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I UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Facultad de Ciencias Psicológicas SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN Título: SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA RECUPERADORA DE VEHÍCULO TRACKLINK Estudiante: Gerardo Xavier Encalada Piedra Tutor: Dr. Carlos López Haz MSc. Guayaquil, Agosto 2016
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I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Psicológicas
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN
Título:
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL EN LA EMPRESA RECUPERADORA DE VEHÍCULO TRACKLINK
Estudiante: Gerardo Xavier Encalada Piedra
Tutor: Dr. Carlos López Haz MSc.
Guayaquil, Agosto 2016
II
DEDICATORIA
El presente está dedicado en primer lugar a Dios quien nos dio la vida y es quien
nos permite continuar este largo recorrido de la vida.
En segundo lugar a mi esposa Evelyn, quién la amo con todo mi ser, me ha brindado
toda su ayuda continua y por ser quién me ha alentado a seguir mis metas, por ser
mi mejor amiga y sobre todo ser mi tendencia orientadora que me moviliza día a
día.
A mis padres por darme la herencia más valiosa hacia un hijo, el estudio, lo que ha
permitido estar en esta etapa de mi vida.
A nuestros maestros ya que sin ellos no sería posible poder realizar este tipo de
investigaciones, quienes poco a poco con su tiempo y con su paciencia nos han
brindado sus conocimientos, los que nos han transmitido aquello que nos ayuda a
desarrollar día a día.
A nuestros compañeros, juntos hemos pasado agradables momentos pero también
momentos de ansiedad, presión y desespero, pero siempre allí juntos por una
misma causa.
III
AGRADECIMIENTO
Brindo el más sincero agradecimiento a mis padres por ser el motor que impulsa mi
esfuerzo día a día para continuar con empeño el recorrido de estudio.
Al Dr. Carlos López por brindarme su conocimiento, seguimiento y que me ayudó
hasta cumplir mi proceso de titulación.
A la Universidad Estatal de Guayaquil por abrir sus puertas y darnos la oportunidad
de formarnos en esta noble profesión.
IV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Psicológicas
AUTOR: Gerardo Xavier Encalada Piedra
TUTOR: Dr. Carlos López Haz MSc.
TITULO DE SISTEMATIZACIÓN: Reclutamiento de personal, sus cualidades
psicológicas, procesos y particularidades en su aplicación
RESUMEN
El presente trabajo está bajo la modalidad de Sistematización de experiencias, el
cual pretende de manera central, la identificación de aquellas situaciones que se
pudieron plantear durante el proceso de selección y la práctica pre profesional.
Teniendo como objetivo analizar la experiencia de la Práctica Pre profesional en el
proceso de Selección de Personal para la recuperación de vehículos en la empresa
Tracklink. El alcance de la sistematización fue exploratorio, para poder llevar a
efecto lo propuesto en cuanto a la metodología de investigación y a si validar la
Práctica Pre Profesional como instrumento de desarrollo de competencias
diagnósticas a partir de la experiencia de Selección de Personal.
Entre los principales resultados que se obtuvieron, fue el diagnóstico psicológico
que se empleaba producto de la interacción interpersonal, diagnósticos presuntivos
y resultados de pruebas psicológicas, así se tomó primero un perfil idóneo para
empezar con los mencionados procesos y producto esto resultados competitivos.
Este trabajo permitió llevar al análisis aquellas situaciones superadas, éxitos y
errores que se presentaron durante el proceso de selección de personal. Además
presenta lecciones aprendidas producto de las circunstancias del aprendizaje
obtenido de esta experiencia de sistematicidad.
V
INDICE
PRELIMINARES
DEDICATORIA ............................................................................................................................II
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................III
ANTECEDENTES ...........................................................................................................................1
1. CONTEXTO TEÓRICO...........................................................................................................5
1.2 La Función de Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones: ..................6
1.3 Selección de Personal ....................................................................................................9
2. METODOLOGÍA DE SISTEMATIZACIÓN .........................................................................10
2.1 LINEAMIENTO GENERAL DEL TRABAJO ...............................................................10
2.2 EJE SISTEMATIZADOR ...............................................................................................10
2.2.1 Objetivo General: ...................................................................................................11
2.2.2 Objetivos específicos: ...........................................................................................11
2.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................11
2.3.1 ACTORES: .................................................................................................................15
2.4 INSTRUMENTACIÓN ...................................................................................................15
2.4.1 TIPO DE METODOLOGÍA....................................................................................16
2.4.2 HERRAMIENTAS ......................................................................................................18
2.5 UNIDADES DE ANÁLISIS ............................................................................................19
3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA ..............................................................................22
3.1 Organización que participan.........................................................................................22
3.1.1 Lugar donde se realizó la experiencia y el tiempo ............................................24
3.1.2 Equipos participantes ............................................................................................24
3.1.3 Actores de la comunidad ......................................................................................25
3.2 Finalidad del proyecto ...................................................................................................26
3.3 Propósito .........................................................................................................................26
3.4 Impacto logrado .............................................................................................................27
3.5 Metodologías usadas ....................................................................................................27
VI
4 RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA .....................................................................................28
4.1 Elementos de Reconstrucción Histórica .....................................................................28
4.2 ELEMENTOS PARA ORDENAR Y CLASIFICAR LA INFORMACIÓN ..................33
4.3 ELEMENTOS DE INTERPRETACIÓN CRÍTICA ......................................................34
4.4 MÉTODOS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR EN LA SISTEMATIZACIÓN ..........36
5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN.....................................................................................................38
5.1 Lecciones Aprendidas ...................................................................................................38
6 CONCLUSIONES ..................................................................................................................49
7 RECOMENDACIONES .........................................................................................................50
ANEXO 1 .........................................................................................................................................2
ANEXO 2 .........................................................................................................................................9
ANEXO 3 .......................................................................................................................................14
ANEXO 4 .......................................................................................................................................17
ANEXO 5 .......................................................................................................................................19
ANEXO 6 .......................................................................................................................................20
ANEXO 7 .......................................................................................................................................21
ANEXO 9 .......................................................................................................................................30
VII
INDICE DE TABLAS
Unidades de análisis ............................................................................................ 21
Dificultades superadas ......................................................................................... 40
Situaciones de éxito ............................................................................................. 42
Errores para no cometer ...................................................................................... 44
1
ANTECEDENTES
La Universidad ecuatoriana experimentó un cambio en su legislación en
concordancia con la constitución de la república puesta en vigencia en el 2008. Así
se exigió a todas las universidades alinearse a las exigencias establecidas en la
carta magna y para ello se crearon instrumentos de menor jerarquía que orienten y
regulen el quehacer de las universidades, es así que se crean la Ley Orgánica de
Educación Superior (LOES) y el Régimen académico. En ese sentido también cada
Institución de Educación Superior (IES) deben contar con regulaciones específicas
en sus estatutos orgánicos y los reglamentos necesarios para una adecuada
funcionalidad.
En la constitución de la república se indica el derecho a la educación superior de
manera gratuita en el nivel de grado. Así mismo en la LOES se establece cómo
debe funcionar el sistema de educación superior y en el régimen académico se
pormenoriza la estructura y funcionamiento del grado en el ámbito curricular.
En la LOES se declara cómo se debe ingresar al sistema de educación superior, así
también en el Art. 87 se ponen de manifiesto los Requisitos previos a la obtención
del título “Como requisito previo a la obtención del título, los y las estudiantes
deberán acreditar servicios a la comunidad mediante prácticas o pasantías pre
profesionales, debidamente monitoreadas, en los campos de su especialidad, de
conformidad con los lineamientos generales definidos por el Consejo de Educación
Superior”
Dichas actividades se realizarán en coordinación con organizaciones comunitarias,
empresas e instituciones públicas y privadas relacionadas con la respectiva
especialidad.
Lo anterior se expresa de manera específica en el régimen académico en el
CAPÍTULO 111 sobre LA ESTRUCTURA CURRICULAR la cual expresa en el
Artículo 21 las Unidades de organización curricular en las carreras técnicas y
tecnológicas superiores, y de grado que son:
1. Unidad básica.- Introduce al estudiante en el aprendizaje de las ciencias y
disciplinas que sustentan la carrera, sus metodologías e instrumentos, así como en
la contextualización de los estudios profesionales;
2. Unidad profesional.- Está orientada al conocimiento del campo de estudio y las
áreas de actuación de la carrera, a través de la integración de las teorías
correspondientes y de la práctica pre profesional;
2
3. Unidad de titulación.- Incluye las asignaturas, cursos o sus equivalentes, que
permiten la validación académica de los conocimientos, habilidades y desempeños
adquiridos en la carrera para la resolución de problemas, dilemas o desafíos de una
profesión. Su resultado fundamental es el desarrollo de un trabajo de titulación,
basado en procesos de investigación e intervención o la preparación y aprobación
de un examen de grado.
El trabajo de titulación es el resultado investigativo, académico o artístico en el cual
el estudiante demuestra el manejo integral de los conocimientos adquiridos a lo
largo de su formación profesional; deberá ser entregado y evaluado cuando se haya
completado la totalidad de horas establecidas en el currículo de la carrera, incluidas
las prácticas pre profesionales.
La práctica preprofesional (PPP) es una exigencia que está contemplada no sólo en
la LOES y el régimen académico (Unidad profesional) sino en el currículo de
formación profesional del estudiante de la carrera de Psicología.
La práctica PPP se organizó para que los cursantes de la carrera de psicología de
la Facultad de Ciencias Psicológicas cumplan con lo que dispone la ley, en este
caso una organización de carácter privado relacionada con la profesión como lo es
la empresa Tracklink que se dedica a brindar servicios de recuperación de
vehículos. La práctica está regulada en la guía de PPP la cual exige que esta sea
supervisada por dos tutores (uno de la academia y otro de la empresa). La PPP se
la realizó en 500 horas de las cuales de dividieron en 50% para prácticas de las
áreas de Psicología Organizacional y 50% de Psicología Social y comunitaria.
La PPP tiene el objetivo de desarrollar competencias profesionales de diagnóstico,
intervención e investigación, las cuales están descritas en la guía de prácticas con
las actividades específicas para el efecto. La práctica consistió en un levantamiento
de información con herramientas propias de la ciencia psicológica con fines
investigativos tanto diagnósticas como interventivas. Así se consiguió un
diagnóstico estructural-funcional de la organización y la elaboración de un proyecto
de investigación y su respectiva ejecución.
Otro componente de la estructura curricular es la unidad de titulación, la que
propone diferentes alternativas para lograr titularse. Así en el Régimen Académico
se narra “Se consideran trabajos de titulación en la educación técnica y tecnológica
superior, y sus equivalentes, y en la educación superior de grado, los siguientes:
examen de grado o de fin de carrera, proyectos de investigación, proyectos
integradores, ensayos o artículos académicos, etnografías, sistematización de
experiencias prácticas de investigación y/o intervención, análisis de casos, estudios
comparados, propuestas metodológicas, propuestas tecnológicas, productos o
3
presentaciones artísticas, dispositivos tecnológicos, modelos de negocios,
emprendimientos, proyectos técnicos, trabajos experimentales, entre otros de
similar nivel de complejidad”. También se señala “Todo trabajo de titulación deberá
consistir en una propuesta innovadora que contenga, como mínimo, una
investigación exploratoria y diagnóstica, base conceptual, conclusiones y fuentes de
consulta. Para garantizar su rigor académico, el trabajo de titulación deberá guardar
correspondencia con los aprendizajes adquiridos en la carrera y utilizar un nivel de
argumentación, coherente con las convenciones del campo del conocimiento.
El presente trabajo consiste en una sistematización de experiencias prácticas de
investigación, dada las condiciones y exigencias de la PPP que anteceden a su
elaboración, pues en la PPP se pusieron en ejecución los aprendizajes adquiridos
en la carrera en ejercicios investigativos con fines diagnósticos y propuestas de
intervención, la cual derivó en un proyecto de investigación ligado a un proceso
propio del departamento de Recursos Humanos de la empresa Tracklink,
relacionado a la Gestión del Recurso Humano (GRH). Es decir, se siguió lo que se
exige en la guía de PPP que propone realizar, entre otras actividades, un
diagnóstico estructural-funcional de la organización de prácticas. Este diagnóstico
posibilitó identificar la necesidad de incidir la GRH en una esfera importante como
es la selección de personal. A decir de Díaz Pérez, M. (2005)* “La Gestión de
Recursos Humanos de la organización implica una labor de análisis, planificación,
organización, motivación y control, de las diferentes procesos a través de los cuales
se da la relación individuo-trabajo-organización, en la búsqueda del desarrollo
individual, organizacional y social, del que dependerá la verdadera eficacia
organizacional. Esta labor se concreta a través del diseño e implementación del
sistema de prácticas de Recursos Humanos, entre las que podemos destacar:
Análisis del Trabajo, Selección de Personal, Formación y Desarrollo de Carreras,
Evaluación del desempeño, Estimulación y Compensación.”
La empresa atendió a los resultados del diagnóstico y propuso un plan de
reclutamiento para seleccionar a personal que se inserte a las labores de
recuperación de vehículos (asistente administrativo comercial, recuperador de
vehículos, promotor de motos y Contact Center) que consistió en:
* La Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones. Autora: Dra. Maiky Díaz Pérez, Profesora de la Disciplina Psicología de las Organizaciones, Facultad de Psicología, Universidad de la Habana.
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Reclutar dentro de la comunidad personal para la empresa Tracklink que se
encuentra ubicada en Guayaquil que pueda ejecutar tareas de recuperación de
vehículos y procesos de rastreo satelital.
Para ejecutar el proceso de selección se utilizó el modelo propuesto por Robbins:
“Selección inicial: Usar para hacer “cortes” preliminares a fin de decidir si un
candidato satisface los requisitos básicos para un puesto. Ejemplos: Formatos de
solicitud, comprobación de antecedentes.
Selección sustantiva: Determinar quiénes son los candidatos más calificados de
entre aquellos que cumplen con los requisitos básicos. Ejemplos: Exámenes
escritos, pruebas de desempeño, entrevistas.
Selección contingente: Hacer una revisión final antes de hacer una oferta a los
solicitantes. Ejemplos: Pruebas de dopaje, revisión de antecedentes.
La convocatoria se la hizo por un medio de comunicación público, así también por
los medios digitales en donde se señaló los requerimientos para solicitar el cargo
en un formato diseñado por la plataforma de reclutamiento (Multitrabajos/
Computrabajo) a este llamado solicitaron una persona de los cuales veinte
personas aprobaron la selección inicial (en Guayaquil, Quito y Cuenca).
En la selección sustantiva se presentaron ochenta personas que se les aplicó:
Entrevistas
Baterías de pruebas:
o Test B-53 de BONNARDEL
o Test IC
o Test de Thurstone Factor “N”
o IPV
o 16 PF
En este proceso quedaron 20 personas en las diferentes ciudades, considerando
cinco por cada proceso de reclutamiento que se tuvo.
En la selección contingente aprobaron 2 personas, de las cuáles fueron
consideradas como “ternas”.
Recopilación de datos
Análisis retrospectivo del proceso
Análisis de documentos
Estadios de documentos
Valoración de competencias
Entrevistas grupales
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En estas condiciones se realizó el proceso de reclutamiento y se seleccionaron una
persona por proceso de reclutamiento que empezaron a trabajar en la organización,
sin embargo este proceso entro en cuestión, ¿es válido el proceso?, ¿qué es válido
del proceso?, ¿qué no es válido del proceso? Tanto para los fines de la organización
y de la Práctica Pre profesional. Para la organización la finalidad consiste en
seleccionar un sujeto que pueda cumplir con las expectativas de la empresa, idóneo,
que pueda alinearse al perfil de cargo y que cumpla con los puntajes necesarios
para poder ser seleccionado y para la Facultad de Ciencias Psicológicas, cómo se
alineó cada uno de los conocimientos del aprendizaje educativo en la experiencia
de la PPP.
Frente a esto se fue necesario conocer científicamente lo que entraña el proceso de
selección del personal, lo cual conllevó a valorar si fue adecuada la estrategia
metodológica para la validez de la metodología utilizada en la selección de personal
para el proceso de recuperación de vehículos de la empresa TRACKLINK y que
relación guarda con la aplicación de los conocimientos del aprendizaje educativo en
la exigencia de la Práctica Preprofesional (PPP)
En ese sentido se circunscribe el presente trabajo de titulación bajo la modalidad de
sistematización de experiencias prácticas de investigación.
1. CONTEXTO TEÓRICO
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) es una importante área de trabajo de la
Psicología Organizacional, en la GRH, el énfasis ha estado más en la organización
y menos en la relación sistémica individuo-trabajo-organización y se plantea que la
consideración de las personas como factores estratégicos más importantes o como
capital humano, no supera su consideración como recursos o insumos de la
organización, es necesario e importante para el/la psicólogo/a una concepción
teórico-metodológica, que fundamente su práctica profesional en esta área como
gestor del potencial humano de la organización.
Si bien es preciso seguir asegurando los valores económicos tradicionales, tales
como la rentabilidad y el crecimiento, los recursos ya no pueden organizarse de la
misma manera y especialmente los recursos humanos adquieren el status de
¨factor estratégico ¨ de la empresa. Es así como los cambios del entorno obligan a
las empresas a redefinir sus filosofías de actuación y dentro de ellas, a revisar y
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perfeccionar sus políticas de dirección de personal para solucionar los nuevos
problemas que se presentan.
Problemas típicos referidos en la literatura sobre GRH son: 1) las personas no
están involucradas o comprometidas con su trabajo, 2) el ausentismo y el turnover
son altos, 3) competencia disfuncional entre los individuos y los grupos, 4)
comunicaciones inadecuadas que provocan distorsiones y falta de información, 5)
confusión y de sentimiento en cuanto a objetivos prioritarios, 6) los supervisores no
desean asumir responsabilidades. (Chiavenato, 1996) Los esfuerzos por darle
solución a estas problemáticas, entre otras, se concretan en un movimiento teórico-
práctico reconocido como la moderna Gestión de Recursos Humanos en las
organizaciones
1.2 La Función de Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones:
La GRH siempre ha estado asociada a la pregunta de ¿cómo se activa, potencia y
dirige el comportamiento de las personas en el trabajo, hacia el cumplimiento de
los objetivos de la organización? Son disímiles los modelos de GRH presentes en
la literatura (Walker, 1980; Chiavenato, 1983; Beer, 1989; Besseyre, 1989;
Quintanilla, 1991; Harper y Lynch,1992; Puchol, 1994; Sikula, 1994; Bustillo, 1994)
propuestos por los diferentes autores y en ellos siempre está presente la
consideración de los recursos humanos como los recursos más importantes de la
organización en los cuales hay que invertir para lograr los niveles de desempeño y
de satisfacción deseados. Así por ejemplo, Besseyres (1990) considera que la
Dirección de Recursos Humanos es una función social proactiva, holística,
macroorganizacional y estratégica, en la que mujeres y hombres son recursos a
movilizar, desarrollar y en los que hay que invertir, siendo considerados como los
recursos estratégicos más importantes de la empresa.
Tributando a esta cuestión existen diversas teorías motivacionales a través de las
cuales reconocidos autores en el campo recomiendan un conjunto de acciones
motivacionales para elevar la satisfacción y productividad personal en el trabajo.
Dentro de ellas se destacan las teorías de las necesidades de Maslow , ERG de
Arderfer , XY de McGregor, de las Necesidades Sociales de McClelland, la Bifactorial
de Herzberg, la de las Motivaciones Intrínsecas de Deci , la del camino-meta de
Georgopoulus, Mahoney y Jones, la de la Expectativa / Valencia de Vroom, la de la
Equidad de Adams, la del establecimiento de metas de Locke y Lathan, entre otras.
Sin embargo ha quedado otra pregunta pendiente que no ha sido suficientemente
tratada por la GRH, y que viene a completar -a juicio de la autora- la relación
dialéctica entre el individuo que trabaja y la organización. Ella es la de: ¿Cómo la
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organización le ofrece la oportunidad a sus miembros de integrar sus objetivos con
los objetivos de la organización? Esta es una interrogante planteada desde las
teorías humanista y del equilibrio en la PO, que no ha sido suficientemente tratada
por el nuevo enfoque de GRH, en el cual el énfasis ha estado centrado en la
organización, considerando a la persona como uno de sus insumos fundamentales.
Numerosos autores revisados y estudiados definen la GRH más, en términos de
herramientas de gestión para administrar a las personas y no en desarrollar
fundamentos teóricos que avalen su práctica. En este sentido la GRH es
considerada como un conjunto de funciones que recorren la relación laboral de
principio a fin, incluyéndose las de diseño de puestos, reclutamiento, selección,
valoración, capacitación y entrenamiento, desarrollo de carreras, evaluación del
desempeño, remuneración o compensación, higiene y seguridad, motivación y
movilización del factor humano y mantenimiento o cierre de la relación legal
contractual. (Menguzato y Renau, 1991; Caveda, 1993; Alles, 2000; Chiavenato,
1996)
A tono con esta polémica, la propia nomenclatura de GRH y su valor instrumental
no pasa inadvertido para los estudiosos del tema. Michael Beer, uno de los teóricos
más connotados dentro del medio, reconoce y manifiesta que es consciente de
que el término comunica un exceso de valores instrumentales sobre las personas
y poco sobre valores humanos, pero que les interesa destacar a las personas como
un activo potencial en lugar de como un coste variable, por lo que su atención debe
ser entendida como una inversión a largo plazo. El es uno de los autores que
considera a las personas como “capital social”, inclinándose nuevamente el
análisis hacia el polo de la organización.
Nombrar a las personas en términos de recursos significa despojarlas de su
condición humana como fin en sí mismas y convertirlas en medios al servicio de los
objetivos de la organización. La autora es del criterio de que sólo se logrará la
implicación de los “recursos humanos”, implicando a las personas y para ello no
bastará movilizar sus recursos intelectuales, físicos o de interrelación, esperando
incrementos de productividad. Esta movilización de recursos es imposible si no se
implica y compromete a la persona como sujeto de su personalidad en su relación
con el trabajo y con la organización, misión fundamental de la GRH en las
organizaciones.
La GRH como función de la dirección general es desarrollada por Beer (1989) e
incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la naturaleza de
la relación entre la organización y sus empleados, de modo que esta satisfaga las
necesidades en continuo cambio de ambas partes y de la sociedad. Le toca a la
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Dirección General integrar y desarrollar a los empleados en la empresa,
asegurando la coherencia entre las estrategias competitivas, las políticas de
personal y cualquier otra política que suponga un impacto en los empleados. La
dirección del departamento de Personal y sus especialistas tienen la
responsabilidad de fijar políticas que guíen la puesta en práctica y desarrollo de las
actividades de personal de forma que se refuercen mutuamente.
Por su parte Idalberto Chiavenato, otro importante estudioso del tema, situado en
la posición de la Dirección de Recursos Humanos al nivel de un subsistema de la
organización, considera que la Administración de Recursos Humanos consiste en
la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces
de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Por otra
parte considera a la GRH como una responsabilidad de línea o subdirección y una
función de staff, que puede estar situada en diferentes niveles de la estructura
organizacional -el decisorio, el ejecutivo o el de asesoría- de acuerdo a la filosofía
gerencial de la empresa. (Chiavenato, 1996)
La autora es del criterio que ambas perspectivas son necesariamente
complementables. La GRH es una filosofía gerencial, lo cual según Beer supone
que los directivos reflexionen sobre sus propios valores y creencias acerca del rol de
la organización en la sociedad y el rol de las personas en la organización. Se
implementa al nivel de la dirección estableciendo políticas de recursos humanos
sobre la influencia de los empleados en la gestión de la organización, el flujo de
personal, el diseño de los sistemas de trabajo y los sistemas de recompensa.
En sintonía con lo anterior, desde la perspectiva de una relación laboral concreta,
esta filosofía gerencial tienen su concreción en las políticas de RH que seguirá la
empresa para suministrar, utilizar, mantener, desarrollar y controlar sus recursos
humanos, tal y como lo define Chiavenato. Estas políticas se concretan en las
prácticas de análisis de puestos, reclutamiento, selección de personal, formación,
desarrollo de carreras, evaluación del desempeño, estimulación y compensación;
prácticas de Recursos Humanos monitoreadas por los departamentos de Personal y
en sintonía con la filosofía gerencial y el proyecto de empresa.
En la actualidad, nuevas modalidades de las primeras generaciones de teorías sobre
los recursos humanos se desarrollan, destacándose entre ellas los enfoques de
gestión del conocimiento y gestión por competencias, debido a que en la base de
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todas las funciones antes expuestas siempre se encuentran procesos de evaluación
y desarrollo de las competencias de las personas en el ámbito laboral y profesional.
1.3 Selección de Personal
Sin duda alguna que el proceso de selección de personal se convierte en la decisión
más importante de RH (Recursos Humanos) que se puede tomar es respecto a
quién se contrata (Robbins, comportamiento organizacional pg 585).
Históricamente, en la mayoría de organizaciones el proceso se lo hace por fases
(selección inicial, selección sustantiva y selección contingente) (Robbins,
comportamiento org pg 585), así mismo el proceso implica advertir los antecedentes
del solicitante, comprobar la autenticidad y veracidad tanto en las averiguaciones
que se hacen respecto de su anterior empleo, o por cartas de recomendación.
También existen otros mecanismos que acompañan al proceso como las pruebas
escritas y entrevistas los cuales en su conjunto constituyen la forma tradicional más
utilizada. Otras técnicas que se han incorporado son simuladores, centros de trabajo
y otros que constituyen innovaciones al proceso de selección, sin embargo que se
selecciones personas para recuperar vehículos constituye por sí mismo una
situación novedosa y actual.
El objetivo de la selección efectiva es imaginar quiénes son las personas indicadas
al conocer sus características individuales (aptitud, experiencia, etc.) con los
requerimientos del trabajo. 3 Cuando la administración no lleva a cabo una selección
apropiada resultan perjudicados tanto el desempeño como la satisfacción del
empleado. (Robbins)
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2. METODOLOGÍA DE SISTEMATIZACIÓN
2.1 LINEAMIENTO GENERAL DEL TRABAJO
La tarea central consiste en poder identificar aquellos eventos que se planearon
realizar en el proceso de selección y la PPP y no se ejecutaron, así como aquellos
eventos que se realizaron y no estaban pautados. Para esto primero se muestra el
perfil de la investigación y una síntesis de los resultados; es decir el proceso
sistematizador se concreta en psicodiagnóstico psicológico.
2.2 EJE SISTEMATIZADOR
La selección de personal en términos organizacionales es un proceso que requiere
de una intervención multidisciplinaria ya que para ejecutarlo se requieren experticias
en legislación, salud ocupacional, psicología entre otros. La selección de personal
ocupa un lugar importante en el estudio de todo cursante de la carrera de Psicología.
En el currículo de nuestra facultad la selección de personal es revisado teóricamente
- metodológicamente y se lo lleva a la práctica tanto si emerge de un diagnóstico
organizacional que derive en intervención y la selección sea parte de ella. Así mismo
puede constituirse en un proceso que sea una demanda de expansión de las
organizaciones, del mismo modo este se implemente por la inserción de nueva
tecnología, por cambios estructurales o sencillamente por la existencia de vacantes,
es decir por rotación propia de las organizaciones. El diagnóstico, la promoción, la
prevención y la intervención son competencias que se deben desarrollar en la
formación de profesionales de ciencias sociales que atiendan a la salud de las
personas. En la formación profesional de psicólogos y psicólogas, el diagnóstico
psicológico o psicodiagnóstico cobra vigencia pero expresado en términos de
competencias específicas de la profesión, tanto en el plano individual, grupal o socio
comunitario y hasta en el plano de las organizaciones laborales, por tal razón la
selección de personal y el diagnóstico organizacional se constituyen en un proceso
dialéctico, pues la una necesita de la otra. Así la selección de personal es un
proceso que posibilita detectar necesidades de la organización y el psicodiagnóstico
posibilita direccionar al proceso de selección. Por tanto el diagnostico
organizacional constituye en este trabajo el eje sistematizador.
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2.2.1 Objetivo General:
Analizar la experiencia de la Práctica Pre profesional en el proceso de Selección de
Personal de la empresa recuperadora de vehículos Tracklink, Guayaquil – 2015.
2.2.2 Objetivos específicos:
1. Contrastar los contenidos teóricos que dan fundamento a la competencia
profesional, de la Selección de Personal en la empresa recuperadora de
vehículos Tracklink.
2. Determinar la utilidad instrumental de las baterías psicológicas empleadas
para el proceso de Selección de Personal en la empresa Tracklink.
3. Vincular los perfiles psicológicos de los postulantes derivados del proceso de
Selección de Personal con los perfiles de cargo existentes de la empresa
Tracklink.
4. Determinar la validez expresada en calidad de proceso exitoso en la
Selección de Personal de la empresa recuperadora de vehículos Tracklink.
2.3 JUSTIFICACIÓN
El término diagnóstico, que tiene una serie de acepciones, en sentido general nos
coloca en la idea que se trata de “conocer”. En el desarrollo de las ciencias
constituye un instrumento esencial para interpretar los datos que provienen de la
realidad. Así, desde la tradicionalidad de las ciencias naturales, con sus métodos y
estos trasladados a las ciencias sociales constituyen un suministro de gran valor.
Para las profesiones también constituye una herramienta de indiscutible valor, de
ahí el compromiso de las instituciones de educación superior de incluir en sus
currículos el desarrollo de esta competencia de manera básica -de acuerdo a
Barrios (2000) citando a INTECAP quien alude a una la clasificación de las
competencias en básicas, genéricas y específicas- la cual debe desarrollarse en
todas las profesiones y de manera genérica en las carreras que se encargan de los
seres humanos de forma directa y en particular de manera específica en la profesión
psicológica.
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La profesión psicológica requiere que se desarrolle la competencia diagnóstica, por
tanto la formación de un profesional de la psicología debe incluir en su currículo el
psicodiagnóstico como una competencia específica, la cual indudablemente sirve a
como medio de valoración de lo psíquico de los sujetos.
A pesar de que el concepto de Psicodiagnóstico, comienza a utilizarse en la
Psicología sólo con la publicación de Rorschach (1921), se puede demostrar que
esta disciplina ya a fines de siglo comenzaba a evolucionar hacia una disciplina
independiente. La determinación psicodiagnóstica de las particularidades
individuales del ser humano solamente pudo evolucionar hacia un campo propio
después que en la Psicología se habían creado una serie de premisas necesarias.
Su surgimiento puede ser derivado de cuatro fuentes principales, en parte no
delimitadas exactamente: de la Psicología experimental, de la Psicología diferencial,
de la Psicología aplicada y de la psicología de los tests.
La Psicología dispone actualmente de 10 a 20 mil métodos psicodiagnósticos que
son utilizados en la práctica de la evaluación humana. Pero aun, cuando todos estos
métodos pudiesen ser empleados en una misma persona para la obtención de
informaciones diagnósticas, no sería posible derivar de ellos un dictamen amplio y
satisfactorio de la personalidad. Por ello no se advierte que tanto el modo en que se
obtienen las informaciones sobre la persona, así como la forma en estas se
interpretan, depende esencialmente de la teoría de la personalidad en que se basan.
Sin embargo, solo los que se ordenen en un sistema de referencia triple
En los nexos intrapersonales, es decir, las afirmaciones diagnósticas tienen
que registrar las cualidades como relaciones recíprocas intrapsíquicas dentro
de la estructura de la personalidad.
En la variabilidad interindividual de la cualidad, es decir. la afirmación
diagnóstica tiene que señalar las diferencias entre los individuos y otras
personas.
En la relación sujeto-objeto, es decir, las afirmaciones diagnósticas sobre la
personalidad de un hombre tienen solamente valor cuando las mismas ponen
a la persona ya las exigencias del medio en una: relación tal, que el modo y
manera de superar las exigencias relevantes individual y socialmente se
ponen en claro a través del individuo.
Es imprescindible, en este marco, desarrollar la competencia diagnóstica en la
profesionalización del cursante de la carrera de psicología desde una perspectiva
diversa pues de estas diferentes posiciones de partida teórico-científicas resultan
diferentes sistemas de referencia y reglas para la clasificación de afirmaciones
diagnósticas.
13
Se recalca, en este sentido que el psicodiagnóstico ocupa una posición intermedia
entre las disciplinas psicológicas. Es eslabón entre la Psicología General y la
Psicología Aplicada y es, con respecto a los métodos psicodiagnósticos, campo de
integración de todos los campos de la práctica psicológica.
El psicodiagnóstico parte en la identificación de las manifestaciones individuales de
lo psíquico, de los conocimientos universales de la Psicología sobre la naturaleza y
el desarrollo de lo psíquico y enriquece, reaccionando sobre su propia base los
conocimientos básicos mediante el análisis y la generalización de los hechos
psicológicos y de los hechos individuales.
Los campos de aplicación práctica de la Psicología: la Psicología del Trabajo,
Ingenieril y Social, la Psicología Pedagógica, Clínica, Forense, Militar y la Psicología
del Deporte encuentran en la teoría y en la práctica de la construcción y aplicación
de los métodos psicodiagnósticos una base teórico y metodológica común para el
dictamen de la personas en atención a las cuestiones sociales económicas y
técnicamente relevantes. Ellos enriquecen, por su parte, los conocimientos
psiodiagnósticos fundamentales mediante su comprobación en la práctica.
* Fragmentos tomados del libro de G.Witzlack. (1989) Psicodiagnóstico: Teoría y
Práctica. Editorial Enpes, La Habana.
En el campo aplicado encontramos a la psicología organizacional, por lo que se
hace necesario desarrollar desempeños importantes en este plano que supongan
el desarrollo del diagnóstico en las organizaciones desde la ciencia psicológica.
Cada organización tiene su propia cultura que la distingue de los demás, lo que le
da su propia identidad. La cultura de una institución incluye los valores creencias,
actitudes y comportamientos que se consolidan y se comparten dentro de la vida
de la institución, el estilo de liderazgo, los procedimientos, las características
generales de las personas que la integran, es decir, la cultura de una institución es
la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades
y dan importancia a las diferentes tareas que se desarrollan. Por lo tanto la cultura
corporativa es una de las mayores fortalezas de una organización si coincide con
sus estrategias, pero si esto no ocurre será una de sus principales debilidades.
Esto nos puede acercar a lo que en realidad pretendemos y es que todos los
miembros que interactúan en la institución reflexionen desde lo que para cada uno
de ellos ha propiciado hasta ahora una cultura organizacional
Cada miembro de la organización aprende a diario y vive de su cultura, debe
conocerla a fondo, por eso a través de facilitar en los diferentes niveles de la
14
organización, se puede lograr un gran diagnostico que permita fortalecer lo que
hasta ahora sé está haciendo bien y mejorar y modificar lo que no está cumpliendo
con una cultura de éxito.
Como podemos expresarla:
Las cosas que se comparten.
Las comunicaciones establecidas.
Las actividades que se realizan (ritos, ceremonias, reuniones, celebraciones
etc.
Los sentimientos comunes (satisfacción hacia la labor, compromiso
organizacional, sentido de pertenencia etc.)
¿Quiénes forman parte de esa cultura corporativa? Según Humberto Serna.
a. Los fundadores.
b. El estilo de dirección
c. La claridad de sus principios organizacionales.
d. El empoderamiento
e. Estructura
f. Sistemas de apoyo
g. El talento humano
Revisando estos elementos se educa a la organización sobre el ejercicio del
liderazgo el cual se convierte en forjadores de una cultura organizacional favorable
al cambio. Como se han venido formulando los principios y valores,
¿Por qué actuamos así? Y ¿cuáles son nuestros valores centrales? ¿Cómo son
nuestras formas de comunicarnos? ¿Cómo es la interacción de los miembros de la
organización para lograr la misión y la visión? Construimos colectivamente,
trabajando en una cultura de equipo o nuestras acciones marcan un centrado
individualismo y un clima de no-confianza. Revisamos una cultura organizacional
sustentada en valores y donde la transformación no está en las cosas o en el
modelo administrativo, sino el cambio está en la gente misma.
Desde esta perspectiva cobra vital importancia el Diagnóstico organizacional
que deriva de la PPP y está recogido en el informe de prácticas y que contiene:
Elementos de identidad (Nacionalidad, Tamaño, Localización, Objetivos,
Productos Grados de integración, Tecnología, Organigrama
15
Diagnóstico del Modelo Administrativo de Gestión (Tipo de Organización, Tipo
de departamentalización, Tipos de autoridad, Mecanismos organizacionales de
control, Nivel de centralización, descentralización en las decisiones y procesos,
Estilos de liderazgo, Grados de burocratización, Sistemas de administración,
Tipología de contextos ambientales).
Así el conocimiento de la organización con los recursos aprendidos en la carrera
propende el desarrollo de competencias mediante ejercicios propios de la psicología
organizacional, así se pone en práctica el diagnóstico en un proceso de selección
de personal que llevó adelante la empresa Tracklink.
2.3.1 ACTORES:
Tutores docente e institucional.
Compañeros de trabajo y superiores.
Equipo que participó en el reclutamiento de personal.
Personal seleccionado
2.4 INSTRUMENTACIÓN
En este trabajo para analizar la experiencia de la Práctica Pre profesional en el
proceso de Selección de Personal para la recuperación de vehículos en la empresa
Tracklink se apeló a la observación de los tutores de la Práctica Preprofesional
(PPP) -académico e institucional- sobre el desempeño del practicante en función de
los requerimientos. Para esto se le pidió al tutor institucional que elabore una
descripción del desempeño del practicante en la cual contenga aspectos en la cual
el practicante estuvo inmerso pero que no eran requeridos en la guía de PPP ni
tampoco informados. Así mismo por medio de entrevistas a los dos tutores se
indagó sobre el desempeño del practicante en función de la guía de PPP así mismo
sobre otros aspectos no contemplados en la misma. Otro recurso que permitió
realizar el cumplimiento del objetivo general consistió en el análisis documental del
informe de prácticas del estudiante y de los tutores.
Para darle profundidad a lo que se propone en este trabajo se hicieron análisis
documentales al currículo de la carrera para revisar los aspectos estructurales y
funcionales que orientaron la formación profesional con el propósito de identificar
16
cuales asignaturas, contenidos teóricos y orientaciones prácticas propendieron el
desarrollo de la competencia diagnóstica, así poder comparar lo establecido en el
currículo y las competencias desarrolladas en la práctica de selección de personal.
Este mismo aspecto fue nutrido con datos de las entrevistas a los tutores de
prácticas, académico e institucional, que dieron cuenta de cómo transcurrió el
desarrollo de la competencia diagnóstica, tanto en el manejo teórico-metodológico
como en el desempeño de su práctica.
Los datos para criticar la orientación de los tutores en las actividades implicadas en
el proceso de Selección de Personal para la recuperación de vehículos en la
empresa Tracklink, se los tomó de las entrevistas a los tutores, en la cual se les
pidió una valoración mutua, es decir al tutor institucional se le pidió valorar la
orientación del tutor académico sobre los aspectos teóricos metodológicos con los
cual respondió el practicante a la práctica y al tutor académico sobre el desarrollo
de la competencia en las tareas encomendadas en la organización a partir de la
guía de la PPP. La crítica de los dos tutores en cuanto a las exigencias de la guía y
las exigencias de la realidad laboral es de vital importancia, pues posibilita hacer
ajustes al instrumento que orienta la práctica.
Siguiendo el uso de la entrevista, para comentar el desarrollo de la competencia
diagnóstica en el proceso de Selección de Personal para la recuperación de
vehículos en la empresa se hizo una sesión de entrevista con los miembros del
equipo que participó en el proceso de selección, quienes uno a uno narraron la
experiencia y la participación del practicante, comentaron su desempeño en cada
una de las actividades encomendadas en el proceso de selección, en las que
pusieron de manifiesto las fortalezas y debilidades del practicante.
Para validar la PPP como instrumento de desarrollo de competencias diagnósticas
a partir de la experiencia de Selección de Personal para la recuperación de
vehículos en la empresa Tracklink, se realizaron encuestas a los involucrados en el
proceso de selección, es decir al equipo que participó directamente, al tutor
institucional, al personal seleccionado, a los directivos de la empresa.
2.4.1 TIPO DE METODOLOGÍA
Este estudio tiene un alcance exploratorio, de acuerdo a la exigencia del régimen
académico. En este sentido para llevar a efecto lo propuesto en cuanto a la
METODOLOGÍA de investigación recurrimos a lo siguiente:
En lo referente a métodos, este trabajo se lo ejecutó desde un enfoque cualitativo
con el método de investigación acción participativa. Cabe señalar que el origen de
17
la investigación acción, en sentido general, se remonta al periodo siguiente de la
segunda guerra mundial, en los trabajos de Lewin, quien identificó cuatro fases en
este método (planificar, actuar, observar y reflexionar).
Ya en el plano particular este trabajo fue asumido por la investigación participativa,
que de acuerdo a lo que se refiere en el texto metodología de la investigación
cualitativa de Gregorio Rodríguez Gómez, Javier Gil Flores y Eduardo García
Jiménez que citan a Hall y Kassan (1988) quienes la describen como una actividad
integral que combina la investigación social, el trabajo educativo y la acción. Como
características fundamentales del proceso señalan las siguientes (p. 150-151):
a) El problema que se va a estudiar se origina en la propia comunidad o lugar
de trabajo.
b) El objetivo último de la investigación es la transformación estructural y la
mejora de la vida de los sujetos implicados. Los beneficiarios son los
trabajadores o gente implicada.
c) La investigación participativa implica a la gente en el lugar de trabajo o la
comunidad que controla todo el proceso global de la investigación.
De Miguel (1789: 73) la investigación participativa “se caracteriza por un conjunto
de principios, normas y procedimientos metodológicos que permite obtener
conocimientos colectivos sobre una determinada realidad social”. Como
características diferenciadoras de este método de investigación, este autor se
refiere a su carácter de adquisición colectiva del conocimiento, su sistematización
y su utilidad social.
En el plano de las técnicas utilizadas para el efecto se consideraron la observación,
la encuesta, el análisis de documentos, entrevistas semiestructuradas individuales
y grupales:
Entre los instrumentos contamos con:
Diario de campo
Guías de observación (inducción y desempeño)
Guía de entrevistas semiestructuradas individuales y grupales a quienes
elaboraron los instrumentos, jefes y personal seleccionado)
Entre los documentos para el análisis se consideran:
Perfil de cargos (incluye la elaboración y utilización)
Informe del proceso de reclutamiento (incluye convocatoria, relación con el
perfil solicitado, metodología empleada y la selección).
18
Plan de inducción y de capacitación para la inserción del personal
seleccionado.
Los resultados de esta investigación nos ofrecieron pautas para mejorar el proceso
de selección, sin embargo por sí mismo la investigación no narra algunos aspectos
que ocurrieron y que tienen un gran valor teórico, tanto desde las categorías
psicológicas declaradas en el proceso de selección como en el desarrollo de
competencias profesionales que implicó este ejercicio, sino que lejos de los
objetivos ocurrieron varios fenómenos que se hacen necesarios narrarlos en la
modalidad de sistematización para que sirvan de referencias para otras prácticas
2.4.2 HERRAMIENTAS
Para la realización de este trabajo se diseñaron:
Guía de entrevista a los miembros del equipo que ejecutó el proceso de
selección
Hoja con el título “Descripción del desempeño del practicante”, para la
composición que elaboraron los tutores.
Hoja de preguntas de la encuesta sobre el desarrollo de la competencia
diagnóstica en el proceso de selección de personal aplicada a los miembros
del equipo de selección de personal, tutor institucional, personal
seleccionado.
19
2.5 UNIDADES DE ANÁLISIS
Conceptos
básicos
Definición
conceptual
Definición
operacional
Definición
instrumental
Práctica Pre
profesional
Tiene el objetivo
de orientar,
ampliar y
sistematizar la
aplicación del
conocimiento
teórico adquirido
en el aula dentro
del contexto de la
vida práctica
requerida por
cualquier
profesión. Busca
coadyuvar en la
formación del
estudiante con el
fin de hacerlo
capaz de evaluar,
diagnosticar,
planear e
intervenir en la
situación d
problemas de la
vida práctica
profesional, de
conformidad con
el perfil del
psicólogo.
(reglamento de
prácticas
preprofesionales)
Entrevista
semiestructurada
Entrevista de
valoración mutua
entre tutores
Entrevistas a
equipo que
participó en el
proceso de
selección
Guías de entrevista
Análisis
documental de
GUÍA de PPP y
del Currículo de la
carrera
Composición del
tutor institucional
Informes de análisis
documental
Hoja con el título
“Descripción del
desempeño del
practicante”
20
Proceso de
Selección de
Personal para la
recuperación de
vehículos
Proceso
Mediante el cual
la empresa
Tracklink
emprendió la
inserción de
personal idóneo
para el proceso
de recuperación
de vehículos, así
también para el
desarrollo de
competencias
diagnósticas en
la PPP.
Entrevistas
Baterías de
pruebas:
o Test B-53 de
BONNARDEL
o Test IC
o Test de
Thurstone
Factor “N”
o IPV
o 16 PF
Selección de
personal
Es un proceso
que constituye
una función
importante de la
GRH en conjunto
con el diseño de
puestos,
reclutamiento,
valoración,
capacitación y
entrenamiento,
desarrollo de
carreras,
evaluación del
desempeño,
remuneración o
compensación,
higiene y
Entrevistas
estructuradas
Test de
personalidad
Test de aptitudes
Observación
Assesmen center
Guía de entrevista
16PF
DAT
Guía de
observación
21
seguridad,
motivación y
movilización del
factor humano y
mantenimiento o
cierre de la
relación legal
contractual.
(Menguzato y
Renau, 1991;
Caveda, 1993;
Alles, 2000;
Chiavenato,
1996)
Diagnóstico
organizacional
Constituye una
descripción, una
explicación
hecha por el
observador, del
operar de una
organización
determinada.
Esta explicación
debe ser capaz
de dar cuenta
adecuadamente
del operar de la
organización.
(Rodríguez
Darío,
Entrevistas
Cuestionarios
Observación.
Guías de entrevista,
observación,
cuestionarios
Tabla 1
22
3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA
3.1 Organización que participan
En el presente trabajo participan dos organizaciones, la primera es la empresa
Tracklink que es lugar donde se realizó la experiencia prácticas, a manera
académica se denominó las prácticas pre-profesionales y por otra parte la
Universidad de Guayaquil, aquella institución académica donde permitió la
obtención de conocimientos teóricos sobre la profesión que son las ciencias
psicológicas
A partir de esto, aquellos actores que participaron tanto en la organización, nombre
denominado a la empresa Tracklink, este presenta una gerencia que está
conformada por un Gerente General y una Gerente de Recursos Humanos, quienes
cuentan con un departamento de RRHH que tanto la Analista de Recursos Humanos
y el Trabajador Social tienen una participación importante.
La empresa Tracklink se constituyó legalmente el 02 de Julio de 1997, contando con
un Gerente General, un Gerente Comercial, una secretaria y dos técnicos
instaladores, todos ellos dedicados a la venta de alarmas y radios únicamente en la
ciudad de Guayaquil – Ecuador.
Posteriormente se empezó a incursionar en el mercado de distribuidores y
concesionarios, a quienes realizaban ventas relativamente grandes.
En 1998 la empresa estudió el proyecto de lanzamiento del sistema Carlink
(Paralizador vehicular), haciéndolo efectivo en Octubre de ese mismo año.
En 1999 abrieron mercado en Ensambladoras (Aymesa y Aekia). En Septiembre de
ese mismo año se creó la sucursal de Guayaquil, iniciando operaciones el 13 de
septiembre de 1999, dedicándose especialmente a la venta de los sistemas Carlink.
En 1999 también registró un cambio de administración, asumiendo la Gerencia el
señor Álvaro Samper Quevedo.
La situación económica del país desestabilizó en ese año a AUDIOAUTO S.A. En
el año 2000 la Empresa atravesó por el proceso de dolarización con lo cual se
reactivaron los negocios tanto en aseguradoras como en concesionarios y se inició
una etapa de estabilidad y crecimiento a nivel nacional, de tal manera que fue
necesaria la creación de una nueva sucursal en Cuenca, en el año 2001.
23
Las ventas en el año 2002 aumentaron notablemente, en el mismo año se abrió un
nuevo local en la ciudad de Quito con la finalidad de ampliar el área de instalaciones,
administración y monitoreo. Se realizó también adecuaciones en el local inicial de
Carlink, el cual quedó como sala de ventas y departamento comercial. Así mismo,
basados en el crecimiento y visualizando una oportunidad de mercado para un
sistema de localización se proyectó el lanzamiento del sistema de localización
Tracklink. El lanzamiento del nuevo sistema se realizó en Octubre del 2002. En este
mismo año una nueva sucursal en Ambato.
En el año 2003 incrementamos una sucursal más en Machala en Machala. En Julio
del 2004 se realizó un nuevo cambio de Administración, asumiendo la Gerencia el
señor Robert Wright Enz. En el de octubre del mismo año se creó una nueva
sucursal en Manta.
Durante el año 2005 se empezó un profundo análisis de la situación del mercado
nacional y el papel que AUDIOAUTO desempeñaría en el futuro. De este análisis
surgieron varias definiciones de decidir dejar todo lo relacionado con audio y
enfocarse en sistemas de seguridad y control vehicular. De esta manera, se pudo
plasmar y establecer una manera de innovación.
En febrero del 2006 realizaron el lanzamiento de la nueva generación de sistemas
de seguridad y mejoraron los ya existentes a la fecha. A Carlink (el primer sistema
de seguridad de la empresa) se le dio un nuevo “rostro”. A Tracklink dotaron
importantes mejoras, dando al usuario la posibilidad de localizar a través de internet
sus vehículos, llenando así un espacio vacío del mercado de seguridad vehicular.
Durante su trayectoria , va innovándose con un estándar de recuperación del 98%,
debido a sus 18 años de experiencia en el mercado está enfocado en brindar la
seguridad y control de su vehículo.
El reconocimiento en el mercado la convierte en una empresa con alto estándar a
nivel nacional, generando reconocimiento como marca y que varias empresas del
sector privado y público utilicen el servicio en las flotas de sus camiones en donde
se instala el rastreo.
Por otra parte la Universidad de Guayaquil siendo el órgano académico de preparar
a estudiantes capaces y con predisposición de aprender e interiorizar conocimientos
teóricos como prácticos. Empezando así el proceso fundacional en 1843 con el
objetivo de convertirse en un centro de formación, lo logra 1897 convertirse en una
entidad educativa.
24
La educación superior siendo la responsabilidad asumida por la Universidad de
Guayaquil, forma a estudiantes para poder convertirlos en profesionales capaces
de ejercer una profesión de manera idónea. Dentro de la Universidad existen
facultades que dividen cada una de las carreras universitarias. La Facultad de
Ciencias Psicológicas garantiza la formación de futuros psicólogos con bases que
puedan brindar un servicio que sume en la sociedad.
Siendo uno de las tareas el poder formar a futuros psicólogos, también brindan
servicios gratuitos en el Centro Diagnóstico investigación y Docencia (CDID) por lo
que docentes y estudiantes muestran el compromiso en la ejecución de las tareas
encomendadas.
3.1.1 Lugar donde se realizó la experiencia y el tiempo
Las prácticas pre-profesionales se realizó en la organización Tracklink ubicada en
la Av. Juan Tanca Marengo km 2.5 en el sector norte de la ciudad de Guayaquil, el
área en donde se desarrolló las prácticas fue en el departamento de Recursos
Humanos durante 5 meses, desde Julio hasta Diciembre del año 2015.
3.1.2 Equipos participantes
Dentro de los equipos participantes tenemos por un lado en la empresa Tracklink
las Gerencias conformadas, por el Gerente General Robert Wright y la Gerente de
Recursos Humanos Ps. Gisella Williams, así mismo está la Analista de RRHH Ing.
Carla Reyes y dentro del mismo departamento me encuentro como participante
dentro de ese proceso. Cabe mencionar que el equipo presentado pertenece a la
ciudad de Guayaquil.
Así mismo la sucursal de Cuenca está el Gerente de sucursal Ing. Juan Manuel
Dueñas quién previamente capacitado para que pueda llevar a cabo la
administración de las pruebas y entrevistas respectivamente. Este equipo de trabajo
funciona de manera integral entre cada sucursal.
Por otra parte está la Universidad de Guayaquil, la Unidad de Vinculación de la
Facultad de Ciencias Psicológicas, asignó que durante el proceso de prácticas pre
profesionales exista una supervisión, por lo que se asignó una tutora para que
pueda mediar cada parte del proceso.
La tutora encargada del proceso de práctica pre-profesional fue la Psic. Johanna
Reyes, Msc. quién contaba con la función de dirigir cada uno de las partes del
25
proceso de prácticas, prestando así mismo las sugerencias del caso y correcciones.
La función de guiar y mediar en la intervención en la organización, que tipo de
responsabilidades se podría asumir, entre otras cosas.
Además está contemplado mi participación en esta parte del proceso, ya que como
estudiantes era el responsable de poner en práctica mis conocimientos y la
predisposición para poder aprender, utilizando la guía de prácticas, escuchando las
sugerencias de mi tutora.
3.1.3 Actores de la comunidad
Existió la participación de aspirantes a 5 cargos específicos, que debían cumplir con
un perfil de cargo, esto es que tenga todas las condiciones idóneas para participar
en el proceso.
Entre las cosas que se identificaban, está el nivel sociológico que pertenece, es
decir a partir del estudio de las sociedades humanas, se puede ver qué tipo de
estudio pueda tener, si cuenta con profesión actualmente. Cada uno de estos
factores tenía que ver mucho con el tipo de estudio que se podría encontrar.
En el caso de cargos operativos y administrativos la condición de estudio puede ser
bachilleres, cursando la carreras profesionales o graduados con título de tercer nivel
o cuarto nivel. Esto dependía mucho del cargo a seleccionar.
Un Asistente administrativo, de Contact Center, Promotor de Motos el tipo de
responsabilidades que presentaban era el poder interactuar con clientes, poder
concretar ventas, así mismo la atención al cliente debía ser idónea, manejando un
diálogo amigable, acogedor, sin generar malestares al cliente. Esto lleva a que al
tratar de seleccionar, se debía identificar categorías que se acerquen al perfil del
cargo, cumpliendo condiciones necesarias para el desarrollo de la misma.
26
3.2 Finalidad del proyecto
La finalidad del proceso es poder seleccionar un sujeto que pueda cumplir con las
expectativas de la empresa, idóneo, que pueda alinearse al perfil de cargo y que
cumpla con los puntajes necesarios para poder ser seleccionado.
Considerando que durante el proceso se alineó cada una de los conocimientos que
en el aprendizaje educativo como en la experiencia de la práctica pre profesional se
presentó.
Poder identificar las competencias personales que requiere la organización, en
comparación con el perfil requerido son aspectos considerados. Partiendo de esta
experiencia surgió la necesidad de poder identificar tipos de entrevistas, el diálogo
interpersonal que se genere, el tipo de preguntas que se deberían generar, el factor
que tiene en preguntar en momentos claves dentro de las entrevistas. El estudio de
las pruebas psicológicas aplicadas en la selección de personal, identificar el tipo de
información que pretendían obtener.
Resaltaría el tipo de lenguaje corporal que tenían los aspirantes, ya que se podía
recoger mucha información de eso.
3.3 Propósito
El poder incorporar a los sujetos seleccionados al proceso laboral que se está
requiriendo, en el tiempo que se estableció por el comité de la organización. La
experiencia obtenida durante el proceso de selección resulta enriquecedora, ya que
manifestó que cada una de las partes son ellas importantes.
La organización como parte del proceso, se pudo obtener un seguimiento dentro de
los seleccionados, esto permitiendo la estabilidad y que el nivel de rotación
disminuya.
La práctica pre-profesional contaba con una eficacia en su realización, notando que
el desarrollo del mismo fue producto de un proceso exhaustivo, cumpliendo los
condiciones del perfil, el tiempo de entrega y la tendencia a pertenecer la vacante
por mucho tiempo en la empresa.
27
3.4 Impacto logrado
La organización al presentar la necesidad de vacante, se movió un gran equipo de
trabajo que al desenvolverse de tal manera que cada una de las partes podía
desarrollar su tarea de manera idónea. Empezando desde la pre selección de los
aspirantes, la aplicación de entrevistas y pruebas permitió que el proceso de
reclutamiento sea llevado de manera correcta, por lo que existió una permanencia
fructífera en los cargos.
Lo más relevante que pude identificar, fue la complejidad del proceso de selección,
desde el momento que empieza y el desarrollo del mismo. Viendo que cada una de
las partes tiene su razón de ser.
Así mismo la importancia que tiene el hacer una buena entrevista para poder
convertirla en una terna final.
3.5 Metodologías usadas
A continuación se presentan las metodologías empleadas para el levantamiento de
información
Recopilación de datos
Análisis retrospectivo del proceso
Análisis de documentos
Entrevistas
Valoración de competencias
Entrevistas grupales
Baterías de pruebas:
o Test B-53 de BONNARDEL
o Test IC
o Test de Thurstone Factor “N”
o IPV
o 16 PF
28
4 RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA
4.1 Elementos de Reconstrucción Histórica
1) ¿Qué se hizo?
Se realizó el proceso de selección de 3 candidatos en la ciudad de Guayaquil y uno
en la ciudad de Cuenca, para ello se recurrió al estudio de características relevantes
para cada puesto y competencias del puesto. El primer reclutamiento de personal
se realizó en Guayaquil donde la vacante a cubrir fue para el cargo de Contact
Center, considerando que dentro de las competencias era brindar servicios,
renovaciones y asesoramiento a clientes para su permanencia en la empresa
(Tracklink), considerando que debe poseer la capacidad de resolución de problemas
y ser proactivo. El segundo proceso pretendía cubrir la vacante de Recuperar de
vehículos, era la persona encargada en la recuperación de vehículo en caso de
robo, siendo un trabajo considerado de confianza y de mucho riesgo, las
características principales que fueron consideradas que tenga mínimo 2 años de
experiencias en funciones similares. El tercer proceso de reclutamiento de personal
se lo realizó en la ciudad de Cuenca, la vacante a cubrir era de Asistente Comercial
quien era el responsable en brindar la atención a los clientes dentro de la ciudad de
Cuenca, donde le ofrece alternativas y soluciones para la venta, persona encargada
en la recepción y entrega de vehículos que entren a la sucursal, siendo polifuncional
sus actividades. El último proceso que se realizó fue de Promotor de motos, éste
es el único proceso que se lo hizo a manera de servicios prestados de una empresa
externa MOTOINDUSTRIA S.A, cuyas funciones a desempeñar básicamente era
encargado en brindar información de los servicios y beneficios que tiene el tener
una moto.
2) ¿Cuándo lo hizo?
Cabe recalcar que en esta primera parte se pretende establecer las necesidades
surgidas del cargo y tiempo de ejecución.
El proceso se realizó en el mes de Julio del 2015, donde el día 13 empezó las
actividades prácticas; con el conocimiento y lineamientos de la organización vieron
la necesidad de empezar un proceso de selección para la vacante de Contact
Center, el mismo que fue solicitado por la jefatura de la misma área. Una vez
empezado el proceso el departamento de Recursos Humanos por 3 días utiliza
criterios para poder generar convocación del aspirante. Así mismo se realiza una
29
convocatoria interna para posibles aspirantes al cargo en mención que se encuentra
disponible por una jornada laboral de 5 días.
El reclutamiento de Recuperador de vehículos se realizó la segunda semana de
Agosto, cumpliendo con los mismos parámetros y criterios antes mencionados. Así
mismo el reclutamiento de Asistente Comercial cuyo proceso si bien es cierto se
lo realizó para Cuenca, se empezó la primera semana de Septiembre donde los
tiempos variaron, debido a que las entrevistas iniciales toman 2 semanas, porque
son ejecutadas vía telefónica.
El último proceso de Promotor de vehículos fue un proceso que realizamos para
la semana de Noviembre, éste proceso fue solicitado por una empresa externa, la
vacante fue para la ciudad de Guayaquil.
3) ¿Quién lo hizo?
El proceso de selección debe ser realizado de manera rigurosa y manejando
criterios de forma organizada y consciente de acuerdo a la necesidad, desde la
convocatoria del aspirante hasta la incorporación definida.
Desde el momento que la jefatura/gerencia solicita proceso de selección según
necesidad de Departamento, en este caso, para el cargo de Asesor de
Renovaciones. Se identifica cuántas son las vacantes disponibles, se valida el perfil
del cargo si es que necesita alguna corrección (por lo general se revisa el sueldo y
en qué tiempo requieren la incorporación del nuevo colaborador).
Es necesario que antes de iniciar el proceso de reclutamiento se obtenga la
autorización de los jefes correspondientes del proceso que se llevará (de
preferencia toda autorización debe ser manejada por correo electrónico). Es así
que el proceso de reclutamiento se empieza a canalizar, realiza el Trabajador social
consultas en archivos internos (curriculum rezagados) medios electrónicos o
escritos ya sea esto en anuncio de periódico, red de Socio Empleo, Páginas web
como Multitrabajos (costo membresía) y Computrabajo (gratis) los siguientes datos
principales del cargo:
Importante empresa requiere contratar 1 ASESOR(A) DE RENOVACIONES, para
la ciudad de Guayaquil, quien será la persona encargada de brindar soporte
administrativo-operativo y de servicio al cliente en todos los requerimientos de la
agencia.
30
Requisitos:
- Conocimientos de computación y manejo de office.
- Estudios en proceso en Administración de empresas, Contabilidad,
Finanzas o afines.
- Experiencia mínima de 1 año en cargos similares donde intervenga
atención al cliente.
- Disponibilidad: lunes a viernes 8h15 - 17h30 y sábados 9h00 a 13h00 (si
es estudiante que no interfiera con el horario laboral).
- Edad: 20-35 años
- Proactividad, organización y capacidad de trabajo bajo presión
- Salario: $400 + comisiones + horas extras
Durante el proceso de reclutamiento existen actores que son muy importantes en el
proceso, empezando desde la entrevista ejecutada por la Analista de Recursos
Humanos, quién cumpliendo un rol de filtro pasa la terna a la jefatura (dependiendo
de la vacante) para que pueda tomar la decisión final. En algunos casos fue
favorable en otros tocó empezar desde la entrevista y toma de pruebas inicial por
parte del Trabajador Social.
4) ¿Cómo lo hizo?
Dentro de los métodos empleados para la selección de la hoja de vida se procede
con la revisión de los medios constantemente para empezar identificar aquellos
candidatos que por sus características objetivas cumplen con los requisitos mínimos
para el puesto, Así mismo se realiza gestión de confirmación de los datos que
constan en el documento por lo que se procede a realizar la verificación a través de
las respectivas llamadas a trabajos anteriores y referencias personales.
Posterior a este proceso se elige el Universo de 15 personas a quienes se convoca
en dos grupos de 8 en horario AM y 7 personas en horario PM respectivamente.
En la primera entrevista directa que se tiene con cada uno de los postulantes se
procede a revisar la hoja de vida y confirmar los datos que constan en el mismo y
se procede a explicar el proceso en el que nos encontramos y lo que requerimos
para ocupar el cargo. Se adiciona a esto las siguientes preguntas:
¿Ha trabajado antes? ¿Por qué se fue o le despidieron?
¿Su anterior trabajo cumplió sus expectativas? ¿Y usted? ¿Cuáles fueron sus
logros?
31
¿Qué conoce sobre nuestra empresa? ¿Por qué la ha elegido?
¿Considera que posee experiencia para el cargo que nos encontramos
seleccionando?
¿Prefiere trabajar solo o en equipo? ¿Por qué?
¿Cuál es su aspiración salarial?
Posterior a esta primera entrevista en donde se verifica los intereses, disponibilidad
y acuerdo de lo presentado como postulación de cargo se procede administrar
baterías de pruebas
Una vez administrada las pruebas comienza la calificación de cada una. Para
aquellos que pasaron se realizan una nueva convocatoria y a los aspirantes se los
cita para una entrevista, con intervalo de 30 min cada una, esta entrevista ya es
llevada a cabo con el jefe de área para que este bajo los parámetros técnicos pueda
aportar en la selección del mejor postulante, cabe recalcar que para esta entrevista
final se la realiza bajo una terna de 3 o 4 personas donde se realiza una prueba
técnica dirigida por el jefe departamental sobre un script de venta de un servicio,
esto posibilita decidir de esa terna quien pasa el proceso de selección y se incorpora
a la Empresa como colaborador..
Toda la información recolectada en el proceso de selección (test, entrevistas) debe
colocarse en un informe psicológico en donde se plasmaran los resultados
obtenidos.
Al término del proceso se procede con la inducción respectiva y legalización de
documentos.
5) ¿Con qué lo hizo?
Los recursos que se administraron fueron proporcionados por la misma
organización, tanto humano como de materiales, se aplicaron el test B-53 de
BONNARDEL, que es un test de lógica para evaluar el nivel de inteligencia, por lo
que permite ser “prueba filtro” para las demás. Y es a través de ésta si es que tiene
dentro de las calificaciones un porcentaje >= 50 pasa esta parte del proceso de
pruebas, el tiempo de duración es 15 min. Adicional se aplicó el test CI, que también
tiene un carácter de prueba lógica que evalúa el trabajo sobre presión, el tiempo de
duración es de 7min y 30 segundos. Otra prueba ejecutada fue la de Thurstone
Factor “N”, siendo ésta una prueba de SUMAS, para poder evaluar la rapidez y
precisión de sus respuestas, el tiempo de duración 8 min.
32
Y por último se le administra IPV y 16PF, ambas son pruebas que permite elaborar
el perfil de algunas variables de la personalidad y sus características. El informe
psicológico es realizado al finalizar el proceso y presenta a la Analista de Recursos
Humanos.
Una vez ejecutada dichas pruebas, se realiza las entrevistas estructuras para poder
pasar a la siguiente etapa.
6) ¿Qué factores del contexto o elementos influyentes favorecieron las
posibilidades de acción local?
En el proceso de reclutamiento la etapa de postulaciones ingresadas en redes de
Socio Empleo, Páginas web como Multitrabajos (costo membresía) y Computrabajo
(gratis), existió una gran acogida y había más o menos 150 postulaciones diarias,
algo que ayudo significativamente en la selección del candidato idóneo para la
entrevista y toma de baterías psicológicas.
Así mismo los candidatos para las entrevistas, referían la vacante lo que permitía
mayor cantidad de postulantes para tomar una decisión favorable para la siguiente
etapa.
7) ¿Qué factores del contexto o elementos limitaban las posibilidades de
acción local?
En el proceso de reclutamiento del cargo de Asistente Comercial, como
anteriormente se indicó se realizó en Cuenca, el medio empleado fue por entrevistas
vía telefónica, algo que ocasionaba perdida de cobertura y tocaba retomar
preguntas dentro de la entrevista, esto dificultaba la armonía y sintonía de lo
conversado. Así mismo se pasaban los formatos de baterías psicológicas al
Gerente de sucursal Cuenca quién era encargado en tomar las baterías
psicológicas, tomando en cuenta que no cuenta con la experiencia para sobre llevar
dicha acción.
33
4.2 ELEMENTOS PARA ORDENAR Y CLASIFICAR LA INFORMACIÓN
Una vez visto la experiencia de manera general, es preciso resaltar componentes
que estuvieron inmersos en el proceso.
Las necesidades organizacionales vieron relevante poder tomar contacto con un
perfil de cargo, varios cargos específicos para poder determinar el idóneo. La
jefatura presenta una necesidad de vacante, donde indica que perfil y a su vez
detalla el salario que le corresponde, esto lleva a que la gerencia (específicamente
la Gerencia General y de Recursos Humanos) tomen acciones frente a la necesidad
latente. El departamento de RRHH encargado en velar por el presupuesto de esta
selección, identifica recursos monetarios y no monetarios para poder realizar este
reclutamiento.
Una vez que se tome la decisión de llevar a cabo dicho proceso, se le comunica a
la jefatura (área que necesita la vacante) para poder establecer tiempos de entrega
de aspirante al puesto, la preselección, debido a que ante cualquier proceso se abre
un reclutamiento interno, dando a conocer el perfil del puesto. Una vez publicado
dicha vacante se procede a utilizar recursos electrónicos para recibir postulaciones
de aspirantes. Cabe resaltar que estos recursos, son las mencionadas páginas de
la red de trabajo, tenemos como páginas gratuitas Computrabajo y la Red de
Talento Humano, ambas consisten en publicar una vacante, con su respectivo perfil
del puesto, cantidad de vacante y sueldo a recibir. Resulta necesario resaltar que
las postulaciones realizadas en este medio no siempre suelen ser de mucha ayuda,
debido que en ocasiones no cumplen con el perfil del cargo, por lo que resulta muy
difícil la selección de la misma. Es por ello que la página de Multitrabajos permite la
obtención de perfiles que se ajustan al cargo, cabe mencionar que por esta página
se cancela una membresía que permite la publicación de 5 vacantes por trimestre.
La ventaja de esta página, es que realiza filtros en los perfiles de aspirantes, que
van desde de aspiración salarial, nivel de estudio, experiencias, etc., algo que
resulta muy beneficioso para obtener una buena terna de entrevistas, se obtienen
en menos de 3 horas más de 45 vacantes de las diferentes postulaciones.
La aplicación de las pruebas a los aspirantes se establece a través de dos grupos
de 8 o 9 personas en jornadas matutinas y vespertinas.
En la medida que los aspirantes son citados en las instalaciones de la matriz (Av
Juan Tanca Marengo Km. 2.5) cada uno deberá realizar una batería de pruebas,
cabe resaltar que existe un “filtro” en esta baterías, que es el Test IC, el cual está
diseñado para poder evaluar su nivel intelectual y resolución de problemas a nivel
34
lógico, lo que implica ciertas características necesarias para cada cargo. Existen
una excepción ante esta condición, específicamente del cargo de RECUPERADOR
DE VEHÍCULOS, los aspirantes pueden obtener un puntaje inferior a la media (Nivel
50).
Cada uno de los cargos implica un desarrollo de unidades de análisis, que va desde
los resultados de las pruebas, la entrevista y el lenguaje corporal*.
Conocido la demandas en el puesto se puede identificar que es necesario la
interpretación, análisis, síntesis de diferentes aspectos, que van desde la
calificación de las pruebas, el manejo de la relación interpersonal (Entrevistador /
Entrevistado) que sea de manera asertiva. Esto implica que debe haber un estudio
previo de la necesidad del perfil, dependiendo del cargo, nivel económico al que va
dirigido.
Una vez que se obtuvo de forma inicial una terna, se debe comunicar a la jefatura
que solicita la vacante, para que pueda realizar una última entrevista, que su
objetivo es evaluar la persona idónea para el puesto. Si es que la terna no es de
satisfacción para el/la jefe/a se deberá empezar el proceso, desde la etapa de
entrevistas, considerando nuevos vacantes en el proceso.
Cuando el/la jefe/a elige una persona o está indecisa ente una u otra persona, se
realiza una triangulación de la información de los aspirantes, para poder evaluar las
cosas positivas, negativas e interesantes de la persona.
Esto permite un discernimiento para poder elegir la persona idónea para el puesto.
4.3 ELEMENTOS DE INTERPRETACIÓN CRÍTICA
La organización es la responsable en poder determinar la necesidad latente en
hacer un proceso de selección, cuando nos referimos a organización tiene que ver
con los actores que están en la empresa, se toman las gerencias cómo órgano
decisor para empezar una selección de personal. En este apartado existe aspectos
que se consideran de le relevancia, la organización ve si es necesario hacerlo,
debido al presupuesto anual que se hayan establecido, si es que hubo un desahucio
por parte del empleado, éste último es una variable emergente, es decir que no
controla la organización.
35
Cuándo esta decisión es conocida, se abren nuevos sub-sistemas que deben
ingresar, el recurso humano, donde el departamento de RRHH toma
responsabilidad del proceso de selección. Notando que trabajo en conjunto con la
jefatura que necesita la vacante. Esto asegura que el trabajo sea realizado de
manera confiable, debido a que el departamento de RRHH debe tener una noción
del perfil que quiere seleccionar, por eso que existe un estudio del perfil del cargo.
Los tiempos para poder llenar la vacante del cargo tienen que ver mucho con cada
proceso. Significa que cada perfil de cargo tiene sus regularidades y elementos que
se debe buscar.
La política interna de la organización obliga a que el departamento de RRHH, tenga
que abrir un reclutamiento interno, esto se debe a que se brinda dentro de la
organización ascensos y superación profesional. Se realiza la comunicación interna
de dicho proceso, si en el transcurso de la semana no existe respuesta se debe
continuar con las publicaciones utilizando recursos electrónicos para recepción de
nuevos aspirantes.
Cuando se logra seleccionar personas que se ajusten al perfil, son llamados a la
aplicación de las pruebas psicológicas que tienen como un fin evaluar rasgos de
personalidad, características personológicas, entre otros aspectos. Existe el Test
IC que es un tipo de prueba que evalúa el coeficiente intelectual, ésta es
considerada la “prueba filtro”, ya que deben obtener un puntaje mayor o igual 50.
Así mismo cuando se llega a entrevista, se debe distinguir que no es lo mismo
entrevistar una persona para el área administrativa que la operativa, e inclusive
desde el tipo de para-lenguaje utilizado debe ser acorde. Debiendo utilizar palabras
claras y precisas para poder dar a conocer en la entrevista lo que se requiere para
el cargo en mención. En ocasiones resulta relevante poder evaluar la participación
que haya tenido con las anteriores empresas del aspirante con el fin de triangular
información con las referencias laborales.
Las entrevistas son de tipo semi-abiertas, dándole una participación activa al
aspirante de poder dar a conocer sus aspiraciones en el cargo y compromiso
respectivamente. Esto ayuda a evaluar el desenvolvimiento del aspirante, su forma
de comunicarse, su cultura, sus experiencias, sus relaciones interpersonales y así
mismo profesionales.
Dentro de este desarrollo al seleccionar las personas más idóneas, siendo un
aspecto manejado con un criterio objetivo, ya que lo principal es que pueda
ajustarse al perfil y el “valor agregado” que pueda tener; ya sea su desenvolvimiento,
36
compromiso, dedicación, esfuerzo, entre otras cosas. El poder elegir una terna,
implica ya un resultado esperado, que las 3 o 4 personas que pasen a la entrevista
final por el jefe de la vacante que se busca, para que así decidan la persona que
ingresaría a la empresa. Esta responsabilidad tomada por la jefatura, hace notar lo
importante que es entregar la terna final.
Una vez que logradas estas entrevistas, existe una evaluación entre la jefatura y
RRHH para poder triangular información, esto lleva a que no existan errores o fallas
en la selección final, notando que el objetivo principal es obtener una estabilidad
laboral por parte de la nueva vacante.
Precisamente esto lleva a que este selección de personal sea producto de un
desarrollo objetivo, y que no lleve a interpretación subjetivas de la situación en cada
una de las etapas, ya que se perdería la fiabilidad de la selección del personal y por
defecto la permanencia del aspirante.
4.4 MÉTODOS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR EN LA SISTEMATIZACIÓN
Dentro de los métodos empleados esta los siguientes:
INVESTIGACIÓN ACCIÓN
Dentro de las acciones a realizar fue el planificar cada una de las etapas del proceso
de sistematización, llevando a que en el momento de implementar cada uno de las
tareas vaya observando cómo se van desarrollando, si es que se realiza de manera
correcta, en que se debería mejorar y cuáles serían inclusive las fortalezas, esto es
lo que lleva la reflexión del caso en mención.
INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA
Es por esta razón que la investigación siendo participativa se identifica la necesidad
en cumplir un objetivo que es ser capaz de elaborar un proceso de sistematización
de experiencia.
Se resalta que dentro del presente proceso a manera global existe un control de
cada parte del desarrollo por el tutor académico.
37
Dentro de las principales técnicas empleadas para el efecto, se consideraron las
siguientes:
LA OBSERVACIÓN
Si bien es cierto es uno de las aspectos más básicos dentro de la instrumentación,
pues permite enriquecer y ampliar la información, siendo uno de aquellos pilares
fundamentales del proceso diagnóstico.
LA ENCUESTA
Para poder determinar criterios reflexivos y analíticos de la experiencia vista ya
como proceso, es necesario el recoger puntos de vista dentro de los actores claves.
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
Antes de poder describir la utilización de los instrumentos, resultó necesario el poder
revisar cuales serían las partes esenciales para que posterior sea su identificación
y por consiguiente recuperación.
ENTREVISTAS SEMIESTRUCTURADAS INDIVIDUALES Y GRUPALES
Las entrevistas siendo el diálogo entre un entrevistador y un entrevistado, consistió
en la obtención de información relevante para el proceso de sistematización de
experiencias, al conversar con actores claves de las partes del proceso en la
experiencia. La información obtenida tiene que ver mucho en la vivencia vista desde
otra persona.
38
5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN
En el proceso de sistematización de experiencia nos lleva a evaluar las
circunstancias presentadas a manera de aprendizaje obtenido de la experiencia de
sistematicidad.
5.1 Lecciones Aprendidas
Durante el proceso de práctica sin duda fue una experiencia enriquecedora de
acuerdo a las 500 horas de carga horaria, pues durante aproximadamente 5 meses
la experiencia diaria se contrastó con el contenido científico. Fue un gran reto poder
saber hacer las tareas prácticas, al principio con un grado de incertidumbre de cómo
me iba a desenvolver, imagino por la falta de experiencia previa, es así que me
movilizaba cada vez a por cuenta propia leer libros, revistas, procesos de
reclutamiento de personal y así mismo los docentes que aportaron mucho en la
manera de abordaje.
Durante la situación inicial la práctica me exigió mucho tiempo y atención para poder
aprender cosas nuevas, debido a que no conocía un proceso de selección,
entrevistar a aspirantes y manejar mucho el énfasis en lo que se ofrece en el cargo,
las funciones y el desarrollo del mismo. Destaco esto porque el desenvolvimiento
del proceso de selección es muy minucioso, algo que aprendí en el tiempo de
práctica.
Los beneficios que se obtuvieron tanto de manera tangible e intangible resultaron
a partir del proceso de sistematización de experiencia. El poder llevar con seguridad
el proceso de selección de personal, al principio con supervisión y posterior sólo.
Esto me hizo dar cuenta que aprehendí a manejar las entrevistas y todos los
contenidos que tiene, ya mencionados.
De manera profesional evidencio que la experiencia práctica ofreció grandes
aportes en mi desenvolvimiento, la finalidad de abordar un reclutamiento de
personal llevó a que me prepare para el mismo y acoja cada sugerencia de mis
tutores, tanto el académico como del lugar de práctica.
En el siguiente apartado de manera clasificada se explica las lecciones aprendidas
y análisis de las entrevistas empleadas en los diferentes cargos en mención:
39
Dificultades superadas
FASE
Dificultades
superadas
Como se
superaron
(estrategias y
resultados)
Sugerencias para
prevenir
dificultades
PROCESO
GENERAL
Inseguridad
Manejo de
entrevistas a
los
postulantes
La inseguridad se
presentó en
primera instancia
ya que no tenía
un conocimiento
previo de la
experiencia
práctica, por lo
que cada vez con
el aprendizaje
que obtenía y el
asesoramiento de
mis tutores
supieron reforzar
mis habilidades
sociales.
La falta de
experiencia en
este tipo de
entrevista iba
mejorando en la
medida que
existía la
interacción con
los postulantes.
Tener el control
de mis emociones
y mostrar
seguridad.
Conocer las
pautas del
entrevistador y
entrevistado,
roles y funciones
que deben
cumplir.
40
Recursividad
de palabras
Uso del
paralenguaje
Éste es una de las
acciones que me
exigieron
actualizarme
constantemente
en las diversas
problemáticas
que se pudieran
tratar.
Durante las
interacciones
interpersonales,
se complicaba el
hecho del cómo
decir las cosas,
pues las palabras
que empleaba en
la comunicación
no siempre eran
las más
adecuadas.
La tutora del lugar
de práctica fue
quién a través de
modelados de
dos semanas
aprendí este tipo
de interacción.
La actualización
constante es una
de las estrategias
tomadas.
Practicar en
varios momentos
del día el sonido y
entonaciones de
lo que tratamos
de decir o
expresar.
Tabla 2
41
Situaciones de éxito
Fase
Éxitos
reconocidos
Como se
superaron
(estrategias y
resultados)
Recomendaciones
para fases /
procesos futuros
PROCESO
GENERAL
Entrevista
estructurada
Aplicación de
test
psicológicos
Uno de los
aspectos en este
tipo de entrevista
es tener una guía
que permitía un
direccionamiento
de cada una de
las etapas de la
entrevista, esto
hizo posible que
sea poco a poco
satisfactorio el
desarrollo de este
tipo de entrevista.
Durante la
búsqueda de
aquella
instrumentación
que sea acorde,
tomando en el
perfil requerido y
el mismo manual
de los test.
Elaborar guías
estructuradas de
entrevistas,
adaptadas al
medio
circundante. Esto
permitirá obtener
mucha
información
valiosa durante la
entrevista.
Tomando en
consideración el
manual y sus
procedimientos.
42
Diagnósticos
psicológicos
En el momento de
interactuar en
varias entrevistas
permitieron
obtener los datos
necesarios, tanto
desde la manera
de relacionarse,
su lenguaje
corporal, estados
emocionales,
entre otras
casuales para
poder dar un
diagnóstico
presuntivo.
Para el
establecimiento
del diagnóstico
toma importancia
la entrevista
inicial, la
aplicación de la
instrumentación
con su respectivo
análisis y
conclusiones.
Tabla 3
43
Errores para no cometer
FASE
Errores
identificados
Causas del error
Recomendaciones
para fases /
procesos futuros
PROCESO
GENERAL
Durante la
aprobación de
la ternas de
postulantes
tendían a
desistir de
participar en la
parte final del
proceso de
reclutamiento
El tiempo de
entrevistas
muy corto
En el momento de
seleccionar a los
aspirantes, no se
ponía mucho
énfasis en las
exigencias del
cargo, por lo que
al final desistían
por una mejor
oferta.
Durante el
desarrollo de las
entrevistas, cada
entrevista duraba
entre 20 a 30
minutos, sin
embargo esto se
reducía en la
medida que el
tiempo para
seleccionar la
vacante se
Una de las
recomendaciones
viene hacer el
énfasis que debe
tener esta parte,
ya que cuándo se
conocía los “pro y
contra del cargo”
no existiría
abandonos en
este tipo de
procesos de
reclutamientos.
Poder establecer
tiempos más
prolongados
dependiendo de la
exigencia del
cargo, ya que el
recurso que se
obtiene serviría
para poder tener
un candidato
idóneo.
44
acercaba, por lo
que se perdía
mucha
información
valiosa por
obtener.
Tabla 4
Análisis de entrevistas
CARGO: RECUPERADOR DE VEHÍCULO
TERNA 1
TERNA 2
Analista de Recursos Humanos
S1. Su experiencia por más de 5 años está vinculada al área seguridad privada, razón por la que se ajusta al perfil.
S1. Cuenta con experiencia de 3 años como guardia de seguridad, tiene capacidad de desenvolvimiento en situaciones conflictivas.
S2. Experiencia en mecánica por 3 años, pero no posee conocimientos de seguridad privada.
S2. Trabaja bajo presión, su experiencia es de 4 años en cargos similares.
S3. Experiencia básica en seguridad privada, direccionada a resguardo en empresas.
S3. Ha trabajado en cargos de recuperador de vehículos, tiene 2 años de experiencia, se ajusta al perfil.
Jefe de Operaciones
S1. El desarrollo profesional en el área de seguridad privada, está apta para desempeñar el cargo.
S1. Tiene experiencia, sin embargo tiene inestabilidad laboral, ya que ha durado un promedio de 9 meses entre cada trabajo.
S2. Cuenta con conocimiento general del proceso de recuperación de vehículos, sin embargo no cuenta con experiencia profesional del cargo.
S2. Su experiencia le permite ajustarse al perfil solicitado.
45
S3. Ha desempeñado cargo de garita, para empresas multinacionales.
S3. En su anterior trabajo ha recuperado vehículos robados, se ajusta al perfil.
ANÁLISIS
Puntos coincidentes:
Existen sujetos que están idóneos para poder desempeñar el cargo en mención.
Tienen experiencias en guardias de seguridad en empresas privadas. El
desenvolvimiento que presenta en las situaciones conflictivas.
Puntos Divergentes:
Experiencia durante el proceso de recuperación de vehículos.
CARGO: CONTACT CENTER
TERNA 1
TERNA 2
TERNA 3
Analista de Recursos Humanos
S1. Existe experiencia en cargos similares, realizaba ventas de servicios de asistencia. Cuenta con dominio de “speech”.
S1. Ha trabajado en ventas de renovaciones de rastreo satelital en la competencia, tiene experiencia para el cargo en mención.
S1. No se presentó.
S2. Ha desempeñado funciones de vendedor en Call Center.
S2. Tiene predisposición a aprender cosas nuevas, tiene experiencia en ventas.
S2. No se presentó.
S3. Cuentas con habilidades de resolución de problemas,se muestra muy jovial y competitivo
S3. No se presentó. S3. Ha tenido funciones de ventas, tiene predisposición a aprender.
46
Jefe de Contact Center
S1. La experiencia que ha tenido es por más de 2 años en ventas.
S1. No se presentó. S1. No se presentó.
S2. Cuenta con experiencia, sabe manejar situaciones problemáticas.
S2. Ha obtenido experiencia durante su carrera profesional, es considerado apto para el puesto.
S2. No se presentó.
S3. No se presentó. S3. No se presentó. S3. Su experiencia va direccionada para atención al cliente, considerando que también realizaba ventas de manera personal.
ANÁLISIS
Puntos coincidentes:
Han tenido experiencias en cargos similares, considerando que han estado en el
área de ventas, cuentas una serie de habilidades y destrezas para el cargo en
mención.
Cuentan con predisposición a aprender nuevas cosas. Existieron sujetos que no
se presentaron a las ternas.
47
CARGO: ASESOR COMERCIAL
TERNA 1
TERNA 2
Analista de Recursos Humanos
S1. Ha tenido experiencias en cargos de servicio al cliente, sin embargo cuenta con poco conocimiento de ventas.
S1. Ha desempeñado funciones de ventas en líneas de rastreo satelital, así mismo cuenta con manejo de servicio al cliente.
S2. No se presentó. S2. No se presentó.
S3. Ha tenido experiencias en ventas, facturación, asesoramiento a clientes, es apto para el puesto.
S3. Durante su experiencia laboral, ha manejado procesos de facturación, servicio al cliente, ventas por teléfono.
Gerente de Sucursal
S1. Su experiencia es buena en servicio al cliente, no cuenta con experiencia en facturación.
S1. Sus previas funciones que ha desempeñado son acorde al perfil.
S2. No se presentó. S2. No se presentó.
S3. Su experiencia esta alineada al perfil del cargo, notando que tiene actitud competetitiva.
S3. No se presentó.
ANÁLISIS
Puntos coincidentes:
Su experiencia esta enriquecida en cargos de servicio al cliente, que han tenido
experticia en brindar opciones óptimas a clientes.
Existió dentro de la terna personas que no asitieron hasta esa parte del proceso
de selección.
Puntos Divergentes:
Han existido experiencias que direccionar servicio al cliente, pero que cuenta con
una pobre experiencia en facturación, ya que es parte del perfil de cargo.
48
CARGO: PROMOTOR DE MOTOS
TERNA 1
TERNA 2
Analista de Recursos Humanos
S1. Cuenta con experiencia para el cargo en mención, ha trabajado en promotor para marcas reconocidas nacionales.
S1. Tiene 3 años de experiencia, trabaja bajo presión y aspira a nuevos objetivos.
S2. Su experiencia está direccionada a línea blanca, pero con actitud positiva.
S2. Ha tenido experiencia en promotor por 2 años, cuenta con actitud extrovertida.
Gerente de Sucursal
S1. Ha tenido experiencia, sin embargo no se marca metas a largo plazo, no cuenta con aspiraciones.
S1. Cuenta con seguridad de sus acciones, sabe manejar clientes y persuasión.
S2. Ha manejado en locales comerciales líneas blancas, en función de promotor, pero cuenta con predisposición a aprender.
S2. Aplica al perfil requerido.
ANÁLISIS
Puntos coincidentes:
En la primera terna, existió sujetos que contaban con experiencia en ventas de
manera general. Un sujeto había sido promotor en marcas de moto de la
competencia, es decir se pudo identificar que en esta primera parte no existió
muchas opciones a elegir.
Durante la última terna, se pudo elegir entre varios sujetos que se ajustaban al
perfil, notando que contaban con experiencias en técnicas de ventas y persuasión.
Sobre todo que interesaban promocionar la marca.
Puntos Divergentes:
De manera general, las experiencias estaba direccionado a otras líneas (blancas)
de ventas, pero con escases experiencia de promotores.
49
6 CONCLUSIONES
A manera de conclusiones, resulta necesario resaltar lo siguiente:
La competencia profesional esta asociada al recurso humano más importante
donde la organización puede indentificar aquellos niveles de desempeño y
satisfacción que se esperan durante el proceso de selección de personal, esto
permite que su comportamiento este dirigido hacia cumplimientos de objetivos
tantos personales como profesionales.
Las baterías psicológicas empleadas fueron de utilidad para el proceso de
Selección de Personal, pemitió la evaluación del nivel de inteligencia,
abstracción, rapidez y precisión bajo presión y evaluar el tipo de personalidad
que fueron necesarias para el proceso en mención. Así mismo los perfiles
psicológicos producto de este proceso, nos permitió obtener una relación idónea
con los perfiles de cargo.
El trabajo realizado durante el proceso de selección fue un éxito, se presentaron
varias ternas que posibilitaron la obtención de un candidato idóneo para los
cargos en mención.
La riqueza de información que se pudo obtener con este modelo de titulación,
llevó a comprender uno o varios fenómenos en su proceso, desde su
implementación hasta su término, así mismo cómo este interactúa.
Las herramientas teóricas adquiridas en el proceso de formación permitió la
concepción amplia del diagnóstico.
Durante el proceso las herramientas seleccionadas fueron idóneas, ya que
permitieron alcanzar el objetivo planteado.
Se puede determinar que el proceso de selección en su etapa final existieron
ternas que fueron aprobadas y continuaron el proceso final de selección.
Además existieron ternas que no fueron aceptadas durante todo el proceso de
selección, ya que los postulantes desistían por otra oferta laboral.
50
7 RECOMENDACIONES
Entre las recomendaciones que se pueden exponer son las siguientes:
Identificar a través de la experticia de la vacante, capacidades competitivas que
permite lograr una óptima Selección de Personal.
Revisar según el perfil de puesto si es conveniente la aplicación las baterías
psicológicas o evaluar durante el proceso de Selección de Personal la prueba
que este acorde al cargo optimizando el tiempo en su aplicación.
Identiificar durante las primeras entrevistas del proceso de selección, se logre
establecer “Rapport” para que exista en mayor medida transparencia y
sinceridad en cada parte del proceso.
Uno de las acciones que puede tomar la Facultad de Ciencias Psicológicas,
siendo órgano educativo formador de profesionales es poder ampliar las
prácticas pre profesionales en las organizaciones, no limitándolas solo al
diagnóstico de la organización, para tener un nivel más intervenido, donde este
futuro profesional sea capaz de desenvolverse en este campo de modo más
efectivo.
Así mismo el seguimiento que se debe tener a cada estudiante, que pueda
potenciar esa capacidad investigativa que debería poseer.
Una manera para poder desarrollar capacidades de diagnóstico del futuro
profesional, es realizando congresos trimestrales o semestrales dónde se
desarrollen casos de índole social, clínico, organizacional y educativo, esto
permitirá la participación y empleo de contenidos analíticos para su desarrollo.
Entre las cosas que deben considerar un futuro profesional es que las teorías e
investigaciones exigen estar actualizados constantemente.
Que exista inclusión en la parte interventora comunitaria, ya que este tipo de
prácticas permite el desarrollo de esa experticia.
51
Cuidar mucho el tipo de comunicación y apariencia del futuro profesional, pues
debe custodiar la ética y normativas que regirán durante toda su vida profesional.
El realizar actividades fuera de la jornada educativa, resulta muy necesario en la
hora de obtener destrezas y competencias.
52
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Administración, 7ma Edición, México, D.F.: Mcgraw Hill/Interamericana
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Recuperado De
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
ANEXOS
ANEXO 1
CUESTIONARIO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL MODELO
ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
1. Elementos de Identidad.
A partir de la revisión y análisis de la documentación formal de la organización,
identifique y señale los elementos que se detallan. Esto proporcionará una
visión descriptiva global en el proceso diagnóstico de la organización.
Tamaño
En el establecimiento del tamaño de la empresa partir de tres elementos
generales: número de trabajadores, valor en activos, volumen de ventas
mensuales.
Gran Empresa (
)
Mediana
Empresa( )
Pequeña
empresa ( )
Microempresa (
)
Nacionalidad
Lugar de origen, conformación y nacimiento de la organización.
Nacional ( ) Extranjera ( )
Localización
Tener presente la ubicación física de la organización, señale con presición la
localidad.
Nacional ( ) Regional ( ) Continental (
)
Internacional
( )
Otra ( )
Propiedad
Identificar la forma de propiedad de la organización.
Pública ( ) Privada ( )
Mixta ( )
Objetivos
Hace referencia a la rentabilidad o no de la organización.
Económicos ( ) No económicos ( )
Productos
Se refiere al bien o servicio resultante del proceso de la organización. Señale
con precisión el bien o servicio y caracterice.
Bienes ( )
Servicios ( )
Grado de Integración
Nivel de interdependencia de procesos desde la materia prima al producto
terminado.
Totalmente integrada ( ) Parcialmente integrada ( )
Tecnología
Identifica la complejidad de la técnica de producción.
Producción continua (
)
Producción unitaria ( ) Producción en masa (
)
1. Diagnóstico del Modelo Administrativo de Gestión.
A partir de la revisión y análisis de la documentación formal de la organización
y de un proceso de entrevistas estructuradas, identifique y caracterice los
elementos que se detallan.
Tipo de Organización: (Teoría Neoclásica)
Tomar en cuenta variables como: Autoridad, líneas de comunicación, flujo de
decisiones, nivel de especialización, diferenciación y predominancia entre
órganos de línea y consultoría, nivel de coexistencia de características.
Organización Funcional
( )
Organización Lineal (
)
Organización Jerárquico
Consultiva (
)
Tipo de Departamentalización: (Teoría Neoclásica)
Tomar en cuenta apego estricto a la arquitectura organizacional de la
empresa. Señalar el nivel de coexistencia de características.
Por funciones
( )
Por productos o servicios
( )
Geográfica (
)
Por clientela (
)
Por proceso ( )
Por proyectos ( )
Tipos de Autoridad (Teoría Neoclásica)
Determinar las características específicas de los tipos de autoridad presentes
en la organización. Importante señalar el nivel de coexistencia de los tipos de
autoridad, así como la predominancia.
Autoridad de línea ( )
Autoridad Funcional (
)
Autoridad de asesoría (
)
Mecanismos Organizacionales de control: Amitai Etzioni – Teoría
Estructuralista)
Desarrollar cada uno de los elementos señalados, caracterizando de acuerdo
a la realidad organizacional que se está investigando.
Organización Coercitiva (
)
Organización Normativa
( )
Organización Utilitarista
()
1. Tipo de poder:
2. Control utilizado:
3. Medio utilizado para el ingreso o permanencia de los participantes:
4. Comportamiento del personal participante:
5. Motivación:
6.
Nivel de centralización – descentralización en las decisiones y procesos
(Teoría Neoclásica)
Señalar los niveles de coexistencia y predominancia en los flujos de procesos,
decisiones, comunicaciones, intra e interdepartamentales. Utilizar el análisis
documental.
Procesos Centralizados ( )
Procesos descentralizados ( )
Estilos de liderazgo: (White y Lippitt – Teoría de las Relaciones
Humanas)
Señalar las variables que se indican. Enfocar el estudio en los mandos medios
y directivos, estableciendo los niveles de coexistencia y de predominancia.
Autoritario ( )
Democrático ( )
Liberal ( )
1. Establecimiento de directrices:
2. Establecimiento de métodos y técnicas de trabajo:
3. Delegación:
Grados de burocratización (Gouldner / Richard Hall -Teoría Burocrática)
Enfocar el estudio en un análisis documental. Desarrollar las variables
señaladas.
Burocracia formalista (
)
Burocracia representativa
( )
Burocracia punitiva (
)
1. División del trabajo
2. Jerarquía
3. Reglas y Reglamentos
4. Formalización de comunicaciones
5. Impersonalidad
Sistemas de Administración (Rensis Likert – Teoría Comportamiento)
Desarrollar las variables que se señalan. Determinar niveles de coexistencia
según sea el caso.
Sistema Autoritario-coercitivo ( )
Sistema Consultivo ( )
Sistema Autoritario-benevolente ( )
Sistema Participativo ( )
1. Proceso decisorio:
2. Sistema de Comunicaciones:
3. Relaciones interpersonales:
4. Sistemas de Recompensas y castigos:
Tipología de Contextos Ambientales (Emery y Trist – Teoría Situacional)
Desarrolle las variables que se indican en apego al marco teórico proponente.
Determine nivel de coexistencia según sea el caso.
Ambiente tipo 1: Entorno estático ( )
Ambiente tipo 3: Entorno perturbado
y reactivo ( )
Ambiente tipo 2: Entorno estático y
segmentado ( )
Ambiente tipo 4: Entorno de campos
turbulentos ( )
1. Número de empresas en el mercado:
2. Tamaño de la empresa:
3. Naturaleza de sus productos o servicios:
4. Penetración de nuevas empresas en el mercado:
5. Control de precios:
6. Estrategia utilizada por la empresa:
7. Proceso de decisión:
ANEXO 2
FODA
Diagnostico Interno del Departamento / área / sección / unidad, indicando
fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas
a. Modelo Administrativo:
F: Responsabilidad
O: Cumplimiento de objetivos, remunerables a nivel general
D: Capacitaciones
A: Sanciones por incumplimiento
b. Nivel Educativo del Grupo
F: Experiencia en manejo con clientes
O: Retroalimentación de servicios nuevos
D: Implementación de planes educativos para estudio de nivel superior
A: Limitación en desarrollo personal
c. Creencias
F: Respeto individual y grupal
O: Apertura a nuevas formas de pensamiento
D: La participación proactiva
A: Inadecuada percepción de situaciones que ocurren en la empresa
d. Lenguaje
F: Comunicación técnica en base a la demanda de la tecnología
O: Aprehensión de nuevos términos según la demanda
D: La contestación inmediata de medios electrónicos (correos)
A: Distorsión en la información que se maneja dentro de la organización
e. Cultura
F: Valores y normas de comportamiento implementadas
O: Reconocimiento por logros obtenidos
D: La participación activa de los socios
A: La pertenencia de los valores a nivel personal
f. Ubicación en el contexto actual
F: Satisface las necesidades según los requerimientos de los clientes.
O: Ampliación de sucursales a nivel nacional
D: La difusión masiva de la marca en los diferentes medios de comunicación
A: Demanda de competencia de empresas con la misma naturaleza
Infraestructura física
F: Organización en segmentación de espacio
O: Contar con espacios para actividades personales
D: Reducción en el espacio para la ejecución de actividades
A: Socios que destruyan espacios de desarrollo de actividades
Infraestructura Tecnológica
F: Tecnología adecuada para la realización del trabajo
O: Obtener herramientas tecnológicas para el desarrollo efectivo de las
actividades
D: Vinculación y capacitación de esta tecnología
A: Inhibición de los empleados para la solución de problemas.
Modelo de Liderazgo
F: Controla el buen desempeño de actividades de manera eficaz
O: Que permitirá el esclarecimiento de inquietudes por parte de los operarios
D: No existe seguimiento en el desarrollo de tareas
A: Su comunicación no es asertiva, dificultando ejecución de tareas
Demográfico
F: Los operadores, constituido de forma estable, ligada por vínculos de
responsabilidades jurídicas, étnicas o religiosas.
O: Buen desarrollo de actividades dentro y fuera de la organización
D: Su continuidad está asegurada por los vínculos entre los colaboradores y
supervisores
A: Se dificulta su prolongación por salidas contiguas dentro de la empresa o en la
oficina.
Diagnóstico externo del departamento/área/sección/Unidad, indicando
fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas
A. Económico
F. Inversiones en costos diarios, capital sustentable, precios competitivos
O. incremento en utilidades económicas, realización de acuerdos importantes
D. Materia prima
A. Competitividad en el mercado y captación de cartera
B. SOCIAL
F. Relaciones amistosas, cambios positivos
O. Participación en eventos sociales de todos los socios
D. No poseen acceso a áreas de recreación
A. Falta de aceptación, antipatía, ruptura de relaciones
C. TECNOLÓGICO
F. Últimas innovaciones tecnología desarrollada
O. La constante demanda tecnológica, exige innovación a través del tiempo
D. Pocas capacitaciones para manejo de tecnología
A. Dificultad de los servicios que se presta
D. HISTÓRICO
F. Experiencia necesaria en el área administrativa
O. Su historia permite Implementar estrategias para superar su nivel de servicio
D. Posee poco tiempo de experiencia en comparación a otras empresas de
recuperación
A. Otras organizaciones imitan las estrategias desarrolladas por la organización
ANEXO 3
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL, TUTOR INSTITUCIONAL
ENCUESTADOR:
ENCUESTADO:
A continuación encontrará una lista de enunciados, luego de leer detenidamente
cada uno marque con una “X” en el casillero que considere representa mejor su
evaluación.
FACTORES ENUNCIADOS SÍ NO
Es importante trabajar en equipo para lograr un
correcto proceso de selección de personal.
COMUNICACIÓN Está dispuesto a recibir sugerencias para
poder manejar un proceso de selección de otra
manera.
Participa activamente en las reuniones para
evaluar el perfil del candidato.
Reflexiona antes de emitir una opinión y la
comunica acertadamente
Elabora planes de una manera organizada.
PLANIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
Planea con anticipación todas las actividades
a realizar.
Hace una distribución efectiva del tiempo y
selecciona las tareas estableciendo
prioridades
PREPARACIÓN Y
DESARROLLO
Posee los conocimientos necesarios para
realizar diversas funciones del proceso de
selección.
Demuestra interés en ayudar al otro.
Analiza y reconoce los problemas, diferenciar
lo esencial de lo irrelevante.
Desarrolla alternativas y toma las acciones
apropiadas
Actúa con iniciativa al momento de sobrepasar
una dificultad.
Muestra nuevas ideas para mejorar los
procesos.
Propone soluciones reales y posibles para los
problemas.
Confronta y resuelve problema constructiva y
objetivamente, sin apasionamiento
personales.
TRABAJO EN
EQUIPO Y
RELACIONES
INTERPERSONALES
Considera las ideas, críticas y
recomendaciones con objetividad,
diferenciado lo personal de lo laboral.
Es sensible a las necesidades y problemas de
otros.
Considera a la empatía un componente básico
de las relaciones del grupo.
Asiste y participa activamente en las reuniones
y actividades del área.
Es amable y respetuoso en el trato.
Es ordenado
Asume con responsabilidad la ejecución de
sus trabajos
TRABAJO BAJO
PRESIÓN
Maneja con discreción la información
entregada confidencial.
Se explica con claridad al informar y al hacer
actividades.
Aprovecha convenientemente los recursos del
entorno
Mantiene el control y ordenamiento de las
actividades.
ÉTICA Hace cumplir las adecuadas normas de
convivencias.
Es capaz de corregir si existe algún factor
negativo que afecte la integridad de las demás
personas.
ANEXO 4
GUÍA PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
PERFIL DE CARGO:
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS
Requisitos (Dependiendo del cargo): - Conocimientos de computación y manejo de office. - Estudios en proceso en Administración de empresas, Contabilidad, Finanzas o afines. - Experiencia mínima de 1 año en cargos similares donde intervenga atención al cliente. - Disponibilidad: lunes a viernes 8h15 - 17h30 y sábados 9h00 a 13h00 (si es estudiante
que no interfiera con el horario laboral). - Edad: 20-35 años - Proactividad, organización y capacidad de trabajo bajo presión - Salario: $400 + comisiones + horas extras
SELECCIÓN DE CURRICULUM
ANEXO 5
NOMBRE DEL POSTULANTE : _____________________________________
CARGO AL QUE APLICA : _____________________________________
REFERENCIAS LABORALES VERIFICADAS:
Nombre: _________________________________________________ Relación: __________________
Dirección: ___________________________________________________________________________
Teléfono: _______________________Fecha de contacto: _________________Forma de contacto: ____________
¿Volvería a contratar?__________ Motivo de finalización de acuerdo de empleo: ______________________
Notas: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Nombre: _________________________________________________ Relación: _________________
Dirección: __________________________________________________________________________
Teléfono: ________________________Fecha de contacto: _______________Forma de contacto: ____________
¿Volvería a contratar?__________ Motivo de finalización de acuerdo de empleo: ______________________
Notas: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
REGISTROS VERIFICADOS:
PENALES (Fecha de solicitud: ______________________) Notas: ______________________
FIRMA RESPONSABLE: ______________________________
TRACKLINK
FORMULARIO DE CONTROL
PARA LA VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
ANEXO 6 MODELO DE INFORME:
1. FECHA : _______________
2. DATOS PERSONALES
Apellido y Nombre : ______________________________________________
Edad : ______________________________________________
Fecha de nacimiento : ______________________________________________
Lugar de nacimiento: ______________________________________________
Estado Civil : ______________________________________________
3. FORMACIÓN
Secundaria : ______________________________________________
Universitaria : ______________________________________________
4. TÉCNICAS DE EXPLORACIÓN UTILIZADAS:
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. PRESENTACIÓN, ACTITUD Y COMPORTAMIENTO GENERAL:
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. ANÁLISIS POR ÁREAS:
Área Intelectual y Cognitiva :
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Área Emocional e Interaccional :
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Área de Rendimiento y Aptitudes Laborales :
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. CONCLUSIONES: FIRMA RESPONSABLE: _________________
ANEXO 7
BATERÍAS DE PRUEBAS
ANEXO 8
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO
1. DATOS GENERALES
EMPRESA:
DEPARTAMENTO:
CARGO:
EDAD:
GÉNERO:
DISPONIBILIDAD PARA VIAJAR:
VEHÍCULO PROPIO:
DISPONIBILIDAD DE TIEMPO
LICENCIA DE CONDUCIR
2. UBICACIÓN ORGANIZACIONAL
3. OBJETIVO DEL PUESTO
4. RESPONSABILIDADES
ACTIVIDAD PRINCIPAL INDICADOR (KPI)
Back up:
5. RELACIONES CON OTRAS ÁREAS: INTERNAS Y EXTERNAS (se excluye
jefes, pares y colaboradores directos)
INTERNAS FUNCIÓN
EXTERNA FUNCIÓN
6. CONOCIMIENTOS
ESTUDIOS PROFESIONALES Y
TECNICOS
NIVEL DE ESTUDIOS
IDIOMAS HABLADO ESCRITO LEIDO
AÑOS DE
EXPERIENCIA
SECTOR / AREAS
7. COMPETENCIAS
ESCALAS 0 = No 1 = Bajo 2 = Medio 3 = Alto
● Marcar el nivel de comportamiento observable que mejor aplique
COMPETENCIA NIVEL DE
COMPETENCIA
Administración de Recursos
Manejo de Personal
Servicio al cliente
Negociación
Manejo de Conflictos
Liderazgo
Trabajo bajo presión
Organización
Pensamiento analítico
● Identifican los habilidades técnicas específicas que el colaborador debe
dominar para el correcto desempeño de sus funciones
TÉCNICAS NIVEL DE
COMPETENCIA
Correo Electrónico
Microsoft Excel
Microsoft Word
Microsoft Power Point
Sistemas Contables
Técnica de ventas
Negociación Internacional
Terminología Aduanera
Icoterms
Marketing Estratégico
Análisis de estadísticas
Logística de Importación y
exportación
Legislación Aduanera
Manejo de Portal Ecuapass
Manejo del Intro y páginas Web
de Navieras
8. OTROS
● El colaborador se compromete a cumplir con el reglamento de Seguridad y
salud ocupacional.
● A realizar sus actividades dentro y fuera de la oficina con total
responsabilidad para evitar cualquier tipo de accidente.
● A utilizar el equipo de protección personal (en caso de que el cargo lo
requiera) entregado por la compañía.
ANEXO 9 PROCEDIMIENTO ESPECÍFICO
Ocupante: Revisado y Aprobado por: Fecha de
Elaboración:
Fecha de
Revisión:
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, INDUCCIÓN Y
DESVINCULACIÓN DEL PERSONAL
1.- OBJETO
Este procedimiento ha sido diseñado para estandarizar los procesos de selección que nos
permita captar el capital humano más idóneo.
2. POLÍTICA
El procedimiento de Reclutamiento y Selección está basado en el respeto a las leyes
laborales ecuatorianas vigentes e indicaciones gubernamentales.
La Alta Dirección es la que realiza el proceso de selección en los casos en que para cierto
cargo se requiere un especial conocimiento o experiencia.
3.- ALCANCE
Este procedimiento aplica para la compañía exceptuando la Alta Gerencia.
4.- RESPONSABILIDAD
Es responsabilidad del departamento de RRHH cumplir a cabalidad con este procedimiento.
6.- DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
6.1 Reclutamiento y Selección del personal
6.1.1 Envío de solicitud
6.1.2 Validación del Perfil de competencias / Descriptivo de funciones
Cargos existentes: El perfil de competencias / descriptivo de funciones debe ser revisado
para confirmar este acorde a la necesidad actual, caso contrario deberá ser actualizado.
Cargos nuevos: En el caso de creación de nuevos cargos o si no hay un descriptivo de
funciones de la posición se debe de levantar el mismo con el jefe inmediato, para su
posterior proceso de búsqueda de aspirantes, el proceso de selección no puede iniciar si el
responsable departamental no brinda las directrices para un descriptivo de funciones que
posea no menos de cinco macro funciones.
6.1.3.- Difusión de ofertas de empleo
La organización provee a sus empleados la oportunidad de realizar una carrera dentro de
la empresa, es por ello que cuando se abre una vacante que no es de un nivel inicial (cargo
básico) se realiza un reclutamiento interno a quienes se les da prioridad.
Las ofertas de empleo serán publicadas con una breve descripción del perfil del cargo, los
medios que se utilizan para obtener hojas de vida son los portales, Computrabajo,
Multitrabjo, Bolsas laborales universitarias o referencias del personal.
6.1.4.- Proceso de selección
Filtro de hojas de vida
Las hojas de vida de los aspirantes serán filtradas acorde a los parámetros, fijados en el
perfil del cargo y con previa llamada telefónica de entrevista que actualice la información de
la hoja de vida y verifique la coherencia de la información vertida en la misma.
Entrevista preliminar y toma de pruebas psicológicas
El responsable de Recursos Humanos, realiza la toma de pruebas psicológicas y una
entrevista preliminar para obtener información personal, académica y profesional del
candidato en potencia en base a su hoja de vida, de la terna de candidatos que resulten
pre- seleccionado se procede con la confirmación de referencias, en caso de no contar con
buenas referencias, se debe buscar nuevos candidatos.
Toma de referencias.
Se toma las referencias del último trabajo del postulante (en caso de primer empleo se
omite este paso). Las cuales se verifican directamente con el Dpto. de Recursos Humanos
o Jefe inmediato de la compañía donde éste labora.
Para validar los antecedentes penales y judiciales, se realiza la revisión en la pag. web de
la funciones judicionales y del Ministerio del Interior y posterior se imprime el certificado
correspondiente.
Entrevista final
El responsable de RRHH de la terna de candidatos pre-seleccionados presenta un informe
Gerencia / Jefatura solicitante de la vacante, quien realiza la entrevista final de selección,
una vez tomada la decisión, el Gerente / Jefe, le comunica al departamento de Recursos
Humanos el nombre de la persona que ocupará el cargo para que continúe con el proceso
de ingreso.
6.1.5 Selección del postulante
Ficha médica pre ocupacional.- El postulante es enviado a realizarse los exámenes pre
ocupacionales, cuyos resultados son entregados en un plazo no mayor a 4 días laborables
con los cuales se determinará si está apto para las funciones que desempeñará, caso
contrario se procede a excluirlo del ingreso a la compañía, tomándose la decisión con el
siguiente candidato de la terna o retomando el proceso de selección.
Visita Domiciliaria: previo al ingreso del postulante, se realiza una visita domiciliaria,
donde se constata el lugar de vivienda, personas con las que vive, condiciones, se realiza
una breve entrevista a las personas que habitan el domicilio y se toma fotografías de la
casa (fachada, e interior). En caso de notar algo anormal, el candidato quedará excluido del
proceso, tomándose la decisión con el siguiente candidato de la terna o retomando el
proceso de selección.
Prueba de consumo de alcohol, drogas y otras adicciones: Para el personal que vaya
a
6.2 Contratación del Personal
6.2.1 Ingreso a la compañía
6.3 Inducción al nuevo colaborador
Inducción específica al puesto de trabajo
El Jefe inmediato debe dar la inducción específica al nuevo colaborador, asignarle su
puesto, entregarle las herramientas de trabajo y el respectivo descriptivo de funciones, una
vez realizado se le tomara la firma al colaborador en donde se constate que este proceso
fue finalizado.
6.4 Evaluación del periodo de prueba
Luego de los 90 días de que el nuevo colaborador ingreso a la empresa se le realiza la
primera evaluación de su desempeño, que de obtener una puntuación a 60% se lo
considera como aprobado y se procederá con su ingreso.
Una vez que el trabajador haya cumplido su periodo de prueba de 90 días, y se confirme
que continuará en la empresa, se le solicitará la confección del uniforme, compra de
chaleco, botas, casco (de acuerdo a lo establecido para cada cargo).
