UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS...
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1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL MEJORAMIENTO PLAN DE NEGOCIO SOFTWARE MIRO STORE PLANNING TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS WILIBALDO ALEJANDRO BRAVO CASTILLO PROFESOR GUIA: ANTONIO HOLGADO SAN MARTÍN MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY PEDRO PABLO VALENZUELA GAETE SANTIAGO DE CHILE Noviembre, 2009
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
MEJORAMIENTO PLAN DE NEGOCIO SOFTWARE MIRO STORE PLANNING
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
WILIBALDO ALEJANDRO BRAVO CASTILLO
PROFESOR GUIA: ANTONIO HOLGADO SAN MARTÍN
MIEMBROS DE LA COMISION:
GASTON HELD BARRANDEGUY PEDRO PABLO VALENZUELA GAETE
SANTIAGO DE CHILE
Noviembre, 2009
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RESUMEN
La presente tesis busca generar un plan de negocios que apoye el desarrollo comercial
del software Miró Store Planning, propiedad de la empresa Miró Limitada.
Miró es una empresa proveedora de servicios en la industria de las tecnologías de la
información con 8 años de experiencia en el desarrollo de sistemas y clientes con
operaciones en Chile y el extranjero.
El objetivo principal del plan de negocios es identificar las necesidades de inversión
que permitan orientar el desarrollo del producto hacia las necesidades detectadas para
los mercados de Retail en Brasil y Chile.
El trabajo comienza con una descripción de la empresa a través de la cual se detalla su
historia, estructura, operación y alcance comercial.
El análisis de mercado muestra como las industrias de Retail en Chile y Brasil han
experimentado crecimientos anuales del orden del 7 % y 15% (respectivamente)
durante los últimos 4 años dejando en evidencia el potencial de desarrollo para este
sector.
Cabe destacar que no es simple identificar competidores directos para este software en
Chile y Brasil lo cual abre interesantes oportunidades de posicionar el sistema como la
única herramienta de gestión de Visual Merchandising.
En un escenario conservador en lo que respecta a las posibilidades que ofrece el
mercado Brasileño se han proyectado ventas para el primer año del orden de los Ch$
150.000.000. La evaluación económica de proyecto presenta un VAN de 157.000.000 y
una rentabilidad del 137 % considerando una tasa de descuento del 20%.
A modo de conclusión, se ha podido identificar claramente las necesidades de cada
mercado y por lo tanto, las necesidades de inversión asociadas a los nuevos módulos
que complementan el producto. La experiencia comercial en Brasil muestra un potencial
de desarrollo interesante dado el tamaño del mercado. Al respecto se hace relevante
pensar en un nuevo análisis de clientes en Brasil de tal forma de poder obtener una
mejor estimación de demanda.
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INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................................................................2
1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................................................................................5
1.1 HISTORIA..............................................................................................................................................................................5
1.2 UNIDADES DE NEGOCIO ...................................................................................................................................................6
1.2.1 DESARROLLO DE SOFTWARE A MEDIDA ........................................................................................................6
1.2.2 VENTA DE PRODUCTOS LICENCIADOS ............................................................................................................7
1.2.3 VENTA DE SERVICIOS DE MANTENCIÓN (SOPORTE) ...................................................................................8
1.2.4 ASESORÍAS EN INGENIERÍA DE SOFTWARE ...................................................................................................9
1.3 PRESENCIA EN SUDAMÉRICA ..........................................................................................................................................9
1.4 ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................................................... 10
1.4.1 EQUIPO DIRECTIVO .......................................................................................................................................... 10
1.4.2 ORGANIGRAMA ................................................................................................................................................ 12
2 MODELO DE NEGOCIOS MIRÓ STORE PLANNING......................................................................................................... 16
2.1 El PRODUCTO ................................................................................................................................................................... 16
2.2 ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................................................................................................. 19
2.2.1 LA INDUSTRIA DE RETAIL EN CHILE .............................................................................................................. 19
2.2.2 LA INDUSTRIA DE RETAIL EN BRASIL ............................................................................................................ 22
2.2.3 LA INDUSTRIA DE SOFTWARE EN CHILE ...................................................................................................... 25
2.2.4 MERCADO OBJETIVO ....................................................................................................................................... 26
2.2.5 COMPETENCIA MIRÓ STORE PLANNING ..................................................................................................... 27
2.2.6 ESTUDIO DE MERCADO EXPLORATORIO ..................................................................................................... 28
2.3 FORMAS DE COMERCILIZACIÓN .................................................................................................................................. 30
2.3.1 LICENCIA ............................................................................................................................................................. 31
2.3.2 LICENCIA POR LEASING ................................................................................................................................... 33
2.3.3 SAAS .................................................................................................................................................................... 34
2.3.4 SOPORTE ............................................................................................................................................................ 34
4
2.3.5 SUSCRIPCIÓN..................................................................................................................................................... 35
2.3.6 CONCEPTOS TRANSVERSALES ....................................................................................................................... 35
3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO .......................................................................................................................................... 37
4 PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................................................................................. 42
4.1 MARKETING Y VENTAS .................................................................................................................................................. 42
4.2 ESTRUCTURA.................................................................................................................................................................... 48
4.3 PLAN DE OPERACIONES ................................................................................................................................................. 49
4.4 PROYECCIÓN DE FLUJOS DE CAJA................................................................................................................................ 56
4.4.1 INVERSIONES..................................................................................................................................................... 56
4.4.2 INGRESOS ........................................................................................................................................................... 59
4.4.3 COSTOS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIÓN............................................................................................ 61
4.4.4 COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN .................................................................................................................. 62
4.4.5 FLUJO DE CAJA .................................................................................................................................................. 63
5 CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................... 64
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................. 66
ANEXO .............................................................................................................................................................................................. 67
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1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Miró es una empresa de responsabilidad Limitada proveedora de servicios en el ámbito
de las Tecnologías de la Información con operaciones en Chile y alcance a nivel
Sudamericano. Su misión es agregar valor a sus clientes a través del correcto uso de
las tecnologías ofreciendo servicios y soluciones de calidad que apoyen su gestión
global.
1.1 HISTORIA
Fundada en Septiembre del año 2000, Miró Ltda. Surge como parte del emprendimiento
de tres socios, los cuales venían de trabajar en forma conjunta en la institución
educativa Teleduc (centro de educación a distancia de la Pontificia Universidad Católica
de Chile) donde participaron en la implementación de importantes proyectos entre los
que destaca la plataforma educativa de esa época.
Tomando como base la experiencia en la institución educativa y las redes de contactos
personales, este grupo de emprendedores decidió crear su propia empresa en la
industria de las Tecnologías de la Información para lo cual consiguió un portafolio de
proyectos a implementar en la empresa Principal Financial Group (multinacional de la
industria de Seguros), desarrollando aplicaciones de software para la intranet
corporativa y el sitio público. La empresa explicó gran parte de su operación y
crecimiento de la mano de Principal Financial Group por un período de dos años para
luego comenzar su diversificación a distintas industrias y clientes en el negocio del
desarrollo a medida.
El modelo de negocios contemplaba seguir creciendo en número de clientes bajo la
unidad de desarrollo de software a medida lo cual trajo como consecuencia que al año
2004 ya existiera una interesante cartera de clientes corporativos a los cuales se les
ofrecía servicios de desarrollo con orientación empresarial. Entre los años 2004 y 2006
la empresa decide realizar un cambio de paradigma en sus plataformas y tecnologías,
adoptando el desarrollo orientado al objeto/servicio como estándar en sus operaciones.
En forma paralela se inicio un proyecto de mejoramiento continuo el cual sigue en
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vigencia hasta el día de hoy y a través del cual se busca lograr certificaciones en
normas de gestión (norma Chilena 2909), calidad (ISO) y técnicas (CMM nivel 2).
Del año 2006 a la fecha Miró ha experimentado un crecimiento sostenido en sus niveles
de venta y ha incorporado nuevas unidades de negocio que complementan el desarrollo
de aplicaciones empresariales.
1.2 UNIDADES DE NEGOCIO
Miró desarrolla su actividad económica en torno a unidades de negocios, las cuales se
complementan para ofrecer un servicio integral en la industria de las tecnologías de la
información.
1.2.1 DESARROLLO DE SOFTWARE A MEDIDA
La creciente necesidad de contar con herramientas de software que implementen
características específicas de un negocio motivó en Miró la creación de un área de
consultoría en ingeniería de software compuesta por un equipo multidisciplinario con
vasta experiencia en el emprendimiento de desarrollos que cumplen con los más altos
estándares de calidad y buenas prácticas metodológicas.
El equipo de Miró está compuesto por expertos en finanzas, retail, ingenieros, analistas,
programadores, controllers de gestión y diseñadores entre otros. De acuerdo a esto la
orientación de las soluciones propuestas al cliente final están muy alineadas con su
realidad de negocio.
Tras ocho años en la implementación de soluciones de software a medida Miró está
capacitada para llevar a cabo desarrollos de alta complejidad ocupando un número
importante de tecnologías, estándares y herramientas sobre diversas plataformas:
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Lenguajes Bases de datos
• Asp.Net (.NET)
• Java (J2EE)
• C#
• Visual Basic
• XML
• XBRL
• Oracle
• SQL Server
• My SQL
• Postgresql
• OLAP
Servidores web Sistemas Operativos
• Apache
• IIS
• Linux
• Windows
1.2.2 VENTA DE PRODUCTOS LICENCIADOS
El alto dinamismo presente en la industria del desarrollo a medida llevó a Miró a definir
una estrategia de producto basada en la generalización de proyectos puntuales que
pudiesen resolver problemas a nivel de industria. De este esfuerzo han surgido una
serie de productos comercializados bajo diferentes modalidades de licenciamiento y
servicio.
Al año 2008 Miró cuenta con cuatro productos genéricos que apoyan la gestión de
empresas en áreas como Finanzas, Visual Merchandising y Recursos humanos.
Productos
En lo que respecta al área de finanzas se ha generado una aplicación de apoyo a la
revelación de información financiera a la Superintendencia de Valores y Seguros bajo
norma internacional IFRS. Esta aplicación forma parte de una suite más amplia que
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Miró pretende complementar durante el año 2009. Esta aplicación es comercializada
bajo modalidad de licencia por servidor y unidad de negocio.
En el mundo del Retail, Miró ha desarrollado una aplicación de apoyo a la gestión de
Visual Merchandising, área responsable de preparar y presentar las tiendas de retail a
clientes de acuerdo a la estrategia de marketing. Esta herramienta fue evaluada como
un producto innovador por Corfo y se asignaron importantes recursos para su
comercialización den Chile y Sudamérica. Esta aplicación es comercializada bajo
modalidad de licencia por servidor y unidad de negocios, bajo modalidad de arriendo
por plazo determinado y bajo modalidad de servicio (SAAS)
Para el área de recursos humanos, Miró cuenta con un sistema de apoyo a los
procesos de evaluación por competencias y desempeño, a través del cual se ha
evaluado a un gran número de organizaciones. Su comercialización ha sido bajo la
modalidad de servicio, realizando un arriendo de la herramienta por proceso de
evaluación.
En el ámbito de mejoramiento de procesos de negocio Miró cuenta con la
representación de APIA; herramienta que facilita la definición de procesos,
implementación de workflow y gestión documental entre otros.
1.2.3 VENTA DE SERVICIOS DE MANTENCIÓN (SOPORTE)
La venta de servicios de mantención o soporte van muy ligados al desarrollo de
software a medida, ya que una vez finalizada la etapa de garantía de este tipo de
proyectos, los clientes pueden acceder a horas hombre de recursos Miró para apoyar la
operación bajo un contrato de carácter anual. Se contemplan dos niveles de servicio:
• Nivel 1: contacto telefónico con equipo de soporte Miró para responder temas a
nivel usuario.
• Nivel 2: resolución de problemas que requieren acceso a código y labores de
instalación en ambientes de prueba y producción.
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El monto a cobrar por estos servicios es dependiente del número de horas de equipo de
soporte a contratar. El equipo de soporte está compuesto por un programador quién
implementa las mejoras y un jefe de proyectos con un 20% del tiempo respecto a las
horas contratadas para planificación y supervisión. El mínimo de horas anuales a
contratar es de 96 a una tarifa de 1 UF /hora.
1.2.4 ASESORÍAS EN INGENIERÍA DE SOFTWARE
Las asesorías en ingeniería de software responden a necesidades de clientes por
contar con recomendaciones en temas como la definición de nuevas aplicaciones
(levantamiento de requerimientos), definición de arquitecturas de desarrollo,
levantamiento de procesos de negocios, datawarehousing, solución de problemas
técnicos de plataformas y optimización de procedimientos entre otros.
La comercialización de estos servicios se realiza a través de la venta de horas hombre
de recursos de analista, jefe de proyectos, director de ingeniería y expertos financieros.
Dependiendo de la naturaleza de requerimiento pueden ser servicios acotados a una
plan de trabajo o bien la cancelación de horas por tiempo total invertido hasta
solucionar un problema.
1.3 PRESENCIA EN SUDAMÉRICA
Parte importante de los clientes que actualmente forman parte de la cartera de Miró
corresponde a empresas multinacionales con fuertes operaciones en Sudamérica, lo
cual ha permitido que un número no menor de aplicaciones tenga un uso intensivo a
nivel regional.
Es el caso de JohnsonDiversey, multinacional de la industria de limpieza, quienes
cuentan desde el año 2004 a la fecha con un sistema de apoyo a la planificación y
control de información financiera corporativa para el cono sur. En estos momentos se
encuentran implementando un sistema de KPI desarrollado por Miró para el control
global de indicadores por área de negocio.
Destaca también la experiencia de Finning Caterpilllar, socio mundial de la marca
Caterpillar para la prestación de servicios y venta de maquinarias, quienes cuentan con
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una herramienta de workflow a través de la cual se apoya la gestión contractual en el
área de recursos humanos a nivel regional (cono sur). Se implementó también un
proceso de evaluación por competencias a nivel regional utilizando el producto Adcomp.
En el ámbito gubernamental destaca el desarrollo de una aplicación para la Dirección
General de Relaciones Económicas Internacionales (DIRECON) a través de la cual se
generan certificados de origen para productos chilenos exportados a través de los
distintos tratados de libre comercio firmados por Chile. Estos certificados aseguran a los
países de destino que los productos importados son efectivamente Chilenos y no
triangulados.
Parte importante de la experiencia técnica de Miró la componen los sistemas OLAP en
el ámbito de la inteligencia de negocios (o Business Intelligence). Al respecto Miró
cuenta con una implementación OLAP para la cadena de supermercados Rey en
Panamá a través de la cual se estructuró la información de fidelización de clientes para
la toma de decisiones.
1.4 ORGANIZACIÓN
La estructura de propiedad está conformada por tres socios activos en la operación
desempeñando labores técnicas y comerciales. La estructura operativa está
fuertemente marcada por equipo de trabajo de carácter técnico y con un organigrama
de poca profundidad.
1.4.1 EQUIPO DIRECTIVO
El equipo directivo está compuesto por los socios de la empresa quienes se toman las
decisiones estratégicas del negocio.
Gerente General:
La gerencia general es responsabilidad de Wilibaldo Bravo Castillo, Ingeniero Civil
Industrial de la Universidad de Concepción, Magister en Gestión y Administración de
Empresas (MBA) de las Universidades de Chile y ESADE. Cuenta con 5 años de
experiencia en la industria de tecnologías de la información donde comenzó liderando el
área comercial, tomando como principal foco la apertura de nuevas líneas de negocio y
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la consolidación de clientes ya existentes. El actual cargo has sido asumido el año
2008.
Con anterioridad se desempeñó como analista financiero de la división Financial
Advisory Services de Ernst&Young donde participó en la valorización de empresas del
rubro manufactura, due dilligence y análisis financieros dinámicos.
Director de Ingeniería:
El cargo de director de ingeniería es desempeñado por Cristian Espinoza Taibo,
Ingeniero Civil Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Cuenta con 8
años de experiencia en la industria de tecnologías de la información, comenzando como
jefe de proyectos responsable de la definición, diseño e implementación de
aplicaciones. El actual cargo de Director de Ingeniería lo asumió el año 2004, donde ha
tenido que desempeñar labores de carácter estratégico como la investigación y
definición de plataformas y tecnologías a utilizar, metodologías, definición de
arquitecturas de software tanto a nivel interno como clientes y asesorías en ingeniería
de software.
Con anterioridad se desempeñó en Teleduc como Jefe de Desarrollo destacando entre
sus responsabilidades el desarrollo de sistemas de información basados en plataforma
web (ASP), la definición de tecnologías a utilizar, definición de estándares de
programación y detección de necesidades de clientes internos.
Gerente de Operaciones:
El cargo de Gerente de Operaciones es desempeñado por Carolina Arce Chamaca,
Ingeniero Civil Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Cuenta con 6
años de experiencia en la industria de tecnologías de la información, comenzando como
jefe de proyectos responsable de la definición, diseño e implementación de
aplicaciones. El actual cargo de Gerente de Operaciones lo asumió el año 2007, donde
ha tenido que desempeñar labores como jefe de proyectos, control de gestión
(productividad), implementación de metodologías de desarrollo y definición estándares
de operación entre otros.
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Con anterioridad se desempeño en la empresa LAN como Analista de Sistemas para el
área de mantenimiento de aviones, donde participó del equipo de desarrollo de
aplicaciones de gestión.
1.4.2 ORGANIGRAMA
El siguiente organigrama presenta la forma estructural en la que se encuentra la
empresa actualmente, donde se ha potenciado el área comercial con dos vendedores
fuertemente orientadas a la venta de productos licenciados.
Figura 1 : Organigrama empresa Miró.
Gerente General, el cual está a cargo de la administración, el control y operación de la
empresa. Este cargo es ocupado por Wilibaldo Bravo.
Las funciones principales de este cargo son:
1. Coordinación de equipos de trabajo
2. Coordinar las diferentes áreas con la estrategia de la empresa
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3. Planificar y controlar metas de corto, mediano y largo plazo para las distintas
áreas de la empresa.
Gerente Operaciones, el cual está a cargo de coordinar las funciones relacionadas con
el proceso de desarrollo de software y tendrá bajo su responsabilidad 13 personas entre
jefes de proyectos y programadores. Este cargo es ocupado por Carolina Arce C.
Las funciones principales de este cargo son:
1. Actualización continua de las prácticas y estándares de desarrollo
2. Auditorías de diseño en proyectos de desarrollo
3. Planificación y control de indicadores de gestión para proyectos de desarrollo.
Gerente Comercial, el cual está a cargo de coordinar las funciones relacionadas con el
proceso de comercialización de cada uno de los productos y unidades de negocios.
Este cargo es ocupado por Wilibaldo Bravo con un fuerte apoyo de Rodrigo Sánchez.
Las funciones principales de este cargo son:
1. Elaborar estrategias de marketing para productos
2. Determinar políticas de precios y modalidades de comercialización
3. Definir y elegir mercados objetivos para productos y servicios.
4. Interactuar con clientes para generar nexos con la empresa
5. Planificar y controlar metas de venta por producto y unidad de negocio
6. Programar y controlar los procesos de facturación y cobro
Director de Ingeniería, el cual está a cargo de realizar la investigación de tecnologías,
plataformas y buenas prácticas de desarrollo a implementar en Miró. Desempeña
también labores de consultoría interna, apoyando al área de operaciones ante
problemas técnicos que dificulten la implementación de proyectos. Este cargo es
ocupado por Cristián Espinoza T.
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Jefe de Administración, el cual está a cargo de coordinar las labores contables
subcontratadas a un contador externo. Este cargo es desempeñado por Juan Espinoza
C.
Las funciones principales de este cargo son:
1. Preparar información para contador
2. Preparar información de gestión para gerente general ( estados financieros,
compras, ventas, etc.)
3. Remuneraciones
4. Estar al tanto de leyes fiscales y de trabajo.
Jefes de Proyectos, el cual está a cargo de coordinar las labores de desarrollo desde
la definición de un requerimiento hasta la instalación de una aplicación en ambientes
de desarrollo de un cliente.
Las funciones principales de este cargo son:
1. Preparar documentos de requerimientos
2. Preparar cartas Gantt con cubicación de recursos y plazos
3. Preparar documentos de diseños y requerimientos de software
4. Realizar supervisiones y testeos de códigos
5. Preparar planes de prueba
6. Realizar instalaciones
Vendedor, el cual está a cargo de implementar las actividades comerciales definidas
para productos de software vendidos bajo modalidad de licencia.
Las funciones principales de este cargo son:
1. Prospectar el mercado objetivo
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2. Contactar a clientes
3. Presentar productos
4. Cerrar ventas
5. Seguimiento de clientes post venta.
Programadores, perfil encargado de implementar los requerimientos de software
definidos por los jefes de proyectos o bien, llevar a cabo planes de implementación de
productos licenciados.
Las funciones principales de este cargo son:
1. Analizar requerimientos de software
2. Programar requerimientos de software
3. Aplicar planes de prueba
4. Instalaciones en ambientes de desarrollo
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2 MODELO DE NEGOCIOS MIRÓ STORE PLANNING
2.1 El PRODUCTO
Cuando la estrategia de visual merchandising representa una componente relevante en
la estrategia global de la empresa se torna relevante contar con información actualizada
respecto a distribuciones de layout y exhibición de productos en tienda (metros
cuadrados, cubicación de muebles y exhibición de productos). En la medida que
aumenta el número de puntos de venta y metros cuadrados a administrar, esta labor
requiere de un gran esfuerzo de coordinación que permita llevar a cabo este proceso en
forma rápida y eficiente.
“Miró Store Planning” es una solución de software orientada a facilitar la administración
de dichos conceptos en forma simple, permitiendo distribuir la responsabilidad de
actualización de Layout y exhibición de productos a distintos perfiles de usuario dentro
de la empresa. Para ello, pone a disposición de los usuarios una herramienta gráfica
Web que despliega el plano de una tienda y que está conectada a una base de datos
centralizada, donde se registra información de metros cuadrados por
departamento/piso/tienda, y la carga de productos por
mueble/departamento/piso/tienda.
Requerimientos básicos
El sistema requiere ser configurado inicialmente con información relacionada al layout
de cada tienda y los muebles que se utilizarán. Como funcionalidad básica, el sistema
permite al usuario administrador cargar todos los layout de tiendas al sistema a través
de un mantenedor, asociar pisos y layout a dichas tiendas, y definir parámetros básicos
como los metros cuadrados totales y la altura promedio de cada uno de los piso. De
igual forma, el administrador podrá crear el árbol de muebles a partir del mantenedor de
muebles, o a través de una carga masiva
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Administración de espacios
El sistema permite definir usuarios responsables de la administración de espacios en
una o varias tiendas, por lo tanto, este perfil de usuario recibe la autorización para crear
nuevos layouts para un piso, modificar layouts existentes a través de la herramienta de
dibujo o eliminar layouts asociados a un piso. Las labores de creación, modificación y
eliminación de layouts son factibles de realizar a través de la barra de dibujo que el
sistema pone a disposición de los usuarios. De igual forma, es factible realizar
funciones de Zoom in y Zoom out sobre un plano de tal forma de poder realizar labores
de dibujo o revisión de límites en forma más precisa (similar a Autocad en versión Web).
• Administración de tiendas:
o Crear, editar y eliminar tiendas.
o Asociar pisos y layout.
o Definir parámetros como metros cuadrados de cada piso y la altura promedio
de los pisos.
o Categorización de tipos de layout para una tienda ( vigente, histórico,
prueba).
o Permite definir escenarios
Cubicación de tiendas
Junto con las funcionalidades de administración de espacios, el sistema permite al
usuario administrador ir cargando muebles con productos por cada departamento de
venta. De acuerdo a esto, la carga de productos de un departamento será la suma de
la carga de productos de los muebles que ella contiene. Siguiendo la misma lógica, la
cubicación de tienda será la suma de las cubicaciones de cada departamento.
El sistema cuentas con editores asociados a cada mueble a través de los cuales el
administrador podrá ir realizando la carga de productos. Este editor entrega información
respecto a la capacidad del mueble, la disponibilidad en la medida que se va cargando
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con productos y la saturación del mueble, el cual indica en porcentaje si el mueble tiene
más productos de los definidos como estándar.
• Administración de cargas de productos y muebles :
o Crear, editar y eliminar muebles.
o Permite realizar cargas masivas de muebles.
o Permite configurar muebles para ser cargados con productos
o Permite configurar traseras para ser cargadas con productos.
o Permite modelar prendas y productos para ser cargados en muebles
o Permite definir mix de productos por departamento de ventas que
posteriormente limitarán la carga de productos en aquellos muebles
arrastrados en dicho departamento.
o Permite desplegar las traseras en altura.
Reportes
El hecho de contar con una plataforma común para administrar espacios y cubicación
de tiendas permite al mismo tiempo contar con un conjunto de reportes a distintos
niveles para cada concepto.
El nivel básico de reportes que permite desplegar la aplicación viene dado a nivel de
departamento de venta y mueble. Esto es, el usuario de una tienda puede consultar
parámetros como metros cuadrados, número de mubles y metros cuadrados de pasillo
interno del departamento haciendo doble clic sobre el departamento en cuestión. De
igual forma, el sistema pone a disposición del usuario reportes individuales por mueble,
donde se podrá acceder a información relacionada a las dimensiones, foto, precio del
mueble u otra variable que el cliente desee incorporar al análisis.
“Miró Store Planning” ha incluido una herramienta de reporte OLAP la cual permite al
usuario complementar el análisis focalizado en tienda, con un análisis más general,
pudiendo realizar comparaciones a nivel de tienda, agrupando de conceptos,
generando ranking de tiendas o departamentos, etc.
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Características técnicas
“Miró Store Planning” es una aplicación implementada bajo el paradigma de
programación orientada al objeto, es decir, cumple con los principios básicos que
definen una correcta conceptualización de la programación: abstracción,
encapsulamiento, herencia, principio de ocultación y polimorfismo
La actual versión de la herramienta ha sido desarrollado bajo una arquitectura de tres
capas, lo cual responde a una especialización de la arquitectura cliente -servidor donde
el principio básico que rige es la separación de la carga en dichas capas.
La separación de la lógica en las capas de presentación, negocio y datos convierte a la
aplicación en un software fácil de mantener, flexible y simple de escalar
2.2 ANÁLISIS DE MERCADO
El análisis de mercado busca reflejar el conocimiento de la industria y los principales
resultados obtenidos de la investigación de mercado. De acuerdo a esto se
desarrollarán los siguientes tópicos: 1) Descripción de la Industria de retail/TI, 2)
Mercado Objetivo, 3) competidores, 4) estudio exploratorio de mercado
2.2.1 LA INDUSTRIA DE RETAIL EN CHILE
La industria del retail es una de las más dinámicas y con mayores perspectivas de
desarrollo en la economía chilena, en los dos últimos años (2005 y 2006) muestra
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crecimientos anuales superiores al 7%. Esta situación y el potencial de desarrollo futuro
ha significado que las acciones de las empresas relacionadas con este rubro muestren
fuertes crecimientos en los últimos años.
Figura 1.- Evolución Ventas Sector Retail
Fuente: Colliers International (www.colliers.cl)
Si bien el Retail aparece como una sola industria, la realidad es que es más bien un
conjunto de industrias formado por Supermercados, Farmacias, Grandes Tiendas,
Tiendas, Ferreterías, entre otras.
Figura 2.- Distribución de las Ventas del Sector Retail
Supermercados 26%
Ferreterías 19%Tradicionales 9%
Farmacias / Perfumerías 6%
Consumo local 4%
Otros 21%
Grandes Tienda 15%
Fuente: Colliers International
19.700
22.900
26.20028.620
30.680
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
2003 2004 2005 2006 2007 (*)
(*): Estimado
US
$MM
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Si bien todas las industrias que componen el retail tienen como elemento común la
venta directa a público, las características particulares de cada una de esas industrias
son muy distintas y haber sido exitoso en una de ellas no asegura el éxito en otra de las
industrias. Una buena prueba de ellos es D&S, empresa de éxito en la industria de los
supermercados no logra los mismos resultados en Farmacias, Farmalider, esto a pesar
de todo el apalancamiento en locaciones y los recursos comprometidos para el éxito del
proyecto.
Otra evidencia que prueba que los factores claves de éxito dentro de las industrias que
forman el retail son muy distintos, es que las empresas que han sido exitosas al
incursionar en otra industria lo han hecho vía adquisiciones y fusiones; Cencosud -
París, Falabella Sodimac, DIN - ABC.
De esta manera las empresas que forman el retail en Chile han logrado niveles de
conocimiento y manejo de los factores claves de éxito tales que, por un lado han sido
capaces de enfrentar las incursiones de grandes cadenas internacionales como,
Carrefour, JC Penny y Homedepot. Y por el otro han sido capaces de tener éxito en
otros países de la región: Fasa en México, Cencosud en Argentina, Falabella en Perú y
Argentina, etc
Las Grandes Tiendas
Dentro de las industrias del retail una que tiene mayor visibilidad es la de las grandes
tiendas, donde en Chile participan más de 14 empresas de tamaño medio y grande,
entendiendo por esto, cadenas de tiendas con más de 4 salas de venta.
Las características principales que tienen las tiendas por departamentos o grandes
tiendas es que manejan gran cantidad de ítems de venta, entre 7.000 y 20.000 ítems
por sala. En superficies de venta que van desde los 1500 m2 hasta las de más de
20000 m2.
Esta industria no sólo tiene uno de los mayores crecimientos dentro de las industrias del
retail sino que también es una de las más complejas y dinámicas desde el punto de
vista de sus factores claves de éxito. Y prueba de que no todo está dicho en esta
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industria es lo que ha logrado el grupo Southern Cross que compró una de las
empresas con mayores problemas en la industria (año 1999), La POLAR y focalizando
sus esfuerzos en manejar adecuadamente los principales factores claves de éxito logró
ponerse en menos de 5 años, dentro de las principales grandes tiendas del país.
Pero no sólo las más grandes tiendas por departamento tienen posibilidades de éxito en
esta industria, también las cadenas más pequeñas focalizadas en segmentos
específicos han logrado niveles de éxito considerables con sus cadenas a modo de
ejemplo: Tricot, Corona, Johnsons, Hites, Din-Abc, entre otras.
2.2.2 LA INDUSTRIA DE RETAIL EN BRASIL
La industria del retail Brasileña ha mostrado un gran dinamismo durante los últimos
años, experimentando un crecimiento sostenido en sus niveles de venta desde el año
2002 a la fecha. El siguiente gráfico muestra como las variaciones en ventas han
presentado un crecimiento sostenido sobre las variaciones del PIB.
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Los volúmenes de venta en el Retail brasileño permiten dimensionar el tamaño de la
industria y las oportunidades de desarrollo que presenta este sector. Desde el año 2002
esta industria ha crecido a un promedio de 15% anual y ha experimentado un
crecimiento total de 109% desde el 2002 al 2007.
Fuente: Pesquisas Itaucard 2003-2008/ABECS/ Projecsao Iatucard
Tal como ocurre en Chile y en gran parte del mundo, la industria de Retail Brasileña
puede ser subdividida en tres importantes formatos:
Market-share by retail formats (%)
Hypermarkets Supermarkets Convenience stores
39 60 1
56 43 1
44 55 1
Source: ABRAS: AC Nielsen
24
De estos tres formatos es factible subdividir el mercado en aquellas empresas
orientadas a la comercialización de comida y bebidas, y las tiendas de especialización.
Company name Major category 2005 Gross Sales
(USD M)
Controlling
Shareholders
Companhia
Brasileira de
Distribuição
Food retailer 6.890 French-Brazilian
Carrefour Food retailer 5.098 French
Casas Bahía Speciality Store 5.078 Brazilian
Wal-Mart Food retailer 4.226 American
Makro Food retailer 1.665 Dutch
Ponto Frio Speciality Store 1.652 Brazilian
Atacadão Food retailer 1.389 Brazilian
Lojas Americanas Food retailer 1.170 Brazilian
Grupo Martins 1.165 Brazilian
Casas
Pernambucanas
Speciality Store 1.130 Brazilian
Lojas Riachuelo Speciality Store 921 Brazilian
Magazine Luiza Speciality Store 747 Brazilian
Insinuante Speciality Store 683 Brazilian
Renner Speciality Store 657 Pulverized
25
D Paschoal Speciality Store 654 Brazilian
Source: ABRAS: AC Nielsen
El Retail Brasileño ha experimentado una fuerte influencia de los retailers Americanos y
Europeos, adquiriendo gran parte de las buenas prácticas y adaptándolas a las realidad
del mercado local. La gran flexibilidad de este mercado permite encontrar una industria
que se caracteriza por multiformatos, multicanales, multimarcas y multinegocios con un
alto nivel de competitividad.
Las condiciones crediticias y de empleo en Brasil hacen preveer que las tasas de
crecimiento para el Retail se mantendrán durante los próximos años.
2.2.3 LA INDUSTRIA DE SOFTWARE EN CHILE
La industria del software en Chile, uno de los principales motores de crecimiento de la
economía, según los expertos, se encuentra dormida. Y necesita que todos los sectores
involucrados, Estado, industria privada y universidades, le den un fuerte remezón.
Según un estudio de GECHS (Software y Servicios Chile) destaca que los principales
negocios de la industria del software están en los rubros de la Banca, el Estado, la
Industria del Retail y las Telecomunicaciones quedando como desafío explotar áreas de
gran impacto económico, como son el sector acuícola, forestal, vinícola entre otros.
A modo de cifras se puede destacar que el sector industrial TI tiene un crecimiento
anual de un 7 a 8 % (ACTI, 2006), sin embargo el subsector softwares y servicios de
softwares, tuvo un crecimiento de un 30 % el 2006 (GECHS, 2007) lo que refleja una
dinámica distinta.
Competidores
Dada la alta cantidad de empresas que están en el negocio de la Tecnologías de
Información y Comunicación, resulta difícil caracterizar directamente a los
competidores, más bien cabe indicar elementos comunes para este tipo de empresas.
26
En este sentido un estudio del Ministerio de Economía da algunas características
generales de la industria del software. Se puede indicar que la industria del software
está cambiando constantemente. Por una parte está lo competitivo del mercado y, por
otra, la creciente madurez de los compradores. Si bien la producción de software a
medida ha dado paso a los productos empaquetados, luego a suite de productos que
cubran la totalidad (o la mayor cantidad posible) de procesos de una organización, la
nueva tendencia, ya en práctica, es el software como servicio. Si bien lo anterior supone
una madurez tal del uso de las TIC, cada vez más son las empresas que están
contratando software como servicio.
En cuanto a la competencia directa del software “Miró Store Planning”, hasta ahora no
existe una herramienta que realice de manera integrada todas las funciones que realiza
Miró Store Planning, esto en el mercado nacional.
Otra características importante, esta vez señalada por Prochile respecto de la industria
de software nacional, dice relación con la flexibilidad con que enfrentan su oferta. De
hecho, el 42% de las empresas que comercializan Software, se dedican al desarrollo de
productos con servicios a medida, mientras que un 33% se dedica a comercializar
servicios profesionales y un 25% se orientan a la comercialización de
productos/servicios. Esta condición es altamente relevante, desde la perspectiva de
internacionalización, ya que obliga a las empresas a estar presentes en la post venta
del producto/servicio, motivo por el cual es importante considerar que la industria TIC
chilena tiene como una prioridad la búsqueda de socios comerciales con empresas
basadas en los mercados destino de sus exportaciones o el establecimiento de una
filial, según corresponda a la realidad de cada mercado. Esto reafirma la estrategia que
pretende establecer Miró con en el proceso de Internacionalización que pretende llevar
a cabo donde ya se han generado algunos contactos con posible socios, en Brasil
principalmente.
2.2.4 MERCADO OBJETIVO
Tomando en cuenta las Características técnicas del software “Miró Store Planning”, es
factible considerar como mercado objetivo todas aquellas empresas que administran
27
gran cantidad de metros cuadrados asociados a ventas y tengan una orientación a
estrategias de Visual.
En particular el software “Miró Store Planning”, en su primera etapa está orientado a las
tiendas por departamento del Retail Chileno. Falabella, Ripley, Almacenes París, La
Polar, Hites, Din, Johnson’s, Corona, Tricot y las Cadenas de Tiendas de Ropa son
en una primera instancia el horizonte de crecimiento de la ventas del software.
También respaldado por el hecho de que la industria en general, y en particular la del
software, ha experimentado un notable crecimiento en las exportaciones, se pretende
desarrollar la comercialización del software “Miró Store Planning” en empresas del
Retail Brasileñas,.
Como parte de la estrategia se cuenta con contactos comerciales en Brasil, donde se
ha detectado una conformación distinta de la industria nacional en lo que respecta a la
venta y comercialización de ropa y zapatos. Al respecto Brasil ha mostrados una
desconcentración en la oferta de este tipo de productos, presentando una gran variedad
de cadenas de ropa y una gran dispersión geográfica a nivel nacional. En promedio se
está hablando de potenciales clientes con un números de tienda que van desde las 70
a 600 y un promedio de 900 metros cuadrados a administrar.
2.2.5 COMPETENCIA MIRÓ STORE PLANNING
En cuanto a la competencia directa del software “Miró Store Planning”, hasta ahora no
existe una herramienta orientada al área de Visual Merchandising que realice de
manera integrada todas las funciones que realiza Miró Store Planning, esto en el
mercado nacional.
A nivel internacional, la empresa Norteamericana JDA Software Inc. cuenta con una
aplicación para la industria de Retail a través de la cual ofrecen módulos integrados de
gestión de materiales, punto de venta, Customer Relationship Managment, Sistemas de
Back office, logística y abastecimiento entre otros. Es precisamente en el módulo de
abastecimiento que JDA ofrece una aplicación llamada Intactix la cual está orientada a
la gestión de categorías de productos. Este producto podría ser considerado un
28
competidor de la aplicación Miró Store Planning (MSP), a pesar de que las
orientaciones no son completamente similares, siendo MSP una aplicación más
orientada a la administración y gestión de la tienda desde el punto de vista de la
presentación y armado de la tienda.
JDA como paquete integrado claramente no es un competidor de MSP ya que nuestra
aplicación está orientada únicamente al área de Visual Merchandising.
2.2.6 ESTUDIO DE MERCADO EXPLORATORIO
Como resultado del estudio se puede destacar la homogeneidad en cuanto a la
importancia que dan los entrevistados a la promesa de “rentabilizar los metros
cuadrados” pero con una gran heterogeneidad en cuanto a la posibilidad real de
gestionar el tema, la tecnología que utilizan, el tipo de personas o profesionales
encargados (y que pudieran ser los potenciales interlocutores de Miro), la cantidad y
tipos de variables que esperan que el software maneje para informar sobre la
rentabilidad, el lenguaje o enfoque para plantear el problema y el conocimiento que
tienen de tecnología.
Por todo lo anterior resulta necesaria la investigación previa del cliente que se va a
abordar y escucharlo mucho antes, para determinar sus características en estos
factores de heterogeneidad que se mencionaron, con el fin de usar su lenguaje y
responder a su necesidad, mas que ir a vender un paquete de tecnología.
De los evaluados y que están más interesados en el desarrollo de esta propuesta, tal
vez SN Holding es el mas avanzado en tener una gestión y planificación de los metros
cuadrados, de una manera absolutamente afín a lo que está ofreciendo Miro Store
Planning 2.0. En tanto, Hites tiene un área de Store Planning e incluso maneja el
sistema de Miró, pero comparte con los demás algo que probablemente se refiere al
estado de desarrollo del retail en general, y que es el foco que hasta el momento existe
en la venta y el marketing. La gestión, y el visual están orientados al diseño, la imagen y
el marketing, mas que realmente a optimizar el uso de la superficie.
29
No se ha logrado comprobar el impacto real que tiene sobre el negocio la gestión de las
superficies con este sistema.
Está en todos la inquietud de que la gestión del metro cuadrado es importante, pero
aunque hay información de distintas calidades dependiendo de la empresa, están aun
muy dependientes de la experiencia de las personas, “del olfato” y la buena intuición.
Sin embargo, la competencia, el dinamismo, la rapidez de los cambios en el mercado y
otros factores hacen que no sea suficiente el marketing y una buena venta, debe
agregarse algo más, en especial por que es hacia allá donde van las mejoras en
rentabilidad del negocio, según la percepción de la mayoría.
La necesidad expresada en términos más concretos es: “cargar bien las tiendas” en los
distintos momentos o eventos. La carga incluye dos procesos: la compra y el proceso
de la venta con las distintas etapas en el tiempo. La expectativa sobre el software
estará en que tanto ayudará a futuro en la compra, el tipo de productos a cargar, el
momento para hacerlo y el lugar de las tiendas donde deberá ir un producto para
mejorar rotación y rentabilidad.
Una forma de plantearlo es que si hay eficiencia y efectividad en estas funciones de
gestión, debiera reflejarse en un mejor manejo de stock y menos productos para
liquidación.
El estar en línea y poder comunicar mejor las estrategias a lugares distantes y hacerlo
de forma unificada y alineada, también es valorado, pero en segundo lugar, es algo que
ven como adicional, más que como una necesidad primaria. Es más importante en este
sentido, el que la comunicación se haga rápidamente, al ritmo de la dinámica que tiene
el negocio.
Para todos el software y su promesa básica resultan interesantes. No parecen
cuestionarse mucho en principio sobre dificultades en su integración a los sistemas
actuales o a la cultura, se percibe apertura a esta nueva tecnología, siempre y cuando
sea capaz de hacer lo que dice.
30
Existen asesores de estas empresas, que probablemente pudieran tener una
perspectiva distinta de este sistema, que pudieran ser influenciadores como el caso de
la empresa Store Planning que asesora a Italmod y posiblemente los diseñadores o
arquitectos encargados del visual.
Es importante destacar que el único cliente entrevistado (Hites), si bien valora mucho la
herramienta y sus clientes internos también, si ve una desconexión entre lo que
actualmente es el software con el estado de los procesos en lo cotidiano, el nivel de
conocimiento de la gente, su implementación en lo concreto y sobre todo en lo personal
le resulta difícil mantener su motivación y compromiso por el proyecto, cuando es tan
difícil demostrar sus beneficios en términos numéricos ( o al menos en términos de
beneficios palpables para quienes deben usarlo y sacarle provecho). Según él aun está
pendiente un cambio cultural, un cambio en el que probablemente miró aun no se
involucra.
Se puede concluir que todos los entrevistados buscan orientar el sistema como una
herramienta comercial más que operativa. Les hace mucho sentido contar con una
herramienta que les proponga la mejor forma de cargar sus tiendas en base al
comportamiento histórico de familias de productos. Esto facilita la planificación de la
compra y la gestión de inventarios.
2.3 FORMAS DE COMERCILIZACIÓN
Considerando la diversidad en tamaño y poder adquisitivo de los potenciales clientes
del sistema MSP se han definido estrategias de comercialización orientadas a satisfacer
dos grandes líneas de adquisición. Por un lado se encuentran aquellos clientes que
muestran un alto interés por mantener una versión de la aplicación y sus datos en
ambientes internos de la Compañía, lo cual implica la adquisición de la licencia de uso
del sistema MSP y contar con las licencias de bases de datos y sistemas operativos.
Existe también un potencial grupo de clientes, por lo general más sensibles al precio o
que no tienen interés en invertir en licenciamiento, que están dispuestos realizar un
arriendo del sistema a través de un compromiso contractual donde se definen las
condiciones de servicio y tiempos de respuesta.
31
2.3.1 LICENCIA
Se entenderá por licencia el derecho a uso del software en los términos definidos en el
contrato de licencia sin que esto signifique una cesión de propiedad para quien la
adquiera. (ver anexo contrato de licencia)
Chile
Para el mercado Chileno se ha definido un precio único por la adquisición de la licencia
independiente del número de tiendas. El valor asociado a la licencia del software es de
1250 UF sin límite de tiempo como tampoco en el número de usuarios.
El programa de licencia contempla descuentos en la medida que se adquiere un mayor
número de licencias. El criterio de valores a cobrar se basa en el número de licencias
independientemente de si el aumento de dichas licencias ocurre por aumento de
servidor, empresa o unidad de negocio. No hay restricción respecto al número de
países a incorporar en el software, es decir, el cliente puede incorporar tantos países al
software como la capacidad del servidor lo permita sin tener que adquirir nuevas
licencias.
A continuación se presenta una tabla con los valores asociados a la compra de más de
una licencia SEN.
Sistema Licencias Valor Unitario (UF)
Chile
Miró Store Planning
Primera 850
Segunda Licencia 536
Tercera Licencia 338
Cuarta y más 213
Se consideran la siguiente forma de pago:
32
30% al momento de firmar el contrato de venta.
40% al momento de implementar el software en los servidores del cliente.
30% al momento de terminar la marcha blanca.
Brasil
Para el mercado Brasileño se ha definido una modalidad de precio por concepto de
licencia dependiente del número de tiendas a ser subidas en el sistema. El criterio para
definir el precio por número de tiendas contempla una componente fija más un variable
que disminuye en un 2% por paquetes de 10 tiendas a ser subidos. La base para el
cálculo de la licencia contempla 80 tiendas con los siguientes valores fijos y variables:
En la medida que se incorporan paquetes de 10 tiendas a ser incorporados en el
sistema se aplica un descuento de 2% sobre el variable. A continuación se presenta un
ejemplo de cálculo para 80, 90 y 100 tiendas.
N°
Tiendas
Fijo
(US$)
Variable
Por
tienda
(US$)
Total
80 22.000 195,23 46.523
N° Tiendas Fijo (US$) Variable
Por tienda
(US$)
Total
80 22.000 195,23 46.523
90 22.000 191,326 48.524
100 22.000 187,49 50.437
33
Al igual que en el caso Chileno, la adquisición de más de una licencia para modelar
nuevos negocios, operaciones en otros países o incorporar más de un servidor implica
descuentos por cantidad de acuerdo a la siguiente tabla:
El período de garantía del sistema para ambas modalidades cotizadas será de 120 días
hábiles los cuales comenzarán a regir luego de 20 días hábiles de haber realizado al
instalación en el ambiente de producción de El Cliente. Esta garantía no cubre
problemas como caídas en el servidor de Hosting, reinstalación del sistema por
destrucción física de servidores y en general, cualquier motivo ajeno a la naturaleza del
sistema.
2.3.2 LICENCIA POR LEASING
Se ha conceptualizado una segunda modalidad de comercialización a través del cual el
cliente accede a la licencia de uso del sistema a través de un arrendamiento mensual
enmarcado en un contrato de tres años.
Bajo esta modalidad el cliente realiza un pago único de 55UF al inicio del período por
concepto de implementación, para luego fijar un plan de pago mensual por 36 meses a
un valor cuota de 22 UF exento de IVA ( por la naturaleza de los servicios prestados).
El estándar de instalación del software Miró Store Planning es de 40 días hábiles una
vez que el cliente entregue la información de planos y muebles en base a los
estándares definidos por Miró.
Sistema Licencias Descuento
Miró
Store
Planning
Segunda Licencia 30%
Tercera Licencia 40%
Cuarta y más 50%
34
El tiempo total del proyecto será determinado en base al tiempo de implementación más
el tiempo que tome el cliente para recopilar la información de planos y muebles
solicitada por Miró (tiempo de levantamiento de datos).
El desarrollo de la implementación será comenzado dentro de los 5 siguientes días
hábiles después de aprobada la propuesta.
Requiere firma de contrato de servicio de arriendo.
La presente modalidad de arriendo considera la instalación de la aplicación en los
ambientes de sistemas del cliente, con lo cual será su responsabilidad contar con las
licencias de software y hardware necesarios para el correcto funcionamiento de la
aplicación.
2.3.3 SAAS
Como alternativa al modelo de licenciamiento se ha pensado en ofrecer la adquisición
del software bajo una modalidad de servicio que permita a los clientes acceder a la
aplicación en forma remota sin necesidad de invertir en licencias de software y
hardware.
El servicio se enmarca en un contrato a dos años a través del cual el cliente cancela un
fee mensual que le da derecho a acceder a la aplicación y sus datos en forma remota
vía Internet. (los valores a cobrar aún están en etapa de análisis)
2.3.4 SOPORTE
El valor total del contrato de soporte dependerá del número de tiendas a ser subidas al
sistema, el valor unitario por tienda es de 0,9 UF/Mes (cero coma noventa Unidades de
Fomento), donde dependiendo del monto total asociado al contrato de soporte, se
indexarán horas hombre de recursos Miró destinados a responder dudas y realizar
modificaciones menores que aseguren el correcto funcionamiento de la aplicación. El
equipo de trabajo asociado a este servicio incluye un analista responsable de llevar la
cuenta del cliente en un procedimiento de soporte bien establecido y que forma parte
del anexo correspondiente al contrato de soporte.
35
2.3.5 SUSCRIPCIÓN
Como parte de la estrategia de crecimiento del producto, Miró ha definido un servicio de
suscripción que permite a los clientes acceder a mejoras de versiones ya instaladas y a
nuevos módulos de la aplicación. La suscripción se enmarca en un contrato de carácter
anual por un monto que asciende a un 10% del valor de la licencia con modalidades de
pago en cuotas con un máximo de 12 por año.
2.3.6 CONCEPTOS TRANSVERSALES
Implementación:
La implementación del software considera la carga de información a través de la cual se
definen parámetros de configuración de capacidades de muebles, estructura relacional
de productos, configuración de tipos de prendas, transformación de Planos CAD en
planos SVG, creación de base de datos, creación de ambiente de pruebas en Miró e
instalaciones en ambientes.
El estándar de instalación del software Miró Store Planning es de 40 días hábiles una
vez que el cliente entregue la información de planos y muebles en base a los
estándares definidos por Miró El costo asociado a las labores de implementación es de
55 UF. Toda vez que no se cuente con la información necesaria para la carga de datos
en el sistema, se realizará una estimación caso a caso de los nuevos plazos de
implementación.
Capacitación:
La capacitación que se considera dentro de valor de venta del software consiste en un
día de capacitación en Santiago, en las oficinas del cliente o en el lugar que el disponga
dentro de la región metropolitana, separado en dos jornadas de tres horas cada una
donde se explicará el uso del sistema, las modalidades de soporte y se asegurará el
correcto entendimiento del manual.
Las capacitaciones adicionales tendrán un costo de 3UF por sesión de tres horas cada
una y de 0,4 UF por persona participante en la capacitación por concepto de materiales
de apoyo.
36
En caso que se requiera realizar estas capacitaciones fuera de la región metropolitana
el costo por cada sesión será de 4,5 UF y los gastos de transporte, alimentación y
alojamiento serán de cargo del cliente.
Personalización:
Como una forma de adaptar la herramienta a las necesidades específicas del cliente se
ha considerado un servicio de personalización a través del cual se podrá hacer cambios
al Software tanto a nivel de diseño gráfico como de parametrización.
Garantía:
El software considera 6 meses de garantía de funcionamiento, los cuales son contados
desde el término de la marcha blanca.
37
3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
La estrategia de crecimiento para los años 2009 y 2010 contempla planes de acción
orientados a apoyar la comercialización del software en el mercado nacional y
brasileño. A nivel nacional, la estrategia considera incorporar el año 2009 un vendedor
con conocimientos del negocio, el cual pondrá parte importante del esfuerzo en cerrar
con al menos una de las tiendas por departamento que lideran el mercado nacional. En
el ámbito Sudamericano, se ha definido como objetivo primario al mercado Brasileño,
para lo cual la estrategia considera cerrar un acurdo comercial con un representante
local que pueda desarrollar la venta de licencias y ayudar en la localización de un
partner técnico que pueda ver los temas de soporte in situ.
En lo que respecta al mercado nacional la estrategia de crecimiento considera para el
año 2009 captar al menos una de las tres tiendas por departamento más grandes en
Chile (Falabella, Ripley y París) bajo la modalidad de venta de licencia, con lo cual se
busca lograr clientes que sean vistos como referencia por el resto de las empresas.
Para esto se han definido propuestas muy particulares a cada caso y que buscan
resolver o atender las necesidades puntuales de cada negocio en base a la oferta de
horas de desarrollo para customización del software incluidas en el valor de la licencia.
De igual forma, se ha definido ofrecer junto con el contrato de soporte anual, el
beneficio de acceder a actualizaciones y mejoras del software siempre y cuando este
contrato esté vigente.
En lo que respecta al crecimiento del negocio a nivel Internacional, se ha definido al
mercado Brasileño como obejtivo de penetración para el año 2009. La estrategia
consiste en lograr un acuerdo para la representación comercial del software con una
empresa o persona del país de destino en base a comisiones de venta. Bajo esta
modalidad el representante se encarga abrir nuevas oportunidades y atender las
necesidades de post venta surgidas por la herramienta para luego canalizarlas a Chile.
En una primera etapa los servicios de mantención y soporte se atenderán desde Chile
en forma remota, para lo cual se exigirá al cliente final acceso al ambiente de desarrollo.
Una segunda alte rnativa a implementar en esta primera etapa considera tener un
ambiente de pruebas con el software instalado en servidores del representante, donde
38
el equipo de soporte Chileno pueda a través de conexión remota realizar las labores de
soporte y mantención cuando la situación lo amerite para luego realizar instalaciones
desde esta versión a la versión de producción del cliente final.
Parte importante de la estrategia de apertura en el exterior, considera a instituciones
como Prochile, quienes han mostrado un fuerte interés en apoyar la exportación de
productos de empresas en la industria de TI; facilitando su infraestructura y redes de
contacto en los países de destino. Al respecto, ya se ha trabajado con la oficina de Sao
Paulo, quienes apoyaron fuertemente la primera visita de prospección y difusión del
producto, agendando reuniones y poniéndonos en contacto con las empresas definidas
como mercado objetivo. La idea es continuar fortaleciendo esta relación para futuras
visitas o expansiones en Sudamérica.
Es importante resaltar que la estrategia de crecimiento a nivel sudamericano contempla
consolidar el mercado brasileño antes de pensar en abrir nuevos mercados.
Durante el 2009 se ha definido convertir a Miró Store Planning en una empresa que
funcione en forma independiente a Miró en términos legales, tributarios y
administrativos, pero no operacionales. De esta forma se pretende facilitar la entrada de
potenciales inversionistas que deseen participar en el desarrollo de esta unidad de
negocios.
Planes de Acción 2009
ÁREA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INDICADOR VALOR
ACTUAL
META PLAZO
C o m e r c i a l Aumentar las
ventas en el
mercado Chileno
Incorporar a 2
de las tres
empresas
ícono en el
mercado de
Retail chileno
N ° d e
c l i e n t e s
e n C h i l e
2 4 1 2
m e s e s a
p a r t i r
d e l 3 1 e
E n e r o d e
2 0 0 9
PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y
COMENTARIOS TAREAS RECURSOS RESPONSABLE PLAZOS
39
1 . P r o s p e c c i ó n d e l
m e r c a d o
3 2 H H E j e c u t i v o
d e v e n t a s
3 semanas D o c u m e n t o c o n
a c t u a l i z a c i ó n
d e c o n t a c t o s
2 . R e u n i o n e s d e
p r e s e n t a c i ó n d e l
p r o d u c t o
4 8 H H E j e c u t i v o
d e V e n t a
12 meses
a razón de
4 horas
mensuales
C o t i z a c i o n e s
a c t u a l i z a d a s
p o r c l i e n t e
v i s i t a d o
3 . S e g u i m i e n t o a
c l i e n t e s i n t e r e s a d o s
4 8 H H E j e c u t i v o
d e V e n t a
12 meses
a razón de
4 horas
por mes
R e g i s t r o d e
s e g u i m i e n t o a
c l i e n t e s
i n t e r e s a d o s
4 . S u p e r v i s i ó n 4 8 H H G e r e n t e
C o m e r c i a l
12 meses
a razón de
4 horas
por mes
C o n t r o l
q u i n c e n a l d e
s e g u i m i e n t o s y
p r e s e n t a c i o n e s
ÁREA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INDICADOR VALOR
ACTUAL
META PLAZO
C o m e r c i a l Finiquitar acuerdo
de representación
en Sao Paulo
Firma de
contrato de
representación
comercial del
software
C o n t r a t o 0 1 5
s e m a n a s
a p a r t i r
d e l 3 1 e
D i c i e m b r e
d e 2 0 0 8
PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y
COMENTARIOS TAREAS RECURSOS RESPONSABLE PLAZOS
1 . D e f i n i c i ó n
c o n d i c i o n e s
c o m e r c i a l e s c o n
r e p r e s e n t a n t e
3 2 H H G e r e n t e
C o m e r c i a l
2
semanas
D o c u m e n t o
p r e l i m i n a r
2 . R e v i s i ó n d e
c o n d i c i o n e s
c o m e r c i a l e s y
g e n e r a c i ó n d e l
c o n t r a t o
8 H H A b o g a d o 2
semanas
C o n t r a t o
p r e l i m i n a r
40
3 . F i r m a y e n v í o d e l
c o n t r a t o a S a o p a u l o
2 H H G e r e n t e
C o m e r c i a l
1
semana
R e g i s t r o d e
s e g u i m i e n t o a
c l i e n t e s
i n t e r e s a d o s
ÁREA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INDICADOR VALOR
ACTUAL
META PLAZO
C o m e r c i a l Penetrar el
mercado
brasileño
Venta de
licencia del
software en
dos clientes
con centro de
operaciones
en Sao Paulo
N °
l i c e n c i a s
0 2 1 2 m e s e a
p a r t i r d e l
3 1 e
D i c i e m b r e
d e 2 0 0 8
PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y
COMENTARIOS TAREAS RECURSOS RESPONSABLE PLAZOS
1 . P r o s p e c c i ó n d e l
m e r c a d o b r a s i l e ñ o
4 8 H H E j e c u t i v o
d e v e n t a
S a o P a u l o
3 meses L i s t a d o c o n
c l i e n t e s
i n t e r e s a d o e n
e l s o f t w a r e
2 . R e u n i o n e s d e
p r e s e n t a c i ó n d e l
p r o d u c t o
4 8 H H E j e c u t i v o
d e v e n t a
S a o P a u l o
9
meses a
razón de
4 horas
por mes
C o t i z a c i o n e s
c l i e n t e s
i n t e r e s a d o s
3 . S e g u i m i e n t o a
p o t e n c i a l e s
c l i e n t e s
i n t e r e s a d o s
4 8 H H E j e c u t i v o
d e V e n t a
S a o P a u l o
9 meses
a razón
de 4
horas
por mes
R e g i s t r o d e
s e g u i m i e n t o a
c l i e n t e s
i n t e r e s a d o s
5 . S u p e r v i s i ó n 4 8 H H G e r e n t e
C o m e r c i a l
9 meses
a razón
de 4
horas
por mes
C o n t r o l
q u i n c e n a l d e
s e g u i m i e n t o s y
p r e s e n t a c i o n e s
41
ÁREA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INDICADOR VALOR
ACTUAL
META PLAZO
C o m e r c i a l Aprovechar la
red de contactos
de prochile para
facilitar la
comercialización
del software en
Brasil
I n s c r i p c i ó n
d e M i r ó e n
P r o c h i l e
R e g i s t r o
M i r ó
P r o c h i l e
0 1 2 m e s e s a
p a r t i r d e l
3 1 e
D i c i e m b r e
d e 2 0 0 8
PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y
COMENTARIOS TAREAS RECURSOS RESPONSABLE PLAZOS
1 . E n v í o d e p l a n t i l l a
p a r a r e g i s t r o d e
M i r ó
4 H H E j e c u t i v o
d e v e n t a
1
semana
P l a n t i l l a d e
r e g i s t r o
2 . R e c o p i l a c i ó n y
e n t r e g a d e
a n t e c e d e n t e s
8 H H E j e c u t i v o
d e v e n t a s
2
semanas
a razón
de 4
horas
por
semana
C a r p e t a c o n
a n t e c e d e n t e s
3 . S e g u i m i e n t o
t r á m i t e e n P r o c h i l e
6 H H E j e c u t i v o
d e V e n t a
2
semanas
a razón
de 3
horas
por
semana
I n f o r m e d e
e s t a t u s d e
i n s c r i p c i ó n
6 . S u p e r v i s i ó n 8 H H G e r e n t e
C o m e r c i a l
2 meses
a razón
de 1
hora
semana
C o n t r o l
s e m a n a l d e
s e g u i m i e n t o s y
p r e s e n t a c i o n e s
42
4 PLAN DE NEGOCIOS
4.1 MARKETING Y VENTAS
Macro Segmentación
Mercado de Referencia:
El mercado de referencia corresponde a cadenas de retail que se dedican a la
comercialización de ropa, productos para el hogar y electrónica, y cuentan con una
amplia cobertura geográfica. Aplican también a este segmento aquellas empresas que
vendan cada uno de estos productos por separado bajo el concepto o formato de
cadena comercial.
No son parte del mercado de referencia aquellas empresas de retail que comercializan
alimentos, remedios y arriendan espacio (Malls)
Conceptualización Mercado de Referencia:
La necesidad puntual cubierta por el software para el área de visual merchandising en
el mercado referencial pasa por contar una plataforma común que facilite la
planificación, control e implementación de eventos definidos como parte de la estrategia
de marketing del cliente. Esta herramienta facilita la interacción entre responsables de
la estrategia y los implementadores que por lo general se encuentran altamente
dispersos en términos geográficos.
Los grupos de compradores potencialmente interesados en un software de esta
naturaleza son los formatos de multitiendas o tiendas por departamento, y aquellas
tiendas de especialización en productos como ropa, electrodomésticos y productos para
el hogar.
El carácter colaborativo de la solución propuesta pasar por ofrecer una herramienta web
que virtualiza las tiendas y facilita la interacción entre usuarios independiente de su
ubicación geográfica. La virtualización de las tiendas implicó generar un formato
vectorial que permitió replicar planos CAD en Web.
43
A continuación se presenta un detalle con los Macrosegmentos específicos definidos en
el plan de marketing.
MACROSEGMENTACIÓN
Geográfica Tamaño Actividad
Brasil
Cadenas de retail con más de
100 tiendas
• Cadenas de tiendas por
departamento
• Cadenas de especilidad
Chile
Empresas de retail con más de
30 tiendas
• Cadenas de tiendas por
departamento
• Cadenas de tiendas de
esepcialidad
Empresas de retail con más de
20 y menos de 30 tiendas
• Cadenas de tiendas por
departamento
• Cadenas de especialidad
Empresas de retail con más de
10 y menos de 20 tiendas
• Cadenas de especialidad
Micro Segmentación
La micro segmentación busca identificar a cada uno de los potenciales clientes del
producto siendo consistente con la macro segmentación.
Criterios de segmentación:
• País: se han definido Chile y Brasil como los mercados primarios a considerar en
el esfuerzo de marketing y comercial.
44
• Tipo de productos: la segmentación por producto identifica a aquellas empresas
que venden ropa, electrodomésticos, productos para el hogar, zapatos, tecnología y
juguetes.
• Formato de tiendas: el formato de tiendas considera a aquella empresa que
comercializan los productos antes descritos bajos los formatos de tiendas por
departamento y tiendas de especialización.
• Número de tiendas: el número de tiendas también representa una variable
relevante para la segmentación ya que dependiendo de este valor aplican estrategias
distintas.
Geográfica Empresa Productos Tamaño
N° Locales
Formato
M² Promedio
Brasil
C&A
Ropa,
electrodoméstico
s, productos para
el hogar, zapatos,
tecnología y
juguetes.
Más de 300
Tiendas por
departamento con
locales de 600
Metros cuadrados
en promedio
Lojas
Riachuel
o
Casas
Bahía
Casas
Pernamb
ucanas
TNG Ropa Más de 300
Tiendas de
especialización con
locales de más de
90
45
Geográfica Empresa Productos Tamaño
N°
Locales
Formato
M² Promedio
Chile
Falabella
Ropa,
electrodoméstico
s, productos para
el hogar, zapatos,
tecnología y
juguetes.
Más de 30
Tiendas por
departamento con
locales de 600 Metros
cuadrados en promedio
Ripley
Almacenes
París
Johnson’s
Corona
Tricot
Bata Calzado
Más de 30 Tiendas de
especialización con
locales de más de 90
metros cuadrados en
promedio
Din ABC Electrodomestico
s y tecnología
Colloky Ropa y calzado
niños
Forus Ropa y calzado
Belsport Ropa
Tacklers Ropa
Entre 20 y
30
Ferouch Ropa
Entre 20 y
30
46
Guante Zapato
Entre 20 y
30
Gacel Zapato
Entre 20 y
30
Moletto Ropa
Entre 10 y
20
Puma Ropa
Entre 10 y
20
Fouche Ropa
Entre 10 y
20
Modella Ropa
Entre 10 y
20
Verónica Calzado
Entre 10 y
20
Albano Calzado Entre 10 y
20
Anzonia Entre 10 y
20
47
Objetivo y estrategia de Marketing
Mercado en Brasil
Objetivo Estrategia de Marketing
Dar a conocer el producto en el mercado
brasileño. En particular en tiendas por
departamento y grandes cadenas
comercializadoras de productos de
especialidad
Se materializará a través de la
prospección de mercado a realizar por el
socio comercial en Sao Paulo y las
presentaciones dirigidas del producto.
Se presentará el producto a todos
clientes definidos en la segmentación,
complementando esta acción con
material de apoyo a la venta como
presentaciones, dípticos y demos
promocionales del producto.
Se mantendrá un ambiente de pruebas
en Sao Paulo el cual será administrado
por el socio comercial para los servicios
de soporte y post venta. Miró realizará
los soportes en forma remota sobre este
servidor y será el socio comercial con su
equipo técnico quién preste estos
servicios.
Lograr reconocimiento del producto en el
mercado potencial
Coordinar eventos promocionales junto a
Prochile de tal forma de mantener
informados a potenciales clientes
respecto al desarrollo del producto en
Brasil
48
Mercado en Chile
Objetivo Estrategia de Marketing
Dar a conocer el producto en el mercado
Chileno. En particular en tiendas por
departamento y grandes cadenas
comercializadoras de productos de
especialidad
Se materializará a través de
presentaciones del producto, entrega de
material de apoyo a la venta como
presentaciones, dípticos y demos
promocionales
Establecer una imagen como producto
especializado para la gestión de visual
merchandising
Se anunciará a través de medios escritos
y visuales las características del
producto y sus beneficios.
Lograr reconocimiento del producto en el
mercado Nacional
Programa eventos como desayunos
promocionales a través de los cuales
informar al mercado potencial respecto a
la evolución del producto
4.2 ESTRUCTURA
Una correcta respuesta a la demanda por el producto implica tener un equipo de trabajo
multidisciplinario.
Director Proyecto: labor de desempeñada por el Gerente Comercial de la Empresa y
cuya principal labor es liderar las negociaciones propias de la comercialización, buscar
alianzas estratégicas y definir políticas comerciales del producto.
Ejecutivo de ventas: profesional encargado de programar y coordinar los contactos
con potenciales clientes, realizar presentaciones de producto y planificar la gestión
comercial
49
Jefe de proyecto informático: profesional encargado de liderar las implementaciones
del producto y dirigir los recursos técnicos para labores de soporte y desarrollos extras.
Programadores: recursos encargados de la implementación, soporte y desarrollos
extras del producto.
Asesor legar: profesional encargado de revisar cada contrato de licencia que se
celebre entre Miró, sus clientes y asociados.
4.3 PLAN DE OPERACIONES
Localización Geográfica
El centro de operaciones se ubica en la ciudad de Santiago, Avenida Suecia 0189,
Oficina D, Providencia. En este lugar se encuentra la línea de producción de software
de la empresa Miró, lugar desde donde se prestan los servicios de escalamiento y
soporte del software Miró Store Planning..
Algunas de las ventajas de la actual ubicación hacen referencia a la cercanía con las
oficinas centrales de los actuales y potenciales clientes facilitando las labores de
soporte y actualización, la mayor oferta de capacitaciones para equipos técnicos, la
mayor oferta de programadores . Net y la cercanía a universidades y centros técnicos
que facilitan el reclutamiento de programadores sin experiencia para su inducción.
DIRECTOR PROYECTO
JEFE PROYECTO INFORMATICO
APOYO TECNICO COMERCIAL
ASESOR LEGAL GESTION PROYECTO
PROGRAMADORES
50
Algunas desventajas de esta ubicación están dadas por el riesgo de perder recursos de
programación debido a la alta demanda que actualmente experimenta Santiago por
este perfil profesional, esto también ha implicado un fuerte aumento en los salarios de
programadores y por lo tanto en los costos directos, complicando el desarrollo del
negocio. La operación en si es también más cara en términos de infraestructura debido
al mayor costo de Santiago.
Hardware/Software e Instalaciones
El equipamiento e instalaciones necesarios para el escalamiento del software y los
servicios de soporte se detallan a continuación:
Cuadro 1:
Concepto Métrica Descripción
Oficina 15 m2 Corresponde al espacio
físico necesario para
mantener a 4
programadores y un Jefe
de proyectos en las
actuales instalaciones.
Red 5 computadores en red Corresponde a los equipos
e infraestructura de datos
necesaria para realizar las
labores de desarrollo y
soporte
Servidores Datos y web Se requiere de un servidor
de base de datos y un
servidor web
independientes entre ellos
51
Software Visual Studio Professional Suscripción Visual Studio
professional con MSDN
Premium para 5 usuarios
Visual Studio Team Suite Suscripción Visual Studio
Team System team suite
para ISV, 5 usuarios.
Ciclo operativo
A continuación se detallan las principales actividades que conforman el ciclo operativo
asociado al desarrollo del producto y su mantención.
1. El desarrollo de nuevas funcionalidades cumple el siguiente ciclo operativo
Toma de requerimientos: la toma de nuevos requerimientos asociados al software MSP
contempla como primera fase o etapa, un levantamiento o entendimiento de las nuevas
reglas de negocio que se desee implementar, identificando a los actores, fases, niveles
de interacción, responsabilidades y toda aquella información necesaria para acotar los
alcances del nuevo desarrollo. Este trabajo culmina con documentación funcional y
escrita relacionada al nuevo requerimiento, acompañado de un prototipo funcional que
complemente la información antes descrita. Una vez finalizada esta etapa del clico de
desarrollo el dueño del requerimiento debe firmar cada documento y aprobar el
prototipo.
Diseño: una vez acotado el requerimiento en términos funcionales continúa la etapa de
diseño de clases, a partir de la cual se modelan las nuevas reglas de negocio a
implementar. Esta etapa contempla también las modificaciones en el modelo de datos
objeto relacional
Plan de pruebas: una vez finalizado el diseño, y en forma paralela con la
implementación, se genera el plan de pruebas a ser auditado y luego aplicado por el
equipo de aseguramiento de calidad.
52
Requerimientos de software: una vez definidas las clases se hace una bajada a nivel de
requerimientos de software, donde se especifica claramente cada uno de los objetos y
métodos bajos los cuales se implementarán la reglas de negocio antes descritas.
Implementación: una vez generados los requerimientos y listos los ambientes de
desarrollo se da paso a la implementación, donde se generan los códigos necesarios
para la implementación de los nuevos desarrollos. La implementación cuenta con
etapas de testeo intermedias a nivel de desarrollo con lo cual se va dejando la
aplicación lista para el paso a la fase de aseguramiento de calidad.
Aseguramiento de Calidad:
El equipo de aseguramiento de calidad se encarga de aplicar los planes de prueba y
verificar que las funcionalidades descritas en la documentación se encuentren
funcionando en forma óptima en la aplicación. Cualquier comentario encontrado a este
nivel impide la instalación del sistema en los ambientes de prueba de el cliente.
Instalaciones: una vez finalizada la labor de aseguramiento de calidad, el equipo de
desarrollo está en condiciones de realizar las instalaciones en los ambientes de
desarrollo y producción del Cliente.
2. El servicio de soporte se rige de acuerdo al siguiente ciclo operativo
Recepción de ticket de soporte: toda vez que un cliente encuentre algún problema
operativo o funcional en la aplicación instalada en su ambiente de producción, debe
enviar un ticket de soporte el cual será recepcionado y gestionado por el responsable
de soporte que se le ha asignado. El registro del ticket se lleva en un sistema que
permite identificar fecha de creación, estatus, responsable y fecha de término.
Análisis del problema: una vez recepcionado el ticket a través del sistema, el
responsable técnico analiza el error enviado e intenta replicarlo en el ambiente de
desarrollo local de la empresa. Una vez replicado el problema se planifica su solución
asignando recursos y definiendo tiempos de entrega. Se crea además el plan de
pruebas a ser aplicado por Aseguramiento de Calidad
53
Solución del problema: una vez solucionado el problema se libera el requerimiento para
que lo tome el área de aseguramiento de calidad y pueda aplicar el plan de pruebas
correspondiente.
Aseguramiento de Calidad: una vez finalizado el plan de pruebas en forma exitosa, se
da por terminada la etapa de solución del problema para luego coordinar las labores de
instalación y pruebas en cliente.
Instalación: para el caso del soporte hay varias alternativas en lo que respecta a las
labores de instalación. Esta puede ser una labor remota realizada desde Miró a un
ambiente de testing de cliente o puede ser en instalaciones de cliente bajo modalidad
presencial. El paso a producción de arreglos es realizado por el equipo técnico del
cleinte.
Planes de Acción
De acuerdo a la estrategia de crecimiento definida en el punto 3 del presente
documento, se han definido los siguientes planes de acción para el área de
operaciones:
ÁREA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INDICADOR VALOR
ACTUAL
META PLAZO
O p e r a c i o n e s Potenciar el
equipo de
desarrollo de
MSP para
enfrentar
posibles
crecimientos
en venta de
licencias y
servicios
Capacitación
de dos
programadores
.Net para
apoyar al
actual equipo
de desarrollo.
N ° d e
p r o g r a m a d o r e s
e q u i p o d e
d e s a r r o l l o
2 4 1 2
s e m a n a s
a p a r t i r
d e l 3 1 e
E n e r o d e
2 0 0 9
PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y
54
TAREAS RECURSOS RESPONSABLE PLAZOS COMENTARIOS
7 . P r e p a r a r p l a n d e
i n d u c c i ó n e n
t é r m i n o s d e
c o n t e n i d o y p l a z o s
1 6 H H J e f e d e
p r o y e c t o s M S P
2 semanas D o c u m e n t o
c o n e l p l a n d e
c a p a c i t a c i ó n
8 . I m p l e m e n t a c i ó n p l a n
d e i n d u c c i ó n p a r a
d o s p r o g r a m a d o r e s
4 8 H H J e f e d e
p r o y e c t o
3 meses a
razón de
cuatro
horas
semanales
C o n t r o l p l a n
d e
c a p a c i t a c i ó n
9 . S u p e r v i s i ó n 6 H H D i r e c t o r
p r o y e c t o M S P
3 meses a
razón de 2
horas por
término de
cada mes
C o n t r o l d e l
a v a n c e e n e l
a p r e n d i z a j e d e
p r o g r a m a d o r e s
e n b a s e a
p r u e b a s
f u n c i o n a l e s y
t é c n i c a s
ÁREA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INDICADOR VALOR
ACTUAL
META PLAZO
O p e r a c i o n e s Búsqueda de
empresas para
subcontratar el
desarrollo de
requerimientos
técnicos
Identificar al
menos tres
empresas
candidatas
N °
e m p r e s a s
c a n d i d a t a s
0 3 1 6
s e m a n a s
a p a r t i r
d e l 3 1
d e
M a r z o
d e 2 0 0 9
PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y
COMENTARIOS TAREAS RECURSOS RESPONSABLE PLAZOS
1 . I d e n t i f i c a r e m p r e s a s
c a n d i d a t a s a t r a v é s
d e l a A C T I
3 2 H H D i r e c t o r
d e
p r o y e c t o
2
semanas a
razón de
L i s t a d o d e
p o t e n c i a l e s
e m p r e s a s a
55
M S P 16 horas
semanales
c o n t a c t a r
2 . I d e n t i f i c a r e m p r e s a s
c a n d i d a t a s a t r a v é s
d e L a r e d d e
c o n t a c t o s d e M i r ó
3 2 H H D i r e c t o r
d e
p r o y e c t o
M S P
2 semanas
a razón de
16 horas
semanales
L i s t a d o d e
p o t e n c i a l e s
e m p r e s a s a
c o n t a c t a r
3 . P u b l i c a c i ó n d i a r i o e l
m e r c u r i o p a r a
s o l i c i t a r e s t e t i p o
d e s e r v i c i o s
6 H H P e r i o d i s t a
M I R Ó
1 semana G e n e r a c i ó n d e
a v i s o p a r a
p u b l i c a c i ó n
ÁREA
ESTRATÉGICA
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
INDICADOR VALOR
ACTUAL
META PLAZO
O p e r a c i o n e s Definir
requerimientos
a tercerizar
Identificar ,
documentar y
clasificar un
grupo de
requerimientos
asociados a
los nuevos
desarrollos de
MSP
N ° d e
r e q u e r i m i e n t o s
0 1 0 1 2
s e m a n a s
a p a r t i r
d e l 3 1 d e
d i c i e m b r e
2 0 0 8
PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y
COMENTARIOS TAREAS RECURSOS RESPONSABLE PLAZOS
1 . B r a i n s t o r m i n g d e
i d e a s a d e s a r r o l l a r
c o n s i d e r a n d o l o s
r e q u e r i m i e n t o s d e
p o t e n c i a l e s c l i e n t e s
8 H H D i r e c t o r d e
p r o y e c t o M S P
2
semanas a
razón de 4
horas
semanales
L i s t a d o c o n
r e q u e r i m i e n t o s
y s u
c l a s i f i c a c i ó n
2 . D o c u m e n t a c i ó n
f u n c i o n a l y t é c n i c a
a s o c i a d a a c a d a
4 8 H H J e f e d e
p r o y e c t o s M S P
4 semanas
a razón de
12 horas
D o c u m e n t a c i ó n
d e l o s d i e z
r e q u e r i m i e n t o s
56
r e q u e r i m i e n t o semanales d e f i n i d o s
3 . V a l i d a c i ó n
d o c u m e n t a c i ó n
6 H H D i r e c t o r M S P 1 semana G e n e r a c i ó n d e
a v i s o p a r a
p u b l i c a c i ó n
4 . P l a n i f i c a c i ó n d e
r e c u r s o s p a r a
i m p l e m e n t a c i ó n d e
r e q u e r i m i e n t o s
2 0 H H J e f e d e
p r o y e c t o M S P
2 semanas C a r t a g a n t t
4.4 PROYECCIÓN DE FLUJOS DE CAJA
4.4.1 INVERSIONES
Considerando el horizonte de 5 años para el plan de negocios, se han planificado las
inversiones en infraestructura, software y hardware licencia, desarrollos extras e
inducciones de personal técnico.
Software y Hardware: tomando en consideración el potencial crecimiento que puede
experimentar la venta del software se han identificado las siguientes necesidades de
inversión para un horizonte de 5 años.
Recurso Detalle Tarifa
(Ch$/unidad)
Número Total Año
Hardware
Notebooks de
desarrollo
1.500.000 3 4.500.000 1
Servidor de
Base de
datos
2.500.000 1 2.500.000 2
Servidor Web 1.500.000 1 1.500.000 2
Notebook
ultraliviano
2.000.000 1 2.000.000 1
57
Proyector
ultraportatil
700.000 1 700.000 1
Licencias
De software
Visual Studio
Professional
161.332 5 806.000 5
Visual Studio
Team Suite
807.457 5 4.040.000 5
Desarrollo de nuevos Módulos: como parte del esfuerzo de comercialización del año
2008 el cual ha implicado visitar potenciales clientes y entender las necesidades del
área Visual Merchandising, se ha logrado identificar y cuantificar el nivel de inversión en
términos de desarrollos extras, que permitirán ajustar las actuales funcionalidades del
sistema a los requerimientos al mercado objetivo.
Entre los módulos necesarios a desarrollar durante el año 2009 se pueden identificar:
• Banco de Imágenes: módulo que permita relacionar imágenes de
departamentos de ventas y muebles a tiendas, planos por piso y personas de tal
forma de poder facilitar la implementación de eventos en términos de
visualización y asignación de responsabilidades. Lo anterior debe ser
complementado con funcionalidades que faciliten en control de avances sobre
asignaciones.
A continuación se presenta una estimación de los recursos y costos involucrados en el
desarrollo e implementación del presente módulo:
Recurso Tarifa (UF/HH) HH Total (UF)
Analista 0,85 50 42,5
Jefe de Proyecto 1 100 100
Programador 0,7 480 336
58
Total 478
Total en Ch$ $8.747.400
Valor referencial de la UF: 18300
• Propuesta de metros cuadrados y carga de muebles: módulo que permita en
base a la historia, proponer distribuciones de layout (metros cuadrados por
departamento de ventas) y carga de productos, por tienda y total cadena. La
propuesta de carga de productos considera trabajar en base al ratio GMROI
(Gross margin return on investment) ajustado por variables manuales definidas
por el usuario responsable.
A continuación se presenta una estimación de los recursos y costos involucrados en el
desarrollo e implementación del presente módulo:
Recurso Tarifa (UF/HH) HH Total (UF)
Analista 0,85 70 59,5
Jefe de Proyecto 1 140 140
Programador 0,7 640 448
Total 647,5
Total en CH$ $11.840.100
Valor referencial de la UF: 18300
Como parte integral de la estrategia definida por Miró, la investigación y desarrollo
representará un factor clave en la correcta evolución del producto. Es por ello que se ha
definido una política de inversión anual correspondiente al 2% sobre las ventas a partir
del año 2010. Este nivel de inversión estará orientado a la búsqueda de nuevas
tecnologías y plataformas sobre las cuales podría implementarse la aplicación,
actualizaciones tecnológicas de la actual plataforma, capacitación de recursos para
59
programación, adquisición de equipos de trabajo, servidores de desarrollo y adquisición
de nuevas licencias entre lo más relevante a destacar.
Resumen inversiones
Detalle (activos) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Equipos (validación
comercial)
3.000.000 4.500.000 4.000.000
Habilitación
Infraestructura
1.350.000
Patentes
Licencias Software 2.773.000 4.800.000
Inversión Tecnológica 4.557.477 5.704.491 6.784.311
Desarrollos extras 8.747.400 11.840.100
Total Inversiones 7.123.000 13.247.400 15.840.100 4.557.477 5.704.491 11.584.311
4.4.2 INGRESOS
Considerando el horizonte de 5 años para el plan de negocios, se han estimado los
ingresos para la operación en Chile y Brasil.
El modelo de ingreso contempla colocaciones de acuerdo a todas las formas de
comercialización descritas en el punto 2 del presente documento.
Para el caso de Brasil donde el monto por concepto de licencia depende del número de
tiendas (no aplica las modalidades de leasing y arriendo) a ser cargado, se ha asumido,
en base a número de tiendas promedio del los clientes objetivo, que comienzan con una
carga inicial de 120 tiendas para llegar a 350 al final del año 5. Este aumento implica
cobros anuales por concepto de licencias extras y suscripción, la cual corresponde a un
15% de lo pagado por licencia. El soporte para el caso de Brasil solo considera un
servicio de un año en forma remota, para los siguientes años será responsabilidad del
representante comercial contar con las capacidades técnicas para realizar el soporte
desde Sao Paulo.
60
Se ha estimado que durante la vida del proyecto se incorporarán 9 clientes bajo la
modalidad de Licencia por Leasing y 5 bajo la modalidad de servicio.
Las comisiones de venta para Brasil considerada en el proyecto cubre la totalidad de
los costos de comercialización de Miró en dicho País e incluye un equipo de dos
ejecutivos de venta y un asistente. Todos recursos financiados por el socio comercial en
Brasil.
Para el mercado Chileno se ha estimado un valor fijo por concepto de licencia y una
suscripción del 10% sobre este monto. Durante los cinco años del proyecto se han
estimado 7 clientes bajo modalidad de licencia, 10 clientes bajo modalidad de Licencia
por Leasing y 5 clientes bajo modalidad de servicio.
BRASIL
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Precio por unidad
Licencia Software 33.487.440 35.161.812 36.919.903 38.765.898 40.704.193
Suscrpción 5.023.116 5.274.272 5.537.985 5.814.885 6.105.629
Soporte Anual 3.348.000 3.448.440 3.551.893 3.658.450 3.768.203
Licencia por
Leasing
12.055.478 12.055.478 12.055.478 12.055.478 12.055.478
Licecina por
servicio
1.147.500 1.147.500 1.147.500 1.147.500 1.147.500
Implementación 2.480.000 2.480.000 2.480.000 2.480.000 2.480.000
Capacitación 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000
Clientes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Licencia Software 2,00 3,21 1,07 2,06 2,91
Suscripción 2 5 6 7 7
Soporte Anual 2 0 0 0 0
Licencia por
Leasing
1 2 3 2 1
Licencia por
Servicio
2 3 0 0 0
Implementación 5 2 2 2 2
Capacitación 5 2 2 2 2
61
Total ingresos Brasil 116.667.590 176.404.133 117.524.193 149.979.307 180.267.971
Chile
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Precio por unidad
Licencia Software 18.062.500 18.062.500 18.062.500 18.062.500 18.062.500
Suscrpción 1.806.250 2.656.250 2.656.250 2.656.250 2.656.250
Soporte Anual 2.040.000 2.101.200 2.164.236 2.229.163 2.296.038
Licencia por
Leasing
6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000
Licencia por
Servicio
765.000 765.000 765.000 765.000 765.000
Implementación 1.168.750
Capacitación 85.000
Clientes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Licencia Software 1 1 1 2 2
Suscripción 2 4 6 8 10
Soporte Anual 2 2 5 5 5
Licencia por
Leasing 1 2 3 2 1
Licencia por
Servicio 1 1 1 1 1
Implementación 4 4 5 4 5
Capacitación 4 4 5 4 5
Total ingresos Chile 37.535.000 45.654.900 63.586.180 81.285.815 80.932.690
Total Ingresos 154.202.590 222.059.033 181.110.373 231.265.123 261.200.661
4.4.3 COSTOS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIÓN
Se ha estimado una operación anual para el proyecto del orden de los 40 millones de
pesos donde más del 80% de la operación se explica por el recurso humano
involucrado en el servicio.
Se ha estimado un crecimiento en los costos de RRHH de un 5% debido a la alta
demanda por recursos técnicos que está experimentando el mercado Chileno.
62
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
RRHH 31.750.000 33.337.500 35.004.375 36.754.594 38.592.323
Relativos a Patentes y licencias
Servicios básicos 1.800.000 1.890.000 1.984.500 2.083.725 2.187.911
Combustible 156.000 156.000 156.000 156.000 156.000
Arriendo vehículos 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000
Materiales de oficina 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
Pasajes, Traslados, Viáticos 3.855.000 3.855.000 3.855.000 3.855.000 3.855.000
Gastos Generales 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000
Total Costos de operación 38.741.000 40.418.500 42.179.875 44.029.319 45.971.235
4.4.4 COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN
Se ha estimado llevar a cabo al menos dos estudios de mercado para Chile y Brasil
durante la vida del proyecto. Estos estudios permitirán ser más asertivo respecto a las
necesidades de escalamiento del sistema y permitirán seguir entendiendo la realidad de
ambos mercados.
El plan comunicacional contempla contratos de difusión de carácter anual en Chile y
Brasil. Se ha considerado también un gasto anual por concepto de material de venta y
cuatro visitas de una semana a Brasil por año. Finalmente se han incluido las
comisiones de venta para Chile y Brasil.
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Estudio mercado 7.000.000 10.000.000 7.000.000 10.000.000
Plan comunicacional 5.800.000 5.800.000 5.800.000 5.800.000 5.800.000
Publicidad 2.500.000 3.750.000 3.750.000 3.750.000 3.750.000
Brochure 500.000 515.000 530.450 546.364 562.754
Giras comerciales 3.100.000 3.193.000 3.288.790 3.387.454 3.489.077
Asesorías legales
Costo de venta (pers onal)
63
Comisiones de venta 29.769.368 30.256.562 31.332.439 31.310.667 32.009.479
Otros (detallar)
Total Costo de comercialización 48.669.368 53.514.562 51.701.679 54.794.484 45.611.311
4.4.5 FLUJO DE CAJA
Considerando la información presentada en los puntos anteriores más la información
disponible en el anexo se ha generado el siguiente flujo de caja.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos de la operación 152.948.840 222.059.033 181.110.373 231.265.123 261.200.661
(-) Gastos de administración
y Operación
38.741.000 40.418.500 42.179.875 44.029.319 45.971.235
(-) Gastos de
Comercialización
52.610.393 57.683.812 56.028.519 60.367.392 50.631.406
(-) Depreciación 1.000.000 2.500.000 3.833.333 2.833.333 1.333.333
(-) Amortización
Utilidad antes de impuestos 60.597.447 121.456.720 79.068.645 124.035.079 163.264.686
(-) Impuestos 10.301.566 20.647.642 13.441.670 21.085.963 27.754.997
Utilidad neta 50.295.881 100.809.078 65.626.976 102.949.115 135.509.690
(+) Depreciación 1.000.000 2.500.000 3.833.333 2.833.333 1.333.333
(+) Amortización
Flujo de INNOVA CHILE 34.214.000
Inversión (activos) 7.123.000 13.247.400 15.840.100 3.622.207 4.625.302 10.024.013
Flujo de Caja -41.337.000 38.048.481 87.468.978 65.838.102 101.157.146 126.819.010
VAN= $157.468.524
TIR= 137%
Las estimaciones para el modelamiento del flujo de caja son bastante conservadoras
sobre todo en lo que respecta a potenciales clientes en Brasil. Aún no existe claridad
del potencial mercado para las modalidades de Licencia por Leasing y Licencia por
Servicio razón por la cual los niveles de clientes considerados en el modelo pudiesen
aún mejores. Para el caso Chileno se ha asumido un lento crecimiento en la adquisición
de licencias debido al mal momento económico por el que pasa la industria de consumo
64
en general. No obstante lo anterior tanto el VAN como la TIR muestran un
comportamiento interesante del negocio bajo condiciones exigentes de tasa y plazo.
5 CONCLUSIONES
Al abordar el tema de generar un plan de negocios para un proyecto, producto o
empresa el objetivo es lograr un mejoramiento en lo que respecta a las directrices
necesarias para desarrollar dicho proyecto, identificación de puntos claves para el
negocio, optimización del esfuerzo comercial y cubicar correctamente las necesidades
operacionales entre otras.
El Objetivo principal planteado para esta tesis se ha cubierto a plenitud ya que ha sido
posible identificar el posicionamiento actual del sistema Miró Store Planning, en
términos de su capacidad de aportar soluciones a las empresas de Retail tanto en el
mercado Chileno como en el Brasileño. Se logró también identificar para cada mercado
la necesidad de escalamiento funcional del sistema, siendo la experiencia de
comercialización en Brasil la que más aportó en términos de impacto sobre las
siguientes versiones del sistema.
El mercado Chileno identificó que el sistema Miró Store Planning en su actual versión
soluciona solo en parte la necesidad actual por lograr un mejor manejo del stock y
asignación de productos en tiendas, en definitiva, se le exige al sistema una orientación
más comercial que operativa. De las entrevistas realizadas como parte del estudio
exploratorio de mercado y el esfuerzo de ventas, se logró acotar la necesidad de un
módulo que proponga la carga óptima de productos por tienda de acuerdo a su
distribución de metros cuadrados por áreas de venta, rotaciones, mix y estación
(verano, otoño, inverno, primavera).
El mercado Brasileño por su parte identificó que el sistema Miró Store Planning en su
actual versión soluciona la problemática actual de contar con la actualización de sus
tiendas en términos de distribución de metros cuadrados y carga de productos, sin
embargo, y luego de la experiencia de venta realizada en Sao Paulo, se puedo
identificar la necesidad de potenciar aún más la componente gráfica actual de tal forma
de posicionar el sistema como una herramienta colaborativa para planificación y control
65
de eventos. En definitiva, el mercado Brasileño busca posicionar el sistema como una
herramienta para el área de Visual Merchandising, lo cual hace bastante sentido
cuando se piensa en el gran número de puntos de venta y la alta dispersión geográfica
de este tipo de empresas.
Considerando los nuevos requerimientos funcionales antes descritos, se pudo
identificar, cubicar y valorar la necesidad de inversión para el producto. De acuerdo a
esto, los módulos a implementar dentro del año 2009 serán el módulo de “Visual
Merchandising” y el módulo de “Propuesta de metros cuadrados y carga de muebles”
detallados en el punto 4.4.1 del palan de negocios.
Se logró un preacuerdo de consultoría con la empresa brasileña Dunkheld Finance S.A
a través del cuál asumen la responsabilidad de realizar el esfuerzo comercialización del
producto, servicio post venta y búsqueda de partners tecnológicos para los servicios de
soporte futuros en Brasil.
Considerando el alto interés de empresas como C&A y Wal Mart Brasil, y el volumen
de mercado en Brasil en general, se ha optado por comenzar con los desarrollos del
Módulo de Visual Merchandising que permitan una colocación rápida del producto en
empresas ícono de la industria de Retail en Brasil.
Finalmente, cabe destacar que el plan de negocio en su punto 4.4.5 ha considerado un
escenario de venta bastante conservador y directamente relacionado al plan de
marketing para la evaluación económica. Es decir, se puso el foco solo en las empresas
más grandes y llamativas del mercado brasileño (sobre 300 tiendas). La realidad es que
existe un mercado intermedio (entre 80 y 200 tiendas) que aún no ha sido posible
cuantificar y que podría representar un gran potencial de crecimiento.
66
BIBLIOGRAFÍA
- BALENKO, Greg “Cómo preparar un exitoso plan de negocio”, edición Mc Graw Hill.
- Brian R. Ford, Jay M. Bornstein, Patrick T. Pruitt, and Ernst&Young . 'The Ernst &
Young Business Plan Guide'
- N. SapaG y R. Sapag. “Preparación y evaluación de proyectos”, Mc Graw Hill, cuarta
edición.
67
ANEXO
A. PRESUPUESTO ANUAL
Recursos Humanos
TOTAL
Función Costo Mensual ($)
Innova ($) Proponente ($) Asociada ($)
TOTAL Pecuniario No Pecuniario Pecuniario No Pecuniario
Director Proyecto 285.000 0 0 2.850.000 0 0 2.850.000
Gestión Proyecto 200.000 2.000.000 0 0 0 0 2.000.000
Apoyo Técnico y
Comercial 500.000
5.000.000 0 0 0 0
5.000.000
Asesor Legal 300.000 900.000 0 0 0 0 900.000
Jefe Proyecto
Informatico 900.000
9.000.000 0 0 0 0
9.000.000
Programador 1 600.000 0 0 6.000.000 0 0 6.000.000
Programador 2 600.000 0 6.000.000 0 0 0 6.000.000
3.385.000 16.900.000 6.000.000 8.850.000 0 0 31.750.000
Operaciones
TOTAL
Descripcion Precio Unitario Cantidad Costo ($)
Innova ($) Proponente ($) Asociada ($)
TOTAL Pecuniario No Pecuniario Pecuniario No Pecuniario
Materiales
Oficina 150.000 1 150.000
900.000 0 0 0 0
900.000
Arriendo
vehiculos 35.000 1 35.000
280.000 0 0 0 0
280.000
Combustible 650 30 19.500 156.000 0 0 0 0 156.000
Pasajes 100.000 4 400.000 2.400.000 0 0 0 0 2.400.000
Estadias 30.000 4 120.000 720.000 0 0 0 0 720.000
Alimentación 15.000 4 60.000 360.000 0 0 0 0 360.000
Taxis 2.500 15 37.500 375.000 0 0 0 0 375.000
Taxi Brasil 30.000 30 900.000 900.000 0 0 0 0 900.000
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
68
Total 6.091.000 0 0 0 0 6.091.000
Subcontratos
TOTAL
Descripcion Resultados Esperados Costo ($)
Innova ($) Proponente ($) Asociada ($)
TOTAL Pecuniario No Pecuniario Pecuniario No Pecuniario
Estudio
Mercado Chile 7.000.000
0 7.000.000 0 0 0
7.000.000
Estudio
Mercado Brasil 10.000.000
0 10.000.000 0 0 0
10.000.000
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
Total 0 17.000.000 0 0 0 17.000.000
Difusión
TOTAL
Descripción Resultados Esperados Costo ($)
Innova ($) Proponente ($) Asociada ($)
TOTAL Pecuniario No Pecuniario Pecuniario No Pecuniario
Contrato RR.PP 480.000 4.800.000 0 0 0 0 4.800.000
Grafica y Diseño 1.000.000 0 0 1.000.000 0 0 1.000.000
Brochure 2.500.000 0 2.500.000 2.500.000
Difusión (revista
especializada) 1.500.000
0 1.500.000 0 0 0
1.500.000
Participación
Feria 1.000.000
0 1.000.000 0 0 0
1.000.000
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
69
0 0 0 0 0 0
Total 4.800.000 5.000.000 1.000.000 0 0 10.800.000
Viajes Brasil
TOTAL
Descripción Misión Lugar Participantes Costo ($)
Innova ($) Proponente ($) Asociada ($)
TOTAL Pecuniario No Pecuniario Pecuniario No Pecuniario
Misión Brasil (10
días) Brasil 2
0 0 0 0 0
0
Pasajes 2 880.000 0 880.000 0 0 0 880.000
Estadía 2 2.440.000 0 2.440.000 0 0 0 2.440.000
Alimentación y
Transporte 2 2.440.000
0 2.440.000 0 0 0
2.440.000
Otros
(telefono,seg,tasas,etc) 2 440.000
0 440.000 0 0 0
440.000
0 0 0 0 0 0
Total 0 6.200.000 0 0 0 6.200.000
B. CONTRATO DE LICENCIA
CONTRATO DE LICENCIA DE USO DE ADMINISTRADOR DE ESPACIOS
“MIRÓSTOREPLANNING”
En Santiago de Chile, a XX de XX de 2007, comparecen: por una parte, Sociedad de
Desarrollo y Asesorías para la Nueva Economía MIRÓ Ltda., del giro de su
denominación, representada legalmente por don Pedro García Gourdin, chileno,
casado, Ingeniero Comercial, cédula nacional de identidad y rol único tributario número
ocho millones novecientos veinte mil ciento treinta y uno guión cuatro, y por don Cristián
Alejandro Espinoza Taibo, chileno, soltero, Ingeniero Civil, cédula nacional de identidad
y rol único tributario número diez millones ochocientos noventa y seis mil cuatrocientos
noventa y nueve guión cinco todos con domicilio en calle Suecia N° 0189, oficina D,
comuna de Las Condes, Santiago, en adelante “Miró Ltda”; y por otra, XXXXX,
sociedad del giro de su denominación, representada legalmente por XXXXXXX,
70
nacionalidad, estado civil, profesión, cédula nacional de identidad, en adelante xxxxx.
Las partes han acordado el siguiente contrato:
PRIMERO. Objeto del contrato.
Por el presente instrumento Miró Ltda, empresa que desarrolló el Sistema
“MiroStorePlanning”, concede la Licencia de uso de dicho Sistema a XXXXX, según se
detallará en el presente contrato. Por su parte, XXXXX., acepta la concesión de la
Licencia.
El Sistema Administrador de Espacios “MiroStorePlanning”, es un software
que permite manejar la distribución de espacios en tiendas y que en su desarrollo inicial
ha considerado las necesidades específicas manifestadas por XXXXX y formalizadas a
través del documento de requerimientos detallado en el ANEXO 1 de este contrato.
El Sistema que es objeto del presente contrato, funciona sobre una plataforma
Microsoft, con los siguientes requerimientos: a) Servidor de web: cualquier versión de
MS Windows con IIS 4.0 o IIS 5.0. b)Servidor de Base de Datos: la arquitectura del
software permite tener independencia del motor de base de datos. Autentificación:
Opción 1: Dos componentes gratuitos de administración de seguridad y upload de
archivos (Software Artisans’ File Manager y Site Galaxy FileUp). Opción 2: Acceso a un
dominio MS Windows NT/2000. d) Interfaz cliente: MS Internet Explorer 5.5 o superior.
Estos requerimientos técnicos son responsabilidad de XXXXX, que se obliga a
proveerlos, para un correcto y óptimo funcionamiento del Sistema.
SEGUNDO: Derechos de Propiedad.
“Miró Ltda” ha desarrollado la arquitectura y los códigos fuentes del Sistema de
Administración de Espacios “MiroStorePlanning”, objeto del presente contrato. De esta
manera, la titularidad y derechos de propiedad intelectual del software, incluyendo
subprogramas incorporados al Sistema MiroStorePlanning, los materiales impresos o
71
digitalizados que lo acompañan y toda copia del software son propiedad de Miró Ltda.
Corresponde exclusivamente a “Miró Ltda” el derecho de seguir explotando
comercialmente este producto, licenciando su derecho a uso.
El presente contrato concede a XXXXX, la licencia de uso del producto de
manera de poder utilizar el software desarrollado por “Miró Ltda”, y sin que signifique en
caso alguno la transferencia de la propiedad intelectual del mismo.
De esta manera, la Licencia concedida permite la utilización del software
MiroStorePlanning con las siguientes funcionalidades descritas en el ANEXO 1 del
presente contrato.
La vigencia de esta Licencia es por tiempo indefinido. De igual manera no existe
limitación en el número de usuarios pertenecientes a XXXXX vinculados a esta licencia.
TERCERO: Prohibiciones. Queda expresamente prohibido a “XXXXX”, arrendar,
traspasar, ceder, vender, transferir, y en general, enajenar en cualquier forma, o a
cualquier título el uso o goce de la Licencia concedida a otra persona, natural o jurídica
cualquiera.
Queda igualmente prohibida la utilización de ingeniería inversa, descompilación y
desensamblaje del software objeto de este contrato.
CUARTO: Vigencia Territorial. “La Licencia concedida comprende su derecho a uso en
todas las sucursales o establecimientos que tenga XXXXX.
QUINTO: Servicios de Implementación e Instalación. “Miró Ltda”, se obliga a
implementar e instalar el Sistema de Administración de Espacios “MiroStorePlanning”.
Para los efectos de la Instalación, Miró Ltda, realizará por una única vez las
siguientes acciones: a) Instalará el Sistema en un servidor propiedad de XXXXX, el que
72
será previamente configurado por esta misma empresa. con los siguientes software:
Microsoft Windows NT; base de datos XXXX.
b) capacitación a usuarios finales, en dos sesiones de tres horas cada una con un
máximo de 10 personas por sesión. En dependencias de XXXXX.
“Miró Ltda” hace entrega en este acto a XXXXX de un documento denominado
“Manual del Usuario” en formato digital. En dicho manual, cuya copia queda prohibida,
se han incluido las normas respecto del uso correcto del Sistema de Administración de
Espacios “MiroStorePlanning”. La parte XXXXX, declara recibir el manual referido
precedentemente.
SEXTO: Soporte y Mantención. Las partes acuerdan expresamente liberar a Miró Ltda.
de las obligaciones de soporte y mantención que dicen relación con el Sistema de
Administración de Espacios “MiroStorePlanning”, objeto de este contrato.
Sin perjuicio de lo anterior, Miró Ltda. apoyará, por una única vez, las acciones
de soporte y mantención realizadas por XXXXX, por un total de 10 horas / hombre de
Programador o Jefe de Proyecto durante el primer mes, contado desde la recepción
definitiva de la instalación del software.
SÉPTIMO: Precio y Condiciones de Pago. El precio de la concesión de la Licencia para
utilizar el Sistema de Administración de Espacios “MiroStorePlanning”, será la suma
equivalente en pesos, moneda corriente nacional de curso legal, de 1.250.000
Unidades de Fomento, más el impuesto al valor agregado. El precio de la capacitación
será la suma equivalente en pesos, moneda corriente nacional de curso legal, de 12
Unidades de Fomento, exentas de impuesto al valor agregado por la naturaleza de los
servicios.
Ambos precios deberán pagarse en efectivo, o en documentos a nombre de Miró
Ltda., pero el precio sólo se entenderá pagado cuando sea percibido efectivamente el
producto de los documentos.
73
La forma de pago corresponde al 50% de esta cantidad al momento de la
aceptación del presupuesto, 25% al termino de la etapa denominada “Piloto” y el 25%
restante se pagará una vez finalizada la etapa denominada “pruebas finales”.
OCTAVO: Entrega y/o Recepción. Se entenderá entregada la Licencia en el momento
de la suscripción de este contrato por ambas partes.
Una vez terminada la instalación, “Miró Ltda” deberá comunicar por escrito esta
situación a XXXXX, este evento dará paso a un periodo de prueba denominado Piloto, y
que tendrá una duración de 20 días hábiles. Será de responsabilidad de XXXXX el
disponer de los recursos necesarios para la realización de las pruebas durante este
periodo.
Terminado el piloto se iniciará un segundo periodo denominado “pruebas finales”,
en este periodo la herramienta quedará a disposición de todos los usuarios finales del
sistema, quienes podrán hacer las pruebas de uso. Este periodo tendrá una duración
máxima de 30 días hábiles contados desde el fin del periodo denominado Piloto.
En caso de que en alguno de los periodos de prueba se comprobaren defectos
se dejará constancia de ellos en el Acta de Recepción y se fijará un plazo para la
corrección de los mismos, el que no podrá exceder de quince días.
Transcurridos cinco días contados desde la fecha de término del periodo de
pruebas finales, o en el caso que proceda de término del periodo de correcciones, se
entenderá que se efectúa la recepción definitiva de la instalación del Sistema de
Administración de Espacios “MiroStorePlanning”, materia de este contrato, debiendo
pagar XXXXX el saldo insoluto del precio.
NOVENO: Garantías y Responsabilidades. La instalación y correcto funcionamiento del
Sistema se garantiza por el plazo de 45 días hábiles contados desde la fecha de
recepción definitiva de la instalación del Sistema.
Miró Ltda., proporciona el Sistema “MiroStorePlanning” y la prestación de los
servicios de asesoría y asistencia técnica con todas sus características, ventajas y
defectos y por la presente renuncia a otorgar cualquiera otra garantía y condiciones, ya
74
sean expresas, implícitas o previstas por ley, incluidas las garantías, deberes o
condiciones implícitas de comerciabilidad, idoneidad para un determinado fin, exactitud
o integridad de las respuestas, resultados, todo ello relativo al Sistema
“MiroStorePlanning”, y la provisión o la ausencia de provisión de los servicios de
Asistencia Técnica.
“Miró Ltda”, no asume responsabilidad alguna a) si XXXXX, voluntaria y
unilateralmente decide no utilizar los software requeridos para el funcionamiento del
Sistema, reemplazándolos por otros distintos de los indicados en la cláusula primera de
este contrato; b) por las acciones legales que puedan impetrarse, por violación a los
derechos de autor y patentes de invención, al utilizarse programas computacionales
sobre los que XXXXX no posee autorización o licencia para su uso, debiendo tenerlos;
c) si XXXXX o terceras personas introdujeran modificaciones o alteraciones al
Sistema, que afecten su correcto funcionamiento; d) por el uso inadecuado del Sistema;
e) por actos de fuerza mayor, de la naturaleza o atentados terroristas o informáticos,
que alteren el correcto funcionamiento del Sistema; f) en caso que el servidor donde
está alojado el software haya sido sometido a intervención o mantención por XXXXX o
terceras personas, y que redunden en el funcionamiento inadecuado del Sistema; g) por
el correcto funcionamiento de los programas que soportan el funcionamiento del
Sistema “MiroStorePlanning”.
En ningún caso Miró Ltda., se hará responsable por ningún daño, directo,
incidental, indirecto o consecuencial u otro daño cualquiera, que implique y sin que la
enumeración sea taxativa, pérdida de beneficios o de información confidencial o de otro
tipo, interrupción del negocio, daños personales por pérdida de privacidad, por
incumplimiento de obligaciones ya sea de buena fe o por falta de diligencia, por
negligencia o por cualquier pérdida pecuniaria o de otro tipo, que pudieren provenir del
uso o imposibilidad de uso del Sistema “MiroStorePlanning”; o de la prestación o
ausencia de prestación de los servicios de asistencia técnica.
DÉCIMO:.Modificaciones al Contrato. Toda modificación al presente contrato debe ser
pactada de mutuo acuerdo entre las partes. Se materializará bajo la forma de anexos
75
del contrato, y que deben ser firmados por ambas partes, entregándoseles copia del
mismo a cada una.
Siempre que la modificación contractual signifique requerimientos que impliquen
el desarrollo de nuevos software o aplicaciones, que no están estipulados en el
presente contrato o en los anexos incorporados a él, se entenderá que se requiere una
nueva cotización y nuevos plazos para su implementación.
UNDÉCIMO: Domicilio. Para los efectos legales pertinentes, las partes fijan domicilio en
la ciudad de Santiago.
DUODÉCIMO: Ejemplares. El presente contrato se firma en cuatro ejemplares,
declarando las partes, haber recibido dos ejemplares cada una y que son fiel reflejo de
la relación contractual existente entre las partes.
La personería de don XXXXX , en representación de XXXXX, consta en escritura
pública de fecha XXX de XXXX de XXX , otorgada en la Notaría de XXX...., y la de don
Pedro García Gourdin, para actuar en representación de Sociedad de Desarrollo y
Asesorías para la Nueva Economía Miró Limitada consta en escritura pública de fecha
5 de Agosto de 2002, otorgada en la Notaria de Santiago de don Eduardo Avello
Concha; documentos que no se insertan por ser conocidos de las Partes.
___________________ ________________
Pedro García G. XXXXX
8.920.131-4 XXXXX
P.P. Miró Ltda. XXXX
76
___________________ ________________
Cristian Espinoza T. XXXXX
10.896.499-5 XXXXX
P.P. Miró Ltda. XXXX
C. ACUERDO DE CONSULTORÍA
INDEPENDENT CONSULTANT AGREEMENT
This Independent Consultant Agreement (“Agreement”) is made this 25th day of
November, 2008, by and between Miró Ltda., a Chilean corporation having its principal
place of business at Suecia 0189 of 2D, Providencia, Santiago (“Company”) and
Dunkheld Finance S.A., a Uruguayan corporation, having its principal place of business
at Missiones, 1361, Office 12, CEP. 11100, Montevideo, Uruguay (“Consultant”).
Now Therefore, in consideration of the promises and covenants contained herein the
Parties agree as follows:
PERFORMANCE BY CONSULTANT
Consultant shall provide Company with assistance in penetrating the product Miró Store
Planning in the Brazilian market (hereinafter “Services”) by constantly assessing the
real market scenario and identifying features, price points and other requirements that
would allow Company to acquire a leadership position in this market, as well as to take
all necessary actions to develop that market for Company. The work to will be done by
77
marketing the product directly to the stores, identifying partners and
developing/supporting partner relationships.
TERM
The term of this Agreement shall commence on November 25th, 2008 and shall remain
valid for a period of 12 (twelve) months, automatic renewable. The Agreement shall be
terminated through the termination provisions described herein.
INTENT OF PARTIES
It is the expressed intent of the Parties that the Consultant is an independent Consultant
and not the agent, employee, or servant of Company, and that:
CONSULTANT SHALL SATISFY ALL TAX AND OTHER GOVERNMENTALLY
IMPOSED RESPONSIBILITIES INCLUDING, BUT NOT LIMITED TO, PAYMENT OF
LOCAL, STATE, FEDERAL, SOCIAL SECURITY, UNEMPLOYMENT, WORKERS’
COMPENSATION, AND SELF-EMPLOYMENT TAXES. NO FEDERAL, STATE, OR
LOCAL TAXES OF ANY KIND SHALL BE WITHHELD OR PAID BY THE COMPANY.
Consultant does not have the authority to act for the Company, or to bind the Company
in any respect whatsoever, or to incur any debts or liabilities in the name of or on behalf
of the Company. Any and all acts that may bind the Company to incur any debts or
liabilities must be approved and authorized in writing by Wilibaldo Bravo C, Commercial
Manager;
Consultant has and hereby retains control of and supervision over the performance of
Consultant’s obligations hereunder and control over any persons employed by
Consultant for performing the Services hereunder;
Consultant represents that it is engaged in providing similar services to the general
public and not required to work exclusively for the Company;
78
Consultant will not combine its business operations in any way with the Company’s
business operations and each Party shall maintain their operations as separate and
distinct.
SERVICES
Aggressively market Miró Store Planning by performing both bottom up and top-down
marketing to the target stores, as well as insure that upper management gets to know
Miró offerings to acquire the necessary comfort level to clear an acquisition as
recommended by their staff.
Identify, develop and support partner relationships in the local market. Selection will
focus on trying to achieve the best possible match between Miró Store Planning and the
local partner to maximize revenue potential while insuring adequate representation.
Assist Miró in generating all the documentation required to be successful in the local
market.
PAYMENT FOR SERVICES
Fees. For the satisfactory performance of the Services hereunder Company agrees to
pay Consultant a flat commission on all revenues/sales generated in Brazil (independent
of the sales channel) after this agreement gets executed, according to the table below.
Sales/Revenues [US$] Commission
up to $100,000 25%
from $100,001 to
$200,000
20%
$200,000 and above 15%
79
Company’s Shares. On the top of the commissions, the Company agrees to grant to
the Consultant 1% of the Company’s shares for each US$100,000 of revenues
generated in Brazil, limited to 5%.
Invoices. Consultant shall invoice Company monthly for services/sales rendered during
the preceding monthly period. The invoice will detail the sales during such period.
Company will pay the invoices within fifteen (15) days after receipt. All payments under
this Agreement will be to the trade or business name of the Consultant.
TERMINATION
A. Termination. Either Party upon giving written notice to the other Party, may
terminate this Agreement:
1. At any time in the event the other Party terminates or suspends its business,
becomes subject to any bankruptcy or insolvency proceeding under Federal or
State statute, or becomes subject to direct control by a trustee or similar
authority.
2. Either Party may terminate or suspend this Agreement or a part thereof for
convenience upon third (30) days written notice, and Company shall have no
further obligations under this Agreement except for (i) payment for any
acceptable Products retained by Company, and (ii) payment for any
acceptable Services completed by Consultant.
GENERAL TERMS AND CONDITIONS
Governing Law. This Agreement shall be construed and interpreted in accordance
with, and its performance governed by, the laws of the State of New York.
Entire Agreement, Amendments, and Modification. This Agreement along with the
incorporated references herein constitutes the entire Agreement between Company and
80
Consultant with respect to the subject matter of this Agreement and these provisions
shall supersede or replace any conflicting or additional provisions which may be
contained in any other writing, document or the like. In the event of a conflict between
any provisions appearing in any other writing and in this Agreement, the provisions of
this Agreement shall be controlling. This Agreement may not be modified or amended
except in writing with the same degree of formality with which this Agreement has been
executed.
Separate Execution of Agreement. A copy of this document may be executed by each
Party, separately, and when each Party has executed a copy thereof, such copies taken
together shall be deemed to be a full and complete Agreement between the Parties.
NOTICE
Any notice to be given hereunder by either Party to the other, shall be in writing and
shall be deemed given when sent by certified mail.
Notices to Company shall be addressed to:
Wilibaldo Bravo C.
Commercial Manager
Miró Ltda.
Suecia 0189 of 2D
Providencia, Santiago
CHILE
Notices to Consultant shall be addressed to:
81
André Tristão e Mello
President
Dunkheld Finance S.A.
R. Renato Egidio de S. Arannha, 221 – 64C
Sao Paulo, SP 05353-050
BRAZIL
If either Party changes its address during the term herein, it shall so advise the other
Party in writing as herein provided and any notice thereafter required to be given shall
be sent by certified mail to such new address.
In Witness Whereof, the Parties have caused their duly authorized representatives to
sign this Independent Consultant Agreement as of the date first stated above.
Miró Ltda.
By:___________________________________
Name:________________________________
Title: _________________________________
Date:_________________________________
Dunkheld Finance
By:___________________________________
Name:________________________________
Title: _________________________________
Date:_________________________________
D. ESTUDIO DE MERCADO EXPLORATORIO
82
83
Estudio Exploratorio
Evaluación Cualitativa para
Evaluación de Negocio
Proyecto “Sistema Software Miró Store Planning 2.0”
Felipe Ceballos A.
Psicólogo - Universidad de Chile
Consultor Organizacional e Investigaciones Cualitativas de Mercado
Santiago, Octubre del 2008
84
INDICE
1. Antecedentes Generales …………………………………………………… 3
1.1. Objetivos Generales ………………………………………………… 6
1.2. Objetivos Específicos ………………………………………………. 6
2. Metodología ………………………………………………………………….. 6
3. Resultados …………………………………………………………………… 7
4. Resume y Conclusiones …………………………………………………… 30
ANEXO 1
85
ANTECEDENTES GENERALES
El presente estudio se enmarca en el desarrollo del Proyecto Corfo para la investigación
y desarrollo de nuevas Tecnologías. Gracias a este apoyo, la empresa MIRO Gestión y
desarrollo de la información, se encuentra evaluando el potencial de negocio de uno de
sus sistemas de desarrollo propio, el “Software Miró Store Planning 2.0”.
Como parte de este proyecto se encargó a Felipe Ceballos A., Psicólogo, la realización
de un estudio exploratorio cualitativo, con base en entrevistas personales. Se requería
obtener información preliminar de potenciales clientes, acerca de las características de
sus negocios, del manejo de tecnología y de cuales son las necesidades actuales que
pudieran tener en las variables que este sistema pretende solucionar.
Tanto para el lector de este informe que puede no ser un profesional especializado en
el tema, como para dar un marco al enfoque que tuvo esta investigación y comprender
el lenguaje y los términos que guiaron la misma y las interacciones que tuvimos con los
potenciales interesados en el sistema (ninguno pertenecía al área informática), a
continuación se expone una breve explicación de las características y beneficios que al
momento del estudio presentaba el “Software Miró Store Planning 2.0”.
Actualmente se presenta el sistema como una herramienta de apoyo a la gestión de
metros cuadrados (administración de lay outs por evento) y “carga” de productos. Es
decir, cantidades y tipo de productos que se ponen en cada lugar y estantería en una
tienda que vende productos de consumo masivo o vestuario (no supermercado).
Se quiere hacer notar a potenciales clientes, el hecho que de al contar con esta
herramienta se facilita la distribución de la estrategia de venta (metros cuadrados y
carga de productos por departamento) en forma fácil y rápida a cada tienda, pues al
tener la posibilidad de compartir en internet los planos de las tiendas con las
recomendaciones de cantidades y tipos de productos, se puede comunicar a todo el
país y en forma inmediata la planificación central.
86
Puntualmente, y teniendo en consideración la relevancia que tiene para el mundo del
retail el tema de la rentabilidad de los espacios, el sistema permite mantener un plano
por cada piso de cada tienda y asociarlo a un “evento” (Navidad, días de la madre y el
padre, fiestas patrias, etc.).
El sistema requiere que cada piso de cada tienda sea subido al sistema a través del
módulo de administración. Con esto se tiene de forma visual, en un plano, la base
estructural de cada piso (muros, escaleras, ascensores, oficinas, pasillos, etc.) sobre la
cual los usuarios podrán definir lay outs y asignarles un evento con fecha de inicio y fin.
Para entender mejor a lo que se refiere el término “lay out“, muy utilizado entre los
potenciales públicos de interés, se refiere a una forma de distribuir los distintos
departamentos comerciales de la tienda (Ej: Varón formal, Dama formal, Calzado, Lolo,
Lola) en términos de asignación de metros cuadrados, bajo la limitante de los metros
cuadrados totales de salón que tiene cada piso. Los metros cuadrados totales de salón
son los espacios definidos para vender algún producto, en cada piso, de cada tienda.
Es por esto que resulta relevante para una empresa con múltiples tiendas el poder tener
todos sus locales con lay outs y eventos asignados en el tiempo, para poder realizar
análisis de rentabilidad por metro cuadrado y contribución a nivel tienda y total cadena.
Estos análisis permiten identificar oportunidades de mejoramiento en la asignación de
metros cuadrados para cada departamento de venta.
Adicionalmente este software permitiría una mejor comunicación y coordinación entre
dos áreas que generalmente están en disputa en las organizaciones, los product
manager y el departamento de planificación, ya que objetivaría para ambos la
asignación de los espacios.
Para completar los argumentos que harían interesante este sistema y que en este
estudio fueron parte de los temas a evaluar si constituían un real interés para los
potenciales clientes, el sistema permite mantener registro histórico y relacionado de
cómo se ha distribuido los metros cuadrados de cada departamento de venta. Esto es
factible de complementar con la carga de productos para cada lay out asociado a un
87
evento, con lo cual el cliente puede realizar un análisis de largo plazo sobre la gestión
de sus espacios.
OBJETIVO GENERAL
Indagar de manera exploratoria, el grado de interés y cercanía a las necesidades de la
empresa, que puede generar el Software.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Indagar con respecto al actual sistema de gestión y administración de
superficies.
- Necesidades insatisfechas con actuales sistemas o métodos.
- Conocer la percepción respecto de un sistema del tipo Miro Store planning v. 2.0
- Determinar las ventajas y desventajas asociadas a la aplicación de un modelo
que da este tipo de sistema.
- Identificar las necesidades no satisfechas por este sistema (que le faltaría).
Determinar el potencial de aplicación de la herramienta en la empresa representada
Frente a interés o posible intención de compra, quienes son los cargos y ejecutivos que
influyen y/o toman la decisión.
METODOLOGÍA
TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Se utilizó la técnica de Entrevistas individuales semiestructuradas, que duraron entre 45
min. a 1 hr. . Se siguió una pauta (anexo 1) para guiar cada reunión y recoger la
información de los distintos temas que pudieran resultar de interés.
Las entrevistas fueron realizadas por un psicólogo con experiencia en estudios
cualitativos de mercado.
88
La exposición introductoria al tema a discutir fue escueta pero con los detalles
suficientes como para dejar claro de que se trataba el sistema, sus potenciales
beneficios y de forma gráfica impresa o proyectada se mostró las pantallas o
funcionamiento del software y como entregaba la información.
GRUPO OBJETIVO
Empresas que comercialicen calzado o vestuario, que posean varias tiendas y que
funcionen en un formato de cadena.
Se buscó entrevistar a profesionales o ejecutivos dentro de estas empresas, que
tuvieran relación con las funciones de planificación, visual, merchandaising y gestión
para rentabilizar los mts. 2 de las tiendas.
MUESTRA
Se realizaron 6 Entrevistas
Público Objetivo Cargo
Hites Manager Store Planning
Forus Gerente de Retail
Italmod Gerente Comercial, Línea
Italmod
Esprit Encargada en Chile,
Línea Esprit
ABC-Din Jefe Store Planning
Pre Unic Gerente General
CONDICIONES DE REALIZACIÓN
89
La recolección de información y análisis estuvo a cargo de Felipe Ceballos, Psicólogo
de la Universidad de Chile, Diplomado en Comunicaciones Corporativas de la
Universidad Católica de Chile y Coach Ontológico certificado por The Newfield
Networks.
RESULTADOS
Para un producto como este, el universo de empresas e Chile que pudieran necesitar o
estar interesadas resulto ser de nos mas de 30 empresas, según un listado entregado
por Miró.
Para lograr entrevistas se utilizó a contactantes profesionales, mujeres con experiencia
en lograr sortear los filtros y obstáculos para lograr obtener reuniones con clientes. Sin
embargo, esta forma de abordar a los potenciales interesados no dio ningún resultado,
no se concretó ninguna entrevista por esta vía. Solamente mediante la intervención de
los socios de Miro y el uso de sus contactos.
Se logró generar un número bastante reducido de entrevistas, que aunque no permite
obtener datos significativos como para realizar generalizaciones o llegar a conclusiones
más definitivas, si permite observar algunos puntos en común y sobre todo sirve para
destacar la homogeneidad en cuanto a la importancia que dan a la promesa de
“rentabilizar los metros cuadrados” pero con una gran heterogeneidad en cuanto a lo
cerca o lejos que están de gestionar realmente el tema, la tecnología que utilizan, el tipo
de personas o profesionales encargados (y que pudieran ser los potenciales
interlocutores de Miro), la cantidad y tipos de variables que esperan que el software
maneje para informar sobre la rentabilidad, el lenguaje o enfoque para plantear el
problema y el conocimiento que tienen de tecnología.
Comúnmente este tipo de estudios procura arrojar datos generales y maneja la
confidencialidad para mantener la objetividad. Sin embargo por la poca cantidad de
entrevistas obtenidas y el hecho que finalmente puede ser de gran interés para Miró
las características individuales de cada una de las empresas entrevistadas y lo que
para ellos resulta importante y atractivo, al momento de una posible evaluación y
90
compra futura de tecnología, se presentará a continuación un resumen de lo más
relevante encontrado en cada empresa. Se resumió e integró la información de acuerdo
a los 4 bloques de información abordados:
a. Características de la empresa
b. Sus necesidades o inquietudes con respecto a gestión de superficies
c. Actividades, herramientas y sistemas que tienen actualmente para la gestión de
superficies.
d. Importancia que da el entrevistado y la empresa a las variables que manejaría el
Store Planning
e. Percepción e interés con respecto al Software
f. Proceso de decisión de compra.
Información por Empresa
* Hites (15/04/08)
Entrevistado: Manager Store Planning
Empresa: 13 tiendas en todo Chile
Superficie promedio: 6000 a 8000 mts2
El entrevistado ha sido comprador y usuario del Software para su anterior empleador,
La Polar y ahora en Hites. En Hites desde Noviembre del 2007 aproximadamente.
Se plantearon la necesidad de este tipo de sistema por que “En esta empresa no existía
información sobre la rentabilidad del recurso mas escaso (y caro) de la empresa, que
91
son los mts2…había un tremendo problema con las cubicaciones…cuanto era la
capacidad de una tienda para cargarla con productos”.
Antes de su llegada y del software esto era una actividad que se hacia “sin ciencia, sin
mediciones”, al ojo o la experiencia del encargado de tienda o Gerente de tienda.
“No había un sistema centralizado”, era muy al olfato de cada Gerente de Tienda. No
era claro cuanto y cuando necesitaban los productos y eso hacía que se manejara mal
el stock, incluso (muestra fotos) generaba que los pasillos se usaran para dejar las
cajas de productos, pues no tenían bodega. “Y los gerentes de Tienda no tienen
muchas veces la capacidad o la preparación para pedir basándose en información…”
Antes tenían un software para cubicación, pero no funcionó “por obsoleto y poco
eficiente”.
Ellos necesitaban “administrar correctamente la carga de productos en tienda” y para
eso él fue contratado.
Ahora que tiene el sistema ve que también podría ayudar en armar una “bodega de
liquidación” para saber que hay en las tiendas, si se vendió o si hay que sacarlo para
liquidarlo antes de que se termine la temporada.
También les pudiera servir para saber cuanto puede costar un espacio, información
para negociar con las marcas concesionadas (relojerías, ópticas, etc.). La marca Bata
por ejemplo, tiene su propio negocio y su gente dentro de la tienda y él no sabe que
pasa con ellos.
- El proceso de venta interno:
Manifiesta que por la herramienta en si y los beneficios que promete, es fácil para la
organización entender que puede ser una adquisición importante, útil. El fue contratado
para esto y venía por lo tanto con el apoyo de su gerencia. Pero el proceso de
integración, de internalización del cambio, del uso de una nueva forma de hacer las
cosas, es y sigue siendo un poco más difícil.
92
“…Esto es una herramienta simplemente, lo que tienes que definir antes son los
procedimientos, políticas, un tema de cultura (organizacional). Al gerente de tienda
puede que no le guste que le digan que tiene que cambiar y hacer las cosas de otra
forma. Ahora ellos son como patrones de fundo, hacen y deshacen en su negocio (su
tienda)….”
Comprar este sistema no sólo significó contratarlo a él, para poder explotar y utilizar el
software, debió formar un equipo, que consta actualmente de 3 analistas y 4 personas
que trabajan cubicando por todas las tiendas, alimentando el sistema.
Su cliente interno directo son los Product Manager y además trabaja con la gente de
Visual que “venden estética…son artistas, no entienden de números”, pero han logrado
trabajar “alineados”.
Necesita que ese equipo crezca, necesita tener a una persona en cada tienda
cubicando y chequeando información, pero aun no puede hacer una evaluación
económica de los beneficios del Software, para poder decir que tan rentable es por que
ha ayudado a disminuir mermas o que por la información se ha optimizado el despacho
o incluso por que aporta en el proceso de compra.
Participaron en la decisión de compra:
El Gerente de Área Visual y Merchandaising y Gerente Comercial.
- Los beneficios que tiene este sistema son:
Permite determinar (cubicar) cuanto es la capacidad que hace cada mueble.
“Permite administrar todo lo que son los levantamientos de eventos de mercado, esto es
súper importante de administrar” (no todos los eventos pasan por el sistema, sólo los
eventos que generan cambios de lay out importantes: día de la madre, del padre,
escolar, del niño, navidad)
“Podemos tener una aproximación previa a que muebles hay, cuanto debe tener
cargado y cuanto debe haber por departamento”.
93
“Permite hacer análisis por mt2, entrega informes sobre eso… son informes fáciles de
entender, de analizar”
“Toma de decisiones científicas”
“Poder reconstruir una tienda y ver cambios de lay out basados en tecnología de
rentabilidad por mt2”
“Se dieron cuenta que ciertos departamentos tenían que crecer por sobre otros, por que
les estaba yendo mucho mejor… otros tenían mucho espacio y poca venta”
Se puede organizar en forma muy dinámica los eventos
Se puede ver en el sistema las ventas, rotación, contribución, lay out, todo…. Y la
historia en planos”
- Evaluación:
Los usuarios del sistema son los Product manager, que dicen que es un buen sistema,
pero es “como un auto de carreras en las calles de Santiago”, por que según ellos, la
realidad opera de una forma algo distinta a como funciona el programa y el objetivo que
busca.
“Buen performance, anda bien”
“No requiere mucha inversión para instalarlo”
“Es sencillo”
“Es barato”
El entrevistado conoce el sistema, por su implementación en dos empresas. Que diría
que le hace falta para mejorar y tener un mayor potencial?
“Falta adaptación a la realidad actual de este negocio… a la cultura” manifiesta que no
sabe exactamente en que estaría la forma de adaptarlo “tendría que pensarlo”, pero
94
vislumbra que tiene que ver con el énfasis del negocio (la venta). También tiene que ver
con su uso, la forma de presentación “…no todo el mundo entiende un plano”
Si tuviera información orientada a mejorar el proceso de compra, sería una gran
solución para la industria. Falta información para saber cuanto me demoro en vender
algo, como rota, etc. Hoy la compra se hace solamente por presupuesto de crecimiento,
pero no por cuanto hace una tienda. Se puede sobre estockear una tienda con
productos que no rotan y ese es un tema que sería muy importante mejorar en el futuro.
El entrevistado deja entrever que según su percepción el mercado no está listo, “no ven
como obvio que esto es necesario… se necesita que la industria llegue a entender que
esto es tan necesario como tener un sistema contable”.
Hay además muchas otras variables que inciden en la rentabilidad, marketing, mix de
productos, el vendedor, es difícil aislar cuento es lo que mejora por una mejor
administración de los mts2.
“Hoy el énfasis está en la venta y el marketing, que son intervenciones de corto plazo…
pero esta herramienta es lo que debiera permitir un desarrollo de la industria en el largo
plazo.
* Forus: ( 17/04/08)
Entrevistado : Gerente de Retail, Rokford y Columbia
Empresa : Empresa de fabricación y representación de Ropa y calzado. Con 11
cadenas en 180 tiendas propias. Principal cadena es Hush Puppies, la segunda es
Rockford, además están Ninewest, Women Secret, Azaleia, Fun Sport, CAT, Discount
House, Shoe Express, Hush Puppies Kids y Calpani.
Las tiendas mas grandes son 8 de Discount House con 300 a 400 mts2, las tiendas
Rockford estarán todas sobre 150 mts2, Hush Puppies tienen una superficie promedio
95
de 120 mts2 y las dos mas grandes tienen 140 mts2. Las otras cadenas son más
pequeñas con 70 a 80 mts2.
Es una sociedad Anónima, abierta en Bolsa.
Están en Chile, Colombia, Perú y Uruguay.
Cuando se abre un Mall, luego de las “Tiendas Ancla”, es a ellos a los primeros que
llaman, tienen acceso a elegir las mejores ubicaciones por que su imagen vende y por
que montan 4 a 7 tiendas en cua lquier mall.
- Sus sistemas de gestión:
Me muestra una intranet donde se conecta a varias aplicaciones o herramientas, donde
está centralizada la información de ventas online, ventas por colección, márgenes,
indicadores de vendedor por mt2, proceso logísti co, Recursos humanos, boletas
cortadas, cantidad por boleta, etc. Acaban de implementar un sistema de contador de
público a la entrada de los locales, para saber las horas pic y tener información para
estimar dotaciones para las tiendas.
Esta intranet y aplicaciones se están usando en parte, en los otros países donde están.
Son una empresa muy horizontal, donde los ejecutivos acceden por si mismos a la
información en línea y hacen sus propias solicitudes de información y sus análisis.
Así mismo son una empresa que por cultura tiende a desarrollar sus propios sistemas,
rara vez han evaluado la compra de sistemas. Hace 2 años comenzaron con la
implementación de Oracle, pero les ha costado mucho la migración, se quedaron sin la
gerente de sistemas que estaba llevando el proyecto y las prioridades cambiaron, así
que es algo que tienen detenido.
- Sobre la gestión de superficies:
“Somos los gestionadores de superficies por excelencia”
Su concepción de la gestión está claramente orientada a lo comercial, al marketing y la
venta. Se define como una empresa más “orientada al servicio”, no son financieros, lo
96
que importa es el cliente, sus percepciones, la imagen, el valor agregado, la atención.
Eso es lo que orienta su gestión, por que están orientados a un segmento ABC1, que
quiere diferenciación, calidad y atención.
Sin embargo, le atrae la posibilidad de un sistema para la gestión de mts2, por que
necesita “cargar bien las tiendas”, “… el costo de cargar mal es altísimo”
Están en un proyecto hace 7 meses en el que tienen a un Head Planning nuevo (Luís
Rosellot, viene de A. París), para el desarrollo de la cadena completa, generar una
cultura de “idioma único”. Hasta hace un año cada Product manager, cada marca, era
un mundo aparte dentro de la misma compañía. Cada uno manejaba sus procesos de
acuerdo a sus conocimientos y experiencia en el mercado. Este proyecto busca unificar
para enfrentar los desafíos actuales:
Manejar y disminuir inventarios (Ellos están en 130 a 140 días de inventario y quieren
bajar a 100, que es el promedio de la industria)
Comprar. Saber comprar los productos adecuados para cada temporada.
Tener un método a nivel nacional para cargar las tiendas. Son muchas y no se puede
estar en todo.
- El equipo que se encarga actualmente de la gestión de superficies:
Para todas las tiendas son mas o menos los mismos eventos en el año, obviamente, las
tiendas con orientación mas femenina será mas importante el día de los enamorados o
día de la madre y así.
Para planificar y diseñar los eventos no hay un sistema o método, básicamente la
experiencia, los análisis de la información de ventas y un equipo multidisciplinario, en el
que trabajan en Workshop. Operan con distintos creativos, vitrinistas, gente que es
externa, especialmente con Hush Puppies, Rockford y Nine best que son las más
importantes. Las tiendas pequeñas, que tienen menos recursos, se manejan solos.
97
Visual para ellos es vitrina y diseño interior, lo ven con arquitecto (Oscar Mardones),
diseñadoras-compradoras, jefes de tienda y él. Viajan mucho para ver propuestas
nuevas. Hoy en día este tema es más diseño e imagen.
Tienen que hacer cambios muy dinámica y rápidamente, hay muchos factores que los
obligan a adaptarse, una competencia muy agresiva, el clima de la temporada, los
eventos del año, aunque estos últimos son los cambios más estables y los más
estándar.
- Interés en Miró Store Planning
“Queremos herramientas que nos ayuden a rentabilizar nuestro negocio”
“No quieren llenarse de mas información ni programas”, quieren usar mejor lo que
tienen, darle mejor utilidad.
“Toda búsqueda nuestra hoy día es para ver como facilitar la pega (como usar más
eficiente y fácilmente la información)”, así gastar menos tiempo en analizar y estudiar
información y dedicarse más a administrar, vender y gestionar.
Le parece interesante, pero tiene “un miedo, una aprensión… esto esta orientado a
grandes tiendas, con pisos rígidos, nosotros somos tiendas mas boutique… que la
rigidez no me mate el negocio… (el diseño) no puede ser un copy-paste”
Valora más el sistema si tiene la posibilidad de hacer análisis de reposición, para así
generar pautas generales. Hoy tienen mucha libertad y poco control, Quisiera poder
hacer algo más parejo para todas las tiendas.
En algunas tiendas depende mucho de la persona a cargo, no lo puede mover de ahí
para desarrollar otros locales.
- Decisión de compra:
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“Este tipo de juguetes es caro”. Probablemente siendo una empresa que desarrolla su
software, tiene la creencia que lo externo es costoso y adicionalmente, lo único que han
evaluado es Oracle y un ERP, los que si son muy costosos.
Si a él le logra interesar, junto con el Head Planner, ya sería motivo de que participaran
las instancias superiores en la evaluación de la posible adquisición del programa.
* Italmod (24/04/08)
Entrevistada : Gerente Comercial línea Italmod
Empresa : 19 tiendas, más 4 sólo Italmod y 50 a 60 Corner al interior de grandes
Tiendas.
Actualmente no tienen ningún sistema ni método para la gestión de superficies. Incluso
para la gestión en general es muy pobre y poco confiable la información con la que
cuenta.
Sus eventos en el año son los típicos, pero además cada 15 días despacha “ventanas”
(conjuntos, conjunto de 10 prendas con distintos colores) y les da 20 días de vida útil.
Tienen varios sistemas de donde sacan diferente información y luego la integran:
Un B2B
Planillas
Softland (datos contables y financieros)
Y un sistema muy antiguo que entrega información de ventas
De cada sistema trata de sacar información y en conjunto obtiene mas o menos lo que
necesita. Pero ni siquiera es algo preciso, por que al ir a la tienda a chequear,
generalmente se da cuenta de diferencias. “Andan medio a ciegas…pero salen
adelante”.
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“Tengo 3 sistemas que no conversan entre si, y la falla en uno se traspasa a los otros
sin control”
Tiene informes mensuales de rotación por línea. No obtiene información mas frecuente
y no le informa de rotación de productos, ni en que corner de cual tienda, es sólo de
datos globales. Sabe cuanto vendió, pero no en cuanto tiempo ni en que momento.
Para cargar una tienda, usa básicamente el dato del cupo, “las capacidades máxima,
óptima y mínima”. El mínimo al principio de temporada, optimo al medio y al final la
liquidación.
En cuanto al tipo de prendas, usa “el olfato” que en general da resultados positivos,
pero no sabe con que prendas gana más, no sabe si le conviene poner unas cosas en
un corner y otras en la tienda.
No tiene tanta memoria como para saber como cargó una tienda y menos si es en todo
el país. Va reaccionando y enviando según los requerimientos y según lo que recibe de
producción.
- Equipo para gestionar tiendas:
Product Manager (2) que se encargan que se cumpla lo administrativo, planes de
ventas y ventas por mt2.
Los apoya un Gerente de Visual (viene de Falabella), con 3 personas, pero no
planifican, sólo diseñan.
Una empresa de Store Planning externa (Ricardo Rocha). Presenta el plano de la
tienda con la ubicación de muebles. No dice nada de cómo cargar, sólo cuantos
muebles caben y los tamaños de los muebles.
También tienen otra empresa que los asesora sobre los avisos de precios, cuantos, de
que tipo y como deben colocarlos. Diseñan los cartones y los porta precios.
El gerente de tienda es el que mas sabe de su tienda y alimenta con información a los
que participan.
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- Su Necesidad
“El gran drama que tengo no es el diseño o la planificación en general, es como cargo
las tiendas… por que yo soy la que hago las apuestas, pero finalmente no sabe lo que
(mas) gana, si con los pantalones, con las blusas…”
Quisiera un sistema que le informe como y cuando debe cargar una tienda para “lograr
acercarme al porcentaje de crecimiento planificado”
“Que me de información de con que prendas puedo ganar más por región geográfica.”
Manejo de stock “como llegar al final de la temporada liquidando lo menos posible”.
Hasta hace poco la empresa vendía todo lo que hacía, ahora tienen problemas de venta
y de stock, tienen que gestionar y vender mejor lo que hacen. Sobre todo por que tienen
ropa que es costosa.
A ella le dieron la instrucción al entrar a esta empresa de que tenía que manejarse en
“escasez…lo justo y necesario… liquidar lo mínimo al final de la temporada”
- Interés en Miró SP 2.0
“Si me parece que es interesante”
“Me haría la vida más fácil”
“A mi me convenciste…tiene que ver con mis problemas de todos los días…”
No tendría que ir a cada tienda y evaluar visualmente, tampoco las encargadas de
visual, que tienen que recorrer todas las tiendas y no les alcanza el tiempo.
“En este momento visual está enfocado solamente a como se ve la tienda, lo lindo, que
es un error”
Puede servir para comunicarse mejor con tiendas de provincia, dar más apoyo y
oportunamente.
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- Decisión de compra
Sería fácil integrarlo a la empresa? Si, ya tiene un sistema de producción que se
maneja por Internet, la gente de las tiendas son profesionales y tanto en las tiendas
como en los corner hay PC. Reciben muchas instrucciones vía mail.
Participarían: Su jefe, que es el Gerente General (Carlos Rossi), a él le va a interesar
cuanto vale, para que sirve y que gana él o la empresa con eso. Es Ingeniero Civil de la
UC, muy numérico). También participarían la gerente de la otra línea, que es iO, (Maria
Eugenia) y el nuevo jefe de informática (Cristian Huidobro) joven, muy bueno.
Este producto sería más importante para las tiendas propias que para los corner, donde
se las arreglan con el apoyo de la infraestructura de las grandes tiendas.
Aquí lo que les va a interesar es poder evaluar las ventas por mt2, mejorar la
rentabilidad, poder despersonalizar estas labores y objetivar la carga de las tiendas.
*SN Holding - Esprit (18/04/08)
Entrevistada : Encargada de Linea Esprit
Empresa : 10 tiendas. En Concepción van de 100 a 200 metros cuadrados y en
Parque Arauco, en Santiago de 220 a 450.
Ella es la Encargada de marca y como tal debe procurar que cada tienda mantenga el
diseño original y gestionar el día a día (rotación, manejo de inventarios, definir cantidad
de productos a comprar, etc.)
El gerente general también participa de alguna manera al revisar periódicamente la
rentabilidad obtenida por mt2.
- Estado Actual
En esta empresa, el Lay out de cada tienda lo realiza Esprit internacional en EE.UU.
Nos envían un plano de tienda, venta histórica por línea, y dividen en grandes zonas el
102
espacio, dependiendo del formato de la tienda que es distinto en su arquitectura en
cada lugar.
El sistema es manejado desde allá y en Chile básicamente se alimenta de información.
Lo que les entrega es un plano de la tienda con su Lay out, por lo tanto su utilidad es
sobre todo al abrir una tienda nueva.
Hoy les llega un plano con el lay out de la tienda, ubicación de muebles e información
en pdf de cómo cargar los productos por mueble. Para partir está perfecto, sin embargo
en el día a día y al cabo de unos años, los lay out cambian y mantener actualizados los
planos es engorroso. No es en línea y por ende las variaciones van provocando perdida
de visualización con respecto a la cantidad de metros asignados efectivamente a una
línea de productos, lo que hace al final que no sepan la relación rentabilidad de línea
por metro cuadrado o por mueble.
- Interés en Miro SP 2.0
Para ellos es importante el manejo de la gestión de metros cuadrados, aunque hoy sólo
manejan el concepto de metro cuadrado por tienda y les gustaría llevarlo a un nivel de
detalle mayor.
Tener una herramienta como esta sería “definitivamente” interesante para ellos, por que
permite manejar en forma continua los cambios de planos y ubicaciones de muebles en
tiendas.
Por ejemplo en los corners de multitiendas tienen el problema de no saber de manera
permanente cuantos metros cuadrados efectivos tienen, ya que no hay como informar
en línea y de manera permanente de los cambios, lo que implica que paguen a veces
por más metros de los efectivamente utilizados. Miro SP 2.0 permitiría mantener
actualizados los cambios y conocer realmente la rentabilidad por línea de productos.
- Equipo para la gestión de tiendas e intención de compra
Ella es la única encargada de visual merchandaisin y de producto, por lo tanto ella
debiera ser la que utilizara esta herramienta. Ve que puede ser un aporte concreto a
103
mejorar variables que para ella son importantes, por lo que estaría dispuesta a
adquirirla.
Ella, El gerente General e Informática serían los encargados de tomar una decisión de
este tipo.
*ABC - Din (12/08/08)
Entrevistada : Jefe Store Planning
Empresa : 120 tiendas entre Mall y otros lugares comerciales
La entrevistada conoce el software y ha colaborado con la empresa en sugerencias
concretas para su desarrollo, adicionalmente es profesora universitaria en el ramo de
Store Planning. Por lo tanto, si bien su entrevista fue muy corta por el escaso tiempo
con el que contaba, si se observa una interlocutora que tiene una necesidad bastante
formada y definida dentro de su área de especialidad con respecto a los temas que
potencialmente puede llegar a solucionar este software.
Define su trabajo, como la persona encargada de llevar las mediciones resultantes de
las ventas por cada espacio y como los productos se comportan en los distintos
espacios en términos de rotación y rentabilidad.
Por lo tanto mas que una evaluación exploratoria, la entrevista se enfocó en obtener
sus percepciones sobre el producto, que ya conocía, y relacionar la oferta que
actualmente hace Miró, con lo que ella valora y necesita, así como detectar que
falencias observa en la herramienta y cuales son las variables que representan el gap
entre su interés actual y una intención de compra.
- Su Interés y Necesidades
Su primera expresión con respecto al tema fue “este es un súper buen software”. Sin
embargo, manifiesta que para lo que necesita, requiere agregarle dimensiones al
planograma, por que la distribución de la mercadería en los muebles se hace a distintos
niveles y alturas.
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Destaca que Miro SP 2.0 trabaja bien a nivel de “planta” (superficies planas), pero falta
a nivel de “elevaciones”. Manifiesta que es necesario tanto para ella, como para las
personas que van a recibir las planificaciones a nivel nacional, que los productos se
puedan “ver” de una forma mas gráfica, menos abstracta.
Mas allá de ella, como cliente especializada en el tema, con formación en ingeniería,
finalmente los clientes de este sistema son los encargados en cada tienda, que no
saben muchas veces de planos, rotación o criterios de rentabilidad. El hacer algo
gráfico permite que al comunicar los lineamientos a las tiendas, evitando
interpretaciones, de forma rápida y oportuna.
Percibe que este sistema requiere de trabajo para instalar y cargarlo con la información,
pero que luego puede funcionar en forma más automática, permitiendo liberar a su área
de trabajo operativo.
Para ella es una herramienta que puede ser explotada con una visión macro, de
rentabilidad del negocio. Entiende que apoya el trabajo de visual al ayudar a ordenar los
espacios, pero eso sería un uso pobre de tecnología que en realidad puede aportar
valor
- Estado actual de la tecnología en su empresa:
Ella hace la labor de Store Planning con planillas Excel lo que para ella es un trabajo
“terrible” e interminable” en el sentido de poco eficiente. Es por esto que ve una
herramienta de este tipo como algo que le facilitaría mucho “la vida”.
Hoy envía a las tiendas un plano hecho con un diseñador, en formato PDF y no tiene
mayor feedback de la ejecución.
- Equipo para hacer la gestión de tiendas
Ella tiene solamente a una persona a su cargo. Este software necesitaría al menos 1
persona mas para que estuviera dedicada solamente a su explotación, actualizando
constantemente.
105
Mas no se ve que requiere de mayor inversión adicional en personas, infraestructura o
hardware.
- Los beneficios que tiene el sistema son:
- Han evaluado otros sistemas como los de Intactix de JDA u otro que es de Nealsen y
ve el inconveniente que para cualquier cosa tienen que llamar a una central en otro
país. El soporte no es personalizado, no la van a visitar, aunque el costo de estos
sistemas es en general bastante alto.
En tanto Miro SP 2.0, por ser de manufactura nacional, permite tener un costo menor y
con soporte personalizado.
- Por la misma razón y por que está en proceso de formación, debiera ser una
herramienta a la cual se le puedan hacer modificaciones, agregar cosas, para que
termine siendo algo más a la medida del cliente y su diseño de negocio. Los otros
generalmente son paquetes más rígidos.
- Permitiría “tomar las riendas” de cada punto de venta, disminuyendo los problemas
que surgen por la actual necesidad de dejar cosas a criterio de cada encargado de
tienda.
- Así mismo, ayudaría a alinear con una visión de “cadena”, en torno a una proyección
de ventas conjunta.
- Sus alumnos de la universidad le dieron la idea, de conectar este tipo de sistema a
cubicación de bodegaje para hacerlo más completo. Con ese módulo adicional,
considera que esta sería una herramienta óptima para su tipo de negocio.
- Intención y decisión de compra
Ella es la persona que iniciaría el proceso para evaluar la compra de este tipo de
sistema y de hecho por eso es que ha estado evaluando a Miro. Las otras dos personas
con las que se tomaría la decisión, son el Gerente Comercial y la Gerente de
Arquitectura.
106
Se le consultaría su opinión especializada al área de informática de la empresa, como
para tener su veredicto. El que según ella sería la probable descalificación, para
proponer un desarrollo interno. Pero ella sabe que internamente algo así se demoraría
a lo menos 3 años en un desarrollo propio y probablemente no se lograría el mismo
resultado que una empresa que esté especializada en construir este tipo de
herramientas.
En cuanto a su cercanía con una intención de compra, no lo descarta, pero manifiesta
“no saber aun”, le gusta, pero depende de lo que diga su gerencia y de las
modificaciones que se hagan a las falencias que ella aun ve.
* Pre Unic (29/09/08)
Entrevistado : Gerente General
Empresa : 43 tiendas en puntos de gran afluencia.
Esta entrevista se realizó en el contexto de un aporte fuera del foco en tiendas de
vestuario y calzado. Era una persona que no conocía previamente el Miro SP 2.0 y que
además ya estaba evaluando la compra de Intactis y de hecho ya tienen un convenio
con JDA, por lo que resultaba en principio poco probable que se interesara. Pero si se
observó una disposición positiva a aportar y criticar constructivamente, probablemente
por que vio que puede surgir una empresa que desarrolle algo que tuviera todo lo que el
requiere para aumentar la rentabilidad de su negocio.
Es en todo caso un negocio de retail, que comparte la necesidad de gestionar sus
metros cuadrados, rentabilizar el uso de las góndolas, programar los eventos del año y
comunicar a nivel nacional la estrategia de ventas, reflejada en el uso de los espacios.
Adicionalmente cabe destacar que la persona entrevistada pudo dar una de las visiones
más complejas y completas de lo visto en las demás entrevistas, pues su cargo era de
gerente general, venía de trabajar en una cadena de tiendas de vestuario, ha manejado
para su trabajo herramientas similares y es ingeniero, afín a la tecnología y por lo tanto
en su actual cargo ha evaluado diversos software y proyectos de tecnología.
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Es una persona que directamente toma las decisiones con respecto a este tema, debe
consultar al directorio de su empresa, pero él es responsable final de la decisión y de
impulsar su integración, uso y desarrollo dentro de la empresa. Y tal como él lo
manifiesta, debe haber alguien que se comprometa como responsable del proyecto y de
asegurar que el retorno esperado por la inversión se concrete.
- Evaluación de la Oferta
Su dictamen sobre el sistema fue “Tal como está, no me agrega valor”…. “en el
marcado hay varios sistemas que hacen cosas parecidas… ¿Dónde esta la rentabilidad
por mt2?...siento que sirve mas o menos para ordenar la mercadería.
Para él necesita que muestre en tres dimensiones los planos (esto ya lo tiene otro
software en el mercado) y que los datos se estructuren en torno a un modelo que
busque óptimos.
De bueno encuentra que puede llegar a apoyar:
El diseño del lay out de la tienda
Que permite manejar los productos por SKU
Que muestra a otros como cargar la tienda
De manera similar a otros software que ha evaluados, no logra explicar y justificar
claramente el valor concreto (rentabilidad y beneficios) que va a generar para la
compañía.
- Su Interés y Necesidades
Resume la problemática de su negocio en torno a este tema, en dos factores:
- Siempre tiene más SKUs (items o productos) que espacio. Tiene que definir cual es el
óptimo para cargar ese espacio.
- Siendo escaso el espacio necesita responder ¿Qué mercadería o SKUs pongo y por
que?
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Quisiera tener una herramienta que le de información sobre el “óptimo” de lay out. El
criterio para esto no es solamente matemático, tiene que ver con criterios comerciales
que se basan en que productos son más atractivos, cuales rotan más y cuales generan
mayor rentabilidad. Tener una herramienta que integre estos factores y entregue un
“sugerido de tienda” sería lo ideal.
Sabe que no necesariamente tiene que entregarle todo armado, pero tener un dato
objetivo que permita partir de una base científica para cargar la tienda, hace que las
conversaciones de criterio comercial se hagan más fluidas y efectivas.
Necesita una herramienta que responda al dinamismo de crecimiento que ellos tienen,
con tiendas que van desde 70 mts2 a 180mts2, revisan inventarios 1 o 2 veces en el
mes, los proveedores hacen 75 lanzamientos de nuevos productos en 1 año, lo que
obliga a incorporar constantemente nuevos productos y por lo tanto debe sacar también
a algunos, ya que el espacio es escaso. Trabajan alrededor de 15.000 SKU y en
promedio en sus tiendas caben 7000 SKU, actualmente descontinúan productos “por
olfato”.
- Equipo para hacer la gestión de tiendas
Actualmente tiene un equipo 40 personas en Visual y 6 product manager, que son los
que deben pelear para conseguir el espacio para sus productos y ellos por lo tanto
deben justificar sus propuestas con datos sacados de los sistemas y también de su
criterio.
Un sistema como este debe tener un grupo especializado de personas que se dedique.
Gente que sepa de su uso, que lo mantenga y gente que tome decisiones con la
información.
Actualmente para comunicar el visual a nivel nacional, arman una tienda en Santiago, la
fotografían y lo envían a todas las tiendas como modelo. Luego gente de operaciones
controla que se haya concretado la ejecución.
Como gerente general debe determinar en que área va a estar la responsabilidad de
manejar y explotar este software. Su percepción es que dependiendo del foco que la
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empresa tiene, determina donde se ubica. En empresas de distribución está en el área
de operaciones, ellos que tienen un enfoca definidamente comercial, es ahí donde se
manejaría este sistema.
- Intención de Compra
Ellos ya están optando por Intactis de JDA, por las características del software, su
aporte y por que para ellos es fundamental que el soporte funcione y sea inmediato,
para que el negocio no se pare.
Estos software son caros “lo que se obtiene gratis, nadie le asigna valor”. Tienen el
Spaceman por que son socios de Nielsen, y nadie lo usa.
RESUMEN Y CONCLUSIONES
Tal como se mencionó inicialmente, se logró generar un número bastante reducido de
entrevistas, que aunque no permite obtener datos significativos como para realizar
generalizaciones o llegar a conclusiones más definitivas, si permite observar algunos
puntos en común y sobre todo sirve para destacar la homogeneidad en cuanto a la
importancia que dan a la promesa de “rentabilizar los metros cuadrados” pero con una
gran heterogeneidad en cuanto a lo cerca o lejos que están de gestionar realmente el
tema, la tecnología que utilizan, el tipo de personas o profesionales encargados (y que
pudieran ser los potenciales interlocutores de Miro), la cantidad y tipos de variables que
esperan que el software maneje para informar sobre la rentabilidad, el lenguaje o
enfoque para plantear el problema y el conocimiento que tienen de tecnología.
Por todo lo anterior y por que durante un tiempo el cliente no va a “pedir” el software,
sino que va a requerirse un proceso de presentación y venta para generar su atención e
interés, activando así la etapa de evaluación de una posible compra, resulta necesario
la investigación previa del cliente que se va a abordar y escucharlo mucho antes, para
determinar sus características en estos factores de heterogeneidad que se
mencionaron, con el fin de usar su lenguaje y responder a su necesidad, mas que ir a
vender un paquete de tecnología.
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Es interesante anotar que los entrevistados hombres enfatizan los factores racionales
relacionados con la gestión, los resultados y la justificación ante sus públicos de interés.
Las mujeres mencionan estas cosas y además enfatizan criterios prácticos, el que sea
una herramienta que les ayude y les facilite su labor.
De los evaluados y que están más interesados en el desarrollo de esta propuesta, tal
vez SN Holding es el mas avanzado en tener una gestión y planificación de los metros
cuadrados, de una manera absolutamente afín a lo que está ofreciendo Miro Store
Planning 2.0. En tanto, Hites tiene un área de Store Planning e incluso maneja el
sistema de Miró, pero comparte con los demás algo que probablemente se refiere al
estado de desarrollo del retail en general, y que es el foco que hasta el momento existe
en la venta y el marketing. La gestión, y el visual están orientados al diseño, la imagen y
el marketing, mas que realmente a optimizar el uso de la superficie.
No se ha logrado comprobar el impacto real que tiene sobre el negocio la gestión de las
superficies con este sistema.
Está en todos la inquietud de que esto es importante, pero aunque hay información de
distintas calidades dependiendo de la empresa, están aun muy dependientes de la
experiencia de las personas, “del olfato” y la buena intuición.
Sin embargo, la competencia, el dinamismo, la rapidez de los cambios en el mercado y
otros factores hacen que no sea suficiente el marketing y una buena venta, debe
agregarse algo más, en especial por que es hacia allá donde van las mejoras en
rentabilidad del negocio, según la percepción de la mayoría.
La necesidad expresada en términos más concretos es: “cargar bien las tiendas” en los
distintos momentos o eventos. La carga incluye dos procesos: la compra y el proceso
de la venta con las distintas etapas en el tiempo. La expectativa sobre el software
estará en que tanto ayudará a futuro en la compra, el tipo de productos a cargar, el
momento para hacerlo y el lugar de las tiendas donde deberá ir un producto para
mejorar rotación y rentabilidad.
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Una forma de plantearlo es que si hay eficiencia y efectividad en estas funciones de
gestión, debiera reflejarse en un mejor manejo de stock y menos productos para
liquidación.
Con los “corner” dentro de las grandes tiendas también puede ser un instrumento
interesante, enfocándose particularmente en los factores que influyen en la negociación
de precio con la tienda.
El estar en línea y poder comunicar mejor las estrategias a lugares distantes y hacerlo
de forma unificada y alineada, también es valorado, pero en segundo lugar, es algo que
ven como adicional, más que como una necesidad primaria. Es más importante en este
sentido, el que la comunicación se haga rápidamente, al ritmo de la dinámica que tiene
el negocio.
Para todos el software y su promesa básica resultan interesantes. No parecen
cuestionarse mucho en principio sobre dificultades en su integración a los sistemas
actuales o a la cultura, se percibe apertura a esta nueva tecnología, siempre y cuando
sea capaz de hacer lo que dice.
Existen asesores de estas empresas, que probablemente pudieran tener una
perspectiva distinta de este sistema, que pudieran ser influenciadores como el caso de
la empresa Store Planning que asesora a Italmod y posiblemente los diseñadores o
arquitectos encargados del visual.
Es importante destacar que el único usuario entrevistado (Hites), si bien valora mucho
la herramienta y sus clientes internos también, si ve una desconexión entre lo que
actualmente es el software con el estado de los procesos en lo cotidiano, el nivel de
conocimiento de la gente, su implementación en lo concreto y sobre todo en lo personal
le resulta difícil mantener su motivación y compromiso por el proyecto, cuando es tan
difícil demostrar sus beneficios en términos numéricos ( o al menos en términos de
beneficios palpables para quienes deben usarlo y sacarle provecho). Según él aun está
pendiente un cambio cultural, un cambio en el que probablemente miró aun no se
involucra.
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PAUTA ENTREVISTAS
Estudio Cualitativo
Sistema Store Planning v. 2.0
Objetivo General
Indagar de manera exploratoria, el grado de interés y cercanía a las necesidades de la
empresa, que puede generar el Software.
Objetivos Específicos
Indagar con respecto al actual sistema de gestión y administración de superficies.
Necesidades insatisfechas con actuales sistemas o métodos.
Conocer la percepción respecto de un sistema del tipo Miro Store planning v. 2.0
Determinar las ventajas y desventajas asociadas a la aplicación de un modelo que da
este tipo de sistema.
Identificar las necesidades no satisfechas por este sistema (que le faltaría).
Determinar el potencial de aplicación de la herramienta en la empresa representada
Frente a interés o posible intención de compra, quienes son los cargos y ejecutivos que
influyen y/o toman la decisión.
Temas y Preguntas
La Empresa
Nombre y cargo de la persona que se entrevista
Rubro de la empresa
Nº de locales
Mts2 promedio de los locales
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“Eventos en el año” (cuantos cambios en el año hace del lay out de la tienda?)
1º ESTADO ACTUAL EN LA EMPRESA
Como se planifica la compra de productos por evento o temporada?
Como planifican y diseñan el armado de las tiendas para cada evento en el año? (Como
se realiza la planificación, gestión y administración de los m2 en su empresa?)
Como sabe cada tienda el manejo de su visual ?
Es importante o no el manejo o gestión de esta variable?
En su empresa, ¿Quién se encarga de este tema? (visual merchandising, operaciones,
ventas o marketing)
Alguien mas que participe, haga requerimientos o este interesado en este tema dentro
de su empresa?
Cual es su rol en la empresa con respecto a este tema ?
2º SISTEMA DE GESTIÓN DE SUPERFICIES EN LAS EMPRESAS
En esta empresa, tienen sistemas que apoyen esta actividad (gestión y manejo de
superficies)?
¿Qué sistemas son?
Que hacen esos sistemas?
Quienes los alimentan de información?
Quienes los manejan?
¿Qué información le piden a esos sistemas?
Que variables criticas apoya este sistema?
Que tipo de información entrega o puede entregar?
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Le sacan provecho? Que tanto?
Que le falta a ese sistema?, en que falla?, a que necesidades aun no responde?
3º EVALUACIÓN DE MIRÓ STORE PLANNING
“Ahora le voy a mostrar información sobre un sistema nuevo, que apoya la planificación
y gestión de las superficies en el punto de venta. “ (Mostrar láminas e Información)
Es interesante un producto así?
Que tanto? Por que? (Calificar de 1 a 7)
Como herramienta de gestión, ¿podría ser un aporte a su negocio?
(“Si” ¿de que manera?)
(“No” ¿Por qué?)
Podría responder a algún problema actual que Uds. estén enfrentando?
En esta empresa quienes lo usarían?
Quien lo manejaría?
4º INTECIÓN DE COMPRA
Esta empresa podría interesarse en evaluar la adquisición de este sistema?
Quienes serian las personas más interesadas en ver este sistema en esta empresa?
Y si quisieran comprarlo, quienes participan en tomar la decisión?
¿Alguien mas que pueda influir en una compra como esta? (administradores de cada
tienda?)
5º AGRADECIMIENTO Y CIERRE
