UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS...

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EN BANCOESTADO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

ÓSCAR EDUARDO ZÚÑIGA LARA

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:

DANIEL ESPARZA CARRASCO ADOLFO CASARI GALLARDO

SANTIAGO DE CHILE Julio, 2010

RESUMEN El objetivo principal de este estudio es elaborar una propuesta de implantación de modelo de gestión de buenas prácticas en la plataforma de negocios de la red de sucursales de BancoEstado para los procesos de venta y post venta del mix de produc tos para el segmento personas. Asociado a este objetivo, se proveerá de un manual de buenas prácticas adaptado a la organización. Este manual estará conformado tanto por prácticas identificadas al interior de la organización como por aquellas rescatadas de la industria bancaria para dichos procesos. Este repositorio de buenas prácticas tendrá, como es de esperar, un carácter dinámico que requerirá de la permanente actualización, aprobación y difusión. La justificación y motivación central de este trabajo se fundamenta, por una parte, en la percepción generalizada de los clientes de BancoEstado quienes se quejan de recibir mala atención en las distintas sucursales del país, estimándola como lenta, burocrática e ineficiente. En algunos casos, se observa buena disposición de los ejecutivos pero les falta conocimiento (falta de capacitación) y, en otros, atención despersonalizada, poco amistosa y mala actitud. Por otra parte, para lograr los objetivos de atención creciente a la banca minorista y dar acceso masivo a los servicios financieros a un gran número de chilenos en un marco de competencia con otros bancos y actores del retail, como las multitiendas, grandes casas comerciales, e hipermercados, BancoEstado requiere generar estructuras que permitan gestionar el cambio orientado a lograr mayores eficiencias en rebaja de costos de los procesos, aumentar las ventas y nuevos productos y servicios. Se requiere de mejores prácticas que las que se observan actualmente porque los desafíos son mayores. Para reducir la brecha entre los objetivos estratégicos de BancoEstado y las prácticas que se observan actualmente, el autor de esta tesis ha elaborado un modelo de gestión de buenas prácticas que ha sido probado y observado en “terreno”, en dos oficinas de BancoEstado y que incorpora, tanto buenas prácticas de la industria bancaria, como prácticas reconocidas en la propia organización. Mediante estadística, mirada experto y los mismos reclamos de clientes, se plantea una metodología para gestionar las personas talentosas de BancoEstado. El modelo incluye la creación de una comunidad virtual de ejecutivos que generará prácticas compartidas y consensuadas mediante la interacción en torno a las llamadas “cápsulas de buenas prácticas”. Posteriormente, se difundirán las buenas prácticas consensuadas y aquellas que tengan validez general, es decir, aplicables a todas las regiones del país, se publicarán en el Sistema Único de Normas y Mapa de Procesos utilizando los medios formales del Banco. Las buenas prácticas serán parte de los temas a tratar en la evaluación de desempeño de los ejecutivos lo que a su vez ocasionará la conformación de la carrera profesional de un ejecutivo y su proyección. Este modelo contempla su retroalimentación mediante el control y seguimiento. En esta etapa se volverá a medir, se elaborará nuevamente las estadísticas iniciales de desempeño de los ejecutivos y se observará su cambio en el tiempo, mediante la mirada del experto, la gestión de reclamos y las visitas de mejora express en sucursales. De esta forma, el modelo de gestión de buenas prácticas generará círculos virtuosos de mejoramiento de las prácticas por cada período de repetición. El acento de este estudio está en partir de las personas, de lo que ellas mismas piensan de sí. A partir de esta realidad es factible cambiar los comportamientos porque parten de la propia visión de sí mismas, evitando irritarlas y que se sientan amenazadas.

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a mi esposa e hijos, Francisco e Ignacia por su buena disposición y

acompañamiento durante el desarrollo de este estudio.

Agradecer a Juan José Ruiz G., Gerente División Personas y Sucursales de

BancoEstado, a Cecilia Vergara F., Gerente Gestión Comercial Personas, a Caroll

Brown R. a Nilda Mardones, mi jefe directo y a mis colegas de trabajo por la

comprensión y apoyo en la gestación de la tesis.

Agradecer también a mi profesor guía Luis Zaviezo S., Rafael Mesa F. y Adolfo Casari

G., miembros de la comisión por sus valiosos aportes y sugerencias.

En especial, agradecer a mis padres por su ejemplo de vida, a mis hermanos por su

acogida y presencia fraternal y a mis amigos que respetaron mis ausencias en los

eventos familiares.

Finalmente, agradecer a la Madre Tres Veces Admirable de Schönstatt por la mediación

de las gracias espirituales desde el Santuario de Bellavista de la Florida, haciendo vida

el “Nada sin Ti, nada sin nosotros”.

INDICE

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5 1.1 Antecedentes de BancoEstado ......................................................................................... 8

1.1.1 Rol Social................................................................................................................. 8 1.1.2 Misión ...................................................................................................................... 8 1.1.3 Visión....................................................................................................................... 8 1.1.4 Plan Estratégico ....................................................................................................... 9

1.2 Problema .......................................................................................................................... 9 2 OBJETIVO ............................................................................................................................ 12 3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 13 4 ALCANCE ............................................................................................................................ 14 5 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 16

5.1 Observación ................................................................................................................... 16 5.2 Comparación .................................................................................................................. 16 5.3 Análisis y Síntesis .......................................................................................................... 17 5.4 Aplicación ...................................................................................................................... 17

6 LEVANTAMIENTO DE LA GESTIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................................. 18

6.1 Caso de aplicación de gestión de buenas prácticas en BancoEstado ............................. 18 6.2 Prácticas asociadas a Reclamos ..................................................................................... 25 6.3 Identificar Ejecutivos talentosos mediante estadística .................................................. 26

6.3.1 Consulta Operaciones de Crédito, Ejecutivos y Oficinas ...................................... 26 6.3.2 Antecedentes de la Estadística ............................................................................... 28

6.4 Manual de Funciones en Sucursales y Buenas Prácticas ............................................... 45 7 BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS ................................................................ 50

7.1 Prácticas de CRM aplicadas a BancoEstado ................................................................. 50 7.2 Buenas Prácticas de Information Framework M1 – IBM.............................................. 54

7.2.1 Notificar al Administrador del Producto ............................................................... 55 7.2.2 Generar Comunicación al Cliente con Plantilla..................................................... 55 7.2.3 Probar la disponibilidad de los productos en los distintos canales ........................ 56 7.2.4 Agendar y revisar los acuerdos con los clientes .................................................... 56

8 ANÁLISIS Y SÍNTESIS DEL LEVANTAMIENTO Y BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS ................................................................................................................................. 57 9 APLICACIÓN Y PROPUESTA ........................................................................................... 60

9.1 Acciones de Mejora Express en Sucursales................................................................... 60 9.2 Manual de Buenas Prácticas .......................................................................................... 61 9.3 Gestión de las personas talentosas ................................................................................. 61

9.3.1 Identificación permanente de las personas talentosas ........................................... 61 9.3.2 Conocer a las personas talentosas .......................................................................... 62 9.3.3 Explicitar sus buenas prácticas .............................................................................. 62 9.3.4 Difundir las buenas prácticas de las personas talentosas ....................................... 63

9.4 Manual de Funciones de los ejecutivos de negocios ..................................................... 64 9.5 Evaluación de Desempeño de los Ejecutivos de Negocios ........................................... 64 9.6 Gestión de Carrera de los Ejecutivos de Negocios ........................................................ 65 9.7 Modelo de Gestión de Buenas Prácticas........................................................................ 66 9.8 Conclusión y Recomendaciones .................................................................................... 68

10 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 69

5

1 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se enmarca en el contexto organizacional de la “experiencia del

cliente” BancoEstado, esto es:

• cómo es atendido (modelo de atención),

• el ambiente de servicio (look and feel),

• la infraestructura,

• la organización,

• los productos y servicios que se le ofrecen1.

Este contexto permite abordar también temas relacionados con las personas que

trabajan en BancoEstado y que se encuentran “de cara al cliente”, esto es:

• Características psicológicas:

• su grado de motivación,

• compromiso e identificación con la organización,

• actitudes,

• satisfacción,

• estrés,

• calidad de vida y,

• Características más externas y observables de las personas como:

• comportamientos,

• las competencias,

• las habilidades y,

• el conocimiento.

Lograr la buena experiencia del cliente es la motivación central para desarrollar e

implantar un modelo de gestión de buenas prácticas. La buena práctica depende de

los objetivos estratégicos que BancoEstado quiere lograr. Los objetivos del plan 2007-

1 La Gerencia División Personas y Sucursales de BancoEstado ha definido estos 5 ámbitos relacionados con el concepto estratégico “experiencia del cliente” para su gestión y planificación.

6

2010 son ambiciosos, y para su materialización se requieren cambios importantes en

como BancoEstado se organiza y en su estilo de gestión en este período2.

En este sentido “bueno” en cuanto cumple con los objetivos estratégicos que

BancoEstado ha declarado. Las buenas prácticas dependen de lo que el banco estima

como bueno y oportuno para este período de tiempo y no es un concepto absoluto per

se y válido para siempre, no se trata aquí de rescatar lo que es bueno en general sino

aquello que contribuye en forma efectiva a conseguir los objetivos y metas de la

organización en este período. Probablemente, lo que aquí se declare como buena

práctica para BancoEstado no lo será a priori también bueno para la gran mayoría de

los otros bancos del país y menos de otras latitudes y mercados.

Lo “bueno” para BancoEstado, y sus buenas prácticas está relacionado directamente

con el cumplimiento de su rol social que es parte constitutiva y fundamental para su

existencia. El rol social es esencial a BancoEstado, es decir, “aquello que hace que sea

lo que es”. En otras palabras, si BancoEstado no asume y vive para cumplir este rol,

deja de ser lo que es y pasa a ser otro banco más de la plaza. El rol social de

BancoEstado es parte de su Ley Orgánica. Luego, lo que es bueno para BancoEstado,

y sus prácticas asociadas no lo serán necesariamente para otro banco de la plaza.

Así, por ejemplo, BancoEstado mantiene sucursales en localidades que no son

rentables del punto de vista económico y como es sabido, no hay otros bancos con

presencia en esos lugares debido a este hecho económico. Sin embargo, del punto de

vista social, es decir, si consideramos los beneficios sociales que se obtienen al

mantener dichas sucursales operativas, los resultados económicos son positivos 3. Por

lo tanto, las buenas prácticas en estos lugares no tienen que ver con un objetivo o meta

económica sino más bien, con un objetivo social procurando que cada chileno, en

cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprender.

El Ministro de Hacienda ha efectuado declaraciones en estos días respecto del rol

social que BancoEstado ha ejercido en la crisis financiera diciendo: “Hemos visto como

2 En lo sucesivo, ver sitio web de BancoEstado: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Acerca-BancoEstado/Plan-Estrategico-Metas -2007-2010/Plan_Estrategico.aspx. Se puede descargar el plan estratégico completo de este sitio. 3 Es decir, considerando el valor actual neto social o el VAN social positivo.

7

el BancoEstado, al que le pusimos 500 millones de dólares, ha estado activo,

prestando, aprovechando las oportunidades que otros no han aprovechado”4.

Sin perjuicio de lo expuesto, BancoEstado está procurando compatibilizar rol social con

rentabilidad económica. En este sentido está favoreciendo los canales automatizados

que son menos costosos en términos económicos. Estos son:

• ATM,

• Buzonera,

• Dispensadores de Información,

• E-mail,

• Internet,

• Telefonía IVR,

• POS, Caja Vecina.

Esta tendencia de BancoEstado de favorecer el uso de canales automatizados, va a

cambiar la manera de atender a los clientes y va a influir directamente en las buenas

prácticas asociadas. Se va a solicitar y conducir a los clientes que usen estos medios

físicos para acceder a la oferta de valor, productos y servicios. Se va a favorecer la

atención de los clientes más rentables en las sucursales. Las buenas prácticas tendrán

que ver con el logro de este objetivo.

Si bien es cierto, que los canales de autoservicio han proliferado conforme los avances

tecnológicos lo permiten, no es menos cierto que un gran número de clientes

BancoEstado seguirán siendo atendidos en las sucursales u oficinas a lo largo de todo

el país.

Por lo tanto, se hace imprescindible contar con buenas prácticas porque la tecnología y

los sistemas de autoservicio como Internet, ATM’s o cajeros automáticos, los kioscos

web, dispensadores de saldo y otros no reemplazarán nunca la atención personalizada

al cliente en las distintas plataformas de BancoEstado.

Por esta razón, es de vital importancia invertir tiempo y dinero en las personas que, en

gran medida, hacen posible el cumplimiento de las metas estratégicas de la institución,

4 Ver Radio Cooperativa: http://www.cooperativa.cl/andres-velasco-lamento-la-critica-facil-de-pinera/prontus_nots/2009-07-10/123359.html El subrayado es del autor de esta tesis.

8

desarrollando sus habilidades, competencias y procurando un clima favorable para

alimentar actitudes que impulsen buenas prácticas de negocios.

El modelo de gestión de buenas prácticas propuesto en este trabajo asumirá los

conceptos y temas expuestos más arriba y tratará de armonizarlos en un todo orgánico.

1.1 Antecedentes de BancoEstado

1.1.1 Rol Social5

Comprende la inclusión de todos los sectores sociales en el sistema financiero. De

acuerdo a esto, BancoEstado prioriza su gestión comercial y, por ende, los proyectos

de acuerdo al impacto social.

Para realizar el rol social se requiere realizar una gestión bancaria de excelencia,

eficiente, moderna y competitiva. En este proceso es clave la modernización continua

en la atención de personas, la maximización del retorno para el Estado de Chile, el

respeto por el medioambiente y la adecuada comunicación con sus distintos grupos de

interés.

En este sentido, son de gran interés la bancarización, la cobertura nacional, la creación

y ejecución de proyectos emblemáticos.

1.1.2 Misión6

Existimos para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y

desarrollarse.

1.1.3 Visión

Ser un banco de excelencia, con una gestión comercial de a lto impacto social.

5 Ver en el sitio web de BancoEstado: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Rol-social/Rol-Social-BancoEstado.aspx 6 Respecto de la misión y visión de BancoEstado ver: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Acerca-BancoEstado/Mision-Vision-y-Valores.aspx

9

1.1.4 Plan Estratégico7

Profundizar su rol social en:

• Dar acceso a todas las personas a los servicios financieros, con medios de pago de

bajo costo y con atención en todas las localidades y barrios del país, a través de

canales presenciales o preferentemente electrónicos.

• Promover el ahorro y la previsión, tanto en la libreta tradicional como en fondos

mutuos y seguros, con servicios especiales para vivienda, educación y previsión.

• Generar servicios de distribución de bajo costo para apoyar la efectividad del gasto

social del Estado.

• Apoyar la modernización del país a través del uso intensivo de transacciones

electrónicas con la ciudadanía.

• Continuar dando un fuerte respaldo a la micro, pequeña y mediana empresa, con

créditos y otros servicios financieros.

• Apoyo en la entrega de soluciones para la vivienda.

• Impulsar la responsabilidad social empresarial, fortalecer la transparencia y comunicar

más y mejor, hacia la sociedad y también en el plano interno, la gestión comercial con

impacto social que realiza BancoEstado.

1.2 Problema

Los principales “quiebres” identificados en este trabajo respecto de la gestión de las

personas, sus prácticas y cultura institucional son:

• La percepción generalizada de los funcionarios BancoEstado en su desempeño frente

a los clientes es estimada como lenta, burocrática e ineficiente. Dichos

comportamientos y prácticas no ayudan al objetivo de venta y orientación al cliente.

• En algunos casos, se observa buena disposición de los ejecutivos pero les falta

conocimiento (falta de capacitación) y, en otros,

• Atención despersonalizada, poco amistosa y mala actitud. El cliente opta por esperar y

tolerar estos inconvenientes porque, o bien, no tiene otros productos y servicios más

7 Sobre el plan estratégico ver: http://www.corporativo.bancoestado.cl/Acerca-BancoEstado/Plan-Estrategico-Metas-2007-2010.aspx

10

baratos en la industria financiera o porque sólo son otorgados por esta institución, o

bien, porque dicha institución “del estado” le otorga seguridad y confianza.

• Para lograr los objetivos de atención creciente a la banca minorista y dar acceso

masivo a los servicios financieros a un gran número de chilenos en un marco de

competencia con otros bancos y actores del retail, como las multitiendas, grandes

casas comerciales, e hipermercados, BancoEstado requiere generar estructuras que

permitan gestionar el cambio orientado a lograr mayores eficiencias en rebaja de

costos de los procesos, aumentar las ventas y nuevos productos y servicios. Se

requiere de mejores prácticas que las que se observan actualmente porque los

desafíos son mayores 8.

• Falta gestionar las buenas prácticas existentes en la propia organización para lograr

mayor eficiencia, esto es, rebajar costos de los procesos y aumentar el volumen de

ventas9. No existe gestión continua de las buenas prácticas que algunos realizan y

que son las que funcionan en la práctica.

• Se buscan buenas prácticas fuera del banco, se contratan empresas consultoras

ajenas a la dinámica del banco para capacitar a los ejecutivos y no se potencian y

valorizan las prácticas que sí son exitosas.

• Los propios ejecutivos y funcionarios que están de cara al cliente no son consultados

acerca de cómo podrían mejorar sus procesos y no se crean espacios para compartir

las buenas prácticas.

• No se identifica ni se realiza gestión adecuada de los funcionarios que no realizan

buenas prácticas procurando conocerlos y detectando la razón de sus falencias.

8 Ver plan estratégico 2007-2010 de BancoEstado, páginas 10 y s. Se afirma que: “Existe un importante margen para aumentar la bancarización. Esto es particularmente claro en materia de banca minorista”. 9 Un índice que habla de esto es el de la eficiencia, actualmente, de un 63%, muy alto comparado con otros bancos. Los bancos Santander, de Chile y Bice están en un rango de 43% a 50%. Esto quiere decir, que de cada 100 pesos por concepto de ingresos, 62 pesos son gastos. BancoEstado no espera obtener los más bajos índices de eficiencia de la industria, aunque sí situarse en torno al promedio del sistema. Otro indicador interno que habla del comportamiento de los ejecutivos en sucursales es el grado de devolución de las carpetas desde el back-office hacia las plataformas de negocios en sucursales por conceptos de falta de información y de datos erróneos de las operaciones que son enviadas al back-office para su curse y visación, este indicador es en promedio 8,91% a mayo de 2009. Finalmente, un indicador clave para la gestión del ejecutivo es su grado de cartera en cobranza prejudicial, judicial, cartera vencida y cartera castigada. Si bien, los indicadores de cobranza no son de exclusiva responsabilidad de los ejecutivos, sino también del área de riesgo, entre otros, una parte importante tiene que ver con la evaluación del cliente cuando éste es atendido en la oficina.

11

• Se observa poca y hasta nula participación de los funcionarios, ejecutivos de

negocios, asistentes comerciales que atienden público y están en “las trincheras” en el

diseño de prácticas de calidad en el desarrollo de procesos y sistemas.

• Falta gestionar cambios más rápidos para llegar a las prácticas más sofisticadas de

algunos competidores y a un desempeño de clase mundial10.

10 Ver plan estratégico 2007-2010 de BancoEstado, página 35, bajo el subtítulo de “Herramientas de Gestión”.

12

2 OBJETIVO

El objetivo principal es elaborar una propuesta de implantación de modelo de gestión de

buenas prácticas en la plataforma de negocios de la red de sucursales de BancoEstado

para los procesos de venta y post venta del mix de productos para el segmento

personas.

Para lograr este objetivo, se tendrá especial cuidado en mantener en todo momento la

visión sistémica, es decir, manteniendo una visión integral de la dinámica de la

organización, logrando sinergizar los conceptos de “buenas prácticas” y “sistema”.

Sistema es un todo que está conformado por mucho más allá de la suma de sus partes.

Forma parte de esta visión la ética y responsabilidad social, cuidando el bienestar y el

empleo de las personas.

Mejorar o implementar la gestión de buenas prácticas implica, en esta visión, mejorar la

productividad, eficientar los procesos, mayor grado de satisfacción en los clientes,

disminuir los tiempos de espera de los clientes, avanzando de esta forma también hacia

la responsabilidad social.

Realizar buenas prácticas tiene impacto también en los procesos al interior de la

organización, como el trabajo en equipo estrechando lazos, dándose reconocimiento,

aplicando metodologías, sosteniendo reuniones de comités más efectivas, y otros

aspectos relacionados en este “todo orgánico”.

13

3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Confeccionar modelo de gestión incluyendo:

• Diseñar un manual de buenas prácticas adaptado a la organización y,

• Desarrollar un plan de capacitación y difusión de las buenas prácticas.

• Proponer mejoras a manual de funciones y perfiles del ejecutivo de negocios.

• Proponer mejoras al modelo de evaluación de desempeño del ejecutivo de negocios.

Un foco importante en este trabajo es la adaptación de las buenas prácticas a la

organización tal como hoy se vive. Es importante considerar, de acuerdo a esta visión,

la cultura organizacional, sus valores, su historia, todo aquello que permite comprender

las prácticas actuales de la organización.

Por lo tanto, el manual de buenas prácticas no se hará “de espaldas” a la organización

sino más bien considerándola en su evolución, asumiéndola y rescatando las buenas

prácticas ya existentes, potenciándolas y aprovechando su dinámica.

El manual de buenas prácticas no se hará de una vez para siempre, por el contrario, se

modificará y adaptará dependiendo de la dinámica y las necesidades de la

organización. El modelo de gestión tendrá especial cuidado en considerar este aspecto

dinámico del manual de buenas prácticas y adaptará su diseño a esta realidad.

Sin embargo, será también necesario, identificar las prácticas que no aportan valor y no

cooperan a la realización de la misión y visión de la institución financiera y aquellas

prácticas que con el cambio de las circunstancias y objetivos estratégicos pierden su

vigencia. En este sentido, el modelo de gestión de las prácticas tendrá especial cuidado

en elaborar mecanismos que procuren mantener vigentes las buenas prácticas.

14

4 ALCANCE

Este trabajo incluirá el diseño del desarrollo e implantación del modelo de gestión de

buenas prácticas. El modelo incluirá:

• Actores principales,

• Metodología,

• Modelo de capacitación,

• Gestión de actualización de las buenas prácticas

• Modelo de difusión, comunicación y

• Gestión de la publicación de las buenas prácticas

• Gestión de resultados y de la información

• Retroalimentación del modelo de gestión.

El modelo incluirá la permanente identificación de buenas prácticas en la organización y

fuera de ella.

El modelo de gestión se alimentará permanentemente de la estrategia de la

organización.

Respecto de los valores, la ética, el grado motivacional y el grado de compromiso que

los ejecutivos tengan en la institución financiera se supone dado y no se hará mayor

intervención en estos aspectos más profundos de las personas en este trabajo.

En este sentido, se considera las buenas prácticas como un medio y un seguro para

alcanzar los objetivos deseados. A través de la realización de buenas prácticas, es

posible asegurar el cumplimiento de resultados deseados. Esto significa que la difusión

e implementación de buenas prácticas no tiene finalidad por sí mismo, es un medio

para lograr grandes metas organizacionales.

Tampoco es la intención de este trabajo proponer un modelo de gestión de buenas

prácticas a un nivel detallado de tareas o procedimiento, entregando la casuística y las

prácticas que respondan a esta casuística.

15

Sin perjuicio de lo dicho anteriormente, se reconoce la íntima relación y la interacción

entre las prácticas y el grado de motivación o actitudes que las determinan. Las

personas actúan motivadas por algo que han reconocido como un valor y viceversa, las

prácticas ayudan a mantener el grado de motivación deseado y refuerzan los valores y

actitudes.

El modelo de gestión de buenas prácticas deberá diseñarse para cubrir un total de 395

oficinas o sucursales a la fecha donde trabajan aproximadamente 3.000 Ejecutivos de

Negocios.

El canal de distribución a considerar es Sucursal. Se trata de un canal físico, presencial

a diferencia de los canales automatizados o de autoservicio.

El segmento de cliente que el trabajo considera es Persona. Vale decir, se deja afuera a

los segmentos de microempresas, pequeñas, medianas, grandes empresas y clientes

institucionales.

El trabajo se focalizará en el mix de productos y sus procesos asociados de venta y

post venta.

16

5 METODOLOGÍA

La metodología a emplear en este trabajo comprende cuatro dimensiones

fundamentales de las ciencias:

5.1 Observación

Se levantan las observaciones acerca de la gestión de recursos humanos, la gestión de

las prácticas en sucursales, mediante visitas, entrevistas a las áreas de gestión de

recursos humanos de BancoEstado, las que serán reunidas y recopiladas en tablas

comparativas.

Adicionalmente, las observaciones son complementadas con documentación,

indicadores estadísticos, gráficos y herramientas de levantamiento de la situación

actual.

Los sistemas de información son consultados. No se descarta la observación

participando como un cliente de la calle, involucrándose con sus necesidades e

interactuando con los ejecutivos mismos. La idea es no influir en el comportamiento de

los ejecutivos cuando se les está observando y observando el modelo de gestión de

buenas prácticas que se aplica en las sucursales.

Todos estos datos son validados por los responsables de los objetivos planteados.

5.2 Comparación

Las observaciones obtenidas en el punto anterior, son contrastadas y comparadas con

la documentación existente al respecto. No se descarta la observación en otros bancos.

Se efectúa el Benchmarking respecto de la gestión de prácticas de ejecutivos en otros

bancos de la competencia y empresas afines. La mirada debe ser transversal, si es

posible, incluyendo observaciones de otros países de la región y de países

desarrollados.

17

5.3 Análisis y Síntesis

La información reunida en los puntos anteriores se evalúa y analiza obteniendo una

síntesis o recapitulación que permite formular modelo de gestión de prácticas y

conductas claves para la organización, aquellas que son prioritarias, fáciles de

implementar y que tienen alto impacto. En esta parte de la metodología se formulan las

ideas claves, los principios que darán orden y orientación a las prácticas. En esta parte

se plantean las conclusiones y pesquisas pensando en que tipo de personas las van a

leer.

5.4 Aplicación

Al final de esta metodología está la aplicación concreta de las conclusiones del punto

anterior mediante la elección de un modelo apropiado de gestión de las buenas

prácticas para ser desarrolladas y experimentadas en un grupo inicial o piloto donde se

podrá controlar o aislar las variables de interés. Posterior a esta experimentación se

efectúa el despliegue a toda la organización.

18

6 LEVANTAMIENTO DE LA GESTIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN

BancoEstado ha iniciado un proyecto de diseño y despliegue de buenas prácticas en

sucursales inspirado, en gran medida por el autor del presente trabajo.

En julio-agosto de este año, este autor inició las conversaciones con el Gerente División

Personas y Sucursales quien derivó esta iniciativa a la Gerencia Gestión Comercial

Personas.

El proyecto fue incluido en una de las mesas de trabajo de un proyecto de mayor

envergadura que comprende la instalación de gestión por procesos.

6.1 Caso de aplicación de gestión de buenas prácticas en BancoEstado

La primera tarea consistió en identificar la metodología para abordar la gestión de

buenas prácticas en sucursales.

1. El modelo incluye visita a las oficinas donde se observan, analizan y evalúan las

buenas prácticas.

2. Luego, se seleccionan oficinas pilotos donde se monitorean las buenas prácticas

y se evalúan los resultados. Por ejemplo, se evaluaron los niveles de devolución

de operaciones en 5 oficinas pilotos antes y después de la implantación de

buenas prácticas y se observó un 30% de mejora del índice de devoluciones en

promedio.

3. El diseño de modelo de despliegue es el siguiente paso.

4. Para efectuar este despliegue a todas las sucursales existe los medios formales

de comunicación como el Sistema Único de Normas (SUN) y Mapa de Procesos,

el Centro de Apoyo y Soporte (CAS) que establece las preguntas frecuentes y es

complementario al Sistema Único de Normas. Adicionalmente, existe los medios

de control a través de auditorías efectuadas por la Contraloría del Banco y los

medios de capacitación formal de e-learning.

5. Junto a estos medios formales se utilizan otros como blogs, la comunidad virtual

en la intranet del banco. Complementario a éstos, se considera la gestión de las

19

métricas asociada a los incentivos y las iniciativas de motivación y animación en

sucursales.

La siguiente figura ilustra el modelo que se utilizó en este caso.

20

+

Instrumentos de apoyo a la Red (obligatorios)

Comunicación SUN y Mapa de Procesos

• Descriptivos • Normativa • Preguntas

frecuentes Apoyo CAS:

• Preguntas frecuentes

• Nivel de derivación Control Auditorias Capacitación E-Learning

• Animar (modera/administra) • Gestionar (métricas de sucursales)• Reconocer (premios): Sucursales

con buenas prácticas

Comunidad Virtual Intranet/Blog

Contenido y Preguntas. Frec.

Sucursales

• Piloto de prácticas y Evaluación de resultados

• Diseño modelo Despliegue

• Analizar prácticas • Diseñar prácticas

21

En este proyecto, se utilizó la matriz de Impacto-Complejidad. La Matriz Impacto-

Complejidad, es una herramienta para priorizar iniciativas de mejoras obtenidas en las

distintas mesas de trabajo donde se analiza la incorporación de buenas prácticas.

El Impacto se mide en términos de la incidencia de la iniciativa en él o los indicadores

de calidad que se están monitoreando, obteniendo un mayor impacto aquellas

iniciativas que incidan en los indicadores de nivel 1 en los paneles de control y tengan

un efecto estimado de mejora mayor a un 50% en alguno de sus indicadores.

La Complejidad se mide en términos de poder implementar la iniciativa mediante los

actuales instrumentos de difusión, apoyo, capacitación y control que posee el Banco.

Las iniciativas que se ubican en el cuadrante I, deben ser inmediatamente abordadas

para obtener altos impactos en los indicadores de Calidad.

I II

III IV

Impa

cto

Complejidad

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La siguiente tabla incluye listado de buenas prácticas diseñadas en un primer análisis.

Buena Práctica

1.1 Incorporar en la capacitación de inducción del rol de Ejecutivo de Negocios (EDN), manejo de herramientas, políticas y productos (nueva práctica).

2.1 Piloto de modalidad de seguimiento y control de las operaciones aprobadas en la sucursal (nueva práctica).

2.2 Evaluar Planilla Única de cálculo de Renta Líquida Depurada, para solicitudes creadas en Scoring, de manera de determinar oportunidades de mejoras e incorporarlas a calculadora del ERP (nueva práctica).

2.3 Estandarizar horarios de los comités de aprobación en sucursales (nueva práctica).

3.1 Aprobar nueva propuesta de SLA (Service Level Agreement) de Servicio (nueva práctica).

3.2 Definir el alcance y dotación del nivel 2 (ajuste de servicio).

3.3 Actualizar Política y Manuales de Riesgo Persona.

3.4 Actualizar Manual de Comunicación hacia el CERC (Centro de Evaluación de Riesgo) y Política de Excepción.

3.5 Evaluar Iniciativa E-learnig de Política de Riesgo personas al 100% Ejecutivos, Jefes y Agentes de plataforma.

4.1 Levantar buenas prácticas en mesa de sucursales respecto a devoluciones de Fábrica de Verificación.

4.2 Implementación iniciativa de carpeta única (piloto). (Ajuste de práctica).

4.3 Evaluar que cada Ejecutivo de Negocios (EDN) tenga un Scanner.

4.4 Incorporar para cada tipo de producto el checklist en la aplicación GDI (Gestión de Imágenes).

5.1 Aprobar nueva propuesta de indicador de calidad producida (nueva práctica).

23

Las buenas prácticas incluidas en esta lista, se representaron en la matriz impacto-

complejidad de la siguiente forma:

De acuerdo a este análisis, se partió con la implementación del punto 4.2 sobre la

carpeta única para las operaciones de mix de productos para el segmento de personas.

La idea central es conformar y enviar una única carpeta al CPN (Centro de Procesos

Nacional) a curse y visación de todas las operaciones asociadas a un cliente.

Actualmente, el ejecutivo de negocios genera una carpeta por cada operación asociada

a un cliente y la envía en forma independiente al CPN (Centro de Procesos Nacional).

Las operaciones son visadas y cursadas en forma independiente, o bien, devueltas a la

sucursal.

Al crear la carpeta única, se ahorra en papel y en la cantidad de devoluciones utilizando

un CheckList agregado de acuerdo al mix de productos, tipo de negocio, canal y forma

de envío. El autor de este trabajo participa en el diseño y creación de un CheckList

1.1

3.1 2.3

2.2

3.2 3.3

3.4 3.5

4.1

4.3

4.4

4.5

5.1

2.1

4.2

24

automático cuyo resultado final es la cantidad de documentos a enviar en la carpeta

única y el control a efectuar por cada documento.

Los próximos pasos incluyen:

Sistema Único de Normas (SUN) y Mapa de Procesos

1. Elaborar diseño detallado de la descripción de la práctica (Guía de pasos)

2. Revisar procedimiento y normativa que actualmente está publicada en el SUN

y Mapa de Procesos y validar si es consecuente con la práctica definida y si

es necesario realizar algún ajuste.

3. Elaborar preguntas frecuentes asociadas a las prácticas y evaluar factibilidad

de su publicación en el SUN.

Centro de Apoyo y Soporte (CAS)

4. Revisar si existe preguntas frecuentes asociadas y ajustar o crear.

Contraloría

5. Informar a contraloría las prácticas implementadas para su control y

seguimientos en las auditorias de sucursales

6. Realizar análisis de impacto para definir otros instrumentos y determinar

estrategias de capacitación, comunicación, soporte e incentivos.

Los puntos de atención relevantes son:

1. Diferencia en la ejecución de procedimientos en las distintas sucursales no

obstante la normativa identifica un solo procedimiento.

2. El actual CheckList publicado en el Sistema Único de Normas está

organizado por productos. No se encuentran disponible aún el CheckList

dinámico orientado a identificar documentos por mix de productos.

3. Capacitación en sucursales.

25

6.2 Prácticas asociadas a Reclamos

Se presentan prácticas que resultan de reclamos de clientes en BancoEstado. Las

malas prácticas se pueden convertir en buenas reformulando los reclamos de los

clientes:

Nombre Ámbito

Descripción Nombre Buena Práctica

Descripción Buena Práctica

Conductual

Corresponde a las conductas deseables del ejecutivo de negocios en particular, en los "momentos de la verdad", de cara al cliente, pero también se extiende al trabajo en equipo con sus pares y jefatura. Incluye las actitudes a cultivar en los ejecutivos

Escuchar atentamente las necesidades de los clientes

Consiste en comunicar de manera efectiva, amena y oportuna la información completa de los productos ya sea que ésta sea solicitada o bien, sea necesario comunicar por su alto impacto en el cliente. Esta práctica supone un conocimiento cabal de los productos y servicios. Por ejemplo, las tasas, comisiones y tarifas de los productos y servicios.

Rol Social

Cumplir con el Rol Social de BancoEstado que consiste en la inclusión de todos los sectores sociales en el sistema financiero procurando la maximización del bienestar de todos los chilenos.

Atender a los clientes en la venta y post venta con la misma calidad

Procurar una comunicación rápida y completa de situaciones críticas al Agente o Jefes de Plataforma, en especial, las que involucran a los clientes. Así, por ejemplo, cuando se requiere reversar operaciones cursadas, errores cometidos con alto impacto en el cliente. Se debe comunicar formalmente a la jefatura respecto de estos problemas críticos y obtener por parte de éstos, el acuse de recibo.

Atender al cliente integralmente no derivándolo a otras oficinas

Escuchar y observar con atención y empatía al cliente y sus necesidades. Otorgar al cliente el tiempo necesario para que exprese sus necesidades sin interrupción. Si es necesario, tomar apuntes mientras el cliente formula sus necesidades. Una mala práctica sería por ejemplo, escuchar media hora al cliente sin haber obtenido al menos su RUT.

26

Transparencia

Evitar secretismos, en especial, frente al cliente. Procurar informar al cliente de todos los aspectos que le conciernen directa o indirectamente aún cuando dicha información vaya en contra de los intereses particulares del mismo ejecutivo o área asociada

Comunicar oportunamente situaciones críticas a la jefatura

Normalmente, los ejecutivos atienden a los clientes con especial dedicación y amabilidad en los procesos de venta de productos para cumplir con las metas. La buena práctica consiste, sin embargo, en darle el mismo nivel de atención aún cuando no se relacione directamente con las metas.

Entregar información actualizada de los productos

De reclamos de clientes se escucha que en ocasiones son derivados a otras oficinas o sucursales para satisfacer sus necesidades. Cuando esto sucede, los clientes llegan a las oficinas derivadas con altas expectativas y con menos paciencia porque ya han debido trasladarse de un lugar a otro incurriendo en gastos de transporte y tiempo.

6.3 Identificar Ejecutivos talentosos mediante estadística

En este trabajo se propone un método estadístico para identificar aquellos ejecutivos

que son eficientes y eficaces en el otorgamiento de operaciones de créditos de

consumo, y, en el volumen de montos de créditos.

6.3.1 Consulta Operaciones de Crédito, Ejecutivos y Oficinas

La información de las operaciones de créditos se encuentra en la base de datos

intermedias, en Srv_Datamart01, que contiene la información de los sistemas productos

y que se construyó en el banco para la gestión de la información.

La tabla se puede acceder directamente con la aplicación SQL Server o bien mediante

conexión ODBC a la base de datos y a la tabla tcred_ope_cred.

Los campos que se requieren para esta estadística son:

27

Esta tabla contiene 615.197 operaciones de créditos y ha sido compuesta con la tabla

de familia de productos, tcre_def_prd correspondiente a la familia de los productos de

créditos, en este caso se seleccionaron los productos de consumo (CON) y, la tabla

tcred_opc_ope, de operaciones.

A la fecha de origen del crédito, opc_fec_ori, se le extrajo el Año y el Mes. El campo

Ejecutivo, es la conversión del campo opc_eje_oto a numérico para poder cruzar la

información con la tabla de ejecutivos del banco, ttab_ejc.

El campo opc_ofi_des, correspondiente a la oficina donde fue otorgado el crédito, sirve

para cruzar la información con las sucursales u oficinas de BancoEstado.

Todas las operaciones de crédito en esta tabla tienen asociado un valor numérico de la

oficina donde fue otorgado el crédito. El campo Código Oficina fue construido en esta

estadística porque la oficina principal tiene tres valores de código asociado, los códigos

1, 6 y 7. En dicho campo se unificó el valor de la oficina principal en 1.

Los registros de esta tabla fueron creados, como se dijo, asociando las tablas de

operaciones de créditos y la familia de productos donde (where familia de productos =

CON).

A esta tabla resultante se agregó los valores de las tablas de ejecutivos y oficinas.

Es decir:

28

Con este cruce se obtienen las 615.197 operaciones de créditos y luego, se agregan,

simplemente los datos de ejecutivos y oficinas mediante consulta de actualización:

En donde Volumen de créditos representa la tabla de operaciones mencionada.

6.3.2 Antecedentes de la Estadística

Con esta fuente de datos disponible, se obtuvieron los siguientes antecedentes:

29

Horizonte (años 2001-2009) 9

Número oficinas 350

Número ejecutivos 3.252

Ejecutivos no vigentes 339

Ejecutivos con más de 120 operaciones otorgadas 1.286

Ejecutivos no vigentes con más de 120 operaciones otorgadas. 71

Ejecutivos seleccionados 1.215

Fecha de la estadística 30/11/2009

El horizonte de la estadística es lo suficientemente amplio que permite obtener

resultados promedios confiables.

El número de oficinas impactadas por la estadística es de 350.

El total de ejecutivos involucrados en esta estadística es 3.252. De este total se hizo

una selección de aquellos ejecutivos que han otorgado más de 120 operaciones de

créditos a la fecha de la estadística, el 30 de noviembre de 2009.

Esta medida fue tomada para seleccionar los ejecutivos que ya tienen una experiencia

aproximada de 1 año ½ y que, por lo tanto, nos interesa contactar, conocer y determinar

sus buenas o malas prácticas asociadas a la venta de créditos.

Siguiendo con esta lógica, se obtuvieron un total de 1.286 ejecutivos con dicha

experiencia, pero a la fecha de la estadística, 71 de ellos no estaba vigente, es decir, la

tabla de operaciones de créditos contiene históricamente sus otorgamientos, pero, ya

como ejecutivos no están vigentes, muy probablemente, en otros puestos, trasladados

a otras áreas, ya como agentes, jefes administrativos o bien jubilados.

6.3.2.1 Método

Por cada ejecutivo, año y mes, se obtiene el número de operaciones otorgadas:

30

6.3.2.1.1 Operaciones mensuales por ejecutivo

Mediante agrupamiento (group by) se obtiene la siguiente información:

Esta consulta obtuvo 89.323 registros.

En esta consulta no se ha restringido aún los ejecutivos con más de 120 operaciones.

Esto se pospone para el siguiente paso.

31

6.3.2.1.2 Operaciones mensuales por oficina

Se obtiene, en forma análoga a la anterior, considerando la agrupación por oficina, año

y mes:

Muy importante es recordar que esta información se obtiene agrupando por el campo

de oficina que se encuentra en la tabla de operaciones de créditos, opc_ofi_des que

puede ser distinta a la oficina actual del ejecutivo que negoció este crédito.

6.3.2.1.3 Operaciones promedio mensual por ejecutivo

Con la información de las operaciones mensuales por ejecutivo, se obtiene el promedio

mensual de operaciones otorgadas por cada ejecutivo que ha realizado más de 120

operaciones de otorgamiento de crédito de consumo como se observa en el siguiente

extracto de la consulta SQL:

32

La oficina que se asocia a este resultado es la oficina actual del ejecutivo y se obtiene a

partir de la tabla de ejecutivos. No corresponde, necesariamente a la oficina donde fue

otorgado el crédito, la opc_ofi_des.

Una razón que hace esta diferencia, es que los ejecutivos a menudo son trasladados a

otras oficinas y en sus historial pueden haber trabajado en varias oficinas de una o

varias regiones y, por lo tanto, su oficina actual no coincida con la oficina que

históricamente registró el otorgamiento.

Un detalle importante: el promedio mensual de operaciones otorgadas por ejecutivo se

encuentra ordenado en forma descendente, es decir, el primer registro corresponde al

ejecutivo que registra en promedio mayor número de otorgamientos. Esto es, el

ejecutivo 2849 de Arica otorga actualmente 40,8 operaciones de créditos mensuales en

promedio.

33

6.3.2.1.4 Operaciones promedio mensual por oficina

En forma análoga, se obtiene, por cada oficina un promedio mensual de operaciones

otorgadas. Esta vez, como se dijo, se agrupa por el campo opc_ofi_des de la tabla de

operaciones de créditos.

Se observa que la oficina principal, la casa matriz de BancoEstado otorga

mensualmente en promedio 200,1 operaciones de crédito y, Arica, 75,7 operaciones.

34

6.3.2.1.5 Rendimiento del ejecutivo en operaciones respecto de la oficina

El rendimiento del ejecutivo depende de la oficina donde se encuentra, tanto en el

número de otorgamientos como en los montos de los créditos. Así, por ejemplo, en la

casa matriz se otorgan más créditos que en la oficina 11 de Putre, mucho más pequeña

y con menos afluencia de público.

Por lo tanto, se hace necesario calcular un índice de participación de los promedios de

créditos otorgados por ejecutivo tanto en operaciones como en montos respecto de las

operaciones y montos promedio de las oficinas.

Como veremos en los resultados de este cálculo, la oficina histórica del crédito otorgado

no es igual a la oficina actual del ejecutivo, lo que va a distorsionar este porcentaje de

participación.

Por otra parte, el promedio mensual de operaciones por ejecutivo está asociado a su

persona y no tiene que ver, necesariamente con la oficina donde se registró el crédito.

El promedio mensual por ejecutivo se obtiene a partir de toda su carrera como

ejecutivo, la que pudo haber pasado por distintas oficinas.

Dicho esto, se obtuvo el siguiente cuadro estadístico:

35

Cód Oficina

Nombre Oficina

Cód Ejecutivo Nombre Ejecutivo

Operaciones promedio mensual

% Participación en op de ofic

10 ARICA 2849 PAVEZ MUNOZ RODRIGO ERNESTO 40,8 54%

10 ARICA 4447 NUNEZ GARCIA CLAUDIO ANDRES

29,8 39%

391 RENGO 2153 MUNOZ PINO HELY SUSANA

26,0 100%

435 TALCA 4280 MESIAS ROZAS ERIKA DEL CARMEN 24,9 39%

121 COPIAPO 2030 MORALES CORTES INGRID MARLENE 24,2 65%

10 ARICA 3379 BRAVO CERDA MARCELA LAURA 23,8 31%

10 ARICA 3489 CESTERO BRAVO ELENA 23,1 31%

546 CONCEPCION BARROS ARANA

2150 MUNO Z MELLADO PAMELA ALEJANDRA

23,1 35%

10 ARICA 4448 MIRANDA BERRIOS LORETO ALEJANDRA

22,8 30%

13 IQUIQUE 4208 MALUENDA PIEDRA GABRIELA PAZ 22,4 41%

815 OSORNO 4051 NAVARRO NAVARRO PAOLA ANDREA 22,3 38%

417 SAN FERNANDO 4711

HERNANDEZ BUSTAMANTE JUVENAL ENRIQUE

21,8 68%

Por ejemplo, el ejecutivo 2849 obtuvo una participación de % 54 que se obtiene al

dividir 40,8 por 75,7 y el resultado multiplicado por 100, es decir:

100____Pr

____Pr% ×=oficinaotorgadasopermensualomedio

ejecutivootorgadasopermensualomedioiónParticipac

En este caso;

%541007,758,40

% =×=iónParticipac

36

Este cuadro estadístico se obtuvo para 1.215 ejecutivos ordenados en forma

descendente por el promedio mensual de operaciones de créditos de consumo

otorgadas.

El siguiente cuadro resume el rendimiento de los 1.215 ejecutivos al 30 de noviembre

de 2009:

Operaciones de créditos

otorgadas Promedio mensual 8,8 Desviación 4,1

La misma metodología se puede aplicar tomando en cuenta la variable monto de

crédito.

El monto se obtiene de la tabla de operaciones de créditos, campo opc_mto_orp que

corresponde al monto de crédito en pesos.

6.3.2.1.6 Montos de créditos mensuales por ejecutivo

De la consulta por ejecutivo, año, mes, se obtiene 89.323 registros.

Un extracto de la consulta, se presenta a continuación:

37

En esta consulta aún no se filtran los ejecutivos que tienen “en su cuerpo” más de 120

operaciones otorgadas.

6.3.2.1.7 Montos de créditos mensuales por oficina

En el siguiente cuadro, se aprecia un extracto del total de la consulta que agrupa

oficina, año y mes para obtener la suma de los montos de créditos otorgados por

oficina.

Al margen del propósito de esta estadística, se observa su validez al comparar los

montos de créditos otorgados el año 2009 respecto de los montos del año 2001 (muy

superiores los del año 2009).

38

En el año 2009, BancoEstado fue instrumento de políticas públicas tendientes a dar

fluidez al crédito en una situación de crisis financiera global, ejerciendo su rol anti -cíclico

en la economía del país.

6.3.2.1.8 Monto promedio mensual por ejecutivo

A continuación se presenta un extracto de la consulta que obtiene el monto promedio

mensual por ejecutivo.

En esta consulta se ha filtrado los ejecutivos con más de 120 operaciones mensuales

otorgadas hasta el 30 de noviembre de 2009.

39

Nuevamente, se ha ordenado el monto promedio mensual en forma descendente para

identificar a la masa crítica de ejecutivos con mayor rendimiento en monto otorgado.

6.3.2.1.9 Monto promedio mensual por oficina

La consulta ordena en forma descendente los montos promedio mensual otorgados por

oficinas.

Es importante recordar que el campo de agrupamiento es opc_ofi_des que corresponde

a la oficina que históricamente registró la operación de crédito.

40

La estadística obtenida concuerda con la apreciación que se tiene. Se sabe que la

oficina principal, o la casa matriz, es la que otorga en promedio los mayores montos.

6.3.2.1.10 Rendimiento del ejecutivo en monto respecto de la oficina

En forma análoga a las operaciones promedio, los montos promedio mensuales por

ejecutivo deben compararse con los montos de las oficinas para tener un indicador

relativo al rendimiento de la oficina.

El siguiente cuadro es una extracción de la estadística correspondiente a 1.215

ejecutivos ordenados en forma descendente por el monto promedio mensual otorgado:

41

Cód Oficina

Nombre Oficina Cód Ejecutivo

Nombre Ejecutivo Monto

prome dio mensual

% Participación en mto

de ofic

10 ARICA 2849 PAVEZ MUNOZ RODRIGO ERNESTO 78.668.096 40%

843 COYHAIQUE 4133 RIQUELME CANCINO MARIA ANGELICA

73.004.464 61%

10 ARICA 4447 NUNEZ GARCIA CLAUDIO ANDRES 72.313.109 37%

119 EL SALVADOR 4157 ARAVENA MORALES CARLOS ENRIQUE 68.102.910 139%

13 IQUIQUE 4208 MALUENDA PIEDRA GABRIELA PAZ 66.856.536 42%

10 ARICA 3489 CESTERO BRAVO ELENA 61.803.048 32%

121 COPIAPO 4401 CERDA PIFFARDI MARIANELA ROSANA 61.117.681 51%

17 CHUQUICAMATA 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 60.447.869 159%

241 ISLA DE PASCUA

4588 PACHECO FIGUEROA CAROLINA ANDREA

59.581.952 87%

121 COPIAPO 2030 MORALES CORTES INGRID MARLENE

59.577.544 49%

435 TALCA 4280 MESIAS ROZAS ERIKA DEL CARMEN 59.315.452 30%

25 ANTOFAGASTA 4315 VIVEROS LIZANA MARCOS ANDRES 58.205.807 28%

El 40 % de participación en monto obtenido para el ejecutivo de código 2849

corresponde a la aplicación de la fórmula:

100___

___% ×=

oficinamensualpromMontoejecutivomensualpromMonto

iónParticipac

Reemplazando los montos para el ejecutivo 2849, se obtiene:

%40100$ 8195.327.49$ 78.668.096% =×=iónParticipac

Es importante analizar el caso del ejecutivo 4077 quien tiene una participación de 159%

sobre el monto promedio otorgado por la sucursal de código 17, Chuquicamata.

42

El monto promedio otorgado por la sucursal 17 de Chuquicamata se obtiene

considerando los montos del año 2001 al 2009 como se observa en la siguiente tabla:

ofi_cod ofi_nom Año Mes SumaDeopc_mto_orp

17 CHUQUICAMATA 2001 1 1.089.455 17 CHUQUICAMATA 2001 2 1.756.217 17 CHUQUICAMATA 2001 3 3.814.633 17 CHUQUICAMATA 2001 5 779.375 17 CHUQUICAMATA 2001 6 1.551.293 17 CHUQUICAMATA 2001 8 3.111.683 17 CHUQUICAMATA 2001 10 1.033.069 17 CHUQUICAMATA 2001 11 1.036.117 17 CHUQUICAMATA 2001 12 1.069.336 17 CHUQUICAMATA 2002 1 1.699.249 17 CHUQUICAMATA 2002 3 300.000 17 CHUQUICAMATA 2002 4 1.659.678 17 CHUQUICAMATA 2002 5 537.011 17 CHUQUICAMATA 2002 6 1.498.664 17 CHUQUICAMATA 2002 7 859.217 17 CHUQUICAMATA 2002 10 888.370 17 CHUQUICAMATA 2002 11 17.703.946 17 CHUQUICAMATA 2002 12 3.336.954 17 CHUQUICAMATA 2003 1 2.675.881 17 CHUQUICAMATA 2003 2 2.346.376 17 CHUQUICAMATA 2003 3 2.287.486 17 CHUQUICAMATA 2003 4 1.082.366 17 CHUQUICAMATA 2003 5 4.629.744 17 CHUQUICAMATA 2003 6 1.588.478 17 CHUQUICAMATA 2003 7 5.963.432 17 CHUQUICAMATA 2003 9 6.160.041 17 CHUQUICAMATA 2003 10 6.514.995 17 CHUQUICAMATA 2003 11 3.916.355 17 CHUQUICAMATA 2003 12 23.119.046 17 CHUQUICAMATA 2004 3 3.678.890 17 CHUQUICAMATA 2004 4 525.204 17 CHUQUICAMATA 2004 5 6.593.202 17 CHUQUICAMATA 2004 6 7.490.669 17 CHUQUICAMATA 2004 7 14.268.263 17 CHUQUICAMATA 2004 8 19.495.393 17 CHUQUICAMATA 2004 9 15.011.766 17 CHUQUICAMATA 2004 10 5.410.131 17 CHUQUICAMATA 2004 11 1.902.331 17 CHUQUICAMATA 2004 12 16.089.124 17 CHUQUICAMATA 2005 1 13.488.210 17 CHUQUICAMATA 2005 2 8.331.602 17 CHUQUICAMATA 2005 3 23.954.138 17 CHUQUICAMATA 2005 4 11.835.063 17 CHUQUICAMATA 2005 5 31.130.805 17 CHUQUICAMATA 2005 6 10.493.974 17 CHUQUICAMATA 2005 7 20.088.568 17 CHUQUICAMATA 2005 8 12.057.304 17 CHUQUICAMATA 2005 9 49.592.020 17 CHUQUICAMATA 2005 10 14.757.274

43

17 CHUQUICAMATA 2005 11 27.111.105 17 CHUQUICAMATA 2005 12 17.052.678 17 CHUQUICAMATA 2006 1 1.377.031 17 CHUQUICAMATA 2006 2 18.446.482 17 CHUQUICAMATA 2006 3 85.422.175 17 CHUQUICAMATA 2006 4 4.989.220 17 CHUQUICAMATA 2006 5 16.067.099 17 CHUQUICAMATA 2006 6 36.679.861 17 CHUQUICAMATA 2006 7 25.080.071 17 CHUQUICAMATA 2006 8 26.813.641 17 CHUQUICAMATA 2006 9 36.939.607 17 CHUQUICAMATA 2006 10 32.242.837 17 CHUQUICAMATA 2006 11 72.506.239 17 CHUQUICAMATA 2006 12 29.482.427 17 CHUQUICAMATA 2007 1 67.856.416 17 CHUQUICAMATA 2007 2 50.921.961 17 CHUQUICAMATA 2007 3 95.454.601 17 CHUQUICAMATA 2007 4 76.624.638 17 CHUQUICAMATA 2007 5 11.501.304 17 CHUQUICAMATA 2007 6 17.008.925 17 CHUQUICAMATA 2007 7 25.511.272 17 CHUQUICAMATA 2007 8 47.583.544 17 CHUQUICAMATA 2007 9 11.715.614 17 CHUQUICAMATA 2007 10 62.592.575 17 CHUQUICAMATA 2007 11 73.185.919 17 CHUQUICAMATA 2007 12 55.005.558 17 CHUQUICAMATA 2008 1 35.687.450 17 CHUQUICAMATA 2008 2 70.580.397 17 CHUQUICAMATA 2008 3 85.499.324 17 CHUQUICAMATA 2008 4 83.522.674 17 CHUQUICAMATA 2008 5 54.180.135 17 CHUQUICAMATA 2008 6 96.710.083 17 CHUQUICAMATA 2008 7 121.888.139 17 CHUQUICAMATA 2008 8 97.744.968 17 CHUQUICAMATA 2008 9 90.367.259 17 CHUQUICAMATA 2008 10 88.018.366 17 CHUQUICAMATA 2008 11 32.277.010 17 CHUQUICAMATA 2008 12 31.971.084 17 CHUQUICAMATA 2009 1 81.105.649 17 CHUQUICAMATA 2009 2 54.105.704 17 CHUQUICAMATA 2009 3 254.832.821 17 CHUQUICAMATA 2009 4 296.255.855 17 CHUQUICAMATA 2009 5 169.983.631 17 CHUQUICAMATA 2009 6 123.925.130 17 CHUQUICAMATA 2009 7 156.258.021 17 CHUQUICAMATA 2009 8 136.589.588 17 CHUQUICAMATA 2009 9 48.412.666 17 CHUQUICAMATA 2009 10 73.687.107 17 CHUQUICAMATA 2009 11 18.448.868

37.932.930

El promedio de esta serie es $ 37.932.930

44

Mientras que la serie del ejecutivo 4077 comienza recién el año 2005 (antes no era

ejecutivo) cuando la oficina había incrementado el monto mensual promedio de sus

créditos:

Ejecutivo ejc_nom Año Mes SumaDeopc_mto_orp 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 9 41.702.804 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 10 19.097.126 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 11 53.094.192 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2005 12 45.050.106 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 1 31.632.004 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 2 51.288.446 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 3 34.624.748 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 4 15.904.414 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 5 82.470.091 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 6 40.305.257 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 7 40.233.627 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 8 15.779.991 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 9 75.177.590 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 10 38.586.816 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 11 37.503.770 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2006 12 65.385.034 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 1 58.201.553 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 2 35.594.232 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 3 102.484.679 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 4 29.623.182 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 5 27.875.778 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 6 48.206.856 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 7 133.330.459 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 8 107.339.798 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 9 40.268.575 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 10 9.082.783 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 11 58.050.875 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2007 12 114.172.026 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 1 62.590.556 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 2 53.647.437 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 3 41.488.558 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 4 7.313.526 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 5 42.462.923 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 6 27.913.046 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 7 25.700.335 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 8 38.926.787 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIA N 2008 9 39.020.900 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 10 74.641.470 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 11 32.277.010 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2008 12 30.971.084 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 1 73.404.120 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 2 49.146.453 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 3 231.345.235 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 4 259.845.316 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 5 108.376.359 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 6 82.930.882 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 7 93.389.462 4077 ASTUDILLO DIAZ FABIAN 2009 8 74.039.464

60.447.869

45

Su promedio en monto es $ 60.447.869, superior al monto promedio mensual otorgado

por la sucursal desde el año 2001, es decir:

%159100$ 37.932.930$ 60.447.869

% =×=iónParticipac

De esta forma queda demostrado que los datos obtenidos son coherentes con el

indicador del porcentaje de participación respecto de la oficina en monto y operación

otorgada.

6.4 Manual de Funciones en Sucursales y Buenas Prácticas

Uno de los factores de éxito importante en la ejecución de las actividades que debe

realizar el ejecutivo de negocios es la visualización en forma actualizada de su

participación en los procesos críticos de negocios.

Conocer oportunamente sus funciones y participación en los procesos de negocios, el

“saber que hacer” en cada actividad es de vital importancia.

La gran dificultad es mantener el manual de funciones de sucursales on-line y

actualizado. La consulta de esta manual debe ser rápida, amistosa y confiable puesto

que el ejecutivo sólo tiene muy reducidos espacios de tiempo para resolver sus dudas.

El ejecutivo de negocios utiliza a menudo la consulta telefónica a la mesa de ayuda, a

sus jefes de plataforma, agente y jefe administrativo, a sus propios colegas y además la

Intranet del banco donde se encuentra el Sistema Único de Normas y Mapa de

Procesos del banco y filiales. El autor de este trabajo es administrador de estos dos

últimos sistemas normativo y de procesos.

46

La dinámica del negocio es intensa; los cambios en la forma de realizar los negocios

permanente y, por consiguiente, los manuales de funciones se encuentran

frecuentemente desactualizados.

El autor de esta tesis propone utilizar el Mapa de Procesos y el Sistema Único de

Normas para generar en forma dinámica un manual de funciones de consulta ágil,

confiable y amistosa.

Contar con una herramienta de este tipo mejoraría notablemente el quehacer de las

sucursales e impactaría directamente en las prácticas del ejecutivo y de los roles y

puestos de trabajos relacionados.

Sabemos que los procesos atraviesan los silos funcionales de la empresa y consisten

en un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos

de entrada en elementos de salida, que cumplen un objetivo completo y agregan valor

para el cliente.

Esta visión transversal es complementada con la visión funcional.

Cliente Cliente Ejecutivo

Act1

Área 2 Área 3 Área 4

Act2

Act3

Input 1

Act4

Act5 Act6

OK

No OK

Output 1

Output 2

47

El Mapa de Procesos tiene la capacidad de visualizar todos los procesos donde

participa el ejecutivo, que corresponde a la mirada funcional, la que interesa por ahora.

El autor de este trabajo ha publicado en la Intranet del banco, en el sitio del Mapa de

Procesos esta visualización funcional en calidad de desarrollo, aún no consensuada por

el área de sucursales.

El objetivo de esta visualización es desplegar todos los procesos donde participa el

ejecutivo.

Por ejemplo, para el ejecutivo de negocios potencial y clásico, un extracto de esta

visualización se muestra a continuación:

48

Al pinchar sobre la etapa del proceso de venta de tarjeta de crédito, “Formalizar Tarjeta

de Créditos – Segmento Personas Embozado Sucursal”, el ejecutivo puede visualizar

todo el proceso y las actividades que a él le competen y son de su responsabilidad,

como se demuestra en la siguiente figura:

El autor de esta tesis comprobó la utilidad de contar con esta información en línea a

través de la Intranet de BancoEstado en un caso concreto en la sucursal de Santiago-

Huérfanos.

El agente de esta oficina necesitaba saber puntualmente quien debía activar las tarjetas

de crédito y de quien era la responsabilidad para enfrentar algunos casos críticos que

había tenido desde hacía algún tiempo.

Al consultar este medio, le quedó claro de inmediato que la responsabilidad recaía

sobre el Jefe de Atención Clientes y no sobre el ejecutivo.

49

Este medio formal, le permitía al agente de esta oficina visualizar rápidamente, sin

consultar circulares, informativos, manuales y otros, como se debía realizar esta etapa

del proceso.

Las buenas prácticas del ejecutivo están directamente relacionadas con el “hacer bien

su pega” y, este medio de visualización le permite consultar rápidamente lo que puede y

debe hacer sin derivar a los clientes a otras oficinas como es la mala práctica cuando

no conoce sus responsabilidades y procedimientos.

Las ventajas de esta mirada son:

• Interfaz amistosa e intuitiva,

• Mirada actualizada. El mapa de procesos y el sistema único de normas se actualizan

toda vez que hay cambios en los procedimientos y normativas puesto que son los

medios oficiales y estándares de comunicación a sucursales, al banco en general y a

las filiales.

• Generación automática de la vista funcional, mirada por el ejecutivo, puesto que el

mapa de procesos está construido sobre un sistema que tiene asociada una base de

datos relacional, SQL.

• Las páginas html son fáciles y flexibles de configurar y se pueden utilizar los recursos

y medios de comunicación en forma fácil e intuitiva, tales como imágenes, videos, voz,

hipertexto, etc.

50

7 BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS

En esta sección, se analizarán buenas prácticas observadas fuera de los recintos de

BancoEstado, principalmente, de otros bancos, pero también prácticas extraídas de

diferentes marcos teóricos como CRM (Customer Relationship Management) aplicadas

a BancoEstado.

7.1 Prácticas de CRM aplicadas a BancoEstado

CARGO PRÁCTICAS ASOCIADAS A CRM Herramientas

Ejecutivo de Negocios Alta Relación

GESTIÓN PROACTIVA

• Revisar su cartera de clientes (mis clientes), agrupar por tipo de clientes y luego generar plan de acción diferenciado. (vender, retener, actualizar datos y mantener).

• Planificar contactos con clientes y registrar en agenda.

• Revisar la ficha con su información y si tiene oportunidad, como también histó rico de gestión antes de generar contacto proactivo.

• Contactar al cliente con la ficha y detalle de oportunidad (si tiene) a la vista.

• Registrar cada resultado del contacto proactivo.

• Revisar Cartera de Oportunidades.

GESTIÓN REACTIVA

• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla.

GESTIÓN GENÉRICA

• Atender a sus clientes (presencial o telefónicamente) de acuerdo al protocolo de atención.

- Ficha

- Histórico de Gestión

- Agenda

- Cartera de oportunidades

- Mis clientes

- Actualizador único de datos

- Alertas

51

• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección particular, teléfonos, e-mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.

• Revisar periódicamente indicadores de gestión y venta asociados a su plataforma.


Ejecutivo de Negocios Clásico Potencial

GESTIÓN PROACTIVA

• Revisar Cartera de Oportunidades y planificar sus contactos.

• Planificar contactos registrando en agenda.

• Revisar la ficha con su información e histórico de gestión antes de generar contacto proactivo.

• Contactar al cliente con la ficha y detalle de oportunidad (si tiene) a la vista.

• Registrar cada resultado del contacto proactivo.

GESTIÓN REACTIVA

• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla.

• Revisar ficha del cliente si tiene oportunidad.

GESTIÓN GENÉRICA

- Ficha - Histórico de Gestión

- Agenda - Cartera de oportunidades


- Alertas

52

• Atender a sus clientes (presencial o telefónicamente) de acuerdo al protocolo de atención.


• Revisar periódicamente indicadores de gestión y venta asociados a su plataforma.


Ejecutivo Inicial Transaccional

GESTIÓN REACTIVA

• Ingresar a ficha de cliente cada vez que atiende a un cliente para obtener información que facilite el contacto.

• Informar argumentario de alerta al cliente y resolverla (si tiene).

• Atender a sus clientes (presencial o telefónicamente) siempre con la ficha de clientes a la vista, de acuerdo al protocolo de atención.

• Revisar si tiene oportunidad en Ficha, ofrecer al cliente y registrar la resolución.

• Consultar Histórico de Gestión para ver si tiene gestiones anteriores cada vez que atienda un cliente.

- Ficha - Histórico de

Gestión - Alerta - Cartera de

Oportunidades


53


GESTIÓN GENÉRICA

• Revisar periódicamente indicadores comerciales asociados a su plataforma.


Ejecutivo Inversión

GESTIÓN REACTIVA





• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección

- Ficha - Histórico de Gestión

- Alerta - Cartera de Oportunidades


54

particular, teléfonos, e-mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.


Ejecutivo Hipotecario

GESTIÓN REACTIVA





• Actualizar a través de "Vista SBIF" la dirección particular, teléfonos, e -mail y estado civil del cliente, cada vez que tenga contacto con él.

- Ficha - Histórico de

Gestión - Alerta - Cartera de

Oportunidades - Actualizador

único de datos

7.2 Buenas Prácticas de Information Framework M1 – IBM

El IFW M1 de IBM es un repositorio de buenas prácticas banco. Su origen es de Irlanda

y comprende modelos de procesos, modelos de bases de datos, modelos de negocios,

de organización y aspectos tecnológicos. En la siguiente imagen, se observan los

niveles de información para las áreas de negocio, organizacional y tecnológica.

55

Se incluyen buenas prácticas asociadas a los procesos de consumo y mix de productos

como se ha definido para este trabajo.

En este trabajo, sólo se analizarán algunas buenas prácticas, las que este autor

considera importantes y que no se realizan actualmente en BancoEstado.

7.2.1 Notificar al Administrador del Producto

Esta actividad consiste en comunicar al administrador del producto durante el mismo

proceso de venta de crédito y mix de productos los atributos o productos que el cliente

requiere o el mismo sugiere, pero no están disponibles en los canales de la institución

bancaria.

Al comparar las necesidades del cliente planteadas en la actividad de Identificar

requerimientos de cliente, con los productos existentes u oferta de valor, el ejecutivo de

negocios puede identificar brechas que es necesario comunicar a los administradores

de productos y por tanto, esta “buena práctica” debe hacerla de inmediato.

7.2.2 Generar Comunicación al Cliente con Plantilla

56

Esta actividad se repite durante la ejecución de muchos procesos de venta y post venta

de productos. Generalmente, para comunicar el estado de las operaciones,

vencimientos, y de acuerdo a lo comprometido.

La buena práctica que propone el IFW M1 IBM es hacerlo mediante plantillas de tipos

de comunicación, es decir, seleccionar la plantilla correspondiente y luego, generar la

comunicación.

El beneficio de esta práctica es la estandarización en la comunicación, que reduce

ambigüedades, la calidad de la comunicación y reduce el tiempo que el ejecutivo

demora en redactar o comunicar al cliente.

7.2.3 Probar la disponibilidad de los productos en los distintos canales

El ejecutivo de negocios debe asegurarse y probar que los distintos productos estén

disponibles en los canales para el cliente antes de su entrega según lo acordado.

7.2.4 Agendar y revisar los acuerdos con los clientes

El IFW M1 de IBM hace mucho hincapié en la práctica de agendar los acuerdos que se

producen con los clientes en el proceso de venta y post venta de mix de productos. El

“yo lo llamo”, “estaremos en contacto”, “le aviso cuando sea otorgado el crédito”, es

decir, todos estos compromisos que no siendo completamente formales influyen en la

calidad y experiencia del cliente con la institución financiera, son importantísimos para

consolidar y fidelizar o retener al cliente. Estos pequeños o grandes compromisos, se

deben agendar y revisar permanentemente el estado de los acuerdos adquiridos con

los clientes.

57

8 ANÁLISIS Y SÍNTESIS DEL LEVANTAMIENTO Y BENCHMARKING DE BUENAS PRÁCTICAS

Al mirar hacia atrás y mirar el camino recorrido, permanece el convencimiento y la

certeza que las buenas prácticas ya existen en la organización y se realizan día a día

en la plataforma de los ejecutivos de negocios de Sucursales por algunos ejecutivos

que tienen la experiencia, la actitud, la motivación y el entorno apropiado para su

realización.

El conocimiento está disperso en la organización, sin perjuicio que en otras latitudes e

instituciones financieras existan prácticas parecidas y que agregan valor a la venta y

post venta de los productos de consumo personas. Al mismo tiempo se reafirma el

hecho que las buenas prácticas son acciones recurrentes que aportan valor al cliente y

que están orientadas a un objetivo estratégico.

Como principio conductor de difusión y distribución de las buenas prácticas está el que

“iguales enseña a iguales”. Es decir, ejecutivos enseña a otros ejecutivos y que ésta es

la mejor práctica de difusión y capacitación.

La Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile ABIF ha publicado el

“Código de conductos y buenas prácticas de Bancos e Instituciones Financieras” 11 que

reafirma este camino recorrido pues señala en sus principales capítulos lo que aquí se

ha venido desarrollando.

La ABIF ha definido las buenas prácticas como estándares de conducta o sanas

prácticas que permiten resguardar y facilitar las relaciones de beneficio mutuo entre

Clientes y los Bancos, incluyendo sus filiales.

11 Asociación de Bancos e Instituciones Financieras A.G. (ABIF); Código de Conductas y Buenas Prácticas de Bancos e Instituciones Financieras; http://www.abif.cl/admin/uploads/fckeditor/Codigo%20de%20Conducta%20y%20Buenas%20Practicas%20ABIF%2011-07-2007.pdf

58

Como principio básico está la cordialidad, la confianza, la transparencia y la atención a

los clientes acogiendo en todo instante sus peticiones y reclamos, al mismo tiempo que

resolviéndolas oportunamente.

En este trabajo se ha puntualizado que los ejecutivos deberán explicar en forma

“adecuada a sus clientes, la forma cómo operan sus productos y servicios. Les

informarán por vías apropiadas sobre cualquier cambio, para asegurar que los clientes

comprendan sus características, beneficios y modos de operar” 12.

En las prácticas de CRM se hace hincapié en la información a los clientes que los

ejecutivos deben proporcionar, de esta forma, “Los Bancos mantendrán debida y

oportunamente informados a sus clientes sobre sus productos y servicios y,

especialmente, sobre los cambios de las características, funcionamiento, condiciones,

gastos asociados y/o precios (tasas de interés y/o comisiones) de sus productos y

servicios, debiendo informarlos con una anticipación razonable a la fecha en que entre

en vigencia el cambio o modificación respectivo”13.

En materia de seguridad es importante solicitar también la colaboración a los clientes,

como se ha afirmado en este trabajo.14

En este código se reafirma el hecho que las buenas prácticas deben ser auditadas. En

esta tesis se ha reforzado el hecho de comunicar a la Contraloría del Banco las buenas

prácticas que se han validado en sucursales y lo necesario de su control y seguimiento

en el entendido que: “Los Bancos propiciarán el establecimiento de sistemas de

auditoria o control interno, que aseguren el cumplimiento de las disposiciones del

Código”15.

Finalmente, el citado código de la ABIF, confirma el hecho de la permanente revisión y

actualización de las buenas prácticas. Se deja entrever la necesidad de monitorear y

modificar las buenas prácticas de acuerdo a las necesidades de los clientes y su 12 Ídem, pág. 2. 13 Ídem, pág. 3. 14 Ídem, pág. 4. 15 Ídem, pág. 6.

59

entorno cambiante: “el contenido del mismo (Código) será revisado por las partes

firmantes y adherentes cada tres años y, en cualquier tiempo, a solicitud de dos tercios

de los adherentes. De las revisiones que experimente el Código y sus resultados, se

dejará constancia por escrito y serán publicadas en las formas señaladas en el punto

XII anterior”16.

16 Ídem, pág. 7.

60

9 APLICACIÓN Y PROPUESTA

La propuesta que plantea esta tesis es un modelo de gestión de buenas prácticas que

integra un conjunto de iniciativas de manera orgánica y sistémica.

9.1 Acciones de Mejora Express en Sucursales

En esta modalidad, el trabajo comienza con la identificación de un problema que se

valida en la visita a la sucursal o sucursales seleccionadas. “En terreno” se observa el

problema y su solución o conjunto solución. También se identifica la o las buenas

prácticas como fue el caso de la carpeta única de clientes donde la implementación de

la buena práctica no es compleja de llevar a cabo y tiene alto impacto en los procesos

de cara al cliente.

Este modelo incluye:

• Identificación del problema

• Visita a la sucursal o sucursales,

• Identificación de las buenas prácticas posibles de implementar en forma Express

• Selección y priorización de la buena práctica o buenas prácticas con la ayuda de

cuadro Impacto-complejidad u otro semejante.

• Ejecución de la o las prácticas seleccionadas,

• Monitoreo o seguimiento,

• Control de Implementación,

• Despliegue a otras sucursales,

• Capacitación y Difusión, E-learning y otros.

• Comunicación en Sistema Único de Normas, Mapa de Procesos,

• Comunicación a Contraloría del Banco.

Una vez identificada y probada la buena práctica, ésta será ingresada en el manual de

buenas prácticas de ejecutivos de negocios de sucursales.

61

9.2 Manual de Buenas Prácticas

En este trabajo se ha reunido en una base de datos en MS Access, las buenas

prácticas que han ido decantando conforme ha avanzado la formulación de la tesis.

La base de datos no es exhaustiva, ni se considera completa. Ella quiere ser el

comienzo de un registro vivo de las prácticas que realmente se han difundido y se

realizan verdaderamente en sucursales.

Se entrega este “manual” en un disco CD adjunto a la tesis.

9.3 Gestión de las personas talentosas

La gestión de las personas talentosas es el núcleo central de este trabajo y quiere ser

un real aporte al trabajo de los ejecutivos. La propuesta incluye:

9.3.1 Identificación permanente de las personas talentosas

Mediante la estadística de volumen de operaciones de créditos otorgadas y sus montos

se ha querido dar inicio a la identificación de las personas talentosas en BancoEstado.

Dicha estadística reúne información de un amplio horizonte de tiempo, y su generación

se puede repetir con frecuencia a fin de actualizar la masa crítica de personas que

pueden aportar con su experiencia y sus buenas prácticas.

Muchas veces, las personas no saben en forma racional o reflexiva porque obtienen tan

buenos resultados y otros, no saben porque les va tan mal.

En este trabajo se quiere dar algunas pistas de cómo se podrían identificar estas

personas para incentivarlas, darles reconocimiento y confirmarlas en su buena

actuación sin que ello signifique dañar su desempeño.

62

Junto con identificar a estas personas, se requiere establecer sus factores claves de

éxito para difundirlas en el resto de los ejecutivos.

Otra fuente importante de identificación de los ejecutivos talentosos es la mirada del

experto. Muchas veces, es la única oportunidad que existe para identificar personas

talentosas que las estadísticas no logran hacer.

Es importante incluir en este trabajo a las personas con experiencia que han vivido y

han sido ejecutivos por mucho tiempo, pero que por diversos motivos no han quedado

registrado sus logros en las estadísticas.

Al respecto, conocí a una gran ejecutiva quien actualmente revisa las operaciones de

créditos de su grupo y que por ende no está registrando operaciones a su haber.

9.3.2 Conocer a las personas talentosas

Una vez que han sido identificadas, es importante iniciar el proceso de conocimiento de

estas personas mediante el contacto personal y por otros medios. Esta actividad

comprende visitar a los ejecutivos, adentrarse en su historia personal, comprobar su

nivel de motivación y compromiso con la sucursal, la institución a través de medios

como encuestas, test sicológicos y simple conversación.

9.3.3 Explicitar sus buenas prácticas

Como se dijo, dichas personas tienen un talento natural y no saben reflexivamente

porque les va bien y tienen éxito.

Otras veces son los ambientes y entorno humanos y culturales los que motivan su buen

desempeño.

No menos importantes es su nivel de estudios y escolaridad, su motivación económica y

familiar.

63

Es necesario indagar sin presionar al ejecutivo y “extraer” sus buenas prácticas.

Muchas veces, las prácticas pueden ser acciones aparentemente insignificantes que

tienen alto impacto en los clientes.

El entregable de este trabajo de indagación debe ser un “manual detallado de las

prácticas de excelencia” el que se registrará en la base de datos del manual de buenas

prácticas mencionado más arriba.

9.3.4 Difundir las buenas prácticas de las personas talentosas

Las personas talentosas debieran conformar una comunidad que permita potenciar sus

cualidades y que produzca sinergias entre los participantes.

Esta comunidad debiera hacerse teniendo en cuenta los principios de trabajo

colaborativo que favorezca la interdependencia y no la competencia entre los

ejecutivos.

Por tal motivo, se preferirá crear comunidades virtuales entre sucursales o en la

sucursal misma donde trabaja la persona talentosa y que incluya a todos los ejecutivos.

La propuesta en concreto, se realizará mediante la metodología de “cápsulas de

buenas prácticas”.

Esta metodología consiste en plantear problemas, experiencias, básicamente con

clientes en un blog usando videos y que se enriquecerá con los aportes de los

ejecutivos de la comunidad consensuando mediante el uso de esta tecnología los

temas planteados y decantándoles finalmente en buenas prácticas aceptadas por

todos.

En forma natural se irá construyendo la base de datos de buenas prácticas las que se

difundirán y desplegarán en toda la organización.

64

9.4 Manual de Funciones de los ejecutivos de negocios

Uno de los aportes importantes en esta tesis es la propuesta del manual de funciones

para los ejecutivos de negocios de sucursales.

Se entrega en disco CD la propuesta en páginas web.

Se solicitará evaluar la propuesta del manual de funciones y su aplicabilidad a los

Gerentes de la Banca de Personas y Gerente de Operaciones de Sucursales para

revisar y evaluar en forma detallada su factibilidad y mejora.

No es necesario insistir demasiado en la importancia de este trabajo puesto que sin la

claridad en la ejecución de las actividades y responsabilidades no puede existir las

buenas prácticas ya que éstas se dan en la estandarización de dichas actividades

reduciendo la ambigüedad y aumentando la calidad en el servicio a los clientes.

9.5 Evaluación de Desempeño de los Ejecutivos de Negocios

La evaluación de desempeño de los ejecutivos será complementada con la evaluación

de las buenas prácticas.

Se medirá su grado de participación en los blogs, en las veces que aportó con buenas

ideas y su experiencia.

Incluirá la participación en iniciativas de mejora Express en sucursales.

Como base de evaluación se tendrá a mano el manual de funciones desarrollado en el

punto anterior.

Finalmente, incluirá todas las capacitaciones atingentes a su trabajo real.

65

Es importante recordar que la interacción de los ejecutivos a través de la comunidad en

los blogs servirá como instrumento de permanente retroalimentación de su desempeño

permitiendo un reforzamiento de sus buenas prácticas. Esta interacción permitirá llegar

de mejor forma a la entrevista y posterior evaluación de desempeño.

9.6 Gestión de Carrera de los Ejecutivos de Negocios

Mediante el manual de funciones aceptado en el punto de más arriba, se analizará y

desarrollarán los puestos de trabajos y tareas para los distintos tipos de ejecutivos de

negocios en sucursales.

Con la identificación de dichos puestos de trabajos, se completará el proceso de

identificación de los perfiles requeridos para estos puestos de trabajos lo que redundará

en un diseño y enriquecimiento de los mismos puestos de trabajos.

Con la ayuda del manual de funciones se podrá re-valorizar los puestos de trabajos de

los ejecutivos en forma permanente porque sus tareas y actividades varían en forma

dinámica.

Es muy importante contar con una descripción detallada de los perfiles de los ejecutivos

porque será la base para la identificación de potenciales planes de carrera.

La identificación de potenciales ejecutivos y su plan de carrera debe relacionarse con

sus evaluaciones de desempeño y con sus procesos de formación y capacitación lo que

finalmente redundará en mejor calidad de vida profesional y satisfacción y, por supuesto

en aumento de sus competencias.

66

9.7 Modelo de Gestión de Buenas Prácticas

A manera de síntesis y como resultado del estudio, se presenta a continuación un

modelo que reúne los distintos aspectos y áreas de trabajo tendientes a conseguir una

gestión de buenas prácticas eficiente y deseable para la organización:

Las distintas partes de este modelo han sido discutidas en este estudio.

A partir de la identificación de personas talentosas tanto mediante estadística, mirada

experto, reclamos y mejoras express en sucursales, se selecciona comunidad virtual de

ejecutivos. En esta parte del proceso se debe tener especial cuidado en invitar a todos

los ejecutivos de las sucursales donde trabajan estos talentos para no crear rivalidades,

Buenas Prácticas de Ejecutivos

Gestionar Personas

Talentosas

Mirada Experto

Comunidad Virtual de Ejecutivos

Capacitación y Difusión

MANUAL DE FUNCIONES EJECUTIVOS

Gestionar Reclamos

Benchmarking Evaluación de Desempeño

Carrera Ejecutivo

C O N T R O L

Y

S E G U I M I E N T O

Mejoras Express

67

amenazas y/o competitividad en el mal sentido de la palabra que impida la

colaboración, la interdependencia y la co-responsabilidad.

La comunidad virtual de ejecutivos interactúa en torno a “cápsulas de buenas prácticas”

que son generadoras de buenas prácticas compartidas y consensuadas. Normalmente,

el gestor de buenas prácticas propone un tema que bien puede ser un video que simula

la interacción con los clientes u otro similar. La comunidad opina sobre este tema

contestando las preguntas planteadas inicialmente.

Un ejecutivo de la comunidad puede iniciar, adicionalmente, otro tema con otro material

de apoyo.

Las personas encargadas del blog generan un documento consensuando las opiniones

y evaluando con expertos.

Dicha interacción en la comunidad virtual será valorada y podrá servir como

retroalimentación que refuerza la implantación de la buenas prácticas de los ejecutivos.

Posteriormente, se difunden las buenas prácticas consensuadas y aquellas que tengan

validez general, es decir, aplicables a todas las regiones del país, se publican en el

Sistema Único de Normas y Mapa de Procesos utilizando los medios formales del

banco y se elaboran programas de capacitación para los ejecutivos.

Como se dijo más arriba, las buenas prácticas pueden ser parte de los temas a tratar en

la evaluación de desempeño de los ejecutivos lo que a su vez puede ocasionar la

conformación de la carrera profesional de un ejecutivo y su proyección.

Este modelo contempla su retroalimentación mediante el control y seguimiento. En esta

etapa se vuelva a medir, se elaboran nuevamente las estadísticas iniciales de

desempeño de los ejecutivos y se observa su cambio en el tiempo, mediante la mirada

del experto, la gestión de reclamos y las visitas de mejora express en sucursales.

De esta forma, el modelo de gestión de buenas prácticas generará círculos virtuosos de

mejoramiento de las prácticas por cada período de repetición.

68

9.8 Conclusión y Recomendaciones

Los desafíos que enfrenta BancoEstado han ido aumentando tanto en cantidad como

en complejidad, y se espera en un futuro cercano que esta institución cumpla con los

estándares de calidad y excelencia que todos los chilenos esperan de ella.

Para enfrentar estos desafíos, se hace necesario hacer el trabajo igual o mejor que

otras instituciones financieras del país y de la región. La clave para cumplir con esta

tarea son las personas, su grado de motivación, su compromiso con la empresa, en

especial con el rol social que la caracteri za.

¿Cuánto ganaría BancoEstado y los chilenos si sus ejecutivos pudieran mejorar tan

solo un 10% en su quehacer, realizando prácticas de excelencia?

¿Cuánto ganaría BancoEstado y los chilenos, si tan solo el 5% de los ejecutivos más

talentosos pudiera traspasar y transmitir sus buenas prácticas al 20% de los restantes

ejecutivos un poco menos talentosos?

Y, si tan solo al 5% de los ejecutivos que tienen un rendimiento más bajo se les pudiera

liberar para que realmente hicieran aquello que les gusta y pueden hacer mejor,

¿Cuánto ganaría BancoEstado?

El acento de este estudio está en partir de las personas, de lo que ellas mismas

piensan de sí. A partir de esta realidad es factible cambiar los comportamientos porque

parten de la propia visión de sí mismas, evitando irritarlas y que se sientan

amenazadas.

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10 BIBLIOGRAFÍA Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile A.G. (ABIF); Código de Conducta y Buenas Prácticas de Bancos e Instituciones Financieras; http://www.abif.cl/admin/uploads/fckeditor/Codigo%20de%20Conducta%20y%20Buenas%20Practicas%20ABIF%2011-07-2007.pdf BancoEstado; Memoria Anual 2008, Santiago, Chile, Enero 2009 BancoEstado; Plan Estratégico 2007-2010, Santiago, Chile, Enero 2008 BancoEstado; Página Web Institucional, www.bancoestado.cl. BRAVO CARRASCO, Juan; “Análisis de Sistemas”, Editorial Universitaria, Chile, 1998. BRAVO CARRASCO, Juan; “Responsabilidad Social”, Editorial Evolución S.A.; 2007. BRAVO CARRASCO, Juan; “Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la Mejora hasta el rediseño”, Editorial Evolución S.A., 2005. IN78N-1, Comportamiento Organizacional; Apuntes del curso, https://www.u-cursos.cl/ingenieria/2008/2/IN78N/1/material_docente/, Santiago, Chile, Noviembre 2008. Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF); Página Web Institucional, www.sbif.cl. Superintendencia de Valores y Seguros (SVS); Página Web Institucional, www.svs.cl.

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