UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5480/1/Dueñas...Situación actual de...

Situación actual de la empresa 1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

Previo a la obtención del titulo de

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA:

GESTION PARA LA COMPETITIVIDAD

TEMA:

MEJORAMIENTO DEL ENTORNO EMPRESARIAL DE

“EQUIPOS CAMPOVERDE”

AUTOR:

DUEÑAS BARCO RICARDO ARTURO

DIRECTOR DE TESIS:

Ing. Ind. Anchundia Sergio

2003 - 2004

GUAYAQUIL - ECUADOR


DEDICATORIA

Dedico a mis Padres, por su ayuda incondicional y en

su firme convicción de formarme un hombre de bien y a

mi esposa e hijo que forman parte de mi ser, razón

infinita de mi progreso.


AGRADECIMIENTO

El éxito de los proyectos en el transcurrir de la vida, no

son casualidad, es el logro que se conquista a base de

esfuerzo y trabajo, por ello agradezco a Dios, por

haberme dado la fortaleza que ayudo a mantenerme

constante, al Ing. Mario Campoverde por haber sido

uno de los pilares fundamentales, para el análisis lógico

de este estudio, con el aporte de su experiencia.

Al Ing. Anchundia, no solo por haber sido mi guía de

Tesis, sino por haber sido un amigo que nos trasmitió

conocimientos.


INDICE GENERAL

CAPITULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

PAG

1.1. ANTECEDENTES 1

1.2 JUSTIFICATIVO 1

1.3 OBJETIVOS 2

1.3.1. OBJETIVOS GENERALES 2

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 2

1.4 METODOLOGIA 2

1.5 MARCO TEORICO 3

1.6 UBICACIÓN DE LA EMPRESA 3

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA. 4

1.8 INVENTARIO DE ACTIVOS DE LA EMPRESA 6

1.9 SERVICIO QUE OFRECE 7

1.10 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO 7

1.11 MERCADO QUE ATIENDE 8

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR. 12

2.2 ACTIVIDADES DE APOYO. 13

2.2.1 INFRAESTRUCTURA 13

2.2.2 RECURSO HUMANO. 15

2.2.3 TECNOLOGIA. 18

2.2.4 ABASTECIMIENTO 21

2.3 ACTIVIDADES PRIMARIAS. 22

2.3.1. CADENA DE VALOR DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS 23

2.3.2. LOGISTICA INTERNA. 24

2.3.3. OPERACIONES 28


2.3.4. LOGÍSTICA EXTERNA 43

2.3.5. MERCADOTECNIA Y VENTAS 46

2.3.6. SERVIC

IOS 50

CAPITULO III

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD SEGÚN PORTER

3.1 REPRESENTACION

DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 58

3.2 ANALISIS DEL PODER

NEGOCIADOR DE LOS PROVEE-

DORES 59

3.3 ANÁLISIS DE LOS

PRODUCTOS SUSTITUTOS 59

3.4. ANALISIS DEL PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR 60

3.5. ANALISIS DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. 60

3.6 ANÁLISIS DE POSIBLES COMPETIDORES 61

3.7. SÍNTESIS DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE

PORTER 61

CAPITULO IV

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

4.1. ANÁLISIS DEL

PROBLEMA ENCONTRADO 63

4.1.1. ELEVADO COSTO EN EL ESLABON ABASTECIMIENTO 63

4.1.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL

PROBLEMA # 1 64

4.1.2. PERDIDA DE INGRESOS POR SER SUBCONTRADA 70

4.1.2.1 CALCULO DE LAS PERDIDAS DE INGRESOS POR


ESTE PROBLEMA # 2 70

CAPITULO V

DIAGNOSTICO

5.1. RESUMEN DE CAUSAS DEL PROBLEMA DE ABASTE-

CIMIENTO CON RELACION A LOGÍSTICA INTERNA 71

5.1.1. ANÁLISIS ECONOMICO 71

5.1.2. INCIDENCIA ECONOMICA DEL PROBLEMA 1 71

5.2. RESUMEN DE CAUSAS DEL PROBLEMA DE PERDIDA

DE INGRESO POR SER SUBCONTRATISTA 72

5.2.1. INCIDENCIA ECONOMICA DEL PROBLEMA 2 72

5.3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA 72

CAPITULO VI

SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS

6.1. PROPUESTA DE SOLUCION PARA EL PROBLEMA DE

ABASTECIMIENTO 74

6.1.1. DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS PLANTEADAS

PARA EL PROBLEMA DE DESABASTECIMIENTO 75

6.1.2. PROCEDIMIENTO GENERAL EN LA TOMA DE INVEN-

TARIO FISICO 95

6.1.3. CAPACITACION DEL PERSONAL 97

6.1.4. INVERSIÓN EN UN SOFTWARE 97


SER EMPRESA SUBCONTRATADA 98

6.3. RESUMEN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LAS

ALTERNATIVAS DE SOLUCION 99

6.3.1. PARA EL PROBLEMA DEL ELEVADO COSTO DE

ABASTECIMIENTO 99

6.3.2. PARA EL PROBLEMA DE SER EMPRESA SUBCON-

TRATISTA 101

6.4. METODOS DE EVALUACIÓN ECONOMICA DE LAS


ALTERNATIVAS DE SOLUCION 101

6.4.1. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLU-

CION 1 MEDIANTE LA VALORACIÓN DE COSTO DEL

DINERO 102

6.4.2. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCION 2

MEDIANTE LA VALORACIÓN DE COSTO DEL DINERO 103

6.5. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVA DE SOLUCION

A LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS MEDIANTE LA

TASA INTERNA DE RETORNO 103

6.5.1. ALTERNATIVA DE SOLUCION 1 AL PROBLEMA DE

ABASTECIMIENTO 104

6.5.2. ALTERNATIVA DE SOLUCION 2 DADA PARA EL PRO-

BLEMA DE SER EMPRESA SUBCONTRATADA 106

6.6. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCION

MEDIANTE EL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA

INVERSIÓN 107

6.6.1. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCION

PARA EL PROBLEMA DE ABASTECIMIENTO MEDIAN-

TE EL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVER-

SION 108

6.6.2. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCION

PAR EL PROBLEMA DE SER SUBCONTRATISTA ME-

DIANTE EL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA

INVERSIÓN 108

CAPITULO VII

PUESTA EN MARCHA

7.1. PARÁMETRO 110

7.2. CRONOGRAMA 110

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


8.1. CONCLUSIONES 116

8.2. RECOMENDACIONES 118

BIBLIOGRAFÍA 162

INDICE DE CUADROS

No. DESCRIPCIÓN PAG

1 TIPOS DE SERVICIO X UNIDAD 7

2 VENTAS REALIZADAS 8

3 PARTICIPACION DEL CONCEJO PROVINCIAL 9

4 LICITACIONES DEL MUNICIPIO 11

5 EGRESO POR UTILIZACIÓN DE ESPACIO 14

6 EGRESO POR UTILIZACIÓN DE SERVICIOS 15

7 DESCRIPCION DEL PERSONAL 16

8 MANO DE OBRA DIRECTA 17

9 SUELDOS DE PERSONAL ADMINISTRATIVO 17

10 GASTO MENSUAL PROMEDIO, POR M. DE OBRA 18

11 LISTADO DE EQUIPOS DE OFICINA 19

12 AMORTIZACION DE MAQUINARIA 20

13 LISTADO DE INSUMOS Y REPUESTO 21

14 COSTO DEL INVENTARIO 27

15 SUELDOS MENSUALES 27

16 TIEMPO EMPLEADO PARA LA EJECUCIÓN DE

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 34

17 TIPOS DE MANTENIMIENTO Y EL TIEMPO EN

REALIZARLO 35

18 EGRESO DE M.O.D. PARA MANTENIMIENTO

PREVENTIVO X HORA 36

19 EGRESO DE M.O.D. PARA MANTENIMIENTO

PREVENTIVO MENSUAL 36

20 EGRESO DE INSUMOS UTILIZADOS PARA LA

PRODUCCIÓN 37


21 EGRESO POR REPARACIONES 39

22 REPUESTOS 39

23 GASTOS POR CONSUMO DE COMBUSTIBLE 42

24 COSTOS POR ACTIVIDADES 42

25 DISPONIBILIDAD DE HORAS MAQUINA DE

EQUIPOS CAMPOVERDE 44

26 PROVEEDORES DE TRANSPORTACIÓN 46

27 DETALLE DE CUENTAS PERIODO 2003 49

28 EGRESOS POR ASESORIA 52

29 COSTO DE LA HORA DE TRABAJO POR MAQUI-

NARIA 57

30 ANALISIS DE PODER DE LOS PROVEEDORES 59

31 ANALISIS DE PODER DE LOS PRODUCTOS

SUSTITUTOS 59

32 ANALISIS DE PODER DE LOS COMPRADORES 60

33 ANALISIS DE RIVALIDAD DE COMPETIDORES 60

34 ANALISIS DE POSIBLES COMPETIDORES 61

35 RESUMEN DE LAS FUERZAS DE PORTER 61

36 FRECUENCIA DE AGOTAMIENTO DE LAS

EXISTENCIAS 65

37 PORCENTAJES DE PARTICIPACIÓN DE LOS

EGRESOS POR MANO DE OBRA 65

38 CALCULO DE LA UTILIDAD PERDIDA 66

39 PERDIDAS POR M.O. OCIOSA 67

40 PERDIDA TOTAL 67

41 COSTO DE LA INVERSIÓN EN SOBRE STOCK 69

42 CALCULO DEL COSTO POR FALTA DE CAPA-

CITACIÓN 69

43 DATOS HISTORICOS DE PRODUCTOS 75

44 CALCULO DE DIFERENTES PROYECCIONES

PARA DETERMINAR LA MAS CONVENIENTE

PARA LLANTAS 13.00 X 24 77

45 CUADRO DE PROYECCIONES PARA LLANTAS

13.00 X 24 78




PARA MANGUERAS HIDRÁULICAS 79

47 CUADRO DE PROYECCIONES PARA MANGUE-

RAS HIDRÁULICAS 80



PARA KIT DE REPARACION 81

49 CUADRO DE PROYECCIONES PARA KIT DE

REPARACIONES 82



PARA BATERIAS 19 PLACAS 83

51 CUADRO DE PROYECCIONES DE BATERIA

DE 19 PLACAS 84

52 TIPO DE PROYECCIÓN PARA CADA ARTICULO 85

53 CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO 86

54 CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

SOLUCION 2 87


INDICE DE GRAFICOS

No. DESCRIPCIÓN PAG

1 VENTAS REALIZADAS 7

2 COMPETIDORES DEL CONCEJO PROVINCIAL 9

3 LICITACIONES DEL MUNICIPIO DE GUAYAQUIL 10

4 PARTICIPACION EN EL MERCADO 11

5 CADENA DE VALOR DE “EQUIPOS CAMPOVERDE” 12

6 DIAGRAMA DE CADENA DE VALOR DE LAS

ACTIVIDADES 23

7 ESTRUCTURA DEL RECURSO DE BODEGA 24

8 RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA

PRIMA 25

9 EJECUCION DE OPERACIONES 29

10 ESTRUCTURA DE LOS RECURSOS DE OPERACIO-

NES 30

11 PROCESO EJECUTADO EN LA PREPARACIÓN

DEL EQUIPO 31

12 OPERACIONES REALIZADAS PARA EJECUTAR

EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 33

13 PROCESO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 38

14 DIAGRAMA OPERATIVO DE LA ACTIVIDAD

DE ABASTECIMIENTO 41

15 ENTREGA DE MAQUINARIA 43

16 DIAGRAMA DE FLUJO DE LOGÍSTICA EXTERNA 45

17 CADENA DE VALOR VENTAS 47


18 ESTRUCTURA DE LA ACTIVIDAD VENTAS 48

19 CADENA DE VALOR SERVICIOS 51

20 ESTRUCTURA DEL ESLABON SERVICIOS DE LA

CADENA DE VALOR 51

21 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR DE EQUIPOS

CAMPOVERDE PARA UNA HORA DE ALQUILER

DE EQUIPO CAMINERO 53

22 RELACION DE ACTIVIDADES ENTRE CADENAS

DE VALOR 53

23 RELACION DE ACTIVIDADES ENTRE CADENAS

DE VALOR 54

24 RELACION DE LAS ACTIVIDADES ENTRE CADE-

NAS DE VALOR 55

25 COSTO DE LA CADENA DE VALOR PARA UNA

HORA DE TRABAJO 55

26 SISTEMA DE VALOR GENERICO 56

27 CADENA DE VALOR DE EQUIPOS CAMPOVERDE 57

28 ESTRUCTURA DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 58

29 ANALISIS DE PORTER 62

30 PROYECCIONES DE LLANTAS 13.00 X 24 78

31 PROYECCIONES DE PARA MANGUERAS

HIDRÁULICAS 80

32 PROYECCIONES DE KIT DE REPARACIÓN 82

33 PROYECCIONES DE BATERIA DE 19 PLACAS 84

34 STOCK MÁXIMO, MINIMO Y PUNTO DE REPE-

DIDO DE LLANTAS 13.00 X 24 90

35 DIAGRAMA GANNT DE LA PROGRAMACIÓN

DE LA SOLUCION 113

36 DIAGRAMA PERT DE LA PROGRAMACION

DE LA SOLUCION 115


RESUMEN

TEMA: MEJORAMIENTO DEL ENTORNO EMPRESARIAL

DE “EQUIPOS CAMPOVERDE”

Es necesario que ante la integración a nivel mundial por medio del TLC (Tratado de Libre Comercio) nuestro país mejore el desempeño de las diferentes empresas en los distintos sectores, a fin de poder competir. Para conocer si la empresa “EQUIPOS CAMPOVERDE”, tiene un buen grado de competitividad, se procedió a analizar la información proveniente de la misma y para este análisis se utilizan herramientas de Ingeniería Industrial entre las cuales se menciona a: Diagrama Causa Efecto, Distribución de planta, Ponderización de la Cadena de Valor, Diagrama Gantt y Diagrama Pert.

Efectuado el análisis se determinó que la empresa EQUIPOS CAMPOVERDE no tiene un buen sistema de control de inventarios, así como niveles de stock mínimo y máximo a fin de efectuar un correcto mantenimiento preventivo de las maquinarias que se utilizan para efectuar los trabajos de excavación, desalojo, relleno, compactación, reconformación y nivelación, así como transporte de materiales, a fin de obtener mayores ingresos lo que generará una mayor utilidad por servicios, a su vez una mayor ganancia para los accionistas.

En la parte final del trabajo se propone soluciones a los problemas, entre estas se mencionan a la adquisición de un software para el control contable general de la empresa, capacitación del personal a fin de que realicen un excelente trabajo, como es lógico suponer estas soluciones tienen su costo de $10.952,00 el mismo que es recuperable a corto plazo en el segundo año. Finalmente se realiza un cronograma de las actividades concernientes a la implantación de la alternativa de solución, determinándose un tiempo de 1 mes y medio aproximadamente, para su ejecución.


CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. ANTECEDENTES

Por la ya conocida inseguridad económica del Ecuador, escasa

demanda laboral y muchos otros factores, en los años 70 el dueño de “equipos

Campoverde” emigra al Norte de América, se establece en Canadá dos años

después regresa a su país dedicándose al comercio.

En 1975 inicia la empresa con la compra de una volqueta mercedes

Benz 1513 con motor T52, en el año 80 adquiere una segunda volqueta

mercedes 1924 motor 355, de aquí en adelante se incrementan sus unidades

operativas paulatinamente llegando en la actualidad a obtener un completo

equipo caminero. (Según inventario de equipo).

La empresa es familiar, de 29 años de experiencia, constituida

legalmente como persona natural, dentro de la clasificación Industrial

Internacional Uniforme (CIIU), con la numeración 8330,00 correspondiente a

alquiler y arrendamiento de maquinaria y equipo, con irregular participación

como contratista de entidades públicas, su principal mercado es la empresa

privada.

1.12 JUSTIFICATIVO

La organización, se ha visto en la necesidad de dar un nuevo rumbo a su

organización, y que con este análisis técnico, se ayudará a identificar en que

lugar se encuentra en relación al entorno empresarial de su competencia,

cuales son los principales problemas que le originan elevados costos y con ello

se logrará mejorar su competitividad en el mercado.


1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVOS GENERALES

• Mejorar el desarrollo y métodos de las operaciones.

• Definir nuestro mercado potencial.

• Ser más competitivos mejorando nuestra productividad.

• Obtener mayor rentabilidad.

• Crear una base de datos, que sirva de ayuda para el mantenimiento del

equipo y como herramienta administrativa.

• Llegar a competir con las grandes compañías.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Reducir tiempos improductivos.

• Optimizar recursos de la empresa.

1.4. METODOLOGIA

Los métodos utilizados en el estudio son las entrevistas, el uso de

gráficas de barras, de pastel, cuadros, diagramas, entre los más importantes.

Recopilación de información a través de entrevistas y experiencia propia,

datos tabulados y la observación directa de los procesos.

Procesamiento de la información recopilada utilizando métodos de ingeniería

industrial y las herramientas proporcionadas por los programas de

computación.

Obtención del diagnostico de la empresa, de forma cualitativa y

cuantitativa, realizando un análisis de la cadena de valor, aplicando las cinco

fuerzas de Porter.


Cálculo del beneficio económico de la propuesta para demostrar la

factibilidad de la solución planteada.

1.5. MARCO TEORICO

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación ha sido

necesario el uso de textos de ingeniería, datos tabulados de la empresa,

información obtenida de las entrevistas realizadas al personal de la

organización, y folletos didácticos facilitados por el departamento de seminario

de Graduación. En la bibliografía se menciona las fuentes consultadas.

1.6. UBICACIÓN DE LA EMPRESA.

“Equipos Campoverde” , se encuentra localizada en la provincia del

Guayas, en la ciudad de Guayaquil. El campamento, lugar donde se efectúa la

parte operativa, su acceso se da por dos vías principales como son: la vía

perimetral y por la vía a la costa, mientras que la administración se realiza en la

oficinas, ubicada en la Av. Quito 1631 entre las Calles Colón y Alcedo.

La ubicación del campamento se encuentra al Noreste de la ciudad de

Guayaquil, en el Km 8 ½ por la vía la Perimetral, frente a 500 mts. de la Planta

envasadora de GLP Duragas Repsol y Congas; al Norte con la ciudadela

Puerto Azul y al Sur con el Terminal Salitral y la Planta de Electrificación

Electro Guayas. Según ilustración en el Anexo No.1

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.

La empresa tiene una estructura de tipo lineal. Se encuentra clasificada

en administrativa y la parte operativa, que se desarrolla en un campamento el

mismo que aloja las máquinas y equipos y es aquí donde se realiza el

mantenimiento preventivo y correctivo si fuese el caso (ver Anexo No.2).


La organización tiene como colaboradores eventuales a:

Mecánico, soldador, electricista y un abogado responsable de las

declaraciones tributarias.

A continuación se especifica las responsabilidades de cada función de la

organización.

Parte administrativa de la empresa

Gerente General

• Es el representante legal de la empresa.

• Planifica y organiza las actividades administrativas y delega las

actividades operativas al supervisor.

• Realiza los contactos con los clientes.

• Gestiona las actividades de ventas del servicio de alquiler del equipos.

• Aprueba los proyectos de mejora.

• Aprueba, nuevos proveedores y compras requeridas.

Subgerente

• Asiste al Gerente en sus actividades diarias

• Sustituye al gerente en su ausencia.

• Controla las actividades de la empresa y delega responsabilidades.

Secretaria

• Organiza la documentación de facturación, compras, servicios brindados,

contratos firmados etc.

• Manejo de equipos informáticos.


• Mantiene un registro de asientos contables.

• Emite cheques para que sean firmados por el gerente.

• Atiende a los clientes y a los proveedores, mientras estos no sean

atendidos directamente por el Gerente o el Subgerente.

• Elaboración del rol de pagos.

Contador

• Elabora los estados financieros.

• Gestiona la Tributación.

• Mantiene en orden los registros contables de la empresa.

• Asesora los aspectos inherentes a la contabilidad de la organización.

Parte operativa de la empresa

Supervisor de mantenimiento

• Programa las actividades de mantenimiento en el campamento.

• Programa salida de maquinarias, previa orden del gerente.

• Coordina con el mecánico el mantenimiento a realizar.

• Informa al gerente sobre las actividades diarias

• Planifica el abastecimiento del combustible del equipo.

Operadores

• Ejecutan el servicio que brinda la empresa

• Realizan mantenimiento preventivo y correctivo, si fuese algún daño leve.

• En caso de no haber frentes de trabajo, realizan cualquier actividad que

se les designe.

Chóferes de volquetas


• Ejecutan el servicio que brinda la empresa.

• En caso de no haber frentes de trabajo, realizan cualquier actividad que

se les designe.

Conserje

• Lleva a cabo labores de limpieza.

• Vigila el taller de operaciones.

• Sirve de ayudante en el taller.

1.8. INVENTARIO DE ACTIVOS DE LA EMPRESA

La organización cuenta con los siguientes activos. El equipo caminero,

que lo forma, retroexcavadoras sobre llanta y orugas, equipos de compactación

y de nivelación, considerados de mayor importancia ya que son la razón que

origina la actividad económica de la organización (ver Anexos No. 3,4,5,6 y 7);

los equipos utilizados para la transportación del material tenemos , volquetas y

camiones de 4 ton. de capacidad que facilitan el abastecimiento de insumos a

las maquinarias (ver Anexo No.8); Las herramientas que sirven para realizar el

mantenimiento de los mencionados equipos (ver Anexo No. 9); las

instalaciones de la empresa, tal como el campamento y la oficina, los equipos

de oficina, entre los más importantes y las existencias de materiales

(Suministros, insumos, repuestos).

1.9. SERVICIO QUE OFRECE.

“Equipos Campoverde”, con su especialidad en movimiento de tierra,

brinda los siguientes servicios:

CUADRO No. 1

TIPOS DE SERVICIOS X UNIDAD


DESCRIPCIÓN

UNIDADES / NEGOCIACIÓN

Excavación m3

Desalojo m3

Relleno m3

Compactación H-M

Reconformación y nivelación H-M

Transporte de material H-M ó m3-Km

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde”

Elaboración: Dueñas Barco Ricardo.

1.10. PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

En el año 2002 se logro facturar por alquiler de maquinaria, transporte de

material $323.396,53, en el año 2003 se obtuvo un monto de $491.921,66 (ver

Anexo No.10), de las ventas realizadas el último año el 70% son por alquiler

de maquinaria, el 30% restante por transporte de material, tal como se muestra

en el gráfico # 1.

CUADRO No. 2

VENTAS REALIZADAS EN EL 2003

Tipo de Servicio Monto Obtenidos (2003)

($)

Frecuencia Relativa

(%)

Alquiler de $344.345,16 0.7


70%

30% Transporte deMaterial

Alquiler deMaquineria

Maquinaria

Transporte de

Material $147.576,5 0.3



GRAFICO No. 1

VENTAS REALIZADAS

Fuente: Cuadro No. 2


1.11. MERCADO QUE ATIENDE

La organización tiene como mercado principal la empresa privada (ver

Anexo No. 11 clientes de la empresa). Los cuales partes de ellos están

relacionados con la empresa pública, en calidad de contratistas, que por no

tener las maquinarias necesarias solicitan nuestros servicios.


8%

19%

27%

23%

23% Menor a 100

Mayor a 100menor a 200



Mayor a 700

Dentro de la participación en la empresa pública podemos mencionar a

los siguientes :

El Consejo Provincial del Guayas, cuyos contratistas a los que

facilitamos servicios (Ver Anexo No. 12), listado de clientes del consejo

provincial), han tenido las siguientes licitaciones:

GRAFICO No. 2

COMPETIDORES

DEL CONCEJO

PROVINCIAL



CUADRO No. 3

RESUMEN DE PARTICIPACION DENTRO DEL CONCEJO PROVINCIAL

Periodo 2002 – 2003

Miles de $ Número

de Contratos

Monto total de contratos

$

Frecuencia relativa


Menor a 100 33 1.858.556,86 0,08

Mayor a 100 menor a 200 34 4.566.470,52 0,19

Mayor a 200 menor a 500 24 6.872.361,68 0,28

Mayor a 500 menor a 700 10 5.699.646,85 0,23

Mayor a 700 6 5517.571,64 0,23

107 24.514.607,6 1,00 Fuente: Dirección de obra pública del HCPG.


GRAFICO No. 3

LICITACIONES DEL MUNICIPIO DE GUAYAQUIL

Fuente: Dirección de obra pública del HCPG.


Cabe destacar que los montos presentados son los de mayor

trascendencia, invertidos en los diferente lugares de la provincia del Guayas.

Municipio de Guayaquil, esta institución pública, con la ejecución de

nuevos proyectos en la ciudad a incrementado nuestra actividad laboral en el

Anexo No. 13, se presenta un listado de los contratistas con mayor

participación en las licitaciones. De acuerdo a información obtenida de las

licitaciones realizadas en el 2003, obtuvimos los siguientes valores:

71%

18%

11%

RegeneraciónUrbana

Asfalto yPavimentación deVías

Rehabilitación deParques


CUADRO No. 4

LICITACIONES DEL MUNICIPIO

Licitaciones Realizadas Montos ($) Frecuencia

Relativa (%)

Regeneración Urbana. 11’124.029,00 70,7 Asfalto y

Pavimentación de Vías.

3’059.820,80 18,1

Rehabilitación de Parques 1’891.525,60 11,2

TOTAL 16’875.375,40 100,0

Fuente: Dirección de obra pública del HCPG.


Analizando los valores obtenidos podemos deducir lo siguiente:

GRAFICO No. 4

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO



0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

PARTICIPACION ENEL MERCADO

39.82 57.84 1.16 1.18

Consejo Provincial

del

Municipio de

Guayaquil

Equipos Campover

deOtros


CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1. ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar las

ventajas competitivas y encontrar maneras de crearlas y mantenerlas.

Conociendo a la organización en sus actividades relevantes, para comprender

su comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y

potenciales.

Las ventajas competitivas, se fundamentan en el desarrollo de

actividades estratégicas importantes a bajo costo con mejor calidad que sus

competidores.

GRAFICO No. 5

CADENA DE VALOR DE “EQUIPOS CAMPOVERDE”

INFRAESTRUCTURA

RECURSO HUMANO

TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

Logística.

Interna Almacenamiento

de insumos y repuestos.

Operaciones. Abastecimiento. Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Correctivo

Logística Externa

Entrega del

equipo al cliente

Ventas. Facturación Caja. Cobranza

Servicios

Asesoría Técnica.

UTILIDAD

A

C

T

I

V

I

D

A

D

E

S

A

P

ACTIVIDADES PRIMARIAS




2.4 ACTIVIDADES DE APOYO

Estas actividades permiten ejecutar las actividades primarias como son

la administración de recursos humanos, las de abastecimiento (compras de

bienes y servicios), las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de

infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,

relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

2.4.1 INFRAESTRUCTURA.

La organización para planificar sus actividades operativas está provista

de un campamento con un área total de 3000 m², lugar donde se realiza el

mantenimiento preventivo y correctivo, está distribuido de la siguiente forma :

tres bodegas, de las cuales una de ellas se almacenan los repuestos nuevos,

usados y filtros, con un área de 27 m², en otra, llantas con 27 m² , y en la tercer

bodega se almacena las herramientas y lubricantes, con 12 m². La oficina

donde se llevan los registros del campamento tiene un área de 20 m². Para

ejecutar el mantenimiento se ha asignado un área de 80 m², espacio donde se

encuentran el taller mecánico, soldadura y pintura. A más de esto se tiene

construido una rampa para lavar las máquinas con un área de 10 m², y un área

de 9 m² para baños. La seguridad del lugar se responsabiliza a un guardia el

mismo que pasa de manera peregne, asignándole un área de 25 m² para su

casa. En el espacio restante se utiliza para estacionar el equipo caminero.

La parte administrativa se lleva en una oficina de 60 m² (según Anexo

No. 14 distribución del campamento).


El terreno donde se encuentra establecido el campamento de la

organización es un activo propio; pero considerando que toda inversión debe

retribuir un beneficio la valorización de está área de acuerdo a disposiciones

del Municipio de Guayaquil, el que establece que el avalúo comercial para

alquiler por su ubicación es de $30 m². por uso del espacio.

El edificio donde se localiza la oficina es parte de los activos de la

empresa, de acuerdo a su ubicación su avalúo comercial es $6 m². por el uso

del espacio (ver Anexo No. 15)

CUADRO No . 5

EGRESO POR UTILIZACIÓN DE ESPACIO

Área de

Operación m²

Total

$ / mes

Campamento 3000 800

Oficina 60 120



Es necesario tomar en consideración la situación económica del

Ecuador, que nos obliga a negociar a bajos costos, es por ello que el valor por

metro cuadrado para el alquiler se estimo, en el caso del campamento con

referencia a lugares aledaños, con las mismas características, de igual forma

con la oficina, se considero su valor en función al alquiler cobrado a inquilinos

de dicho edificio, obteniéndose un valor de: $ 920 mensuales por concepto de

utilización de espacio.


Analizando los egresos originados por servicios básicos realizados

por el campamento y oficina en los últimos 12 meses obtuvimos el siguiente

promedio (Ver Anexo No. 16. Consumo de servicios básicos):

CUADRO No . 6

EGRESO POR UTILIZACIÓN DE SERVICIOS

Servicio Básico Consumo

$/mes promedio

Energía eléctrica 3,87

Agua Potable 6,54

Teléfono 55,99

Total gasto mes ($) 66,40


Elaboración: Dueñas Barco Ricardo

El egreso mensual obtenido en infraestructura es de: $986,40

Indicador de Gestión

Infraestructura = $ 986,40 / 153,66 horas

Infraestructura = 6,41 $ / hora

Infraestructura = egreso mensual ($)

Producción promedio mensual


(Ver Anexo No. 17. producción promedio mensual del 2003 del equipo

caminero).

2.2.2. RECURSO HUMANO

La selección del personal operativo se realiza en función de sus

referencias laborales, se pone a prueba al aplicante, posteriormente se analiza

su desenvolvimiento y la toma de decisión en cuanto a su contratación.

No existe un programa de capacitación del personal en ninguna de la

áreas.

Números de empleados por área:

CUADRO No.7

DESCRIPCIÓN DEL PERSONAL

1.-Mano de obra directa

Área Operaciones

9 operadores de maquinaria

4 choferes de volquetas

1 guardia

2.-Personal de apoyo

Área Operaciones

2 supervisores

3.-Personal administrativo

Gerente General

Subgerente

Secretaria

Mensajero




Gozando de seguro social, únicamente un operador de maquinaria y dos

chóferes de volquetas.

Egresos por mano de obra.

El egreso realizados por mano de obra directa se detallan a

continuación, los mismos que se desglosan en horas, valores incluyen

alimentación, se reconoce una base salarial de 40 horas semanales trabaje o

no la maquinaria, consideradas como horas ordinarias, superando este tiempo

laboral se incrementa el costo de la hora-hombre, considerada como sobre

tiempo (ver Anexo No. 18).

CUADRO No. 8

MANO DE OBRA DIRECTA

CARGO H-HOMBRE

ORDINARIA H-HOMBRE

EXTRAORDINARIA

H-HOMBRE

SEMANALES

Operador retro de oruga 2,50 3 40

Operador de moto-niveladora 2,30 3 40

Operador de retro de llantas 1,50 2 40

Chofer de volquetas 1,56 48

Operador de rodillo 1,50 2 40

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo


En cuanto al personal administrativo y de apoyo perciben sueldos

mensuales, incluyen alimentación, como se muestra a continuación:

CUADRO No. 9

SUELDOS DEL PERSONAL ADMINISTRATATIVO

CARGO

H-HOMBRE

SEMANALES Hrs.

SUELDO MENSUAL

$

Gerente General 800,00

Subgerente 500,00

Supervisores de mantenimiento 300,00

Secretaria 40 240,00

Guardia campamento 40 173,80

Mensajero 40 173,80


De acuerdo a registros del administrativo de la organización en un

período de 12 meses obtuvimos lo siguiente promedios mensuales:

CUADRO No. 10

GASTO MENSUAL PROMEDIO, POR MANO DE OBRA

PERIODO R.R.H.H GASTO

Enero/2003 hasta

Dic/2003

Mano de obra directa 3.245,71

Personal de Apoyo 774,00


Personal

Administrativo

1.566,67

TOTAL promedio

mensual ($) 5.586,37


El egreso promedio de un mes, en el rubro recurso humano detallado

(ver Anexo No. 17).

Indicador de Gestión .

Costo promedio mensual de mano de obra ( $ )

RR.HH. = = $ 5.586,36/158,79 Hrs.= 35,18$/hrs . producción promedio

mensual del equipo (Horas)

2.2.3. TECNOLOGIA.

Considerando a las telecomunicaciones como un sistema informativo

inmediato, la organización cuenta con una frecuencia troncalizada,

suministrada por la empresa RACOMDES S.A., teniendo 7 unidades

operativas.

Analizando el avance tecnológico del equipo caminero de la

organización, la misma cuenta con solo dos maquinas modernas, marca CASE

modelo 580 M turbo, año de producción 2003.


Las oficinas tanto administrativa como de operaciones, están provistas

de computadores, de tipo Clon Pentium II, los mismos que facilitan los registros

de información.

Dentro de los gastos por la utilización de elementos tecnológicos que

facilitan el mejor desarrollo de las actividades tenemos:

CUADRO No. 11

LISTADO DE EQUIPOS DE OFICINA

Cant. Elemento Tecnológico Caract.

Costo unitario

$

Costo inicial

$

Gasto por Utilización

$/Mes

7 Radio de Frecuencia

Marca motorola Txt. 13,00 91,00

2 Computadores

Clon pentium II

333 con impresora Epson a inyección

850,00 1.700,00 145,64

3 Teléfonos Bellsouth mod. B 650 60,00 180,00 15,42

1 Copiadora Epson 1.200,00 1.200,00 102,81

1 Fax Sony 240,00 240,00 20,56

TOTAL $ 375,43


El gasto mensual por la utilización de la computadoras, Fax, Impresora y

teléfonos, se dedujeron mediante el siguiente cálculo, considerando tres años

para su amortización:

A = P ( A/P,i%,n)

P = Costo Total ($)

I = 16.26%


n = 3 años

Luego:

Interpretando la Notación estándar de factores tenemos, que:

(A/P, 16.26%,3) = 0,45

Entonces:

A = P anual y n = 12; para obtener el valor mensual que se debe considerar

en el cálculo:

Se Obtiene:

(A/P, 16.26%,12) = 0,19

Los resultados del cálculo se muestran en el cuadro #6. Obteniendo un

gasto total mensual de: $375.43 por concepto de amortización de equipos de

oficina y de comunicación. Para efectos de análisis del estudio competitivo

debemos considerar la amortización del equipo caminero, por ello enfocaremos

dicho análisis a la maquinaria que más ingresos genera a la organización (ver

Anexo No.17).

CUADRO No. 12

AMORTIZACIÓN DE MAQUINARIA

Activo Amortización mensual $

Retroexcavadora Case 580 SK año1988

1.748,23



Indicador de Gestión.- El rubro a considerar mensualmente por la utilización

de recursos tecnológicos que facilitan el desarrollo de las actividades

generadoras de recursos suman: $ 2123,65. Para efecto del análisis se

representa de la siguiente forma:

Egresos por utilización de recursos

TECNOLOGÍA = Producción promedio mensual

TECNOLOGÍA = $ 2.123,65 / 153,66 horas

TECNOLOGÍA = 13,82 $/ Hora.

2.2.4. ABASTECIMIENTO.

La compra de suministros, tanto para operaciones como para oficina, y

repuestos para volquetas, se realizan a proveedores locales, son evaluados en

función de sus precios, calidad y desenvolvimiento económico mientras que los

repuestos para maquinaria se solicitan a los representantes de dichas marcas.

Dentro de los egresos tenemos:

CUADRO No. 13

LISTADO DE INSUMOS Y REPUESTOS

Insumos y Repuestos Egreso ($)

Repuestos 12.473,41

Mangueras Hidráulicas 2.230,49

Filtros 1.657,59

Combustible 67.104,83

Llantas 13.012.86

Lubricantes 11.094,96

Otros 1.667,95

TOTAL $ 109.242,09



El egreso total originado por el consumo de insumos por todo el equipo

caminero de la organización en un periodo de 15 meses, es de $107.574,14

(ver Anexo No. 19), sin considerar el item otros, cuyo valor es de $1.667,95, es

mismo que se origina por la compra de insumos de ferretería; dándose un total

de $109.242,09 .


Egreso promedio mensual por utilización de insumos es de: $109.242,04

/ 15 meses = $ 7.282,80 al mes

Relacionando:

Abastecimiento = $ 7.282,80 / 153,66 Hrs = 47.39 $ / hrs .

2.3. ACTIVIDADES PRIMARIAS.

Se relacionan con la creación de servicio, esto es: Operaciones,

Logística Interna, Logística externa, Ventas y servicios, tal como se observa.

2.3.1. CADENA DE VALOR DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

A continuación se presenta el grafico.

GRAFICO No. 6

DIAGRAMA DE CADENA DE VALOR DE LAS ACTIVIDADES


Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo 2.3.2. LOGISTICA INTERNA.

MERCADO

Cliente

Ventas

Preparación Del equipo

Inspección

Entrega Del equipo Cliente

Servicios Operaciones Logística Interna

Logística Externa

Bodega Repuestos

Bodega,

insumos y

herramientas

Bodega Llantas

Compras

Ventas

Local Provincial Asesoría

Técnica

Mant. Correctivo

Abastecimiento • Combustible

• Insumos

Mant. Preventivo


Son las actividades relacionadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a

los proveedores.

GRAFICO No. 7

ESTRUCTURA DEL RECURSO DE BODEGA


GRAFICO No. 8

RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA

1 TURNO

3 BODEGAS

Personal responsable

• Supervisor de mantenimiento

• Conserje.

Equipos que se suministran

• 8 Retroexcavadoras sobre llantas

• 2 Retro de oruga • 2 Rodillos para

compactación • 1 Moto-niveladora • 4 Volquetas • 1 Tanquero • 2 Camiones

Tipos de Insumos Bodega N.-1

• Llantas

Bodega N.-2 • Lubricantes • Grasas • Herramientas

Bodega N.-3 • Repuestos nuevos y usados • Filtros




Especificación de las actividades desarrolladas en Logística

Interna.

Se ejecuta en el campamento, ya que es aquí, donde se efectúa el

almacenamiento en tres bodegas, las mismas que están provistas de: llantas,

repuestos y filtros y en la tercer bodega, se organizan las herramientas,

lubricantes y grasa. Las personas responsables en llevar los registros de

ingreso son el supervisor de mantenimiento y el conserje del campamento. El

control de egresos de los insumos tales como llantas, lubricantes y grasas se

los registra en un formato (Anexo No. 20), cuyo responsable es el conserje. El

consumo de combustible es controlado únicamente por el supervisor de

mantenimiento, información que es registrada en un formato (Anexo No. 21).

Para registrar la utilización de los repuestos, ya sea este nuevo o usado, no

existe sistema alguno; se lo solicita de acuerdo a la necesidad del caso.

INFRAESTRUCTURA.

RECURSO HUMANO

TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

Logist. Interna

Operac.. Logist. Externa Ventas. Servicios

Actividades • Almacenamiento de

insumos, herramientas. y repuestos

• Compras

UTILIDAD


La organización de la bodega de herramientas, repuestos y filtros, se

realiza en perchas de 2 mts de alto por 1.50 de ancho; no existe algún sistema

especial para la identificación de la ubicación del artículo requerido.

En el caso de las compras de repuestos se realizan de acuerdo a las

recomendaciones técnicas; esto es, si el daño es de origen mecánico o

eléctrico y se ocasiona en una de los equipos ya sea este retroexcavadoras,

rodillo o motoniveladora, la misma se realiza en la casa comercial

representante de dichas marcas, si fuese en el caso, de las volquetas, se

efectúa cotizaciones respectivas para seleccionar la mejor oferta, esto último

sucede de igual manera para la compra de insumos, ya sea este filtros, llantas,

lubricantes y grasas. En la compra de combustible se realiza a un solo

proveedor (según Anexo No. 19).

Cuantificación de la existencia en inventario

En bodega se tiene en existencia repuestos hidráulicos, tales como

empaques para gatos hidráulicos, rodamientos y sellos; mientras que los

mecánicos y eléctricos se incluyen bombas de combustible y agua, piñones,

empaques del motor, solenoides, neutralizados, relay y rodamientos, entre los

principales; en los repuestos usados se consideró partes hidráulicas y

mecánicas en condiciones de medio uso, utilizadas en caso de emergencia a

causa de escasez en los proveedores o dificultad en la compra. En cuanto a

los insumos, tal como llantas, lubricantes, filtros, grasa se refleja un egreso

menor, debido a que su utilización se realiza en función del mantenimiento

preventivo (Anexo No. 20).


CUADRO No. 14

COSTO DEL INVENTARIO

DESCRIPCIÓN COSTO ($) Repuestos hidráulicos nuevos 1.580,00 Repuestos mecánicos y eléctricos nuevos 2.200,00 Repuestos usados 14.000,00 Llantas 2.479,89 Herramientas 1.300,00 Lubricantes 750,00 Filtros 380,00 Grasa 240,00

TOTAL 22.929,89

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo En el Anexo No.23, se detalla la existencia en inventario de repuestos

nuevos.

Cálculo del costo de la mano de obra dedicada al co ntrol de inventario.

Cabe destacar que el personal encargado de la bodega ya antes

mencionada, no esta constantemente dedicado a su organización, es por ello

que se estimó en un 15% del sueldo mensual (ver Anexo No.18), como mano

de obra utilizada en la administración de las bodegas, es decir:

CUADRO No. 15 SUELDOS MENSUALES

Mano de Obra Sueldo Mensual ($) Estimación $ (15% sueldo mes)

Supervisor 300 45

Guardia 173.6 26.04

TOTAL $ 71.04


Elaboración: Dueñas Barco Ricardo Utilización de espacio


Las tres bodegas utilizadas para almacenar, tienen un área de 66 m²,

cuyo costo es el siguiente:

Área del Campamento = 3000 m²

Área de bodega = 2.2% del área del campamento

Como :

Costo mensual por arriendo del campamento = $ 800

Entonces:

Costo por utilización de bodega = $ 800 x 2.2% = $ 17.6 mensual

Luego:

Logística Interna = M.O.D + Costo por utilización de bodega

Logística Interna = ( 71.04 + 17.6)$-mensual = $ 88.64

Indicador de Gestión.

Logística Interna = $ 88.64 / 153.657 hrs. = $ 0.57

2.3.3. OPERACIONES.

Son actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma

final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del

equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Dentro de los eslabones de la cadena de valor de la organización, las

operaciones realizadas para el alquiler de maquinaria, se detallan a

continuación:


GRAFICO No. 9

EJECUCIÓN DE OPERACIONES

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo Especificación de las actividades desarrolladas com o operaciones.

Las operaciones realizadas por la organización para crear valor,

producto de su principal actividad económica, se dan en función del criterio de

mantener en perfectas condiciones el equipo y tenerlo listo para el momento

que el cliente lo solicite

INFRAESTRUCTURA. RECURSO HUMANO

TECNOLOGÍA ABASTECIMIENTO

Logist. Interna

Operaciones. Logist. Externa Ventas. Servicios

Actividades desarrolladas • Preparación del equipo • Mantenimiento

preventivo • Mantenimiento

correctivo • Abastecimiento

UTILIDAD


GRAFICO No. 10

ESTRUCTURA DE LOS RECURSOS DE OPERACIONES


Preparación del equipo

Consiste en una inspección de la maquinaria, esto es en cuanto al normal

funcionamiento, niveles de lubricantes y refrigerante del radiador, sistema

8 Retroexcavador

a Sobre llantas

2 Retroexcavadora sobre oruga

2 Rodillos

5 Volquetas

Preparación del equipo para el

alquiler

Mantenimi

ento

Abastecimiento Mantenimiento correctivo

1 TURNO 1 TURNO 1 TURNO

PERSONAL • 2 Supervisor • 8 Operadores

disponibles • 4 Choferes

disponibles • 1 Conserje

PERSONAL • 1 Supervisor • 1 Conserje

PERSONAL • 2 Mecánicos

(eventual) • 1 Electricista

(eventual) • 1 Soldador

(eventual)


mecánico engrasados; cabe destacar que este procedimiento se realiza todos

los días, ya sea en el lugar de trabajo o cuando el equipo está paralizado.

Una vez que el cliente confirma la contratación del equipo se procede a

seleccionar al operador de acuerdo al tipo de trabajo que solicita.

GRAFICO No. 11

PROCESO EJECUTADO EN LA PREPARACIÓN DEL EQUIPO

SI NO SI NO

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo El costo que se considera para esta actividad, se evaluó a partir del

costo por hora promedio de la mano de obra directa (Anexo No.18), esto es:

Operador inspecciona • Aceite del motor • Aceite Hidráulico • Agua radiador • Aceite convertidor • Engrasado • Correcto funcionamiento

Niveles

Correctos

Equipo

engrasado

Operado informa al

Supervisor y/o Gerente

Ver diagrama d e

flujo del

mantenimiento

Operador engrasa

máquina

Espera orden de

trabajo

Completa niveles NO

Inspección

del equipo

Correcto funcionamiento


M.O.D promedio = $ 1.75 /hora

Como :

1 mes = 4.34 semanas

1 semana = 40 hrs promedio laborales

De acuerdo a la toma tiempo, se obtuvo un promedio de 10 minutos

para efectuar esta actividad, sin incluir el posible caso de no haber engrasado;

relacionando estos valores obtuvimos lo siguiente:

Como en promedio, se labora al mes 21.7 dias

Donde : 10 min. = 0.16 hrs.

0.16hrs x 18 unidades (ver cuadro #1 y 2) = 2.88 hrs.

Entonces: 21.7 días x 2.88 hrs. = 62.5 Hrs. al mes necesarias para

esta actividad.

Preparación de equipo = $ 1.75 x 62.5 hrs. = $ 109.3 al mes

Mantenimiento preventivo.

Este proceso se relaciona de acuerdo a las especificaciones del

fabricante, las que garantizan la prolongación de la vida útil del equipo.

La organización ejecuta su mantenimiento preventivo bajo los

parámetros especificados en el Anexo No. 22. Los mismos que se registran en

forma manual especificando únicamente la fecha de su ejecución.


GRAFICO No. 12

OPERACIONES REALIZADAS PARA EJECUTAR EL MANTENIMIEN TO

PREVENTIVO


El diagrama anterior especifica que el mantenimiento preventivo se realiza

con la coordinación del supervisor, el mismo que planifica en función de la

disponibilidad del recurso humano e insumo necesarios. Cabe destacar que

no existe un personal exclusivo para realizar dicho mantenimiento, puesto que

se aprovecha el tiempo improductivo del personal para ejecutarlo.

Tomando como referencia las horas producidas por el equipo, detalladas

en el Anexo No. 17, suman 15132.2 horas , en un periodo de 12 meses,

relacionamos con el tiempo parcial empleado para realizar el mantenimiento

preventivo y obtuvimos :

CUADRO No. 16

Supervisión Planificación Ejecución

Supervisor

Verifica

las fechas

del último

Supervisor: • Coordina parada

del equipo. • Verifica

existencia de insumos

• Coordina con mecánico y/o personal disponible.

Supervisor: Moviliza al lugar donde se encuentre el equipo.


TIEMPO PROMEDIO EMPLEADO PARA EJECUCIÓN DE ACTIVIDA DES DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo Para efecto de nuestro análisis determinaremos el tiempo necesario en

un mes para ejecutar el mantenimiento preventivo, basándonos en la

producción mensual promedio, ejecutada por el equipo caminero (ver el Anexo

No. 22).

La producción mensual promedio es de 158.78Hrs . Entonces en un mes

obtenemos lo siguiente:

CUADRO No. 17

TIPOS DE MANTENIMIENTO Y EL TIEMPO EN REALIZARLO

Mantenimiento

Tiempo Parcial

Promedio Hrs.

Repeticiones necesarias

(mes)

Tiempo mensual

Hrs.

Engrasada 0.66 15.87 11.2

Limpieza Filtro de aire 0.16 5.29 0.84

Limpieza de maquina 2. 2.64 5.6

Total Hrs. 17.6

Mantenimiento Preventivo

Tiempo Promedio (Hrs.)

10 30 60 250

Cambio del aceite del motor y filtros de aceite y

combustible. 0.5

hrs.

Limpieza de Filtro de aire. 0.16 hrs.

Engrasar el Equipo. 0.66 hrs.

Limpieza de la maquinaria. 2 hrs.


Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo De acuerdo a los tiempos promedio obtenidos para ejecutar el

mantenimiento preventivo, con estos valores representado en minutos se

realizo una conversión a horas, lo que se defino como Tiempo parcial promedio

, por ejemplo :

Engrasada : (40min/60 min.)x 1 hora = 0.66 hrs.

La producción promedio mensual que es de 158.78 hrs. se dividió para

el tiempo estándar de mantenimiento, obteniéndose las repeticiones necesarias

al mes, es decir:

Engrasada: 158.78 hrs./10hrs = 15.87 repeticiones en un mes

Obteniendo 17.7 hrs al mes para mantenimiento preventivo, este valor

multiplicado para la cantidad de maquinaria, tenemos:

Mant. Prevent . = 17.6horas x 18 unidades = 316.8 horas al mes

Egreso por mano de obra empleada para ejecutar el m antenimiento

preventivo.

Para definir este análisis de costo, partimos de la premisa que la

organización emplea mano de obra disponible en el área operativa, por ello se

promedio el costo unitario de hora-hombre, obteniéndose:

CUADRO No. 18

EGRESO DE M.O.D. PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO



El egreso mensual en mano de obra para ejecutar el mantenimiento

preventivo es:

CUADRO No. 19

EGRESO DE M.O.D. PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo Tal como se muestra en el Anexo No. 19, considerando un periodo de

operación de 12 meses, a continuación se presenta un resumen de los egresos

promedio mensual de insumos utilizados para ejecutar dicho mantenimiento, es

:

Egreso por

cada hora de

M.O.D

para mantenimiento

preventivo

$1.75

Egreso de M.O,D por mantenimiento preventivo

Cálculo Egreso mensual

316.8 hrs. x $1.75 $ 554.4


CUADRO No. 20

EGRESO DE INSUMOS UTILIZADOS PARA LA PRODUCCIÓN.

Insumos Egreso ($ anual)

Filtros 1.657,59

Combustible 67.104,83

Lubricantes 10.850,462

Varios 1.667,95

TOTAL $ 81.280,832

Fuente: Empresa “Equipos Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo El rubro varios, incluye gastos por compra de insumo de ferretería, ya

sea este productos para pintar, pernos y productos para trabajos de soldadura,

entre estos tenemos: oxígenos y soldadura.

El valor promedio es : $ 81280,832 / 15 meses = $ 5418.72 mes

Mantenimiento Preventivo = M.O.D + Insumos

Mantenimiento Preventivo = (554.4 + 5418.72) $- mes = $ 5973.12

Mantenimiento correctivo.

Esta actividad se ejecuta una vez que el operador informa de algún mal

funcionamiento del equipo, ya sea en el sistema hidráulico, mecánico, de

alguna fisura o desgaste en su estructura. Para la solución de estos

problemas se recurre a la experiencia de técnicos, esto es con la colaboración

del mecánico, soldador o electricista de acuerdo al caso; cabe destacar que su

contratación se da solo en emergencias.


GRAFICO No. 13

PROCESO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO NO SI

NO SI NO SI NO SI


• Daño del equipo.

• Posibles razones

Gerente G. Supervisor • Se comunican con el técnico.

Movilización a recoger al técnico

Movilización a la

ubicación del equipo

Inspección del equipo

Daño leve

Necesita repuesto

Repara Moviliza campamento a retirar repuesto

1

1

Movilización a la ubicación del equipo

Repara en el mismo

lugar

Movilización el equipo al campamento o lugar

seguro.

Existe en bodega

Se verifica en campamento existente

en bodega (radio)

Operador Informa

Está

disponible

técnico

Moviliza a la ubicación del

Moviliza a comprar el repuesto

Reparación



Gastos en recurso humano para ejecutar el mantenim iento correctivo.

Como anteriormente, ya especificamos que el recurso humano que

ejecuta dicha actividad, labora en la organización de manera eventual, esto es

solo en caso que se su cite algún desperfecto, por ello nos basamos en los

registros de pagos y obtuvimos lo siguiente :

CUADRO No. 21

EGRESO POR REPARACIONES

Recurso Humano Egreso por

reparaciones de 15 meses

Mecánico 4.870

Soldador 1.100

Electricista 3.500

Pintor 1.500

TOTAL $ 10.970

Fuente: Empresa “Equipos

Campoverde” Elaboración: Dueñas Barco Ricardo Egresos por la adquisición de repuestos para ejecut ar el mantenimiento

correctivo.

CUADRO NO. 22

REPUESTOS

Eica Iasa

7.594,49 4.878,92

Total $ 12.473,41




Estos costos se originaron en 15 meses de operación, por lo que

podemos deducir que el egreso promedio mensual por mano de obra empleada

para el mantenimiento correctivo, y de la adquisición de repuestos, es de : $

731.3 y $ 831.56, respectivamente.

Egreso total por ejecución de mantenimiento correctivo:

M.C. = M.O.D. + Insumos

M.C = (731.3 + 831.56)$ = 1562.86 $ al mes

Abastecimiento.

El supervisor de mantenimiento es el responsable en ejecutar esta

actividad. Está relacionada con el suministro de combustible, lubricantes, gras,

filtros y cualquier otro elemento que facilite el normal funcionamiento del equipo

una vez estando fuera del campamento.


GRAFICO No. 14

DIAGRAMA OPERATIVO DE LA ACTIVIDAD DE ABASTECIMIENT O S I NO S I NO


Supervisor de mantenimiento

Calcula Hrs. Trabajadas

Moviliza a Gasolinera

Abastece al camión de Diesl

Moviliza a maquinaria

Abastece a máquina de Diesel

Sin novedad

Moviliza a campamento

FIN

Problema sencillo

Se informa a Gerencia

Decide que hacer (ver diagrama de mantenimiento correctivo)

Se resuelve problema

Operador informa al supervisor


CUADRO No. 23

GASTOS POR CONSUMO DE COMBUSTIBLE

Periodo Galones Costo unitario $

Egreso total $

Enero/2003 Marzo/200 65213,63 1.029 67104.83


Está inversión involucra el consumo de combustible de todo el equipo de

la organización en un periodo de 15 meses, por lo que el consumo mensual

promedio es de : $ 4473.65 al mes


El costo total del eslabón Operaciones, se resume:

CUADRO No. 24

COSTOS POR ACTIVIDADES

Actividades del Eslabón Costo $

Preparación de equipos 109.3

Mantenimiento Preventivo 5.973.12

Mantenimiento Correctivo 1.562.86

Abastecimiento 4.473.65

TOTAL $ 12.118.93



Relacionando el costo del eslabón con la producción promedio,

Tenemos:

Operaciones = $12118.93 / 153.657 hrs. = 78.87

2.3.4. LOGÍSTICA EXTERNA

Actividades asociadas el manejo de la operación de equipos para la

entrega, procesamiento de contratos y programación.

GRAFICO No. 15

ENTREGA DE MAQUINARIA

UTILIDAD


INFRAESTRUCTURA.

RECURSO HUMANO

TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

Logist. Interna


Actividades

• Entrega de equipo a los clientes.

UTILIDAD


CUADRO No. 25

DISPONIBILIDAD DE HORAS MAQUINA DE “EQUIPOS

CAMPOVERDE”

Retroexcav

ad sobre

llantas

Retroexc

ad

sobre

orugas

Rodillo

Moto

Nivelador

a

Volquet

as

Tanque

ro

Hrs.al

mes 1280 640 640 160 500 125

Total de horas disponibles al mes: 3345 hrs.


Se considera para este cálculo un año laboral de 2000 horas de trabajo

para maquinaria pesada (un año de 10 meses, un mes de 25 días y un día de 8

horas); de 1500 horas anuales, para equipos como volquetas y tanqueros.

Fuente: Análisis del costo de Operación y Posesión para equipos de

construcción. (Autor: Ing. Federico Von Buchwald de Janon).


GRAFICO No. 16

DIAGRAMA DE FLUJO DE LOGÍSTICA EXTERNA SI NO NO S I S I NO S I NO S I


Dentro de los registros realizados por la organización en el último año

hasta la presente fecha, se incluyen clientes quienes participan como

contratistas de la empresa pública y clientes quienes participan como

contratistas de la empresa pública y clientes propietarios de empresa privada.

(ver Anexo No. 11).

CLIENTE

Se comunica con G.G. acuerdan costos.

Solicita retro

llanta o motoniv.

Equipo disponi

ble

1

2

1 FIN

2

Posibilidad de

subcontratar

Dentro de la

ciudad

Solicita retro

oruga o rodillo

Fuera de la

ciudad

Se envia a lugar de trabajo

Se coordina con cliente posterior envio del equipo


Para la entrega del equipo al cliente se considera sus costos en función

de la distancia del recorrido, y del tipo de maquinaria que requieran; esto se

interpreta en el supuesto caso que soliciten retroexcavadora sobre llantas o

moto-niveladora, dentro de la ciudad de Guayaquil, el cliente asume un costo

promedio de una hora-maquina.(ver fig. eslabón ventas) Para las máquinas

sobre oruga y rodillo, el costo de transportación lo impone la empresa que nos

suministra el alquiler de trailer. A continuación presentamos los gastos por

trasportación de maquinaria.

CUADRO No. 26

PROVEEDORES DE TRANSPORTACION

Proveedores Lugar de entrega

del Equipo

Cantidad de Transporte

Unds.

Gastos por transporte

$

Transporte Villalva Guayaquil 20 3.032,70

Transporte Maldonado Duran 1 300

Total 21 3.332,70



Logist. Externa = $ 3332.70 / 153.657 = $21.68

2.3.5. MERCADOTECNIA Y VENTAS.

El único medio de publicidad que utiliza la organización, se fundamenta

en los 29 años en el mercado, y que ha logrado mantenerse pese a la ya

popular crisis económica que atraviesa el país, lógicamente sin destacar la

necesidad de aplicar alguna estrategia de marketing, ocasionada por las

nuevas tendencias globalizada que esta experimentando el entorno

empresarial.


GRAFICO No. 17

CADENA DE VALOR VENTAS


Las actividades que se realizan en este eslabón se representan en el

Gráfico No.17 describiendo las operaciones de facturación, ventas y cobranzas.

INFRAESTRUCTURA.

RECURSO HUMANO

TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

Logist. Interna


ACTIVIDADES • Facturación • Caja • Cobranza

UTILIDAD


GRAFICO No. 18

ESTRUCTURA DE LA ACTIVIDAD VENTAS

NO

NO S I SI S I S I NO NO NO SI NO


Cliente

Solicita servicio

Se comunica: • Oficina • G.G.

Alquiler de

equipo

Ejecución por

contrato

Tipos de servicios

Solicita crédito

G.G. decide crédito

Firman contrato

Cancela 50% Negocian garantía

Emite fact. Con

Iva

Emite fact. Con Iva

Emite Fact. Sin Iva

Envia equipo y/o ejecuta contrato FIN


De acuerdo a registros de la empresa en un periodo de 15 meses se ha

facturado los siguientes valores:

CUADRO No. 27

DETALLE DE CUENTAS PERIODO 2003

Periodo Cuentas cobradas $

Cuentas por cobrar $

Enero/2003 Marzo/2004

439.052,20

188.165,22

TOTAL : $ 627.217,42


Del personal administrativo, la persona encargada de la facturación y

registros, es la secretaria. De acuerdo al tiempo utilizados para el desarrollo

de esta actividad, tenemos:

Sueldo de la secretaria = $ 240 mensual

Tiempo estimado (semana) = 2 días ( para ejecutar dicha actividad)

Entonces :

Tiempo estimado (mes) = 2 días a la semana x 4.34 semanas = 8.68

días

Como:

1 mes laboral = 21.7 días


Tiempo estimado = 8.68 días = ( 8.68 / 21.7) días x 100 = 40% de los

días laborables al mes.

Luego, tenemos:

Egreso por facturación = $ 240 x 40% = $ 96 mes.

Cobranza.

Esta actividad es efectuada por el mensajero, que visita a los cliente, para

entregarles las planillas, cuyos valores se generan en un periodo semanal.

Partiendo del análisis anterior, podemos decir, que el 40% de la jornada

laboral del mensajero, más el 20% de su sueldo mensual utilizado para

movilización, tenemos un egreso total para esta actividad, de: $36 mensual.


Ventas = ( Facturación + Cobranza ) / Producción promedio mensual

Ventas = (96 + 36)$ / 153,657 hrs.

Ventas = $ 0.85

2.3.6. SERVICIOS.

Esta Actividad en la organización se relaciona con la asesoría técnica, la

que se identifica al momento que el cliente solicitante de algún trabajo

relacionado con los servicios que ofrece la organización (ver el punto 1.9.)


GRAFICO No. 19

CADENA DE VALOR SERVICIOS


GRAFICO No. 20

ESTRUCTURA DEL ESLABÓN SERVICIOS DE LA CADENA DE

VALOR

NO NO NO

S I

INFRAESTRUCTURA.

RECURSO HUMANO

TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

Logist. Interna


Actividades • Asesoría técnica

Cliente

Solicita servicio

Se comunica: • Oficina • G.G.

Alquiler de equipo

Ejecución por

contrato

Seguir procedimientos del eslabón ventas

Coordina cliente con G.G. para reconocimiento del

área de trabajo.

G.G. da asesoramiento técnico al cliente.

Tipos de servicios

UTILIDAD



Elaboración: Dueñas Barco Ricardo La valorización de este eslabón, se origina, a partir del tiempo utilizado

por el Gerente General, tal como se muestra en el diagrama anterior. De

acuerdo al Anexo No. 18, determinamos que el costo de la hora de mano de

obra del G.G es de $ 4,60 . Cabe destacar, que el único servicio, que presta la

organización a sus clientes, es el de asesoría técnica, por ello de acuerdo a la

producción realizada en el 2003 (ver Anexo No. 17), se registro lo siguiente:

CUADRO No. 28

EGRESOS POR ASESORIA

Egreso

por

Asesoría

técnica

Cantidad

(Unds.)

Tiempo

Promedio

(Hrs.)

Tiempo

Total

promedio

(Hrs.)

Costo

Unitario

($)

Egreso

total

(Mes)

10 2½ 25 4,6 115


Tabulando la información se obtuvo que el egreso mensual originado por

dar a los clientes, asesoría técnica es de $ 115


Servicio = Egreso por asesoría técnica / Producción promedio mensual.

Servicio = $ 115 / 153,657 hrs. = 0,74


GRAFICO No. 21

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE EQUIPOS CAMPOVERD E PARA

UNA HORA DE ALQUILER DE EQUIPO CAMINERO


CADENA DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

La cadena de valor de los proveedores las cuales crean y aportan los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa, los

proveedores incurren en costos al despachar los suministros que requiere la

cadena de valor de la empresa.

Los proveedores, suministran insumos y repuestos, que la organización

utiliza en su cadena de valor, el costo y la calidad de esos suministros influyen

en los costos de operación de la empresa y/o en su capacidad de

diferenciación.

INFRAESTRUCTURA.

RECURSO HUMANO

TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

Logist. Interna


UTILIDAD

0.57 78.8 21.6 0.85 0,74

6.41

36.3

13.8

47.3


GRAFICO No. 22

RELACION DE ACTIVIDADES ENTRE CADENAS DE VALOR

El Gráfica No. 22, representa la relación de las actividades de

abastecimiento y logística interna de la organización con el sistema de entrada

de los proveedores, de esta forma los costos de la cadena de valor de los

proveedores influyen en los costos de la empresa por tal razón la empresa

considera aquellos proveedores con mejor precio, calidad y servicio.

CADENA DE VALOR DEL CANAL

Las actividades de la cadena de valor del canal son los mecanismos de

entrega del producto de la empresa al usuario final o cliente. El canal que

utiliza la organización, es:


Campoverde”

Cadena de valor del proveedor Cadena de valor de la Organización


Primer canal

Segundo canal.

Los costos y márgenes de los intermediarios son parte del precio que

paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los intermediarios de la

empresa afecta la satisfacción del usuario final.

GRAFICO No. 23

RELACION DE LAS ACTIVIDADES ENTRE CADENAS DE VALOR Cadena de valor del proveedor Cadena de valor de la organización


CADENA DE VALOR DE LOS COMPRADORES

La cadena de valor de los compradores son la fuente de diferenciación por

excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las

necesidades del cliente.

Equipos

Campoverde

Contratistas Instituciones Públicas .

Equipos Campoverde

Empresa Privada


GRAFICO No. 24

RELACION DE ACTIVIDADES ENTRE CADENAS DE VALOR

GRAFICO No. 25

COSTO DE LA CADENA DE VALOR PARA UNA HORA DE TRABAJ O

INFRAESTRUCTURA.

RECURSO HUMANO TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

Logist. Interna




UTILIDAD

3,10%

6%

23%

18%


Campoverde”

Cadena de valor del comprador Cadena de valor canal

0.57 78.8 21.6 0.85 0,74

0.27% 38% 10.4% 0.35% 0.41%

6.41

36.3

13.8

47.3


Utilizando el sistema de valor genérico, se asigna valor a cada cadena

en el caso del alquiler de maquinaria, como son:

GRAFICO No. 26

SISTEMA DE VALOR GENERICO



La figura muestra que los proveedores entregan insumos y repuestos a

un costo promedio mensual de $ 7.282,8 y que relacionando con la producción

promedio, tenemos:

Cadena de valor del proveedor = $ 7.282,8 / 153,657 hrs. = $47,39

Como : la cadena de valor de la organización es de $ 206,37

Se puede determinar que, $47,39, representa el 22% de la cadena de

valor, entonces se dice:

Cadena de valor del proveedor = $206.37 x 22% = $ 45,40

Cadena de valor del

proveedor

Cadena de valor de la

Organización

Cadena de valor del

canal

Cadena de valor del

comprador

161.37 38.63 245.5 45


En la figura se demuestra que los proveedores entregan insumos a

razón de $45 por una hora de producción de todo el equipo, menos $206.37

que la organización emplea para ejecutar la actividad, que es igual a $161,37.

Analizando la competencia en relación a su hora de producción, tenemos un

costo de $200, menos el costo de la organización, nos es igual a $38.63 por

cada hora y finalmente el cliente encuentra el producto a precio real en el

mercado de :

CUADRO No. 29

COSTO DE LA HORA DE TRABAJO POR MAQUINARIA

Maquinaria Costo de Trabajo ($/Hra.)

Moto niveladora. 45

Retrexcavadora sobre Llantas. 25

Retroexcavadora sobre oruga. 45

Rodillo 35

Volqueta 25

Tanquero 25

TOTAL hrs-maquina 200 $-hra.



GRAFICO No. 27

CADENA DE VALOR DE EQUIPOS CAMPOVER

La Gerencia establece políticas Internas centralistas No acordes con los nuevos métodos de administración de

recursos .

Ausente capacitación, del personal, encargado de

bodega

No existe, sofware, para

control de inventario.

Falta de programación

, para requerimientos de insumos y repuestos

Mal manejo de inventario.

No existe, manual de funciones.

Procesos manuales

para realizar

actividades

Insumos y Repuestos de mejor calidad

Entrega oportuna

del equipo

Abastecimiento a tiempo

No existe, equipo

adecuado para el

suministro de

Falta de investigació

n de medios

para obtener

No se negocia

directamente, con la empresa

No hay personal

Baja cobertura

Capacitar al

personal

Logística Interna

Operacio-nes

Servicio Logística Externa

Ventas

Infra-estructura

Recurso Humano

Tecno-logía

Abaste-cimiento


CAPITULO III

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD 3.4 REPRESENTACION DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

GRAFICO No. 28

ESTRUCTURA DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Amenaza

Poder negociar Poder negociar


Elaboración: Dueñas Barco Ricardo Se establecerá para efecto del análisis competitivo una ponderación a

cada variable, la misma que se aplicará en función del riesgo actual que está

inmersa la organización:

5 = Muy alto, 4 = Alto, 3 = Regular, 2 = Bajo y 0 = Nulo

Competencia Potencial

Equipos Campoverde Compradores

Proveedores

- I m p o r t a d o r e s d e r e p u e s t o s - D i s t r i bu i d o r e s d e l u b r i c a n t e s , g r a s a s F e r r e t e r í a y o t r o s .


3.5 ANALISIS DEL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORE S

CUADRO No. 30

ANÁLISIS DE PODER DE LOS PROVEEDORES

ANÁLISIS DEL PROVEEDOR Muy Alto Alto Regu

lar Bajo Nulo Pond.

Números de proveedores importantes. 0,13 5 0,65

Disponibilidad de los sustitutos de los productos de los proveedores. 0,13 0 0

Costos de cambios de los productos de los proveedores. 0,13 3 0,39

Amenaza de integración hacia delante de los proveedores. 0,26 2 0,52

Amenaza de la industria hacia atrás. 0,12 2 0,24

Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los prod. de la ind. 0,12 3 0,36

Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores 0,12 2 0,24

Costo total de la industria contribuido por los proveedores 0,12 4 0,48

2,88



3.6 ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS.

CUADRO No. 31

ANÁLISIS DE PODER DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Análisis de los productos sustitutos Muy Alto Alto Regu

lar Bajo Nulo Pond.

Disponibilidad de los sustitutos cercanos. 0,25 0 0

Costos de cambios del usuario. 0,25 0 0

Costos de cambios de los productos de rentabilidad y agresividad del productor

del sustituto. 0,25 0 0

Valor del precio del sustituto. 0,25 0 0

0



3.4 ANALISIS DEL PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR.


CUADRO No. 32

ANÁLISIS DE PODER DE LOS COMPRADORES

Análisis del comprador Muy Alto Alto Regular Bajo Nulo Pond.

Números de compradores importantes. 0,13 5 0,65

Costo de cambio del comprador. 0,13 3 0,39

Amenaza de integración hacia delante de la industria. 0,13 2 0,26

Amenaza de integración hacia atrás del comprador. 0,12 2 0,24

Contribución a la calidad de los productos de los compradores. 0,12 3 0,36

Costo total de los compradores contribuidos por la ind. 0,12 2 0,24

Rentabilidad de los proveedores. 0,12 4 0,48

2,62


Elaboración: Dueñas Barco Ricardo 3.5 ANALISIS DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

CUADRO No. 33 ANÁLISIS DE RIVALIDAD DE COMPETIDORES

Rivalidad entre competidores Muy Alto Alto Regular Bajo Nulo Pond

.

Competidores participantes en la industria 0,10 5 0,5

Crecimiento en la ind. 0,10 3 0,3

Costos fijos. 0,10 3 0,3

Incremento en la capacidad. 0,10 2 0,2

Compromisos estratégicos. 0,10 2 0,2

Barreras a la salida 0,10 3 0,3

Barreras emocionales 0,10 3 0,3

Especialización de activos 0,10 4 0,4

Restricciones gubernamentales y sociales.

0,10 3 0,3

TOTAL 2,8


Elaboración: Dueñas Barco Ricardo 3.6. ANÁLISIS DE POSIBLES COMPETIDORES.


CUADRO No. 34 ANÁLISIS DE POSIBLES COMPETIDORES

Análisis de posibles competidores Muy Alto Alto Regular Bajo Nulo Pond.

Barreras de entrada. 0,08

Economía de escala. 0,08 3 0,24

Diferenciación del producto 0,08 2 0,16

Requerimiento del capital 0,08 4 0,32

Acceso a canales de distribución. 0,08 3 0,24

Acceso a tecnología. 0,08 2 0,16

Experiencia y efecto de aprendizaje 0,08 2 0,16

Acción del gobierno

coherencia de políticas 0,06 2 0,12

movimiento de capital entre paises. 0,06 3 0,18

Derechos aduaneros 0,06 2 0,12

Cambio de moneda extranjera. 0,06 0 0

1,7


Elaboración: Dueñas Barco Ricardo 3.7 . SÍNTESIS DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE POR TER

CUADRO No. 35

RESUMEN DE LAS FUERZAS DE PORTER

Análisis de la Industria Muy Alto Alto Regular Bajo Nulo Ponder. %

Poder del Proveedor 0,2 2,88 0,576 0,288

Poder del comprador 0,2 2,62 0,524 0,262

Rivalidad 0,2 2,8 0,56 0,28

Posibles competidores 0,2 1,7 0,34 0,17

Total 2 1


Elaboración: Dueñas Barco Ricardo GRAFICO No. 29

ANÁLISIS DE PORTER


Analisis de Porter

29%

0%

26%28%

17%

Poder delProveedor

Sustitutos

Poder delcomprador

Rivalidad

Posiblescompetidores

Fuente: Cuadros No. 30 al 35



CAPITULO IV

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

El presente diagnóstico determina los principales

problemas y sus consecuencias dentro del alquiler de

equipo caminero, de los cuales se puede mencionar:

1.- Elevado costo en el eslabón Abastecimiento (23%)

2.- Excesivo costo operacional (38%)

3.- Disminución de ingresos por ser subcontratista (15%)

Estos rubros elevados son muestra, de pérdida de oportunidades para

ser más competitivos en el mercado.

Una vez identificado los principales problemas (ver Gráfico No. 27 causa

de los problemas en la cadena de valor), se analiza, los de mayor incidencia en

los costos, en este estudio se desarrollan las soluciones para el problema #1 y

#3, no se analiza el problema #2 dado que no existen los datos suficientes para

el desarrollo del mismo.

4.1. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS PROBLEMAS

4.1.1. ELEVADO COSTO EN EL ESLABON ABASTECIMIENTO.

La empresa “Equipos Campoverde” tiene problemas en el control y

administración de la bodega de repuestos y parte cuyo stock llega a

agotarse en ciertas ocasiones, en consecuencia se tiene un atraso en el

mantenimiento y reparación de la maquinaria, ocasionando pérdidas, esto se

refleja en el incremento de mano ociosa y paralización del equipo.

Para determinar la situación real del problema se debe dividirlos de la

siguiente manera:


� Recurso humano.- Designado a laborar en la bodega no tiene la

capacitación para administrar inventarios.

Además no cuenta con un manual de procedimientos que permita llevar

los diferentes campos tales como: Punto de pedido, almacenamiento,

análisis ABC, máximos y mínimos, etc., lo que agudiza el problema.

� Sistemas.- No existe método alguno de trabajo, las compras se realizan,

de acuerdo a los daños suscitados, y/o de oportunidad. No se

establecen ordenes de compra, esto ocasiona un sobre stock de

repuestos de baja rotación. No existe un software que facilite los

registros de existencia.

4.1.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE L

PROBLEMA # 1

A continuación se analizará los diferentes problema s que se

presentan en la administración de la bodega, sus ca usas y los defectos

mediante un diagrama Causa-Efecto, que determina cu al es el mayor

problema.

a) Agotamiento de las existencias

Cuando esto ocurre la empresa deba de percibir un m ayor ingreso

porque se pierde de vender o de trabajar y se incur re en los siguientes

Costos promedios.

CUADRO No. 36

FRECUENCIA DE AGOTAMIENTO DE LAS EXISTENCIAS


MESES OBSERVACIONES

Enero 12

Febrero 15

Marzo 22

Abril 18

Mayo 29

Junio 24

Julio 12

Agosto 8

Septiembre 25

Octubre 16

Noviembre 13

Diciembre 6

TOTAL 200

Fuente: Registros del supervisor


De 1300 items que

existe en bodega, la frecuencia de agotamiento es d el 15.38%. Estos

datos se registraron al momento que se originaron c ompras urgentes,

causadas por agotamiento en bodega.

CUADRO No. 37

PORCENTAJES DE PARTICIPACIÓN DE LOS EGRESOS POR MANO DE

OBRA

$ %

Mano de Obra Directa 33828.49 54

Personal de Apoyo 9288 15

Personal Administrativo 18960 31

TOTAL ANUAL 62076.49 100



Cálculo del costo por paralización del equipo

Facturación promedio mensual: $ 40.993,41

% de agotamiento

15,38%

% sobre el que se produce el problema 84,62%


40.993,41 x 100 X = ------------------------------------------ 84,62 X = 48.444,114

CUADRO No. 38

CALCULO DE LA UTILIDAD PERDIDA



Pérdida por Mano de Obra ociosa

Costo por mano de obra promedio mensual: $ 5.173,04

Si la mano de obra directa utilizada representa el 54% del total, esto

equivale a un Costo promedio mensual, de: $ 2.793,4 4, y el porcentaje

sobre el que se produce el problema es 84,62%.

$2.793,44

84,62%

X

100%

2.793,44 x 100 X = ------------------------------------------ 84,62%

X = $3.301,15

CUADRO No. 39

PERDIDAS POR M. O. OCIOSA

Ventas Propuestas 48,444.11

(-) Ventas Actuales 40,993.41

(=) Ventas Pérdidas 7,450.70

(x) % de utilidad sobre las ventas 0.30

(=) Utilidad pérdida 2,235.21


Costo de M.O.D. Propuesta 3301.15

Costo de M.O.D. Actual 2793.44

Pérdidas por M.O. Ociosa mensual 507.71



Este análisis refleja la pérdida económica, ocasion ada por la falta

de inventarios en la empresa, que suman:

CUADRO No. 40

PERDIDA TOTAL

Pérdida por paralización de equipos 2.235,21

Pérdida por Mano de Obra Ociosa 507,71

TOTAL PERDIDA 2.742,92



Para este cálculo no se tomo en consideración los c ostos

administrativos por no tener mayor incidencia en es te problema.

b) Descoordinación con compras

Para el cálculo de sobre stock se utilizará la técnica estadística de

muestreo poblacional se obtuvo n (número de muestras) que se considerará

número de items a muestrear . El número de muestras (n), se obtiene

utilizando la fórmula estadística.

Donde:

z.p.q.N

e2 (N-1) + z.p.q n =


N = Población = total de items (repuestos de mayor rotación) = 92

q = 0.5 (constante positiva)

p = 0.5 (constantes negativa).

z = grado de confianza (95,5% = 1.96)

e = error (10%)

Error de confianza. 95 ÷ 2 = 47,5% = 0,475 (tabla z = 1.96)

n = 62,82 ≈ 63

n = número de items

El número de items es (63) se utilizó para la valor ación en el Diagrama de Pareto, considerando al número total de items como el 100%.

Realizado el cálculo, se identifico una frecuencia de ocurrencia del

10,25% de sobre stock. Valor determinado en Anexo N o. 23

Cálculo de costos por sobre stock

Facturación promedio mensual: $ 40.993,41

30% de margen de utilidad: - 12.298,02

Costo de lo facturado $ 28.695,39

% sobre stock:

10,25%

% sobre el que se ocasiona el problema 89,75%

28.695,39 x 100 X = ------------------------------------------ 89,75

n =

1.96 x 0.5 x 0.5 x 92

(0.05)2 (92 – 1)+1.96 x 0.5 x 0.5


X = 31.972,57

CUADRO No. 41

COSTO DE LA INVERSIÓN EN SOBRE STOCK

INVERSION MENSUAL PROMEDIO 31972.57

(-) Egreso mensual promedio 28695.39

(=) Costo de la inversión en sobre stock 3277.18



a) Personal no capacitado

Este problema aunque no incide mayormente en la eco nomía de la

empresa, se refleja en la mala organización y clasi ficación de los

repuestos que hace que se retrasen las actividades de mantenimiento.

Frecuencia del retraso de las actividades de mantenimiento

En seis meses se observaron 55 retrasos aproximadam ente, que

van desde 30 a 50 minutos, es decir 6 horas al mes.

CUADRO No. 42

CÁLCULO DEL COSTO POR FALTA DE CAPACITACIÓN

Costo de Mano de Obra Ociosa Mensual 507.71

Costo de la hora de M.O. Ociosa 1.75

Tiempo de M.O. Ociosa al mes x 6

Costo mensual 10.5


Elaboración: Dueñas

Barco Ricardo

4.1.2. PERDIDA DE INGRESOS POR SER SUBCONTRATADA

La empresa tiene pérdidas (mejor utilidad) de ingre sos por ser una

empresa formada como persona natural y no como un e nte jurídico


(compañía) ya que las compañías son las que tienen mayor credibilidad y

aceptación en las entidades públicas y privadas. Es por esto que

“EQUIPOS CAMPOVERDE” es subcontratada, dado por la falta de imagen,

logotipo, tener una misión, visión.

Para ello se requiere crear una compañía, a fin de poder participar

directamente en licitaciones y concurso de ofertas.

4.1.2.1. CALCULO DE LAS PERDIDAS DE INGRESOS POR ESTE

PROBLEMA # 2

La empresa “EQUIPOS CAMPOVERDE” como es subcontrata da,

factura hasta con un 15% menos de lo normal, que el valor que se lleva el

contratista, por lo cual el ingreso dejado de perci bir es el siguiente:

Facturación promedio mensual: $40.993,41 x 0,15 = $ 6.149,01

Valor anual = $6.149 x 12 = $73.788

Valor muy interesante

el que se deja de percibir ante lo cual se debe rea lizar lo siguiente para

poder incrementar los ingresos en ese valor. Para d eterminar la situación

real del problema se debe dividirlos de la siguient e manera:

Falta de proyección de

la empresa.- En los actuales momentos es imprescindible que toda

empresa deje de ser natural y pase a convertirse en una de ente jurídico,

lo cual le da mayor credibilidad, a más de la image n que presenta, ante el

Concejo Provincial del Guayas, Alcaldías, etc, que son: quienes más

solicitan nuestros servicios.

CAPITULO V


DIAGNOSTICO

5.1. RESUMEN DE CAUSAS DEL PROBLEMA DE ABASTECIMIENTO CON

RELACION A LOGÍSTICA INTERNA

PROBLEMA Agotamiento de las existencias

CAUSA Métodos de control

EFECTO Desabastecimiento

PROBLEMA Descoordinación con compras

CAUSA Compras innecesarias

EFECTO Sobre stock

PROBLEMA Personal no capacitado

CAUSA Mala organización de los repuestos

EFECTO Retraso de las actividades de mantenimiento

5.1.1. ANÁLISIS ECONOMICO

5.1.2. INCIDENCIA ECONOMICA DEL PROBLEMA 1

La mala administración de la bodega ha originado a la empresa

pérdidas económicas, tal como se muestran a continu ación:

Desabastecimiento $

2.742,92

Sobre stock

$ 3.270,02

Falta de capacitación del personal $ 10,5

La suma de estos rubros indican que la empresa está dejando de

percibir, $ 6.023,44, por no emplear técnicas aprop iadas en el control del

inventario.


Además la empresa tiene una cantidad bastante aprec iable de

dinero en activos fijos que no generan ingreso algu no, por mala inversión

(sobre stock).

5.2. RESUMEN DE CAUSAS DEL PROBLEMA DE PERDIDA DE INGRESO

POR SER SUBCONTRATISTA

PROBLEMA Falta de una representación como ente jurídico

CAUSA No estar conformada como una compañía

EFECTO Pérdida de ingresos

5.2.1. INCIDENCIA ECONOMICA DEL PROBLEMA 2

El ingreso que se deja

de percibir mensualmente es un valor muy significat ivo y es $6.149; lo

cual al año significan $73.788; ante lo cual se con sidera como alternativa

de solución la creación de una compañía anónima, co nservando el mismo

nombre es decir se llamará “EQUIPOS CAMPOVERDE S.A. ” , para no

perder la cartera de clientes que se ha ganado.

5.3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA

Actualmente la empresa se encuentra en un buen niv el de

aceptación apoyado principalmente en la seriedad de su compromiso y

en la importancia que para la empresa ha tenido el mantener brindar un

mejor servicio, teniendo como sus clientes solo a p ersonas naturales y no

a entes jurídicos, que son los de mayor poder econó mico.

La empresa en realidad no presenta problemas de fon do que pueda

afectar en consideración, que estos problemas const ituyen desventajas

competitivas para la realización óptima de los fine s que se ha propuesto.


CAPITULO VI

SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

En consideración a los problemas indicados en el ca pítulo cuatro, a

continuación se planteara las alternativas de soluc ión que podrían

implementarse a fin de erradicarlos o conseguir baj ar las incidencias

económicas, lo que se expresa mediante el análisis pertinente.


ABASTECIMIENTO

� Predicción de la demanda.- Conociendo la demanda de cuatro años

dados, resulta posible proyectar la demanda para el lo se realizará un

análisis de diferentes regresiones: lineal, logarít mica, potencial y

exponencial, para encontrar la que más se ajuste a la tendencia de los

datos históricos.

� Análisis ABC.- Es un esquema de categorización de los artículos de una

organización muy cómoda para asociar los planes de vigilancia y

ajuste de pronósticos.

� Control de los niveles de existencia.- Llevando estos controles de

existencia en lo que respecta a niveles máximos y m ínimos de

cantidades apropiadas de artículos, se evitará caus ar excesos de

inversión o falta de provisión.

� Método del doble conteo en la toma de inventario físico.- Esto evitará que

en cada cierre del ciclo contable existan diferenci as en las cantidades

registradas en comparación con las físicas.

� Capacitación del personal de bodega.- Capacitar al personal encargado

de esta área, para que una vez que se han aplicado las técnicas antes

mencionadas puedan ser llevadas de la mejor manera.

� Inversión en un software.- Para llevar control de inventarios. Este

sistema contendrá integrada la contabilidad de la e mpresa y permitirá

actualizar e implementar las técnicas antes mencion ada.


6.1.1. DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS PLANTEADAS PARA EL

PROBLEMA DE DESABASTECIMIENTO

a) Predicción de la demanda

Predicción o

pronóstico es una estimación de lo que ocurrirá, lo cual se basa en la

información existente. Y son útiles para la planeac ión de las actividades

financieras, de operaciones y mercadotecnia.

Para establecer el

consumo futuro, se tomará como base los datos histó ricos de los últimos

cuatro años, registrados en las facturas de las com pras, y luego se

aplicará un análisis de diversas proyecciones entre ellas la lineal,

logarítmica, potencial, exponencial, se aplicará a los cuatro principales

artículos de consumo, a continuación se presentan l os cálculos.

CUADRO No. 43

DATOS HISTORICOS DE PRODUCTOS

AÑOS

2000 2001 2002 2003

Llantas 13.00 x 24 10 8 20 35

Mangueras hidráulicas 35 25 15 46

Kit de reparación 12 19 18 21

Baterías 19 placas 12 8 8 16

Fuente: Equipos Campoverde

Elaboración: Dueñas

Barco Ricardo

La ecuación de regresión lineal es: y = a + bx

Donde :

ARTICULOS


Y = Variable que se va a pronosticar

a = Es el punto de intersección de la línea de reg resión “y”

b = Es la pendiente de la línea de regresión “y”

X = Es el valor específico de la variable independ iente

A continuación se presenta un resumen de las diferentes proyecciones que se aplicará a cada uno de los artículos.

CUADRO No. 52

TIPO DE PROYECCIÓN PARA CADA ARTICULO

DETERMINACION DE LA PROYECCION PARA CADA ARTICULO

ARTICULO TIPO DE PROYECCION

Llantas 13.00 x 24 LINEAL Manguera hidráulica LINEAL Kit de reparaciones hidráulicas LOGARÍTMICA Baterías 19 placas LINEAL

Fuente: Equipos Campoverde


TAMAÑO DE LOTE ECONOMICO

Es necesario para cada uno de los productos determinar el lote

económico que permita ser pedidos eficientes en lo que a costo se refiere y

para ello se utilizará la técnica siguiente, la misma que en el futuro puede servir

para otros productos.

Fórmulas registradas en el libro: Investigaciones por James E. Shamblin.


2 C 2 D

Q =

C 3

Donde:

Q = Representa la cantidad económica

pedida

D = Representa la cantidad anual

C1 = Costo por unidad

C2 = Costo de hacer pedido

C3 = Costo de mantener el inventario

L = Tiempo de demoras

Cálculo del lote para las llantas 1300 x 24

Datos:

2 C 2 D

Q =


C 3

Donde:

D = 33.59 ≈ 34 llantas

C2 = 25

C3 = 4 ( Este costo varía, según el tamaño del

artículo, y son aproximados).

2 C 2 D

Q =

C 3

2 (25) (34)

Q = = 20.61 ≈ 21

llantas

4

Una vez realizado esto calculamos el número de

pedidos que deberán hacerse en el año.


D

N =

Q

N = cantidad de pedidos al año

D = demanda a programar

Q = cantidad a pedir

34

N = = 1.61

21

Tiempo entre pedido:

Q

t =

D

21

N = = 0,61

34

Donde, se relaciona, la siguiente:

1 año = 260 días


t = 260 días

t = 0,61 x 260 días

t = 158,6 = 158 días cada pedido

Según el método descrito en el libro de

Administración de Producción y Operaciones por

Richard Hopeman.

Es importante que la empresa realice los controles

de existencias en lo que respecta a los niveles

máximos y mínimos de las cantidades apropiadas de

los artículos, y no incurrir en el problema de

desabastecimiento o el de sobre stock de los artícu los.

Nivel de existencia mínima

Es la cantidad mínima de artículos que la empresa

debe tener en existencia, con el fin de cubrir la

demanda de estos, desde el día en que se formula el

pedido hasta el día en que llega la mercadería a la

bodega.

Formula:


Ex. Min = C x t

Donde:

Ex min = Existencia mínima

C = Consumo o demanda

T = Tiempo demora de pedido

Como:

El consumo es igual a la demanda, se tiene:

C = D = Q

C = 20,49 (de un período)

E. min. = 20,49 x (10/158,6)

E. min. = 1,29

E. min. = 2 llantas 1300 x 24

Este resultado dice que en la bodega debe existir 2

unidades.

Nivel de Existencia Máxima

Es la cantidad máxima de dicho artículo que debe

tener la empresa en stock, a efecto de que no

constituya un exceso en la inversión de dinero en

mercadería.


Formula:

Ex. Max = C + Ex. Min.

Ex. Max = 20,49 + 1,29

Ex. Max. = 21,78

Ex. Max = 22 llantas 1300 x 24

RESUMEN :

Nivel máximo del inventario = 22

Nivel mínimo del inventario = 2

Tiempo del ciclo de abasto = 158,6 días ≈ 158 días

Tiempo de demora = 10 días

De acuerdo con el texto de Administración de

Producción por Richard Hopeman, la ecuación para

calcular el punto de repedido es:

Punto de repedido = (U x L ) + S

Donde:

Pr = Punto de repedido

U = Tasa de consumo diario

L = tiempo demora

S = nivel de seguridad o inventario mínimo


Q

U = --------

t

U = 20,49 ≈ 21 /158,6

U = 0,132

Pr = (U x L) + S

Pr = (0.132 x 10) + 2

Pr = 3,32 und. ≈ 3 llantas 1300 x 24

GRAFICO No. 34

STOCK MAXIMO, MINIMO Y PUNTO DE REPEDIDO DE

LLANTAS 1300 X 24

Cantidad

Ex máx

22

PR = 3,32 ≈

PR = 3,32


Ex min

0

Donde:

T= 260 días PRIMER PEDIDO = D

+ S

t = 158,6 días ≈ 159 PRIMER PEDIDO = 20,49

+1,29=

L = 10 días PRIMER PEDIDO = 21.78 ≈ 22

Q = 20,49 ≈ 21 SEGUNDO PEDIDO = Q

PR = 3,32 ≈ 3 SEGUNDO PEDIDO = 20,49

≈ 21

S = 2 TERCER PEDIDO = Q

TERCER PEDIDO = 20,49 ≈ 21

Reordenamiento de los inventarios

L=1

T=15

T= 260

2

2

ES


Está entre uno de los primeros pasos para manejar

mejor una situación de inventarios. La aplicación d el

principio ABC a la administración de inventarios

comprende:

� Clasificar los artículos del inventario sobre la base de su importancia

relativa.

� Establecer diferentes controles de administración para las distintas

clasificaciones, con el grado de control apropiado a la importancia

concedida a cada clasificación.

La clasificación se la realizará en una muestra de los artículos más

relevantes, aunque a la empresa se recomienda que este análisis se lo haga

minuciosamente de todos y cada uno de los artículos. Ya que de esta forma la

gerencia podrá obtener una información verídica y confiable para la toma de

decisiones, en la administración y control de los inventarios.

Análisis del inventario según el procedimiento ABC

El manejo del inventario suele implicar un número apreciable de

artículos o productos que varían en precio desde los relativamente económicos

hasta los posiblemente muy costosos, y es natural que se ejerce mayor control

en aquellos artículos que sean los responsables del incremento en el costo del

capital, con relación a los artículos rutinarios como: tuerca, anillos, etc. Que

contribuyen en muy poco al costo del capital.

Con este método, los artículos de mayor uso monetario se clasifican

como del tipo A, el control sobre estos artículos debe ser muy estrecho, aún

cuando cueste bastante. Las existencias de reserva deben ser mínimas para

evitar gastar una gran cantidad de dinero en el inventario, y se debe ejercer un

estrecho control para ver que no ocurran carencias o desabastecimiento (Ver

Anexo No. 23)


Los artículos del tipo B son de menor valor que los del tipo A, y tiene

volúmenes moderados de utilización. Estos artículos pueden representarse el

20% de los artículos del inventario y el 30% del valor mínimo, por lo que está

justificado un análisis menos riguroso al estudiarlo.

Los artículos del tipo C representan a los de valor relativamente bajo del

uso monetario total. Estos artículos representan solo el 10% del uso monetario

total y el 70% del inventario.

Explicación del procedimiento

� Determinar la utilización anual de cada artículo en el inventario ( ver

Anexo No. 24).

� Multiplicar la utilización anual de cada artículo por el costo del mismo, para

obtener el empleo monetario anual de cada artículo.

� Sumar la utilización monetaria anual total de todos los artículos para

determinar los gastos agregados monetarios anuales del inventario.

� Dividir la utilización monetaria anual total de cada artículo entre los gastos

anuales agregados para todos los artículos.

� Detallar los artículos en rangos ordenado sobre la base del porcentaje de

utilización agregada, (ver Anexo No. 25).

� Examinar la distribución de la utilización anual y de los artículos sobre la

base del porcentaje de utilización anual (ver Anexo No. 26)

Categorización de la bodega de repuestos

Para dar solución al problema de la mala organización de las bodegas,

se sugiere lo siguiente:

Realizar un plan de distribución física, para obtener el costo más bajo

para el movimiento de artículos. Adoptar un sistema de identificación de

localización de los materiales apropiados para facilitar su encuentro.


Técnica descrita en el libro de Organización del Almacén por Michele

Climeri. El hallazgo o localización de los materiales almacenados podría

lograrse de manera bastante fácil, si fueran ordenados según la secuencia de

su clasificación.

La clasificación consiste en ubicar varios artículos en clase o grupos,

según las relaciones de semejanza, y así poner orden en la memoria creando

artificialmente clases y grupos en los cuales las nociones y los recuerdos están

asociados (Ver Anexo No. 27, distribución propuesta).

Sección A = Repuestos CASE

Sección B = Repuestos Caterpillar

Sección C = Lubricantes

Sección D = Llantas

Sección E = Artículos en general

Establecida dicha clasificación general se diferenciará cada grupo de

artículo, empleando el método basado sobre enumeración que consiste en

separar un número en partes que puedan dar origen a un ritmo de

pronunciación según el cual se puedan enunciar y recordar.

a) Número de perchas

Para este primer número debe contener dos dígitos ya que se tiene

calculado cada sección debe tener un máximo de 99 perchas.

b) Número de piso

Este número representa el piso o el nivel de la percha, está formado por

un solo dígito, ya que se considera que las perchas tendrán un máximo de seis

pisos.


c) Número de posición

Este número indica el sitio o lugar que ocupa en cada uno de los niveles,

está formado por los dígitos. Se debe empezar mirando la percha de delante

hacia atrás, el número par se usa para los artículos que están al lado derecho

de la percha, y el número impar para los artículos que están al lado izquierdo

de la percha.

d) El item

Este número representa el artículo que está almacenado.

CODIGO DE LOCALIZACIÓN

X XX X XX XX

Item Derecha

Número de posición Pares

Número de pisos

Número de perchas Izquierda

Sección Impares

Ejemplo: B 17 4 12 3

Código del artículo

Posición # 12

Piso # 4

Perchas # 15

Sección B

Ubicación por zona:


Cuando existe materiales que por sus características especiales de

pesos y volúmenes, se hace difícil almacenarlos en perchas, habría que

almacenarlos en los alrededores de las bodegas.

Para estos casos se le tiene que dar un número para identificar el lugar

donde se encuentra.

Ejemplo:

1000 Lado derecho de la bodega

1001 Lado izquierdo de la bodega

6.1.2. PROCEDIMIENTO GENERAL EN LA TOMA DEL INVENTA RIO

FISICO

Método del doble conteo

Este método consiste en forma dos grupos de trabajo para la toma de

inventario físico, donde tanto como el primero, como el segundo grupo hace el

conteo de los artículos de una manera secuencial, es decir el primer grupo

cuenta los artículos y luego el segundo grupo los vuelve a contar, y al finalizar

se hace la comparación de los artículos con el registro del inventario, para

corregir discrepancias que se llegará a encontrar.

Personal que interviene

Una ver organizado el equipo que va a realizar el inventario se nombra

un coordinador o responsable, que estará encargado de armar el primero y

segundo grupo, todas estas personas deber ser preparadas antes de realizar el

trabajo.

En este grupo de trabajo no deben participar las personas encargadas

de la bodega, aunque deben estar presentes para responder cualquier

pregunta del grupo de trabajo que esta realizando el inventario físico.


Preparación del inventario

Este se debe preparar de modo que la información que se recopile sea

la más confiable y el inventario sea un éxito. Para esta efecto se prepararán

instrucciones escritas con suficiente antelación para que las personas que

intervengan en el inventario se familiaricen con las siguientes instrucciones:

� Fecha del inventario

� Personal que lo realizará

� Procedimiento a seguir en la toma de inventario

� Material a utilizar e instrucciones sobre los mismos

Etiquetas para hacer el inventario físico

El método para un rápido inventario es el de la etiqueta perforada, que

se sujeta a cada articulo o grupos de artículos. Esto puede hacerse con

anticipación, en la tarjeta puede registrarse como kardex, si es necesario se

puede agregar o quitar información.

En el momento del inventario, los empleados recorren rápidamente la

bodega y separar la parte inferior de la etiqueta, dejando el talón con el artículo.

Las etiquetas se comparan con el registro del inventario y en caso de

discrepancias pueden hacerse una nueva comprobación, con el número de la

etiqueta y la ubicación del artículo es muy sencillo descubrir cualquier error.

6.1.3. CAPACITACION DEL PERSONAL

El propósito de capacitar al personal de bodega es el de solucionar en

parte sus problemas, ya que de esta manera estarán preparados para asimilar

y aplicar las técnicas de control y administración de inventarios anteriormente

mencionados.


A continuación se presenta el contenido del curso de Administración

Moderna de Bodega, que dicta el SECAP.

� La bodega y su origen

� Importancia del control de inventario

� Objetivos del control de inventario

� Administración y control de existencias

6.1.4. INVERSIÓN EN UN SOFTWARE PARA EL CONTROL DE

INVENTARIO.

Para determinar el costo del software para el control de inventario será

necesario obtener una pro forma en una de las empresas que lo venden con la

licencia respectiva.

Se ha cotizado en Sinfo-Q un sistema integrado de contabilidad (Ver

Anexo No. 28), en el cual se tiene el sistema de inventario, el costo se lo

expone a continuación:

Costo del software $ 9.600,00

IVA 12% $ 1.152,00

Total $10.752,00 El software consiste en un disco instalador, el manual de manejo, y

asesoría durante 3 meses sin costo adicional, el sistema se llama “SISTEMA

INTEGRADO DE CONTABILIDAD BIZNET” contiene las siguientes opciones:

ACTIVOS FIJOS

PRESUPUESTO

BANCOS

CONTABILIDAD

CUENTAS POR PAGAR

INVENTARIO

FACTURACIÓN


CUENTAS POR COBRAR

NOMINA

ADMINISTRACIÓN Y SEGURIDAD

6.2. PROPUESTA DE SOLUCION PARA EL PROBLEMA DE SER

EMPRESA SUBCONTRATADA

Creación de la compañía como Sociedad Anónima.- Para efectuar la

creación de la compañía se debe tener presente que se debe regir bajo la Ley

de Compañías desde la Sección VI Art. 143 al Art.300 en donde esta

plenamente establecido las diferentes acápites como de la capacidad, de la

fundación de la compañía, del capital y de las acciones, de los derechos y

obligaciones de los promotores, fundadores, y accionistas; de las partes

beneficiarias; de la Junta General; de la administración y de los agentes de la

compañía; de la fiscalización; y de los balances.

La creación trae consigo que debe contar con un capital mínimo suscrito

y pagado en el lapso mínimo de 1 año ($800) el mismo que puede ser en valor

numerario o en bienes muebles. Para creación se debe crear una escritura de

constitución avalada con la firma de un abogado colegiado; en la misma se

debe especificar lo siguiente:

Nombre de la compañía o razón social:

Nombre de accionistas:

Capital suscrito y pagado por cada uno de ellos:

Tipo de actividad a la que se dedicará la compañía:

Bienes con que contará de ser posible:

Valor avaluado o actual:

Si tuviere sucursales:

Dirección de cada una de ellas

Ubicación de la compañía

El costo de los honorarios del abogado es de $600 una vez aceptado y

presentado a la Superintendencia de Compañías se deberá crear una cuenta


corriente en un Banco de la localidad a nombre de la Compañía para que en

ella se deposite el monto de $800 (cuenta capital), después se debe notarizar

ante un notario público.

6.3. RESUMEN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LAS

ALTERNATIVAS DE SOLUCION

6.3.1 PARA EL PROBLEMA DEL ELEVADO COSTO DE

ABASTECIMIENTO

De acuerdo a las alternativas planteadas, los beneficios que podrían

tener la empresa es alta con relación al costo de implementar las técnicas

anteriormente descritas, ya que todas son necesarias para una adecuada

administración y control de las existencias en bodega. A continuación se

detallan los costos, beneficios de cada una de las soluciones propuestas.

PROPUESTA # 1 DESABASTECIMIENTO DE BODEGA

a) Agotamiento de existencia

Solución • Predicción de la demanda y análisis ABC

COSTOS: Capacitación y adiestramiento SECAP

$25 x 2 personas x 2 cursos (Ver anexo No. 29) $ 100,00

BENEFICIO:

Ver numeral (4.1.1.1) $ 2.742,92

b) Descoordinación en compras

Solución • Control de los niveles de existencias

• Compra de sistema de computación

COSTOS:

Compra de software para control de inventario $ 10.752,00


Ver Anexo No. 14

BENEFICIO:

Ver numeral (4.1.1.1) $ 3.270,00

c) Personal no capacitado

Solución • Capacitación

COSTOS: Cursos en SECAP 2 personas $ 100,00

BENEFICIO:

Ver numeral (4.1.1.1) $ 10,5

COSTO TOTAL $ 10.952,00 BENEFICIO TOTAL ANUAL $ 6.023,42 6.3.1. PARA EL PROBLEMA DE SER EMPRESA SUBCONTRATAD A

Se presenta a continuación los diferentes rubros qu e intervienen en

la solución del problema 2

Solución

a) Creación de la compañía anónima

COSTOS

Pago de honorarios al Abogado $ 600 Constitución de la Compañía $ 800

Notarizada de escritura de la compañía $ 50

Spot publicitario $ 6.000


Cuñas publicitarias radio (20 x semana) 6 meses =24 x 20= 480 x $ 100) $48.000 Cuñas publicitarias en TV (2 x semana = 2 meses) 8 x (horario AA) $3000 $24.000

BENEFICIO:

Ver numeral (4.1.2.1)

Facturación promedio mensual: $40.993,41 x 0,15 = $ 6.149,00

Valor mensual =

$6.149,00

COSTO TOTAL $ 79.450,00 BENEFICIO TOTAL MENSUAL $ 6.149,00

6.4. METODOS DE EVALUACIÓN ECONOMICA DE LAS ALTERNA TIVAS

DE SOLUCION

Existen algunos métodos de análisis económico entre los considerados

mas importantes se tiene:

1. Costo del dinero

2. Tasa interna de retorno

3. Periodo de recuperación de inversión.

Las mismas que son analizadas a continuación:

6.4.1. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION 1 MEDIANTE

LA VALORACIÓN DE COSTO DEL DINERO

Con esta valoración se realiza la comparación de mantener el dinero que

se necesita invertir en la alternativa de solución en un Banco de la localidad vs.

el ingreso que genera la misma.


Si el dinero se deposita en una póliza de acumulación a un año plazo

genera el 7,56% de interés anual (datos del Banco del Pichincha), lo cual se

calcula de la siguiente manera:

Inversión = Capital = $10.952

Tasa = 7,56% (Bco. del Pichincha)

n = períodos (años, meses) = 1

Futuro = Capital x (1+ Tasa) n

Futuro = $10.952 x (1+ 0,0756)1

Futuro = $10.952 x (1,0756)

Futuro = $11.779,97

Lo que indica que en el año se ganaría:

Valor generado por interés = Valor Futuro – Capital = $ 827,97, mientras

que con la alternativa de solución se ganaría $ 6.023,42; por lo tanto conviene

invertir en la misma.

6.4.2. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCION 2 MEDIANTE

LA VALORACIÓN DE COSTO DEL DINERO

Para realizar esta evaluación se asumirá como que el dinero se deposita

en una póliza de acumulación a un año plazo y que durante este tiempo se

genera el 7,56% de interés anual (datos del Banco del Pichincha), lo cual se

calcula de la siguiente manera:

Inversión en la alternativa = Capital = $79.450,00 Tasa = 7,56% (Bco. del Pichincha) anual

n = períodos (años, meses) = 1 año

Valor Futuro = Capital x (1+ Tasa) n

Valor Futuro = $79.450,0 x (1+ 0,0756)1


Valor Futuro = $79.450 x (1,0756)

Valor Futuro = $85.456,42

Lo que indica que en el año se ganaría:

Valor generado por interés = Valor Futuro – Capital = $ 6.006,42,

mientras que con la alternativa de solución 2 se generará un ingreso anual de

$73.788,00; por lo tanto conviene invertir en la misma.

6.5. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVAS DE SOLUCION A LO S

PROBLEMAS MEDIANTE LA TASA INTERNA DE RETORNO.

La evaluación por este método consiste en que los valores futuros (por

concepto de ingresos adicionales) se traen a presente para realizar la

comparación con el valor de la inversión, con una tasa (tasa interna de retorno)

si al comparar los valores = 0, se ha encontrado la TIR, caso contrario, el valor

es ≠ 0 este es un VAN (Valor actual neto)

TIR (R) 0 = -Costo de la Inversión + (Flujos mensuales)

F1 F2 F3 F4 TIR (R) 0 = - Costo de la Inversión + ---------- + --------- + --------- + ---------- (1 + R) 0 (1+ R) 1 (1+Ri) 2 (1 +R) 3

ó lo que es lo mismo

- Inv +F1(1/(1+R)0) +F2(1/(1+R)1) +F3(1/(1+R)2) +F4(1/(1+R)3) + F5(1/(1+Ri)4)

dependiendo del número de flujos con que se realiza el cálculo.

6.5.1. ALTERNATIVAS DE SOLUCION 1 AL PROBLEMA DE

ABASTECIMIENTO

Para realizar este cálculo se empezará por indicar que encontrar la tasa

no es nada fácil, ya que es la i es la TIR que esta en cada uno de los

denominadores de la fórmula presentada en el literal anterior, por lo cual para


hallarla hay que empezar con un valor arbitrario para R (TIR) el valor será de

3,2% y los datos con los que se reemplazarán en la fórmula son:

Flujos anuales F1= Ingresos anuales = $6.023,42/12 = $ 501,95 ingreso

mes.

Se calculará con una tasa de 3,20% mensual y 3,30 obteniendo los

siguientes valores:

CUADRO No. 53 CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO ING. MENSUAL MENSUAL

501,951 INVERSION N= MESES (1/(1+R)N V.N.A.1 (1/(1+R)N V.N.A.2 N R1=3,2% R2=3,3%

-10.972,00 0 1,0000 501,95 1,0000 501,95 1 0,9690 486,39 0,9681 485,92 2 0,9389 471,31 0,9371 470,39 3 0,9098 456,69 0,9072 455,37 4 0,8816 442,53 0,8782 440,82 5 0,8543 428,81 0,8502 426,74 6 0,8278 415,51 0,8230 413,10 7 0,8021 402,63 0,7967 399,91 8 0,7773 390,14 0,7713 387,13 9 0,7532 378,05 0,7466 374,76 10 0,7298 366,32 0,7228 362,79 11 0,7072 354,96 0,6997 351,20 12 0,6852 343,96 0,6773 339,98 13 0,6640 333,29 0,6557 329,12 14 0,6434 322,96 0,6347 318,61 15 0,6235 312,94 0,6145 308,43 16 0,6041 303,24 0,5948 298,58 17 0,5854 293,84 0,5758 289,04 18 0,5672 284,73 0,5574 279,81 19 0,5496 275,90 0,5396 270,87 20 0,5326 267,34 0,5224 262,21 21 0,5161 259,05 0,5057 253,84 22 0,5001 251,02 0,4895 245,73 23 0,4846 243,24 0,4739 237,88 24 0,4696 235,69 0,4588 230,28 25 0,4550 228,39 0,4441 222,92 26 0,4409 221,30 0,4299 215,80 27 0,4272 214,44 0,4162 208,91 28 0,4140 207,79 0,4029 202,23 29 0,4011 201,35 0,3900 195,77 30 0,3887 195,11 0,3776 189,52 31 0,3766 189,06 0,3655 183,46 32 0,3650 183,19 0,3538 177,60 33 0,3536 177,51 0,3425 171,93


34 0,3427 172,01 0,3316 166,44 35 0,3321 166,68 0,3210 161,12 10.979,32 10.830,17 -10.972,00 10.972,00 VAN 1 => 7,323 VAN 2 => -141,829 Interpolando tenemos: TIR = R1 +(( VAN1 / (VAN1-VAN2)) (R2-R1) TIR= 3,2% + (7,323/ (7,323 -(-141,82)(3,2% - 3,2%) TIR= 3,21206818 % mensual 38,5448182 % anual

Fuente: Valores de la inversión en la solución 1


Es preciso indicar que el valor debe ser cero, con

i= 3,2% se obtuvo un valor cercano al cero que es d e

VAN1 $7,32; luego se procede a calcular la TIR con una

i = 3,3, obteniendo el resultado de $-141,82, el va lor es

negativo con lo cual quiere decir que la TIR está

ubicada entre 3,2% y 3,3%, para saber el resultado

exacto se interpola, obteniendo un valor de 3,212% El

valor de 38,54% anual, que comparado con la tasa

interbancaria que es del 20%, se concluye que es má s

que conveniente invertir en la alternativa de soluc ión.

6.5.2. ALTERNATIVA DE SOLUCION 2 DADA PARA EL PROBL EMA DE

SER EMPRESA SUBCONTRATADA

Analizando de la misma manera la alternativa dos se tiene que:

Para este cálculo se empezará a tantear el valor de R con un valor igual

a 6,3% mensual y los datos se presentan a continuación:

Flujos mensuales F = Ingresos mensuales = $ 6.149


Inv, = $79.450

Se calculará con i = 6,3% mensual y 6,4%

CUADRO No. 54

CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO CAPITALIZACION MENSUAL

6149 INVERSION N= AÑOS (1/(1+R)N V.N.A.1 (1/(1+R)N V.N.A.2 N R1=6,3% R2=6,4%

-79.450,00 0 1,0000 6.149,00 1,0000 6.149,00 1 0,9407 5.784,57 0,9398 5.779,14 2 0,8850 5.441,74 0,8833 5.431,52 3 0,8325 5.119,23 0,8302 5.104,81 4 0,7832 4.815,83 0,7802 4.797,75 5 0,7368 4.530,42 0,7333 4.509,17 6 0,6931 4.261,92 0,6892 4.237,94 7 0,6520 4.009,33 0,6478 3.983,03 8 0,6134 3.771,71 0,6088 3.743,45 9 0,5770 3.548,18 0,5722 3.518,28 10 0,5428 3.337,89 0,5378 3.306,65 11 0,5107 3.140,06 0,5054 3.107,75 12 0,4804 2.953,96 0,4750 2.920,82 13 0,4519 2.778,89 0,4464 2.745,13 14 0,4251 2.614,20 0,4196 2.580,01 15 0,3999 2.459,27 0,3943 2.424,82 16 0,3762 2.313,51 0,3706 2.278,97 17 0,3539 2.176,40 0,3483 2.141,89 18 0,3330 2.047,41 0,3274 2.013,05 19 0,3132 1.926,07 0,3077 1.891,97 20 0,2947 1.811,92 0,2892 1.778,16 21 0,2772 1.704,54 0,2718 1.671,21 22 0,2608 1.603,51 0,2554 1.570,68 23 0,2453 1.508,48 0,2401 1.476,21

79.808,05

6 79.161,4

02

-79.450,00

0

-79.450,0

00 VAN 1 => 358,056 VAN 2 => -288,598 Interpolando tenemos: TIR = R1 +(( VAN1 / (VAN1-VAN2)) (R2-R1) TIR= 6,3% + (358,05/ (358,05 -(-288,59)(6,4% - 6,3%) TIR= 6,35537053 % Mensual 76,2644464 % Anual

Fuente: Valores de la inversión en la solución 3



En el cálculo presentado se obtiene el valor de $358,05 para una TIR

mensual de 6,3% , mientras que con una TIR de 6,4% al mes se tiene que el

valor es de $ -288,59, por lo cual se interpola y se obtiene la TIR exacta y es de

6,35% mensual igual a 76,26% anual, que comparado con la tasa interbancaria

que es del 20%, se concluye que es más que conveniente invertir en la

alternativa de solución.

6.6. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVAS DE SOLUCION MEDI ANTE EL

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Para analizar el período de recuperación de la inversión se deberá

analizar los flujos que se generen con la alternativa de solución planteada, y

representados con la flecha hacia arriba, mientras que los egresos o inversión

se la representa con la flecha hacia abajo a continuación se expone la gráfica.

F1 F2 F3 F4

Inversión

6.6.1. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVAS DE SOLUCION PA RA EL

PROBLEMA DE ABASTECIMIENTO MEDIANTE EL PERIODO DE

RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Los flujos que se tienen en esta alternativa de solución son de $6.023,20

por cada año de implantada, mientras el costo de esa alternativa es de $10.952

$6.023,20 $6.023,20 $6.023,20 $6.023,20


$10.952

Todos los ingresos son se presentan con la flecha hacia arriba y el

egreso (inversión) con la fecha hacia abajo se observa que la inversión se la

recupera en el segundo año de implantada la alternativa; ya que la suma del

primer ingreso con la del segundo año es igual a $6.023.42 + $6.023,42 =

$12.046, 84; valor que supera al monto de la inversión.

6.6.2. EVALUACIÓN DE LA ALTERNATIVAS DE SOLUCION PA RA EL

PROBLEMA DE SER SUBCONTRATISTA MEDIANTE EL PERIODO

DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Los flujos mensuales que se tienen en esta alternativa de solución son

de $6.149,00 por cada mes de implantada, mientras el costo de esa alternativa

es de $79.450,00

$6.149,00 $6.149,00 $6.149,00 $6.149,00 $6.149,00

$79.450,00

Como se notará en la gráfica que el monto de $79.450, es recuperada

en el treceavo mes de implantada la solución con $79.937.


CAPITULO VII

PUESTA EN MARCHA

7.1. PARAMETROS

Como en toda implantación de alguna mejora o desarrollo de las

alternativas de solución planteadas que se ha dado a los problemas, 1)

desabastecimiento de repuestos y 2) pérdidas por ser subcontratada, se

deberá tomar en consideración lo siguiente:

• Una vez finalizar el estudio para emitir un informe, en donde se detalle la

alternativa de solución propuesta para adecuar los recursos mecánicos,

económicos y materiales de la empresa en estudio, de manera que

éstas sean analizadas, ratificadas o rectificadas por la Junta de

accionistas y falta de estos por el gerente general a cargo de la

compañía.

• Las medidas a adaptarse inevitablemente tienen su costo de

implementación, dado por las alternativas y en este caso es de $10.952

para la implantación de la solución 1 y $79.450,20 para la solución 2 y

que debe asumirse como una inversión recuperable a corto plazo tanto

es así, que estos gastos están financiados en su totalidad en la solución

1 al final del segundo año y en la solución 2 en el treceavo mes de

implementada la misma.


7.2. CRONOGRAMA

Al comenzar a realizar la programación de la alternativa de solución a

los problemas descritos en el capítulo anterior, se deberán ejecutar los

siguientes pasos:

a) Se debe presentar la solución planteada y explicar el estudio realizado, a

la junta de accionistas o al gerente general el mismo que durará 3 días.

b) Tanto la Junta, reunida con el gerente, deberá analizar la solución

planteada, se estima una semana para su revisión y su aprobación.

c) Conversaciones con quienes venden computadoras para primero

obtener pro forma de este equipo y del software para luego confirmar la

entrega del equipo a tiempo, para tener lista las conexiones eléctricas a

fin de prevenir cortocircuitos, el mismo que comenzará una vez que haya

sido aprobadas las soluciones, esta actividad atiene una duración de

una semana.

d) A su vez se puede efectuar la creación de la compañía para esta

actividad, se estima un mes.

e) Convocatoria a todos los empleados de la empresa, en especial a los

Jefes departamentales para notificarles y explicar los pormenores de la

solución, esta actividad tiene una duración de cinco días.

f) Se seleccionará el curso de capacitación para la persona que maneja la

bodega


g) Para ver las mejoras, en la empresa, deberá de realizarse las siete

actividades anteriores, es necesario señalar que esta programación es

estimada en siete meses aproximadamente, el mismo que se pondrá en

marcha en mes siguiente de su aprobación.

Para distinguir la fecha de inicio y duración de la programación, será

necesario realizar el Diagrama Gannt (Gráfico No. 35) y el Diagrama Pert

(Gráfico No.36).


CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES

Una vez efectuado el estudio en la Empresa “EQUIPOS

CAMPOVERDE” se ha llegado ha determinar que hace falta una mejor

administración de la bodega de repuestos y piezas que tienen la empresa, así

para el segundo problema que tiene que ver con ser subcontratada se tiene

pérdidas de ingresos, causantes por no ser una empresa como entidad jurídica,

lo cual no ha permitido mayores ingresos a la empresa.

La mayor repercusión ha sido por falta de conocimientos en el manejo

de la bodega de forma técnica, aplicando y calculando el stock mínimo para

cada artículo, para ello se requiere brindar capacitación al personal de bodega

involucrado en el mismo, por cual se ha disminuido los ingresos de la

EMPRESA “EQUIPOS CAMPOVERDE” que es: realizar trabajos de relleno y

desalojo de materiales.

DEL ANÁLISIS ECONOMICO

ALTERNATIVA 1

- La inversión a realizar para poder ejecutar la alternativa de solución 1 es

de $6.023,20 con la cual se piensa en obtener un rédito de $10.952 cada

año.


- El rubro más alto de estas inversiones es el software de contabilidad

integrada con un valor de $ 10.752, valor cotizado en el mercado Anexo

No. 28.

- Los ingresos se incrementarán en $6.023,20 por año.

ALTERNATIVA 2

- La inversión a realizar para poder ejecutar la alternativa de solución 2 es

de $79.450, con la cual se piensa en obtener un rédito de $6.149,00

cada mes.

- El rubro más alto de estas inversiones es la publicidad con un valor de

$48.000

- Los ingresos se incrementarán en $73.788,00 por año.

DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA

ALTERNATIVA 1

- La tasa interna de retorno financiero se calculo de forma mensual,

determinando un valor de 3,21%

Por lo tanto la alternativa de solución 1 planteada en el presente trabajo

es conveniente.

- Esta inversión se recupera en el segundo año de operaciones.

ALTERNATIVA 2


- La tasa interna de retorno financiero se calculo de forma mensual,

determinando un valor de 6,35%, que al año es de 76,26%.

Por lo tanto la alternativa de solución 2 planteada en el presente trabajo

es conveniente.

La inversión realizada en esta alternativa se recupera entre el treceavo

mes de operaciones.

8.2. RECOMENDACIONES

Es por esto que se recomienda una mejor administración en la bodega

de repuesto para lo cual se realizo un cálculo de stock mínimo y máximo de

cada repuestos y una nueva distribución en la bodega; mientras que para la

segunda alternativa se recomienda la formación de la compañía con vida

jurídica, y realizar la difusión de la nueva empresa con publicidad en los

diferentes medios.

Se hace imprescindible que se realice un correcto desempeño de tareas

y labores que desempeña el bodeguero, para una mejor consecución de sus

objetivos, además de utilizar de manera eficiente sus recursos materiales,

mantener la buena imagen y buenas condiciones de servicio a sus clientes,

para de esta manera ejecutar la mejora que se planteo y deben ser ejecutadas

en un corto plazo.

También se deberá realizar una evaluación de las alternativas de

solución presentada a fin realizar una retroalimentación de datos para realizar

otros ajustes.


BIBLIOGRAFÍA

Azorín Fco., Metódos y Aplicaciones del Muestreo, Sexta Edición, Editorial

Alianza. España. Año 2000.

Hanse y Reitsh, Pronósticos en los Negocios, 5ta Edición. Editorial Prentice

Hall. México Año 2002

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Levín y Rubín, Estadística para administradores, 6ta. Edición. Editorial

Prentice Hall. México. Año 1997

Mason y Lind, Estadística para Administración y Economía, Cuarta. Ed.,

Editorial Alfaomega. México. Año 1995

Porter Michael E. Ser Competitivo, Ediciones Deusto. España. Año 2003

Porter Michael E. Técnica para el análisis de los sectores industrial es y de

la competencia. Editorial Continental Trigésima primera reimpresión España.

Año 2000

Williams Cocharan, Técnicas de muestreo, Editorial Continental, México. Año

1998.

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