Estudio Correlacional Autoeficacia Filial y la Relación Filial de Adolescentes
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …trabajo. Investigación de tipo descriptiva,...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Levantamiento y socialización de perfiles por competencias de los cargos administrativos y
su impacto en el desempeño laboral de la empresa CELEC EP TRANSELECTRIC matriz
Quito.”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autora: Maribel Rocío Analuisa Mena
Tutor: Dr. Álvaro Raza
Promoción 2012-2013
Quito, 2015
ii
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la oportunidad de cumplir una meta más en mi vida.
A mis padres, por el apoyo desmedido que me dieron a lo largo de mi formación educativa.
A toda mi familia, por el ánimo extendido para conseguir todos mis objetivos.
A la Gloriosa Universidad Central del Ecuador y en especial a los docentes de la Facultad de
Psicología, por brindarme sus conocimientos.
A mis compañeros de clase y amigos que me apoyaron en estos cinco años de estudio.
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por darme la oportunidad de vivir; a mis padres quienes siempre con
sus sabios concejos me apoyaron en todo momento sin escatimar esfuerzos humanos, económicos
y moral para formarme y educarme con principios de honestidad y lealtad; a mis hermanos como
ejemplo de lucha y tenacidad para alcanzar las metas propuesta y a todas aquellas personas que
siempre creyeron en mí, de todo corazón agradezco por estar siempre a mi lado.
Los amo mucho.
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de investigación de Psicología Industrial, específicamente perfiles por competencias y
desempeño laboral. El objetivo fundamental es la implementación y socialización de los perfiles
por competencias en el área administrativa y analizar su influencia en el desempeño de los
empleados de la organización CELEC EP TRANSELECTRIC. La hipótesis plantea demostrar que
el levantamiento y socialización de los perfiles por competencias influye en el desempeño laboral
del personal administrativo. El fundamento teórico: se sustenta en lo mencionado por
Cascio&Guillén, quienes consideran que las competencias se refieren a un conjunto de
comportamientos que marcan la diferencia entre un empleado y otro, es decir, hay colaboradores
que poseen y dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas del
trabajo. Investigación de tipo descriptiva, correlacional, con diseño no experimental. La conclusión
general que el levantamiento y socialización de los perfiles de cargo impactó positivamente en el
desempeño de los empleados; con la recomendación que los perfiles por competencias deberán
mantenerse, socializarse y ser actualizados en periodos de un año por cada uno de los puestos.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS:
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA:
PERFILES DE CARGO
COMPETENCIAS LABORALES
DESEMPEÑO LABORAL
DESCRIPTORES:
PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS, MANUAL
DESEMPEÑO LABORAL, CUESTIONARIO
CELECEP TRANSELECTRIC
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vii
EXECUTIVE SUMMARY
Investigation Project on Industrial Psychology, specifically on skills profiles and working
performance. The main objective is the implementation and socialization of competency profiles in
the administrative area and analyze their influence on performance employees of the organization
CELEC EP TRANSELECTRIC. The hypothesis is to prove that outlining and socialization skills
profiles influences staff work performance. The theoretical foundation: is based on the above by
Cascio&Guillen, who believes that skills refer to a set of behaviors that make the difference
between an employee and other, i.e. there are partners who own and master these skills and are
effective in certain work situations. Descriptive, co-relational, non-experimental design
investigation. The general conclusion that outlining and socialization of job profiles impact in a
positive way on employees performance; with the recommendation that competency profiles
should stay, socialize and be updated in periods of one year for each of the positions
THEMATIC CATEGORIES:
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECONDARY:
POSITIONS PROFILES
WORKING SKILLS
WORKING PERFORMANCE
DESCRIPTORS:
SKILLS POSITIONS PROFILES, MANUAL
WORKING PERFORMANCE, QUESTIONNAIRE
CELEC EP TRANSELECTRIC
GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO
viii
ix
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................... ii
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ....................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
RESUMEN DOCUMENTAL ........................................................................................................... vi
EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................................. vii
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................................. ix
TABLA DE CUADROS .................................................................................................................. xii
TABLA DE GRÁFICOS ................................................................................................................ xiii
TABLA DE ILUSTRACIONES ..................................................................................................... xiv
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ....................................................... 1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 2
Preguntas ........................................................................................................................................ 2
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 3
Objetivo General ............................................................................................................................ 3
Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 3
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................................. 3
TÍTULO I .......................................................................................................................................... 5
GESTIÓN POR COMPETENCIAS .................................................................................................. 5
1.1 Generalidades y Conceptos ............................................................................................... 5
1.2 Dimensiones del concepto de competencias laborales ....................................................... 6
1.2.1 Identificación de Competencias ................................................................................. 6
1.2.2 Normalización de Competencias ............................................................................... 6
1.2.3 Formación de Competencias ..................................................................................... 6
1.2.4 Certificación de Competencias .................................................................................. 6
1.2.5 Normas y evaluación de la Competencia Laboral ..................................................... 7
1.2.6 Evaluación de Competencias...................................................................................... 7
1.3 Competencias generales básicas ....................................................................................... 10
1.3.1 Competencia Cognitiva ............................................................................................ 10
1.3.2 Competencia Emocional .......................................................................................... 11
1.3.3 Competencia Social .................................................................................................. 11
1.4 Detección de las competencias ......................................................................................... 12
1.5 Elaboración del perfil de exigencias basado en competencias ......................................... 13
x
TÍTULO II ...................................................................................................................................... 18
DESEMPEÑO LABORAL .............................................................................................................. 18
2.1 Aspectos generales del desempeño laboral ...................................................................... 18
2.2 Factores que afectan el rendimiento de un colaborador .................................................. 19
2.2.1 Prácticas y procesos de la organización ................................................................... 19
2.2.2 Preocupaciones asociadas al puesto de trabajo ........................................................ 20
2.2.3 Problemas personales del empleado ......................................................................... 20
2.3 Factores que inciden en el rendimiento laboral ................................................................ 20
2.3.1 Factores individuales ................................................................................................ 21
2.3.2 Factores Situacionales .............................................................................................. 21
2.4 Evaluación del desempeño ............................................................................................... 22
2.4.1 Motivos para evaluar del desempeño de un empleado ............................................. 22
2.4.2 Responsables de realizar la evaluación del desempeño ........................................... 23
2.4.3 Evaluación al desempeño de 3600 ............................................................................ 25
2.4.4 Beneficios de la evaluación del desempeño ............................................................. 26
2.4.5 Beneficios de la evaluación del desempeño de forma sistémica .............................. 28
2.5 Evaluación del rendimiento por competencias ................................................................. 29
2.5.1 La evaluación de 3600 .............................................................................................. 29
2.5.2 La evaluación de 1800 .............................................................................................. 29
2.5.3 La evaluación de 900 ................................................................................................ 29
2.5.4 La entrevista de evaluación se ejecuta entre evaluador y evaluado y debe centrarse
en puntos totalmente competenciales ....................................................................................... 29
2.6 Utilidad del proceso de evaluación del rendimiento en las organizaciones ..................... 30
HIPÓTESIS .................................................................................................................................... 32
Definición conceptual .................................................................................................................. 32
Definición Operacional ................................................................................................................ 33
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 34
Tipo de investigación ................................................................................................................... 34
Diseño de la investigación............................................................................................................ 34
Población y muestra ..................................................................................................................... 34
Técnicas e instrumentos ............................................................................................................... 35
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos .............................................................. 35
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 37
TRANSELECTRIC .......................................................................................................................... 37
Reseña Histórica ........................................................................................................................... 37
Misión .......................................................................................................................................... 38
Visión ........................................................................................................................................... 38
xi
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 39
Presentación (gráficos y tablas) .................................................................................................... 39
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................................... 53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 55
Conclusiones ................................................................................................................................ 55
Recomendaciones ......................................................................................................................... 56
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 57
Tangibles ...................................................................................................................................... 57
Virtuales ....................................................................................................................................... 57
ANEXOS ......................................................................................................................................... 59
Anexo A. Plan aprobado. ............................................................................................................. 59
Anexo B: Glosario de Terminos. .................................................................................................. 69
Anexo C. Instrumentos ................................................................................................................. 73
xii
TABLA DE CUADROS
Tabla 1 Definición operativa de competencias .................................................................................. 8
Tabla 2Problemas asociados al enfoque de competencias y su aplicación a la gestión de recursos
humanos ........................................................................................................................................... 10
Tabla 3Algunas competencias genéricas .......................................................................................... 13
Tabla 4 Acciones formativas para desarrollar los componentes de las competencias ..................... 30
Tabla 5 Desempeño laboral global (previo a la implementación de los perfiles) ............................ 51
Tabla 6 Desempeño laboral global (posterior a la implementación de los perfiles) ........................ 52
Tabla 7 Observaciones ..................................................................................................................... 53
xiii
TABLA DE GRÁFICOS
Grafico 1 Género de la población estudiada .................................................................................... 39
Grafico 2 Edad de la población estudiada ........................................................................................ 40
Grafico 3 Factor: Orientación a resultados....................................................................................... 41
Grafico 4Factor: Proactividad .......................................................................................................... 42
Grafico 5Factor: Respeto ................................................................................................................. 43
Grafico 6Factor: Comunicación ....................................................................................................... 44
Grafico 7Factor: Identificación empresarial..................................................................................... 45
Grafico 8Factor: Integridad .............................................................................................................. 46
Grafico 9Factor: Integridad .............................................................................................................. 47
Grafico 10Factor: Integración social ................................................................................................ 48
Grafico 11Factor: Trabajo en equipo ............................................................................................... 49
Grafico 12Factor: Responsabilidad .................................................................................................. 50
Grafico 13Desempeño global (previo a la implementación de los perfiles por competencias) ....... 51
Grafico 14Desempeño global (posterior a la implementación de los perfiles por competencias) .. 52
xiv
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Concepción básica de las competencias ........................................................................ 9
Ilustración 2 Componentes básicos de las competencias ................................................................. 12
Ilustración 3 Proceso de elaboración de los perfiles de exigencia de los puestos. ........................... 16
Ilustración 4 Factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo. ....................................... 19
Ilustración 5 Evaluación al desempeño de 3600 ............................................................................... 26
Ilustración 6 Elementos claves en los sistemas de evaluación del desempeño ................................ 28
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
Un ser humano se encuentra dotado por innumerables aptitudes, habilidades, emociones,
motivaciones, rasgos de personalidad y otros aspectos que en el ámbito laboral son factores
determinantes para el rendimiento de un colaborador, claro está, estas cualidades individuales
pueden favorecer o ser adversas para la organización y los propios empleados.
Hoy en día, las organizaciones buscan tener talento humano que posea las competencias idóneas
para los puestos de trabajo, y con ello, en una segunda intención buscan calidad y elevar sus
niveles de producción. Varios estudios han podido demostrar que los empleados que se encuentran
dotados de las competencias idóneas son más productivos y funcionales en las organizaciones, por
tal razón, el presente estudio fue orientado hacia los beneficios del levantamiento y socialización
de perfiles por competencias de los cargos administrativos y medir su impacto en el desempeño
laboral de la empresa CELECEP TRANSELECTRIC matriz Quito.
Para entender de cierta manera el concepto de competencia es necesario citar lo mencionado por
Cascio&Guillén (2010) para estos autores las competencias se refieren a un conjunto de
comportamientos que marcan la diferencia entre una persona y a otra, es decir, hay personas que
dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas. En el sentido de la
creación de perfiles y modelos de competencias Amigot&Martínez (2013) refiere que un modelo
de competencias se ocupa de la selección, formación y evaluación de los colaboradores, este
modelo en sí se encuentra estructurado para facilitar y reconocer las competencias de un
colaborador o un grupo de ellos.
Según Chiavenato (Como se citó en Montoya, 2014) el desempeño de los colaboradores es
entendida como la eficacia que logra el personal dentro de la empresa, este desempeño es
determinante e indispensable para el propio empleado y la organización.
De 75 colaboradores, el 57% del total de la población pertenece al género femenino, por otra parte
el 43% se refiere a participantes investigados del género masculino. Conjuntamente en su mayoría
este grupo de empleados que laboran en la Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, se encuentra
en la etapa de adulto joven, es decir, sus edades más significativas fluctúan entre las edades de 38
a 43 años. Con lo expuesto tenemos una población total de N˭ 49 colaboradores, se trabajó con un
tipo aleatorio de selección de participantes, esto en función de los aspectos de factibilidad que
marcaban las características del presente estudio.
2
Los resultados globales de las evaluaciones del desempeño laboral permiten concluir que previo a
la socialización de los perfiles por competencias, el personal que participó en el presente estudio,
se encontraba a nivel general entre indicadores del rendimiento aceptable – avanzado. Posterior a
la socialización, la mayoría de colaboradores alcanzaron un alto porcentaje entre los niveles
avanzado y superior lo cual indica que la implementación de los perfiles por competencias tuvo un
impacto positivo a nivel del desempeño laboral.
El fundamento teórico: se sustenta en lo mencionado por Cascio&Guillén (2010) para estos
autores, las competencias se refieren a un conjunto de comportamientos que marcan la diferencia
entre un empleado y otro, es decir, hay colaboradores que poseen y dominan mejor estas
competencias y son eficaces en situaciones determinadas del trabajo.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Unidad de Negocio TRANSELECTRIC y su reciente transacción del sector privado al sector
público, no le ha permitido definir la existencia de perfiles por competencias en sus empleados,
esto a su vez, genera problema de: duplicidad de funciones, evasión de responsabilidades,
desmotivación, insatisfacción y bajo Desempeño Laboral de los colaboradores. Por lo expuesto la
creación y correcta socialización de los perfiles por competencias permitirá solucionar las
dificultades mencionadas y tener un impacto positivo en el desempeño laboral de un grupo de
empleados.
En relación a lo mencionado, se describe la siguiente pregunta:
¿El rendimiento laboral de los colaboradores de los cargos administrativos mejorará el desempeño
laboral en relación a la realización del levantamiento de perfiles por competencias?
Preguntas
¿Cómo la implementación y socialización de los perfiles por competencias incidirá en el
desempeño laboral del personal administrativo de la empresa?.
¿Cuál es el nivel de desempeño que presenta los empleados administrativos previo y
posterior a la implementación del perfil por competencias?.
¿Cuáles son las competencias que deben integrar los distintos cargos del personal
administrativo de la empresa?.
3
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar el impacto del levantamiento y socialización de los perfiles por competencias
en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa CELEC EP
TRANSELECTRIC.
Objetivos Específicos
Definir las competencias de los cargos administrativos de la empresa.
Evaluar el nivel de desempeño laboral previo y posterior a la implementación y
socialización de los perfiles por competencias.
Medir el impacto de la socialización de los perfiles por competencias en el desempeño
laboral.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
TRANSELECTRIC es una de las Unidades de Negocio de la Corporación Eléctrica del Ecuador
(CELEC EP) Cuenta con cerca de 1.000 empleados y es el responsable de operar el Sistema
Nacional de Transmisión (SNT), que es toda la red de torres y cables que se extiende por todo
Ecuador, con el fin de transportar la energía eléctrica, que producen o generan las centrales
hidroeléctricas, térmicas y entre otras energías renovables, con las que cuenta el país,
considerándose actualmente la más grande del sector eléctrico.
En la actualidad la gestión de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia que está
aplicándose en las diversas organizaciones con el propósito de contribuir al desempeño de los
empleados y a la producción. Además el contar con un manual que defina el perfil de las
competencias, es útil en el sentido de realizar evaluaciones de desempeño, sueldo, aumentos,
ascensos, cambios de posiciones, etc. El descriptivo de cargos por competencias permite a los
trabajadores saber mejor sus responsabilidades y deberes, para lograr resultados con efectividad y
eficacia. Por lo mencionado la presente investigación tiene una importancia vital y significativa,
debido a que facilitó realizar el levantamiento de perfiles por competencias de los cargos,
socializar los mismos y mejorar el nivel de desempeño laboral del personal administrativo de
TRANSELECTRIC.
4
Además esta investigación se realizó con el objetivo de poder determinar cuándo un empleado está
dotado de las competencias laborales adecuadas en relación a conocimientos, habilidades y
destrezas e identificando su mejor desempeño en relación a otro colaborador que no posea estas
características.
Sin lugar a duda, cualquier acción enfocada a trabajar en el aspecto psicológico de los empleados,
con el fin de mejorar su motivación, satisfacción y desempeño es de gran importancia, por tal razón
la presente investigación fue factible para toda la organización.
Concomitante a lo ulterior, los beneficios del estudio se orientan hacia el departamento de Talento
Humano que mediante el levantamiento de perfiles, ya cuenta con un protocolo sistematizado de
competencias funcionales establecidas para todos los colaboradores de TRANSELECTRIC.
5
TÍTULO I
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1.1 Generalidades y Conceptos
Para entender de cierta manera el concepto de competencia es necesario citar lo mencionado por
Cascio&Guillén (2010) para estos autores las competencias se refieren a un conjunto de
comportamientos que marcan la diferencia entre una persona y a otra, es decir, hay personas que
dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas.
Un ser humano se encuentra dotado por innumerables aptitudes, habilidades, emociones,
motivaciones, rasgos de personalidad y otros aspectos que en el ámbito laboral son factores
determinantes para el rendimiento de un colaborador, claro está, estas cualidades individuales
pueden favorecer o ser adversas para la organización y los propios empleados.
Hoy en día, las organizaciones buscan tener talento humano que posea las competencias idóneas
para los puestos de trabajo, y con ello en una segunda intención buscan calidad y elevar sus niveles
de producción. Varios estudios han podido demostrar que los empleados que se encuentran
dotados de las competencias idóneas son más productivos y funcionales en las organizaciones.
En el aspecto del intento de clarificar el término de competencia Pérez, Adam & Boso (2012)
refieren los siguientes puntos:
A. Las competencias son características estables y permanentes de las personas.
B. Las competencias que una persona posee se manifiestan en el momento que esta ejecuta la tarea
o realiza un trabajo.
C. Las competencias se encuentran asociadas al éxito que se puede obtener cuando se realiza una
tarea u otra actividad.
D. La competencia tiene una relación significativa con el desempeño de un colaborador, es debido
a esta característica que el existo en las tareas pueden darse.
F. Son flexibles en el sentido de generalizarse a más actividades.
6
Otro aspecto es la gestión por competencias que según los autores Alcover, Martínez, Rodríguez &
Domínguez (2004) se relaciona linealmente con varios aspectos y conceptos que son comunes en
recursos humanos, estos pueden ser;
Visualización de trabajo.
La organización que aprende.
El desarrollo organizativo.
Los nuevos modelos de relaciones laborales o la flexibilidad.
Para tener una mayor comprensión de lo expuesto es necesario expresar lo siguiente; la gestión es
realizar actividades para el logro de los objetivos. Por otra parte la competencia es aptitud o
también se considera como una cualidad que le sirve al colaborador para ser idóneo para el puesto
(Santos, 2007).
1.2 Dimensiones del concepto de competencias laborales
El concepto de competencias laborales tiene diferentes dimensiones que se interponen unas a otras,
a continuación se describen algunas de ellas siguiendo los aportes realizados por Pérez, Adam &
Boso (2012) estos son:
1.2.1 Identificación de Competencias
Constituyen la definición de competencias necesarias para realizar una actividad laboral.
1.2.2 Normalización de Competencias
Al momento que se ubica la competencia, la organización tiene la posibilidad de establecerla como
una norma, es decir, puntualizándola con un procedimiento común y sistemático.
1.2.3 Formación de Competencias
Se puede establecer un esquema de actividades puntual que sirvan como enseñanzas en relación a
las competencias estandarizadas.
1.2.4 Certificación de Competencias
Las competencias evaluadas son reconocidas de una manera formal, esto se lo realiza tomando
como punto básico la actuación concreta.
7
1.2.5 Normas y evaluación de la Competencia Laboral
Según sea el concepto de competencia se debe evaluar lo que un empleado puede hacer, este
aspecto constituye criterios fundamentales del desempeño de un empleado, entre estos:
o Cantidad de producción.
o Objetivos a cumplir.
o Tiempos a ocupar.
o Cantidad de materiales de desperdicio, etcétera.
1.2.6 Evaluación de Competencias
Dentro de este aspecto se realiza una comparación entre lo que se ha evidenciado en el desempeño
y los parámetros definidos en la norma.
Desde el punto de vista social, un sistema de educación por competencia laboral le permite al
trabajador acceder a un sistema de capacitación focalizado en un hacer efectivo, a un nivel similar o
superior al que se obtiene a través de la educación formal. Este enfoque puede ser criticado porque
propicia el desarrollo humano en forma parcializada; no obstante, es un enfoque práctico que
aumenta la empleabilidad de personas que otra manera, quizás, no podrían desarrollarse. (Pérez,
Adam & Boso, 2012, p. 137)
8
Tabla 1 Definición operativa de competencias
COMPONENTES DEFENICIONES
CONDUCTA Conjunto de patrones- pautas de conducta
necesarias para desempeñar las tareas y
funciones de un puesto de forma eficaz.
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
1. Conocimientos y habilidades para
desempeñar una cierta tarea o rol de forma
apropiada.
2. Conocimientos, destrezas y habilidades
demostradas por un individuo cando se
añade un valor a la organización.
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
CONDUCTAS
Conocimientos, habilidades y-o conductas
trasferibles al contexto especifico de la
organización.
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
OTRAS CARACTERÍSTICAS
INDIVIDUALES
A. Repertorio de comportamientos (integran
aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos) que unas personas dominan
mejor que otras, lo que las hace eficaces en
una situación determinada.
B. Mezcla de motivos, rasgos,
conocimientos, habilidades y aspectos de
autoimagen o rol social que se relacionan
causalmente con un rendimiento efectivo y-
o superior en el puesto.
C. Características esenciales ( motivos,
rasgos, autoconcepto, conocimientos y
habilidades) de una persona que se
relacionan de manera causal con un criterio
establecido efectivo y-o un rendimiento
superior en el puesto de trabajo o situación.
D. Conocimientos, aptitudes, habilidades,
control y persistencia para hacer frente a las
dificultades y barreras y alcanzar el
rendimiento, disposición para hacer y saber
cómo desempeñar el rol.
Fuente: Adaptado de Agut &Grau (como se citó en Alcover, Martínez, Rodríguez & Domínguez,
2004)
Responsable: Maribel Analuisa.
9
En una investigación en la que participaron 2000 supervisores aportando datos, Leboyer (como
se citó en Alcover, et al. 2004) llego a la conclusión de que las aptitudes, conocimientos, actitudes,
motivación, rasgos de personales, la auto-imagen y otros aspectos diferenciales eran partes
inherentes de las competencias, este modelo tiene las siguientes caracterizas:
A. Competencias diferenciadoras:
Dentro de estas competencias se puede distinguir notablemente a los colaboradores de alto
rendimiento laboral, de los que tienen un desempeño medio.
B. Competencias de umbral:
Estas competencias son básicas para un rendimiento laboral mínimo del empleado en su puesto de
trabajo, esto no quiere decir que estas competencias se encuentren relacionadas significativamente
con un desempeño del empleado elevado.
Ilustración 1 Concepción básica de las competencias
APTITUDES
EXPERIENCIA
PERSONALIDAD
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
Fuente: Alcover et al. (2004) Introducción a la psicología del trabajo.
Responsable: Maribel Analuisa.
10
Tabla 2 Problemas asociados al enfoque de competencias y su aplicación a la gestión de recursos
humanos
PROBLEMAS PRINCIPALES ASPECTOS CLAVES
RELACIONADO A LA BASE TEÓRICA-
EMPÍRICA.
Escaza fundamentación del enfoque y su
aplicación.
Indefinición del modelo de persona que
se propugna.
RELACIONADO AL CONCEPTO DE
COMPETENCIA
Definiciones diversas que incluyen
elementos diferentes y/o les otorgan
distinto estatus.
Exceso de términos, muchos de ellos no
siempre bien definidos, redundantes o
inadecuados.
ASOCIADO A LAS TÉCNICAS QUE SE
EMPLEAN
Empleo de técnicas de evaluación
inadecuadas o empleo inadecuado de las
técnicas disponibles.
Empleo de procedimientos de mejora
inadecuados o aplicación inapropiada de
los mismos.
RELACIONADO AL CONTEXTO EN QUE
SE IMPLANTA
Condicionantes organizacionales y
ambientales que favorecen el desarrollo
de tantos modelos de gestión por
competencias como organizaciones que
los aplican.
Fuente: García (2011) Una revisión constructiva de la gestión por competencias
Responsable: Maribel Analuisa.
1.3 Competencias generales básicas
1.3.1 Competencia Cognitiva
Está orientada a fomentar la capacidad de auto-dirección del aprendizaje. Incluye diferentes
estrategias y habilidades de procesamiento de la información como por ejemplo, procesos de
pensamiento y habilidades metacognitivas (“aprender a pensar”) y aprendizaje (aprender a
aprender”), de diagnóstico y enfoque de diferentes situaciones que se afrontan, de estructura
mentales que permiten optimizar los procesos de formación personal continua, de capacidad de
autoeficacia-general y profesional- de autocontrol y autorregulación, de creatividad y capacidad para
solucionar problemas y tomar decisiones. (Alcover, et al., 2004, p. 367)
11
1.3.2 Competencia Emocional
La competencia emocional se entiende como las emociones y la actividad psicofisiológica en el
comportamiento laboral , dentro de este aspecto además se consideran la capacidad del colaborador
para regular y controlar sus emociones, ansiedad, estrés y otros aspectos adversos y que son de de
frecuencia común en el ámbito laboral.
1.3.3 Competencia Social
La competencia social se orienta hacia aquellos aspectos del empleado que tienen que ver con su
interacción en el medio laboral, es decir, con compañeros, jefes, trabajo en equipo, Asertividad,
empatía y en si a nivel general.
Se ha podido observar, además que la competencia social puede ser un aspecto de muy decisivo
para el empleado, en el sentido de la satisfacción y motivación que este pueda sentir dentro de la
organización.
Un colaborador que no posea esta cualidad en el aspecto social, podría generar un mal clima
organizacional, es decir, su interacción con sus pares y jefes podría verse afectada por la carencia
de esta competencia.
La gestión del conocimiento para Aledo (como se citó en Pereda & Berrocal, 2010) es en si la
gestión del aprendizaje, que se lo adquiere en un momento y lugar específico, posterior a ello, este
conocimiento puede ser ejecutado en otro momento o lugar, esperando minimizar los errores y
orientándose a la consolidación de los resultados esperados.
12
Ilustración 2 Componentes básicos de las competencias
APTITUDES ACTITUDES TAREAS
HABILIDADES DESTREZAS
MOTIVACIÓN
EMOCIONES
CONTEXTO
CONOCIMIENTOS
RASGOS
PERSONALES
COMPETENCIA
Fuente: Alcover et al. (2004) Introducción a la psicología del trabajo.
Responsable: Maribel Analuisa.
1.4 Detección de las competencias
En relación a las detección de las competencias que requiere la organización Alcover et al. (2004)
refiere que se lo debe realizar a través de una plantilla cualitativa de la empresa, esto significa que
se debe establecer las competencias que deben poseer los colaboradores en relación a los
requerimientos de los puestos de trabajo. Algunas fases de este proceso se refieren a:
A. Realizar una definición del inventario provisional de competencias.
B. Realizar una definición de las competencias de las unidades funcionales.
C. Realizar una definición de los perfiles de competencias de los puestos.
D. Elaboración del catálogo de competencias.
13
Tabla 3Algunas competencias genéricas
Compromiso.
Ética.
Prudencia.
Justicia.
Fortaleza.
Orientación al cliente.
Orientación a los resultados.
Calidad de trabajo.
Sencillez.
Adaptabilidad al cambio.
Temple.
Perseverancia.
Integridad.
Iniciativa.
Innovación.
Flexibilidad.
Empowerment.
Autocontrol.
Desarrollo de personas.
Conciencia organizacional.
Fuente: Alcover et al. (2004) Introducción a la psicología del trabajo.
Responsable: Maribel Analuisa.
1.5 Elaboración del perfil de exigencias basado en competencias
En el sentido de la creación de perfiles y modelos de competencias Amigot&Martínez (2013)
refiere que un modelo de competencias se ocupa de la selección, formación y evaluación de los
colaboradores, este modelo en sí se encuentra estructurado para facilitar y reconocer las
competencias de un colaborador o un grupo de ellos.
Por otra parte los modelos tradicionales que se ejecutaban mediante pruebas psicométricas, han
sido en la mayor parte de organizaciones, sustituido por un enfoque centrado en las competencias y
14
en función de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo donde se puede observar los
comportamientos del empleado en relación con la eficiencia y eficacia que puede tener en la
realización de las tareas de trabajo. En este sentido Pereda, berrocal & Alonso (2008) refieren los
siguientes puntos:
1. Es fundamental que la dirección estratégica establezca los parámetros que desea para que la
organización siga, entre los más importantes se encuentran la misión y visión de la empresa.
2. Información a todos los empleados. El poder realizar la elaboración de perfiles de los empleados
necesita la participación de cada uno de ellos, es decir, se lo realiza con todos, dándoles
información relacionada a los objetivos que la organización quiere alcanzar. La información
dirigida a los colaboradores dependerá de las características de la organización, si la organización
es de dimensiones pequeñas se lo puede realizar cara a cara, o a través de una carta personalizada y
firmada por alguna de las partes jerárquicas de la organización.
La información debe contener la gestión que pretende el área de talento humanos en el sentido de
la implementación del enfoque de competencias y las exigencias que demandan los puesto de
trabajo.
3. Definición de las competencias estratégicas de la organización. Las competencias estratégicas se
componen de los aspectos que deben tener todos los puestos de trabajo, de esta manera se puede
orientar los esfuerzos a la consecución de los objetivos que la organización pretende alcanzar desde
una base definida por la visón y los valores de la organización.
Por lo tanto, estas competencias deberán formar parte del perfil de exigencias de todos los puestos
de la empresa, aunque los comportamientos que incluirán en cada uno de ellos podrán ser distintos
en función de su contenido. Por ejemplo, si uno de los valores de la empresa es la “calidad”, en
todos los puestos estará representada una competencia que se podría denominar orientación a la
calidad; sin embargo, los comportamientos incluidos en dicha competencia serán distintos en el
puesto de dirección de producción, técnico de Recursos Humanos, operario de producción, vendedor
o teleoperador. De lo que no hay duda, es que todas las personas que ocupen los puestos deberán
tener la competencia de “orientación a la calidad”. (Pereda, berrocal & Alonso, 2008, p. 251)
Para orientarse a la definición de las competencias estratégicas, los autores proponen algunas
fuentes de estrategias, entre ellas:
A. El modelo estratégico de la empresa:
Este modelo se lo realiza con el propósito de conocer las metas de la organización como también
sus planes estratégicos.
15
B. Los valores de la organización:
Sirve para conocer los aspectos comportamentales que se debe respetar dentro de la organización y
así poder alcanzar los objetivos trazados por la misma.
C. La Misión de la organización:
La misión se refiere al rol que la organización desea ejecutar en la economía y en la sociedad.
D. Definición de los perfiles de exigencia de los puestos:
Este proceso se encuentra establecido por algunos aspectos, entre ellos se citan los siguientes:
Descripción de los puestos.
Elaboración del borrador de instrumento.
Revisión de los cuestionarios.
Elaboración del cuestionario definitivo.
Recogida de datos.
Análisis de datos.
Elaboración del catálogo de competencias de la organización.
16
Ilustración 3 Proceso de elaboración de los perfiles de exigencia de los puestos
Aspectos previstos
Informar a todos los empleados
Definir competencias genéricas de la organización
Elaborara los perfiles de exigencia de los puestos
Validación
Misión
Valores
Modelo estratégico
Descripciones de los
puestos
Elaborar borrador de
cuestionario
Revisión de los
cuestionarios
Elaborar cuestionario
definitivo
Recogida de datos
Análisis de datos
Elaborar catalogo de
competencias
Fuente: Pereda, berrocal & Alonso (2008) psicología del trabajo: teoría y práctica
Responsable: Maribel Analuisa.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE PERFILES POR COMPETENCIAS
1. Describir las actividades del cargo
2. Calificar e identificar las actividades esenciales.
3. Transcribir las actividades de mayor puntaje.
4. Complementar los conocimientos requeridos para cada actividad esencial.
5. Explicar el concepto de conocimiento mediante ejemplos.
6. Explicar el concepto de destreza mediante ejemplos.
17
7. Realizar ejercicios para diferenciar conocimientos y destrezas.
8. Entregar a cada experto la clasificación de destrezas.
9. Solicitar a los expertos que seleccione una destreza por actividad
10. Completar los demás campos
18
TÍTULO II
DESEMPEÑO LABORAL
2.1 Aspectos generales del desempeño laboral
Uno de los aspectos que sin lugar a duda inquieta a los líderes que tienen a cargo un grupo de
trabajo, es como hacer que puedan sus subordinados elevar el rendimiento laboral y con ello,
alcanzar los objetivos planteados en cuanto a la productividad y la calidad tan determinante a nivel
del desarrollo y la competencia entre organizaciones.
Sin embargo, creemos que no es tarea fácil encontrar las motivaciones laborales para que un
empleado genere lo que comúnmente conocemos como satisfacción y por ende, su desempeño en
las tareas cotidianas sea fructífero tanto para él como para lo que espera la empresa del
colaborador.
El rendimiento de un colaborador se sabe que se encuentra atravesado y determinado no por un
solo factor, sino, por varios, entre ellos, se consideran como los más importantes a; las
motivaciones, la satisfacción laboral, el clima de la organización entre otros que hacen que un
empleado eleve su desempeño o disminuya.
Por otra parte autores como D’ Vicente (Como se citó en Montoya, 2014) entienden el desempeño
de un colaborador, como el alcance que este puede tener en la consecución de las metas que la
organización espera que cumpla, y por lo tanto el desempeño es un aspecto organizacional
cuantificable y medible.
Según Chiavenato (Como se citó en Montoya, 2014) el desempeño de los colaboradores es
entendida como la eficacia que logra el personal dentro de la empresa, este desempeño es
determinante e indispensable para el propio empleado y la organización.
Para el autor Motowidlo (como se citó en Díaz, 2010) el desempeño laboral es entendido como los
resultados del trabajo que realiza un empleado y que la empresa espera que sean alcanzados en un
tiempo determinado, estos podrían ser buenos o malos, dependiendo del desempeño que tenga el
colaborador.
19
Ilustración 4 Factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo
VALOR DE LAS
RECOMPENSAS
CAPACIDADES DEL
INDIVIDUO
ESFUERZO
INDIVIDUAL
DESEMPEÑO EN EL
PUESTO
PERCEPCIÓN DE QUE LAS
RECOMPENSAS DEPENDEN
DEL ESFUERZO
PERCEPCIONES DE LA
FUNCIÓN
Fuente: Lawer, Edward&Porter (como se citó en Chiavenato, 2009)
Responsable: Maribel Analuisa.
2.2 Factores que afectan el rendimiento de un colaborador
Uno de los aspectos que clarifican los autores como Campbell y otros (como se citó en Díaz, 2010)
es que los resultados del trabajo en relación al desempeño de un empleado no se encuentran
siempre bajo su control ni depende linealmente de él, por el contrario pueden haber factores que
inciden para que el colaborador tenga un mal rendimiento y precisamente no sea dependa del
trabajador, entre estos factores se encuentran los siguientes:
2.2.1 Prácticas y procesos de la organización
Según el autor dentro de los aspectos relacionados a las prácticas y procesos que maneja cualquier
organización podría afectar el rendimiento de un colaborador factores como:
Que exista una mala comunicación organizacional interna.
Formación deficiente y escaza.
Falta de atención a las necesidades del colaborador.
20
Disposiciones de trabajo ambiguas, es decir, poco claras, etcétera.
2.2.2 Preocupaciones asociadas al puesto de trabajo
Dentro de este aspecto se consideran:
Cambios inesperados y que no son tan claros para en colaborador.
El exceso de trabajo, es decir, la sobrecarga de trabajo.
Falta de oportunidades para el crecimiento laboral del empleado.
Mala relación con los compañeros de trabajo.
Falta de competencias en relación a los requerimientos del puesto de trabajo.
2.2.3 Problemas personales del empleado
Son aspectos como que son inevitables y están fuera del control del empleado, entre los más
frecuentes se encuentran los siguientes:
Los problemas familiares.
Los problemas de orden económicos.
La inestabilidad emocional, entre otros.
2.2.4 Factores externos
Demandas del puesto de trabajo.
Conflictos entre sindicatos y direcciones, etcétera.
2.3 Factores que inciden en el rendimiento laboral
Como lo habíamos mencionado el rendimiento de un empleado se encuentra determinado por un
sin número de factores, entre ellos; los individuales, los situacionales y otros. En este sentido
Granda (2014) menciona los siguientes:
21
2.3.1 Factores individuales
2.3.1.1 Factores físicos del trabajador:
Coordinación motora.
Destrezas.
Resistencia.
Limitaciones físicas, etcétera.
2.3.1.2 Factores de entrenamiento del trabajador:
Instrucción.
Capacitaciones.
Experiencia laboral, etcétera.
2.3.1.3 Factores psicológicos del trabajador
Características cognoscitivas funcionales.
Capacidad de aprendizaje rápido.
Competencias y habilidades.
Personalidad.
Motivación.
Satisfacción, etcétera.
2.3.2 Factores Situacionales
2.3.2.1 Factores relacionados con la tarea
Complejidad de la tarea.
Fatiga psicológica y física.
Problemas de iluminación, ruidos, ventilación.
2.3.2.2 Factores relacionados con la empresa
El tipo de supervisión.
Incentivos.
Remuneración salarial.
Promociones, etcétera.
22
2.4 Evaluación del desempeño
Las evaluaciones del desempeño son métodos sistemáticos orientados a recabar información
relacionada al rendimiento de un empleado, tiende a variar de una persona a otra y está sujeto a
varios factores y condiciones que influyen en él.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistémica de cómo se desempeña una persona en
un puesto y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el
valor, excelencia y cualidades de una persona. Para evaluar los individuos que trabajan en una
organización se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombre, como
evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados (…). (Chiavenato,
2009, p. 202)
Siguiendo los aspectos concernientes a la evaluación del desempeño Luthans (2008) refiere que la
administración del alto desempeño laboral tiene su génesis en la medición, es decir, al momento
que se logra que las habilidades del empleado encajen en las necesidades del puesto, los empleados
tienen un mejor desempeño y su evaluación será positiva.
2.4.1 Motivos para evaluar del desempeño de un empleado
Según Dessler (2009) el desempeño de los colaboradores se evalúa por cuatro razones que se
exponen a continuación:
2.4.1.1 La evaluación del desempeño desde una visión practica:
Varios jefes centran las retribuciones de pago y ascensos en función de las evaluaciones de sus
subordinados.
2.4.1.2 La evaluación como factor importante:
Las evaluaciones del desempeño constituyen un elemento vital para el proceso de administración
de los jefes.
2.4.1.3 La evaluación del desempeño como ventaja:
La evaluación del desempeño permite tanto al jefe como a su subordinado realizar correcciones
laborales en el caso de ser necesarias, además de realizar una retroalimentación con fines de
reforzar los aspectos laborales que el empleado realiza correctamente.
23
2.4.1.4 La evaluación del desempeño como propósito:
Según el autor, la evaluación del desempeño debe tener un propósito establecido, es decir, un
propósito útil para la planeación de carrera; “ofrecer la oportunidad de revisar los planes de carrera
del empleado a partir de la manifestación de sus fortalezas y debilidades” (Dessler, 2009, p. 340).
2.4.2 Responsables de realizar la evaluación del desempeño
Según Chiavenato (2009) en relación a la política del área de recursos humanos, la evaluación del
desempeño se le relega;
Al Gerente.
Al propio individuo.
Al individuo y su gerente.
Al equipo de trabajo.
Al área encargada de los recursos humanos.
A una comisión especial para realizar la evaluación.
2.4.2.1 El gerente:
En este caso el gerente o el supervisor son quienes ejecutan las evaluaciones al desempeño de los
subordinados, claro bajo la supervisión del área encargada de la administración del talento humano.
Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de
las personas desempeñan una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar
el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados
por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar
proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de
su personal. (Chiavenato, 2009, p. 203)
2.4.2.2 La propia persona:
El que la propia persona pueda auto administrase la evaluación al desempeño, según el autor, pasa
en las organizaciones que tienen características democráticas, es decir, existe la flexibilidad para
que el colaborador sea responsable de su desempeño y de su propia evaluación.
24
2.4.2.3 El colaborador y el gerente:
Los tiempos han ido marcando los compases de la evolución del desempeño, es decir, paso de una
evaluación inflexible, castigadora, autócrata y de tención, a una evaluación participativa,
motivadora y con objetivos claros, tal es el caso de nueva APO en la cual la evaluación del
desempeño se centra en los siguientes puntos:
Formulación de objetivos mediante el consenso.
Compromiso formal para alcanzar los objetivos formulados.
Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los
medios necesarios para alcanzar los objetivos.
El mismo desempeño.
Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos.
Realimentación intensa y continúa evaluación conjunta.
2.4.2.4 El equipo de trabajo:
Según el autor el propio equipo de trabajo puede realizar la evaluación al desempeño, posterior a
ello, puede con cada integrante realizar las correcciones necesarias buscando mejorar el
desempeño.
2.4.2.5 El área de Recursos Humanos:
Esta opción es común en las organizaciones más conservadoras, pero se está abandonando debido a
su carácter en extremo centralizador y burocrático. En este caso, el área encargada de la
administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las
personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de
las personas, la cual procesa e interpreta para generar informes y programas de acción coordinados
por el área encargada de la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador,
exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la
desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con lo genérico y no con lo particular.
(Chiavenato, 2009, p. 203)
2.4.2.6 La comisión de evaluación:
La evaluación del desempeño es ejecutada por una comisión designada específicamente para ello,
muchas veces esta comisión se encuentra integrada por varios colaboradores de distintas áreas o
departamentos de la organización.
25
2.4.3 Evaluación al desempeño de 3600
La evaluación de 3600
según Chiavenato (2009) tiene una característica circular, es decir, la
realizan todos aquellos que se encuentran con algún tipo de interacción con el evaluado, estos
pueden ser;
Los superiores.
Los colegas de trabajo.
Los subordinados.
Los clientes internos y los externos.
Los proveedores.
De esta manera participan todas las personas que giran alrededor del evaluado dando un alcance de
3600, esta es una de las evaluaciones al desempeño que se consideran como más completa, ya que
al evaluado se encuentra expuesto a los criterios de varias personas con diferentes posiciones
dentro de la organización.
2.4.3.1 Ventajas y desventajas de la evaluación al desempeño
2.4.3.1.1 Ventajas
Las ventajas de realizar la evaluación al desempeño de 3600 según Chiavenato (2009) son:
A. El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
B. La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la
calidad misma.
C. Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los clientes internos-
externos y al equipo.
D. Como la realimentación proviene de varios evaluadores, permite integrar diferentes puntos
de vista.
E. La realimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar
el desarrollo personal del evaluado.
2.4.3.1.2 Desventajas
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las
evaluaciones.
La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
26
Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos
de vista.
El sistema requiere de capacitación para funcionar bien.
Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar así la
evaluación de otras.
Ilustración 5 Evaluación al desempeño de 3600
AÉREAS DE
RECURSOS
HUMANOS
GERENTE
COMISIÓN DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
COLEGAS EL PROPIO
INDIVIDUO
COLEGAS
EQUIPO DE
TRABAJO
Fuente: Chiavenato (2009) Administración de los recursos humanos: el capital humano de las
organizaciones
Responsable: Maribel Analuisa.
2.4.4 Beneficios de la evaluación del desempeño
Varios son los beneficios que se genera a partir de la ejecución de un adecuado proceso de
evaluación al desempeño, en este sentido Chiavenato (2009) menciona beneficios para los gerentes
y administradores de personas, beneficios para el empleado mismo, y finalmente para la
organización, cada uno de ellos se describen a continuación:
27
2.4.4.1 Beneficios para el gerente y administrador de personas
Les permite tener una evaluación objetiva, y minimiza la subjetividad sobre aspectos del
desempeño y comportamiento.
Da indicadores que permiten realizar las correcciones necesarias y a partir de ello, mejorar
el desempeño de los subordinados.
Comunicarse con los subordinados en el sentido de explicar que la evaluación del
desempeño es una herramienta objetiva que permite conocer el desempeño del empleado.
2.4.4.2 Beneficios para las personas
A las personas la evaluación del desempeño les permite tener conocimiento sobre las reglas
que se suscitan dentro de esta herramienta de evaluación, además les permite conocer los
aspectos que la organización espera del rendimiento de un empleado.
Conocer lo que su líder espera de su rendimiento, además del poder discriminar sus
fortalezas y debilidades.
Conocer los programas que los jefes implementan para mejorar el desempeño del
colaborador, es decir, capacitaciones y otros aspectos. Por otra parte también se encuentran
los cursos, corrección de errores, atención en el trabajo, cursos entre otros aspectos que el
colaborador debe realizar por cuenta propia.
Le permite a la persona realizar una autocrítica respecto de su desarrollo y control
personal.
2.4.4.3 Beneficios para la organización
Tener una perspectiva clara del potencial de sus empleados, a mediano, corto y largo
plazo, definiendo el aporte que da cada empleado.
Según el autor le permite a la organización tener beneficios en el sentido de poder conocer
a los empleados que requieren ser rotados, realizar ascensos y trasferencias de una manera
objetiva y en relación a los resultados del rendimiento del colaborador.
Dinamizar la política de recursos humanos mediante oportunidades respecta a; ascensos,
crecimiento y desarrollo personal, con estímulo a la productividad y la mejora de las
relaciones en el trabajo.
Para Longo (2006) una de los aspectos que constituyen como valores importantes para las
organizaciones es que los colaboradores puedan ser un aporte importante con su trabajo en la
consecución de los objetivos que esta se plantea y espera de sus empleados. Las políticas del
departamento de Recursos Humanos deben estar alineados con esta postura y se debe actuar sobre
28
el rendimiento de un empleado pensando y teniendo como objetivo base el poder mejorarlo, la
evaluación del desempeño tiene sentido si se orienta hacia este objetivo., no así se orienta a
disminuir el rendimiento de un colaborador.
2.4.5 Beneficios de la evaluación del desempeño de forma sistémica
Da un beneficio en relación a poner en claro los objetivos y metas del área en la que trabaja
el colaborador.
El colaborador está informado de los objetivos organizacionales, es decir, hacia donde se
orienta.
Da beneficios en el sentido de ubicar nuevos proyectos y oportunidades que se le puede
brindar a los empleados.
De una manera colaborativa se puede definir los objetivos, metas e indicadores del puesto.
Mejora la comunicación ascendente y descendente.
La interacción en todos los niveles de la organización mejoran, es decir, entre jefes y
empleados.
Ilustración 6 Elementos claves en los sistemas de evaluación del desempeño
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
REALIMENTACIÓN DEL
EMPLEADO
NORMAS Y
ESTÁNDARES DE
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL O GRUPAL
NORMAS
RELACIONADAS CON
EL DESEMPEÑO
DECISIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE
CAPITAL HUMANO
REGISTRO DEL
EMPLEADO
Fuente: Chiavenato (2014-2008) Administración de recursos humanos: gestión del capital
humano.
Responsable: Maribel Analuisa.
29
2.5 Evaluación del rendimiento por competencias
Como ya lo habíamos comentado anteriormente uno de los aspecto de mayor relevancia para las
organizaciones es el poder elevar el rendimiento de un colaborador y por ende que este sea una
constante dentro de la organización.
En lo que se refiere a la evaluación del rendimiento por competencias Alcover et al. (2004) refiere
que las técnicas que se realizan para la evaluación en el sentido de las competencias son:
2.5.1 La evaluación de 3600
La misma que busca una medición global de los colaboradores, es decir, se puede evaluar desde
varios puntos y los participantes pueden ser empleados de distintas áreas de la organización como:
los supervisores, compañeros subordinados, clientes, proveedores, etcétera. Este tipo de evaluación
se considera una de las más completas ya que brinda una retroalimentación más funcional y se
fomenta la participación de toda la organización.
2.5.2 La evaluación de 1800
La evaluación de 180° es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y
eventualmente clientes o proveedores.
2.5.3 La evaluación de 900
La evaluación de 90° la hace el jefe inmediato cuando evalúa el desempeño del subordinado en su
puesto de trabajo.
2.5.4 La entrevista de evaluación se ejecuta entre evaluador y evaluado y debe centrarse en
puntos totalmente competenciales
¿Qué hace el empleado en su puesto?
¿Cuáles son las consecuencias de esta actuación?
Esta técnica al igual que otras de evaluación debe tener como objetivo principal centrarse en el
futuro tomando como punto de referencia el pasado, donde se pueda mejorar el rendimiento de un
colaborador.
30
Tabla 4 Acciones formativas para desarrollar los componentes de las competencias
COMPONENTES INTERVENCIÓN
SABER Conocimientos Trasmitir
SABER HACER Habilidades Entrenar
SABER ESTAR Valores y creencias
actitudes
Persuadir
QUERER HACER Motivación Establecer en el
contexto y desarrollar
en los individuos
condiciones
motivadoras
PODER HACER Capacidad y rasgo
personal
Entrenar
contexto Establecer condiciones
y dotar recursos
Fuente: Alcover et al. (2004) Introducción a la psicología del trabajo
Responsable: Maribel Analuisa.
2.6 Utilidad del proceso de evaluación del rendimiento en las organizaciones
Según Pereda et al. (2005) las utilidades del proceso de evaluación del rendimiento dentro de las
organizaciones tienen beneficios como:
A. Recoge datos que sirven como elementos para la toma de decisiones en relación a; promociones,
traslados, despidos, recompensas, ascensos, etcétera.
B. Los colaboradores se benefician del Feedback para mejorar su rendimiento laboral.
C. Los resultados de las evaluaciones son indicadores que sirven para ser tomados en consideración
para los planes de retribuciones de salarios.
D. La evaluación del desempeño permite tener indicadores sobre el rendimiento de un empleado,
esto a su vez, facilita a las partes jerárquicas organizar lo que un empleado necesita, en relación a
capacitaciones y formación sobre su trabajo.
31
E. Permite tener un mejor clima organizacional y la comunicación a nivel de toda la organización
mejora.
F. Puede facilitar indicadores del funcionamiento de los sistemas de procesos de la organización,
como por ejemplo el de selección de personal, si está siendo eficaz en la contratación del talento
humano.
32
HIPÓTESIS
Hi: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencia tendrá un impacto
favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa
TRANSELECTRIC”.
Definición conceptual
Competencias
En el sentido de la creación de perfiles y modelos de competencias Amigot & Martínez (2013)
refiere que un modelo de competencias se ocupa de la selección, formación y evaluación de los
colaboradores, este modelo en sí se encuentra estructurado para facilitar y reconocer las
competencias de un colaborador o un grupo de ellos.
Por otra parte en relación al término de competencia Pérez, Adam & Boso (2012) refieren los
siguientes puntos:
A. Las competencias son características estables y permanentes de las personas.
B. Las competencias que una persona posee se manifiestan en el momento que esta ejecuta la tarea
o realiza un trabajo.
C. Las competencias se encuentran asociadas al éxito que se puede obtener cuando se realiza una
tarea u otra actividad.
D. La competencia tiene una relación significativa con el desempeño de un colaborador, es debido
a esta característica que el existo en las tareas pueden darse.
F. Son flexibles en el sentido de generalizarse a más actividades.
33
Definición Operacional
HI “El levantamiento y socialización de los perfiles de cargos por competencias incidirá favorablemente en el
desempeño laboral del personal administrativo de la empresa Transelectric”.
VARIABLES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS
VARIABLE
INDEPENDIENTE
LEVANTAMIENTO DE
PERFILES DE CARGOS POR
COMPETENCIAS
Competencias Especificas
Competencias Genéricas
Competencias
Profesionales
Regular
Básico
Avanzado
Superior
Protocolo
descriptivo de
cargos por
competencias
VARIABLES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS
VARIABLE
DEPENDIENTE
DESEMPEÑO LABORAL
Orientación a resultados
Proactividad
Respeto
Comunicación
Identificación empresarial
Integridad
Orientación al servicio
Integración social
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Siempre
Frecuentement
e
Ocasionalment
e
Parcialmente
Nunca
Cuestionario
estructurado del
desempeño laboral
34
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación
Descriptivo - Correlacional
Se escogió un tipo de investigación descriptivo - correlacional, debido a que las pretensiones del
estudio se orientaban a medir y analizar la incidencia que tiene el levantamiento de perfiles por
competencias en el desempeño laboral de un grupo de empleados administrativo de la empresa
TRANSELECTRIC, para ello, se busca describir los aspectos de mayor relevancia en el
desempeño laboral previo y posterior a la implementación y socialización de los cargos de
competencias del grupo de empleados mencionados anteriormente.
Diseño de la investigación
No experimental
Se utilizó un diseño no experimental, debido que no se pretendía manipular las variables. Los datos
fueron tomados en dos momentos. Se busca comprobar la hipótesis planteada en esta
investigación que dice:
HI: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencia tendrá un impacto favorable
en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.
HO: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencias no tendrá un impacto
favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.
Población y muestra
Población:
La población de TRANSELECTRIC está compuesta de 75 colaboradores en los cargos
administrativos y se encuentran en la etapa de adulto joven, es decir, sus edades más significativas
fluctúan entre las edades de 38 a 43 años.
35
Muestra:
Se toma el marco muestral del total de la población, fijándose en N= 49 servidores y seleccionando
de manera aleatoria a los participantes, esto en función de los aspectos de factibilidad que
marcaban las características del presente estudio.
Técnicas e instrumentos
Técnicas
Observación:
Se observó los aspectos más relevantes dentro del proceso de investigación. A su vez permitió la
descripción y realización de conclusiones y recomendaciones a partir de la experiencia de trabajo
que se lleva diariamente en TRANSELECTRIC.
Talleres:
Mediante los talleres se pudo socializar los perfiles y las competencias al grupo de empleados que
participaron en el presente estudio.
Instrumentos:
1. Protocolo de perfiles de cargos por competencias (Instructivo)
2. Formulario de evaluación del desempeño de TRANSELECTRIC.
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos
1. Protocolo descriptivo de Perfil por Competencias
Este instrumento fue elaborado con el objetivo de describir las competencias conjuntamente con los
requisitos físicos así como también las actividades y responsabilidad del puesto o cargo
reflejándose en los colaboradores sus actitudes, creencias, aspiraciones. El instrumento fue aplicado
a través de talleres con el área administrativa en donde constan aspectos relevantes que permiten
identificar la productividad del trabajo. La evaluación del desempeño constan los siguientes datos
del puesto o cargo:
A. Descripciones básicas
1. Nombre del cargo
36
2. Misión del cargo
3. Organigrama
4. Actividades esenciales y matriz de competencias (MPC)
B. Formulas
FR = Frecuencia de la actividad.
CO = Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad.
CM= Complejidad de la actividad.
Desempeño laboral.
Según Chiavenato (Como se citó en Montoya, 2014) el desempeño de los colaboradores es
entendida como la eficacia que logra el personal dentro de la empresa, este desempeño es
determinante e indispensable para el propio empleado y la organización.
(CO x CM) + FR
37
MARCO REFERENCIAL
TRANSELECTRIC
Reseña Histórica
TRANSELECTRIC es una de las unidades de negocio de la Corporación Eléctrica del Ecuador
(CELEC EP) más grandes del sector eléctrico. Cuenta con cerca de 1.000 empleados y es el
responsable de operar el Sistema Nacional de Transmisión (SNT), que es toda la red de torres y
cables que se extiende por todo Ecuador, con el fin de transportar la energía eléctrica, que producen
o generan las centrales hidroeléctricas, térmicas y de otras energías renovables, con las que cuenta
el país.
TRANSELECTRIC tiene una historia ya escrita dentro del sector eléctrico. Nació con ese nombre
como Sociedad Anónima el 13 de enero de 1999, cuando los vientos privatizadores de los gobierno
de turno, decidieron liquidar lo que un día fue el Instituto Ecuatoriano de Electrificación
(INECEL), entidad que aglutinaba la generación, transmisión y distribución de la energía eléctrica
en Ecuador). El único accionista fundador de Transelectric S.A. era, precisamente INECEL.
La Superintendencia de Compañías aprobó la constitución de la compañía el 20 de enero de ese
mismo año, y funcionó 11 años como Sociedad Anónima, hasta que en el año 2010, exactamente
un 14 de enero, el gobierno de Rafael Correa, por Decreto Ejecutivo número 220, crea la
Corporación Eléctrica del Ecuador (CELEC EP) y bajo esta algunas Unidades de Negocio, entre
ellas TRANSELECTRIC, volviendo entonces a convertirse en una empresa pública.
Las competencias de TRANSELECTRIC, con este cambio, no variaron. Sigue siendo la empresa
responsable de operar el SNT para garantizar el transporte eficiente de energía eléctrica,
garantizando el libre acceso a las redes de transmisión. Pero además, debido al nivel de estudios del
personal que labora en la institución y las potencialidades de la misma, TRANSELECTRIC
también es el operador de la red de fibra óptica que tiene el país, y por la cual se transportan
millones de datos en microsegundos, en todo el país.
TRANSELECTRIC opera, pero también construye subestaciones y puntos de transmisión que
logran incrementar la confiabilidad del sector, y en este rubro ha invertido más de 300 millones el
gobierno central. Centrales como Jaramijó y Montecristi son las muestras de que esas inversiones
están dando fruto y el trabajo ya entrega resultados, en un sector que sufrió más de 20 años de
desinversión.
38
Actualmente, el proyecto emblemático de TRANSELECTRIC es el de 500 kV, que consiste en la
construcción de una nueva línea de transmisión de alta tensión, que logrará transmitir la
electricidad que produzcan las nuevas hidroeléctricas que se están construyendo, principalmente la
central Coca Codo Sinclair. TRANSELECTRIC transmite energía positiva para el sector.
Misión
La Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, tiene como misión “Garantizar al país, el servicio
público de transmisión de energía eléctrica respondiendo a los principios de calidad, eficiencia,
accesibilidad y continuidad con responsabilidad social y ambiental.”, en tal sentido es la
responsable de la operación y el mantenimiento del Sistema Nacional de Transmisión Eléctrica a
nivel nacional.
Visión
“Ser la empresa pública líder que garantiza la soberanía eléctrica e impulsa el desarrollo del
Ecuador.”
39
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Presentación (gráficos y tablas)
Una vez realizadas las evaluaciones del desempeño a los 49 colaboradores de la Unidad de
Negocio CELECEP TRANSELECTRIC se obtuvieron los siguientes resultados:
Grafico 1 Género de la población estudiada
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
A través de la evaluación del desempeño clasificada por los géneros femenino y masculino, se
determina que la mayor parte de colaboradores que participaron en el presente estudio
corresponden al género femenino.
57%
43%
GÉNERO
FEMENINO MASCULINO
40
Grafico 2 Edad de la población estudiada
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
Como se puede observar la mayor parte de empleados que laboran en la Unidad de Negocio
TRANSELECTRIC, se encuentra en la etapa de adulto joven, la misma que fluctúa entre las
edades de 38 a 43 años.
25%
20%
31%
24%
EDAD
26 - 31 JOVEN
32 - 37 ADULTO
38 - 43 ADULTO JOVEN
44 - 49 ADULTO MAYOR
41
RESULTADOS POR FACTORES DEL DESEMPEÑO LABORAL (PREVIO Y
POSTERIOR A LA IMPLEMENTACIÓN DE PERFILES POR COMPETENCIAS)
Grafico 3 Factor: Orientación a resultados
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
En la evaluación del desempeño uno de los factores evaluados fue la Orientación a Resultados; y,
se observa un nivel aceptable antes de la socialización; y, una vez concluida la misma se logró una
mejora al nivel avanzado.
4,08
14,29
53,06
28,57
0,00 0,00 0,00
24,49
51,02
24,49
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
antes despues
42
Grafico 4 Factor: Proactividad
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
Como se puede observar el mayor porcentaje del personal evaluado se encontraba en el nivel de
aceptabilidad, luego de la socialización dicho personal está en el nivel avanzado.
2,04
34,69
46,94
16,33
0,00 0,00 0,00
28,57
48,98
22,45
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
PROACTIVIDAD
Antes Después
43
Grafico 5 Factor: Respeto
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocio Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
Dentro del análisis del factor correspondiente al respeto, inicialmente los empleados evaluados se
encontraban entre los niveles básico y aceptable; aplicada la socialización el mayor porcentaje de
colaboradores se ubica dentro del nivel avanzado.
0,00
40,82
46,94
8,16 4,08
0,00 0,00
8,16
57,14
34,69
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
RESPETO
Antes Después
44
Grafico 6 Factor: Comunicación
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
En relación al factor de comunicación, el personal evaluado se encontraba en un nivel básico
aceptable; luego de realizada la socialización se observa que los colaboradores están en el nivel
avanzado.
0,00
40,82
46,94
8,16 4,08
0,00 4,08
30,61
55,10
10,20
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
COMUNICACIÓN
Antes Después
45
Grafico 7 Factor: Identificación empresarial
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
Una vez culminada la socialización de perfiles por competencias se puede observar que un gran
porcentaje de los colaboradores abarcan los niveles de aceptable y avanzado.
0,00
40,82 40,82
18,37
0,00 0,00 0,00
28,57
55,10
16,33
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
IDENTIFICACIÓN EMPRESARIAL
Antes Después
46
Grafico 8 Factor: Integridad
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
En la evaluación del desempeño se valora el factor integridad, notando así que existen dos opciones
de respuesta en el que limita la toma de una decisión acertada razón por la cual para no perjudicar
al colaborador se opta por la respuesta de mayor puntaje como se puede observar.
0,00 0,00 0,00 0,00
100,00
0,00 0,00 0,00 0,00
100,00
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
INTEGRIDAD
Antes Después
47
Grafico 9 Factor: Integridad
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
En la evaluación del desempeño uno de los factores evaluados fue la orientación al servicio, en el
cual se observa que los colaboradores se encuentran entre los niveles básico, aceptable antes y
después de la socialización; sin embargo existe una elevación dentro de los porcentajes lo cual
indica una mejora.
0,00
40,82 40,82
18,37
0,00 0,00
83,30 83,30
37,48
0,00 0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
ORIENTACÓN AL SERVICIO
Antes Después
48
Grafico 10 Factor: Integración social
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
En el grafico se observa que el personal a través de la socialización se ubicó entre los niveles de
avanzado y superior dejando atrás los niveles básico y aceptable.
0,00
38,78 42,86
18,37
0,00 0,00 0,00
18,37
63,27
18,37
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
INTEGRACIÓN SOCIAL
Antes Después
49
Grafico 11 Factor: Trabajo en equipo
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
A través de la socialización se observa que el factor correspondiente a trabajo en equipo alcanzo
una mejora a nivel superior y alto porcentaje a nivel avanzado.
2,04
26,53
61,22
8,16
2,04 0,00 0,00
12,24
63,27
24,49
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
TRABAJO EN EQUIPO
Antes Después
50
Grafico 12 Factor: Responsabilidad
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
En lo que se refiere al factor de responsabilidad se denota que el personal evaluado en primera
instancia se ubicaba en el nivel aceptable y luego de la socialización permite observar que el nivel
actual es el avanzado -superior.
0
10,20
51,02
34,69
4,08 0,00 0,00
12,24
65,31
22,45
0
10
20
30
40
50
60
70
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
RESPONSABILIDAD
Antes Después
51
Tabla 5 Desempeño laboral global (previo a la implementación de los perfiles por
competencias)
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
Grafico 13 Desempeño global (previo a la implementación de los perfiles por competencias)
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
Como se puede observar inicialmente las evaluaciones del desempeño muestran indicadores que se
ubican en un nivel del rendimiento aceptable, sin embargo, esto no indica un desempeño esperado
por los jefes y la organización.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
VAREMO INTERPRETACIÓN COLABORADORES PORCENTAJE
1,00 - 1,99 REGULAR 0 0,00
2,00 - 2,99 BASICO 10 20,41
3,00 - 3,99 ACEPTABLE 39 79,59
4,00 - 4,99 AVANZADO 0 0,00
5 SUPERIOR 0 0,00
TOTAL 49 100,00
20%
80%
0% 0%
BASICO
ACEPTABLE
AVANZADO
SUPERIOR
52
Tabla 6 Desempeño laboral global (posterior a la implementación de los perfiles por
competencias)
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
Grafico 14 Desempeño global (posterior a la implementación de los perfiles por
competencias)
Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
INTERPRETACIÓN:
Como podemos observar la aplicación y socialización de los perfiles por competencias tuvo un
impacto positivo a nivel del desempeño de la mayoría de los empleados, antes de esta socialización
se observaba un rendimiento aceptable, posterior se incrementa el rendimiento dándonos un nivel
de avanzado.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
VAREMO INTERPRETACIÓN COLABORADORES PORCENTAJE
1,00 - 1,99 REGULAR 0 0,00
2,00 - 2,99 BASICO 0 0,00
3,00 - 3,99 ACEPTABLE 7 14,29
4,00 - 4,99 AVANZADO 42 85,71
5 SUPERIOR 0 0,00
TOTAL 49 100,00
0% 0%
14%
86%
0%
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
REGULAR
BASICO
ACEPTABLE
AVANZADO
SUPERIOR
53
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
1) Planteamiento de Hipótesis:
Hi: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencia tendrá un impacto
favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa
TRANSELECTRIC”.
Ho: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencias no tendrá un impacto
favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.
2) Nivel de significación:
Se trabajara con un 5% de error admisible en la comprobación de la hipótesis, α=0,0
3) Criterio:
Rechace la HI: si T ≥1,96 o T < -1,96 a dos colas
Tabla 7 Observaciones
INTERPRETACIÓN VALOR
CUALITATI. E.D.A. E.D.D.
REGULAR 1 0 0
BASICO 2 40,8163265 0
ACEPTABLE 3 238,77551 42,8571429
AVANZADO 4 0 342,857143
SUPERIOR 5 0 0
TOTAL
279,591837 385,714286
PROMEDIO
55,9183673 77,1428571
VARIANZA
10761,3494 22408,1633
Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena
54
4) Cálculo:
B
B
A
A
BA
NN
XXt
22
49
16,22408
49
349,10761
92,5514,77
t
3,45761,219
22,21
t
92,676
22,21t
01,26
22,21t
T=0,82
5) Decisión:
Como el valor final es de 0,82 mencionamos la comprobación de hipótesis que dice: HI: “El
levantamiento y socialización de los perfiles por competencia si tiene un impacto favorable en el
desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.
55
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En relación a los resultados y planteamientos realizados en la presente investigación describimos
las siguientes conclusiones:
La conclusión principal es que el levantamiento y socialización de los perfiles de cargo por
competencias, tuvo un impacto favorable en el desempeño laboral del personal
administrativo de la empresa TRANSELECTRIC.
Los resultados globales de las evaluaciones del desempeño laboral permiten concluir que
previo a la socialización de los perfiles por competencias, el personal que participó en el
presente estudio, se encontraba a nivel general entre indicadores del rendimiento aceptable
– avanzado. Posterior a la socialización, la mayoría de colaboradores alcanzaron un alto
porcentaje entre los niveles avanzado y superior lo cual indica que la implementación de
los perfiles por competencias tuvo un impacto positivo a nivel del desempeño laboral.
Se concluye que de los factores evaluados en el rendimiento laboral que tuvieron una
mejora significativa posterior a la socialización de los perfiles de competencias se
encuentran: trabajo en equipo, la integración social y la responsabilidad en la ejecución de
las tareas laborales, es decir, previo a esta acción estos factores presentaban
posicionamientos de los empleados en rendimientos regular, básico y aceptable. Posterior a
la socialización de los perfiles, estos factores muestran un rendimiento de los
colaboradores diferente, positivo, que muestran un nivel que fluctúa en lo avanzado y
superior del rendimiento.
Concluimos que un factor que revela indicadores bajos en el rendimiento de la mayor parte
de colaboradores, es la orientación de servicios que dan los empleados, es decir, la
socialización de los perfiles por competencias tuvo un impacto mínimo, en las
evaluaciones del desempeño previas a la socialización los empleados en un 18% del total
de participantes mostraban un nivel avanzado y posterior a la socialización se observa un
37% en este mismo nivel.
Se concluye que la creación y de los perfiles por competencias ha sido diseñado en función
de la naturaleza y giro de negocio por lo que es de fácil manejo y proveerá de productos
reales y objetivos en los diferentes subsistemas que permiten el desenvolvimiento del
Departamento de Talento Humano como en reclutamiento y selección de personal,
capacitación, administración del personal entre otras y permitiendo alcanzar los objetivos
institucionales.
56
También concluimos que la socialización de los perfiles por competencias administrativos
fomentará a mejorar el desempeño laboral de los colaboradores y disminuirá la duplicidad
de funciones y responsabilidades permitiendo a los empleados desarrollar habilidades y
destrezas para adaptarse al cargo de manera adecuada.
Al conocer las actividades del puesto descritas en el perfil por competencias, el
departamento de talento humano de forma conjunta con los empleados se puede trabajar en
el cierre de brechas a nivel de conocimientos formales o capacitaciones.
Recomendaciones
En relación a los hallazgos encontrados en el presente estudio, se recomienda que los
perfiles por competencias deberán mantenerse, socializarse y ser actualizados en periodos
de un año por cada uno de los puestos.
Recomendamos que en la etapa de inducción a los empleados que se incorporan a laborar
en el área administrativa, se deberá socializar según corresponda los perfiles por
competencias, así el empleado tendrá un conocimiento real sobre sus actividades y
responsabilidad.
Recomendamos al departamento de Talento Humano de la Unidad de Negocio
TRANSELECTRIC deberá elaborar y diseñar un instrumento de Evaluación del
Desempeño que permita evaluar propiamente dicho competencias.
Es importante tomar en consideración y realizar los ajustes necesarios en el factor del
desempeño que se refiere a la orientación de servicios que dan los empleados, esto porque
es uno de los indicadores más bajo dentro del rendimiento de los empleados.
Luego de conocer los resultados de la evaluación del desempeño, trabajar en el cierre de
brechas y brindar una mayor retroalimentación a los empleados, por parte de las partes
jerárquicas encargadas de las evaluaciones del desempeño.
57
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
Alcover, C., Iñigo, D., Rodríguez, F., &Domínguez, R. (2004). Introducción a La Psicología
delTrabajo. España: Editorial Mc Graw Hill. pp. 363-368. 375-378.
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SkillManament. (1. ª Edición). Barcelona, España: Editorial Planeta S. A. pp. 98.
Chiavenato, I. (2014- 2008). Administración de los recursos humanos: Gestión del
capitalHumano. (7. ª Edición). México: McGraw-Hill. pp. 217-219.
Chiavenato, I. (2009). Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las
Organizaciones. México: McGraw-Hill. pp. 202-205.
Dessler, G. (2009). Administración de los recursos humanos. pp. 339- 340
Pereda, S., Berrocal, F., & Alonso, M. (2008). Psicología del trabajo: Teoría y práctica. España:
Editorial Sintesis. pp. 249, 251-256. 261.
Pérez, I., Adam, G., & Boso, R. (2012). La evaluación psicolaboral: fundamentos y prácticas. pp.
137, 140.
Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. México: McGraw-Hill. pp. 339.
Virtuales
Amigot, P. &Martínez, L. (2013). Gestión por competencias, modelo empresarial y sus efectos
subjetivos. Una mirada desde la psicología social crítica. Universitas Psychologica, 12(4), 1073-
1084. Doi: 10.11144/Javeriana.UPSY12-4.gcme 1079. Recuperado de
file:///C:/Users/jimmy/Desktop/6488-28646-1-PB.pdf
Santos, Y. (2007, 05 de Diciembre). La gestión por competencias con enfoque de procesos
[Gestiopolis]. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-por-
competencias-con-enfoque-de-procesos.htm
Montoya, A. (2014). La Cultura Organizacional como herramienta para mantener un Clima
Organizacional y un Desempeño Laboral optimo frente a los cambios del entorno. Recuperado de
http://repository.unimilitar.edu.co:8080/bitstream/10654/11448/1/La%20CO%20como%20Herrami
enta%20para%20un%20Clima%20Laboral.pdf
Longo, F. (2005). Evaluación y Gestión del rendimiento laboral en las administraciones públicas.
Recuperado de
http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/41-
06_FranciscoLongo.pdf
Granda, E. (n.d.). La insatisfacción laboral como factor del bajo rendimiento del trabajador.
Recuperado de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/quipukamayoc/2006/segundo/a10.pdf
Jaén, M. (2010). Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales. (Tesis Doctoral). Universidad Complutense de
Madrid, España. Recuperado de http://eprints.ucm.es/10843/1/T31913.pdf
Mora, C. (2007, 04 de Abril). Rendimiento y Desempeño [Gestiopolis]. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/rendimiento-y-desempeno-laboral.htm
58
García, M. (2011). Una revisión constructiva de la gestión por competencias. Anales de
psicología, 27(2), pp. 476. Recuperado de file:///C:/Users/jimmy/Downloads/123101-486791-1-
PB.pdf
Pereda, S. &Berrocal, F. (2000). Psicología del trabajo y Gestión del conocimiento. Revista de
psicología del trabajo y de las organizaciones, 16 (1), pp. 67. Recuperado de
file:///C:/Users/jimmy/Downloads/53d110a90cf2fd75bc5d6635.pdf
59
ANEXOS
Anexo A. Plan aprobado.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
LEVANTAMIENTO Y SOCIALIZACIÓN DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE
LOS CARGOS ADMINISTRATIVOS Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO LABORAL
DE LA EMPRESA CELEC EP TRANSELECTRIC QUITO
2012-2013
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Carrera: Psicología Industrial
Línea de Investigación: Psicología Industrial
Impacto de los nuevos modelos de gestión administrativa y manejo del talento humano.
Nombre del estudiante: Srta. Maribel Analuisa
Nombre del Tutor: Dr. Álvaro Raza
Año lectivo: 2012-2013
60
1. TÍTULO
Levantamiento y socialización de perfiles por competencias de los cargos administrativos y su
impacto en el desempeño laboral de la empresa CELEC EP TRANSELECTRIC matriz Quito.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En la actualidad la gestión de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia que está
aplicándose en las diversas organizaciones con el propósito de contribuir al desempeño y
competitividad. Además la existencia del manual en las empresas se puede utilizar para tomar
como parámetro a la hora de realizar evaluaciones de desempeño, sueldo, aumentos, ascensos,
cambios de posiciones, etc. El descriptivo de cargos por competencias permite a los trabajadores
saber sus responsabilidades y deberes, para lograr resultados con efectividad y eficacia.
La presente investigación tiene una importancia vital y significativa, debido a que permitirá
realizar el levantamiento de perfiles por competencias de los cargos, la socialización de los mismos
e identificar el nivel de desempeño laboral del personal administrativo que tiene la Unidad de
Negocio CELEC EP TRANSELECTRIC.
Los resultados obtenidos es la existencia de un manual de descriptivo de perfiles por competencias
de los cargos administrativos mediante la definición de las competencias que requiere cada puesto
y el nivel de desempeño que tiene el personal administrativo a través de la socialización de los
perfiles por competencias.
La organización pretende con esta investigación, tener la existencia del manual de descriptivo de
cargos por competencias y el conocimiento del nivel de desempeño que tiene el personal que labora
en la empresa para tomar las medidas correctivas de acuerdo al informe de la investigación.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
El manejo por parte del Estado de actividades consideradas “estratégicas”, especialmente de
energía, como los hidrocarburos y la electricidad entre otras. Las empresas privadas recientemente
se fusionaron y se convirtieron en empresas públicas, citándose la existencia de una categoría
especial de empresas privadas de propiedad del Estado, Los llamados “sectores estratégicos” de la
economía.
61
Con el antecedente expuesto el cambio de infraestructura y de metodología que van a la par con
los cambios en la forma de concebir a los nuevos instrumentos técnicos de la empresa, tiene la
necesidad que se realice el levantamiento de perfiles por competencias, la socialización y la
medición del nivel de desempeño a los trabajadores de la empresa.
¿El rendimiento laboral de los colaboradores de los cargos administrativos mejorara en relación a
la realización de levantamiento de perfiles por competencias?
3.2 Preguntas
¿Cómo la implementación y socialización de los perfiles por competencias incidirá en el
desempeño laboral del personal administrativo de la empresa?
¿Cuál es el nivel de desempeño que presenta los empleados administrativos previo y posterior a la
implementación del perfil por competencias?
¿Cuáles son las competencias que deben integrar los distintos cargos del personal administrativo de
la empresa?
3.3 Objetivos
Objetivo general
Determinar y analizar si el levantamiento y socialización de los perfiles por competencias influyen
en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa CELEC EP
TRANSELECTRIC.
Objetivos específicos
Evaluar el nivel de desempeño laboral previo y posterior a la implementación y
socialización de los perfiles por competencias.
Definir las competencias de los cargos administrativos de la empresa.
Medir el impacto de la socialización de los perfiles por competencias en el desempeño
laboral.
3.3.1 Delimitación espacio temporal
La investigación se realizará, con la autorización del Departamento de Talento Humanos en la
Empresa CELEC EP TRANSELECTRIC que está ubicada en edificio matriz en Quito Av. 6 de
62
Diciembre N26-235 y Av. Orellana su ejecución se efectuara en el tiempo corresponderá al período
Octubre 2012- Octubre 2013
4. MARCO TEORICO
4.1. Fundamentación Teórica
La fundamentación teórica se sustenta en Cascio & Guillén (2010) para estos autores las
competencias se refieren a un conjunto de comportamientos que marcan la diferencia entre una
persona y a otra, es decir, hay personas que dominan mejor estas competencias y son eficaces en
situaciones determinadas.
Es importante para la organización tener información en el nivel de desempeño que se desarrolla el
personal y poseer una herramienta como es el manual de perfiles por competencia, ya que la
inexistencia de este tipo de información afecta a la empresa y al trabajador en sus funciones y
responsabilidades, dañando otros aspectos que comprometen en parte al cumplimiento de los
objetivos organizacionales. La presente investigación se encamina al levantamiento y socialización
de competencias de los puestos de trabajo, que el autor Spencer & Spencer considera a las
competencias como es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente
relacionada con un estándar de afectividad y/o con una performance superior en un trabajo o
situación.
Por otra parte el desempeño laboral que según Chiavenato (2000: 359), plantean que “el
desempeño laboral es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados”.
4.2 Plan Analítico
CAPÍTULO 1
PERFILES POR COMPETENCIAS
CAPÍTULO 2
DESEMPEÑO LABORAL
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque de la investigación es Mixto; ya que en la investigación se desarrollara el enfoque
cualitativo donde se analiza las cualidades de cada una de las personas que trabajan en la empresa
además de forma cuantitativa ya que se va a medir el impacto en el nivel de desempeño que se
desarrolla.
63
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Descriptivo y Correlacional se utilizan los dos tipos de investigación, en el primer tipo se realiza el
levantamiento de información y el segundo tipo de investigación se enlaza para obtener
información del impacto en el desempeño.
HI “El levantamiento y socialización de los perfiles de cargos por competencias incidirá favorablemente en el desempeño
l laboral del personal administrativo de la empresa Transelectric”.
VARIABLES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS
VARIABLE
INDEPENDIENTE
LEVANTAMIENTO DE
PERFILES DE CARGOS POR
COMPETENCIAS
Competencias Especificas
Competencias Genéricas
Competencias Profesionales
Regular
Básico
Avanzado
Superior
Protocolo
descriptivo de
cargos por
competencias
INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS
VARIABLE
DEPENDIENTE
DESEMPEÑO LABORAL
Orientación a resultados
Proactividad
Respeto
Comunicación
Identificación empresarial
Integridad
Orientación al servicio
Integración social
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Siempre
Frecuentemente
Ocasionalmente
Parcialmente
Nunca
Cuestionario
estructurado del
desempeño
laboral
7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
7.1. Diseño no experimental, transversal
Se utilizara el diseño no experimental en la investigación para la verificación o no de la hipótesis
ya planteada. No se manipulara las variables, es decir, los datos serán analizados dentro de un
contexto natural y serán tomados en un solo momento.
64
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Procedimientos y estrategias que se utilizarán para la recolección de la información.
8.1 Población y muestra.
75 trabajadores de las Áreas administrativas, el número de la muestra de participantes es de 49
colaboradores para realizar la investigación.
Final del formulario
9. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
9.1 . MÉTODOS:
MÉTODO INDUCTIVO- DEDUCTIVO: la investigación inicia de manera individual puesto para
conformase el estudio de investigación de forma general y emitir una información de las variables
investigadas.
MÉTODO DESCRIPTIVO: se desarrolla la descripción de datos e información de los cargos
desempeñados en la empresa.
MÉTODO ESTADISTICO: Indicadores gráficos y la representación de información recolectada de
los resultados finales.
9.2. TECNICAS:
CUESTIONARIOS: a través de la evaluación del desempeño permitirá obtener los resultados para
concluir la investigación.
OBSERVACIÓN CIENTÍFICA: de acuerdo al planteamiento de investigación el método de
observación permitirá conocer y analizar el comportamiento de los trabajadores frente a su puesto
laboral.
9.3 INSTRUMENTOS:
CUESTIONARIO: se aplicara a los miembros de la empresa con el fin de conocer el nivel de
desempeño.
DESCRIPTIVO DE CARGOS POR COMPETENCIAS: Al realizar el levantamiento y
socialización dentro del personal ayudara a identificar el nivel de la variable independiente.
65
10. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
Determinar la muestra.
Preparación de instrumentos.
Aplicación de los Instrumentos.
Socialización y Capacitación.
Revaluación del desempeño.
Análisis y tratamiento de los datos
Elaboración de Informe
11. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Medir el impacto del levantamiento y socialización de los perfiles por competencia en el
desempeño laboral.
12. RESPONSABLES
Alumno: Srta. Maribel Analuisa
Supervisor de Investigación: Dr. Álvaro Raza
13. RECURSOS
13.1. Recursos Materiales
Material fungible
Equipos informáticos
Cuestionario
13.2. Recursos Económicos
PRESUPUESTO
Transporte $ 240
Material fungible $ 100
Copias e Impresiones $ 100
Tinta $ 20
66
Oficios $ 10
Derechos $ 15
Especies Valoradas $ 200
Equipo informático $ 100
Subtotal $ 785
Imprevistos 15% $ 117,75
Total $ 902,75
67
14. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
MESES
AC
TIV
IDA
DE
S
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
ELABORACIÓN
DEL PLAN DE
INVESTIGACIÓN
DETERMINAR LA
MUESTRA
PREPARACIÓN DE
INSTRUMENTOS
APLICACIÓN DE
LOS
INSTRUMENTOS
SOCIALIZACION Y
CAPACITACIÓN
REVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
ANÁLISIS Y
TRATAMIENTO DE
LOS DATOS
ELABORACIÓN
DEL INFORME
68
15. BIBLIOGRAFÍA.
Alcover de la Hera, Carlos María; Martínez Iñigo, David; Rodríguez Mazo, Fernando; Domínguez Bilbao,
Roberto (2004). Introducción a la Psicología del Trabajo. McGraw-Hill Interamericana de España,
S.A.U.
Alles,Martha.(2007). Gestión por Competencias:ElDiccionario,BuenosAires:Granica.
Alles,Martha.(2008).Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias.BuenosAires:Granica.
Chiavenato,I.(2007)Administración de Recursos Humanos El capital humano de las
Organizaciones.México:Mc Graw Hill.
Chiavenato,I.(2009).Gestión del Talento Humano.México:Mc Graw Hill.
Dessler,G y Valera,R.(2011).Administración de Recursos Humanos Enfoque
Latinoamericano.México:Pearson.
Dessler,G. (1996).Administración de personal. México:Prentice.Hall.
Ernest&Yung(2008,junio).Manual de Director de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias.http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
Lawler&Ledford.(2011).Certificación Internacional de Especialista en Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. Ecuador: Quito
Spector,P.(2002).Psicología Industrial y Organizacional Investigación y práctica. Mèxico.El Manual
Moderno.
Spencer&Spencer,S.(1993). Competence at work: Models or superior performance. New York: Wiley.
16. ANEXOS (opcional)
Se adjuntara al finalizar la investigación
Fecha de presentación: 18 Diciembre 2012
……………………………. …..…………………………….
Estudiante Supervisor de Investigación
69
Anexo B: Glosario De Términos
A
ADAPTABILIDAD:
La adaptabilidad es una variable a valorar en los procesos de selección de personal; cuanto más consolidada
personal y profesionalmente se encuentre una persona menores son las posibilidades de moldear o modificar
su actuación.
ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN:
Estudio de los objetivos a corto y a largo plazo de la organización, de las necesidades de recursos humanos,
de los índices de eficiencia y del clima de la organización en relación a las necesidades de formación de la
organización.
APTITUD:
Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo específico de trabajo.
ASCENSO:
Es el reconocimiento por parte de la empresa de una categoría superior al trabajador. El ascenso se producirá
teniendo en cuenta la formación, los méritos y la antigüedad del trabajador, así como las facultades del
empresario de organizar la empresa, y siempre aplicando lo que se haya pactado en convenio colectivo.
C
CAPACIDAD:
Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico o intelectual. En gestión de los
recursos humanos, a menudo se identifica con habilidad.
COMUNICACIÓN:
Acción de transmitir o recibir información y sentimientos, comprobando la buena recepción por parte del
destinatario y facilitando el diálogo para que los mensajes sean completos
D
70
DINÁMICAS DE GRUPO:
Conjunto de fuerza, y emociones que se desarrollan en el seno de un grupo como resultado de la interacción
de sus miembros en la realización de su actividad.
E
EFICACIA:
Podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra
capacidad para lograr lo que nos proponemos.
EFICIENCIA:
Es la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. La
eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se
logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
EMOCIÓN:
Es la variación profunda pero efímera del ánimo, la cual puede ser agradable o penosa y presentarse junto a
cierta conmoción somática.
ESTIMULO:
Esta palabra describe al factor químico, físico o mecánico que consigue generar en un organismo una reacción
funcional
H
HABILIDADES /DESTREZAS:
Capacidad de un individuo para realizar con pericia, precisión, facilidad y economía de tiempo y esfuerzo
I
INCENTIVOS:
71
Es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o simbólico (la intención
de dar u obtener una satisfacción)
L
LÍDER:
Es una persona que tiene influencia en los demás, es decir, dirige un grupo de personas.
P
PERSONALIDAD:
Engloba las características de singularidad, individualidad, emociones, sentimientos y sensibilidad que
otorgan identidad e imagen especiales a los integrantes de los diversos grupos sociales.
PROACTIVIDAD:
Es la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Como bien dice Covey "tenemos la iniciativa y
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan"
R
REMUNERACIÓN: íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie,
cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su libre disposición.
RESISTENCIA:
Es la capacidad, tanto biológica como físico-temperamental, para poder aponerse al síndrome de la fatiga.
RETROALIMENTACIÓN:
Es una proporción de aquello que sale es redireccionado a la entrada. Esto permite regular el comportamiento
y controlar el sistema en cuestión.
S
SATISFACCIÓN LABORAL:
Es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la
consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad, etc.
72
SUBORDINADO:
Es un término de origen latino que se refiere a la relación de dependencia entre un elemento y otro.
73
Anexo C. Instrumentos
1. DESARROLLO DEL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS
Diccionario por competencias.- Se define como la empresa entiende que es una competencia y como se
conoce el grado de desarrollo.
Conocimientos.- Es lo que aprende un persona por medio de una educación formal.
Habilidades.- Hace referencia a las capacidades y potencialidades que tiene una persona para procesar
información y obtener resultados o productos específicos.
Actitudes.- Son la forma como realizamos una actividad o tarea.
Destreza.- Comportamientos laborales automatizados a la práctica y a la experiencia en la ejecución de
actividades.
Desarrollo
Memorando No. CELEC-EP- TH-XXXX -2013
PARA:
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO TRANSELECTRIC.
DE:
Talento Humano. CELEC EP TRANSELECTRIC.
ASUNTO: Actualización Descripción Ocupacional.
Mucho agradeceré se sirva disponer se remita la información ocupacional actualizada de los puestos
presupuestados para el 2011 correspondientes a ENERGIA RENOVABLE, adjunto me permito enviar los
formularios con la descripción de puestos de su proceso que obran en nuestro poder, agradeceré completar la
información requerida a efecto de programar la ejecución de los Procesos respectivos de los siguientes cargos:
1.- Jefe de Talento Humano
2.- Especialista de Talento Humano
3.- Asistente de Talento Humano.
74
Favor tomar en consideración las siguientes recomendaciones:
1. La Descripción corresponde al puesto, no de quien lo desempeña.
2. Utilice un formulario por cada posición.
3. Inicie la descripción de la Actividad con un Verbo en tiempo presente.
4. El número máximo de actividades de la posición es de 15.
5. El número máximo de actividades esenciales será de 4.
6. Seguir la Metodología para las descripciones
7. Gradación de los Factores
Grado
Frecuencia (F)
Consecuencia de no aplicación de
la actividad o ejecución errada
(CE)
Complejidad o grado de dificultad
en la ejecución de la actividad
(CM)
5 Todos los días
Consecuencias muy graves:
Pueden afectar a toda la organización en
múltiples aspectos
Máxima complejidad: la actividad
demanda el mayor grado de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
4 Al menos una vez por semana
Consecuencias graves: pueden afectar
resultados, procesos o áreas funcionales
de la organización
Alta complejidad: la
actividad demanda un considerable nivel
de esfuerzo / conocimientos / habilidades
3 Al menos una vez cada quince días
Consecuencias considerables: repercuten
negativamente en los resultados o
trabajos de otros
Complejidad moderada: la actividad
requiere un grado medio de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
2 Una vez al mes
Consecuencias menores: cierta incidencia
en resultados o actividades que
pertenecen al mismo puesto
Baja complejidad: la actividad requiere
un bajo nivel de esfuerzo / conocimientos
/ habilidades
1 Otro (bimensual, trimestral, semestral,
etc.)
Consecuencias mínimas: poca o ninguna
incidencia en actividades o resultados
Mínima complejidad: la actividad
requiere un mínimo nivel de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
75
INSTRUCTIVO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS
Mucho agradeceré se sirva disponer se remita la información ocupacional de los puestos correspondientes a la
Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, adjunto me permito enviar el formulario del Perfil por Competencias
y su instructivo del levantamiento de información.
Índice
Objetivo
Definir las actividades laborales de cada puesto para disminuir la duplicidad y evasión de funciones
con el fin de fortalecer el desempeño en el lugar de trabajo.
Responsables del levantamiento de Información
Jefes Departamentales: Responsables de la validación de información del personal bajo su cargo.
Jefes de Sección o Subsistemas: veracidad de la información como jefes inmediatos de las actividades
de los subordinados.
Departamento de Talento Humano: responsable de la exposición, acompañamiento y socialización de
la información que contienen los perfiles por competencias
Colaborador: Validez y aceptación de la información.
Procedimiento
Familiarizarse con los formatos y en especial con las escalas de calificación y competencias.
Identificar el nombre del Cargo.
Discutir en la definición de la misión.
Confirmar la ubicación correcta dentro del Organigrama
Redactar las actividades.
Definir los conocimientos y competencias
Especificar las destrezas y conocimientos específicos que debe contar un candidato para el Proceso de
Reclutamiento y Selección.
Delimitar los contactos que puedan acceder a la información del puesto.
Emitir su punto de vista en la información de SSL.
Finalmente describir la educación mínima formal para ocupar dicho puesto.
Anexos
Diccionario por competencias Evaluar.Com
76
Formato de perfil por competencias.
Formulario de Competencias y ponderación (parámetros de selección)
77
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EVALUAR.COM
Eje: Factor Emocional.
Autocontrol
Capacidad de dominarse a sí mismo. Es decir, es la habilidad de controlar sus propias emociones, evitando así
reacciones negativas frente a situaciones conflictivas o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Las
situaciones mencionadas anteriormente pueden ser causadas por provocaciones, oposición u hostilidad de
tercero.
Confiabilidad
Ser realista y honesto. Entablar relaciones interpersonales basadas en el respeto y la confianza mutua. Existe
congruencia entre las acciones, comportamientos y el discurso. Asumir la responsabilidad ante sus propios
errores y estar comprometido con la honestidad tanto como la confianza en cada todo aspecto de su
comportamiento.
Confianza en sí mismo
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las
propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
Escrupulosidad
Capacidad de la persona que es precisa y cuidadosa al hacer o examinar una cosa y en el cumplimiento de los
deberes: es muy escrupuloso y finaliza sus trabajos cuidando todos los detalles.
Justicia
Se refiere a dar a cada uno lo que le corresponde en cuanto a negocios, ya sea al momento de relacionarse con
clientes, proveedores, el personal; buscando siempre que se cumplan las políticas organizacionales. Significa
sentir, pensar y actuar de esta manera en todo momento, bajo cualquier circunstancia (incluso si fuese más
cómodo no hacerlo).
Prudencia
78
Saber discernir lo bueno de lo malo, tanto como para la empresa como para sí mismo a nivel personal. Se
refiere a actuar de manera sensata y moderada, para no afectar a otros o a sí mismo. Observable en la
aplicación de normas y políticas de la organización.
Eje: Liderazgo
Desarrollo de Relaciones
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contactos
con distintas personas. Habilidad para socializar con las personas a nuestro alrededor y poder comunicarnos
con las mismas de manera adecuada.
Dominancia
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos ,influir
en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones - Implica la intención de
persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos.
Está basado en el deseo de causar un efecto específico, una impresión determinada, o una actuación concreta
en los demás cuando se persigue un objetivo.
Empowerment
Significa empoderar a un equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a tener en claro los objetivos de
desempeño de cada cargo, junto con las responsabilidades que correspondan. Usualmente proporcionan
dirección y definen las responsabilidades con claridad. Habilidad para aprovechar de la diversidad de los
miembros de un equipo, logrando un valor añadido más alto dentro de la organización. Saber cómo formar un
buen equipo de trabajo y que el mismo se integre.
Potencial de Liderazgo
Es la capacidad de persuasión e influencia que distingue a una persona del resto de su equipo y que puede
ejercer sobre los demás incentivándolos para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
Eje: Organización Personal y Administración del Tiempo.
Alta energía
79
Capacidad de trabajar arduamente en diferentes situaciones, constantemente cambiantes o con participantes
muy diversos, que cambian en cortos períodos de tiempo. A pesar de que la jornada laboral en la cual se
trabaje sea prolongada, las personas con ésta capacidad no se ven afectados en cuanto a su nivel de energía y
efectividad.
Compromiso organizacional
Habilidad de actuar conforme a los valores corporativos, de manera tal que sea posible conseguir los objetivos
de la organización. Implica la voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con las
necesidades y objetivos de la empresa.
Conciencia organizacional
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en
otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas
que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser
capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de
la organización.
Iniciativa
Actitud permanente de ser el primero en accionar frente a una situación. Es la predisposición a comportarse
de manera proactiva en el presente y no solo enfocarse en lo que hay que hacer a futuro. Implica marcar el
camino a seguir a través de acciones, no solo de palabras. Existen diferentes niveles que van desde concretar
decisiones establecidas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones alternativas.
Perseverancia
Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de
manera estable o continua hasta lograr el objetivo. Es la capacidad de mantenerse enfocado en una tarea o
actividad de manera estable y continua para alcanzar sus metas. Se refiera a la propia fuerza de voluntad que
una persona tenga inclinada hacia alcanzar sus objetivos, tanto a nivel personal como laboral.
Preocupación por el orden y calidad
Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Implica también una
insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas.
Tesón
80
Es la capacidad de ser constante o riguroso con las tareas que realiza. Se refiere a la habilidad de auto-
disciplinarse, de aplicar las destrezas y los comportamientos necesarios para el cumplimiento de las
actividades y funciones del puesto.
Trabajo bajo presión
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo,
oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha
exigencia.
Visión del negocio
Capacidad de entender los aspectos clave del negocio, los clientes y del mercado para formular e implementar
estrategias y alinear su gestión sobre la base de acciones que generen el logro de los resultados de la empresa.
Eje: Relaciones interpersonales.
Afabilidad
La afabilidad puede asociarse a la amabilidad, la cortesía y la cordialidad. Cuando una persona es afable,
demuestra simpatía, sencillez, franqueza y bondad en sus relaciones sociales.
Colaboración
Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u
organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás
y comprensión interpersonal.
Comunicación
Aptitud para comprender las ideas expresadas por medio de palabras o frases – habilidad implicada en toda
actividad en la que la información se obtiene por medio de la lectura, audición, palabras o de frases. Esta
habilidad es muy conveniente para el aprendizaje de lenguas, taquigrafía, historia, ciencia. En términos
generales es la capacidad para comprender ideas expresadas en palabras, oraciones, textos y relaciones de los
mismos. Esta habilidad es de vital importancia para personas que busquen desempeñarse en labores donde se
tenga a cargo a un grupo, humano, de forma.
Desarrollo de relaciones
81
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contactos
con distintas personas. Habilidad para socializar con las personas a nuestro alrededor y poder comunicarnos
con las mismas de manera adecuada.
Orientación al cliente
Se refiere al deseo o a la disposición de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades y
comprenderlos. Implica también realizar un esfuerzo por conocer el problema que el cliente tenga y buscar
una solución apropiada para el mismo cliente externo tanto como interno, como los proveedores y el personal
de la organización.
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos.
Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de
personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o
empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán
como equipo en su área/grupo.
Eje: Solución de problemas y toma de decisiones.
Adaptabilidad-flexibilidad
Facilidad para adaptarse de manera rápida, adecuada y eficaz a los cambios. Capacidad para trabajar dentro de
cualquier contexto. Se refiere a adaptarse y trabajar sin problema en distintas situaciones, con personas
diferentes o desconocidas. Incluye saber entender y valorar puntos de vista diferentes a los propios, promover
los cambios propios de la organización y saber adaptarse a los mismos. Quienes cuentan con ésta competencia
tienden a ser más relajados, ya que están abiertos a vivir nuevas experiencias, conocer gente y lugares nuevos
sin ningún problema.
Apertura mental
Una persona de mente abierta no sólo piensa que es importante escuchar las opiniones contrarias a las suyas
sino que las tiene en cuenta, las analiza y es capaz de cambiar de opinión si es preciso para ajustar mejor sus
creencias a la realidad.
Aprendizaje continúo
82
Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de negocios utilizando todo el
potencial de la empresa. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia, propagando el
Know-How (saber el “cómo se hace” sobre diferentes temas) adquirido en foros locales o internacionales.
Capacidad de planificación
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la
acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y
verificación de la información.
Cautela
Saber discernir lo bueno de lo malo, tanto como para la empresa como para sí mismo a nivel personal. Se
refiere a actuar de manera sensata y moderada, para no afectar a otros o a sí mismo. Observable en la
aplicación de normas y políticas de la organización.
Iniciativa
Actitud permanente de ser el primero en accionar frente a una situación. Es la predisposición a comportarse
de manera proactiva en el presente y no solo enfocarse en lo que hay que hacer a futuro. Implica marcar el
camino a seguir a través de acciones, no solo de palabras. Existen diferentes niveles que van desde concretar
decisiones establecidas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones alternativas.
Innovación
Capacidad para cambiar, modificar o mejorar las cosas, incluso partiendo de situaciones no planificadas o
pensadas con anterioridad. También se refiere a proponer nuevas soluciones, diferentes y originales, ante
problemas o situaciones conflictivas. Este tipo de cambios pueden ser propuestos o requeridos tanto por la
organización, por los clientes o por el propio puesto.
Orientación al logro
La orientación al logro y a los resultados es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia
cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las
necesidades del cliente o mejorar a la organización. Implica administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados. Las personas dotadas de esta competencia, se
hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus
exigencias.
Pensamiento analítico
83
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes;
realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones
causales entre los componentes.
Pensamiento estratégico
Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo las
dificultades. Es una manera racional de entender los sucesos que se dan en una situación actual y cambiante,
logrando identificar y aprovechando de forma sistemática las oportunidades que se presenten en el entorno. Se
refiere a la capacidad de visualizar en el tiempo las causas y consecuencias de las acciones, pudiendo
planificar acontecimientos, proyectos y eventos para cumplir las metas.
Pro actividad
Habilidad de fijarse objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos con éxito incluso
superando las expectativas. Emplea equipos y elementos dispuestos para el desempeño de sus funciones.
Toma de riesgos
Tomar riesgos calculados para obtener ventajas específicas. Tiene que ver con la capacidad de soportar la
incertidumbre y la ambigüedad de las previsiones acerca del desarrollo futuro de los acontecimientos y, aun
así, tomar acciones que pueden implicar una ganancia o una pérdida. La esencia de esta habilidad es la
capacidad para evaluar el significado y la probabilidad de la pérdida posible frente al significado, y la
probabilidad de la ganancia posible, de forma racional y controlando los efectos emocionales que el riesgo
conlleva.
84
85
86
87
88
Formulario de Competencias y Ponderación
N° EJES Ponderación (Alto-Medio-Bajo) CONCEPTO Competencias Ponderación
Alta Energia
Compromiso
Organizacional
Conciencia Organizacional
Iniciativa
Perseverancia
Preocupación por el oreden
Trabajo bajo Presión
Visión del negocio
Afabiñidad
Colaboración
Comunicación
Desarrollo de realciones
Orientación al Cliente
Trabajo en Equipo
Adaptabilida- Flexibilidad
Apertura Mental
Capacidad de Planificar
Cautela
Iniciativa
Aprendizaje Continuo
Innovación
Orientación al Logro
Pensamiento Analitico
Pensamiento Estrategico
Aprendizaje Continuo
Desarrollo de realciones
Dominancia
Empowermwnt
Potencial de liderazgo
Autocontro
Confiabilidad
Confianza en si mismo
Escrupolocidad
Justicia
Prudencia
5 Inteligencia Emocional Carga emocional - control
3 Soluión de Problemas y Toma de decisiones
Capacidad aiNTELECTUAL REQUERIDA
PARA EL DESEMPEÑO EFICIENTE DEL
CARGO
COMPETENCIAS LABORALES
CARGO :
FECHA:
COMPETENCIAS
1Organización Personal y Admnistración del TiempoEsfuerzo por trabajar por logros de
estándares de excelencia.
2 Relaciones interpersonalesHabilidad de construir y mantener relaciones
cordiales.
4 LiderazgoActitud para lograr objetivos institucionales
que son enseñados a sus subordinados
89
Formulario de evaluación del desempeño CELEC EP TRANSELECTRIC.
2. Formulario de evaluación del desempeño de TRANSELECTRIC.
El presente formulario, es un instrumento que tienen validez y confiabilidad, debido a que su aplicación
frecuente ha permitido dentro de TRANSELECTRIC tener datos útiles para medir el rendimiento de todos los
empleados. Los indicadores del desempeño pudieron ser realizadas con el apoyo del departamento de recursos
humanos y la de las partes jerárquicas de llevar este proceso. A continuación se expone las características
principales del formulario, las mimas que son:
A. Rangos de calificación del formulario del desempeño TRANSELECTRIC:
Regular
Básico
Aceptable
Avanzado
Superior
B. Sub escalas del formulario al desempeño de TRANSELECTRIC:
Orientación a resultados
Proactividad
Respeto
Comunicación
Identificación empresarial
Integridad
Orientación al servicio
Integración social
Trabajo en equipo
Responsabilidad
90
Cuestionario
APLICACIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
INSTRUCTIVO PARA LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En la presente sírvase a encontrar el Formulario de Evaluación del desempeño correspondiente al colaborador
que fue seleccionado de manera aleatoria para la investigación de un Proyecto de Tesis que se lleva a cabo en
la Unidad de Negocio TRANSELECTRIC
Objetivo
Medir la Evaluación del desempeño de los colaboradores previo y posterior al levantamiento y
socialización del perfil de competencias.
Responsables de la aplicación de la Evaluación del desempeño
Jefes Departamentales: Responsables de la validación de información del personal bajo su cargo.
Jefes de Sección o Subsistemas: Responsable de la calificación del personal evaluado.
Departamento de Talento Humano: responsable de la exposición, acompañamiento y procesador de
resultados de la evaluación.
Procedimiento
En la evaluación sea justo y ecuánime, despójese de sentimientos de simpatía o antipatía.
Previo a la calificación, lea detenidamente y familiarícese con los grados de desempeño establecidos
en los casilleros.
Marque con una "X" únicamente dentro de uno de los grados o casilleros establecidos para cada
factor.
Los resultados de la evaluación son de responsabilidad del evaluador.
Emitir criterio correspondiente al desempeño del colaborador
Si requiere información adicional consulte con Desarrollo de Talento Humano.
Anexos
Formato de evaluación del desempeño Unidad de Negocio TRANSELECTRIC.
91
Area: SUBGERENCIA DE Unidad: SUBGERENCIA DE XXXX
Lugar: Fecha Evaluación: xx/xx/xxxx
Fin período de trabajo:
1. La información emitida en este documento, es de carácter estrictamente confidencial.
4. Los resultados de la evaluación son de responsabilidad del evaluador.
GRADOS DE DESEMPEÑO EN SUS ACTIVIDADES
1
ORIENTACION A RESULTADOS: Logro
o cumplimiento de objetivos mediante
una efectiva administración de
recursos disponibles agregando valor.
Identifica y pone en práctica
metodologías específicas y
recursos disponibles para
optimizar el cumplimiento de
objetivos .
Cumple los objetivos de su
puesto de trabajo manejando
de forma adecuada los
recursos que dispone.
Supera dificultades u obstáculos
hacia el logro o cumplimiento de
objetivos con generación de
valor y optimización plena de los
recursos.
Sus resultados son
sumamente confiables, están
sobre los estándares,
generando valor.
Apoya puntualmente en el
cumplimiento de objetivos,
requiere tiempo adicional y
supervisión/dirección para
cumplir sus resultados.
2
PROACTIVIDAD: Tomar la iniciativa,
haciendo que las cosas sucedan
dentro de parámetros adecuados.
Su iniciativa es mínima,
conformándose a aportar en
situaciones específicas
vinculadas al puesto de trabajo.
Prefire mostrarse parco y
distante o no aportar.
Periódicamente propone y es
parte de acciones comunes
vinculadas al logro del área de
trabajo manteniéndose
constante en su interactuar.
Su aporte es de impacto. Gusta
liderar los cambios sustanciales
dentro del área/unidad u
organización.
Ocasionalemte muestra
iniciativas laborales que
contribuyen al cumplimiento de
los objetivos del área/unidad
de trabajo.
Permanentemente define
nuevos modelos o formas de
trabajo que optimizan los
resultados, recursos y generan
valor.
3
RESPETO: Consideración y aprecio a
los demás, a las opiniones, al trabajo,
a las normas explicitas o implícitas
que permiten las interactuaciones.
Prevalece la consideración o
respeto en aquellos aspectos
que coninciden con su opinión lo
que puede afectar su interactuar
laboral.
Respetuoso del entorno
sociolaboral, de las opiniones
y de su forma de interactuar de
las personas u organizaciones
relacionadas con la Compañía.
Establece estrategias y
lineamientos orientados a la
interactuación respetuosa con
los clientes internos o externos
de la Compañía.
Sus interactuaciones
enmarcadas en la
consideración y aprecio
contribuyen al logro de los
objetivos laborales.
Muestra flexibilidad en el
aprecio y respeto con quienes
coinciden o no con sus
opiniones.
4
COMUNICACIÓN: Forma de expresar
ideas a la vez que escuchar y
comprender a los demás de forma
empática, estableciendo confianza y
entusiasmo en la interactuación.
Su comunicación es fluida y
sostenida, logrando comprender
y/o clarificar los mensajes y sus
alcances para interactuar.
Atiende, escucha y transmite
mensajes vinculados a su
interactuar de forma aceptable
sobre diferentes temas .
Sus formas de comunicarse
satisfacen y calirifican las
expectativas y necesidades del
interlocutor, facilitando la
consecución de las metas
personales y laborales.
Atiende de manera puntual
mensajes verbales o escritos
que deben ser clarificados
además de que sus mensajes
son poco sostenidos.
Maneja conceptos y demás
elementos comunicacionales de
forma positiva, contribuyendo a
la creacion y sustento de una
cultura afin a los linieamientos
corporativos
5
IDENTIFICACIÓN EMPRESARIAL:
Sentimiento de identidad o
compromiso organizacional a través
del acatamiento de normas y
disposiciones, así como el adecuado
uso de vestimenta y equipo de trabajo
y la forma de participar en las
diferentes acciones que emprende la
compañía.
Uso inadecuado o poco
frecuente de la vestimenta y
equipos facilitados, además de
que muestra renuencia a acatar
disposiciones y normas así como
a participar en eventos de la
compañía. Posee pocos
conocimientos de la estrategia,
servicios y proyectos de la
organizacion.
Tiene altibajos en el usos del
uniforme o equipos facilitados,
en el cumplimiento de las
normas o disposiciones,
además de su participación en
eventos empresariales.
Conoce la estrategia, servicios
y proyectos de la organización.
Utiliza de forma regular y
adecuadamente la vestimenta y
equipos, cumple las
disposiciones y normas
establecidas, con preferencia por
ser puntual y participar en
eventos empresariales. Conoce y
se involucra con la estrategia,
servicios y proyectos
corporativos.
El uso del uniforme es
permanente y los equipos de
trabajo los emplea
adecuadamente optimizando
su utilidad. Muy puntual. Acata
fielmente las disposiciones y
normas. Participa activamente
en eventos de la compañía.
Nunca realiza sus trabajos sin
uniforme, equipo o herramientas
apropiadas prolongando su vida
útil. Sumamente disciplinado y
puntual. Interviene liderando la
gestión o ejecución de eventos
empresariales.
6
INTEGRIDAD: Mostrar claridad y
transparencia en sujeción a las
normas afines en las diferentes
interactuaciones que realiza de
manera interna y externa.
Muestra debilidad o falta de
continuidad en la aplicación de
normas afines a sus
responsabilidades que ponen
en duda su transparencia de
gestión.
Claro y transparente en sus
interactuaciones dejando en alto
la ética de gestión laboral
encomendada.
7
ORIENTACIÓN AL SERVICIO: Actitud
por servir, ayudar y satisfacer
espectativas o necesidades de los
demás en atención a disposiciones,
politicas y normas; brindando un trato
cordial y amable.
Satisface las demandas o
necesidades de servicio de sus
clientes internos o externos en
sujeción a disposiciones,
politicas y normas; manteniendo
un estandar del servicio.
Sus demostraciones por
atender, ayudar y satisfacer a
sus clientes internos o
externos son variables.
Periódicamente requiere
retroalimentacion para
mantener o mejorar su nivel de
servicio.
A través del servicio brindado
eleva la percepción del mismo
contribuyendo además a mejorar
la imagen institucional interna y
externa.
Contribuye en la atención y
solucion de las espectativas y
necesidades del área a la que
pertenece u otras áreas de la
compañía; aportando a
mejorar el servicio .
Poca o ningun interés a
colaborar y servir a los demás.
Su participacion rersponde a
disposición superior; el
resultado del servicio afecta a la
calidad del mismo.
8
INTERACCIÓN SOCIAL: Iniciar y
mantener cordiales relaciones con los
compañeros de trabajo así como con
los clientes internos y externos de la
organización.
Parco y frío en la relación.
Frecuentemente tiene dificultad
para generar o mantener
adecuadas relaciones con sus
compañeros y/o clientes lo que
puede deterior la relación. Con
poco interés para solucionar sus
inconvenientes. Guarda los
problemas pudiendo hacerlos
más grandes.
Discrepa algunas veces por
cuestiones de trabajo o
personales, sin que esto
deteriore las relaciones. Las
diferencias las soluciona en
forma oportuna. Sin
resentimientos con los demás.
Mantiene un ambiente de
interacción equilibrado.
Pocos inconvenientes o
discrepancias con los demás;
cuando tiene diferencias las
arregla en forma inmediata.
Gusta mantener relaciones bajo
el concepto de ganar para las
partes. Propicia un entorno
respetuoso y amigable.
Ocasionalmente tiene
inconvenientes o
discrepancias con sus
compañeros o clientes
internos. Los problemas o
inconvenientes trata de
solucionarlos para mantener
un ambiente adecuado.
Sin inconvenientes o
discrepancias con sus
compañeros o clientes. Su
sociabilidad es positiva,
llegando a interactuar
positivamente con los demás.
Lidera y fomenta un entorno
laboral de armonía,
compañerismo equitativo y
solidario.
9
TRABAJO EN EQUIPO: Lidera o
participa en la consecución de los
objetivos del equipo de trabajo, otras
áreas/unidades afines a la estrategia
corporativa.
Con disposición negativa, evita o
rehuye ser parte o cooperar con
el área/unidad de trabajo al que
pertenece. Se limita a ejecutar
tareas o actividades del puesto
que desempeña con lentitud o
dificultad. Dadas sus
limitaciones, su participación es
eventual.
Con disposición o voluntad a
participar o cooperar dentro de
equipos de trabajo, brindando
asistencia a otros para cumplir
el objetivo definido. Le pone
"ganas" en lo que hace.
Preferencia por ser lider o
miembro activo de equipos de
trabajo en la consecución de los
objetivos establecidos
estableciendo o ajustandose al
ritmo de trabajo, clarificando,
monitoreando y estimulando
logros.
Con energía y entusiasmo por
liderar, cooperar o ayudar a
los demás. Su denominador es
lograr el objetivo de forma
participativa, clarificando
entornos y horizontes.
Su disposición para ser parte o
cooperar con el área/unidad de
trabajo al que pertenece es
variable. Prefiere ejecutar tareas
o actividades del puesto que
desempeña. Participa en forma
periódica con resultados
aceptables. Sus respuestas
laborales tienen altibajos.
10
RESPONSABILIDAD: Forma para
responder sobre la administración o
manejo de recursos: humanos,
físicos, financieros, o información así
como al cumplimiento de sus
obligaciones laborales.
Responsable en el manejo de
recursos o información, así como
en el cumplimiento de las
obligaciones laborales
encomendadas.
Los recursos asignados los
maneja sujetándose a
disposiciones o normas.
Cumple lo estrictamente
necesario a través del
acatamiento de directrices.
Acepta y asume otros retos y
obligaciones, organizándose y
respondiendo de forma
adecuada y oportuna.
Responsable en el manejo de
recursos e información a su
cargo.
Su responsabilidad ante la
administración o manejo de
recursos o información
encomendada es mínima. Se
limita a cumplir con las tareas
o responsabilidades
establecidas.
Genera valor en el cumplimiento
de las responsabilidades
asignadas asi como optimiza la
administración o manejo de los
recursos o información a su
cargo.
EVALUACION DE LA GESTION LABORAL
Código: FOR-GTH-#13
Versión: 01
Proceso: Formación y EvaluaciónFecha:11-03-2009
Páginas 2
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:Apellidos: Nombre: Cédula Ciudadanía: XXXXXXXXX
Puesto:
Jefe Inmediato: Puesto del Jefe Inmediato:
Inicio período de trabajo: xx/xx/xxxx xx/xx/xxxx
2. INSTRUCCIONES PARA LA EVALUACIÓN:
2. En la evaluación sea justo y ecuánime, despójese de sentimientos de simpatía o antipatía.
3. Previo a la calicación, lea detenidamente y familiarícese con los grados de desempeño establecidos en los casilleros. A continuación, marque
con una "X" únicamente dentro de uno de los grados o casilleros establecidos para cada factor.
5. Si requiere información adicional consulte con Desarrollo de Talento Humano.
3. FORMATO DE EVALUACIÓN:FACTORES DE MEDICIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
MARQUE LA CALIFICACIÓN
92
De acuerdo con su evaluación, considera que el colaborador evaluado es apto para continuar prestando su contingente laboral en la Compañía?
SI NO
Si la respuesta es positiva identifique la temporalidad de la permanencia:
Permanente: Actividades permanentes y frecuentes.
Temporal: Actividades cuya frecuencia se deriva del tiempo, así:
Hasta seis meses
Hasta un año
Mientras dure el Proyecto. Señale el tiempo: ________________________________
Favor emita otros criterios relacionados con la gestión laboral, aporte o valor agregado o afines del colaborador evaluado. Justifique los razonamientos emitidos.
FIRMA DEL RESPONSABLE DE LA EVALUACIÓN FIRMA GERENTE / SUBGERENTE
Evaluación recibida en fecha:
Interpretación de la Evaluación:
Factores Desarrollados:
Factores a Desarrollar:
Observaciones adicionales:
Acciones/sugerencias a derivarse de la Evaluación de la Gestión Laboral:
_________________________________________________________________________________ _____________________________________
DESARROLLO TALENTO HUMANO FECHA ANALISIS
4. CRITERIO DEL JEFE INMEDIATO
5. RESERVADO PARA TALENTO HUMANO:
93
3. Perfiles de cargos por competencias
94
95
96
97
1.- NOMBRE DEL CARGO
SUBGERENTE FINANCIERO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades económicas y financieras.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
GERENTE UNIDAD DE NEGOCIO
SUBGERENTE FINANCIERO
CONTADOR TESORERO PRESUPUESTOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Competencias
Administrar y supervisar las actividades económicas, financieras, contables, tesorería y presupuestos.
Administración pública, leyes y reglamentos generales y particulares
Trabajo bajo presión
Autorizar pagos previo visto bueno
Conocimiento de normativas Cautela
Coordinar la elaboración del presupuesto en conjunto con las unidades
Conocimiento de normativas
Pensamiento Analítico
Verificar la correcta aplicación de la normativa legal.
Administración pública, leyes y reglamentos generales y particulares
Capacidad de Planificación
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Administrar y supervisar las actividades económicas, financieras, contables, tesorería y presupuestos.
5
5
5
30
Autorizar pagos previo visto bueno 5 5 5 30
Coordinar la elaboración del presupuesto en conjunto con las unidades
3
5
5
28
Verificar la correcta aplicación de la normativa legal.
3
5
5
28
Supervisar y participar en la elaboración del flujo de caja según su periodicidad.
5
5
4
25
Asesorar a la gerencia y jefatura en el área de su competencia
4
4
4
20
Autorizar y legalizar disponibilidades presupuestarias
4
5
3
19
Preparar y autorizar información financiera, solicitada por los organismos de control.
5
5
4
25
FR= Frecuencia de la actividad CO= Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM= Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras areas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7. - DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel, y otros X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Subgerencias, departamentos y secciones.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Organismos de control, entes de regulación, y contacto con proveedores y contratistas.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómico Psicosocial
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
CUARTO NIVEL
Administración, económico o a fines De no cumplir con la titulación del Tercer Nivel / Maestría en Areas financieras
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Presupuestos
Contratación pública
Control
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 7 a 9 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
TESORERO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Controlar y administrar los recursos financieros y valores correspondientes a la empresa. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE FINANCIERO
TESORERO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Elaborar comprobantes de egresos y emisiones de cheques
Contabilidad Legislación general y normativa interna
Pensamiento analítico
Custodiar documentación original de pagos
Legislación general y normativa Interna
Cautela
Preparar información para entidades de control
Legislación general y normativa Interna
Trabajo en Equipo
Ingresar información al sistema IFS y SISPAC
Software Precupación por el Orden
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Elaborar comprobantes de egresos y emisiones de cheques
5
5
5
30
Ingresar información al sistema IFS y SISPAC 3 4 4 19
Preparar información para entidades de control
5
4
4
21
Elaborar los flujos de caja mensual y proyectada 2 4 4 18
Custodiar valores fiduciarios y garantías
3
4
3
15
Custodiar documentación originales de pagos
5
5
5
30
Controlar notas de débito y crédito
2
3
3
11
Mantener comunicaciones con proveedores y bancos
3
3
3
12
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Areas requirientes y niveles superiores
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Bancos, organismos de control
9. - INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómico Psicosocial
10. - EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Contabilidad, Administración o a fines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Legislación , control y presupuestos
Compras públicas
IFS y Evolution
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
CONTADOR
2.- MISIÓN DEL CARGO
Generar información contable, elaboración de balances y responsable control previo de gastos. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE FINANCIERO
CONTADOR
ASISTENTE CONTABLE
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Efectuar el control previo de gastos de la organización
Legislación general, tributaria y de control
Empowerment
Verificar el cumplimiento de las leyes, normas y políticas que regulan la actividad contable
Legislación general, tributaria y de Control Normativa interna
Compromiso Organizacional
Realizar el control y cumplimiento de las obligaciones tributarias.
Ley de régimen tributario Pensamiento analítico
Elaborar estados financieros
Políticas contables y tributarias Confiabilidad
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Elaborar estados financieros
2
5
5
27
Efectuar el control previo de gastos de la organización 5 5 5 30
Ingresar información IFS
5
4
4
21
Verificar la correcta aplicación de la codificación contable 4 4 4 20
Realizar el control y cumplimiento de las obligaciones tributarias.
3
5
5
28
Efectuar ajustes y reclasificaciones de cuentas
2
4
4
18
Verificar el cumplimiento de las leyes, normas y políticas que regulan la actividad contable
5
5
5
30
Elaborar conciliación y análisis de cuenta
2
4
4
18
Ejecutar cuadre contable de inventarios conforme disposiciones legales
2
4
4
18
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7. - DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8. - INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Adquisiciones, Presupuestos, Talento Humanos.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Entidades de Control, empresas auditoras, Matriz CELEC.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómico Psicosocial
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Contable, Administración, Economía
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Leyes tributarias, laborales y presupuestos
Contratación pública
Control
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ANALISTA DE PRESUPUESTOS
2.- MISIÓN DEL CARGO
Administrar y controlar la gestión presupuestaria en todos sus ciclos. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE FINANCIERO
ANALISTA DE PRESUPUESTOS
ASISTENTE DE PRESUPUESTOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Elaborar certificados de disponibilidades presupuestarias
Contables, planificación y legales Pensamiento estratégico
Efectuar la liquidación anual de presupuesto
Contables, tributaria y presupuestaria
Orientación al Logro
Coordinar acciones con compras públicas y unidades requirientes
Compras públicas Trabajo bajo presión
Preparar información presupuestaria, para matriz y organismos de control y regulación.
Presupuestas y normativa interna Pensamiento analítico
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Recopilar y coordinar información presupuestaria de todas las áreas para elaborar el presupuesto
1
4
4
17
Elaborar certificados de disponibilidades presupuestarias 5 5 5 30
Realizar la ejecución presupuestaria, mensual, semestral y anual.
2
4
4
18
Preparar información presupuestaria, para matriz y organismos de control y regulación.
3
4
4
19
Realizar modificaciones o reformas presupuestarias, previa aprobación de superior
2
4
4
18
Coordinar acciones con compras públicas y unidades requirentes
5
4
4
21
Efectuar la liquidación anual de presupuesto
1
5
5
26
Recopilar y coordinar información presupuestaria de todas las áreas para elaborar el presupuesto
1
4
4
17
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7. - DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8. - INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Areas y Unidades requirientes
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
N/A
9. - INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómico Psicosocial
10. - EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Contable, Administración, Economía
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Leyes tributarias, laborales y presupuestos
Contratación pública
Control
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE CONTABILIDAD
2.- MISIÓN DEL CARGO
Registrar contablemente las transacciones administrativas - financieras y nómina e interactuar en los estados financieros
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
CONTADOR
ESPECIALISTA DE
CONTABILIDAD
ASISTENTE DE CONTABILIDAD
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Registrar contablemente las transacciones administrativas - financieras y nómina
Contable, presupuestarias Pensamiento analítico
Participar en la ejecución del control previo al gasto
Contable, normas de control y presupuestos
Trabajo en Equipo
Contabilizar comprobantes en el sistema IFS
Contable y sistemas internos Cautela
Elaborar anexos transaccionales.
Contable, software y legislación Tributaria
Confianza en si mismo
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Preparar información respecto a las obligaciones tributarias de la corporación
2
4
4
18
Elaborar anexos transaccionales. 4 4 4 20
Contabilizar comprobantes en el sistema IFS
5
4
4
21
Revisar conciliaciones bancarias 2 4 4 18
Elaborar declaraciones mensual formularios 104- 103
1
4
4
17
Registrar contablemente las transacciones financieras y nómina
5
5
5
30
Preparar información para la estructuración del balance mensual
2
4
4
18
Participar en la ejecución del control previo al gasto
5
4
4
21
Realizar conciliaciones y análisis de cuentas contables
2
4
4
18
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. N/A 4. Productos y servicios N/A 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. N/A 8.Proveedores / contratistas N/A 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Ingles Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Adquisiciones, presupuestos, Tesorería, producción, servicios generales
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómico Psicosocial
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Contable, Administración, Economía
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Leyes tributarias, laborales y presupuestos
Contratación pública
Control
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE DE PRESUPUESTO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Controlar y registrar transacciones que involucran el presupuesto y su correspondiente control previo. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
ANALISTA DE PRESUPUESTOS
ASISTENTE DE PRESUPUESTOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Codificar presupuestariamente los egresos de caja
Contables y Presupuestarios Cautela
Efectuar control previo de las transacciones que ingresan a presupuesto
Contables, Control y presupuestos Pensamiento analítico
Controlar y registrar disponibilidades presupuestarias
Contables y Presupuestarios
Aprendizaje continuo
Controlar procesos de compra versus el presupuesto
Compras públicas Orentación al cliente
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Elaborar cédulas presupuestarias
2
4
4
18
Colaborar en la preparación de la información para matriz y otros Organismos
3
3
3
12
Participar en la elaboración de la proforma presupuestaria
1
4
4
17
Revisar documentación para modificación y reforma de presupuestos 2 4 4 18
Controlar y registrar disponibilidades presupuestarias
4
4
4
20
Controlar procesos de compra versus el presupuesto
3
4
4
19
Codificar presupuestariamente los egresos de caja
5
4
4
21
Efectuar control previo de las transacciones que ingresan a presupuesto
5
4
4
21
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. N/A 4. Productos y servicios N/A 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. N/A 8.Proveedores / contratistas N/A 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
X
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Adquisiciones, contabilidad, administración, relacionadas y producción
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómico Psicosocial
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Contable, Administración, Economía
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Leyes tributarias, laborales y presupuestos
Contratación pública
Control
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE CONTABLE
2.- MISIÓN DEL CARGO
Realizar los aspectos tributarios y ejecutar el control previo de las transacciones administrativas - financieras
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
ESPECIALISTA DE
CONTABILIDAD
ASISTENTE CONTABLE
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Emitir retenciones de impuestos
Contables, tributarios y Presupuestarios
Trabajo bajo presión
Mantener archivo de documentos
Contabilidad Pensamiento crítico
Participar en la ejecución de control previo
Contabilidad y controles Pensamiento analítico
Registrar facturas de proveedores en el sistema
Contabilidad y tributos Cuidado
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Registrar facturas de proveedores en el sistema
5
4
4
21
Emitir retenciones de impuestos 5 5 5 30
Efectuar conciliaciones bancarias
2
4
4
18
Ingresar información en el PAC 4 3 3 13
Participar en la ejecución de control previo
5
4
4
21
Emitir facturas por ventas de bienes y servicios
2
3
3
11
Mantener archivo de documentos
5
4
4
21
Colaborar en la preparación de información interna y externa
2
4
4
18
Registrar facturas de proveedores en el sistema
5
4
4
21
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico N/A 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. N/A 4. Productos y servicios N/A 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. N/A 8.Proveedores / contratistas N/A 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) N/A 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Adquisiciones, Presupuestos, Talento Humanos
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
N/A
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómico Psicosocial
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Contable, Administración, Economía
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Leyes tributarias, laborales y presupuestos
Contratación pública
Control
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
SUBGERENTE DE ADMINISTRATIVO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Planificar, coordinar y controlar las labores relacionadas con la eficiente administración de los recursos humanos de la empresa, la adquisiciones y el buen uso de los bienes y/o servicios de la compañía.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
GERENTE UNIDAD DE NEGOCIO
SUBGERENTE DE ADMINISTRACION
JEFE TALENTO HUMANO
JEFE ADQUISICIONES
JEFE SERVICIOS GENERALES
JEFE INVENTARIOS Y BODEGAS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
(Anexo 2)
Garantizar el abastecimiento de materiales y servicios a través del proceso de adquisiciones.
Administración Logistica y Gestión
Orientación al Logro
Participar como delegado de la Gerencia en el análisis de ofertas de diferentes concursos
Gestión de Procesos y Normativa
Visión del Negocio
Dar seguimiento a los contratos asignados y administrar los seguros de la unidad de negocio.
Administración y Normativa
Pensamiento Analítico
Dirigir el desarrollo integral de los subsistemas de recursos humanos, sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional y sistema de manejo logístico
Gestión de Procesos, Administración y Gestión
Empowerment
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Garantizar el abastecimiento de materiales y servicios a través del proceso de adquisiciones.
5 4 4 21
Participar como delegado de la Gerencia en el análisis de ofertas de diferentes
2 4 4 18 Controlar el proceso de compras y entrega de materiales e insumos de oficina. 5 4 3 17 Dar seguimiento a los contratos asignados y administrar los seguros de la unidad de negocio.
5 4 3 17
Dirigir el desarrollo integral de los subsistemas de recursos humanos, sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional y sistema de manejo logístico
4 4 3 16
Hacer cumplir las políticas y procedimientos para manejo del recurso humano. 1 4 3 13 Colaborar en la formulación de la planificación estratégica de la unidad. 1 3 4 13 Desarrollar propuestas de mejoramiento en política salarial y los mecanismos de registro y control de la nómina acordé a la realidad interna y externa que presente la unidad.
1 4 3 13
Monitorear las prestaciones de servicios y entrega de bienes como: uniformes, transporte, alimentación, limpieza y alojamiento
4 3 3 13
Coordinar propuestas de desarrollo del talento humano de la unidad. 1 4 3 13 Monitorear el desempeño de los servicios generales de apoyo. 5 3 2 11 Coordinar la elaboración del presupuesto de recursos humanos. 1 3 3 10
Coordinar el almacenamiento de materiales y manejo de las bodegas de la empresa. 2 4 2 10 Coordinar la identificación de proyectos de mejora al proceso de gestión de recurso humano, servicios generales y adquisiciones.
3 2 3 9
Asesorar al personal en la aplicación y cumplimiento de los procesos administrativos. 5 2 2 9 Coordinar proyectos de mejora para el proceso de administración de bienes y materiales.
1 3 2 7
Coordinar el cumplimiento de normas internas para el uso de las instalaciones y bienes de la unidad
3 2 2 7
Coordinar actividades sociales, culturales y deportivas en oficinas. 2 2 1 4
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X)
Conocimientos Informativos ( X )
1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X Evolution, IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Otras Subgerencias y jefaturas
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores, organismos de control y regulación
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos ergonómicos (postura forzada) y psicosociales (carga mental)
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Economía, Ingeniería o afines
Cuarto nivel Maestría en administración, procesos, logística, RRHH o afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Contratación Pública
Régimen Laboral y de Administración Pública
Gestión de Proyectos
Administración de Contratos
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 7 a 9 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
JEFE DE TALENTO HUMANO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Planificar, coordinar dirigir y controlar los procesos y subprocesos de talento humano
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO
JEFE DE TALENTO HUMANO
ESPECIALISTA DE TALENTO HUMANO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Planificar, coordinar, dirigir y controlar los procesos y subprocesos de reclutamiento, selección y contratación; inducción; nómina y remuneraciones; viáticos; movilidad de personal; evaluación del desempeño; capacitación.
Administración y dirección de personal
Empowerment
Preparar informes técnicos requeridos por la subgerencia administrativa y gerencia de la unidad
Legislación y Normativa
Pensamiento Analítico
Coordinar y establecer la planificación de los requerimientos de personal y su presupuesto
Administración de Recursos Humanos Capacidad de Planificación
Elaborar y actualizar procedimientos, manuales e instructivos de talento humano
Administración y dirección de talento humano
Trabajo en Equipo
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Planificar, coordinar, dirigir y controlar los procesos y Subprocesos de reclutamiento, selección y contratación; inducción; nómina y remuneraciones; viáticos; movilidad de personal; evaluación del desempeño; capacitación.
4
4
5
24
Preparar informes técnicos requeridos por la subgerencia administrativa y gerencia de la unidad
4
4
4
20
coordinar y establecer la planificación de los requerimientos de personal y su presupuesto
3
4
4
19
Elaborar y actualizar procedimientos, manuales e instructivos de talento humano
3
4
4
19
Establecer planes de desarrollo y bienestar social de talento humano 3
3
4
15
Procurar y vigilar el cumplimiento de las normas, procedimientos, políticas y directrices establecidas para la administración del talento humano
3
3
4
15
establecer planes de evaluación del clima y cultura organizacional y sus planes de mejora
1
3
3
10
Participar en reuniones de trabajo de la unidad de negocio y CELEC matriz 4
2
2
8
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office, Excel X
Manejo de programas informáticos internos
IFS, Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
X Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Unidades de Negocio, proveedores, CELEC matriz
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Carga mental Postura forzada
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Administración de personal, psicología
MAESTRIA
Si no cumple con la titulación de tercer nivel /Maestría en Talento Humano,
Administración, Procesos o afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
ACTUALIZACION LEGISLACION LABORAL
Reglamentos contraloría
LOEP / CODIGO DEL TRABAJO
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 5 a 6 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE TALENTO HUMANO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Ejecutar los procesos y subprocesos de Talento Humano 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE TALENTO HUMANO
ESPECIALISTA DE TALENTO
HUMANO
ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Ejecutar actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos.
Legislación y Administración de personal
Pensamiento Analítico
Ejecutar Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social
Administración de Personal
Trabajo en Equipo
Ejecutar actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.
Selección y Reclutamiento de personal
Compromiso Organizacional
Ejecutar evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional.
Administración de personal
Iniciativa, Orientación al Servicio
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Ejecutar actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos. 5 3 5 20 Ejecutar Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social
5
3
5
20
Ejecutar actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.
4
3
5
19
Ejecutar evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional. 4 3 5 19 Apoyar en la actualización e implementación de instructivos, procedimientos, manuales de Talento Humano.
3
3
5
18
Atender clientes internos y externos 5 3 4 17 Elaborar el plan de capacitación de acuerdo a los requerimientos y necesidades presentadas.
1 4 3 13
Monitorear la realización de estudios de clima laboral. 1 3 3 10
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS, Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Candidatos, proveedores.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Psicosociales, Ergonómicos
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Superior Administración de Personal, Psicología , Trabajo Social, Economía y Afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Actualización Legislación Laboral
Reglamentos Contraloria
LOEP / Código del Trabajo
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Apoyar en la ejecución de los procesos y subprocesos de talento humano 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE TALENTO HUMANO
ESPECIALISTA DE TALENTO
HUMANO
ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Apoyar en la ejecución de actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos.
Legislación Laboral y administración de Personal
Cautela
Apoyar en la Ejecución de Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social
Capacitación y Trabajo Social
Alta Energía
Apoyar en la ejecución de actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.
Reclutamiento de Personal Orientación al Cliente
Apoyar en la Ejecución de evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional.
Administración de personal Confiabilidad
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Apoyar en la ejecución de actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos.
5
3
5
20
Apoyar en la Ejecución de Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social
5
3
5
20
Apoyar en la ejecución de actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.
4
3
5
19
Apoyar en la Ejecución de evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional.
3
3
5
18
Apoyar en la actualización e implementación de instructivos, procedimientos, manuales de Talento Humano.
3
3
5
18
Atender clientes internos y externos
5
3
4
17
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
7. - DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS, Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Carga mental Postura forzada
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL ADMINISTRACION DE PERSONAL, PSICOLOGIA, TRABAJO SOCIAL, AFINES
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Actualización en temas relacionados al área de Recursos Humanos
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES Hasta 1 año
1.- NOMBRE DEL CARGO
JEFE DE ADQUISICIONES
2.- MISIÓN DEL CARGO
Programar y controlar las actividades de compras bajo el cumplimiento de los procedimientos de contratación pública.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO
JEFE DE ADQUISICIONES
ESPECIALISTA DE ADQUISICIONES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Dar seguimiento a los procesos de adquisiciones y administrar el portal de compras públicas
Técnicas y gestión de contratación pública y Procedimientos de compras públicas.
Compromiso Organizacional
Solicitar resoluciones legales para proceso de adquisición
Procedimientos de compras públicas Adaptabilidad – Flexibilidad
Coordinar la elaboración de pliegos de los diferentes procesos de contratación pública con áreas requirientes
Procedimientos de compras públicas Pensamiento analítico
Trabajo en equipo
Organizar y controlar las operaciones de compra autorizadas.
Técnicas y gestión de contratación pública
Empowerment
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Dar seguimiento a los procesos de adquisiciones y administrar el portal de compras públicas
5
4
3
17
Solicitar resoluciones legales para proceso de adquisición 4 4 3 16
Coordinar la elaboración de pliegos de los diferentes procesos de contratación pública con áreas requirientes
3
3
4
15
Organizar y controlar las operaciones de compra autorizadas. 4 3 3 13
Informar y coordinar los procesos de contratación públicas con las áreas Interesadas
3
3
3
12
Solicitar certificaciones presupuestarias para proceso de adquisición
4
4
2
12
Coordinar las sesiones de negociación
2
3
3
11
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. X 4. Productos y servicios X 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
X
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office, Portal de compras públicas
X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos: postura forzada
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Administración- economía - legal (áreas afines)
En caso de no contar con esos títulos, Maestría en temas afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
LOSNCP
Reglamento LOSNCP
Comercio Exterior
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 5 a 6 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE ADQUISICONES
2.- MISIÓN DEL CARGO
Coordinar, ejecutar y supervisar los procesos de adquisición de bienes y servicios cumpliendo los procedimientos establecidos en la Ley
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE ADQUISICIONES
ESPECIALISTA DE ADQUISICIONES
ASISTENTE DE ADQUISICIONES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Realizar el ingreso y procesos de la información (actas, valoraciones de las ofertas, respuestas, convalidaciones, etc.) de los procesos de contratación de obras, bienes o servicios, en el portal de compras públicas
Procedimientos de compras públicas Administración y gestión
Pensamiento analítico
Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación obras, bienes o servicios .
Técnicas de contratación pública Capacidad de Planificación
Coordinar y ejecutar los procesos de importaciones
Procedimientos de compras pública Pensamiento estratégico
Participar con las áreas requirentes y participar en las comisiones técnicas, previa designación, para el desarrollo de los procesos de contratación (compras).
Comercio Exterior Trabajo en equipo y Orientación al cliente
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Realizar el ingreso y procesos de la información (actas, valoraciones de las ofertas, respuestas, convalidaciones, etc.) de los procesos de contratación de obras, bienes o servicios, en el portal de compras públicas
4
5
4
24
Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación obras, bienes o servicios .
4
4
4
20
Coordinar y ejecutar los procesos de importaciones
2
4
4
18
Participar con las áreas requirentes y participar en las comisiones técnicas, previa designación, para el desarrollo de los procesos de contratación (compras).
3
3
3
12
Apoyar en la recepción y distribución de ofertas de forma física de los procesos de contratación
3
3
3
12
Revisar y dar seguimiento al Plan Anual de Contratación
2
3
2
8
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. X 4. Productos y servicios X 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
X
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office, Portal de compras públicas
X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito X Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos: postura forzada
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL Administración- economía - legal (áreas afines)
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
LOSNCP
Comercio Exterior
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE DE ADQUISICIONES
2.- MISIÓN DEL CARGO
Apoyar en la realización de los procesos de adquisición y contratación de bienes y servicios. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
ESPECIALISTA DE ADQUISICIONES
ASISTENTE DE ADQUISICIONES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Análisis de cotizaciones y ofertas
Gestión de compras Pensamiento Analítico
Coordinación de la logística de bienes adquiridos
Procedimientos de adquisiciones Atención al Cliente
Registro de información en el IFS
Técnica de contratación Preocupación por el Orden
Realizar órdenes de compra
Gestión de compras
Cuidado
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Análisis de cotizaciones y ofertas
5
4
4
21
Coordinación de la logística de bienes adquiridos 5 4 4 21
Registro de información en el IFS
5
4
3
17
Realizar órdenes de compra 4 4 3 16
Ingreso de información en el portal de compras públicas (ínfima cuantía)
4
4
3
16
Tramitar solicitudes de compra y cotizaciones
5
3
3
14
Verificación de validez de documentos
4
3
2
10
Elaborar y mantener actualizado el registro de proveedores
3
2
3
9
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office, Portal de compras públicas
X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos: postura forzada
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Técnico Superior o estudiante
Administración- (áreas afines)
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
LOSNCP
Reglamento LOSNCP
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 1 año
1.- NOMBRE DEL CARGO
JEFE DE INVENTARIOS Y BODEGA
2.- MISIÓN DEL CARGO
Controlar el ingreso, egreso, transferencia o baja de bienes y materiales de la unidad, que asegure su disponibilidad y buenas condiciones para la operación y mantenimiento de las Unidades de Negocio.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO
JEFE DE INVENTARIOS Y
BODEGAS
ESPECIALISTA DE INVENTARIOS Y
BODEGAS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Coordinar y participar en las inspecciones a las bodegas de las Unidades de negocio.
Gestión y Control de Bodegas; Normativa y reglamentos internos
Trabajo en Equipo
Elaborar las especificaciones técnicas y/o pliegos para los procesos de contratación de bienes o materiales para la reposición de stock en las bodegas de las Unidades de Negocio.
Contabilidad y Normativa y reglamentos internos
Pensamiento analítico
Coordinar y participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.
Técnicas de almacenaje y Gestión de inventarios
Adaptabilidad - Flexibilidad
Controlar la recepción y despacho de bienes y materiales de las bodegas de las Unidades de Negocio.
Disposiciones administrativa, Normativa y reglamentos internos
Preocupación por el Orden
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Coordinar y participar en las inspecciones a las bodegas de las Unidades de negocio.
4
4
4
20
Elaborar las especificaciones técnicas y/o pliegos para los procesos de contratación de bienes o materiales para la reposición de stock en las bodegas de las Unidades de Negocio.
3
4
4
19
Coordinar y participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.
2
4
4
18
Controlar la recepción y despacho de bienes y materiales de las bodegas de las Unidades de Negocio.
5
4
3
17
Definir los indicadores de gestión de las bodegas e inventarios. 1 4 4 17 Elaborar o actualizar los procedimientos para el manejo de bodegas, activos e inventarios.
1
4
4
17
Verificar el ingreso de materiales y bienes a las bodegas de la Unidad de Negocio.
4
4
3
16
Analizar y elaborar propuestas de mejora en los procesos de administración de las bodegas de las Unidades de Negocio.
3
4
3
15
Elaborar y controlar el cumplimiento del plan de inspecciones de las bodegas centrales
3
3
4
15
Realizar la clasificación de bienes o materiales de las bodegas de las centrales para dar de baja, remate, donación o destrucción.
3
3
3
12
Reorganizar o reubicar los ítems de las bodegas, así como el cambio de los KARDEX, cuando sea necesario.
2
3
3
11
Autorizar el ingreso y salida de materiales de las bodegas de la Unidad de Negocio
2
4
2
10
Operar el montacargas, de ser necesario. 2 2 2 6 Apoyar en el despacho de materiales y combustible, de ser necesario. 2 2 2 6
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios X 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Se relaciona personal de todas las áreas, contables y unidades requirientes
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Con proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos químicos Riesgos ergonómicos Riesgos mecánicos
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel Administración, Contabilidad, Ingeniería, afines.
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras públicas
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE BODEGA/INVENTARIOS
2.- MISIÓN DEL CARGO
Realizar el ingreso, egreso, transferencia o baja de bienes y materiales e informar que siempre se cuente con el stock necesario.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE INVENTARIOS Y
BODEGAS
ESPECIALISTA DE INVENTARIOS Y
BODEGAS
ASISTENTE DE INVENTARIOS Y
BODEGAS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Controlar y administrar el software de inventarios y abastecimiento
Técnicas de almacenaje
Aprendizaje Continua
Elaborar requisiciones de compra
Contabilidad y Procesos de compras
Pensamiento Estratégico
Planificar requerimientos de materiales
Planificación
Capacidad de Planificación
Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.
Técnicas de inventarios
Visión del Negocio
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Controlar y administrar el software de inventarios y abastecimiento 5 4 5 25 Elaborar requisiciones de compra 5 4 4 21 Planificar requerimientos de materiales 4 4 4 20 Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.
3
4
4
19
Elaborar actas de entrega recepción 4 4 3 16 Recibir equipos, materiales y herramientas 4 3 3 13 Elaborar inventarios de activos y bienes 1 4 2 9 Realizar control de inventarios y bienes de bodega. 3 2 3 9 Realizar reportes mensuales para el área de contabilidad 2 2 3 8 Verificar activos, herramientas y bienes que han ingresado a la unidad 1 2 3 7 Operar el montacargas, de ser necesario. 2 2 2 6
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office, MS Project, AUTOCAD X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Se relaciona con Jefes de área y técnicos
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Con proveedores y con cargos similares de otras unidades de negocio
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ruido y vibración. Estrés térmico Caída de personal al mismo nivel Golpes, cortes por objetos o herramientas.
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel (Técnico superior) Administración, Contabilidad y afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras públicas
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE DE BODEGA/INVENTARIOS
2.- MISIÓN DEL CARGO
Responsable del almacenaje, distribución, ingreso, egreso e inventario de las bodegas de las Unidades de Negocio.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LINEA DE MANDO
ESPECIALISTA DE BODEGA E INVENTARIOS
ASISTENTE DE BODEGA E
INVENTARIOS
AUXILIAR DE BODEGA E
INVENTAIRIOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y
CONDUCTUALES Identificar y controlar equipos, herramientas, materiales y suministros
Técnicas de Almacenamiento
Preocupación por el Orden
Elaborar requerimientos y solicitudes de compra Normativa y reglamentos
internos
Pensamiento Analítico
Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de la Unidad de Negocio.
Software Organización de la información
Recibir, almacenar y verificar bienes Normativa y reglamentos
internos
Aprendizaje Continuo
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Identificar y controlar equipos, herramientas, materiales y suministros 4 4 4 20 Elaborar requerimientos y solicitudes de compra 4 4 4 20 Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.
3 4 4 19
Recibir, almacenar y verificar bienes 5 4 3 17 Despachar, registrar y controlar la entrega de bienes 5 4 3 17 Efectuar solicitudes de materiales en el sistema IFS 4 4 3 16 Registrar y archivar actas de custodias de activos fijos 3 3 3 12 Realizar sistemas adecuados de almacenamiento 3 3 3 12 Realizar reportes mensuales para el área de contabilidad 2 2 2 6
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) Información institucional de nivel estratégico Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios X Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones X Clientes Proveedores/Contratistas X Otros grupos relacionados Datos estadísticos de la unidad de negocio
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE
SELECCIÓN Manejo de programas informáticos externos
X Excel X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Se relaciona con personal de otras áreas, contables y unidades requirientes
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Con proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Químicos, ergonómicos, mecánicos
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Bachiller Contabilidad o a fines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras públicas
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
AUXILIAR DE BODEGA/INVENTARIOS
2.- MISIÓN DEL CARGO
Apoyar en actividades de almacenaje, distribución, ingreso, egreso e inventario de las bodegas de las Unidades de Negocio.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LINEA DE MANDO
ESPECIALISTA DE BODEGAS E INVENTARIOS
ASISTENTE DE BODEGAS E
INVENTARIOS
AUXILIAR DE BODEGAS E
INVENTARIOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y
CONDUCTUALES Apoyar en la identificación y control de equipos, herramientas, materiales y suministros
Normativa Visión del negocio
Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.
Normativa y reglamentos
internos
Confianza en sí mismo
Apoyar en la recepción, almacenaje y verificación de Bienes
Técnicas de inventario
Cautela
Apoyar en el despacho y la entrega de bienes Normativa y reglamentos
internos
Orientación al cliente
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Apoyar en la identificación y control de equipos, herramientas, materiales y suministros
4 4 4 20
Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.
3 4 4 19
Apoyar en la recepción, almacenaje y verificación de bienes 5 4 3 17 Apoyar en el despacho y la entrega de bienes 5 4 3 17 Realizar sistemas adecuados de almacenamiento 3 3 3 12
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X)
Información institucional de nivel estratégico Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios X Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones X Clientes Proveedores/Contratistas X Otros grupos relacionados X Datos estadísticos de la unidad de negocio
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Excel X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8. - INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Se relaciona con personal de otras áreas, contables y unidades requirientes
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Con proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Químicos, ergonómicos, mecánicos
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Bachiller Contabilidad o a fines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras públicas
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES Hasta 1 año
JEFE DE DE SERVICIOS GENERALES
2.- MISIÓN DEL CARGO
Planificar y controlar la entrega efectiva y eficaz de los servicios generales y de logística necesarios para el bienestar laboral del personal, el mantenimiento y cuidado de las instalaciones y bienes de la unidad
de negocio.
JEFE SERVICIOS GENERALES
ASISTENTE DE SERVICIOS
GENERALES
AUXILIAR DE SERVICIOS
MISCELANEOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos
académicos
Destrezas Técnicas y
Conductuales Monitorear los incumplimientos en la administración de contratos de servicios complementarios
Técnicas de administración
Capacidad de Planificación
Administrar y controlar los vehículos de la Unidad de Negocio
Mecánica automotriz básica
Empowerment
Evaluar y tomar acciones de mejoramiento de las prestaciones de servicios y entrega de bienes como: seguridad, transporte, alimentación, limpieza y alojamiento
Técnicas de Administración y Procesos
Orientación al servicio
Coordinar la elaboración del plan operativo de los requerimientos administrativos y logísticos de las instalaciones
Técnicas de administración
Pensamiento Estratégico
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Monitorear los incumplimientos en la administración de contratos de servicios complementarios
5
5
4
25
Administrar y controlar los vehículos de la Unidad de Negocio 5 5 4 25
Evaluar y tomar acciones de mejoramiento de las prestaciones de servicios y entrega de bienes como: seguridad, médico, uniformes, transporte, alimentación, limpieza y alojamiento
4
4
5
24
Coordinar la elaboración del plan operativo de los requerimientos administrativos y logísticos de las instalaciones
1
5
4
21
Control registro y supervisión del uso del combustible para el parque Automotor
5
5
3
20
Elaborar el presupuesto anual sobre los requerimientos necesarios para la atención de los servicios generales
1
5
3
16
Monitorear la satisfacción del servicio de transporte de personal terrestre y aéreo de las oficinas.
2 2 1 4
Monitorear los incumplimientos en la administración de contratos de servicios complementarios
5
5
4
25
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office, X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS, Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos Mecánicos (atropellos o golpes por vehículos / Caída de personas a distinto nivel / Caída de Objetos en manipulación)
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer Nivel
Administración- (áreas afines)
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Procesos
Reglamentos contraloría
LOEP / CODIGO DEL TRABAJO
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
AUXILIAR DE SERVICIOS
2.- MISIÓN DEL CARGO
Dar servicios de transporte y apoyo en tareas administrativos. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE SERVICIOS
GENERALES
AUXILIAR DE SERVICIOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Conducir vehículos
Mecánica, Primeros auxilios y Prevención de incendios
Autocontrol
Dar limpieza y mantener en perfectas condiciones el vehículo asignado
Cuidado
Notificar necesidad de mantenimiento del vehículo y llevarlo a mantenimiento
Comunicación
Realizar servicios de mensajeria, entregar documentos, equipos, depósito, etc.
Orientación al Cliente
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Conducir vehículos 5 3 5 20
Dar limpieza y mantener en perfectas condiciones el vehículo asignado 5 3 4 17
Notificar necesidad de mantenimiento del vehículo y llevarlo a Mantenimiento
3
3
4
15
Realizar servicios de mensajería, entregar documentos, equipos, correspondencia, depósitos, etc
2
3
4
14
Dar apoyo en tareas administrativas: ingreso de información, archivo, copias, organización de documentos, etc
2
3
3
11
Dar apoyo en tareas de mantenimiento de las instalaciones 2 3 3 11
Realizar tareas de apoyo general de acuerdo a los requerimientos de la Unidad de negocio
2
3
2
8
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
Manejo de programas informáticos internos
X Evolution, E Bussines
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas X Manejo de vehículos X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con beneficiarios de sus servicios.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
En casos de mensajería, con funcionarios y público en general
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos mecánicos: atrapamiento por vuelco de maquinaria, atropello por golpes o vehículos
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Bachillerato
Licencia de chofer professional
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 1 año
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE SERVICIOS GENERALES
2.- MISIÓN DEL CARGO
Apoyar en la ejecución y control de los servicios generales y logísticos (transporte interno y externo, mantenimiento de vehículos, alimentación, seguridad entre otros)
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE SERVICIOS
GENERALES
ESPECIALISTA DE SERVICIOS GENERALES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Dar seguimiento a los mantenimiento de los vehículos (preventivos y correctivos, cambio de llantas, repuestos).
Mecánico automotriz Cuidado
Colaborar en los trámites de matriculación de los vehículos.
Técnicas administrativas Aprendizaje Continuo
Registro del uso del fondo de caja chica
Contabilidad Confiabilidad
Programar o disponer cambio de actividades a los auxiliares de servicios, previa autorización.
Administración de recusos humanos
Capacidad de Planificación
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Dar seguimiento a los mantenimiento de los vehículos (preventivos y correctivos, cambio de llantas, repuestos).
5
5
5
30
Colaborar en los trámites de matriculación de los vehículos. 2 5 4 22
Registro del uso del fondo de caja chica 5 5 3 20
Programar o disponer cambio de actividades a los auxiliares de servicios, previa autorización.
5
4
3
17
Coordinar la asignación de vehículo y/o chofer al personal de la Unidad de Negocio para movilizaciones de visitas o autoridades, previa coordinación y autorización.
5
4
3
17
Emisión de ordenes de combustibles y movilización 5 4 3 17
Revisión y control de horas extras del personal de auxiliar de servicios 2 4 3 14
Elaboración de documentos e informes 5 3 3 14
Coordinar actividades de mantenimiento y aseo de instalaciones 4 3 3 13
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office, X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS, Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
No tiene contacto externo
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos Mecánicos (atropellos o golpes por vehículos / Caída de personas a distinto nivel / Caída de Objetos en manipulación)
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Técnico Superior o estudiante
Administración- contabilidad (áreas afines)
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Relaciones humanas
LOEP / CÓDIGO DEL TRABAJO
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 1 año
1.- NOMBRE DEL CARGO
SUBGERENTE DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
2.- MISIÓN DEL CARGO
Planificar, dirigir, controlar y evaluar los procesos de desarrollo del negocio y los sistemas integrados de gestión de la empresa; basándose en las directrices de los órganos de gobierno superiores y requisitos
legales, manteniendo reuniones con los niveles de decisión; difundiendo a todo nivel objetivos, metas y estrategias para contribuir con el desarrollo corporativo impulsando una cultura empresarial que
permita crecer a la empresa de manera sostenible.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO
SUBGERENTE DE GESTION
ORGANIZACIONAL
JEFE DEPTO. DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
JEFE DE TIC
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Coordinar la consolidación de la Información de los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativa, Indicadores de gestión, etc., de la Unidad de Negocio.
Planificación Estratégica Indicadores de gestión
Capacidad de Planificación
Coordinar, supervisar y evaluar las actividades para desarrollar Sistemas de Gestión Integral, basados en Procesos y Calidad en la Unidad de Negocio
Normas ISO Gestión de procesos
Empowerment
Coordinar la implementación, operación y mantenimiento de los sistemas y en la prestación de los servicios de Tecnologías de Información y Comunicaciones.
Gestión del cambio
Compromiso Organizacional
Coordinar la implementación de actividades para desarrollar la gestión del cambio de cultura en la Unidad de Negocio.
Gestión organizacional
Visión del Negocio
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL
Coordinar la consolidación de la Información de los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativa, Indicadores de gestión, etc., de la Unidad de Negocio.
4
4
4
20
Coordinar, supervisar y evaluar las actividades para desarrollar Sistemas de Gestión Integral, basados en Procesos y Calidad en la Unidad de Negocio.
4
4
4
20 Coordinar la implementación, operación y mantenimiento de los sistemas y en la prestación de los servicios de Tecnologías de Información y Comunicaciones.
4
4
4
20 Coordinar la implementación de actividades para desarrollar la gestión del cambio de cultura en la Unidad de Negocio.
4
4
4
20 Administrar la información relacionada con los indicadores de gestión institucional. 3 3 4 15 Desarrollar la Gestión de Calidad y Mejoramiento Continuo, basados en procesos. 3 3 4 15 Establecer las actividades relacionadas para la implementación de un proceso de gestión de cambio en la Unidad de Negocio.
3
3
4
15 Planificar la implantación de nuevos Sistemas de Gestión de la Planificación Organizacional.
3
3
4
15 Coordinar con todas las áreas y asegurar, a través de su gestión, niveles adecuados de productividad y eficiencia para el cumplimiento de los objetivos definidos por la Corporación.
3
3
4
15
Integrar los equipos de trabajo que sean necesarios, en función de los objetivos estratégicos y operativos de la Corporación, asumiendo responsabilidades diferentes a las habituales, cuando las necesidades organizacionales así lo requieran.
3
3
4
15
Participar en los programas de desarrollo organizacional, en los eventos de entrenamiento y capacitación y en los proyectos de mejora continua de la Corporación.
3
3
4
15 Elaborar reportes periódicos sobre su gestión para conocimiento y aprobación del Responsable de Área.
3
3
4
15 Cumplir y asegurar el cumplimiento de las responsabilidades que impongan las normas legales, procedimientos, reglamentos, políticas y disposiciones de la Corporación.
3
3
4
15 Cumplir y hacer cumplir las directrices para la gestión de la Unidad de Negocio, emitidas por CELEC EP Matriz; en coordinación con los encargados de las diversas áreas administrativas relacionadas.
3
3
4
15
Controlar la disciplina y el orden en su área de gestión, asegurando el cumplimiento de las normas y disposiciones que se refiere a la prevención, a la protección ambiental, a la seguridad integral e higiene laboral.
3
3
4
15
Mantener absoluta reserva y confidencialidad profesional respecto a la información a la que tiene acceso por las funciones que desempeña.
3
3
4
15 Precautelar y custodiar los bienes que la Corporación le haya asignado, para el óptimo desempeño de sus funciones, responsabilizándose de su buen uso y mantenimiento.
3
3
4
15 Atender y ejecutar otros requerimientos y disposiciones impartidas por sus superiores, en función de los objetivos de la Corporación, en el ámbito de sus responsabilidades.
3
4
4
19
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
X Idioma: Inglés X Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con el Gerente de la Unidad y otros Subgerentes
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Funcionarios de otras Unidades de Negocio y de la Matriz y entidades de control, como Ministerios, Secretarías, etc.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
ERGONOMICOS: postura forzada PSICOSOCIALES: carga mental
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel Ing. Comercial o Ing. Eléctrico, Ing. Electrónica o Ing. Sistemas, afines
Cuarto nivel (maestría) Administración de Empresas; Sistemas Integrados de Gestión, afines.
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
PMI
Negociación y resolución de conflictos
Planificación e Indicadores de gestión
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 7 A 9 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
JEFE DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y CALIDAD
2.- MISIÓN DEL CARGO
Planificar y coordinar las actividades para el control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad de los servicios y/o procesos de la unidad y los sistemas de gestión implantados en la Unidad de Negocio.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE DE GESTION
ORGANIZACIONAL
JEFE DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
ESPECIALISTA DE CALIDAD Y PROCESOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Realizar el levantamiento y actualización de los procesos.
Gestión de procesos Compromiso Oraganizacional
Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz
Normas ISO, Estructuras
Visión de negocio
Elaborar los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativo
Sistemas integrados de información
Pensamiento Estratégico
Desarrollar e implementar la gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo
Gestión del cambio, Gestión organizacional
Adaptabilidad - Flexibilidad
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Realizar el levantamiento y actualización de los procesos. 4 3 3 13 Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz.
3
3
3
12
Desarrollar e implementar la gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo
3
3
3
12
Participar en la implementación del Sistema Integrado de Información que se esta desarrollando en la Corporación.
3
5
3
18
Recopilar información para la elaboración de los informes de gestión de la Unidad.
2
3
3
11
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
X Idioma: Inglés X Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con personal de las otras áreas de la Unidad.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Funcionarios de otras Unidades de Negocio y de la Matriz.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
ERGONÓMICOS PSICOSOCIALES
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Ing. Comercial o Ing. Procesos
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Procesos
Normas ISO
Procesos
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 5 a 6 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE DE PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Levantar, consolidar y generar reportes sobre la información gerencial de la Unidad de Negocio
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
ASISTENTE DE PROGRAMACION Y
SEGUIMIENTO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Participar en la implementación del proyecto Gobierno por Resultados (GPR), en coordinación con la Matriz.
Planificación Estratégica
Recopilación de información
Indicadores de gestión
Organización de la información
Levantar, consolidar y evaluar la información relacionada con los indicadores de gestión institucional.
Pensamiento conceptual
Generación de ideas Levantar y consolidar información de las áreas para elaborar los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativo.
Sistemas integrados de información
Organización de sistemas
Estructuras
Evaluación de soluciones
Implementar mejores prácticas de procesos de transformación y desarrollo institucional orientados a la mejora continua de la cultura organizacional.
Gestión del cambio
Aprendizaje activo
Gestión organizacional
Síntesis / Reorganización
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Levantar y consolidar información de las áreas para elaborar los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativo.
3
4
4
19
Levantar, consolidar y evaluar la información relacionada con los indicadores de gestión institucional y remitir la información obtenida a la Dirección de Gestión Estratégica de CELEC EP Matriz.
3
4
4
19
Participar en la implementación del proyecto Gobierno por Resultados (GPR), en coordinación con la Matriz.
4
5
4
24
Implementar mejores prácticas de procesos de transformación y desarrollo institucional orientados a la mejora continua de la cultura organizacional, en coordinación con la Dirección de Gestión Estratégica de CELEC EP Matriz.
3
3
4
15
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
X Idioma: Inglés X Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con personal de las otras áreas de la Unidad.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Funcionarios de otras Unidades de Negocio y de la Matriz.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
ERGONÓMICOS PSICOSOCIALES
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Ing. Comercial o Ing. Procesos
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Planificación estratégica y BSC
Indicadores de gestión
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE CALIDAD Y PROCESOS
2.- MISIÓN DEL CARGO
Realizar las actividades para el control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad de los servicios y/o procesos de la unidad y los sistemas de gestión implantados en la Unidad de Negocio.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
ESPECIALISTA DE CALIDAD Y PROCESOS
ASISTENTE DE CALIDAD Y PROCESOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES
Realizar el levantamiento y actualización de los procesos.
Gestión de procesos Visión del Negocio
Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz.
Normas ISO y Gestión de procesos
Pensamiento Analítico
Desarrollar e implementar los procesos de gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo
Sistemas integrados de información y Estructuras Gestión del cambio
Comunicación
Participar en la implementación del Sistema Integrado de Información que se está desarrollando en la Corporación.
Gestión organizacional
Trabajo en equipo
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Realizar el levantamiento y actualización de los procesos. 4 3 4 16 Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz.
3
3
4
15
Desarrollar e implementar la gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo
3
3
4
15
Participar en la implementación del Sistema Integrado de Información que se está desarrollando en la Corporación.
3
5
4
23
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
X Idioma: Inglés X Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con personal de las otras áreas de la Unidad.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Funcionarios de otras Unidades de Negocio y de la Matriz.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
ERGONÓMICOS PSICOSOCIALES
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Ing. Comercial o Ing. Procesos
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Procesos
Normas ISO
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
JEFE DE TIC
2.- MISIÓN DEL CARGO
Dirigir, coordinar y desarrollar los sistemas informáticos y de comunicaciones de la unidad acorde al desarrollo tecnológico global.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE DE GESTION
ORGANIZACIONAL
JEFE DE TIC
ESPECIALISTA DE TIC
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Dirigir, organizar la ejecución de los planes a realizar con las áreas de soluciones informáticas, comunicaciones y redes, e infraestructura de la unidad de negocio.
Técnicas de Administración de Servicios Informáticos.
Empowerment
Realizar la planificación a mediano y largo plazo de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio
Telecomunicaciones
Pensamiento Estratégico
Planificar y coordinar el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
Gestión de Proyectos y Informática y computación
Visión del Negocio
Elaborar y revisar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.
Procesos
Cautela
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Dirigir, organizar la ejecución de los planes a realizar con las áreas de soluciones informáticas, comunicaciones y redes, e infraestructura de la unidad de negocio.
4 4 4 20
Realizar la planificación a mediano y largo plazo de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio
1 4 4 17
Planificar y coordinar el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
1 4 4 17
Elaborar y revisar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.
1 4 4 17
Coordinar acciones para el análisis integral en la identificación de causas y soluciones de los reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, y infraestructura de la unidad de negocio.
3 3 4 15
Efectuar la administración de los contratos designados 2 4 3 14 Definir procedimientos y políticas del uso de hardware y software que posee la unidad
1 4 3 13
Monitorear el desempeño y calidad de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
1 4 3 13
Participar en reuniones con otras áreas de la unidad para conocer sus necesidades.
2 3 3 11
Monitorear el cumplimiento de los procedimientos y políticas establecidas en el uso de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio..
1 4 2 9
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office, PROYECT X
Manejo de programas informáticos internos
X Evolution / IFS / SISTEMA DE PRODUCCION
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Unidades de Negocio – proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales Riesgos ergonómicos (carga mental)
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Ingeniería Sistemas, Electrónica o afines
Cuarto nivel Administración, Comunicaciones, Informática o afín
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Gestión de Proyectos
Contratación Pública
Gestión de Proyectos
Contratación Pública
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 5 a 6 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE TIC
2.- MISIÓN DEL CARGO
Supervisar el desarrollo los sistemas informáticos y de comunicaciones de la unidad acorde al desarrollo tecnológico global.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
JEFE DE TIC
ESPECIALISTA DE TIC
ASISTENTE DE TIC
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Coordinar y (de ser el caso) apoyar la ejecución de los planes de ejecución de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio
Técnicas de Administración de Servicios Informáticos
Perseverancia
Supervisar y (de ser el caso) apoyar en el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
Telecomunicaciones (aplica si especialista es de comunicaciones)
Precupación por el Orden
Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.
Computadores y electrónica (aplica si especialista es de comunicaciones)
Pensamiento analítico
Realizar análisis para la identificación de causas y soluciones de los reportes y eventos de las soluciones informáticas.
Informática y computación Aprendizaje Continuo
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Coordinar y (de ser el caso) apoyar la ejecución de los planes de ejecución de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio
1
4
4
17
Supervisar y (de ser el caso) apoyar en el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
1
4
4
17
Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.
1
4
4
17
Realizar análisis para la identificación de causas y soluciones de los reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
3
3
4
15
Efectuar la administración de los contratos designados
2
4
3
14
Elaborar o definir propuestas de procedimientos y políticas del uso de hardware y software que posee la unidad
1
4
3
13
Controlar el desempeño y calidad de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
1
4
3
13
Participar en reuniones con otras áreas de la unidad para conocer sus necesidades.
2
3
3
11
Monitorear y reportar el cumplimiento de los procedimientos y políticas establecidas en el uso de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio..
1
4
2
9
Coordinar y (de ser el caso) apoyar la ejecución de los planes de ejecución de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio
1
4
4
17
Supervisar y (de ser el caso) apoyar en el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
1
4
4
17
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office, PROYECT X
Manejo de programas informáticos internos
X Evolution / IFS / SISTEMA DE PRODUCCION
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito X Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Unidades de Negocio – proveedores
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales Riesgos ergonómicos (carga mental)
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Ingeniería Informática, Electrónica o afines
Cuarto nivel
Administración, Desarrollo de SW o afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Gestión de Proyectos
Contratación Pública
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE DE TIC
2.- MISIÓN DEL CARGO
Asistir en el desarrollo los sistemas informáticos y de comunicaciones de la unidad acorde al desarrollo tecnológico global.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
ESPECIALISTA DE TIC
ASISTENTE DE TIC
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Ejecutar las actividades designadas en la implementación, configuración, operación y mantenimiento de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
Informática y computación
Adaptabilidad – Flexibilidad
Realizar las tareas para desarrollar los cronogramas y la implementación de los servicios y soluciones tecnológicas
Telecomunicaciones (aplica si especialista es de comunicaciones)
Capacidad de Planificación
Apoyar en la implementación de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
Técnicas de Administración de Servicios Informáticos.
Proactividad
Apoyar en la identificación de causas de reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
Computadores y electrónica (aplica si especialista es de comunicaciones
Alta Energía
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Ejecutar las actividades designadas en la implementación, configuración, operación y mantenimiento de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
5
4
3
17
Realizar las tareas para desarrollar los cronogramas y la implementación de los servicios y soluciones tecnológicas
3
4
3
15
Apoyar en la implementación de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
1
4
3
13
Apoyar en la identificación de causas de reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
4
3
3
13
Recopilar información para la definición de las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.
1
3
3
10
Dar cumplimiento a los procedimientos y políticas del uso de hardware y software que posee la unidad
1
3
3
10
Verificar la información generada por los sistemas administrativos y/o procesos asignados
1
3
3
10
Ejecutar las actividades designadas en la implementación, configuración, operación y mantenimiento de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
5
4
3
17
Realizar las tareas para desarrollar los cronogramas y la implementación de los servicios y soluciones tecnológicas
3
4
3
15
Apoyar en la implementación de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
1
4
3
13
Apoyar en la identificación de causas de reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
4
3
3
13
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office, PROYECT X
Manejo de programas informáticos internos
X Evolution / IFS / SISTEMA DE PRODUCCION
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Todos los departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores de tecnología
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos psicosociales Riesgos ergonómicos (carga mental)
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Ingeniería Informática, Electrónica o afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Administración de Servicios (depende el tipo de asistente SW, HW o Redes)
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
SUBGERENCIA JURÍDICA
2.- MISIÓN DEL CARGO
Responsable de asesorar, dirigir, coordinar y monitorear las actividades jurídicas y legales concernientes a la gestión de la unidad para minimizar los riesgos legales, incluyendo temas contractuales de la unidad con terceros.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO
SUBGERENCIA JURUDICA
ESPECIALISTA JURIDICO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Brindar asesoría jurídica en las decisiones gerenciales de la unidad
Normativa de contratación pública y Derecho procesal
Visión del Negocio
Dar asesoramiento jurídico en el manejo de trámites administrativos y judiciales que lleve a cabo la unidad
Derecho Administrativo.y Mercantil.
Pensamiento Analítico
Efectuar el patrocinio en los procesos judiciales
Derecho constitucional. Cautela
Dar asesoramiento jurídico en los procesos pre- contractual, contractuales, postcontractual y convenios que celebre la unidad
Derecho Público y Privado. Adaptabilidad y Flexibilidad
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Brindar asesoría jurídica en las decisiones gerenciales de la unidad
5
5
5
30
Dar asesoramiento jurídico en el manejo de trámites administrativos y judiciales que lleve a cabo la unidad
4
5
5
29
Efectuar el patrocinio en los procesos judiciales
2
5
5
27
Dar asesoramiento jurídico en los procesos pre-contractual, contractuales, postcontractual y convenios que celebre la unidad
4
4
4
20
Asesorar al personal de la Unidad de Negocio en materia civil, laboral, penal, contratación y administración pública.
4
4
4
20
Revisar la información establecida por Ley, políticas, normativa y reglamentos por la unidad y la matriz de CELEC EP.
3
5
3
18
Asesorar en la adquisición de bienes y servicios.
2
4
4
18
Colaborar en la formulación de la planificación estratégica de la Unidad
1
4
4
17
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con todos los subgerentes y nivel de staff.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Unidades de negocio, organismos de control y regulación, función judicial.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos ergonómicos: posturas forzadas Riesgos psicosociales: estrés
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Leyes
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Contratación Pública
Régimen del Sector Eléctrico
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 7 a 9 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA JURIDICO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Responsable de ejecutar actividades jurídico y legales concernientes a la gestión de la unidad para minimizar los riesgos legales.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE JURIDICO
ESPECIALISTA JURIDICO
ASISTENTE JURIDICO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Revisión de pliegos de procesos de contratación y documentación precontractual
Técnicas de contratación pública (Procedimientos compras públicas).
Pensamiento analitico
Patrocinar procesos legales
Derecho Mercantil y Administrativo. Visión del Negocio
Elaborar informes y escritos legales
Derecho Público y Privado. Cuidado
Elaborar contratos y legalizarlos
Derecho Aministrativo Servicio al Cliente
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Revisión de pliegos de procesos de contratación y documentación precontractual
4
4
4
20
Patrocinar procesos legales 3 4 4 19
Elaborar informes y escritos legales
3
4
4
19
Elaborar contratos y legalizarlos 3 4 3 15
Elaborar resoluciones de inicio de proceso
3
3
3
12
Tramitar desahucios, vistos buenos y terminación de contratos
3
3
3
12
Realizar y legalizar actas de finiquito y liquidaciones laborales
3
3
2
9
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con personal de compras públicas, con Talento Humano.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Función judicial, Ministerios, Veedurías.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos ergonómicos: posturas forzadas Riesgos psicosociales: estrés
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Leyes
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Contratación Pública
Administración de contratos
Régimen del Sector Eléctrico
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
MÉDICO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Asistir en el área médica para garantizar la integridad física, mental y de salud del personal que labora en la empresa y residentes en el área de influencia, actuando conjuntamente con el área de seguridad
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
ESPECIALISTA SALUD
OCUPACIONAL
MEDICO
ENFERMERO FISIOTERAPISTA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Atender a los trabajadores de la empresa y/o contratistas afectados por causa de un accidente laboral
Medicina General Orientación de servicios.
Atender los problemas de salud de los trabajadores, residentes de la zona aledaña a los campamentos, contratistas y particulares
Identificación de problemas
Realizar controles de salud preventivo de los lugares de trabajo, programado o eventuales
Trabajo en equipo
Dar seguimiento a los grupos de riesgo (personal con problemas de salud crónicos)
Organización de la información
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Atender a los trabajadores de la empresa y/o contratistas afectados por causa de un accidente laboral
2
5
5
27
Atender los problemas de salud de los trabajadores, residentes de la zona aledaña a los campamentos, contratistas y particulares
5
5
4
25
Realizar controles de salud preventivo de los lugares de trabajo, programado o eventuales
3
3
3
12
Dar seguimiento a los grupos de riesgo (personal con problemas de salud crónicos) 3 3 3 12
Registrar las atenciones médicas brindadas en los formatos y registros establecidos 5 3 2 11
Apoyar en el análisis de la calidad del agua (PH y cloro) 5 3 2 11
Elaborar los informes médicos de accidentes laborales en la empresa 2 3 3 11
Colaborar con el área de seguridad y salud ocupacional en la planificación anual de actividades y presupuesto de la unidad
1
3
3
10
Apoyar en el monitoreo (inventario, listado, adquisición) de medicamentos e instrumental básico para la farmacia y la unidad de servicios médicos
1
3
3
10
Colaborar en la instrucción y formación de brigadas 1 3 3 10
Cumplir y hacer cumplir lo dispuesto en el Instructivo de Manejo Ambiental para cada actividad en las áreas de campamento a ejecutar y para la convivencia en el campamento
5
4
1
9
Colaborar en los programas de educación de medicina preventiva (Charlas) 2 2 3 8
Realizar las inspecciones de medicina preventiva de pobladores de la zona de influencia
1
3
2
7
Registrar las reclamaciones médicas del seguro privado del personal de la empresa 3 2 2 7
Realizar el control de botiquines de la unidad de negocio 1 3 2 7
Colaborar con la transferencia de pacientes hacia unidades médicas del IESS, su se requiera, para atención médica especializada o exámenes auxiliares de diagnóstico
3
2
2
7
Recopilar información para la elaboración del perfil epidemiológico 2 2 2 6
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas Vehículo (licencia)
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con personal de otros departamentos de la Unidad de Negocio
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Servicio médico a la comunidad
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos químicos, biológicos, psicosociales
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Medicina General
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Planes de emergencia ante desastres
Contratación Pública
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ENFERMERO
2.- MISIÓN DEL CARGO
Ejecutar actividades dirigidas a la prevención, curación y protección de la salud dental de los trabajadores de la Unidad de Negocio y las zonas aledañas a los campamentos
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
MEDICO
ENFERMERO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Colaborar con el médico en suturas, extracción de puntos, partos, curaciones, toma de signos vitales, antropometría y otras actividades de apoyo en la atención a los pacientes del Hospital/Centro Médico de la Unidad
Técnicas de TUM (Atención de Urgencias Médicas).
Percepción social (empatía).
Orientación de servicio.
Controlar el ingreso y egreso de medicamentos prescritos por los médicos
Enfermería/Primeros Auxilios Organización de la información
Llenar la historia clínica de los pacientes
Elaborar los informes de la farmacia
Enfermería Pensamiento Analítico
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Colaborar con el médico en suturas, extracción de puntos, partos, curaciones, toma de signos vitales, antropometría y otras actividades de apoyo en la atención a los pacientes del Hospital/Centro Médico de la Unidad
5
4
5
25
Controlar el ingreso y egreso de medicamentos prescritos por los médicos 5 4 4 21
Llenar la historia clínica de los pacientes 5 3 5 20
Elaborar los informes de la farmacia 2 4 4 18
Colaborar en la elaboración del plan de prevención de la unidad de negocio 2 3 4 14
Colaborar en la realización de charlas de medicina preventiva 2 3 4 14
Apoyar junto al responsable de nutrición el manejo de dietas del personal 3 3 3 12
Expender los medicamentos a los pacientes 5 3 2 11
Elaborar reportes de actividades de enfermería 2 3 3 11
Colaborar en tareas administrativas oficina tales como responder a los teléfonos, ordenamiento de los suministros, papeleo, y la programación de citas
5
2
2
9
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas 6. Leyes y regulaciones. 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
Microsoft Office X
Manejo de programas informáticos internos
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas Vehículo (licencia)
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Personal de las diferentes áreas
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
No tiene contacto externo.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Riesgos químicos, biológicos, psicosociales
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel (de preferencia)
Primeros Auxilios
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Primeros auxilios
Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 1 año
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE COMUNICACIÓN
2.- MISIÓN DEL CARGO
Planifica, organiza, ejecuta y controla las actividades de comunicación externa y Protocolo, para mantener un posicionamiento de la imagen corporativa en la comunidad
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO
ESPECIALISTA EN COMUNICACION
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Desarrollar planes de comunicación interna
Relaciones Públicas Percepción social/empatía
Redacción
Generación de ideas
Difundir las acciones y actividades de la Unidad de Negocio
Herramientas de Diseño Gráfico Planificación
Coordinar actividades con los medios de comunicación
Comunicación Trabajo en equipo
Coordinar con Matriz la puesta de marcha del programa de comunicación
Publicidad Escucha Activa
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total
Desarrollar planes de comunicación interna
2
4
4
18
Difundir las acciones y actividades de la Unidad de Negocio 4 4 3 16
Coordinar actividades con los medios de comunicación
2
4
3
14
Coordinar con Matriz la puesta de marcha del programa de comunicación 1 4 3 13
Desarrollar y ejecutar la imagen corporativa al exterior e interior de la Corporación
1
4
3
13
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Office X
Manejo de programas informáticos internos
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
X Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con el Gerente, Subgerencias
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Comunidad, autoridades, organismos control, medios de comunicación
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Carga mental Postura forzada
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel
Comunicador social y afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ESPECIALISTA DE SEGUROS
2.- MISIÓN DEL CARGO
Ejecución de labores generales en la gestión de las pólizas de Seguro, la coordinación de reclamos, indemnizaciones amparadas por el Seguro
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO
ESPECIALISTA DE SEGUROS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Actividades esenciales
Conocimientos académicos
Destrezas Técnicas y Conductuales
Administrar el buen funcionamiento de las diferentes pólizas de seguro con las que cuenta la Unidad de Negocio, así como los y trámites para las inclusiones y exclusiones
Administración
Planificación
Coordinar la aplicación de las políticas y disposiciones de seguros emitidas por Matriz
Conocimientos de Seguros Pensamiento analítico
Coordinar la inspección de riesgo en las Centrales e instalaciones de la Compañía para los Seguros, Lucro Cesantes de Incendio y Rotura de Máquinas
Gestión Organizacional Organización de la informacion
Atención al Cliente
Realizar y gestionar la presentación de reclamos y sus seguimientos
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
Actividades del puesto FR CO CM Total Administrar el buen funcionamiento de las diferentes pólizas de seguro con las que cuenta la Unidad de Negocio, así como los y trámites para las inclusiones y exclusiones
5
4
5
25
Coordinar la aplicación de las políticas y disposiciones de seguros emitidas por Matriz
4
4
5
24
Coordinar la inspección de riesgo en las Centrales e instalaciones de la Compañía para los Seguros, Lucro Cesantes de Incendio y Rotura de Máquinas
4
4
4
20
Realizar y gestionar la presentación de reclamos y sus seguimientos 4 4 4 20
Coordinar capacitación para todos los empleados y funcionarios para comunicar el alcance que cubre el Seguro en caso de un siniestro o Asistencia Médica
4
4
3
16
Revisar el análisis de riesgo para Responsabilidad según regulación CONELEC
4
4
3
16
Preparar la documentación de los procesos de contratación de seguros
3
4
3
15
FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.
x
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS
APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X
Word, excel X
Manejo de programas informáticos internos
X
IFS Evolution
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con Subgerencias y Jefaturas.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Proveedores de seguros, entidades de control en seguros.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Carga mental Postura forzada
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
TERCER NIVEL
Ing. Comercial y afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Actualización en manejo de seguros
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE DE GERENCIA
2.- MISIÓN DEL CARGO
Dar apoyo en tareas administrativas a la Gerencia de Unidad de Negocio.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LINEA DE MANDO
GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO
ASISTENTE DE GERENCIA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y
CONDUCTUALES Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios
Técnicas de archivo
Organización de la información
Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc.
Juicio y toma de decisiones
Coordinar agenda de la Gerencia de Unidad Redacción Planificación
Atender y coordinar visitas externas Ortografía
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios 5 4 4 21 Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc. 5 4 4 21
Coordinar agenda de la Gerencia de Unidad 5 4 3 17 Atender y coordinar visitas externas 4 4 3 16
Atender telefónica y personalmente al público, interno y externo 5 3 3 14 Coordinar logística de reuniones de la Gerencia 3 3 3 12
Ingresar información en sistemas informáticos de la Unidad de Negocio 3 4 2 11 Enviar información a Matriz y otros organismos externos 4 3 2 10
Dar seguimiento a procesos 4 3 2 10 Coordinar viajes de la Gerencia y en ocasiones del personal de la Unidad de
Negocio 3 3 2 9
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FORMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) Información institucional de nivel estratégico X Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno X Productos y servicios X Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones X Clientes X Proveedores/Contratistas X Otros grupos relacionados X Datos estadísticos de la unidad de negocio X
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con subgerentes, con funcionarios de diversas dependencias.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
Con funcionarios de otras Unidades de Negocio, de la Matriz y de Ministerios relacionados.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómicos, psicosociales
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel Administración y áreas afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Gestión documental
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 3 a 4 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE SUBGERENCIA
2.- MISIÓN DEL CARGO
Dar apoyo en tareas administrativas a las Subgerencias de Unidad de Negocio.
3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LINEA DE MANDO
SUBGERENTE
ASISTENTE DE SUBGERENCIA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y
CONDUCTUALES Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios
Técnicas de archivo
Organización de la información
Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc.
Juicio y toma de decisiones
Coordinar agenda del Subgerente de área Redacción Planificación Apoyar en las actividades específicas relacionadas con la
Subgerencias Ortografía
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios 5 4 4 21 Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc. 5 4 4 21
Coordinar agenda del Subgerente de área 5 4 3 17 Apoyar en las actividades específicas relacionadas con la Subgerencia 4 4 3 16
Atender telefónica y personalmente al público, interno y externo 5 3 3 14 Coordinar logística de reuniones y visitas 3 3 3 12
Ingresar información en sistemas informáticos de la Unidad de Negocio 3 4 2 11 Dar seguimiento a procesos 4 3 2 10
Apoyo en la coordinación de viajes del personal 3 3 2 9
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FORMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X)
Información institucional de nivel estratégico X Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones Clientes Proveedores/Contratistas Otros grupos relacionados Datos estadísticos de la unidad de negocio
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con subgerentes, con funcionarios de diversas dependencias.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
No tiene mayor contacto externo.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómicos, psicosociales
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tercer nivel Administración y áreas afines
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
Gestión documental
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años
1.- NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
2.- MISIÓN DEL CARGO
Dar apoyo en tareas administrativas a las Jefaturas de Unidad de Negocio. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LINEA DE MANDO
JEFE DE DEPARATAMENTO
O SECCION
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS
DESTREZAS TÉCNICAS Y
CONDUCTUALES Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios
Técnicas de archivo
Organización de la información
Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc.
Juicio y toma de decisiones
Coordinar agenda del Jefe del área Redacción Planificación
Apoyar en las actividades específicas relacionadas con el área Ortografía
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios 5 4 4 21 Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc. 5 4 4 21 Coordinar agenda del Jefe del área 5 4 3 17 Apoyar en las actividades específicas relacionadas con el área 4 4 3 16 Atender telefónica y personalmente al público, interno y externo 5 3 3 14 Coordinar logística de reuniones y visitas 3 3 3 12 Ingresar información en sistemas informáticos de la Unidad de Negocio 3 4 2 11 Dar seguimiento a procesos 4 3 2 10 Apoyo en la coordinación de viajes del personal 3 3 2 9
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FORMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) Información institucional de nivel estratégico X Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones Clientes Proveedores/Contratistas Otros grupos relacionados Datos estadísticos de la unidad de negocio
7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS
DESTREZAS ESPECÍFICAS APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN
Manejo de programas informáticos externos
X Office X
Manejo de programas informáticos internos
X IFS
Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)
Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)
Con subgerentes, con funcionarios de diversas dependencias.
CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)
No tiene mayor contacto externo.
9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS
RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE
Ergonómicos, psicosociales
10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO
Tecnología o carrera universitaria intermedia
11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)
TEMA
12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 1 año