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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA PROPUESTA PARA FORTALECER EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA AUTORA: TERESA SOLEDAD COLLAGUAZO REINOSO [email protected] INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA DIRECTOR: DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY, Msc [email protected] QUITO, DM. MAYO 2015
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA PARA FORTALECER EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN
LA EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
AUTORA: TERESA SOLEDAD COLLAGUAZO REINOSO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR: DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY, Msc
QUITO, DM. MAYO 2015
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Collaguazo Reinoso, Teresa Soledad (2015). Evaluación del Control
Interno en la empresa SPA Solo Pura Agua S.A. Suagua.
Propuesta para fortalecer el modelo de control interno, Trabajo
de investigación para optar por el grado de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Quito:
UCE. 135 p.
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DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo de titulación a Dios por todas las bendiciones que me ha dado
durante mi vida estudiantil, familiar, personal y profesional, y que siempre estuvo
protegiéndome y nunca me dejo sola.
A mis padres que siempre están a mi lado con la bendición de ellos sigo adelante, a mis
hermanos Hugo y Antonio por su cariño incondicional, mi esposo Luis por su compañía
y amor, y a mi hijo Matías que es una gran bendición que Dios me ha dado después de
varios años de espera; gracias por su apoyo absoluto que me ayudan a cumplir una etapa
muy importante en mi vida.
A la Familia Traversari que desde hace varios años me brindan su amistad, confianza,
estimación y apoyo en todos los momentos que he pasado junto a ellos; y han llegado a
ser parte de mi vida, gracias por abrir las puertas de sus vidas y haber compartido todo
este tiempo conmigo.
Teresa Collaguazo
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por todas las bendiciones que me ha dado, por protegerme para no
decaer, por ser una guía en todo momento y por no dejar que me rindiera a pesar de los
obstáculos de la vida.
A mis padres que me formaron con humildad y respeto hacia los demás, y que siempre
con sus consejos me apoyan en seguir adelante, a mis hermanos por compartir sus
conocimientos durante mi vida estudiantil y estar ahí cuando los necesito, a mi esposo
que nunca me falló con su apoyo y siempre estuvo en todo momento con su paciencia
apoyándome en mis estudios.
Al Dr. Efraín Becerra por los conocimientos compartidos desde que fue mi profesor y por
ser una guía para el desarrollo de la presente investigación; siendo un apoyo incondicional
e importante en mis estudios. Que Dios le cuide y le bendiga por ser un excelente docente
y una persona con grandes virtudes.
A la Familia Traversari por todo el apoyo y confianza que me han dado siempre para
seguir adelante en mi vida profesional, personal, laboral y; por permitirme realizar el
presente trabajo de investigación en su empresa SPA Solo Pura Agua S.A.
A la familia Vinueza Gavilanes que fueron un apoyo importante en mis estudios desde
mis primeros años de aprendizaje y en mi vida personal que siempre están a mi lado
cuando necesito de su ayuda, gracias por todo y que Dios les cuide siempre.
Teresa Collaguazo
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................................ 3
GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................................................... 3
Organización ............................................................................................................................................ 3 Misión.................................................................................................................................................................... 3 Visión .................................................................................................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................................................................................... 3 Políticas ................................................................................................................................................................. 3 Principios y valores ............................................................................................................................................... 5 Estructura Organizacional ..................................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................................ 7
SISTEMA DE CONTROL INTERNO .......................................................................................................... 7
Marco conceptual ..................................................................................................................................... 7
Clases de control interno .......................................................................................................................... 7
Control interno administrativo ............................................................................................................... 10
Procesos, procedimientos ....................................................................................................................... 11
Principios de control interno .................................................................................................................. 12
Componentes del control interno ............................................................................................................ 15 Ambiente de control. ........................................................................................................................................... 15 Valoración de riesgos. ......................................................................................................................................... 16 Actividades de control. ........................................................................................................................................ 17 Información y comunicación. .............................................................................................................................. 17 Monitoreo ............................................................................................................................................................ 18
Sistemas del control interno ................................................................................................................... 19 COSO I ................................................................................................................................................................ 19 COSO II ............................................................................................................................................................... 20 COSO III ............................................................................................................................................................. 21 CORRE ................................................................................................................................................................ 23 MICIL .................................................................................................................................................................. 23
Evaluación del control interno ............................................................................................................... 24
Métodos de evaluación ........................................................................................................................... 31
Indicadores de gestión ............................................................................................................................ 33
CAPÍTULO 3 .......................................................................................................................................... 38
ANALISIS SITUACIONAL ....................................................................................................................... 38
Análisis Interno ....................................................................................................................................... 38 Descripción del proceso administrativo ............................................................................................................... 38
Departamento de contabilidad ........................................................................................................................ 38 Departamento de compras .............................................................................................................................. 40 Departamento de Ventas ................................................................................................................................. 41 Departamento de Producción .......................................................................................................................... 43 Departamento de facturación .......................................................................................................................... 45
Análisis externo ...................................................................................................................................... 47 Macro análisis ...................................................................................................................................................... 48
Factor político ................................................................................................................................................. 48 Factor legal ..................................................................................................................................................... 49 Factor económico............................................................................................................................................ 50
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Factor social .................................................................................................................................................... 51 Factor cultural ................................................................................................................................................. 52 Factor tecnológico .......................................................................................................................................... 54 Factor geográfico ............................................................................................................................................ 55 Factor ecológico ............................................................................................................................................. 56 Factor competitivo .......................................................................................................................................... 56 Factor globalización ........................................................................................................................................ 57
Micro análisis ...................................................................................................................................................... 58 Competencia ................................................................................................................................................... 58 Proveedores .................................................................................................................................................... 59 Precio .............................................................................................................................................................. 61 Clientes ........................................................................................................................................................... 61
Síntesis FODA ..................................................................................................................................................... 63 Matriz FODA .................................................................................................................................................. 63 Estrategias ....................................................................................................................................................... 65
CAPÍTULO 4 .......................................................................................................................................... 66
EVALUACIÓN DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS.................................................................. 66
Memorando de Planificación preliminar................................................................................................ 66
Evaluación de los departamentos ........................................................................................................... 71 Departamento de contabilidad ............................................................................................................................. 71
Cuestionario de Control Interno ...................................................................................................................... 71 Departamento de compras ................................................................................................................................... 76
Cuestionario de Control Interno ...................................................................................................................... 76 Departamento de ventas ....................................................................................................................................... 79
Cuestionario de control interno ....................................................................................................................... 79 Departamento de producción ............................................................................................................................... 85
Cuestionario de control interno ....................................................................................................................... 85 Departamento de facturación ............................................................................................................................... 88
Cuestionario de control interno ....................................................................................................................... 88 Informe de Control Interno ..................................................................................................................... 91
CAPÍTULO 5 .......................................................................................................................................... 96
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO. ............................... 96
Propuesta de un sistema de control interno administrativo. .................................................................. 96 Procedimientos propuestos .................................................................................................................................. 96 Políticas propuestas ........................................................................................................................................... 115
CAPÍTULO 6 ........................................................................................................................................ 118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ....................................................................................... 118
Conclusiones. ........................................................................................................................................ 118
Recomendaciones. ................................................................................................................................ 118
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 120
CAPÍTULO 7 ........................................................................................................................................ 121
ANEXOS ..................................................................................................................................................... 121
Encuestas departamento de ventas ....................................................................................................... 121
Proceso de purificación Agua SPA ....................................................................................................... 121
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: 3 Detalle de rutas por camiones ......................................................................................... 42
Tabla 2: 3 Proveedores actuales de materias primas ........................................................................ 60
Tabla 3: 3 Matriz FODA .................................................................................................................. 63
Tabla 4: 3 Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 64
Tabla 5: 4 Matriz FODA .................................................................................................................. 69
Tabla 6: 4 Ventas dólares al contado y crédito año 2014 ................................................................. 74
Tabla 7: 4 Cronograma de facturación mensual ............................................................................... 75
Tabla 8: 4 Compras en dólares año 2014 ......................................................................................... 78
Tabla 9: 4 Cuantificación de encuestas área de ventas .................................................................... 82
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: 1 Estructura organizacional empresa SPA Solo Pura Agua................................................ 6
Figura 2: 2 Tipos de Control Interno como sistema ........................................................................... 8
Figura 3: 2 ¿Qué cambia con el COSO 2013? ................................................................................. 21
Figura 4: 2 Comparación de los componentes del sistema de control interno ................................. 23
Figura 5: 2 Proceso de evaluación del control interno. .................................................................... 25
Figura 6: 2 Evaluación del Control Interno ...................................................................................... 28
Figura 7: 2 Método gráfico de evaluación........................................................................................ 32
Figura 8: 2 Interrelación entre los procesos y los tipos de indicadores. ........................................... 37
Figura 9: 3 Departamento de contabilidad ....................................................................................... 38
Figura 10: 3 Departamento de compras ........................................................................................... 40
Figura 11: 3 Departamento de ventas ............................................................................................... 41
Figura 12: 3 Departamento de producción ....................................................................................... 43
Figura 13: 3 Departamento de facturación ....................................................................................... 45
Figura 14: 3 Análisis externo ........................................................................................................... 47
Figura 15: 3 Factor político .............................................................................................................. 48
Figura 16: 3 Factor legal .................................................................................................................. 49
Figura 17: 3 Factor económico ......................................................................................................... 50
Figura 18: 3 Factor social ................................................................................................................. 51
Figura 19: 3 Factor social ................................................................................................................. 52
Figura 20: 3 Consumo de agua en botellones en hogares ................................................................ 52
Figura 21: 3 Consumo de agua en botellones Zona urbano y rural .................................................. 53
Figura 22: 3 Ciudades con hogares que consumen agua en botellones ............................................ 53
Figura 23: 3 Factor tecnológico ....................................................................................................... 54
Figura 24: 3 Factor geográfico ......................................................................................................... 55
Figura 25: 3 Factor ecológico........................................................................................................... 56
Figura 26: 3 Factor competitivo ....................................................................................................... 56
Figura 27: 3 Factor globalización ..................................................................................................... 57
xi
Figura 28: 3 Competencia de mercado ............................................................................................. 58
Figura 29: 4 Estructura organizacional ............................................................................................ 68
Figura 30: 5 Flujo grama proceso de facturas proveedores .............................................................. 97
Figura 31: 5 Flujo grama control reporte diario de ventas. ............................................................. 98
Figura 32: 5 Flujo grama pago a empleados. ................................................................................... 99
Figura 33: 5 Flujo grama Control de inventarios ........................................................................... 100
Figura 34: 5 Flujo grama proceso de conciliaciones bancarias ...................................................... 101
Figura 35: 5 Flujo grama proceso cuentas por cobrar .................................................................... 102
Figura 36: 5 Flujo grama proceso declaración de impuestos SRI. ................................................. 103
Figura 37: 5 Flujo grama requerimiento de compras. .................................................................... 104
Figura 38: 5 Flujo grama recorrido de ventas diarias camiones. .................................................... 105
Figura 39: 5 Flujo grama proceso ingreso y salida de materias primas. ........................................ 106
Figura 40: 5 Flujo grama proceso de purificación de agua natural ................................................ 108
Figura 41: 5 Flujo grama despacho de productos terminados. ....................................................... 109
Figura 42: 5 Flujo grama para el proceso de registro y control de reportes diarios de ventas. ...... 111
Figura 43: 5 Flujo grama para la facturación mensual. .................................................................. 113
Figura 44: 5 Flujo grama para la entrega de facturas a los clientes. .............................................. 114
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RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA PARA FORTALECER EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA
EMPRESA “SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA”.
La investigación se realiza en la Empresa SPA Solo Pura Agua S.A. Suagua que tiene las oficinas
administrativas ubicada en la ciudad de Quito y la planta procesadora en el Cantón Rumiñahui Sector
Cotogchoa, la actividad económica es purificación y venta al por mayor y menor de agua natural sin
gas en botellones de 20 litros, botellas de 500 c.c. y galones de 4 y 5 litros, se encuentra en el mercado
desde el año 1998.
Una de las principales amenazas es la competencia por la cantidad de empresas y distribuidores en
la ciudad de Quito ofreciendo productos a precios bajos y en algunos casos sin normas de calidad.
Existen tres departamentos principales que son: administración, comercialización y producción.
Cuenta con un sistema informático contable llamado “Decisión” en el que se registra todas las
compras, ventas, inventarios, costos y demás movimientos económicos.
La falta de un sistema de control interno adecuado ha generado deficiencias en la administración
como: la falta de supervisión de las actividades de los empleados, control de ventas diarias, control
sectorizado de recorridos de los camiones para una optimización de los recursos, falta de
capacitaciones a los empleados, control de mantenimiento de camiones, falta de implementación del
reglamento interno a los empleados.
El objetivo principal es ofrecer e implementar un sistema de control interno adecuado para mejorar
las deficiencias que actualmente tiene la empresa y garantizar la veracidad de la información y los
estados financieros para las decisiones administrativas.
Palabras claves:
- CONTROL
- EVALUACIÓN
- ESTRATEGÍAS
- COMPRAS
- VENTAS
- PURIFICACIÓN DE AGUA
xiii
xiv
1
INTRODUCCIÓN
La presente tesis se basa en la investigación del sistema de control interno de la empresa SPA Solo
Pura Agua S.A. Suagua establecida en el mercado desde el año de 1998 con la actividad principal de
la purificación de agua natural y distribución en botellones de 20 litros en la ciudad de Quito y los
valles con sectores establecidos para cada camión; en vista de que no posee actualmente un sistema
adecuado que apoye a la administración a tomar decisiones para el mejor funcionamiento de la
empresa; se requiere fortalecer al sistema actual para mejorar de manera ágil y oportuna sus
actividades operacionales.
Los departamentos que tiene la empresa son: administración, comercialización y producción; dentro
de los cuales se observa problemas como: comunicación entre áreas, facturación, cuentas por cobrar,
ventas diarias, logística de ventas, manejo de inventarios a través del sistema contable desde planta.
Entre los objetivos que se quiere alcanzar con la investigación de la presente tesis son:
- Desarrollar un sistema de control interno administrativo para la empresa con políticas, procesos
y procedimientos administrativos, que permitan disminuir riesgos, mejorar la eficiencia
operacional y maximizar la rentabilidad.
- Estructurar las bases teórico-científicas que sirvan de apoyo al trabajo propuesto.
- Realizar un análisis situacional para identificar las fuerzas internas y externas de la empresa.
- Evaluar las unidades administrativas para determinar las áreas críticas.
- Desarrollar una propuesta con un sistema de control interno administrativo.
La presente investigación contiene los siguientes capítulos:
Capítulo 1 se tratará las generalidades de la empresa como misión, visión, objetivos, políticas,
principios y valores, estructura organizacional.
Capítulo 2 se abordará el marco teórico como procesos, procedimientos, componentes, sistemas y
evaluación del sistema de control interno, métodos de evaluación y los indicadores de gestión.
Capítulo 3 el análisis situacional interno de la empresa de cada uno de los departamentos como de
contabilidad, compras, ventas, producción y facturación con las debilidades y fortalezas en cada uno;
y el análisis externo que incluye el macro análisis de cada uno de los factores como el político, legal,
económico, social, cultural, tecnológico, geográfico, ecológico, competitivo y globalización, el micro
análisis con las amenazas y fortalezas de la competencia, proveedores, precio y clientes; Síntesis
FODA con la Matriz y estrategias utilizadas actualmente por la empresa.
2
Capítulo 4 evaluación de cada una de las unidades administrativas mencionadas en el capítulo 3.
Capítulo 5 una propuesta de un sistema de control interno administrativo con procedimientos,
políticas y flujo gramas.
Capítulo 6 las conclusiones y recomendaciones finales.
Los estándares de control interno son indispensables porque proveen el fortalecimiento de los
sistemas de control interno, se logra mejorar la situación financiera, administrativa y legal, la gestión
de las actividades de los empleados, disminuir los riesgos, evitar los fraudes, protección de los activos
de la empresa, y en especial alcanzar las metas y objetivos propuestos por los administradores.
3
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Organización
Misión
“Brindad un excelente producto y servicio a domicilio de agua natural purificada con los más altos
estándares de calidad y procesos de purificación para crecer en el mercado y contar con la confianza
de nuestros clientes al consumir Agua SPA”.
Visión
“Ser una empresa reconocida en el mercado, que brinde un producto de calidad para cubrir las
necesidades del cliente y la satisfacción de consumir agua natural totalmente purificada”.
Objetivos
1. Ser una empresa competitiva.
2. Bridar un excelente servicio y productos de calidad.
3. Cumplir con los requerimientos del cliente en cuanto a la calidad de los productos y mejorar las
entregas personalizadas.
4. Crecer en el mercado para aumentar la rentabilidad de la Compañía.
5. Contar con un sistema eficiente de rutas para evitar demoras en las entregas.
6. Aumentar la Cartera de Cliente que actualmente cuenta la Compañía.
7. Disminuir gastos con un adecuado control y elaboración de presupuestos.
8. Mejorar el sistema de facturación y disminuir tiempos en las entregas de facturas mensuales.
9. Aumentar los sistemas tecnológicos para un control más integro de actividades.
Políticas
ÁREA ADMINISTRATIVA
- Reformar e interpretar los estatutos y codificarlos.
- Resolverán el aumento o disminución del capital de la Compañía.
- Resolverán la ampliación o prórroga del plazo de duración de la Compañía.
- Resolverán y removerán al Presidente, Gerente General y comisario de la Compañía y fijarán
sus retribuciones.
- Deberán conocer las cuentas, balances, estados financieros e informes presentados.
- Tomarán las decisiones que juzguen convenientes sobre todos los asuntos relativos a los
negocios sociales en defensa de los intereses de la Compañía.
- Reformarán los reglamentos que consideren necesarios para la buena marcha de la Compañía.
- Acordarán el establecimiento de sucursales o agencias dentro y fuera de la ciudad.
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- El Presidente deberá presidir la Junta General de Accionistas y convocar a reunión de dicho
organismo.
- El Gerente General deberá representar legalmente a la Compañía y dirigir los negocios sociales.
- El Gerente General deberá mantener de dinero de la Compañía en cuentas corrientes bancarias,
en uno o más bancos, y girar sobre las mismas, debiendo sujetarse a las reglamentaciones de la
Junta General de Accionistas de la Compañía cuando esta disponga el uso de una o más firmas.
- El Gerente General estará obligado a presentar a la Junta General dentro de los tres meses
posteriores al cierre del ejercicio social anual el Balance General y el Estado de Cuentas de
Pérdidas y Ganancias.
ÁREA COMERCIAL
- Atender al cliente de acuerdo a sus necesidades.
- Dar al cliente la mejor imagen desde la presentación personal, saludo y entrega de los productos.
- Cada camión cumplirá con un recorrido diario en un sector específico de Quito o los Valles.
- Los camiones cargarán todos los días en la planta ubicada en Amaguaña Sector de Cotogchoa.
- Se emitirá notas de entrega (documento interno de la empresa) para los clientes autorizados por
la administración que necesiten una facturación mensual de los consumos semanales.
- Toda venta se respaldará con una nota de entrega o factura; y en caso de las empresas de gran
consumo se emitirá un detalle de entregas de todas las áreas visitadas.
- Los vendedores presentarán un reporte diario de ventas con un detalle de las notas de entrega y
facturas emitidas.
- Los reportes de ventas se entregarán diariamente en la oficina.
- Se entregará al cliente o se abrirá en presencia de ellos los sellos de seguridad para que garantice
la calidad del producto y/o la manipulación de terceras personas.
- Cuando llegue un producto que no se encuentre a satisfacción del cliente se procederá a un
cambio inmediato para sus respectivos análisis.
- Se garantizará el producto y exclusivo servicio a domicilio en camiones propios, cerrados y
debidamente identificados.
ÁREA PRODUCCIÓN
- Los productos tendrán un estricto control de calidad antes de ser entregados a los camiones para
su venta.
- Los productos serán tratados cuidadosamente para que llegue en excelentes condiciones a los
clientes.
- El Proceso de purificación será administrado y controlado por personal especializado.
- El control de calidad cumplirá con las normas INEN 2200 del Ecuador y de la FDA (Food´s and
Drugs Administration), y con Tecnología de ATLANTIC FILTER CORPORATION.
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- En el proceso de producción se utilizará: ozono, osmosis inversa llegando a eliminar un 99% de
impurezas, sales, minerales, sodio, bacterias, olores que puede contener el agua.
- La purificación será totalmente automatizada sin la intervención de la mano del hombre.
- El líquido será envasado en botellones de 20 litros de policarbonato, único material aprobado
por la FDA (Food and Drugs Administration), mismo que no transfiere al agua ningún tipo de
olor o sabor y mantiene el agua en buenas condiciones.
Principios y valores
PRINCIPIOS
Trabajo en equipo
Lealtad
Respeto
Honestidad
Tolerancia
Justicia
VALORES
Crecimiento
Seguridad
Calidad
Lealtad y confianza
Cultura de innovación
Cultura de calidad
Compromiso en el servicio
Cuidado del medio ambiente
Desarrollo y bienestar del recurso humano
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Estructura Organizacional
Figura 1: 1 Estructura organizacional empresa SPA Solo Pura Agua
La Estructura Organizacional de la Compañía SPA Solo Pura Agua está constituida por tres áreas:
- Administración: Jefe administrativo, contadora, asistente contable, secretaria
- Comercialización: 1 supervisor, 5 vendedores y 5 ayudantes de ventas
- Producción: 1 jefe de producción y 4 ayudantes
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Presidente
ÁREA ADMINISTRATIVA
ÁREA COMERCIAL
Gerente General
ÁREA PRODUCCIÓN
Jefe Administrativa
Contadora
Jefe de ventas
Choferes vendedores
Auxiliar contable Ayudantes de ventas
Secretaria
Ayudantes de producción
Jefe de producción
UAI
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CAPÍTULO 2
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Marco conceptual
(Mantilla D., 2005, pág. 14) menciona: “Control interno es un proceso, ejecutado por el
consejo de directores, la administración y otro personal de una identidad, diseñado para proporcionar
seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos”.
(Lefcovich, 2009, pág. 8) dice: “El control interno es una función que tiene por objeto
salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer
la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización”.
El Control interno es un sistema que involucra a todos los departamentos y miembros de una
empresa desde la administración hasta los empleados, a través de un plan de organización para el
cumplimiento de objetivos establecidos, asignación de responsabilidades y tareas a cada uno de los
miembros de acuerdo a sus políticas y procedimientos, que las actividades se realicen con eficiencia
y eficacia, garantizar que la información que se obtenga sea confiable y real para la toma de
decisiones por parte de los administradores y que se proteja a los activos.
Además el control interno evita que se cometa corrupción y fraudes dentro de la empresa por parte
de uno de sus miembros, porque todas las áreas cuentan con procedimientos y controles de acuerdo
a la estructura adoptada.
El Control Interno en la Empresa SPA involucra a las áreas de:
- Administración
- Comercialización
- Producción
Clases de control interno
(De Jaime Eslava, 2011, pág. 38) dice: Dada la amplitud de los ámbitos a los que afecta el
control interno, así como de los objetivos a controlar, en la estructuración de un sistema de control
interno como sistema, cabría diferenciar diferentes tipos de control según se detallan en el Cuadro:
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Figura 2: 2 Tipos de Control Interno como sistema
LOS TIPOS DE CONTROL INTERNO COMO SISTEMA
El Control según los Procesos a controlar:
- Controles operativos:
Los controles operativos es la implantación de los planes operativos, supervisión de las operaciones
del día a día y la adopción de acciones correctoras cuando sea necesario para completar las
operaciones. Se ocupa de los factores de funcionamiento interno y enfrenta mucho con problemas
que puede surgir como de personal o colapsos tecnológicos. La corrección de errores es inmediata y
puede seguir funcionando con eficacia. Los resultados de los controles operativos se puede observar
El control según los procesos a controlar:
Controles operativos:
- De procesos administrativos.
- De protección y seguridad de los activos.
Controles financieros y contables:
- De los registros contables.
- Del Fraude y corrupción.
- De la información financiera y contable externa.
Controles de los sistemas informáticos
- De la confiabilidad de los sistemas.
- De la fiabilidad de los sistemas informatizados.
El control según su diseño de aplicación:
Controles generales:
- Procedimentales.
Controles específicos:
- Físicos.
- Auditoría Interna.
- Auditoría externa.
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en cifras de ventas, operaciones diarias hasta en los números de producción, la facilidad de los
resultados hace que se reporte rápido y eficientemente.
El control interno administrativo es la base fundamental para que el desarrollo de las actividades y
tareas asignadas porque la administración controlará a que se realicen con eficiencia, eficacia y
efectividad para alcanzar los objetivos establecidos en la empresa y para una buena decisión de los
administradores.
- Controles financieros y contables:
Es todo lo relacionado con los recursos financieros y contables de la empresa como la contabilidad,
estados financieros que permiten garantizar la confianza de los registros contables y se podrá evaluar
los grados de eficiencia, efectividad y economía que se han hecho uso dentro de los recursos
financieros. Además permite a los administradores controlar las finanzas de la empresa porque brinda
las herramientas necesarias a través del sistema contable para un buen desarrollo del sistema
financiero y así se desarrollen las actividades de acuerdo a lo planificado por la administración.
La documentación del control interno es muy importante porque serán los respaldos de las
actividades y/o procedimientos a realizar por los integrantes de la empresa y en cada una de las áreas.
Al momento de contar con un respaldo hace que las funciones se desarrollen como la administración
ha organizado para la empresa y de manera interna para el cumplimiento de objetivos.
- Controles de los sistemas informáticos:
Con los controles a los sistemas informáticos se protege a los activos y la integridad de datos,
gestionando siempre la eficacia y la eficiencia. Controla que las actividades de los sistemas de
información que se realizan a diario se cumplan de acuerdo a lo planificado por la administración
con los procedimientos, estándares, normas y requerimientos legales.
Los controles informáticos se clasifican en:
Controles preventivos: El control previo es una responsabilidad importante en cada organización
para cada uno de los controles porque permiten analizar las operaciones que se hayan proyectado
antes de que estos causen efectos y para que se cumplan en base a las normas y procedimientos de la
empresa.
Controles detectivos: comprende todo el proceso contable relacionado con la veracidad de los
estados financieros, la confiabilidad de los registros contables y la custodia de los elementos
patrimoniales; al momento de procesar adecuadamente los movimientos contables hace que sea más
confiable la información y de acuerdo a los sistemas informáticos que se utilicen se diseñarán
mecanismos que permita detectar errores e irregularidades en ese momento. Con la información
contable veraz harán que las decisiones económicas de la empresa se ejecuten correctamente.
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Controles correctivos: El control interno posterior es el que se realiza después de la ejecución de
las actividades a través de una Auditoría Interna de la Empresa y en la que los administradores
analizarán los resultados obtenidos y tomarán decisiones en base a los resultados.
El control según su diseño de aplicación:
- Controles generales
Son controles que no interviene en un solo proceso, área, cuenta o ciclo pero si influye en el
funcionamiento de los controles según los procesos a controlar, y son políticas y procedimientos que
se aplica a la totalidad o gran parte de la empresa incluyendo la infraestructura y plataformas,
ayudando al correcto funcionamiento.
El propósito es establecer un marco conceptual de control general sobre todas las actividades y
asegurar la consecución de los objetivos generales de control interno y el correcto funcionamiento
de los controles de aplicación.
- Controles específicos
Son controles que se encuentran relacionados directamente con el proceso de transacciones dentro y
a través de un sistema administrativo y contable. Este tipo de controles están desde el origen de la
información hasta los saldos finales.
Control interno administrativo
El Control Interno Administrativo es el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones,
mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados entre sí y unidos a las personas
que conforman una organización pública, se constituyen en un medio para lograr el
cumplimiento de su función administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue,
generándole capacidad de respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe
atender.
Recuperado en:
http://www.laguajira.gov.co/web/index.php?option=com_content&view=article&id=231&Itemid=
98
El Control Interno Administrativo es el Plan Estratégico que la administración pone en
marcha en cada uno de las áreas para un excelente desempeño y control de funciones para cumplir
con eficiencia cada uno de los objetivos planteados.
La administración será responsable que las operaciones financieras, contables y administrativas se
desarrollen con eficiencia y eficacia porque bajo su dirección estará cada uno de las áreas y la toma
de decisiones.
La importancia de contar con un sistema de control interno en las empresas es para:
- Garantizar el desempeño correcto de las responsabilidades de cada uno de sus participantes.
- Lograr las metas y los propósitos en determinados tiempos.
11
- Confianza de los Estados Financieros.
- Cumplimiento de las políticas y normas internas.
- Prevenir riesgos.
- Promover el desarrollo organizacional.
- Veracidad de la información contable.
Procesos, procedimientos
Procesos:
El Proceso de Control Interno constituye una herramienta útil de gestión, pero no la sustituye.
Los controladores internos deben ser incorporados no añadidos:
- Si una Compañía se centra en las operaciones existentes e incorpora controles en las actividades
operativas básicas, normalmente puede evitar procedimientos y costes innecesarios
- Incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos controles, lo que hace
más ágiles a las entidades.
Recuperado de: http://www.buenastareas.com/ensayos/Proceso-De-Control-Interno/204635.html:
El control interno es un proceso es decir una serie de acciones que deben estar interactuados
con las actividades operativas que se desarrollan de acuerdo a la planificación de la administración
porque es muy importante para su desarrollo en cada una de sus actividades y áreas, además que
permite supervisar su comportamiento.
Los procesos deben ser cooperantes para que actúen entra si con todas las actividades de la empresa
y pertenezcan a una misma aplicación.
Procedimientos:
La estructura del procedimiento, en las que además se incluyen sus objetivos específicos y
principios a los que responde cada una.
Etapa 1: Diagnóstico de la situación del control interno.
Etapa 2. Diseño de los pasos y acciones de control interno.
Etapa 3. Implementación y evaluación de los pasos y acciones de control interno.
Recuperado en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/lfm.html:
Los procedimientos son políticas de cómo se va a desarrollar el sistema de control interno
para un adecuado desempeño de actividades, evitar pérdida de recursos humanos, naturales y
económicos, además garantiza el desempeño de las directivas de la administración.
Los procedimientos están estructurados por tres etapas para una buena aplicación porque ayudará al
cumplimiento de los objetivos de acuerdo a los principios de la empresa.
12
Principios de control interno
Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita
enfrentarse a los rápidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la administración
y directivos desarrollar un sistema que garantice el cumplimiento de los objetivos de la
empresa y se convierta en una parte esencial de la cultura organizacional. El Marco integrado
de control interno propuesto por COSO provee un enfoque integral y herramientas para la
implementación de un sistema de control interno efectivo y en pro de mejora continua. Un
sistema de control interno efectivo reduce a un nivel aceptable el riesgo de no alcanzar un
objetivo de la entidad.
Recuperado de:
http://www.auditool.org/blog/control-interno/2735-17-principios-de-control-interno-segun-
coso-iii
El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los cinco
componentes, establecidos en el marco anterior y 17 principios que la administración de toda
organización debería implementar.
Entorno de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valore éticos
El ejemplo empieza por los administradores los cuales deben demostrar a través de sus acciones y
comportamientos la integridad y los valores éticos que permiten un excelente funcionamiento del
Sistema de Control Interno.
Principio 2: Ejerce la responsabilidad de supervisión
La Junta Directiva es la máxima autoridad en la empresa por tanto debe ser independiente de la
administración y tener competencia profesional para el cumplimiento de sus funciones como es de
supervisar y cuestionar objetivamente el trabajo de la administración. El desarrollo y la
implementación del control interno están a cargo del director ejecutivo y la alta dirección.
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Para el cumplimiento de los objetivos, la administración bajo la supervisión de la máxima autoridad
debe establecer estructuras, líneas de soporte y los niveles apropiados de autoridad y
responsabilidades; de acuerdo al tipo y tamaño de la empresa establecerán sus estructuras para que
cada área o nivel desarrollen sus actividades y puedan ser analizadas y para identificar cualquier
riesgo.
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
La capacidad para cumplir responsabilidades hace referencia a la competencia de las personas en
cuanto a su profesionalismo, conocimientos y comportamiento porque las empresas para cumplir con
éxito sus objetivos requieren de personas con habilidades relevantes y con experiencia profesional.
13
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
La responsabilidad de las funciones debe ser fijada con claridad ya sea para un
administrativo, servidor o área, además se debe definir el correspondiente nivel de autoridad para el
cumplimiento de sus responsabilidades en el campo de su competencia.
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
La empresa debe definir los objetivos con claridad para la identificación y evaluación de los riesgos.
En la evaluación de los riesgos influyen factores como: políticas y procedimientos, aprobaciones y
autorizaciones, conciliaciones y verificaciones, seguridad de activos, segregación de funciones,
identificación de eventos, valoración de riesgos y respuesta al riesgo.
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
La empresa debe identificar los riesgos que tienen para la ejecución de los objetivos y analizar para
tener una base de cómo se debe gestionar. Los riesgos se encuentran en todos los niveles o áreas de
la empresa por lo que deben considerar la administración las acciones necesarias para soluciones
efectivas.
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
La evaluación del riesgo de fraude es muy importante porque los fraudes que tenga la empresa
perjudican a todos las áreas y conlleva a pérdidas inesperadas para lo que el auditor debe analizar de
forma sistemática y reiterada todas las áreas de la empresa además de contar con el personal
apropiado.
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
La empresa debe identificar y analizar los cambios significativos de ambiente externo en el sistema
de control interno, proceso que se debe desarrollar conjuntamente con la evaluación de riesgos y
establecer controles para su identificación y comunicación de los cambios que afectaran directamente
a los objetivos.
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Las empresas deben seleccionar y desarrollar actividades de control que disminuyan hasta niveles
aceptables los riesgos para el desarrollo de los objetivos. En la evaluación de los riesgos la
administración debe implementar todas las acciones necesarias a las respuestas de los riesgos
considerando que deben ser apropiadas y oportunas.
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
Las empresas deberán seleccionar y desarrollar controles generales sobre tecnología para cumplir
con los objetivos establecidos; las actividades de control y la tecnología se relacionan de dos formas
como son: la integración de la tecnología en los procesos de control para disminuir los niveles de
riesgos y la tecnología como parte para automatizar las actividades de control.
14
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
El sistema de control interno se implementará a través de políticas que establecerá el desarrollo de
las actividades para el cumplimiento de los objetivos y procedimientos que pondrán en marchas las
políticas establecidas. Las políticas y procedimientos deben cumplir con: oportunidad, acciones
correctivas, competencia y reevaluación periódica.
Principio 13: Usa información relevante
Identifica la información requerida y esperada de los sistemas de información con fuentes de datos
internos y externos para transformar los datos relevantes en información, en todo el procedimiento
mantendrá la calidad a fin de considerar la relación costo beneficio.
Sistemas de información
Principio 14: Comunica internamente
A través del proceso de comunicación se emitirá la información requerida que permitirá a todo el
personal comprender y ejecutar sus responsabilidades de Control Interno con políticas y
procedimientos para el cumplimiento de los objetivos específicos.
Principio 15: Comunica externamente
A través de un proceso se comunicara la información relevante y oportuna a terceros incluidos
accionistas, socios, dueños clientes y otros terceros.
Supervisión del sistema de control – Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
La administración incluye un balance de evaluaciones concurrentes y separadas para lo cual se
utilizara como base el diseño y estado actual del sistema de control interno. Las evaluaciones
concurrentes o separadas deben ser realizadas por personal con suficientes conocimientos para
comprender que es evaluado. Las evaluaciones separadas se realizan periódicamente para proveer
una retroalimentación objetiva.
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
La junta general y la administración evaluarán los resultados de las evaluaciones concurrentes y
separadas. Las deficiencias son comunicadas a los responsables de tomar acciones correctivas para
mejorar las deficiencias y encaminar al éxito a la empresa. La administración sigue la remediación
de las deficiencias en forma oportuna.
15
Componentes del control interno
El control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados. Se derivan de la manera
como la administración dirige un negocio, y están integrados en el proceso de administración. Tales
componentes son:
Ambiente de control.
La esencia de cualquier negocio es su gente sus atributos individuales, incluyendo la
integridad, los valores éticos y la competencia, y el ambiente en que ella opera. La gente es
el motor que dirige la entidad y el fundamento sobre el cual todas las cosas descansan.
El ambiente de control tiene una influencia profunda en la manera como se estructuran las
actividades del negocio, se establecen los objetivos y se valoran los riegos. Esto es cierto no
solamente en su diseño, sino también en la manera cómo opera en la práctica. Establecen las
políticas y los procedimientos apropiados, incluyen a menudo un código de conducta escrito,
el cual fomenta la participación de los valores y el trabajo en equipo, en aras de conseguir
los objetivos de la entidad. (Mantilla D., 2005, pág. 25)
El ambiente de control interno es el entorno que una empresa se establece para los objetivos,
las actividades en cada una de las áreas y los riesgos a los que puede estar sujeta.
Los factores que lo determinan son:
- Integridad y los valores éticos: La ética es el estudio de los derechos y obligaciones de la gente,
las normas morales que se aplican en la toma de decisiones. Para un buen desempeño y desarrollo
de las actividades es muy importante contar con un recurso humano de buenos valores éticos y de
excelente conducta; para lo cual los administradores deben comunicar sus valores éticos con su
ejemplo.
- Competencia: es importante reconocer las capacidades, habilidades y conocimientos como
elemento esencial para la competencia profesional del personal, acorde a las funciones y
responsabilidades asignadas para un excelente desempeño y sin errores.
- Experiencia y dedicación de la Alta Administración: los administradores de la empresa deberán
tener mucha experiencia y sobre todo dedicación para mantener los controles planificados para el
cumplimiento de los objetivos.
- Filosofía administrativa y estilo de operación: la estructura administrativa, la asignación de
autoridad y responsabilidades a cada uno de los miembros de la organización es importante para
la determinación de las actividades y el cumplimiento de los objetivos establecidos.
La estructura organizacional es la base fundamental para planear, ejecutar, controlar y monitorear
cada una de las actividades y objetivos en la empresa.
16
Valoración de riesgos.
Todas las entidades, sin hacer caso de tamaño, estructura, naturaleza o clase de industria,
enfrentan riegos en todos los niveles de sus organizaciones. Los riesgos afectan la habilidad
de la entidad para sobrevivir; afortunadamente compiten dentro de su industria; mantienen su
fortaleza financiera y la imagen pública positiva y mantiene la calidad total de sus productos,
servicios y gente. No existe una manera práctica para reducir los riesgos a cero. En verdad, la
decisión de estar en los negocios crea riesgos. La administración debe determinar cuántos
riesgos es prudente aceptar, y se esfuerza por mantenerlos dentro de esos niveles. (Mantilla
D., 2005, pág. 39)
Toda empresa sin importar el tamaño, actividad o capital enfrentan una variedad de riesgos en todas
sus áreas desde fuentes internas y externas para lo cual deben valorarse. Para valorar los riesgos se
requiere primero definir los objetivos de la empresa porque así se podrá definir los riesgos que pueda
tener y para tomar las acciones necesarias por la administración.
Existen categorías principales de objetivos como:
- Objetivos de operaciones: son los que están relacionados con las operaciones de la empresa y
que deben ser cumplidos con eficiencia y efectividad para el desarrollo y éxito de la empresa;
pero al no estar bien estructurados solo se malgastará tiempo y recursos.
- Objetivos de información financiera: se relacionan con la preparación de los estados financieros
y deben ser confiables para valorar el desempeño de los administradores.
- Objetivos de cumplimiento: se relacionan con el cumplimiento de leyes, normas, regulaciones
que como empresa debe cumplir y están sujetos para el desarrollo de sus actividades.
Existen riesgos en todas las áreas de la empresa y los administradores deben considerar acciones para
administrarlos porque pueden suceder por causas de factores internos como la calidad del personal,
cambios en las responsabilidades del personal, comité de auditoría no apto, ruptura en los sistemas
de información y externos como las necesidades cambiantes de los clientes, la competencia,
catástrofes naturales, cambios económicos, desarrollos tecnológicos que afectarían a los objetivos
establecidos.
Después de haber identificado un riesgo se debe hacer un análisis de riegos aunque pueden varias
porque muchos son difíciles de cuantificar y un proceso por lo general incluye: la estimación del
significado de un riesgo, la valoración de la probabilidad de ocurrencia del riesgo y la consideración
de cómo puede administrarse el riesgo es decir la valoración de qué acciones se debe tomar.
17
Actividades de control.
Las actividades de control son políticas y procedimientos, son acciones de las personas para
implementar las políticas, para ayudar a asegurar que se están llevando a cabo las directivas
administrativas identificadas como necesarias para manejar los riesgos. Las actividades de
control se pueden dividir en tres categorías, basadas en la naturaleza de los objetivos de la
entidad con los cuales se relaciona: operaciones, información financiera, o cumplimiento.
(Mantilla D., 2005, pág. 59).
Las actividades de control son los procedimientos específicos establecidos para el cumplimiento de
los objetivos direccionados de preferencia hacia la prevención y neutralización delos riesgos, son
ejecutados en todas las áreas de la empresa y en todos los niveles de gestión; y se pueden agrupar de
acuerdo a los objetivos de la empresa con que estén relacionados como: las operaciones, la
confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas, reglamentos y leyes que
los controla, y cada categoría puede estar relacionado con otras categorías como las operaciones con
la información financiera y ésta con el cumplimiento de leyes.
Existen varios tipos de control como:
- Preventivo – correctivo
- Manuales – informáticos
- Gerenciales o directivos
Entra las actividades más sobresalientes se encuentran:
- Análisis efectuados por la administración
- Revisión de las actividades por parte de los responsables
- Comprobación de las transacciones en lo que se refiere a las elaboraciones, aprobaciones,
totalidades.
- Controles físicos patrimoniales
- Claves de acceso de seguridad para restringir el ingreso de personas no autorizadas
- Disminución de funciones
- Aplicación de índices de rendimiento a las actividades de la empresa.
La tecnología es un papel importante en el control interno porque garantiza que la información sea
segura al momento de ser utilizada por los administradores para la toma de decisiones, pero a más
de ser una ayuda también requiere de personal especializado para su uso.
Información y comunicación.
Los sistemas de información y comunicación se interrelacionan. Ayudan al personal de la
entidad a capturar e intercambiar la información necesaria para conducir, administrar y
controlar sus operaciones.
18
INFORMACIÓN
La información se requiere en todos los niveles de una organización para operar el negocio
y moverlo hacia la consecución de los objetivos de la entidad en todas las categorías,
operaciones, información financiera y cumplimiento. Se usa un ordenamiento de la
información. (Mantilla D., 2005, pág. 71)
Para el desempeño de las funciones y responsabilidades de cada empleado se requiere que la
información se transmita de forma oportuna y clara, y se debe contar con medios para la transmisión
de datos a los administradores.
La información será un medio para incrementar la productividad y la competitividad, a más de ser
una parte esencial para la toma de decisiones como el seguimiento de las operaciones; la información
siempre cumplirá con distintos propósitos a diferentes niveles.
COMUNICACIÓN
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Como se discutió atrás, los
sistemas de información pueden proporcionar información al personal apropiado a fin de que
ellos puedan cumplir sus responsabilidades de operación, información financiera y de
cumplimiento. Pero las comunicaciones también deben darse en un sentido amplio,
relacionándose con las expectativas, las responsabilidades de los individuos y de los grupos,
y otros asuntos importantes. (Mantilla D., 2005, pág. 76)
La comunicación es importante en todas las áreas de la empresa para el desarrollo de las actividades
tanto de los administradores con los empleados y viceversa en la que deben dar a conocer a todo el
personal la integración a un grupo de trabajo, como influye sus actividades que realiza con las de
otros empleados, las obligaciones de control interno que se deben tomar muy enserio para no cometer
errores a futuro, así como su desempeño dentro de un sistema de control interno.
Una comunicación eficaz integra a todos los ámbitos de la empresa para un desempeño eficiente de
las normas y políticas que dirige y controla.
A más de la comunicación interna con los miembros de la empresa se debe tener buena comunicación
externa con los proveedores, clientes, entidades controladoras.
Monitoreo
El monitoreo asegura que el control interno continúa operando efectivamente. Este proceso
implica la valoración, por parte del personal apropiado, del diseño y de la operación de los
controles en una adecuada base de tiempo, y realizando las acciones necesarias. Se aplica
para todas las actividades en una organización. Lo mismo que algunas veces para contratistas
externos. (Mantilla D., 2005, pág. 83).
Con un monitoreo permanente se garantiza una supervisión constante en las áreas con riesgos,
además de conocer quienes necesitan una atención preferente por los riegos analizados.
19
Se requiere un análisis continuo de las operaciones de la empresa por parte de la administración o
empleado encargado del área para evaluar la eficacia del desarrollo del sistema de control interno
para emitir los resultados encontrados ante la autoridad superior y corregir los errores o ajustar de
acuerdo al sistema de trabajo u objetivos planteados. Se debe tomar acciones inmediatas de
corrección al encontrar falencias en el sistema de control interno, porque esto contribuye a evitar
pérdidas económicas y de tiempo para la empresa.
Sistemas del control interno
COSO I
Modelo Integral de Control Integral, diseñado para apoyar a la dirección en un mejor control
de su organización. Provee un estándar, como fundamento para la evaluación del control
interno e identificar las “mejores prácticas” aplicables.
Objetivos:
- Mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo corporativo,
las normas éticas y el control interno.
- Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y
conceptos sobre el control interno.
Consideró los objetivos básicos del control interno
- Operaciones
- Reporte
- Cumplimientos
Determinó la existencia de componentes:
- Monitoreo
- Información y comunicación
- Actividades de control
- Evaluación de riesgos
- Ambiente de control
Las distintas actividades y unidades dentro de la empresa:
- Unidad A
- Unidad B
- Actividad 1
- Actividad 2
Recuperado de: http://es.calameo.com/read/002406083b7f8e7ea2a07
El COSO I da realce al sistema de control interno en cuanto a su planificación y puesta en marcha a
través de un modelo de desarrollo de las actividades que apoya a la administración dentro de la
empresa en la que cada uno de sus componentes e integrantes forman parte de un sistema para un
20
desempeño con eficiencia y eficacia con el respaldo de leyes y normas que respaldan el cumplimiento
de los objetivos.
Con el COSO I el Control Interno pretende garantizar:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones.
- Confiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
- Salvaguardia de los recursos.
COSO II
Adicionó los Objetivos Estratégicos del negocio:
- Estratégicos (Objetivo nuevo)
- Operaciones
- Reporte
- Cumplimiento
Amplio los componentes de Coso I y adicionó más componentes, haciendo énfasis en la
Admon de Riesgos:
- Monitoreo
- Información y comunicación
- Actividades de control
- Respuesta al Riesgo (Nuevo Componente)
- Evaluación de riesgos
- Identificación de eventos (Nuevo Componente)
- Establecimiento de objetivos (Nuevo Componente)
- Ambiente de control
Se extendió hacia las actividades y relaciones con el entorno:
- Subsidiaria
- Unidad de negocios
- División
- Nivel de Entidad
(Considera las actividades de todos los niveles de la organización).
Recuperado de: http://es.calameo.com/read/002406083b7f8e7ea2a07
Con los antecedentes y conceptos del COSO I mejoran el sistema de Control Interno en el COSO II
porque toman de base la estructura del sistema y mejoran en cuanto a incrementar estrategias, mejorar
los componentes y a considerar a todas las áreas de la empresa porque ya identifican y evalúan con
más exactitud los riesgos que ponen en peligro los objetivos establecidos y trazan actividades de
control para minimizar el impacto de estos riesgos y además implementarán sistemas de supervisión
21
para la evaluación de la calidad del proceso. Para un buen sistema de control se requiere un eficaz
ambiente de control, efectivos sistemas de información y comunicación.
COSO III
COSO 2013 toma la esencia del COSO 1992 y enfatiza que los 5 componentes de COSO
deben estar presentes (diseñados) y funcionando (ser efectivos) conjuntamente de manera
integrada. Además se formaliza 17 principios relevantes que ya estaban implícitos en un
sistema de control interno efectivo.
Los 17 componentes fundamentales de COSO 2013 (asociados a los 5 componentes de
control interno)
Ambiente de control
Principio 1: Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos.
Principio 2: El consejo de administración ejerce su responsabilidad de supervisión del
control interno.
Principio 3: Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y
responsabilidades.
Principio 4: Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener personas
competentes.
Principio 5: Retiene al personal de confianza y comprometido con las responsabilidades
de control interno.
Figura 3: 2 ¿Qué cambia con el COSO 2013?
22
Evaluación de riesgos
Principio 6: Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos para el
logro de los objetivos.
Principio 7: Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben mitigar.
Principio 8: Considerar la posibilidad del fraude en la evaluación de riesgos.
Principio 9: identificar y evaluar cambios que podrían afectar significativamente el
sistema de control interno.
Actividades de control
Principio 10: Selección y desarrollo de actividades de control que contribuyan a mitigar
los riesgos a niveles aceptables.
Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades de controles generales
de tecnología para apoyar el logro de los objetivos.
Principio 12: La organización implementa las actividades de control a través de políticas
y procedimientos.
Información y Comunicación
Principio 13: Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el funcionamiento de
control interno.
Principio 14: Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades de control
interno.
Principio 15: Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de los
controles internos.
Actividades de monitoreo
Principio 16: Se lleva a cabo evaluaciones sobre la marcha y por separado para determinar
si los componentes del control interno están presentes y funcionando.
Principio 17: Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a
los responsables de tomar acciones correctivas, incluyendo la alta
administración y el consejo de administración.
Recuperado de: http://www.pwc.com/mx/es/publicaciones/archivo/2014-02-punto-vista.pdf
El COSO III tomando de base el COSO 1992 ha realizado cambios estratégicos para un eficaz sistema
de control interno porque involucra a todas las áreas y miembros en su desarrollo para el
cumplimiento de los objetivos además provee un enfoque integral.
EL COSO III implementa principios fundamentales para cada uno de sus Componentes y que los
administradores deben poner en marcha en todas las áreas porque un sistema de control interno
efectivo reduce a un nivel aceptable el riesgo de no alcanzar objetivos dentro de la empresa.
El control debe basarse en la integridad y el compromiso ético de las directivas y accionistas, quienes
determinan la importancia del control interno y los estándares de conducta esperados dentro de la
organización.
23
CORRE
A continuación se presenta una comparación de los componentes del sistema de control y
gestión de riesgos, según COSO II, COSO y MICIL:
COSO II COSO MICIL
Ambiente Interno Entorno o Ambiente de
control
Ambiente Control y
Trabajo
Establecimiento de
Objetivos Ninguno Ninguno
Identificación de Eventos Ninguno Ninguno
Evaluación de Riesgos Igual Igual
Respuesta de riesgos Evaluación de Riesgos Evaluación de Riesgos
Actividades de Control Actividades de Control Actividades de Control
Información y
Comunicación
Información y
Comunicación
Información y
Comunicación
Supervisión Supervisión Supervisión
Figura 4: 2 Comparación de los componentes del sistema de control interno
El CORRE toma como base los tres informes enunciados; sin embargo, su presentación se
fundamente en COSO II, porque incluye a los dos anteriores COSO Y MICIL. Además,
procura que su adaptación a la realidad ecuatoriana y la simplificación de los contenidos,
facilite su comprensión y aplicación.
Recuperado en: http://www.iaiecuador.org/downloads/corre.pdf
Para la elaboración del CORRE se consideró como base el Informe COSO emitido en 1992 y el
Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano MICIL.
El estudio del CORRE se desarrolla a través de los componentes: Ambiente de control interno,
establecimiento de objetivos, identificación de eventos, evaluación de riesgos, respuesta a los
riesgos, actividades de control, información y comunicación y, supervisión y monitoreo. La
condición para el éxito del CORRE es que todos los componentes funcionen en forma coherente e
interrelacionados y que se apliquen en toda la empresa para alcanzar los objetivos previstos con el
menor riesgo posible.
MICIL
El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los
auditores externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones
realizadas y las registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de
control y auditoría profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las
“direcciones ejecutivas de auditoría interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya
24
principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno orientado hacia la
evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de los
objetivos para los cuales se creó la entidad.
- Aplicación
Del marco integrado de control interno latinoamericano (MICIL) en las medianas y pequeñas
organizaciones. El control interno diseñado debe orientarse a facilitar la consecución de los
objetivos de la organización, eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad de la
información financiera y operativa, protección de los activos, y cumplimiento de las leyes,
regulaciones y contratos.
Recuperado en: http://es.scribd.com/doc/91130731/MICIL#scribd
El modelo de Control Interno Latinoamericano incluye cinco componentes de control interno bajo
un esquema que tiene como pieza central el ambiente de control que promueve el funcionamiento
efectivo de los otros cuatro componentes (evaluación de los riesgos para obtener objetivos,
actividades de control para minimizar los riesgos, información y comunicación para resaltar la
transparencia y la Supervisión interna consecutiva y externa periódica) asegurando el funcionamiento
efectivo en todos los niveles de la empresa.
El modelo MICIL marca la pauta en el comportamiento de una organización y tiene igual influencia
directa en el nivel de conciencia de control y en la consecución de los objetivos organizacionales. Se
establece una serie de factores como la integridad y valores éticos organizacionales que es aplicada
al personal y en las políticas formales que existen en la empresa para el cumplimiento de objetivos.
Evaluación del control interno
Definición
El estudio del sistema de control interno aplicado por un organismo social o área que se va
a estudiar se incluye como un imperativo que se refleja en las normas de auditoría y tiene
como propósito evaluar la eficiencia del control interno. (Rodríguez, 2009, p. 193)
La Evaluación de Control es la medición de la eficiencia y eficacia en la ejecución de cada proceso
y actividades para el cumplimiento de los objetivos y la definición de las fortalezas y debilidades de
la organización empresarial mediante una cuantificación de todos sus recursos; la evaluación se
puede realizar a toda la empresa de forma conjunta o por áreas.
La Evaluación se realiza en dos etapas:
1. Evaluación preliminar: durante la etapa de planeación en donde se realiza un análisis general
del riesgo implícito con el objeto de considerarlo e identificar gradualmente las actividades de
la empresa.
2. Evaluación final: se efectuara al aplicar las pruebas de cumplimiento que son el respaldo de
confiabilidad de los procedimientos específicos de control. La evaluación se realizará
determinando si los procedimientos de control son efectivos.
25
PROCESO DE EVALUACION DEL CONTROL INTERNO
Es preciso definir una metodología para la evaluación del control interno, con el fin de ubicar
de mejor manera las funciones del Auditor Interno, dimensionada en la evaluación del
verdadero alcance institucional y en el marco de los planes estratégicos, las leyes, políticas,
presupuestos, normas y procedimientos que rigen las operaciones en directa relación con los
objetivos de servicio que brinda la organización, dentro del sector que se desenvuelve.
(Fonseca Borja, 1989, pág. 156).
El Proceso de evaluación del control interno son los pasos que debe seguir el auditor interno para
analizar cada actividad cumplida en la empresa por los empleados y determinar si fueron
desarrolladas con eficiencia en el cumplimiento de los objetivos; y si el sistema que fue utilizado está
acorde con las necesidades de la empresa y encaminadas al cumplimientos de sus metas.
Para el proceso de evaluación se requiere y es indispensable el apoyo de todos sus integrantes porque
se evaluará a todas las áreas involucradas de acuerdo al objetivo de la evaluación.
PROCESO DE EVALUACION DEL CONTROL INTERNO
Figura 5: 2 Proceso de evaluación del control interno.
1. Planificación de la evaluación
PROCESO DE
PLANIFICACION
NOMBRAMIENTO
RECOPILAR
FORMATOS
DESCRIPCION DE
PROCEDIMEINTOS DE
CONTROL INTERNO
DESCRIPCION DE
OBJETIVOS DE
CONTROL INTERNO
DEFINICION FUENTES
DE EVIDENCIA
DELABORACION DE
FLUJOS
SELECCIÓN DE
MUESTRAS
APLICACIÓN DE
PRUEBAS DE
CUMPLIMIENTO
ESTABLECER AREAS
FUERTES Y DEBILES
APLICACIÓN DE
PRUEBAS DE
AUDITORÍA
INFORME
FUERT
ES?
TABULACION DE
GASTOS
MEMO DE
PLANIFICACIONJ
RECOMENDAR A
OTRAS UNIDADES
EVIDENCIAS
PROCESO
CONTINUO
DEELABORACI
ON DE
PAPELES DE
TRABAJO Y
SUPERVISION
26
(Fonseca Borja, 1989, pág. 158) dice que: “La planificación tiene como objetivo disponer de
los criterios, métodos y procedimientos que permitan la ejecución del trabajo en forma efectiva,
eficiente y económica, con el enfoque adecuado para realizar un trabajo de calidad”.
La planificación es la elaboración del método y los pasos que se va a realizar durante el proceso de
evaluación para obtener excelentes resultados y acordes a las necesidades de la empresa para entregar
un buen informe de trabajo y novedades obtenidas durante la evaluación que sirvan para la toma de
decisiones de sus administradores.
a. Decisión del trabajo a realizar
(Fonseca Borja, 1989, pág. 158) dice: “Un trabajo de evaluación del control interno, puede
partir de cualquier razón, es decir, puede estar programado en el Plan Anual e Auditoría, o puede ser
un trabajo que nace en el momento por un sin número de razones”.
Los administradores ordenarán a realizar el trabajo de evaluación de control interno de
acuerdo a sus requerimientos ya sean estos por una política interna o por evaluar a la empresa o área
específica el cumplimiento eficaz de sus actividades acorde a sus objetivos.
b. Asignación de responsables
(Fonseca Borja, 1989, pág. 158) dice: “El objetivo de este paso es seleccionar y disponer de un
equipo de trabajo que, en conjunto, esté en condiciones de realizar la evaluación con la pericia,
diligencia, capacidad profesional y ética, en forma independiente y profesional”.
Para un trabajo muy importante como es la evaluación de control interno se requiere un excelente
equipo de trabajo capacitado y muy especializado y a quienes se les asigna toda responsabilidad.
c. Familiarización
El objetivo de este paso es conocer teóricamente, la verdadera extensión institucional,
de tal manera que pueda entender el rol y los posibles resultados de los servicios que ésta
brinda a sus usuarios; la familiarización es de mucha importancia porque permite
conocer especialmente la organización y las directrices utilizadas en las operaciones que
se van a evaluar, así como adentrarse y entender qué es lo que está haciendo la
organización, cómo y dónde se ejecutan las operaciones y el verdadero rol que
desempeña ésta dentro del ámbito de servicios que brinda el gobierno a la ciudadanía, o
la empresa a un segmento del mercado.
La familiarización debe cumplir con los siguientes pasos:
Recopilación de Información
Tipo de información a recopilar
Revisión de la información (Fonseca Borja, 1989, págs. 158-159)
En la familiarización se conoce a la empresa en todos los aspectos como la actividad que desempeña
para su desarrollo, los métodos organizacionales aplicados a cada una de las áreas, el papel que
desempeña ante la sociedad sea esté público o privado.
Se deberá cumplir con algunos pasos como:
27
- Recopilar información: es necesario recopilar suficiente información lo que permitirá conocer
todas las actividades y como son controlados; además de revisar archivos existentes para un
antecedente que ayude a una visión en el presente y futuro.
- Tipo de información: deberá estar relacionada con el trabajo, área o departamento que se va a
realizar la evaluación porque existe gran información en la empresa.
- Revisión de información: de la información que recopilo deberá ser revisada para seleccionar la
que servirá para el trabajo de la evaluación y la elaboración de los papales necesarios.
d. Estudio y evaluación preliminar
El objetivo de ese paso es comprobar, de alguna manera, que lo que dice teóricamente la
información recopilada, se aplica en la práctica, para lo que es necesario determinar con la
mayor precisión posible, lo siguiente:
Objetivo de la evaluación
Planificación
Elaborar agenda para entrevista (Visita preliminar)
Identificar el tipo de operaciones que se ejecutan en el área a examinar
Seguimiento de las recomendaciones del informe anterior
Descripción de procedimientos de control interno
Definición de objetivos de control interno
Identificación de fuentes de evidencia (Fonseca Borja, 1989, págs. 159-161).
El estudio y la evaluación preliminar sirven para ratificar que la información recopilada es la
efectuada en el desarrollo de las actividades por lo que es necesario determinar algunos puntos como:
para que se va a realizar el trabajo de la evaluación, implementar el trabajo de acuerdo a la
planificación realizada con la información recopilada, preparar entrevistas para lo que se requiere
elaborar un listados de los temas y preguntas necesarias que servirán para comprobar la información
recopilada acerca de la empresa, conocer las operaciones del área que se va a evaluar y sus relaciones
con el resto de las áreas y empleados, en el informe entregado por el auditor se dará a conocer todas
las novedades encontradas y recomendaciones emitidas para su mejoramiento las mismas que
deberán tener un seguimiento para su aplicación y cumplimiento, deberá ser detallado
específicamente cada proceso de las actividades que desarrollan desde su inicio hasta el final de cada
uno a través de entrevistas a las personas que se encuentran involucradas con cada actividad,
determinar los objetivos para los que fueron desarrollados el sistema de control interno porque si no
se tiene de nada sirve implementar el sistema, identificar la ubicación de la información obtenida
para que sirva de respaldo al momento de emitir el informe final.
28
e. Elaboración de flujos de procedimientos
La elaboración de los flujo gramas o diagramas de flujo, es más fácil que los pasos anteriores
ya que sólo se trata de graficar en forma resumida y global, lo que entendimos respecto de la
forma cómo se ejecutan, controlan e informan de las operaciones, utilizando cierta
simbología definida para el efecto.
Complementación de flujos
Selección de muestras.
Aplicación de pruebas de cumplimiento.
Tabulación de datos
Establecer áreas fuertes y débiles (Áreas críticas o de riesgo)
Memorando de Planificación (Fonseca Borja, 1989, págs. 162-165)
Consiste en la elaboración grafica de diagramas cada uno de los procesos obtenidos a través de la
información recopilada para la detección de áreas críticas o áreas con riegos a las que se deberá
aplicar pruebas para medir la magnitud del problema.
Se debe contar con un respaldo de la información recopilada para comprobar el desarrollo de las
actividades que fueron diseñadas en los diagramas.
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
COMPARACIÓN
LEYES DECISIONES MANUALES OPERACIONES NORMALES RESULTADOS PRINCIPIOS INFORMACIÓN SISTEMAS CONTROL ANÁLISIS =
TEORÍA PRÁCTICA
DESVIACIONES HALLAZGOS = MEJORAS
Figura 6: 2 Evaluación del Control Interno
29
f. Elaboración del programa de evaluación
(Fonseca Borja, 1989, pág. 166) comentó: “Es la representación por escrito del resultado de
la planificación del trabajo, donde constan ordenadamente los pasos a seguir, con la cual se podrá
desarrollar el trabajo con eficiencia, eficacia y economía”.
Se presentara el desarrollo del trabajo de evaluación que se llevará a cabo indicando cada uno de los
pasos que se va a seguir para no cometer errores y cumplir eficazmente el trabajo.
g. Elaboración del cronograma de actividades
El Cronograma representa la distribución de las actividades en forma individual, tomando
como base los siguientes criterios: El tiempo asignado para la evaluación, el personal
asignado como equipo de trabajo, las posibilidades de coordinación e integración de
actividades por los mismos auditores, los parámetros con que serán evaluadas las tareas
asignadas. (Fonseca Borja, 1989, pág. 166).
Con la distribución de cada una de las actividades, tiempos, personal o equipo de trabajo se cumplirá
con eficiencia y a satisfacción de la empresa con el trabajo de evaluación del control interno.
h. Selección del medio de evaluación
(Fonseca Borja, 1989, pág. 166) dice: “La selección del medio de evaluación del control
interno depende de la complejidad, magnitud del asunto a examinar, y de la experiencia del auditor;
puede escoger de entre los medios ya definidos”.
Para un eficaz trabajo de evaluación es importante seleccionar el medio de evaluación dependiendo
de la magnitud del trabajo.
i. Aprobación
(Fonseca Borja, 1989, pág. 166) dice: “El Jefe de la Unidad de Auditoría Interna o el
Supervisor en su caso, será quien apruebe el programa de trabajo diseñado, luego de que este haya
sido revisado y reúna los requisitos de calidad establecidos”.
Una vez ya con el programa de evaluación planificada y revisada se procede a la aprobación por
parte de la autoridad asignada para continuar con eficiencia y eficacia la ejecución del trabajo en las
áreas o área solicitada.
2. Ejecución de la Evaluación
En el caso de la evaluación del control interno, se basa esencialmente en el desarrollo de
todo lo considerado en la planificación, aplicando los siguientes pasos:
a. Aplicación del programa de evaluación
b. Análisis de las muestras establecidas
c. Aplicación de pruebas sustantivas
d. Elaboración de papeles de trabajo
e. Identificación de posibles deficiencias
f. Obtención de Evidencia (Fonseca Borja, 1989, págs. 167-168).
30
En la ejecución de la evaluación se pone en marcha todo el proceso que fue planificado para el trabajo
y se desarrollara paso a paso de acuerdo al cronograma aprobado para no cometer errores y utilizando
recursos como el personal, la información recopilada, papeles de trabajo, etc., para emitir el mejor
informe de resultados y contribuir en el mejoramiento de actividades y toma de decisiones de los
administradores.
3. Informe de evaluación
El resultado de la evaluación realizada, debe traducirse en recomendaciones para que se
corrija las desviaciones detectadas, por lo que la información debe ser lo más oportuna
posible, capaz de que la organización disponga de alternativas de mejoramiento; para esto es
necesario redactar el borrador del informe.
Se inicia la elaboración del borrador del informe que es el resultado final del trabajo, y su
redacción debe ajustarse a los siguientes criterios:
a. Redacción de comentarios
b. Identificación de la responsabilidad
c. Redacción de recomendaciones (Fonseca Borja, 1989, pág. 168)
El informe de evaluación que emita el Auditor Interno tendrá todas las novedades encontradas,
desempeño de las funciones, métodos utilizados y las recomendaciones para mejorar las deficiencias.
Para su elaboración se requiere de algunos pasos como:
- Redactar comentarios: se emitirá todas las novedades encontradas en el desarrollo de trabajo de
evaluación en el área o empresa aplicada el estudio.
- Identificar la responsabilidad: es indispensable identificar al o los responsables de las
actividades realizadas indicando los periodos, montos y errores encontrados y en especial si se
encuentra algún acto que perjudique a la empresa.
- Redactar los comentarios: se elaborará un borrador con los problemas encontrados y las
recomendaciones dependiendo el caso de la evaluación como puede ser problemas con
recomendaciones o recomendaciones a ser aplicadas para el mejoramiento de las actividades,
informe que debe ser revisado para la aprobación y la distribución final.
4. Supervisión
La evaluación o cualquier examen debe ser supervisado todo el proceso, ya que de esto
depende la calidad de la información que se incluya en el informe, por tanto, el supervisor
debe revisar los papeles de trabajo, la redacción del informe en sí, la evidencia recopilada,
etc., de tal manera que todo tenga la calidad necesaria. (Fonseca Borja, 1989, pág. 169)
La supervisión al trabajo de evaluación en cuanto al proceso elaborado, resultados encontrados,
evidencias de respaldo, preparación del informe y recomendaciones para el mejorar el sistema de
control es importante para garantizar la calidad y buenos resultados al aplicar las recomendaciones.
31
Métodos de evaluación
Existen varios métodos para evaluar el control interno de una empresa, por ejemplo a base
de:
1. Cuestionarios
2. Descriptivo
3. Gráfico
4. Mixto
1. Cuestionarios: cuando se plantean los puntos que integran los elementos básicos del
control interno, a base de preguntas, siendo contestadas por la persona encargada para
ello, trátese de auditor, contador, funcionario, etc., al observar los procesos, rutinas,
áreas y manifestaciones de la empresa.
Las preguntas que integran los cuestionarios, pueden clasificarse en atención a procesos,
rutinas y medidas en:
a) Básicas
b) Fundamentales
c) Principales
d) Secundarios
El método de cuestionarios es el que más se usa en la actualidad. (Perdomo Moreno,
1984, págs. 199-200).
Los cuestionarios son amplios para la obtención de información para el proceso de evaluación y se
aplicará a las personas relacionadas con las actividades en las áreas que se avaluarán a fin de que
colaboren con sus versiones e información del trabajo que son responsables; las preguntas serán de
varios tipos básicas, fundamentales, principales, secundarias de acuerdo al tipo de información que
se requiera recopilar.
2. Método descriptivo:
(Perdomo Moreno, 1984, pág. 200) dice: “Cuando en forma escrita se relacionan y
detallan los procesos, rutinas y medidas, clasificados por actividades, departamentos,
funcionarios y registros de la empresa”.
El método descriptivo es más amplio en cuanto a la información porque se detallara todo el proceso
de una actividad desde su inicio hasta el final y los documentos utilizados para el desarrollo.
32
3. Método Gráfico: cuando por medio de gráficas se señala los procesos, rutinas, medidas,
operaciones, actividades y funciones de los departamentos de la empresa.
4.
Figura 7: 2 Método gráfico de evaluación.
O bien, utilizando símbolos clave, por ejemplo:
SÍMBOLOS CLAVES
Inicio / Final
Documento
Preparación
Verificación y autorización
Archivo y Control
(Perdomo Moreno, 1984, pág. 200)
En este método se graficará todos los procesos de las actividades con el uso de los símbolos claves
para su elaboración:
COBROS ABONOS
ENTRADAS A CAJA
DEPÓSITO BANCARIO
FORMULACIÓN DE RECIBO ESPECIAL POR
DUPLICADO 1
ORIGINAL PARA EL DEUDOR
COPIA PARA LA EMPRESA
CONTABILIDAD REGISTRO DE LA OPERACIÓN
EMPLEADOS DEUDORES
33
5. Método mixto: cuando la evaluación del control interno es a base de la combinación del
método de cuestionarios, descriptivo o gráfico, por ejemplo:
a) Cuestionarios y gráficos
b) Descriptivo y cuestionarios
c) Descriptivo y gráfico
d) Cuestionario, descriptivo y gráfico, etc. (Perdomo Moreno, 1984, pág. 203)
6. Evaluación: Al estudiar las respuestas de los cuestionarios, gráficas, etc., se está en
posibilidad de dar contestación a las siguientes preguntas:
a) ¿El control interno en vigor de la empresa garantiza la protección de activos y
prevención de fraudes?
b) ¿Garantizan la exactitud y corrección numérica y técnica de las cuentas de
contabilidad?
c) ¿Promueven la eficiencia del personal? Etc.
Las respuestas a las preguntas anteriores nos indicarán la calidad de control interno de
la empresa., pudiendo calificarlo con la escala de cero al diez, o bien, del cero al cien, o
también, con los conceptos malo, aceptable, mediano, bien, muy bien, excelente, etc., o
a base de porcientos, 20%, 50%, 75%, 100% etc., es decir, mediante la evaluación del
control interno, se cuantifica su calidad y efectividad personal y relativa. (Perdomo
Moreno, 1984, pág. 203)
Indicadores de gestión
(Blanco Luna, 2003, pág. 231) dice “Gestión. Es la actuación de la dirección y abarca lo
razonable de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y
los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos”.
Las razones financieras utilizadas para medir el desempeño de las empresas tienen los
siguientes enfoques:
Medir el desempeño de la empresa en diferentes períodos.
Comprar el rendimiento o desempeño de la empresa con el de sus competidores o de su
sector.
Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria.
Margen operativo = Utilidad operacional
Ventas
Margen neto = Utilidad neta
Ventas
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Rendimiento sobre activos = Utilidad neta
Activo Promedio
Rendimiento sobre Patrimonio = Utilidad neta
Patrimonio Promedio
Los índices financieros pueden se agrupados en cinco categorías:
o Índices de rentabilidad.
o Índices de liquidez.
o Índices de solvencia o endeudamiento.
o Índices de efectividad o actividad.
o Índices de crecimiento.
(Blanco Luna, 2003, págs. 254-255).
Índices de rentabilidad:
Margen de utilidad operacional: Utilidad operacional x 100
Ventas
Margen utilidad Neta: Utilidad Neta x 100
Ventas
Rentabilidad del Patrimonio: Utilidad antes de impuestos x 100
Patrimonios
Índice de liquidez: la liquidez es la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones
corrientes.
Índice de liquidez corriente = Activo corriente
Pasivo corriente
Prueba ácida = Activo de rápida realización
Pasivo corriente
Crédito sobre ventas = Cuentas por cobrar
Ventas netas
Plazo de cobranzas = Cuentas por cobrar x días que comprende el período
Ventas netas
35
Rotación = Costo de mercaderías vendidas
Inventario promedio
Índices de solvencia o endeudamiento: se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir los costos
de intereses y el pago de sus obligaciones a largos plazos.
Este índice mide el porcentaje total de fondos proporcionados por los acreedores.
Razón de deuda sobre activo total = Total deudas
Total activo
Mide el porcentaje de fondos suministrados por acreedores en comparación con los propietarios.
Razón deuda sobre capital = Endeudamiento total
Total capital accionario
Muestra le saldo entre la deuda y el capital en la estructura de capital a largo plazo de una empresa.
Deuda a largo plazo sobre capital = Deuda a largo plazo
Total capital accionario
Índices de endeudamiento: la división del pasivo en pasivo total corriente, las obligaciones a largos
plazos y el patrimonio, tiene una íntima relación con la solvencia de la empresa.
Razón de cobertura o veces que se ha ganado interés = Utilidad operativa
Intereses sobre obligaciones
Índices de efectividad o actividad
Rendimiento sobre la inversión: rentabilidad sobre la inversión realizada en la empresa.
Utilidad neta
Promedio del patrimonio de los accionistas
Rendimiento sobre la inversión total indica como la gerencia ha utilizado los fondos invertidos de
manera permanente en la empresa.
Utilidad operacional
Promedio de capital propio + Promedio del pasivo no corriente
Rotación de inversión se debe calcular dos índices secundarios, rotación de inversión y utilidad
operativa sobre ventas.
Rotación de inversión = Ventas
Capital propio + Pasivo no corriente
Pruebas de mercado: permite decidir sonde invertir los ahorros.
Rendimiento por acción = Utilidad neta
Acciones en circulación
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Índice precio ganancia: precio promedio de mercado de las acciones.
Precio de mercado por acción
Ganancia por acción
Con el índice precio se obtiene la tasa de capitalización en el cual el mercado se está capitalizando.
Ganancia por acción
Precio de mercado por acción
Rendimiento: rendimiento en forma de dividendos.
Dividendos por acción
Precio por acción
Margen total disponible para cubrir gastos operativos y rendir utilidades.
Margen bruto de utilidad = Ventas – Costo de mercancías vendidas
Ventas
Utilidades en dinero descontando impuestos.
Margen neto de utilidad = Utilidad neta
Ventas
Tasa de retorno de la inversión.
Tasa de retorno del activo total = Utilidad neta
Activo total
Utilidad de la inversión de los accionistas.
Tasa de retorno del capital accionario = Utilidad neta
Total de capital accionario
Índices de crecimiento: miden la capacidad de una empresa para mantener su posición financiera
en el medio industrial y de la economía.
Ventas = Crecimiento porcentual anual del total de ventas
Tasa de crecimiento de las ventas de una empresa:
Utilidad neta = Crecimiento porcentual anual de utilidades
Tasa de crecimiento de utilidades de una empresa:
Dividendo por acción = Crecimiento porcentual anual de utilidades por acción
Tasa de crecimiento de utilidades por acción de una empresa:
37
Dividendo por acción = Crecimiento porcentual anual en dividendos por acción
Tasa de crecimiento de la empresa en cuanto a dividendos por acción:
Razón precio sobre utilidades = Precio en el mercado por acción
Utilidad por acción
Las empresas con crecimiento más rápido y con menos riesgos tienden a tener esta razón más alta.
En relación con el desarrollo de los procesos, gráficamente puede expresarse de la siguiente manera:
Figura 8: 2 Interrelación entre los procesos y los tipos de indicadores.
38
CAPÍTULO 3
ANALISIS SITUACIONAL
Análisis Interno
La empresa es legalmente constituida y está en el mercado desde 1998, su actividad es la purificación
de agua natural y la distribución en varios sectores de la Ciudad de Quito y Valles; actualmente
cuenta con 20 personas en las diferentes áreas (incluido administrativos).
La competencia ha sido unos de los principales factores que enfrenta a diario la empresa por la
cantidad de camionetas que venden botellones de agua a precios muy económicos de los que SPA
ofrece a los clientes.
Descripción del proceso administrativo
Departamento de contabilidad
Figura 9: 3 Departamento de contabilidad
Controla la información financiera de la Compañía para la emisión de resultados que luego son
entregados a la administración para la toma de decisiones.
39
Entre las actividades que se desarrolla están:
- Elaboración de Estados Financieros
- Declaración de Impuestos y anexos mensual y anual
- Pago a Proveedores
- Pago a empleados
- Control de los ingresos y gastos
- Manejo de caja chica
Debilidades:
Manejo de varias actividades por un mismo empleado: existen varias actividades para un
empleado como el manejo de caja chica, emisión de pagos, elaboración de impuestos que en
ocasiones da origen al retraso de actividades.
Cambio de personal contable: en los últimos 2 años se ha tenido la inestabilidad laboral de la
persona de facturación quedando pendientes con los clientes y aumentando trabajo al resto del
personal hasta buscar el reemplazo requerido.
No se cuenta con un presupuesto anual de gastos: la falta de un presupuesto anual hace que
no se tenga una visión clara de los gastos que la empresa puede tener durante el año contable.
Falta de capacitación: falta un programa de capacitación a las personas de contabilidad porque
la información contable, administrativa y tributaria siempre tienen nuevos cambios, actualizaciones,
leyes, reglamentos que deben ser aplicados para el cumplimiento de las actividades ante los entes
controladores.
Fortalezas:
Sistema Informático: se cuenta con un sistema informático contable llamado “Decisión” donde
se registra información contable, anexos SRI, inventarios; el sistema emite reportes contables que
ayuda a verificar errores en caso de existir y toda la información que se registra tiene enlace con otros
parámetros como las facturas de ventas con los inventarios y libro mayor, las facturas de compras
con los inventarios de materias primas y libro mayor, la emisión de comprobantes de retención con
los anexos transaccionales.
Experiencia de empleados: el personal de la empresa cuenta con varios años de experiencia
como es el caso de la contadora y asistente contable que trabajan más de 5 años.
40
Departamento de compras
Figura 10: 3 Departamento de compras
Es el encargado de adquisiciones de materias primas, suministros de oficina y demás requerimientos
de la Compañía en el tiempo necesario, considerando siempre la cantidad, calidad y mejores precios.
Todas las compras se realizan con facturas a crédito con un plazo de pago de 30 días desde la emisión.
Debilidades:
No se cuenta con un proceso definido de compras: las compras se realizan de cuerdo al
requerimiento de las áreas pero no existe un proceso y documentos para cumplir con políticas de
compras.
Comprar sin haber planificado: en ocasiones se debe hacer compras imprevistas como en el
caso de materias primas que los clientes hacen nuevos pedidos con tiempo de entregas cortos.
No buscar más proveedores de los que se cuenta actualmente: existen proveedores de varios
años lo que no ha permitido buscar nuevos proveedores con mejores precios.
Fortalezas:
Toda compra es aprobado por un jefe: para realizar una compra se debe pedir autorización
del jefe administrativo y de acuerdo a las necesidades.
Se cuenta con un calendario de compras de Materias Primas: para las compras de materias
primas se cuenta con un calendario establecido de acuerdo a las cantidades de consumos mensuales.
Todo pago es realizado con cheque: el pago de las facturas de compras se realiza con cheques
y comprobante de retención que garantiza que los valores no puedan ser mayores o menores a los de
la factura del proveedor.
Se cuenta con más de un proveedor para materias primas: en la actualidad se cuenta con
más de un proveedor por cada ítem de materias primas porque las fajillas, tapas para los envases
cuentan con el sello de la empresa.
41
Departamento de Ventas
Figura 11: 3 Departamento de ventas
Las ventas es la actividad principal de la empresa porque todos los departamentos se desarrollan
alrededor de este, además los ingresos de la empresa depende mucho de las ventas.
La empresa cuenta con 5 camiones propios, cerrados y debidamente identificados; que distribuyen
en los sectores de Quito y los Valles de Cumbayá, Tumbaco, Valle de los Chillos según el siguiente
detalle:
42
Tabla 1: 3 Detalle de rutas por camiones
Nota: los cinco camiones de la empresa cumple con las ventas a diario en sectores y días establecidos
por la administración
Las ventas en el último año tienen un nivel medio de aceptación comparado con años anteriores:
Debilidades:
Variedad de precios: la administración autoriza precios de acuerdo a las cantidades de
consumo de los clientes que van desde 10 a 600 botellones mensuales porque mientras más alto sea
el consumo el precio tendrá un buen descuento; y a las empresas públicas que a través del “Sistema
de Contratación Pública” se da un buen precio.
Renuncia de los vendedores: la renuncia del personal de ventas hace que se desestabilice las
entregas hasta que los nuevos empleados conozcan los recorridos y las empresas donde se entregan
los productos a pesar que se cuenta con un detalle de visitas, entregas y cantidades de los clientes.
Los clientes estableces los días de entregas: la empresa cuenta con una distribución de rutas
para cada camión pero cuando hay un nuevo cliente se debe reestructurar una ruta de un camión para
cumplir con el día de entrega que establece el cliente.
Visitas antes de los días establecidos: existen clientes que requieren el producto antes del día
que les corresponde.
Falta de control en los recorridos diarios: hace falta un control en los recorridos que los
camiones cumplen día a día porque existen ocasiones que recorren más de lo planificado.
Fortalezas:
Rutas establecidas: la empresa cuenta con rutas establecidas para cada camión y sectorizados
con el fin de ahorrar tiempo y cruce de rutas entre los camiones.
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Cotogchoa
La Mariscal
Tumbaco Calderón
Tababela Carapungo
El Quinche
El Bosque
Chaupicruz
Camión 4 Sur de Quito Las Casas Sur de Quito La Mariscal Sur de Quito
Granados
El Inca
Camión 3 Rumipamba Quito Tenis Mitad del
Mundo
Cotocollao
Camión 5 Valle de los
Chillos
Valle de los
Chillos
Parque de
los
Recuerdos
Carcelén
Industrial
Camión 1 Jipijapa La Mariscal Sangolquí Bellavista
Camión 2 Centro-norte Cumbayá Benalcázar
43
Reportes diarios: los vendedores presentan informes diarios de ventas sean estas al contado
y/o crédito.
Control diario de ventas: los camiones llegan todos los días a la planta lugar en el que realizan
las cuentas de los productos vendidos en el día.
Documentos: todas las ventas tienen el respaldo de facturas o notas de entrega (documento
interno de la empresa) y los despachos desde la planta tienen su respectiva guía de remisión.
Experiencia: la empresa tiene amplia experiencia para las entregas a clientes sean estos
empresas o particulares porque cuenta con personal con más de 3 años en ventas.
Monitoreo Satelital: todos los camiones cuentan con rastreo satelital que al final del día existe
un reporte de los sectores visitados.
Flota de camiones nuevos: en los últimos 3 años se ha renovado la flota de camiones de la
empresa.
Departamento de Producción
Figura 12: 3 Departamento de producción
Este departamento es el único que se encuentra alejado del resto porque está en el Sector de
Amaguaña debido a la actividad de la empresa la ubicación de la planta procesadora de agua debe
estar en un sector industrial para el cumplimiento de las leyes y ordenanzas de los sectores
controladores para la obtención de todos los respectivos permisos de funcionamiento.
SPA tiene como actividad principal la purificación de agua natural y es envasada en presentaciones
de: botellones de policarbonato de 20 litros, botellas pet de 500c.c. y galones de polipropileno de 4
litros y galones pet de 5 litros.
44
Debilidades:
Ubicación: es muy fundamental para un excelente funcionamiento de actividades, una buena
relación de trabajo y control que todos los departamento se encuentren en un mismo lugar, pero
debido a la actividad de la empresa la planta procesadora no puede estar en un sitio que no sea zona
industrial; por lo antes expuesto los departamentos de administración y ventas desde el inicio de sus
actividades está en Quito en el sector de la Mariscal, mientras se encuentra ubicada en el Valle.
Límite de producción: debido a la capacidad de producción y de almacenamiento del agua en
los tanques, la empresa no cuenta con cantidades suficientes en stock para un momento de crisis y
tan solo para las ventas diarias.
Fortalezas:
Maquinaria con tecnología extranjera: la maquina procesadora de agua es de procedencia
internacional que al momento que ocurre algún daño técnico lleva días su reparación hasta encontrar
repuestos y personal capacitado en la Ciudad; cuando se tiene la oportunidad de traer repuestos se lo
ha hecho para garantizar el mantenimiento de la máquina.
Fortalezas:
Producción diaria: los productos que cargan los camiones todos los días son producciones
diarias que garantiza la calidad del agua al no estar almacenada antes de llegar a los clientes.
Calidad de purificación: el procedimiento que SPA cuenta para la purificación y envasado de
agua natural es totalmente computarizado y automático; además cumple con la Norma INENE de
“Agua Envasada”.
Calidad de materias primas: al momento de adquirir las materias primas se considera mucho
la calidad para ofrecer un producto garantizado.
45
Departamento de facturación
Figura 13: 3 Departamento de facturación
Su actividad es la de revisar e ingresar al sistema contable las ventas a crédito y contado, controlar
las entregas y realizar la facturación mensual a las empresas porque un sistema de control de entregas
de productos que SPA tiene con clientes seleccionados es que por cada visita se emita una nota de
entrega con nombre de la persona que recibe y en los cinco primeros días del mes siguiente se emite
una sola factura con el respectivo detalle de entregas realizadas durante el mes.
Además se controla el cobro de las facturas emitidas a los clientes de forma mensual.
Debilidades:
Emisión de varias facturas: existe muchas empresas que requieren la facturación mensual en
los primeros días que no se alcanza a enviar las facturas dentro de las fechas establecidas por los
clientes.
Emisión factura con reportes: para la facturación mensual de los clientes se debe realizar un
reporte de las entregas que en ocasiones causa demoras.
Varias responsabilidades: para la persona encargada de facturación a más de emitir facturas
mensuales debe realizar el control y registro de los reportes diarios de ventas.
46
Fortalezas:
Sistema contable: para el control de entregas y facturación se cuenta con un sistema contable
que emite reporte detallados por cada cliente y el estado de cuentas por cobrar.
Facturación mensual: para un control diario de ventas se emite notas de entrega diarias y a fin
de mes se procede con la facturación mensual, con esto se emite una factura mensual por cada cliente
y no unas 500 facturas aproximadamente durante todo el mes y a más de 90 clientes promedio.
Control de entregas diarias: se cuenta con un sistema de control diario de ventas entre el
vendedor, departamento de facturación y área de producción
47
Análisis externo
Figura 14: 3 Análisis externo
Los factores externos pueden afectar directa o indirectamente a la empresa y no pueden ser
controlados por la misma; y deben ser considerados porque pueden funcionar como una amenaza o
una oportunidad para el crecimiento o estancamiento de la empresa.
48
Macro análisis
Factor político
Figura 15: 3 Factor político
Uno de los principales entes reguladores para el funcionamiento de la empresa en los últimos años
es la Secretaria Nacional del Agua SENAGUA que tiene como misión “Dirigir la gestión integral e
integrada de los recursos hídricos en todo el territorio nacional a través de políticas, normas, control
y gestión desconcentrada para generar una eficiente administración del uso y aprovechamiento del
agua”; se solicitó en septiembre del 2013 conceder el derecho de aprovechamiento de las aguas del
pozo profundo construido técnicamente, con una profundidad de 90 metros, existente en la propiedad
ubicada en la calle Tanicuchi y Av. General Enríquez Parroquia Sangolquí Cantón Rumiñahui
Provincia de Pichincha que se adquirió mediante escritura pública y en donde se tiene instalada una
planta de tratamiento y embasamiento de agua para el uso de mesa o consumo humano para lo cual
se utiliza el agua que proviene del pozo mencionado utilizando un caudal de 0.11 l/s, solicitud que
es aprobada y autorizada por un plazo de 10 años renovables por lo cual SPA abonará a favor de la
SENAGUA el valor de 466.73 dólares anuales.
49
Factor legal
Figura 16: 3 Factor legal
Permisos: para la actividad económica SPA requiere de algunos permisos anuales como son:
- Permiso de Bomberos
- Permiso Ambiental
- Permiso de funcionamiento emitido por el ARCSA
- Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio de Actividades Económicas en el DMQ (LUAE)
Para la obtención de cada permiso se debe cumplir con varias ordenanzas, normas leyes y
reglamentos emitido por las entidades controladoras a fin de garantizar el buen funcionamiento de la
empresa.
Nuevas Disposiciones legales: En la actualidad existen nuevas disposiciones legales que han
involucrado directamente a la Compañía como son el caso de:
- La emisión de comprobantes electrónicos que la empresa SPA es solo receptor y no emisor
porque no es contribuyente especial, no posee autorización de impresión de comprobantes de venta
y documentos complementarios a través de sistemas computarizados, no realizar ventas a través de
internet y no ser sujetos pasivos que realicen actividades económicas de exportación.
- Con la Resolución 0017 con fecha 5 de Marzo de 2010 el Concejo Metropolitano de Quito
expidió la Ordenanzas Metropolitana No. 305 donde aprueban la medida de restricción de circulación
vehicular y se aplicará de lunes a viernes afectando a la circulación de los camiones de la empresa
para lo cual se toma medidas de reducción de horarios de ventas.
50
Factor económico
Figura 17: 3 Factor económico
El Ecuador es uno de los países con más alto nivel económico a nivel de América Latina junto con
México, Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Perú y Colombia.
La economía en el ecuador ha tenido un crecimiento desde la dolarización de enero del año 2000
consiguiendo logros en crisis económicas y todo gracias al no tener una moneda propia; a pesar de
contar con una buena economía siempre dependerá de exportaciones de materias primas y el petróleo
que es la fuente principal de riqueza del Ecuador, por todo lo antes mencionado a la empresa le afecta
directamente la inflación porque conlleva a la subida en los costos de las materias primas y gastos
como los sueldos que cada enero rige un nuevo valor decretado por el gobierno y que deberá ser
cumplido aunque no se cuente con nuevos precios en los productos.
51
Factor social
Figura 18: 3 Factor social
El factor social es muy importante porque influye en todos los aspectos como económico, político
comprendiendo a toda una sociedad tanto en su forma de organizar equipos de trabajo que permita
la atracción y retención de talento humano e incremente el compromiso de las personas con la
empresa, y en el mercado que se relaciona con los clientes para un beneficio económico en la
administración de una empresa.
Las relaciones con la sociedad son innegables es especial en el sector donde opera, porque una
empresa debe tener en cuenta a sus grupos de interés, y en cuánto más comprometido y responsable
sea con ellos más sostenible será su actividad.
52
Factor cultural
Los factores culturales tienen bastante influencia en los consumidores como en las empresas, ya que
de estos depende la compra o venta de un producto o servicio porque influyen en el aumento de la
demanda y la disminución de la oferta o viceversa.
Según la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo ENEMDU, Módulo de
Información Ambiental en Hogares Junio 2012:
- En el Ecuador solo el 30,24% de los hogares consumen agua en botellón y el 69,76% de hogares
no consumen:
Figura 19: 3 Factor social
Figura 20: 3 Consumo de agua en botellones en hogares
53
- El consumo de agua en botellones en el Sector Urbano es el doble en relación con el sector rural:
- Quito es una de las 5 ciudades que más consumen agua en botellones:
CONSUMO % DE HOGARES
Urbano 37,50%
Rural 15,00%
37,50%
15,00%
Urbano Rural
Consumo de agua en botellones
Figura 21: 3 Consumo de agua en botellones Zona urbano y rural
Figura 22: 3 Ciudades con hogares que consumen agua en botellones
54
Se debe estar preparado para que los factores culturales no sean problemas sino oportunidades y para
esto se debe implementar estrategias de mercadeo para saber a quién va dirigido el producto y que
necesidades puede satisfacer.
La cultura es como la personalidad de la empresa porque la imagen personal de cada uno de sus
miembros es importante porque forma parte de la relación de los clientes y usuarios.
Factor tecnológico
La tecnología es uno de los factores que más rápido ha evolucionado en la actualidad y que mayor
impacto ha tenido en la vida del hombre para sus actividades al influir en la forma de hacer las cosas,
diseñar, producir, distribuir y vender productos, por lo tanto la tecnología puede presentarse como
una oportunidad o una amenaza.
La ciencia y sus estudios han actualizado al mundo con la tecnología y las empresas se han visto
involucradas y beneficiadas; como SPA que cuenta con un sistema tecnológico y totalmente
computarizado para el proceso de agua purificada, un sistema contable que cada año cuenta con
nuevas actualizaciones que ayuda al control de actividades y eficiente trabajo de los empleados.
Figura 23: 3 Factor tecnológico
55
Factor geográfico
Una de las estrategias principales para los administradores es la ubicación geográfica de la empresa
de acuerdo a sus actividades porque deben considerar su espacio físico, distribución de áreas, costos,
adquisiciones.
El factor geográfico para SPA es importante porque de acuerdo a las Instituciones controladoras debe
estar ubicado en un Sector Industrial lo que origino que la administración invierta en un nuevo terreno
e instalaciones ubicado actualmente en el Cantón Rumiñahui Sector Cotogchoa desde hace tres años;
mientras que la administración y área de ventas está ubicado en Quito Sector La Mariscal que también
es un sitio estratégico para el desarrollo de las actividades administrativas por ser un sitio comercial.
A pesar que la planta y las oficinas se encuentran ubicados en diferentes sitios estratégicos no ha sido
suficiente para un desarrollo eficiente de actividades y un adecuado control debido a que no se
encuentran en el mismo lugar todos los departamentos.
Figura 24: 3 Factor geográfico
56
Factor ecológico
Con las nuevas ordenanzas y Sistemas de evaluación de Impactos Ambientales publicado en el
Registro Oficial No. 43 del 24 de Julio de 2013 y en virtud del cumplimiento de las Guías Prácticas
Ambientales del Municipio de Rumiñahui, la Empresa SPA cumple con todas las normas y obtiene
el Permiso de Funcionamiento Ambiental.
En el proceso de purificación y embotellamiento de agua natural no existe ningún tipo de
contaminación ambiental por lo que se colabora de manera directa con la protección de medio
ambiente.
Factor competitivo
Figura 25: 3 Factor ecológico
Figura 26: 3 Factor competitivo
57
Para que una empresa triunfe tiene que ser competitiva porque quien no está preparado para competir
no alcanza los objetivos establecidos.
La competencia será siempre uno de los principales factores que involucra a las empresas a triunfar
y alcanzar los objetivos planificados.
SPA en los últimos años ha tenido que ser competitivo debido a la cantidad de empresas
distribuidoras de botellones de agua en el mercado porque a pesar de la demanda de clientes muchas
veces prefieren el precio al momento de adquirir los bienes y/o servicios.
Factor globalización
La globalización en la actualidad ha producido grandes efectos en las empresas sin importar su
tamaño o actividad, porque influyen muchos factores como la política gubernamental, el mercado
financiero, la deslocalización y la tecnología; que impulsa a las empresas a generar nuevas estructuras
organizativas que ayudara al logro de ventajas competitivas para abrir a nuevos mercados.
Las empresas deben tener un factor competitivo constantemente para involucrarse en los mercados
grandes y crecer con los bienes o servicios que ofrecen y abrir nuevas líneas de productos.
Figura 27: 3 Factor globalización
58
Micro análisis
Competencia
La empresa a diario se encuentra en un mercado competitivo porque existen muchas empresas de
botellones de agua que aunque no se compara la calidad del agua influye mucho el precio que ofrecen
a los clientes; quizás muchas de esas empresas tienen procesos de purificación muy simples que no
pueden garantizar la calidad del producto como SPA.
Los principales competidores en Quito para la empresa son:
- Superagua
- Pure Water
- Tu Agua
- Prodcarrizal
- Transpureza
Quizás no todos cumplen con los parámetros necesarios para la calidad del agua pero los clientes
prefieren muchas veces el precio que la calidad del producto; además en la SERCOP Servicio
Nacional de Contratación Pública para la venta de los bienes y/o servicios a las Empresas del Estado
el precio interviene mucho al momento de la adjudicación.
Y uno de los últimos competidores para SPA y las empresas embotelladoras de agua son los
purificadores de agua que los clientes deciden invertir en un sistema purificador y no en un gasto
mensual de botellones de agua; que a pesar que ofrecen garantías del sistema purificador no cumple
con todos los parámetros de un proceso de purificación completo que al momento que los clientes
ven la diferencia requieren nuevamente el producto de los botellones de agua y en otros casos siguen
con los purificadores sin importar el agua que consumen.
Figura 28: 3 Competencia de mercado
59
Oportunidades:
- Nuevos reglamento del IESS que obliga a las empresas a la provisión de agua para los
empleados: las nuevas normativas exigidas para las empresas con mayor cantidad de empleados
hace que se abran nuevas oportunidades de clientes que necesiten los botellones de agua para el
consumo del personal.
- Nuevos certificados de calidad que solo las empresas competitivas podrán obtener: con la
obligatoriedad de nuevos certificados para garantizar la calidad del producto permite que no
todas las empresas vendedoras de botellones de agua lo puedan obtener porque no cumplen con
los parámetros para la purificación del agua.
- Nuevas contrataciones a través del Sistema de la SERCOP: las contrataciones a través del
sistema de compras públicas permite ser contratados por clientes con grandes consumos de
botellones de agua.
- Requisitos obligatorios para las empresas embotelladoras de agua: solo las empresas con
los más altos parámetros de calidad podrán tener todos los permisos necesarios.
Amenazas:
- Nuevas empresas envasadoras de agua en botellones: cada vez existen más empresas que
venden botellones de agua y en camionetas que no cumplen con las medidas necesarias para
transportar los productos.
- Precios de la competencia: el precio de la competencia afecta mucho a las ventas porque son
precios bajos que por la calidad de los productos que ofrece SPA no se puede bajar al nivel de
ellos ya que los costos son altos.
- Purificadores de agua: los purificadores de agua han sido un gran competidor para SPA porque
las empresas grandes prefieren hacer un solo gasto en purificadores y evitar el gasto mensual de
botellones de agua; aunque en la realidad los purificadores no son recomendables para la
purificación.
Proveedores
Los Proveedores son una parte fundamental para SPA porque de ellos provienen las materias primas,
suministros para las áreas y los servicios necesarios para el complemento de la empresa.
En el mercado existen varios proveedores pero SPA siempre busca la calidad de los bienes y/o
servicios para ofrecer productos de calidad sin dejar de lado los precios que son competitivos y más
aún cuando existe cantidades masivas de compras.
SPA ha tenido desde sus inicios proveedores que hasta la actualidad proveen de materias primas
como son el caso de:
60
Tabla 2: 3 Proveedores actuales de materias primas
PROVEEDOR PRODUCTOS AÑOS DE
TRABAJO
Rhenania Botellas pet de 500c.c., envases
galón polietileno de 4 litros.
15 años
Empaqplast Botellones de policarbonato de
20 litros, tapas para botellones,
termoencogido de 14” y 22”,
envases et galón de 5 litros.
16 años
Floralpack Tapas para botellones de 20
litros
12 años
Flexofama Fajillas para botellas de 500c.c.,
galones de 5 litros
12 años
Nota: Detalle de proveedores que actualmente tiene la empresa con los productos de cada uno y el
tiempo que van trabajando conjuntamente.
Oportunidades:
- Nuevos proveedores: se tendría la oportunidad de consumir nuevas materia primas y en casos
de mejor calidad.
- Nuevas materia primas: con las nuevas tecnologías salen al mercado nuevas materia primas y
más cómodas para los clientes como es el caso de las tapas de botellones que ahora existe más
comodidad para el cliente.
- Precios competitivos: en el mercado se encuentra productos de toda calidad y precios muy
competitivos.
- Negociación de los precios: por la cantidad de ofertantes en el mercado se puede llegar con
más facilidad a negociar los precios para las materias primas.
Amenazas:
- Nuevos aranceles a las importaciones: subirían los precios de las materias primas que los
proveedores utilizan para la elaboración de los productos que venden a SPA y por tal el precio
de las materias primas que SPA utiliza subirán como son las tapas para botellones, fajillas,
envases de policarbonato, pet y polietileno.
- Falta de importaciones: con la falta de importaciones SPA no dispondrá de dispensadores
metálicos que es un bien complementario para el servicio de botellones de agua a los clientes.
61
Precio
Los precios que actualmente tiene SPA son:
Los precios antes mencionados son establecidos por la administración y para los clientes con grandes
consumos mensuales tienen precios especiales.
Oportunidades:
- Subida de precios a los productos de consumo humano: con la subida de precios a los de
consumo humano permitirá ajustar el precio del agua con una justificación legal.
- Nuevos clientes en domicilios: los nuevos clientes de domicilios dan origen a que la empresa
reciba más ingresos en cuanto a los precios.
- Nuevos mercados: incrementaría las ventas para la empresa.
Amenazas:
- Escases de materias primas: al existir escases de materias primas da lugar al alza de los
productos.
- Factores políticos: los factores políticos también regulan el precio de los productos para los
clientes.
- Participación en el sistema de Compras Públicas: el precio es el único punto importante para
la contratación al momento de la puja para la contratación.
Clientes
Uno de los principales factores de la empresa SPA y muy importantes han sido siempre los clientes
que se les deben dar todas las preferencias y excelentes atenciones para cubrir con satisfacción sus
necesidades porque desde ellos provienen los ingresos que la empresa tenga durante su actividad
económica.
Hay clientes que son de varios años, por tiempo de contrato o eventuales entre ellos son:
Metropolitan Touring, Banco Pichincha, Hospital Carlos Andrade Marín, Consejo de la Judicatura,
Secretaria de Hidrocarburos, ARCH Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífera, Mutualista
Pichincha, Laboratorios Prophar, Empresa Eléctrica Quito S.A, Movistar, Edesa S.A., Grupo
Hanaska, Dominos Pizza, Entredulces, Entrepapeles, Tevcol, Área de Salud 24 Conocoto, Escuela
Politécnica del Ejército, TAME EP, Chaide y Chaide, Inteoceanica, Compusec, Martec, Casa de la
Cultura Ecuatoriana, etc.
Oportunidades:
- Nuevos clientes: mientras más clientes sean los ingresos para la empresa serán altos.
- Lealtad de los clientes: permitirá que los clientes no se vayan a pesar de los aspectos que
afecten como son los precios.
- Ventas por internet: las ventas por internet es una gran oportunidad porque ahora la gente se
relaciona mucho con la tecnología.
62
Amenazas:
- Pérdida de clientes: con la pérdida de clientes los ingresos de la empresa bajan.
- Competencia: es uno de los factores que influyen mucho y a todo momento porque afecta
directamente a los ingresos de la empresa.
- Precios: los clientes al momento de adquirir los botellones de agua ven el precio con la
competencia y deciden por el mejor precio.
- Clima: tiene mucho que ver el ambiente porque las ventas serán buenas cuando exista un clima
cálido.
- Contratos fijos con empresas públicas: por políticas de compras o de las empresas se firman
contratos de uno o dos años de provisión de botellones de agua, terminado el plazo las empresas
buscan nuevos proveedores donde se valora más el precio que la calidad del producto.
- Los clientes prefieren el precio y no la calidad: en varias ocasiones los clientes prefieren el
precio antes que la calidad de agua purificada que consumen ya que existen empresas que
implementan purificaciones de agua muy sencillos que no eliminan todas las bacterias que
existen en el agua y por eso son más económicas.
63
Síntesis FODA
Matriz FODA
Tabla 3: 3 Matriz FODA
Factores
internos
Factores externos
Debilidades (D)
- Empleados con varias
funciones.
- Falta de capacitación.
- Cambio de personal.
- Compras sin planificación.
- Variedad de precios.
- Falta de control en los
recorridos.
- Ubicación de las áreas de la
empresa.
Fortalezas (F)
- Calidad del agua.
- Experiencia del personal.
- Compras a crédito.
- Rutas establecidas
- Reportes diarios.
- Flota nueva.
- Tecnología extranjera.
- Sistema contable.
- Facturación mensual.
Oportunidades (O)
- Cliente nuevos
- Nuevos reglamentos del SRI.
- Certificados de calidad.
- Nuevos procesos SERCOP.
- Requisitos obligatorios.
- Nuevos proveedores.
- Nuevas materias primas.
- Precios competitivos de
Proveedores.
- Subida de precios a los
productos de consumo
humano.
- Nuevos clientes.
- Nuevos mercados.
- Lealtad de los clientes.
- Ventas por internet.
Estrategias (DO)
- Capacitar al personal en las
diferentes áreas para el
cumplimiento de las normas.
- Con nuevos clientes
incrementar los límites de
producción.
- Establecer pocos rangos de
precios para un mejor control.
- Aprovechar la lealtad de años
de los clientes para mejorar el
control de los recorridos
actuales.
- Planificar las compras con los
precios competitivos de los
Proveedores.
Estrategias (FO)
- Aprovechas la calidad del
producto para la emisión de los
certificados de calidad.
- Con la experiencia de los
empleados abrir nuevos rutas de
entregas.
- En las rutas establecidas abrir
nuevo mercado para aprovechar el
recorrido del camión.
- Considerar facturación mensual
para los nuevos clientes.
- Comprar a crédito a los nuevos
proveedores.
- Garantizar a los clientes con la
tecnología que cuenta SPA.
Amenazas (A)
- Competencia
- Aranceles a las
importaciones.
- Contratos fijos con empresas
públicas.
- Los clientes prefieren los
precios y no la calidad.
- Precios de la competencia.
- Purificadores de agua.
- Nuevos aranceles.
- Falta de importaciones.
- Factores políticos.
- Escases de materia primas.
- Pérdida de clientes.
- Clima en Quito.
Estrategias (DA)
- Empezar por el personal a
capacitar para que sea
competitivo dentro de la
empresa.
- Asignar un plan de funciones
y responsabilidades a los
empleados.
- Establecer precios al nivel de
la competencia para no perder
clientes.
- Planificar las producciones
para evitar los escases de
materias primas.
- Planificar las compras con
productos nacionales para que
no afecten los nuevos
aranceles.
Estrategias (FA)
- Demostrar en propagandas a los
clientes la calidad del producto
que SPA ofrece por el precio para
evitar la adquisición de
purificadores.
- Aprovechar la experiencia del
personal para ser competitivo en
el mercado.
- Establecer mejor las rutas para no
perder clientes.
- Buscar que la tecnología
internacional se vuelva nacional
con personal capacitado para que
no afecten los nuevos aranceles.
- Ofrecer a los clientes calidad,
atención y facilidades de
facturación.
Nota: Estrategias, oportunidades, amenazas y fortalezas de la empresa SPA Solo Pura Agua con la
evaluación de control interno.
64
Tabla 4: 3 Objetivos estratégicos
OBJETIVO
ESTRATEGIAS POLITICAS
(DO)
Incrementar las
ventas
- Capacitar al personal en las diferentes áreas
para el cumplimiento de las normas.
- Con nuevos clientes incrementar los límites
de producción.
- Establecer pocos rangos de precios para un
mejor control.
- Aprovechar la lealtad de años de los clientes
para mejorar el control de los recorridos
actuales.
- Planificar las compras con los precios
competitivos de los Proveedores.
- Todo el personal será
capacitado.
- Incrementar los límites de
producción.
- Establecer los precios.
- Cumplir con las visitas a los
clientes en los días y horas
indicadas.
- Planificar las compras.
(DA)
Ser una empresa
competitiva
- Empezar por el personal a capacitar para que
sea competitivo dentro de la empresa.
- Asignar un plan de funciones y
responsabilidades a los empleados.
- Establecer precios al nivel de la competencia
para no perder clientes.
- Planificar las producciones para evitar la falta
de materias primas.
- Planificar las compras con productos
nacionales para que no afecten los nuevos
aranceles.
- Todo empleado tendrá por
escrito las funciones y
responsabilidades asignadas.
- Los precios serán considerados
con la competencia.
- Preferir los productos de origen
nacional para que no afecten los
aranceles.
Contar con un
sistema eficiente
de rutas para evitar
demoras en las
entregas.
Estrategias (FO)
- Aprovechas la calidad del producto para la
emisión de los certificados de calidad.
- Con la experiencia de los empleados abrir
nuevos rutas de entregas.
- En las rutas establecidas abrir nuevo mercado
para aprovechar el recorrido del camión.
- Considerar facturación mensual para los
nuevos clientes.
- Comprar a crédito a los nuevos proveedores.
- Garantizar a los clientes con la tecnología que
cuenta SPA.
- Mantener la calidad del
producto para ser competitivo.
- Establecer un nivel de clientes
mínimo para que no afecten los
ingresos de las ventas.
- Las compras siempre serán a
crédito.
- Actualizarse constantemente
con la tecnología requerida para
el proceso de purificación.
Bridar un excelente
servicio y
productos de
calidad.
Estrategias (FA)
- Demostrar en propagandas a los clientes la
calidad del producto que SPA ofrece por el
precio para evitar la adquisición de
purificadores.
- Aprovechar la experiencia del personal para
ser competitivo en el mercado.
- Establecer mejor las rutas para no perder
clientes.
- Buscar que la tecnología internacional se
vuelva nacional con personal capacitado para
que no afecten los nuevos aranceles.
- Ofrecer a los clientes calidad, atención y
facilidades de facturación.
- Elaborar propagandas para los
clientes.
- Mantener al personal
capacitado para ser
competitivos.
- Mejorar y elaborar controles
para las rutas.
- Mantener personal nacional y
capacitado para la tecnología de
la planta.
- El cliente siempre tendrá la
razón por tanto dar una
excelente atención.
Nota: objetivos estratégicos con el análisis FODA para la propuesta en mejora de la empresa.
65
Estrategias
Área administrativa:
- Control de actividades de los empleados.
- Buscar nuevos proveedores de materias primas sin dejar de lado la calidad.
- Control diario de ingresos y gastos.
- Todos los gastos son respaldados con facturas.
- Comprobantes numerados automáticamente por concepto de ingresos y egresos.
- Control de las cuentas por cobrar.
- Registro individual por clientes de los créditos y abonos.
Área de ventas:
- Descuentos a empresas por consumos de más de 30 botellones mensuales.
- Participación en contrataciones con las empresas del Estado a través de la SERCOP “Servicio
Nacional de Contratación Pública”.
- Distribución de rutas por sectores para cada camión.
- Análisis de agua frecuente en laboratorios autorizados por la OAE “Organismos de Acreditación
Ecuatoriano” para garantizar la calidad del producto a los clientes.
- Control diario de ventas.
- Control de los recorridos diario de cada camión a través de monitoreo satelital.
Área de producción:
- Despacho diario de los productos a los camiones.
- Control de la hora de llegada y salida de los camiones al momento de los despachos.
- Control de la calidad de purificación del agua.
- Control y mantenimiento periódico de las maquinarías.
- Planificación de producción.
66
CAPÍTULO 4
EVALUACIÓN DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS
Memorando de Planificación preliminar
SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
EVALUACION A LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
MEMORANDO DE PLANIFICACION PRELIMINAR
1. Antecedentes:
Falta de control en el desarrollo de las actividades en las diferentes áreas de la empresa evitan
que no se cumplan con eficiencia los objetivos planificados.
2. Motivo de la evaluación.
Establecer posibles falencias de controles en la administración y desarrollo de las actividades
de los empleados.
3. Objetivo de la evaluación.
Analizar la eficiencia del sistema de control interno que actualmente tiene la empresa SPA para
garantizar su buen funcionamiento.
4. Alcance de la evaluación.
La evaluación se llevará a cabo en los departamentos de contabilidad, compras, ventas,
facturación y producción de la empresa SPA Solo Pura Agua.
5. Conocimiento de la entidad
1) Nombre de la Entidad:
Empresa “SPA Solo Pura Agua S.A. Suagua”
2) Ubicación (Geográfica):
La ubicada geográfica de la Empresa es:
- Oficinas en la Ciudad de Quito
Dirección: Calle Joaquín Pinto E8-33 y Av. 6 de Diciembre – Sector la Mariscal.
Teléfonos: 2226-957 / 2236-534 / 2234-099
- Planta en Amaguaña (Cantón Rumiñahui)
Dirección: Av. General Enríquez y Tanicuchi
Teléfono: 2339-702
Correo electrónico: [email protected]
Horario de labores de la empresa de lunes a viernes:
Oficinas: 9:00 am a 1:30pm y 2:30pm a 6:00pm
Planta: 8:00 am a 1:00pm y 2:00pm a 5:00pm
67
3) Naturaleza de la Entidad: Sociedad Anónima
4) Misión y Visión:
Misión
“Brindad un excelente producto y servicio a domicilio de agua natural purificada con los
más altos estándares de calidad y procesos de purificación para crecer en el mercado y
contar con la confianza de nuestros clientes al consumir Agua SPA”.
Visión
“Ser una empresa reconocida en el mercado, que brinde un producto de calidad para cubrir
las necesidades del cliente y la satisfacción de consumir agua natural totalmente
purificada”.
5) Objetivos:
- Ser una empresa competitiva.
- Bridar un excelente servicio y productos de calidad.
- Cumplir con los requerimientos del cliente en cuanto a la calidad de los productos y
mejorar las entregas personalizadas.
- Crecer en el mercado para aumentar la rentabilidad de la Compañía.
- Contar con un sistema eficiente de rutas para evitar demoras en las entregas.
- Aumentar la Cartera de Cliente que actualmente cuenta la Compañía.
- Disminuir gastos con un adecuado control y elaboración de presupuestos.
- Mejorar el sistema de facturación y disminuir tiempos en las entregas de facturas
mensuales.
- Aumentar los sistemas tecnológicos para un control más integro de actividades.
6) Actividad principal:
La principal actividad de la Empresa es la Purificación de Agua Natural y su
distribución en la ciudad de Quito y sus Valles (Cumbayá, Tumbaco, Sangolquí, Conocoto)
en las presentaciones de botellones de 20 litros y botellas de 500 c.c. por 12 unidades y
galones de 4 y 5 litros en paquetes de 4 unidades.
68
7) Estructura Organizacional
Figura 29: 4 Estructura organizacional
8) Fuentes de Financiamiento:
El financiamiento de la Empresa es propio de los accionistas y desde su constitución no ha
existido financiamiento a través de préstamos.
9) Indicadores de gestión:
- Indicadores de rendimiento
- Indicadores de efectividad
- Indicadores de eficiencia
- Indicadores de impacto
- Indicadores de productividad
10) Detección de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas:
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Presidente
ÁREA ADMINISTRATIVA
ÁREA COMERCIAL
Gerente General
ÁREA PRODUCCIÓN
Jefe Administrativa
Contadora
Jefe de ventas
Choferes vendedores
Auxiliar contable Ayudantes de ventas
Secretaria
Ayudantes de producción
Jefe de producción
UAI
69
MATRIZ FODA
Tabla 5: 4 Matriz FODA
Factores
internos
Factores externos
Debilidades (D)
- Empleados con varias
funciones.
- Falta de capacitación.
- Cambio de personal.
- Compras sin planificación.
- Variedad de precios.
- Falta de control en los
recorridos.
- Ubicación de las áreas de la
empresa.
Fortalezas (F)
- Calidad del agua.
- Experiencia del personal.
- Compras a crédito.
- Rutas establecidas
- Reportes diarios.
- Flota nueva.
- Tecnología extranjera.
- Sistema contable.
- Facturación mensual.
Oportunidades (O)
- Cliente nuevos
- Nuevos reglamentos del SRI.
- Certificados de calidad.
- Nuevos procesos SERCOP.
- Requisitos obligatorios.
- Nuevos proveedores.
- Nuevas materias primas.
- Precios competitivos de
Proveedores.
- Subida de precios a los
productos de consumo
humano.
- Nuevos clientes.
- Nuevos mercados.
- Lealtad de los clientes.
- Ventas por internet.
Estrategias (DO)
- Capacitar al personal en las
diferentes áreas para el
cumplimiento de las normas.
- Con nuevos clientes
incrementar los límites de
producción.
- Establecer pocos rangos de
precios para un mejor control.
- Aprovechar la lealtad de años
de los clientes para mejorar el
control de los recorridos
actuales.
- Planificar las compras con los
precios competitivos de los
Proveedores.
Estrategias (FO)
- Aprovechas la calidad del
producto para la emisión de los
certificados de calidad.
- Con la experiencia de los
empleados abrir nuevos rutas de
entregas.
- En las rutas establecidas abrir
nuevo mercado para
aprovechar el recorrido del
camión.
- Considerar facturación
mensual para los nuevos
clientes.
- Comprar a crédito a los nuevos
proveedores.
- Garantizar a los clientes con la
tecnología que cuenta SPA.
Amenazas (A)
- Competencia
- Aranceles a las
importaciones.
- Contratos fijos con empresas
públicas.
- Los clientes prefieren los
precios y no la calidad.
- Precios de la competencia.
- Purificadores de agua.
- Falta de importaciones.
- Factores políticos.
- Escases de materia primas.
- Pérdida de clientes.
- Clima en Quito.
Estrategias (DA)
- Empezar por el personal a
capacitar para que sea
competitivo dentro de la
empresa.
- Asignar un plan de funciones
y responsabilidades a los
empleados.
- Establecer precios al nivel de
la competencia para no perder
clientes.
- Planificar las producciones
para evitar los escases de
materias primas.
- Planificar las compras con
productos nacionales para que
no afecten los nuevos
aranceles.
Estrategias (FA)
- Demostrar en propagandas a
los clientes la calidad del
producto que SPA ofrece por el
precio para evitar la
adquisición de purificadores.
- Aprovechar la experiencia del
personal para ser competitivo
en el mercado.
- Establecer mejor las rutas para
no perder clientes.
- Buscar que la tecnología
internacional se vuelva
nacional con personal
capacitado para que no afecten
los nuevos aranceles.
- Ofrecer a los clientes calidad,
atención y facilidades de
facturación.
Nota: Matriz FODA de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa SPA
Solo Pura Agua.
70
11) Estructura de Control Interno:
- Plan de organización que provea segregación adecuada de las responsabilidades y
deberes.
- sistema de autorizaciones y procedimientos de registro que provea adecuadamente un
control razonable.
- Desarrollo de funciones y deberes de cada uno de los departamentos de la organización
- Calidad adecuada de acuerdo con las responsabilidades.
6. Puntos de interés para la evaluación:
En las visitas previas realizadas se han observado los siguientes aspectos que deben ser
considerados al enfocar las pruebas de evaluación:
- Los controles que se utilizan las todas las áreas de la empresa.
- Los sistemas utilizados para el desarrollo de las actividades.
- El control de los inventarios desde la planta.
- Los procesos de compras.
- El cumplimiento de los objetivos.
- Cronograma de actividades en las áreas de administración, comercialización y producción.
7. Personal requerido para la evaluación:
- Jefe de ventas
- Contadora
- Asistente contable
- Secretaria
- Jefe de planta
8. Tiempo a utilizarse
3 semanas (15 días laborables)
1 de marzo de 2015
Elaborado por:
Teresa Collaguazo
71
Evaluación de los departamentos
Departamento de contabilidad
Cuestionario de Control Interno
72
DEPARTAMENTO: Contabilidad
ENTREVISTADO: Ing. Silvia CARGO: Contadora
FECHA: 18 de marzo de 2015
No. Preguntas No
AplicaSI NO Comentarios Calificación Ponderación
1 ¿Las conciliaciones bancarias
elabora una persona diferente a la
emisión de pagos?
X 1 1/10=10%
2 ¿Existe asignación de funciones y
responsabilidades por escrito para
los empleados?
X 0 0
3 ¿Los registros de caja son
controlados por un superior?
X 1 1/10=10%
4 ¿Se capacita al personal
periódicamente?
X 0 0
5 ¿Los asientos contables se
encuentran debidamente
respaldados con documentos?
X 1 1/10=10%
6 ¿Existe numeración de los registros
de ingresos de caja y bancos?
X 1 1/10=10%
7 ¿Se elabora periódicamente
Balances Financieros internos?
X 0 0
8 ¿Se cuenta con un cronograma de
actividades para evitar multas e
intereses de impuestos?
X 0 0
9 ¿El sistema contable Decisión es
actualizado frecuentemente?
X 1 1/10=10%
TOTAL 5 50%
0 0
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
10 ¿Se cuenta con un presupuesto
anual de gastos?
X
73
Calificación nivel de confianza: Calificación total = 5 = 50%
Ponderación Total 10
Nivel de confianza = 50%
Nivel de riesgo = 50%
Total = 100%
NIVEL DE CONFIANZA
B = Bajo M = Moderado A = Alto
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
B = Bajo M = Moderado A = Alto
NIVEL DE RIESGO
Resultados:
Nivel de confianza: se tiene como resultado un 50% de confianza garantizando de forma moderada
las actividades en el departamento de contabilidad.
Nivel de riesgo: se encuentra en un nivel medio con un 50% de riesgo que requiere atención de la
administración para mejorar y corregir las deficiencias para disminuir el nivel del riego que la
empresa tiene en este departamento.
Narrativo
1. Las conciliaciones bancarias elabora una persona que no está involucrado en la emisión de
cheques, pagos a proveedores o transferencias a terceros, con el fin de controlar los movimientos
bancarios.
2. Al momento de la contratación del personal solo se indica de forma verbal las obligaciones de
las funciones que desempeñará, pero no se tiene por escrito las funciones y responsabilidades.
3. Los registros diarios de caja es controlado por un superior y con sus respectivos respaldos de
ingresos, gastos y depósitos.
4. El personal es capacitado pero no con frecuencia ocasionando falta de conocimientos actuales
de nuevas leyes y reglamentos de las entidades controladoras.
5. Todos los asientos y registros contables cuentan con un respaldo físico que garantiza la
veracidad de la información y la autorización.
6. Todos los registros de caja cuentan con una numeración automática que el sistema contable
“Decisión” emite al momento de ingresarlos y son en orden las numeraciones y con un
74
respectivo código de acuerdo al mes del registro como por ejemplo para el mes de abril empieza
por una letra inicial y su respectivo número consecutivo de 6 dígitos A-500009.
7. No se realizan Balances Financieros periódicamente solo el anual que se presenta al Servicio de
Rentas Internas y la Superintendencia de Compañías; que sería muy importante tener una
información confiable cada cierto tiempo y analizar los movimientos económicos para una toma
de decisiones.
8. No se cuenta con un cronograma de actividades para la declaración de impuestos ni para la
presentación de obligaciones a las entidades controladoras tan solo se tiene fechas de
presentación de las obligaciones.
9. El sistema contable “Decisión” cuenta con actualizaciones periódicas de acuerdo a las nuevas
normativas de contabilidad como son anexos, impuestos, parámetros que garantizan la
información ingresada.
10. SPA no cuenta con un presupuesto anual de gastos ni tampoco se ha realizado anteriormente.
Tabla 6: 4 Ventas dólares al contado y crédito año 2014
Nota: resumen de ventas mensuales correspondiente al año 2014 de la Empresa SPA Solo Pura Agua
considerando las ventas al contado y crédito, y según los reportes mensuales de ventas.
De las ventas que la empresa tiene mensualmente apenas un promedio del 18.05% es al contado y el
81.95% de las ventas son a crédito, siendo la causa principal para que no cuente con una liquidez y
no porque no tenga sino por los créditos concedidos a los clientes es alto.
Además entre los plazos de créditos existen de:
- 30 días
- 45 días
- 60 días
MES Valor neto IVA 12% Total % Valor neto IVA 12% Total % Valor neto IVA 12% Dólares %
Enero 2.971,54 356,58 3.328,12 16,10% 15.490,32 1.858,84 17.349,16 83,90% 18.461,86 2.215,42 20.677,28 100%
Febrero 3.396,45 407,57 3.804,02 15,81% 18.091,71 2.171,01 20.262,71 84,19% 21.488,16 2.578,58 24.066,73 100%
Marzo 3.132,62 375,91 3.508,53 16,91% 15.392,76 1.847,13 17.239,89 83,09% 18.525,38 2.223,05 20.748,42 100%
Abril 4.239,79 508,77 4.748,57 17,74% 19.665,93 2.359,91 22.025,84 82,26% 23.905,72 2.868,69 26.774,41 100%
Mayo 3.935,78 472,29 4.408,07 20,07% 15.673,88 1.880,87 17.554,75 79,93% 19.609,66 2.353,16 21.962,82 100%
Junio 4.009,25 481,11 4.490,36 19,64% 16.399,31 1.967,92 18.367,23 80,36% 20.408,56 2.449,03 22.857,59 100%
Julio 4.568,47 548,22 5.116,69 22,62% 15.625,71 1.875,09 17.500,79 77,38% 20.194,18 2.423,30 22.617,48 100%
Agosto 4.047,26 485,67 4.532,93 21,28% 14.970,76 1.796,49 16.767,25 78,72% 19.018,02 2.282,16 21.300,18 100%
Septiembre 4.264,72 511,77 4.776,49 22,02% 15.101,81 1.812,22 16.914,03 77,98% 19.366,53 2.323,98 21.690,52 100%
Octubre 3.867,71 464,13 4.331,83 19,14% 16.340,53 1.960,86 18.301,39 80,86% 20.208,24 2.424,99 22.633,22 100%
Noviembre 3.191,02 382,92 3.573,94 14,94% 18.161,38 2.179,37 20.340,74 85,06% 21.352,40 2.562,29 23.914,68 100%
Diciembre 3.307,19 396,86 3.704,05 10,37% 28.572,55 3.428,71 32.001,26 89,63% 31.879,74 3.825,57 35.705,31 100%
TOTALES 44.931,80 5.391,82 50.323,60 209.486,65 25.138,40 234.625,04 254.418,45 30.530,21 284.948,64
VENTAS AL CONTADO Y CREDITO AÑO 2014
VENTAS CONTADO VENTAS CRÉDITO VENTAS TOTAL
75
Desde la emisión de la factura y que por convenios con los clientes se debe respetar estos plazos.
Entre las formas de pago de los clientes se tiene:
- Cheque
- Efectivo
- Transferencia bancaria
La empresa no está aún en facturación electrónica pero si recepta comprobantes de retención y
facturas electrónicas.
En la facturación mensual a crédito se debe tomar en cuenta que no son las que corresponden al mes
que se factura sino a un mes atrás porque se espera que se termine el mes y se procede a la facturación
en los primeros días del siguiente mes.
Tabla 7: 4 Cronograma de facturación mensual
MES DE CONSUMO MES QUE SE FACTURA
ENERO 2014 FEBRERO 2014
FEBRERO 2014 MARZO 2014
MARZO 2014 ABRIL 2014
ABRIL 2014 MAYO 2014
MAYO 2014 JUNIO 2014
JUNIO 2014 JULIO 2014
JULIO 2014 AGOSTO 2014
AGOSTO 2014 SEPTIEMBRE 2014
SEPTIEMBRE 2014 OCTUBRE 2014
OCTUBRE 2014 NOVIEMBRE 2014
NOVIEMBRE 2014 DICIEMBRE 2014
DICIEMBRE 2014 ENERO 2015
Nota: según el detalle anterior se procede a la facturación mensual de la empresa SPA Solo Pura
Agua con mes completo excepto las empresas que requieran fuera de este cronograma.
Para las empresas públicas por cierre de año fiscal se factura hasta el 20 de diciembre con un
provisión paras las últimas semanas del año; es un procedimiento interno que la empresa ha trabajado
y ha utilizado por varios años.
76
Departamento de compras
Cuestionario de Control Interno
Calificación nivel de confianza: Calificación total = 8 = 80%
Ponderación Total 10
No. PreguntasNo
AplicaSI NO Comentarios Calificación Ponderación
1 ¿Existe un departamento
exclusivo de compras?
X 0 0
2 ¿Existe un calendario de
compras de materias
primas?
X 0 0
3 ¿Las compras se realizan
bajo solicitudes o
programas?
X 1 1/10=10%
4 ¿Para las compras
eventuales se analizan más
de una cotización?
X 1 1/10=10%
5 ¿Los pedidos se realizan
por escrito a los
proveedores?
X 1 1/10=10%
6 ¿Las compras pequeñas
tienen respaldo de
facturas?
X 1 1/10=10%
7 ¿Las compras cuentan con
crédito?
X 1 1/10=10%
8 ¿El pago a proveedores se
realiza con cheque?
X 1 1/10=10%
9 ¿Existe un control numérico
de los pagos a
proveedores?
X 1 1/10=10%
10 ¿La empresa cuenta con
variedad de proveedores
para compras eventuales?
X 1 1/10=10%
TOTAL 8 80%
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO: Compras
ENTREVISTADO: Teresa Collaguazo CARGO: Asistente contable
FECHA: 23 de marzo de 2015
77
Nivel de confianza = 80%
Nivel de riesgo = 20%
Total = 100%
NIVEL DE CONFIANZA
B = Bajo M = Moderado A = Alto
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
B = Bajo M = Moderado A = Alto
NIVEL DE RIESGO
Resultados:
Nivel de confianza: el resultado del 80% garantiza un nivel alto de confianza en las actividades que
se realizan en el departamento de compras.
Nivel de riesgo: con un resultado del 20% se garantiza que hay un nivel bajo que debe ser mejorado
con decisiones de la administración.
Narrativo
1. La empresa no cuenta con un departamento exclusivo de compras debido al tamaño de la
empresa.
2. No existe un calendario de compras de materias primas porque el consumo varia constantemente
de acuerdo a los pedidos de los clientes, para los cual se realiza con 1 mes de anticipación a los
proveedores.
3. Las compras se realizan bajo pedidos desde la planta procesadora por medio de solicitudes.
4. Cuando existen compras eventuales como equipos de computación, camiones, maquinarias, etc.,
se revisa más de dos cotizaciones analizando calidad, precios de cada uno y formas de pago
5. Los pedidos a los proveedores se realizan vía email a los que responden con la aceptación y el
tiempo de entrega según sus políticas internas.
6. Toda compra sea al contado o crédito tiene su respectiva factura porque por políticas internas
es el único justificativo para la salida del dinero.
7. Todas las compras por políticas internas cuentan con crédito de 15 a 45 días según los montos
de pagos porque no tienen el mismo sistema USD. 50.00 que USD. 8.000,00.
8. Todos los pagos mayores a 30.00 dólares son cancelados con cheque o transferencia y su
respectivo comprobante de retención.
78
9. Todo pago a proveedores tiene un comprobantes numérico interno del sistema informático que
permite visualizar detalles como fecha de pago, número de cheque, valores pagados, nombre
del proveedor, cuentas contables y concepto de pagos
10. SPA cuenta con más de 2 proveedores de materias primas indispensables para la actividad
económica como son las tapas para botellones, envases pet y policarbonato, bandas
termoencogibles de botellones porque en caso de que uno falle se cuenta con otro proveedor
adicional y no se queda sin materias primas.
Compras
Tabla 8: 4 Compras en dólares año 2014
MES DÓLARES
Enero 9.642,59
Febrero 10.160,46
Marzo 3.449,79
Abril 4.011,08
Mayo 5.898,28
Junio 2.918,83
Julio 5.429,39
Agosto 7.731,30
Septiembre 6.859,68
Octubre 6.215,92
Noviembre 10.677,89
Diciembre 8.035,62
TOTALES 81.030,83
Nota: detalle de compras correspondiente al año 2014 de los proveedores de la empresa SPA Solo
Pura Agua.
Mensualmente se compran materias primas que son en promedio un 75% del total de las compras y
entre los principales proveedores se encuentran:
- Plastiflan (tapas para botellones)
- División plástica (tapas para botellones)
- Empaqplast (envases, tapas para botellones)
- Floralpack (tapas mediana)
- Rhenania (envases 500 c.c.)
El crédito que se mantiene con casa proveedor es de 30 días desde la emisión de la factura y el pago
se realiza con cheque y la respectiva retención dentro de los primeros cinco días.
Todas las compras son respaldadas con facturas sin importar el valor de la adquisición.
79
Departamento de ventas
Cuestionario de control interno
No. Integridad y valores éticosNo
AplicaSI NO Comentarios Calificación Ponderación
1 ¿Existe registro de los
recorridos diarios de los
clientes?
X 1 1/10=10%
2 ¿Son revisados los recorridos
que a diario realizan los
vendedores?
X 1 1/10=10%
3 ¿Son revisadas las facturas que
emiten los vendedores?
X 1 1/10=10%
4 ¿Tienen los vendedores un
listado de precios debidamente
autorizado por la
administración?
X 1 1/10=10%
5 ¿Las facturas son emitidas por
la empresa para los clientes?
X 0
6 ¿Existe un departamento
exclusivo de receptar los
cobros?
X 0
7 ¿Se cuenta con un registro de
pedidos diarios?
X 1 1/10=10%
8 ¿Se controla la numeración de
los documentos utilizados para
las ventas?
X 1 1/10=10%
9 ¿Los reportes de ventas son
entregados a diario?
X 1 1/10=10%
10 ¿Los precios especiales son
autorizados por la
administración?
X 1 1/10=10%
TOTAL 8 80%
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO: Ventas
ENTREVISTADO: Sra. Lorena Chiriboga CARGO: Jefe de ventas
FECHA: 25 de marzo de 2015
80
Calificación nivel de confianza: Calificación total = 8 = 80%
Ponderación Total 10
Nivel de confianza = 80%
Nivel de riesgo = 20%
Total = 100%
NIVEL DE CONFIANZA
B = Bajo M = Moderado A = Alto
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
B = Bajo M = Moderado A = Alto
NIVEL DE RIESGO
Resultados:
Con un nivel de confianza del 80% se garantiza la información en el departamento de ventas pero
aún falta para contar con un nivel eficiente.
El riego que existe en el departamento de ventas del 20% es bajo pero debe ser tomando en cuenta
para decisiones inmediatas a fin de mejorar las deficiencias.
Narrativo
1. Se cuenta con un registro por sectores y empresas de los recorridos que los vendedores realizan
a diario.
2. Con la emisión de las facturas que a diario emiten los vendedores se controla el recorrido
asignado.
3. Los vendedores realizan un reporte diario de ventas sean estas a crédito o contado en el que
detallan los documentos emitidos por las ventas.
4. Los vendedores disponen de un listado de precios emitidos y autorizados por la administración.
5. SPA dispone de facturas autorizadas por el SRI y notas de entrega numeradas que se utiliza
internamente para constancia de las entregas a los clientes que tienen crédito autorizado y que
se emite una factura mensual por el consumo total; para los dos casos el vendedor dispone de
blocks de facturas y notas de crédito y es el encargado de emitirlos.
6. SPA no cuenta con un departamento exclusivo de cobros de las facturas a crédito sino que se
coordina desde la oficina con cada uno de los vendedores para que recepten los cheques y las
ventas al contado.
81
7. Cada pedido que sea realizado a la empresa se lleva un registro de cantidades y control de las
entregas.
8. Cada blocks de facturas y notas de entrega que los vendedores tienen son debidamente
enumerados y controlados con los reportes que a diario entregan en la empresa.
9. Los vendedores entregan a diario los reportes de ventas con el efectivo de las ventas al contado.
10. La empresa tiene variedad de precios de acuerdo a la cantidad de consumo y negociación con
empresas del estado que son autorizados por la administración.
82
Tabla 9: 4 Cuantificación de encuestas área de ventas
Nota: conteo de las encuestas realizadas en el departamento de ventas a los vendedores y
ayudantes de ventas
PREGUNT
ASSI NO
Pregunta 1 ¿Los pedidos son realizados directamente a
la empresa?
0 10
Pregunta 2 ¿Los pedidos son revisados por una
autoridad superior?
0 10
Pregunta 3 ¿Existe un control de las ventas con los
respectivos documentos?
10 0
Pregunta 4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes?
10 0
Pregunta 5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados
por la administración?
10 0
Pregunta 6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son
revisados por otra persona que no sea el
que factura?
10 0
Pregunta 7 ¿Son entregadas a diario las facturas y
notas de entrega a la empresa?
10 0
Pregunta 8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia
de los documentos de ventas?
10 0
Pregunta 9 ¿Para la entrega de obsequios de productos
se pide autorización a la persona
responsable del área?
10 0
Pregunta 10 ¿Existe un control en las cuentas por
cobrar al momento del abono de los
clientes?
10 0
TOTALES 80 20
CUANTIFICACIÓN DE ENCUESTAS
DEPARTAMENTO DE VENTAS
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A.
83
Calificación nivel de confianza: Calificación total = 80 = 80%
Ponderación Total 100
Nivel de confianza = 80%
Nivel de riesgo = 20%
Total = 100%
NIVEL DE CONFIANZA
B = Bajo M = Moderado A = Alto
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
B = Bajo M = Moderado A = Alto
NIVEL DE RIESGO
Resultados:
Con un 80% de nivel de confianza garantiza que las entregas a los clientes se cumplen en orden y
que no existe mayor riesgo en la desviación de información, documentos, dinero o productos que a
diario manejan los vendedores.
Narrativo
1. En su mayoría los pedidos son realizados por los clientes directamente en oficinas y de ahí se
comunica a los vendedores, pero existen casos que los clientes prefieren comunicarse
directamente con ellos evitando se tome en cuenta esos pedidos para el registro y control de la
empresa.
2. Los pedidos no son revisados por una autoridad superior sino que se comunica directamente al
vendedor para la entrega correspondiente.
3. A diario se controla las ventas con los documentos ya sean facturas o notas de entrega con la
respectiva hoja de control diario de ventas por vendedor.
4. Todos los documentos como facturas y notas de entrega tienen la respectiva numeración de la
imprenta.
5. Todos los créditos a los clientes son autorizados por la administración para evitar el control de
crédito de los vendedores.
6. Los valores netos, IVA y totales de las facturas es revisado por una persona en el departamento
de facturación para evitar errores o para realizar los cambios correspondientes.
7. Todos los documentos con emisión a diario como facturas y notas de entrega son entregados en
oficina el mismo día para el control respectivo.
84
8. Con la numeración impresa en cada uno de los documentos se controla a diario la secuencia de
cada block entregado al vendedor para evitar el faltante de documentos.
9. En caso de existir obsequio de productos la orden sale de la administración con una respectiva
justificación y la firma de recepción del cliente que solicitó.
10. Cuando se crea el crédito automáticamente se genera la cuenta por cobrar por cada cliente y al
momento del abono se registra el abono con el ingreso del dinero y la resta a la cuenta pendiente.
85
Departamento de producción
Cuestionario de control interno
Calificación nivel de confianza: Calificación total = 8 = 80%
Ponderación Total 10
No. PreguntasNo
AplicaSI NO Comentarios Calificación Ponderación
1 ¿Las producciones tienen control de
calidad?
X 1 1/10=10%
2 ¿Se lleva un control diario de
producción?
X 1 1/10=10%
3 ¿Existe control y mantenimiento
permanente del proceso de producción?
X 1 1/10=10%
4 ¿El despacho de los productos es
realizado con guías de remisión?
X 1 1/10=10%
5 ¿Existe control de materias primas? X 1 1/10=10%
6 ¿Los inventarios se enlazan con el
sistema contable de la empresa?
X 0 0
7 ¿Se realiza con frecuencia el conteo de
inventarios?
X 1 1/10=10%
8 ¿El pedido de materias primas es
solicitado con anticipación?
X 1 1/10=10%
9 ¿Se cuenta con un stock de producto
terminado?
X 1 1/10=10%
10 ¿Se cuenta con una bodega exclusiva
para el almacenamiento de materias
primas?
X 0 0
TOTAL 8 80%
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO: Producción
ENTREVISTADO: Sr. Ángel Sigcho CARGO: Jefe de planta
FECHA: 29 de marzo de 2015
86
Nivel de confianza = 80%
Nivel de riesgo = 20%
Total = 100%
NIVEL DE CONFIANZA
B = Bajo M = Moderado A = Alto
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
B = Bajo M = Moderado A = Alto
NIVEL DE RIESGO
Resultados:
Con el 80% de confianza en el control del departamento de producción es bueno pero no suficiente
para estar tranquilos sino que se debe ir mejorando las deficiencias.
El 20% de riesgo que se tiene en producción aún debe ser tomando en consideración por la
administración porque mientras más bajo sea el riesgo mejor será para la empresa.
Narrativo
1. Los productos antes de salir de la planta productora son revisados por personal encargado para
un control adicional de la calidad del producto.
2. Las producciones son contabilizadas a diario al final del día para un control de los productos
terminados y de las materias primas utilizadas.
3. Aunque la maquinaria que se utiliza para el proceso de purificación del agua natural sea de
origen extranjero, se cuenta con personal profesional nacional en la ciudad de Quito los que se
encargan de hacer controles permanentes en toda la maquinaria y mantenimiento cada cierto
tiempo; cada vez se va mejorando por la tecnología que cuenta la máquina y se importa repuestos
desde EEUU.
4. Toda salida de productos a los camiones y camionetas se realiza con una guía de remisión
debidamente autorizada por el Sri, enumerada y con los datos requeridos como son datos del
conductor, del camión, fecha, hora de salida y responsabilidad del producto.
5. Existe un control de materias primas con el registro de las producciones a diario y el ingreso de
nuevas con el respectivo respaldo.
6. Se tiene un registro de las producciones y despachos de productos desde la planta en un
documento de Excel pero no existe un enlace con el Sistema contable “Decisión” y la
información es enviada a las oficinas en Quito a diario para su respectiva revisión y control.
7. Mensualmente se realiza un conteo de los inventarios y al final del año un general para el cierre
del período contable.
87
8. Los pedidos de materias primas se realiza con anticipación de acuerdo a los tiempos que los
Proveedores se tardan en despachar las materias primas.
9. Se cuenta con un stock de productos terminados pero no es suficiente en ocasiones llegando a
faltar para el despacho de los camiones o pedidos eventuales que los clientes realizan.
10. No se cuenta con una bodega exclusiva y debidamente cerrada para el almacenamiento de
materias primas sino solo con un espacio amplio y exclusivo.
88
Departamento de facturación
Cuestionario de control interno
No. PreguntaNo
AplicaSI NO Comentario Puntaje Ponderación
1 ¿Existen facturas a contado y
crédito?
X 1 1/11=9%
2 ¿Se cuenta con un listado de
precios por empresas?
X 1 1/11=9%
3 ¿Las facturas y notas de
entrega son controladas a
diario?
X 1 1/11=9%
4 ¿El registro de ventas y la
facturación realizan diferentes
personas?
X 0 0
5 ¿Es capacitado
frecuentemente el personal de
facturación?
X 0 0
6 ¿La facturación mensual a los
clientes es controlado por un
jefe superior?
X 1 1/11=9%
7 ¿Se tiene facturación
electrónica?
X 0 0
8 ¿La emisión de las facturas se
enlaza con las cuentas por
cobrar?
X 1 1/11=9%
9 ¿Existen devolución de
facturas de los clientes?
X 1 1/11=9%
10 ¿Existe un personal exclusivo
para la entrega de las
facturas?
X 0 0
11 ¿La emisión de las facturas
mensuales tiene enlace con el
sistema contable?
X 0 0
TOTAL 6 60%
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO: Facturación
ENTREVISTADO: Srta. Evelyn Cárdenas CARGO: Asistente contable
FECHA: 2 de abril de 2015
89
Calificación nivel de confianza: Calificación total = 6 = 54%
Ponderación Total 11
Nivel de confianza = 54%
Nivel de riesgo = 46%
Total = 100%
NIVEL DE CONFIANZA
B = Bajo M = Moderado A = Alto
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
B = Bajo M = Moderado A = Alto
NIVEL DE RIESGO
Resultados:
El nivel de confianza del 54% no garantiza que se encuentre en un buen nivel y se debe tomar
acciones inmediatas para mejorar el nivel y garantizar el control en el departamento de facturación.
El nivel de riesgo del 46% es alto en un departamento importante para la empresa es grave porque
todas las ventas están en esta área y se debe mejorar las acciones para disminuir el nivel de riesgo
que puede afectar a futuro.
Narrativo
1. Debido a la autorización de la administración existen ventas al contado y crédito, siendo en un
80% a crédito lo que en parte perjudica a la empresa por la falta de efectivo a diario de las
ventas.
2. Para un control de las facturas y registro de los reportes de ventas se cuenta con un listado de
precios por empresas de acuerdo a la autorización de la administración.
3. A diario se recibe un reporte de ventas por cada vendedor en el que deberán detallar los números
de facturas y notas de entrega con sus respectivas cantidades entregada a los clientes ya sean al
contado o crédito.
4. El registro de las ventas a diario en el sistema contable y la facturación mensual a los clientes
es realizado por una misma persona, lo que ocasiona que existan errores y una falta de control
por un superior o tercera persona.
5. No se cuenta con un capacitación frecuente para la persona de facturación lo que implica que
tenga falta de conocimientos con las nuevas actualizaciones del ente regulador Servicio de
Rentas Internas.
90
6. Las facturas de consumos mensuales que se emite a los clientes son controladas por un jefe
inmediato para evitar errores y posteriores cambios de facturas que causan el pago tardío.
7. De acuerdo al cronograma y requisitos establecidos para las empresas, SPA aún no cuenta con
facturación electrónica como emisor pero si como receptor de comprobantes de retención.
8. Toda factura a crédito se enlaza directamente con las cuentas por cobrar, generando una cuenta
individual por clientes con su respectivo detalle como es el número interno contable, número
físico de la factura, fecha de emisión, valor de la factura; y las facturas al contado con caja para
el respectivo depósito al banco.
9. Por la fecha de entrega de las facturas, error en la emisión o inconformidad de las entregas
recibidas durante el mes de los productos los clientes regresan las facturas lo que ocasiona que
se tarde el pago de las mismas y en ocasiones esperar a un nuevo mes para la emisión de una
nueva factura.
10. Debido al tamaño de la empresa no se cuenta con una persona exclusiva para la entrega de las
facturas a los clientes por lo que se ha organizado con los mismos vendedores las entregas de
las facturas.
11. Las facturas se emiten manualmente por la falta de configuración en el sistema contable para la
impresión de las mismas, causando demora porque se factura y después se ingresa al sistema
contable para el registro de los impuestos y las cuentas por cobrar.
91
Informe de Control Interno
INFORME DE CONTROL INTERNO
Señor Gerente General
SPA Solo Pura Agua S.A.
Presente.-
A continuación presentamos un informe en el que se indican algunos aspectos que deben ser
mejorados en relación a los procedimientos de control interno en las diferentes áreas de la empresa,
así como las sugerencias que el caso amerita.
1. Objetivo de la evaluación.
Analizar la eficiencia del control interno que actualmente tiene la empresa SPA para garantizar
su buen funcionamiento.
2. Alcance de la evaluación.
El presente trabajo ha sido desarrollado en los departamentos de contabilidad, compras, ventas,
facturación y producción de la empresa y básicamente ha consistido en evaluar los controles que
definen el funcionamiento de las actividades, y cubren únicamente aquellos aspectos que han
surgido durante el desarrollo de examen.
3. Comentarios y recomendaciones
Departamento de contabilidad
Comentarios
- La empresa no entrega por escrito a los empleados las funciones y responsabilidades
que deben ser cumplidos en el desempeño de sus actividades, únicamente es de forma
verbal.
- El personal es capacitado pero no de manera periódica como debería ser para los
puestos más importantes de la empresa que llevan a cabo actividades que influye en el
desarrollo de la empresa.
- No se realizan balances periódicos que permitan ver el desarrollo de las actividades
económicas con más frecuencia y tan solo balance anual que es obligatorio por ley.
- Se cumple con las obligaciones que tiene con las entidades controladoras de manera
normal aunque en ocasiones existen retrasos al no contar con un cronograma de
actividades.
- SPA no tiene un presupuesto de gastos que regulen las adquisiciones necesarias para
el desarrollo de las actividades.
92
Recomendaciones
- El jefe de administrativo cuando se contrate personal nuevo entregará por escrito las
funciones y responsabilidades de acuerdo a las funciones a cumplirse.
- El jefe de personal deberá realizar un cronograma de capacitaciones trimestrales para
todo el personal de la empresa en las Instituciones reguladoras y Cámaras afiliadas.
- La contadora deberá realizar balances internos periódicos sean estos mensual o
bimensual para un análisis real de la actividad económica de la empresa y toma de
decisiones en caso de ser necesario para su mejoramiento.
- El jefe administrativo deberá realizar un cronograma de actividades de las obligaciones
que deben ser presentadas a los entes controladores a fin de evitar el pago de multas e
interese por retrasos en las presentaciones de impuestos, cumplimiento de permisos,
pago de contribuciones, etc.
- El Gerente deberá analizar la posibilidad de implementar presupuestos anuales para un
mejor control de gastos.
Departamento de compras
Comentarios
- SPA no cuenta con un departamento exclusivo de compras que realicen todo el proceso
desde las solicitudes hasta la recepción de las compras.
- En el desarrollo de las actividades las compras mayores son las de materias primas para
lo cual no se cuenta con un calendario de compras.
- Las compras se realizan bajo solicitudes pero que no se lleva un orden numérico de los
documentos.
Recomendaciones
- La empresa no cuenta con suficiente personal para crear un departamento exclusivo de
compras pero si crear un sistema de compras que controlen todo el proceso desde las
solicitudes de necesidades hasta la recepción de los productos como las materias
primas.
- El jefe de planta deberá elaborar un calendario de compras de materias primas
considerando un promedio con las producciones anteriores y las variaciones por
temporadas o pedidos programados para evitar el desabastecimiento en bodega.
- La persona encargada de compras realizará documentos con su respectiva numeración
para un control de las compras en especial de las materias primas y que sean autorizadas
por una autoridad superior para su conocimiento.
93
Departamento de Ventas
Comentarios
- Los recorridos que los vendedores cumplen a diario son revisados pero aún falta un
control para evitar el traslado de un lugar a otro que no corresponda al día del recorrido.
- El efectivo de las ventas y las facturas son manejadas directamente por el vendedor
causando un control total y directo con el cliente y los productos.
- Al momento de las ventas el vendedor emite la factura correspondiente al cliente por
el producto entregado y el cobro correspondiente en caso de ser al contado.
- La empresa quizás no se cuente con un presupuesto para más personal que controle las
cuentas por cobrar o se dedique exclusivamente a cobrar debido al tamaño que
representa lo que influye que los vendedores también se involucren en las cuentas por
cobrar.
Recomendaciones
- El jefe de ventas revisará todos los recorridos que cumplen los vendedores porque
existen ocasiones que se trasladan de un sector a otro generando un gasto adicional de
combustible y tiempo de traslado, para analizar si es causa que el vendedor no visita al
cliente el día que corresponde o el cliente no recibió el producto el día que le
correspondía y dar una solución sea con otros camiones o cambio de días de visitas.
- El jefe de ventas controlara desde las oficinas las ventas a los clientes vía telefónica o
a su vez supervisar con una persona días esporádicos a los vendedores para controlar
la emisión de las facturas y el dinero en efectivo que a diario manejan los vendedores.
- El jefe de ventas se contactará con los clientes para verificar la forma de pago de cada
uno para evitar fraudes o mal uso de los documentos de la empresa.
- Siempre se ha trabajado con el apoyo de los vendedores para el cobro a los clientes
debido a las distancias que existen en algunos para lo que se recomienda al jefe
administrativo crear un sistema de cuentas por cobrar que impliquen el plazo de crédito,
tipo de pago, persona encargada en receptar el cobro porque al no contar con una
persona exclusiva de cobros hacen que se retrasen los pagos.
94
Departamento de Producción
Comentarios
- Los inventarios de la planta no se enlazan directamente con el sistema contable porque
se maneja en otro programa y muy diferente al de contabilidad.
- Existe un stock de productos pero en ocasiones no es suficiente para el despacho de
todos los camiones.
Recomendaciones
- Analizar con el Ingeniero de sistemas un enlace de los inventarios de la planta con el
sistema contable a través de un medio ya sea por internet porque la distancia que existe
de las oficinas con la planta es bastante desde Quito a Amaguaña o analizar con el
gerente general la posibilidad de crear una oficina administrativa en la planta para el
control más periódico de las actividades de inventarios y despachos de productos.
- El jefe de planta realizará un cronograma de producciones con los pedidos solicitados
además será el responsable del stock de productos para un suficiente abastecimiento
para lo cual se recomienda sacar de bodega las cantidades necesarias de botellones que
actualmente cuentan.
Departamento de facturación
Comentarios
- SPA emite bastantes facturas a crédito y con un plazo en su mayoría de más de 30 días.
- El registro de las ventas y la facturación es realizado por la misma persona.
- Falta más capacitación al personal.
- Los clientes no todos reciben las facturas a tiempo o dentro de los calendarios de
recepción de facturas debido a la demora en la emisión de las facturas mensuales.
- No se cuenta aún con facturación electrónica debido a que no se cumple con los
requisitos de obligatoriedad.
- Para las entregas de las facturas a los clientes no existe personal exclusivo que lo
realice.
- No existe enlace entre la facturación mensual a los clientes y el sistema contable.
Recomendaciones
- El jefe de ventas analizará y elaborará un detalle de plazos y montos de créditos de
cada cliente para disminuir las cuentas por cobrar de más de 45 días.
- El jefe administrativo deberá supervisar los reportes de ventas, registro de las ventas y
facturación diaria que realice la persona de facturación.
- El jefe administrativo elaborará un cronograma de capacitaciones trimestrales en temas
de tributación para las personas del departamento de facturación y contabilidad.
95
- El jefe administrativo distribuirá el trabajo de la emisión de las facturas mensuales
debido a la cantidad de empresas que requieren facturación mensual.
- Capacitar al personal en el tema de facturación electrónica para estar preparados al
momento que entre en vigencia la obligación a todas las empresas.
- La asistente de ventas elaborará un cronograma y sistema para la entrega de facturas a
los clientes de acuerdo a los días de visitas y vendedores.
- El Ingeniero de sistemas deberá configurar en el sistema contable la impresión de las
facturas mensuales para los clientes a fin de disminuir tiempos en la facturación manual
y el registro en el sistema informático.
96
CAPÍTULO 5
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO.
Propuesta de un sistema de control interno administrativo.
Procedimientos propuestos
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
1) Facturas Proveedores:
- Receptar las facturas de compras
- Revisar las facturas si es aceptada proceder con el registro contable caso contrario solicitar
la corrección al Proveedor.
- Al ingresar la factura de compras de materias primas registrar en ingreso de inventarios y
comprobante de diario para generar el impuesto IVA, la respectiva retención y la cuenta por
pagar.
- Entregar al cliente la retención dentro de los primeros 5 días posteriores a la emisión de la
factura.
- Para el pago solicitar la respectiva autorización a la persona responsable considerando el
crédito de 30 días desde la emisión de la factura.
- Emitir el cheque y comprobante por el valor a pagar.
- Pagar al proveedor se acuerdo al día establecido para pagos.
- Archivar la factura con una copia de la retención y el comprobante de pago.
97
Figura 30: 5 Flujo grama proceso de facturas proveedores
INICIO
Recepción de la factura
Revisar las facturas
NO
SI
Registro contable:Inventarios
IVA ComprasRetención en la fuente
Cuanta por pagar
Corrección de la factura
Entregar al cliente el comprobante de
retención
Solicitar autorización de pago
Emisión del cheque y comprobante de pago
Para al proveedor
Archivar la factura con la copia de la retención y el
comprobante de pago
FIN
98
2) Reportes diarios de ventas
- Receptar los reportes diarios de los vendedores con el efectivo de las ventas al contado
y abono de las cuentas por cobrar, y restar los gastos.
- Revisar el reporte que coincida el dinero en efectivo con las cantidades al contado,
caso contrario solicitar al vendedor la respectiva corrección.
- Realizar la hoja de resumen diario de ventas:
- Ingresar al sistema el reporte diario de ingresos y gastos incurridos en el día con las
facturas de respaldo y los anticipos para la generación de impuestos.
- Depositar a diario los valores en efectivo y cheques.
- Adjuntar a cada hoja de resumen de ventas diarias el comprobante de depósito.
Figura 31: 5 Flujo grama control reporte diario de ventas.
INICIO
Receptar los reportes diario de los vendedores
NO
SI
Realizar hoja de resumen diario de ventas
Corrección del reporte de ventas
Ingreso al sistema contable el reporte diario
de ingresos y gastos
Depósito del efectivo
Adjuntar el comprobante de depósito al reporte
FIN
Cuadrar el dinero con las cantidades vendidas
99
3) Roles de pagos
- Recibir la información por email del área de producción de horas extras trabajadas de
los empleados.
- Revisar información en la página del IESS de préstamos que tienen los empleados e
imprimir un reporte para los descuentos correspondientes.
- Proceder con el cálculo de los sueldos.
- Impresión de los roles de pago en original y copia.
- Autorización de pagos.
- Impresión de los cheques.
- Firma de los cheques.
- Pago a los empleados.
Figura 32: 5 Flujo grama pago a empleados.
INICIO
Recibir la información de horas extras
Revisar préstamos de empleados en el IESS
Hacer el cálculo de los sueldos
Impresión de los roles de pagos
Impresión de cheques
FIN
Firma de los cheques
Pago a los empleados
Archivo de los roles firmados
SI
NO
Corrección de los
cálculos
Autorización de pagos
100
4) Inventarios
- Recibir a información a diario por email de la planta procesadora.
- Solicitar reporte diario de ventas.
- Revisar la información recibida de las producciones y despachos a los camiones de los
botellones, mediana y galones, y cuadrar con los reportes diarios de ventas de los
vendedores.
- Una vez cuadrada la información elaborar los costos respectivos.
Figura 33: 5 Flujo grama Control de inventarios
INICIO
Recibir información de producción y despachos
diario de planta
Solicitar reportes diario de ventas
Revisar la información de planta con las ventas
diarias
Hacer costos de producción
FIN
SI
NOCorregir los
erroresCuadra la
información
101
5) Conciliaciones bancarias.
- Recibir los estados de cuentas de las tres cuentas bancarias que tiene la empresa (cta.
cte. y ahorros Banco Pichincha, y cta. cte. Banco Produbanco).
- Hacer las conciliaciones bancarias.
- Si cuadra la información con el libro mayor grabar e imprimir.
Figura 34: 5 Flujo grama proceso de conciliaciones bancarias
INICIO
Banco PichinchaCta. ahorros 3077954000
Hacer las conciliaciones bancarias
Grabar e imprimir
FIN
SI
NOCorregir los
errores
Cuadra con el libro mayor
Banco PichinchaCta. cte. 3006026004
Banco ProdubancoCta. cte. 01-00502253-1
Recibir estados bancarios
102
6) Cuentas por cobrar.
- Recepción del cobro en cheque y/o efectivo.
- Recepción del estado bancario.
- Realizar un reporte de los ingresos de cuentas por cobrar con el detalle de las facturas
canceladas y de los cheques recibidos.
- Elaborar el depósito a la cuenta bancaria que se vaya a enviar.
- Depositar en el banco.
- Ingresar al sistema contable el abono de las cuentas por cobrar.
- Registrar el pago de las facturas mensuales en cada una de las carpetas de los clientes.
- Adjuntar el comprobante de depósito.
Figura 35: 5 Flujo grama proceso cuentas por cobrar
INICIO
Elaborar los depósitos de los cheques y efectivo
Registrar en el sistema contable el abono a las
cuentas por cobrar
FIN
Depositar en el banco
Hacer un reporte de las facturas canceladas
y el dinero recibido
Recibir los estados bancarios
Recibir el pago en cheque y/o efectivo
Registrar el pago en las carpetas de los clientes
Adjuntar los comprobantes de
depósitos
Archivar el reporte de cuentas por cobrar
103
7) Declaración de impuestos
- Registro de las facturas de ventas y de compras con los comprobantes de retención.
- Elaboración del reporte mensual de ventas, compras, retenciones IVA y renta; para la
conciliación tributaria.
- Impresión de reportes de impuestos del sistema contable.
- Coincidir la información contable con el reporte mensual de impuestos.
- Elaboración de los formularios DIMM.
- Enviar por internet al Servicio de Rentas Internas los formularios de declaración del
IVA e Impuesto a la Renta con su respectivo débito bancario.
- Imprimir los formularios de las declaraciones.
- Archivar los formularios con el detalle de las facturas de compras.
Figura 36: 5 Flujo grama proceso declaración de impuestos SRI.
INICIO
Elaboración reporte de impuestos mensuales
Elaboración de formularios DIMM
FIN
Impresión de reportes del sistema contable
Generación de impuestos IVA y
retención en la fuente
Registro de las facturas de compras
Registro de las facturas de ventas
Envío de los formularios por internet al SRI
Imprimir formularios y reportes para el archivo
Archivar los formularios y reportes
¿Coincide la información contable
con reportes elaborados?
SI
NOCorregir las diferencias
104
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1) Requerimiento de compras:
- Recibir el pedido de compra del área o persona solicitante.
- Para las compras eventuales solicitar mínimo 3 cotizaciones
- Receptar las cotizaciones.
- Analizar las cotizaciones y preparar un informe de las cotizaciones presentadas por las
empresas ofertantes.
- Aprobación y autorización de compra a la empresa adjudicada.
- Elaborar la orden de compra al proveedor con el requerimiento solicitado.
- Recibir la compra con la guía de remisión y la factura.
- Para las materias primas se recibirá directamente en la planta.
- Pasar a contabilidad para el respectivo trámite de ingreso y pago.
Figura 37: 5 Flujo grama requerimiento de compras.
INICIO
Materias Primas
Elaborar orden de compra
FIN
Compras eventuales
Recibir pedido de compra
Recepción de mercaderías con guía de
remisión y factura
¿Aprueban y autorizan la compra ?
SI
NO
Corregir las solicitudes
Solicitar mínimo 3 cotizaciones
Recepción de cotizaciones
Analizar cotizaciones y preparar informe
Recepción de materias primas con guías de remisión y facturas
Envío de factura a contabilidad
Planta Oficina
105
DEPARTAMENTO DE VENTAS
1) Recorrido de ventas
- Entregar al vendedor un detalle del recorrido sectorizado que a diario tendrá que
cumplir más las empresas autorizadas por la administración.
- Entregar los productos en el sector y las empresas que le corresponda.
- Emitir las facturas al contado y crédito, o las notas de entrega según corresponda.
- Elaborar el reporte diario de ventas por parte del vendedor.
- Retornar a la planta.
- Entregar en planta los envases vacíos con el reporte diario de ventas para coincidir las
ventas.
- En la planta receptar los envases y cuadrar con las ventas.
- Cargar el camión con los productos requeridos para las ventas del siguiente día.
- Retornar a Quito.
- Guardar el camión en las oficinas en Quito
- Entregar en oficina el reporte diario de ventas con el efectivo correspondiente, facturas
y las notas de entrega.
Figura 38: 5 Flujo grama recorrido de ventas diarias camiones.
INICIO
Recibir los envases vacíos en
la planta
FIN
Entrega de productos a los clientes
Entrega de rutas a los vendedores
Cargar para el siguiente día
Corregir el reporte
Elaboración reporte de ventas
Entrega de botellones con el reporte de
ventasRetorno a la planta
Guardar el camión en Quito
Retornar a QuitoOficina
Emisión de facturas y notas de entrega
Coincidir los botellones vacíos con
el reporte
Entregar el reporte diario de ventas con el efectivo
SINO
106
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
1) Ingreso y salidas de materias Primas.
- Recibir las materias primas solicitadas.
- Revisar las cantidades con la guía de remisión.
- Firmar la recepción del producto y recibir la factura.
- Ingresar las materias primas para el almacenamiento respectivo.
- Registrar el ingreso de materias primas para el control.
- Emitir un requerimiento de materias primas para producción.
- Transferir materias primas del almacén a producción.
- Enviar solicitud de compra según los saldos existentes de materias primas.
Figura 39: 5 Flujo grama proceso ingreso y salida de materias primas.
INICIO
Ingreso a la bodega
FIN
Coincidir la guía de remisión con la
recepción
Recepción de materias primas
Registro del ingreso al sistema
informático
Corregir la guía de
remisión
Transferencia de materia primas a producción
Requerimiento de materias primas
para producir
Oficina
Coincide lo recibido con la guía de
remisión
Envío de solicitud de materias primas a oficina
Firmar la guía de remisión y recibir
la factura
SI
NO
107
2) Proceso de purificación del agua natural.
- Receptar el agua de la fuente natural.
- Ingreso al sistema de purificación.
- Almacenamiento del agua purificada en tanques herméticamente cerrados y con
capacidades suficientes.
- Recepción de los envases que dejen los camiones o salgan nuevos de bodega.
- Clasificación de los envases de 20 litros aptos para ser envasados.
- Lavado externo físico de los envases.
- Lavado externo e interno automático de los envases de 20 litros.
- Llenado y tapado automático de envases de 20 litros.
- Colocación de capuchones y sellos de seguridad.
- Para las presentaciones de 500c.c. y galones ingresar con el termo encogido al horno
para su empaquetamiento.
- Revisión para el control de calidad que garantice el consumo de producto.
- Despacho de productor terminados
108
Figura 40: 5 Flujo grama proceso de purificación de agua natural
INICIO
Lavado externo e interno
automático
FIN
Receptar el agua de la fuente natural
Llenado y tapado automático
reclasificar
Control antes del despacho
Colocación de capuchones y sellos
de seguridad
Clasificación de los envases
Despacho de productos
Lavado externo físicoSI
NO
Almacenamiento en tanques
Recepción de los envases
Ingreso al sistema de producción
De camiones
De bodega
Botellones de 20 litros
Botellas de 500c.c
Galones de 4 y 5 litros
Ingreso al túnel térmico con el termoencogido para el empaquetado
109
3) Despacho de productos terminados.
- Entregar al camión las cantidades requeridas para las ventas en presentaciones de
botellones de 20 litros y en paquetes de 12 unidades de 500c.c. y galones de 4 y 5
galones en paquetes de 4 unidades, estos últimos bajo pedido.
- Elaborar la guía de remisión con la fecha de salida, datos del camión, conductor, las
cantidades despachadas y la firma de responsabilidad del conductor.
- Entregar al vendedor la original y para el archivo las copias.
- Entregar al vendedor la hoja de reporte diario de ventas con la fecha, nombre del
vendedor y las cantidades de los productos que se le entregó más los saldos del día
anterior en caso de existir.
Figura 41: 5 Flujo grama despacho de productos terminados.
INICIO
Entrega a los camiones las cantidades
requeridas para las ventas
Elaborar la guía de remisión
Entregar al chofer la guía de
remisión original
Entregar al vendedor la hoja de ventas diarias
FIN
110
DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN
1) Ingreso de los reportes diarios de venta
- Recibir el reporte después de haber cuadrado el efectivo en contabilidad.
- Revisar el reporte con las facturas al contado y crédito, y las notas de entrega.
- Cuadrar las cantidades de contado y crédito, y registrar los precios de las notas de
entrega.
- Ingresar al sistema contable las facturas a contado y crédito por cada cliente.
- Ingresar al sistema contable las notas de entrega en “notas de egreso de inventario” por
cada cliente porque la nota de entrega solo es un documento interno de la empresa que
no permite el registro de los precios ni IVA hasta la emisión de la factura mensual y
solo descarga de inventarios las cantidades entregadas a los clientes para el control de
ventas.
- Registrar en la hoja de resumen de ventas diarias el total de los productos vendidos al
contado y crédito con facturas y notas de entrega; y el valor en dólares de las ventas
con facturas y notas de entrega.
111
Figura 42: 5 Flujo grama para el proceso de registro y control de reportes diarios de ventas.
INICIO
Notas de egreso sin precios
FIN
Recibir el reporte diario de ventas
Corregir el reporte
Archivar los documentos
Sumar y cuadrar el total de ventas
Coincidir el reporte con las facturas y notas de entrega
Elaborar la hoja de resumen de ventas diarias
Ingreso al sistema contable
SI
NO
Revisar el reporte con los
documentos
Notas de entregaFacturas
Facturas con precios
112
2) Facturación mensual.
- Visualizar los reportes mensuales de entregas por cliente y comparar con las notas de
entrega física para cuadrar el total de los productos.
- Imprimir el reporte de entregas mensual por cliente en original y copia (original cliente
y copia archivo).
- Separar las originales para el cliente y las copias para el archivo de las notas de entrega
y el impreso del reporte de ventas de cada cliente.
- Ingresar el sistema contable la facturación mensual tomando en consideración la opción
“No afecta saldos” porque cuando se ingresa la nota de entrega ya sale de inventarios
y la emisión de la factura es para el registro de la cuenta por cobrar y la emisión y
registro del IVA en ventas.
- Adjuntar a la factura original el reporte de entrega mensual y en caso de existir las
notas de entrega originales porque existen clientes que no reciben las notas de entrega
con el producto y prefieren recibir como respaldo de la factura mensual.
- Archivar en la carpeta de cada cliente la copia de la factura con el detalle de las entregas
y las copias de las notas de entrega.
113
Figura 43: 5 Flujo grama para la facturación mensual.
INICIO
Adjuntar las copias
FIN
Visualizar detalle de entregas por cliente
en el sistema contable
Corregir las notas de egreso
Imprimir la factura
Coincide el reporte con las notas de entrega físicas
Imprimir el reporte en original y copia
SI
NO
Empresa (copia) Cliente (original)
Adjuntar el reporte original y respaldos
Emisión de la factura en el sistema contable
Enviar al clienteArchivar en la carpeta de
cada cliente
114
3) Entrega de facturas a los clientes:
- Facturas impresas para los clientes.
- Elaborar un cronograma para las entregas de las facturas con los vendedores según las
rutas que realizan a diario.
- Entregar a cada vendedor las facturas mensuales emitidas para la entrega al cliente y
una hoja para el control de las personas que reciben las facturas en cada empresa.
- Solicitar al vendedor la hoja de entrega de las facturas a los clientes.
Figura 44: 5 Flujo grama para la entrega de facturas a los clientes.
INICIO
FIN
Facturas impresas para los clientes
Corregir las facturasEntrega de
facturas
Ingreso de factura para el pago
SI
NO
Realizar un cronograma de entregas
Entregar a los vendedores las
facturas con la hoja de recepción
115
Políticas propuestas
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
1) Al contratar nuevo personal se entregará por escrito las funciones y responsabilidades que
tendrá durante la permanencia en la empresa en función al puesto que ocupará.
2) Todas las actividades deberá tener una firma de conformidad de una autoridad superior.
3) Las capacitaciones a los empleados se realizará trimestralmente en función de sus
actividades.
4) Todos los registros de caja tendrán una secuencia numérica y respaldos físicos.
5) Los Balances serán elaborados de forma mensual para decisiones internas de la
administración.
6) Se cumplirá con el cronograma de actividades que será elaborado al inicio de cada año para
el cumplimiento de permisos y obligaciones con las entidades controladoras.
7) Las conciliaciones bancarias deberán coincidir con los saldos del sistema contable.
8) Se deberá contar con un presupuesto anual para los gastos que a diario incurre en la empresa
con su respectiva provisión.
9) El sistema contable se actualizará por los menos una vez al año.
10) Contar con un cronograma mensual de actividades.
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1) Toda compra se realizará mediante facturas.
2) Para compras eventuales se solicitará por lo menos tres cotizaciones.
3) Toda compra deberá ser realizado por solicitudes y firma de responsabilidad y autorización.
4) El pago a proveedores se realizará con cheque y retención.
5) Para compras inferiores a $10,00 dólares se realizará con caja chica y con factura para su
respectivo respaldo.
6) Las materias primas se solicitará con anticipación según el cronograma de producción de
cada proveedor que va desde los 7 a 15 días laborables.
7) Toda recepción de materias primas deberá ser con la respectiva guía de remisión, y en caso
de los proveedores que aún tengan facturación física enviar las facturas a oficina desde la
planta que recepta el producto.
8) Registrar en la base de datos más de un proveedor de materias primas para emergencias por
desabastecimientos por parte de ellos o de SPA.
9) Todo ingreso de materias primas se registrará directamente en inventarios para su respectivo
control con producción
10) Para las compras se considerará crédito de 30 días desde la emisión de la factura.
116
DEPARTAMENTO DE VENTAS
1) Contar con una distribución de rutas de cada camión para los cinco días de la semana y que
incluyan las empresas adicionales.
2) Todos los vendedores cumplirán con un sector específico de entregas por día más las
empresas establecidas por orden de la administración.
3) Todo vendedor deberá tener su respectivo listado de precios de los productos.
4) En todas las ventas se emitirá facturas sean al contado o crédito autorizado y notas de
entregas a las empresas autorizadas por la administración para la facturación mensual.
5) No pueden existir facturas a crédito sin autorización del responsable del área y en caso que
no cumpla con la disposición el vendedor, éste será responsable del valor de la factura.
6) Se deberá tener un registro de los pedidos que realizan a la oficina para un control de entregas
y para los pedidos de paquetes de 500c.c. y galones se deberá coordinar la producción y
entrega.
7) Todas las ventas serán analizadas por una autoridad superior para el control de entregas y
nivel de ventas.
8) El plazo de crédito será de 30 días para las facturas mayores a 100,00 dólares y de 15 días
para los créditos inferiores a 100,00 dólares.
9) Las facturas y notas de entrega que a diario utilizan los vendedores tendrán su respectiva
numeración y orden que serán controlados.
10) Cada vendedor deberá elaborar un reporte diario de ventas con el detalle de contado y crédito
y las respectivas facturas y notas de entrega.
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
1) Todos los productos antes de ser despachados deberán pasar por controles que garanticen la
calidad del mismo.
2) Se elaborará un registro diario de las producciones y los despachos de los productos.
3) Toda salida de productos de la planta procesadora se realizará con guías de remisión para
garantizar el traslado de los mismos.
4) Se llevará un registro de las materias primas como son ingresos, producciones, desperdicios
y saldos.
5) Se realizará mensualmente un conteo de materias primas para coincidir con los valores en
libros.
6) Para los pedidos de materias primas se realizará por email al personal responsable de la
oficina y con anticipación según los días de producción de los proveedores.
7) Mantener con un stock de productos de 250 botellones, 50 paquetes de 500c.c. y 10 paquetes
de galones para cubrir pedidos inmediatos.
8) El almacenamiento de materias primas será de forma ordenada y clasificada.
117
9) La información de producciones y despachos será enviada a oficina a diario para el
respectivo control con las ventas.
10) El personal deberá utilizar las respectivas seguridades e implementos que protejan al
trabajador y a la manipulación de los productos.
DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN
1) Los créditos serán autorizados por la administración de acuerdo a los convenios con los
clientes.
2) Para las facturaciones mensuales se considerará mes completo del 1 al 30 o 31 de cada mes
excepto para los clientes que tengan convenio de cierre antes de fin de mes.
3) El registro de las ventas en el sistema contable será a diario.
4) El personal será capacitado trimestralmente para su mejor desempeño en las actividades.
5) La emisión de las facturas mensuales será máximo 6 días laborables del mes siguiente al de
su consumo.
6) Las facturas que se emitan deberán contar con sus respectivos respaldos para el cliente y la
empresa, además de un control individual por cliente.
7) Todas las facturas que se emitan deberán contar con un número consecutivo e interno del
sistema informático para respaldar el ingreso de la información al sistema para las cuentas
por cobrar e impuestos.
8) Cumplir con un cronograma de entregas de las facturas.
9) Se realizará un resumen diario de ventas a contado y crédito, y cuentas por cobrar.
10) El registro de las ventas y facturación será supervisado a diario para un control de emisiones
y errores.
118
CAPÍTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones.
1. La empresa no cuenta con un departamento de auditoria interna para el control de las actividades
de los empleados y procedimientos administrativos, contables y financieros que tiene la empresa
para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento de los objetivos establecidos; porque
además permitirá garantizar la seguridad de los sistemas contables, información y activos de la
empresa.
2. La empresa no cuenta con un eficiente sistema de control interno que permita a los niveles de
confianza sean altos y los de riesgo sean mínimos y garantice la veracidad de la información
para la toma de decisiones de los administradores.
3. Las actividades en la empresa no tienen un adecuado proceso, ni son controlados en su totalidad
a pesar que cuentan con respaldos físicos de las actividades que desarrollan.
4. La empresa se encuentra en el mercado desde al año de 1998 y en el transcurso de este tiempo
ha ido creciendo y mejorando pero aún faltan detalles en los departamento de contabilidad y
facturación que a pesar que los niveles de confianza y de riesgo son medios no significa que está
en buena situación administrativa por lo que se debe aplicar mecanismos estratégicos para
mejorar las deficiencias y alcanzar los objetivos establecidos.
5. La empresa no cuenta con personal suficiente debido a su tamaño pero si se puede establecer
una asignación de funciones y responsabilidades para un mejor desarrollo de las actividades y
ahorro de tiempo.
6. La empresa no cuenta con la aplicación de índices de medición que permitan analizar la
situación en la que se encuentra la empresa ya sea económico o administrativo.
7. El producto con el que cuenta la empresa tiene excelente calidad y debería ser aprovechado al
máximo con la extensión de mercado en la Ciudad de Quito.
8. La empresa no cuenta con reuniones periódicas de trabajo con los jefes de los departamentos.
Recomendaciones.
1. El Gerente deberá implementar un departamento de auditoria interna en la empresa para mejorar
los controles de cada una de las áreas y con cada uno de los empleados y actividades que se
desarrollan a diario.
2. Los administradores conjuntamente con el gerente analizarán y aplicarán un sistema de control
interno en cada una de las áreas para que el desarrollo de las actividades den pasó a excelentes
niveles de confianza y bajos niveles de riesgo que pueda tener la empresa en algún momento
inesperado.
119
3. Los administradores elaborarán y pondrán en marcha procesos para todas las actividades de la
empresa a fin de garantizar que la información sea real y confiable y tengan sus respaldos
respectivos; además hacer cumplir con políticas y obligaciones a todos los integrantes.
4. El jefe de ventas aplicará nuevas estrategias de mercado y administración considerando que son
varios los años que se encuentra en el mercado y ha ofrecido siempre un producto de calidad
por la planta procesadora de agua que actualmente cuenta.
5. El jefe administrativo elaborará e implementará una asignación de funciones en el departamento
de facturación considerando el tiempo y requerimiento de la administración.
6. La contadora deberá implementar índices de medición ya sea de mano de obra, materias primas,
endeudamiento, financiamiento, etc. para comunicar a los administradores la situación actual de
la empresa a fin de tomar decisiones más claras y reales en mejoramiento y crecimiento de la
empresa.
7. El jefe de ventas y los vendedores que son los que se encuentran más cerca al cliente
implementarán publicidad del producto como hojas volantes, carpetas de presentación y
entregar en sitios estratégicos como condominios, empresas industriales.
8. El gerente autorizará y aplicara un calendario de reuniones cada 2 semanas con los jefes de cada
departamento para tratar novedades y tomar decisiones en caso de ser necesario.
120
BIBLIOGRAFÍA
Blanco Luna, Y. (2003). Normas y Procedimientos de la Auditoría Integral. Bogotá: Ecoe
Ediciones.
De Jaime Eslava, J. (2011). La gestión del control interno en la empresa. Madrid: Esic Editorial.
Fonseca Borja, R. (1989). Auditoría Interna: un enfoque moderno de planificación, ejecución y
control. Guatemala: Corporación Edi-Abaco Cia. Ltda.
Lefcovich, M. (2009). Auditoría interna, un enfoque sistémico y de mejora continua. Argentina: El
Cid Editor.
Mantilla D., S. A. (2005). Control Interno Informe COSO. Colombia: Kimpres Ltda.
Perdomo Moreno, A. (1984). Fundamentos de control interno. México: Ediciones Contables y
Administrativas S.A.
Rodríguez Valencia, J. (2009). CONTROL INTERNO Un efectivo Sistema para la empresa.
México: Editorial Trillas.
121
CAPÍTULO 7
Anexos
Encuestas departamento de ventas
Proceso de purificación Agua SPA
CUESTIONARIOS VENTAS
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 1
ENTREVISTADO: Sr. Julio Lema CARGO: Vendedor
FECHA: 26 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 2
ENTREVISTADO: Sr. Joselito Figueroa CARGO: Vendedor
FECHA: 26 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 3
ENTREVISTADO: Sr. Carlos Oyagata CARGO: Vendedor
FECHA: 26 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 4
ENTREVISTADO: Sr. Nery Vaca CARGO: Vendedor
FECHA: 26 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 5
ENTREVISTADO: Sr. Geovanny Gómez CARGO: Vendedor
FECHA: 26 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 1
ENTREVISTADO: Sr. Marco Tupiza CARGO: Ayudante de Ventas
FECHA: 27 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 2
ENTREVISTADO: Sr. Santiago Casignia CARGO: Ayudante de Ventas
FECHA: 27 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
MPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 3
ENTREVISTADO: Sr. Diego Morales CARGO: Ayudante de Ventas
FECHA: 27 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 4
ENTREVISTADO: Sr. Pablo Vélez CARGO: Ayudante de Ventas
FECHA: 27 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA S.A. SUAGUA
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO: Ventas CAMIÓN No.: 5
ENTREVISTADO: Sr. Jonathan Cambajín CARGO: Ayudante de Ventas
FECHA: 27 de marzo de 2015
No. Integridad y valores éticos No
Aplica SI NO
1 ¿Los pedidos son realizados directamente a la
empresa? X
2 ¿Los pedidos son revisados por una autoridad
superior? X
3 ¿Existe un control de las ventas con los respectivos
documentos? X
4 ¿Existe numeración en los documentos que
entregan a los clientes? X
5 ¿Los créditos a los clientes son autorizados por la
administración? X
6 ¿Los precios y cálculo de impuestos son revisados
por otra persona que no sea el que factura? X
7 ¿Son entregadas a diario las facturas y notas de
entrega a la empresa? X
8 ¿Es controlada por la empresa la secuencia de los
documentos de ventas? X
9 ¿Para la entrega de obsequios de productos se pide
autorización a la persona responsable del área? X
10 ¿Existe un control en las cuentas por cobrar al
momento del abono de los clientes? X
EMPRESA SPA SOLO PURA AGUA
PROCESO DE PURIFICACION DEL AGUA SPA
EL SISTEMA DE PRODUCCION DE AGUA DE SPA SE INICIA CON LA CAPTACION DEL
AGUA POR MEDIO DE FUENTES NATURALES Y CONSISTE EN LA REMOCION DE
METALES Y OTROS CONTAMINANTES POR MEDIO DE FILTRACION POR OSMOSIS
INVERSA, SPA TIENE UN SISTEMA DE OXIDACION POR MEDIO DE OZONO EL CUAL
ES UTILIZADO PARA DESINFECCION TERCIARIA, ESTOS PROCESOS PULEN Y
DESINFECTAN EL AGUA Y NOS PERMITEN MANTENER NUESTRO PRODUCTO FRESCO
Y SALUDABLE POR MUCHO MAS TIEMPO.
FILTRACION
Consta de un conjunto de filtros industriales de arenas, gravas silícicas y de carbón activado, equipos
encargados de la retención de los sólidos en suspensión, y la eliminación de olor, color y sabor que
puedan ser producidas por cualquier materia orgánica
ABLANDAMIENTO
Realiza el intercambio iónico que elimina la dureza del agua evitando así el paso de calcio y
magnesio.
OSMOSIS INVERSA
Proceso de ultra filtración a altas presiones (200psi) en el cual se retienen el 99% de sólidos totales
disueltos, proceso en el cual el agua atraviesa cartuchos de membranas de altísima tecnología que
retiene partículas de (0.000001mm de tamaño) obteniendo un agua con menos de cinco partes por
millón de sólidos totales disueltos, eliminando bacterias, virus y todas las sales minerales e inclusive
el arsénico.
FILTROS PULIDORES
Filtros de 5 micras (0.005mm) de porosidad que retienen cualquier partícula extraña de (0.005 mm
de tamaño) que pudo escaparse de los filtros anteriores.
ESTERILIZADOR DE LUZ ULTRAVIOLETA
Funciona como germicida, anula la vida de las bacterias, gérmenes, virus, algas y esporas que vienen
en el agua. Los microorganismos no pueden proliferarse ya que mueren al contacto con la luz.
ALMACENAJE
El agua ya purificada se almacena en tanques de polietileno de capacidad de 45000 litros sellados
herméticamente, evitando el contacto con el ambiente
OZONIFICACIÒN
Nuestro sistema de ozonificación garantiza la eliminación de toda clase de bacterias y virus, siendo
de tres mil veces más efectivo que los sistemas tradicionales de desinfección (como el cloro). Este
proceso es posterior al ultra filtrado y almacenaje es posterior al ultra filtrado y almacenaje en los
tanques de reserva.
LAVADO DE ENVASES
El envase retornable es proceso automático con soluciones de detergente y bactericidas a
temperaturas de 70·c y se enjuaga con agua ozonizada y purificada lo que garantiza la asepsia del
botellón.
LLENADO AUTOMATICO
Todo el proceso es llenado automático, entra a la envasadora la cual se encuentra cerrada
herméticamente con lo cual no entra con contacto con el exterior manteniendo un estricto control de
calidad, con análisis periódicos microbiológicos y físicos-químicos.
SELLO DE SEGURIDAD y CAPUCHON
Se encuentra en la tapa para garantizar su calidad y para certificar que el producto es elaborado por
SPA.
En SPA, estamos dedicados a ofrecerle a usted, nuestro cliente, un agua de excelente calidad,
la cual puede consumir con absoluta confianza, ya que nuestros estándares de producción son
muy estrictos. Cuidamos nuestros equipos dándoles el mejor mantenimiento, para ofrecerle
siempre la mejor calidad de agua.
DISTRIBUCIÓN
BOTELLONES
SPA envasa el líquido en botellones de policarbonato, único material aprobado por la FDA (Food
and Drugs Administration), mismo que no transfiere al agua ningún tipo de olor o sabor y mantiene
el agua en buenas condiciones.
FORMA DE ENTREGA
SPA dispone de una distribución en camiones propios, cerrados y debidamente identificados lo
cual garantiza que el producto no este expuesto al sol, conservando su frescura. La entrega del
producto se realiza en las dependencias del cliente los días a convenir.
