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i
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE FINANZAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN
DEL TITULO DE INGENIERA EN FINANZAS
TEMA:
“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO PARA LA EMPRESA
LINEALCONSTRU CIA. LTDA. EN LA CIUDAD DE QUITO. EN EL
PERIODO 2016-2019”
AUTORES:
DAYRA LISSETH BENAVIDES BOLAÑOS
INÉS KATHERINE TAMAYO DÍAZ
TUTOR:
ECON. ANTONIO REA
2017
ii
DEDICATORIA
A DIOS
Por toda su misericordia y fortaleza que minuto a minuto él siempre me las da, a pesar de mis errores y caídas siempre está ahí para levantarme, gracias por la oportunidad
que me das de crecer y gracias por ser mi maestro en todas las áreas de mi vida, sin ti nada soy, toda la Gloria es tuya.
A mis Padres
Por sus palabras de amor, por su paciencia, dedicación y comprensión, por compartir conmigo mis alegrías, tristezas, por acompañarme durante mi trayecto estudiantil y de
vida, inculcando siempre en mí, valores, y buenos sentimientos, gracias por el sacrificio constante, porque nunca me dejaron vencer de la adversidad convirtiéndose
en un ejemplo para mí, el resultado de este esfuerzo es por su abnegada e interminable labor de cultivar en mi corazón esfuerzo, valores, integridad, para que sea una mujer
de bien.
A mi Esposo
Por todos los esfuerzos que ha hecho por verme culminar mi carrera profesional, por sus consejos, por motivarme a cumplir mis objetivos. Gracias por su ejemplo de amor y
por no dejarme rendir cuando el camino se me hacía difícil, sin su apoyo no estaría viviendo este momento.
A mis Hijos
Quien a pesar de su corta edad me han demostrado que la constancia permite alcanzar
las metas, su compañía y amor incondicional han sido verdaderos motores que me impulsaron a conseguir mis objetivos entre ellos el del proyecto.
A mis Hermanos
Por todo su apoyo y preocupación manifestados durante el desarrollo del presente
trabajo y durante toda mi vida.
Inés Tamayo
iii
DEDICATORIA
"He peleado la buena batalla, he acabado la carrera, he guardado la fe." 2 Timoteo 4:7
Al creador de todas las cosas, quién es lo más importante en mi vida y ha permitido que
llegue hasta éste momento, él me ha dado la sabiduría y fortaleza para poder levántame
en todo tiempo, poniendo a las personas exactas en el camino; por ello con toda
humildad dedico primordialmente mi trabajo a Dios.
De igual manera dedico este proyecto a mis padres. Washington Benavides y
Magdalena Bolaños quienes han sido pilar fundamental en mi vida; con todo su amor y
dedicación me han inculcado buenos valores, hábitos y sentimientos, enseñándome la
perseverancia para cumplir mis metas.
Dayra Benavides
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darnos la oportunidad de vivir esta quimera y estar siempre a nuestro lado
siendo nuestra permanente fortaleza y guía para seguir siempre adelante en este camino
que no es fácil, camino que tiene muchas barreras, sendero en el cual tropezamos
repetidamente, pero DIOS con su bondad siempre nos levanta.
Gracias a mi Esposo e Hijos por su amor y confianza que depositaron en mí, para poder
culminar con esta etapa de mi vida, son muy importantes.
Gracias a mis Padres y Hermanos por su apoyo, quienes con su amor infinito han sabido
guiarme en el camino de la vida. Gracias por su esfuerzo, su sacrificio y por su lucha
constante que ha sido un patrón a seguir y motivación para culminar mi carrera.
A toda mi familia por esas palabras de aliento, por sus bendiciones y su apoyo
incondicional.
A la gloriosa Universidad Central del Ecuador por habernos impartido conocimientos y
experiencias a través de sus muy valiosos profesores durante estos años de estudio en la
Carrera de Ingeniería en Finanzas, gracias por su paciencia, sus consejos que han
contribuido a nuestra formación profesional y personal.
Gracias al Economista Antonio Rea, por su colaboración, dirección, paciencia, tiempo,
consejos y conocimientos aportados, que acertadamente nos han permitido culminar una
etapa muy importante de nuestra vida.
A la empresa “LINEALCONSTRU CIA. LTDA” y todos sus miembros quienes
colaboraron para el presente trabajo.
A todos ellos agradecemos imperecederamente, que Dios les bendiga siempre.
Inés Tamayo
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitirme llegar hasta este momento y pueda cumplir una de las
etapas más importantes en mi vida, como es el ser una profesional; por su guía y su
amparo.
A mis padres; realmente no hay palabras que exprese todo el amor y agradecimiento que
siento por ellos, porque han sido los ángeles que Dios puso en mi vida para cumplir el
rol más importante del ser humano, que es el valor de la familia, quienes con su esfuerzo
y dedicación han hecho posible que pueda culminar este sueño. Gracias por enseñarme
a luchar y no darme por vencida.
A mi esposo por A mis hermanos quienes han sido una bendición, apoyándome en cada
decisión, brindándome sus consejos y palabras de aliento han sido indispensables para
este logro.
A mi abuelita quien ha sido mi segunda madre que con su infinito amor ha inculcado en
mí el respeto, la honestidad, generosidad y sobretodo me ha enseñado a luchar por mis
ideales.
A mi familia y amigos quienes han sido incondicionales para esta meta alcanzada.
A la Universidad Central del Ecuador por abrirme sus puertas para poder adquirir los
conocimientos necesarios que serán los que se verán reflejados en el futuro.
Al Economista Antonio Rea, por su tiempo dedicado a este proyecto, por su dirección y
conocimientos impartidos que nos han permitido culminar esta etapa.
A la empresa “LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” por el apoyo y confianza brindada que
han sido incondicionales para la elaboración y desarrollo de este proyecto.
Gracias infinitas porque todo esto ha sido un trabajo en equipo.
Dayra Benavides
vi
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, INÉS KATHERINE TAMAYO DÍAZ, en calidad de autor del proyecto de
investigación y desarrollo realizado sobre el “PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO
PARA LA EMPRESA LINEALCONSTRU CIA. LTDA. EN LA CIUDAD DE QUITO.
EN EL PERIODO 2016-2019” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los
que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, septiembre del 2017
____________________________
FIRMA
INÉS KATHERINE TAMAYO DÍAZ
C.I. 172558552-3
vii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, DAYRA LISSETH BENAVIDES BOLAÑOS, en calidad de autor del proyecto de
investigación y desarrollo realizado sobre el PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO
PARA LA EMPRESA “LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” EN LA CIUDAD DE
QUITO.” EN EL PERIODO 2016-2019” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de
parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, septiembre del 2017
_________________________________
FIRMA
DAYRA LISSETH BENAVIDES BOLAÑOS
C.I. 0401419155
viii
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO
ix
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR
x
xi
xii
xiii
xiv
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................ vi
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO ............................ viii
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ......................................... ix
ÍNDICE DE CONTENIDO ........................................................................................... xiv
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. xviii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .................................................................................... xx
ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. xxi
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ xxii
ABSTRACT ................................................................................................................ xxiii
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1
1. PLAN DE PROYECTO ............................................................................. 1
Identificación del problema ........................................................................ 1
Justificación ................................................................................................ 2
Delimitación de la investigación ................................................................ 3
1.3.1. Espacial ....................................................................................................... 3
1.3.2. Temporal ..................................................................................................... 3
Marco Referencial ...................................................................................... 3
1.4.1. Marco teórico .............................................................................................. 3
1.4.2. Marco conceptual ..................................................................................... 12
Objetivos ................................................................................................... 14
1.5.1. Objetivo General ...................................................................................... 14
1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 14
Hipótesis ................................................................................................... 14
1.6.1. Hipótesis General ..................................................................................... 14
1.6.2. Hipótesis Específicas ................................................................................ 15
Métodos y Técnicas de Investigación ....................................................... 15
1.7.1. Tipo de estudio ......................................................................................... 15
1.7.2. Métodos de investigación ......................................................................... 15
xv
1.7.3. Técnicas para recolectar y analizar la información .................................. 17
Variables e indicadores ............................................................................. 19
Plan Analítico ........................................................................................... 19
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 24
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................... 24
Antecedentes ............................................................................................. 24
Análisis interno ......................................................................................... 25
2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa ............................................................ 25
2.2.1.1. Capacidad Administrativa ........................................................................ 25
2.2.1.2. Capacidad Tecnológica ............................................................................. 26
2.2.1.3. Capacidad Financiera ............................................................................... 26
2.2.1.4. Resultados de la entrevista ....................................................................... 42
2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor ................................................................. 45
2.2.2.1. Actividades Primarias ............................................................................... 46
2.2.2.2. Actividades de Soporte ............................................................................. 47
2.2.2.3. Gráfico de la cadena de Valor ................................................................... 47
Análisis externo ........................................................................................ 48
2.3.1. Análisis microambiente ............................................................................ 48
2.3.1.1. Clientes ..................................................................................................... 49
2.3.1.2. Proveedores .............................................................................................. 49
2.3.1.3. Competencia ............................................................................................. 50
2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter ........................................................... 51
2.3.2.1. Rivalidad de Competidores ...................................................................... 51
2.3.2.2. Amenaza de Nuevos Competidores .......................................................... 52
2.3.2.3. Amenaza de Productos Sustitutos ............................................................ 52
2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores ................................................. 52
2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes ........................................................ 52
2.3.3. Análisis macroambiente ........................................................................... 52
2.3.3.1. Factores políticos ...................................................................................... 53
2.3.3.2. Factores económicos ................................................................................ 55
2.3.3.3. Factores sociales ....................................................................................... 61
2.3.3.4. Factores tecnológicos ............................................................................... 63
xvi
2.3.3.5. Factores Legales ....................................................................................... 63
2.3.3.6. Factores Ambientales ................................................................................ 64
Matriz FODA ............................................................................................ 65
2.4.1. Matriz de Impacto ..................................................................................... 66
2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno ........................................................................ 66
2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo ....................................................................... 68
2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad .......................................................................... 70
2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad ..................................................................... 71
2.4.4. Hoja de Trabajo FODA ............................................................................ 72
2.4.5. Matriz de estrategias ................................................................................. 73
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 74
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................. 74
Matriz Axiológica ..................................................................................... 74
3.1.1. Principios .................................................................................................. 74
3.1.2. Valores ...................................................................................................... 76
Misión ....................................................................................................... 77
Visión ........................................................................................................ 77
Estructura organizacional ......................................................................... 77
Objetivos corporativos .............................................................................. 80
3.5.1. Objetivo General ...................................................................................... 81
3.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 81
Políticas .................................................................................................... 81
3.6.1. Políticas de Compras ................................................................................ 81
3.6.2. Políticas de Atención al Cliente ................................................................ 82
3.6.3. Políticas de Personal ................................................................................. 82
3.6.4. Políticas de Publicidad ............................................................................. 82
Estrategias ................................................................................................. 82
Mapa Estratégico ...................................................................................... 84
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 85
4. PROPUESTA DEL PLAN TÁCTICO Y FINANCIERO ......................... 85
Elaboración del plan táctico ..................................................................... 85
4.1.1. Elementos del Plan Táctico ...................................................................... 85
xvii
4.1.2. Objetivos ................................................................................................... 86
4.1.3. Tácticas ..................................................................................................... 87
Determinación de Proyectos ..................................................................... 96
Priorización de Programas ........................................................................ 97
Presupuestos ............................................................................................. 97
4.4.1. Planes operativos .................................................................................... 101
Actividades a realizar ............................................................................. 106
Financiamiento ....................................................................................... 107
Plan financiero ......................................................................................... 110
4.7.1. Proyecciones sin propuesta ...................................................................... 110
4.7.2. Proyecciones con propuesta..................................................................... 111
4.7.3. Evaluación financiera .............................................................................. 112
4.7.3.1. Tasa de descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento ................... 112
4.7.3.2. Valor actual Neto ..................................................................................... 113
4.7.3.3. Beneficio costo ........................................................................................ 113
4.7.4. Punto de Equilibrio .................................................................................. 114
Indicadores de Gestión ............................................................................ 114
4.8.1. Indicadores de Gestión Corporativa ........................................................ 115
4.8.2. Indicadores de Gestión Por Unidades de Negocio .................................. 115
4.8.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa ........................................ 116
Evaluación del Plan Estratégico .............................................................. 116
4.9.1. Cuadro de Mando Integral ....................................................................... 116
4.9.1. Simulaciones de Aplicaciones del CMI .................................................. 121
CAPÍTULO V ............................................................................................................... 123
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 123
Conclusiones ........................................................................................... 123
Recomendaciones ................................................................................... 125
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 128
ANEXOS ...................................................................................................................... 130
xviii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1. Matriz FODA ........................................................................................ 10
Tabla No. 2. Métodos de aplicación .......................................................................... 17
Tabla No. 3. Variables e indicadores ......................................................................... 19
Tabla No. 4. Análisis horizontal – Balance General .................................................. 28
Tabla No. 5. Análisis horizontal – Estado de Resultados .......................................... 30
Tabla No. 6. Análisis vertical – Balance General ...................................................... 33
Tabla No. 7. Análisis vertical – Estado de Resultados .............................................. 36
Tabla No. 8. Indicadores de liquidez ......................................................................... 38
Tabla No. 9. Indicadores de actividad ....................................................................... 39
Tabla No. 10. Indicadores de endeudamiento .............................................................. 40
Tabla No. 11. Indicadores de rentabilidad ................................................................... 41
Tabla No. 12. Indicadores de utilidad en relación a las ventas .................................... 42
Tabla No. 13. Entrevista .............................................................................................. 43
Tabla No. 14. Proveedores ........................................................................................... 50
Tabla No. 15. Tasas de interés ..................................................................................... 59
Tabla No. 16. tasas de interés segmento vivienda ....................................................... 60
Tabla No. 17. Matriz FODA ........................................................................................ 65
Tabla No. 18. Hoja de trabajo FODA .......................................................................... 72
Tabla No. 19. Matriz de estrategias ............................................................................. 73
Tabla No. 20. Matriz Axiológica ................................................................................. 74
Tabla No. 21. Principios de la empresa ....................................................................... 75
Tabla No. 22. Valores de la empresa............................................................................ 76
Tabla No. 23. Personal requerido propuesto ................................................................ 80
Tabla No. 24. Objetivos estratégicos ........................................................................... 87
Tabla No. 25. Proyectos de la empresa ........................................................................ 96
Tabla No. 26. Presupuestos .......................................................................................... 99
Tabla No. 27. Costos Por Programa .......................................................................... 101
Tabla No. 28. Plan operativo Nº 1 ............................................................................. 102
Tabla No. 29. Plan operativo Nº 2 ............................................................................. 102
Tabla No. 30. Plan operativo Nº 3 ............................................................................. 103
xix
Tabla No. 31. Plan operativo Nº 4 ............................................................................. 103
Tabla No. 32. Plan operativo Nº 5 ............................................................................. 104
Tabla No. 33. Plan operativo Nº 6 ............................................................................. 104
Tabla No. 34. Plan operativo Nº 7 ............................................................................. 105
Tabla No. 35. Costo del plan operativo ..................................................................... 105
Tabla No. 36. Actividades a Realizar ........................................................................ 106
Tabla No. 37. Financiamiento .................................................................................... 108
Tabla No. 38. Flujo de fondos sin financiamiento ...................................................... 110
Tabla No. 39. Flujo de fondos con financiamiento ..................................................... 111
Tabla No. 40. Financiamiento ..................................................................................... 112
Tabla No. 41. Tasa de descuento ................................................................................ 113
Tabla No. 42. VAN ..................................................................................................... 113
Tabla No. 43. Punto de Equilibrio .............................................................................. 114
Tabla No. 44. Indicadores de Gestión Corporativa..................................................... 115
Tabla No. 45. por unidades de negocio ...................................................................... 115
Tabla No. 46. Cuadro de Mando Integral Área de Finanzas ...................................... 117
Tabla No. 47. Cuadro de Mando Integral Área de Marketing .................................... 118
Tabla No. 48. Cuadro de Mando Integral Área de Recursos Humanos ...................... 119
Tabla No. 49. Cuadro de Mando Integral Área de Producción ................................. 120
Tabla No. 50. Simulación Departamento de Finanzas ............................................... 121
Tabla No. 51. Simulación Departamento de Marketing ............................................ 121
Tabla No. 52. Simulación Departamento de Recursos Humanos .............................. 121
Tabla No. 53. Simulación Departamento de Producción ........................................... 122
xx
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración No. 1. Jerarquía de decisiones estratégicas .................................................. 4
Ilustración No. 2. Etapas de la planificación estratégicas .............................................. 5
Ilustración No. 3. Elementos del cuadro de mando integral .......................................... 8
Ilustración No. 4. Indicadores de liquidez ................................................................... 39
Ilustración No. 5. Indicadores de actividad ................................................................. 40
Ilustración No. 6. Indicadores de endeudamiento ........................................................ 41
Ilustración No. 7. Indicadores de rentabilidad ............................................................. 41
Ilustración No. 8. Indicadores de utilidad en relación a las ventas .............................. 42
Ilustración No. 9. Análisis externo .............................................................................. 48
Ilustración No. 10. Producto Interno Bruto ................................................................. 56
Ilustración No. 11. PIB sector construcción ................................................................ 57
Ilustración No. 12. Inflación ........................................................................................ 58
Ilustración No. 13. Pobreza .......................................................................................... 61
Ilustración No. 14. Desempleo .................................................................................... 62
Ilustración No. 15. Matriz de Impacto Interno ............................................................ 66
Ilustración No. 16. Matriz de Impacto Externo ........................................................... 68
Ilustración No. 17. Matriz de Vulnerabilidad .............................................................. 70
Ilustración No. 18. Organigrama estructural propuesto ............................................... 78
Ilustración No. 19. Organigrama funcional propuesto ................................................. 79
xxi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo No. 1 Formato de Entrevista ......................................................................... 130
Anexo No. 2 Fotografías .......................................................................................... 132
xxii
TÍTULO: “PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO PARA LA EMPRESA
“LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” EN LA CIUDAD DE QUITO.” EN EL
PERIODO 2016-2019”
Autoras:
Dayra Lisseth Benavides Bolaños
Inés Katherine Tamayo Díaz
Tutor:
Eco. Antonio Rea
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene como objetivo realizar un plan estratégico para la empresa
LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” para el período 2016-2019 a efectos de establecer
bases sólidas que le permitan alcanzar un desarrollo sostenible a través del correcto
manejo de la información, de sus recursos y del aprovechamiento de su potencial humano.
El estudio se inicia analizando el entorno en el que se desarrolla la organización esto es,
la industria de la construcción, en la ciudad de Quito. A través de un diagnóstico
estratégico se aborda el detalle de lo histórico utilizando una revisión de archivos y
documentos tanto para la fundamentación metodológica y técnica como para la
investigación de campo.
Se plantea el análisis FODA, concretándose en un conjunto de matrices de selección y
relación que al mismo tiempo se convierten en importantes puntos de partida para hablar
de un mejoramiento cualitativo de esta unidad empresarial quiteña, con un plan
estratégico que los investigadores proponemos a los directivos de la empresa para
potenciar su permanencia y desarrollo.
PALABRAS CLAVES: ESTRATEGIA/ FODA/ PLANIFICACIÓN/ OFERTA/
DEMANDA / INDICADORES FINANCIEROS
xxiii
TITLE: "STRATEGIC FINANCIAL PLAN FOR THE “LINEALCONSTRU CIA
COMPANY LTDA” IN THE CITY OF QUITO IN THE PERIOD 2016-2019 "
Authors:
Dayra Lisseth Benavides Bolaños
Inés Katherine Tamayo Díaz
Tutor:
Eco. Antonio Rea
ABSTRACT
This research aims to make a strategic plan for the company LINEALCONSTRU CIA.
LTDA. "For the period 2016-2019 in order to establish a solid foundation for sustainable
development through the correct management of information, its resources and the
utilization of its human potential.
The study begins by analyzing the environment in which the organization is developed,
that is, the construction industry, in the city of Quito. Through a strategic diagnosis, the
historical detail is approached using a review of archives and documents for both
methodological and technical foundations as well as field research.
The SWOT analysis is proposed, materializing in a set of matrices of selection and
relation that at the same time become important starting points to talk about a qualitative
improvement of this business unit in Quintana, with a the strategic plan that The
researchers propose to the executives of the company to enhance its permanence and
development
KEYWORDS: STRATEGY/ SWOT / PLANNING / OFFER / DEMAND / FINANCIAL
INDICATORS
1
CAPÍTULO I
1. PLAN DE PROYECTO
“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO PARA LA EMPRESA
“LINEALCONSTRU CIA. LTDA” EN LA CIUDAD DE QUITO.” EN EL PERIODO
2016-2019”
Identificación del problema
LINEALCONSTRU Cía. Ltda., es una empresa dedicada a la construcción de todo
tipo de edificios no residenciales, la misma que no cuenta con un plan estratégico
financiero, por lo cual no existe una estructura organizacional bien definida, existe una
falta de análisis de los recursos humanos y materiales que conforman la empresa, no se
dispone de políticas claras a aplicarse en la misma; tampoco con un plan financiero para
anticipar el cálculo de las futuras necesidades del efectivo de la empresa.
De igual forma no se cuenta con un adecuado manejo y administración de los recursos
financieros, no elaboran un flujo de efectivo para controlar adecuadamente los fondos de
cada proyecto, tampoco tienen una organización financiera, y una elaboración de
proyecciones futuras.
La empresa tiene falencias en su plan operativo al contar con empresas de personal de
construcción subcontratadas por lo que se considera la posibilidad de realizar
contrataciones de supervisores propias que garanticen mayor eficiencia.
La aplicación de la Planificación Estratégica Financiera será un pilar fundamental para
el desarrollo de LINEALCONSTRU como guía para un correcto funcionamiento con
proyección a largo plazo, a través del cumplimiento de los objetivos estratégicos; el
análisis y la selección de la estrategia implican, sobre todo, tomar decisiones subjetivas
con base en información objetiva. Las alternativas de estrategias representan pasos que
harán avanzar a la empresa a su posición deseada en el futuro.
2
Justificación
LINEALCONSTRU CIA. LTDA., es una compañía que tiene poco tiempo en el
mercado de construcción, pero todas las acciones realizadas por los directivos y
colaboradores le han permitido mantenerse estable y activa en el mercado, permitiéndole
tener resultados económicos favorables y significativos para los propietarios de la
empresa. No obstante, al no disponer de una herramienta de planificación no le permite
ser más productiva y competitiva.
Las empresas que disponen de planes estratégicos financieros tienen la posibilidad de
definir un camino a seguir con el cual se plantean acciones y actividades que se tienen
que cumplir por todos los miembros de la empresa, las cuales deben ser cuantificadas con
montos económicos con la finalidad de establecer una inversión. La planificación permite
aprovechar las oportunidades y hacer uso correcto de los recursos disponibles para
maximizar los beneficios.
En este contexto, se busca identificar las opciones disponibles que tiene la empresa
para llegar a un resultado deseable y probable, siendo la planificación estratégica
financiera la que contribuye de una manera racional en el mejoramiento de la toma de
decisiones.
Se pretende definir el plan estratégico junto con un plan financiero que determine las
necesidades futuras de inversión y sea posible mantener el control y seguimiento de las
actividades y se pueda cumplir con los objetivos y metas planteadas. La propuesta está
basada en un diagnostico que detecta falencias y aspectos positivos de la empresa, por
tanto, se apega a la realidad que atraviesa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., dando solución
al problema presente.
3
Delimitación de la investigación
1.3.1. Espacial
El estudio se llevará a cabo en la empresa LINEALCONSTRU CIA. LTDA. en el
Distrito Metropolitano de Quito.
1.3.2. Temporal
Se utilizará la información de la empresa desde el año 2014 y el estudio se lo realizará
proyectándonos hasta el año 2019.
Marco Referencial
La Planificación Estratégica dentro de la empresa, LINEALCONSTRU CIA. LTDA.
establecerá metas y objetivos, los que se alcanzarán en periodos determinados, con el fin
de lograr el escenario futuro ideado.
A continuación, se presenta los fundamentos teóricos que nos guiará a la realización
de esta investigación
1.4.1. Marco teórico
Plan estratégico
El plan estratégico es un instrumento utilizado para determinar las decisiones
estratégicas más adecuadas para el desarrollo de la empresa en el presente y con una
visión de futuro. Esta es una labor que corresponde principalmente a los estamentos
directivos de la organización y es útil en el desarrollo de mecanismos que permitan
mejorar el funcionamiento administrativo y financiero de la empresa. (Sainz, 2015)
Es decir, entre mayor nivel de jerarquía tenga una persona dentro de una organización,
4
mayor será su participación en la creación de planes estratégicos para garantizar al público
interno la estabilidad empresarial y al público externo la calidad de los bienes y servicios
que recibe. Sainz (2015), esquematiza este tema de la siguiente manera:
Ilustración No. 1. Jerarquía de decisiones estratégicas
Fuente: (Sainz, 2015)
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
La planeación estratégica es un proceso que comienza con la definición de metas
organizacionales, establece estrategias y políticas para alcanzar mencionadas metas, y
desarrolla planes detallados que permitan la implementación de estrategias y así obtener
los fines planteados. Además, se puede considerar un proceso para definir de antemano
qué tipo de esfuerzos de planeación deberán hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
La realización de una planificación estratégica a traviesa por diferentes etapas, tal
como se muestra a continuación:
5
Ilustración No. 2. Etapas de la planificación estratégicas
Fuente: (Martínez & Milla, 2012)
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
En definitiva, la planificación estratégica permite definir la situación en la que se
encuentra la empresa actualmente, y cuáles son los factores que lo han provocado. En
base a esto se desarrollará los objetivos y metas institucionales, así como las acciones y
estrategias que harán posible que se cumplan para posicionar a la empresa en un espacio
importante dentro del mercado. (Martínez & Milla, 2012)
Una vez definidos los objetivos, metas y estrategias a alcanzar, es necesario diseñar
los métodos, e instrumentos que permitirán evaluar el cumplimiento de todos los
elementos planteados dentro de la planificación estratégica. Es importante tomar en
cuenta que esta debe estar programada para un periodo de entre 3 a 5 años, con el fin de
que la empresa pueda adaptarse a las constantes trasformaciones que suceden dentro del
mercado.
• Esquema del planestratégico.
• Visión, Misión yValores corporativos.
• Unidades estratégicasde negocio.
Fase I - Análisis
• Análisis FODA.
• Análisis CAME.
Fase II – EstadoActual
• Definición delnegocio.
• Estrategia corporativa,competitiva, funcionaly de ciclo de vida delsector.
Fase III -Diagnóstico
• Análisis del entorno:general, competitivo.
• Análisis interno:recursos, cadena devalor, competencias,liderazgo.
Fase IV – Elecciónde estrategias
• Diseño de laorganización.
• Planes de acción.
Fase V – Implantación deestrategias
6
Ventajas de la planificación estratégica
La planificación estratégica dentro de la organización es esencial porque ayuda a tener
un conocimiento real, sobre los aspectos internos y externos que influyen en su
funcionamiento. A través del cumplimiento de etapas como el análisis, diagnóstico,
diseño de estrategias e implementación se buscar generar una mayor eficacia en los
diferentes procesos de la empresa.
En base a esta información, las áreas gerenciales, desarrollan las estrategias que
ayudarán a mejorar la situación actual de la empresa, a explorar el escenario en el cual se
desea posicionarla en el futuro y la manera de enfrentar los posibles escenarios
problemáticos que se presenten en los ámbitos políticos, económicos, culturales, legales,
etc.
Así, desde la perspectiva de Membrado (2011), las principales ventajas de la
planificación estratégica para la empresa son:
Se mejora la productividad de cada una de las áreas que conforman la empresa,
debido a que se organizar las actividades de manera ordenada y secuencial con
miras a dar cumplimiento a las metas y objetivos.
Toma en cuenta la necesidad de ir adaptando los procesos de la organización a las
nuevas demandas del mercado, considerando la existencia de posibles amenazas
y oportunidades, de esta manera se disminuye la incertidumbre.
La planificación ayuda a crear los métodos e instrumentos de evaluación y control
que permitirán verificar el funcionamiento de cada una de las áreas y el
desempeño de los trabajadores, dentro de los objetivos y metas que la empresa
busca cumplir.
Ayuda a tener una visión global de la empresa y de la manera en que se ejecutan
cada uno de los procesos a su interior. A través de esta, la gerencia contará con los
7
elementos necesarios para proponer acciones que mejoren los elementos que no
consiguen los resultados esperados.
El trabajo de todos los recursos que intervienen en la empresa se enfoca en
cumplir los objetivos organizacionales, además permite realizar cambios o
transformaciones en caso de ser necesario.
Balanced Scorecard – cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral fue desarrollado por David Norton y Robert Kaplan en
la década de los años 90. Según Amo (2011), es un “método de gestión, creado con el fin
de contribuir a que las organizaciones cuenten con los elementos necesarios para
transformar las estrategias en objetivos que sean posible medir e integrar” (p. 10).
Por consiguiente, el cuadro de mando integral, armoniza los indicadores no
financieros y financieros de la empresa para desarrollar estrategias dinámicas que
permitan la participación integrada de los recursos humanos, materiales y económicos.
Hace posible la definición de indicadores dentro de los planes de acción para aportar al
trabajo de evaluación y control de las áreas gerenciales y administrativas.
Por medio de esta metodología se logra que los actores de la institución y los recursos
trabajen de manera conjunta para crear valor tanto para la empresa como para los clientes.
Para su elaboración se toma en cuenta los siguientes elementos: objetivos estratégicos,
perspectivas, indicadores, metas, mapas estratégicos y proyectos estratégicos.
8
Ilustración No. 3. Elementos del cuadro de mando integral
Fuente: (Martínez & Milla, 2012)
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
Tal como se muestra en la Ilustración anterior, el cuadro de mando integral considera
los distintos componentes que la organización debe tener en cuenta para la elaboración
de un plan estratégico que responda a sus necesidades e intereses, dentro de los
parámetros definidos en la misión y visión. Es fundamental que proponga indicadores que
permitan medir el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos.
Desde la visión de Kaplan & Norton (2012), creadores de este método, el cuadro de
mando integral se enfoca en el desarrollo de cuatro perspectivas que son: económica
financiera, de clientes, de procesos y de recursos. A continuación, se explica de manera
general en que consiste cada una:
Económica financiera: la perspectiva financiera tiene como finalidad atender las
inquietudes y necesidades de los accionistas, depende directamente del ciclo de
vida de producto o servicio que se oferta a los clientes.
De clientes: la perspectiva de clientes se enfoca en satisfacer las expectativas y
necesidades de las personas que adquieres los bienes y servicios de la empresa,
proponiendo diferentes estrategias que permiten agregar valor al producto.
De procesos: la perspectiva de procesos, se preocupa de presentar estrategias que
permitan modificar o transformar los procesos que no son funcionales a los
9
objetivos y metas de la organización. Para lograrlo es importante que la gerencia
posea habilidades de desarrollo, investigación, optimización, excelencia y
gestión.
De recursos: esta perspectiva trata sobre el aprovechamiento y gestión de todos
los recursos que la empresa posee, con la finalidad de que trabajen de manera
integrada. Además, se preocupa de proveer aquellos que hagan falta y sean
necesario para cumplir con los objetivos estratégicos.
Beneficios de la implementación del cuadro de mando integral
Membrado (2011), señala que la implementación del Cuadro de Mando Integral
dentro de la empresa hace posible tener una visión global respecto a su funcionamiento,
razón por la cual se identifican los siguientes beneficios:
Integra a todos los elementos que hacen parte de la empresa, con el fin de lograr
una armonización de cada uno de los procesos y actividades y de esta manera dar
cumplimiento a las metas y objetivos.
Hace posible recopilar información que da cuenta de las verdaderas condiciones
en las que se encuentra la empresa, describiendo cada una de las situaciones
identificadas.
Ayuda a crear los mecanismos necesarios para evaluar el comportamiento de la
empresa, en base a las estrategias planificadas teniendo como referente los
objetivos estratégicos desarrollados, planteando soluciones a las dificultades
detectadas.
Desarrolla un trabajo integral en el que cada una de las actividades, procesos y
estrategias trabajen con el fin de conseguir los mismos objetivos, se trata de un
sistema de coordinación y cooperación continuas.
Aporta al desarrollo de canales de comunicación fluidos, en los que todas las áreas
y sus trabajadores conozcan de manera clara cuáles son los objetivos que la
organización desea alcanzar.
10
Motiva a los trabajadores de todas las áreas y nivel jerárquico a contribuir desde
el buen desempeño de sus funciones y capacidades al crecimiento y sostenibilidad
de la empresa.
Matriz FODA
La matriz FODA, o también conocida como DAFO, es un instrumento utilizado para
conocer la situación interna y externa de una organización o de un proyecto. Los aspectos
internos son conocidos como Debilidades y Fortalezas, mientas que los aspectos externos
hacen referencia a las Oportunidades y Amenazas. Puede ser aplicado en organizaciones
de carácter público o privado.
Borello (2012), señala que el FODA puede ser conceptualizado como “el instrumento
que permite identificar los elementos que pueden beneficiar u dificultar el cumplimiento
de las metas y objetivos organizacionales” (p. 157). Es esencial para el planteamiento de
estrategias que buscan mejorar el funcionamiento de una empresa.
El FODA se estructura en base a una matriz de la siguiente manera:
Tabla No. 1. Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Son los puntos fuertes, propios
de la empresa que aportan al
cumplimiento de los objetivos.
- Son elementos internos de la
empresa que no funcionan de
manera integrada y no aportan
al cumplimiento de las
estrategias.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Son hechos o situaciones que
suceden al exterior de la
empresa pero que aportan a la
consecución de sus objetivos y
metas.
- Son los acontecimientos que se
desarrollan en el entorno de la
empresa, y pueden generar
conflictos para su
funcionamiento. Fuente: (Borello, 2012)
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
11
Este análisis es fundamental para conocer las opciones que la empresa tiene para
lograr sus objetivos. Además, es necesario para visualizar la magnitud de las dificultades
que debe solucionar, también es importante para potencializar los elementos que
funcionan de manera adecuada y eliminar aquellos que no son funcionales a los propósitos
de la organización.
Plan estratégico financiero
El plan estratégico financiero, necesita de la definición de los objetivos, metas y
estrategias del negocio o empresa que se está analizando. Es importante para conocer de
manera clara cuál es la posición de la empresa en base a la valoración cuantitativa de sus
elementos financieros, de inversión, de financiamiento, de operación y de creación de
valor a nivel interno y externo.
A decir de Cibran, Prado, Crespo, & Huarte (2016), la finalidad que las empresas
persiguen al realizar el proceso de la planificación financiera es disminuir el nivel de
riesgos que se puedan presentar, desarrollando estrategias que permitan sacar provecho
de las oportunidades y de los recursos económicos de los que dispone la organización. Es
práctico para las áreas que manejan los recursos financieros tomen decisiones acertadas
para su uso, con el objeto de optimizar su rendimiento, considerando todos los aspectos
que permitan brindar mayor seguridad financiera.
Los recursos económicos son el principal elemento dentro de los procesos de gestión
y administración de las organizaciones. Según Osorio (2012), la planificación financiera
es importante para:
Tomar decisiones respecto a las inversiones que se deben realizar.
Determinar la manera en la cual se estructurará el capital necesario para el
funcionamiento de la empresa.
Establecer los mecanismos a través de los cuales los accionistas recibirán los
dividendos que se generan de las actividades de la empresa.
12
La planificación financiera ayuda a realizar un seguimiento adecuado, respecto al
estado económico y financiero de la empresa. Es importante porque permite contar con
la información necesaria que ayudará a analizar, evaluar y establecer mecanismos de
control sobre los diferentes procesos de creación de valor que se realizan dentro de la
organización.
1.4.2. Marco conceptual
Capital:
Se conoce como capital a la totalidad de los recursos, bienes y valores que posee una
empresa, se lo considera como la razón económica que permite el funcionamiento
organizacional. También se lo entiende como la cantidad de dinero que los accionistas
invierten en una determinada actividad productiva. (Escobar & Cuartas, 2012)
Estados financieros:
Los estados financieros, dan cuenta de la situación financiera en la que se entra la
empresa. Se compone de documentos como el balance contable, el estado de pérdidas y
ganancias, el de fuentes y usos de fondos. (Escobar & Cuartas, 2012)
Estrategia:
La estrategia es la definición clara de las metas y objetivos que la empresa se ha
planeado cumplir en el largo plazo, haciendo uso de los recursos humanos, materiales y
económicos de los cuales dispone. (Blass, 2014)
Inversión:
La inversión trata sobre el empleo de capital en una determinada actividad productiva
con el fin de obtener una ganancia dentro de un periodo de tiempo. Es importante tomar
en cuenta aspectos como: el rendimiento que se pretende lograr, el riesgo, y la
13
temporalidad. (Escobar & Cuartas, 2012)
Meta:
La meta indica el nivel de trabajo que se espera alcanzar en plazos de tiempo definidos
y mediante la utilización de los recursos asignados. Se relaciona con el contexto de la
organización y es posible medirla a través de indicadores. (Vidales, 2013)
Misión:
La misión es la razón de ser de la empresa, su formulación depende de los bienes o
servicios que ofrezca. Se enfoca en dar respuesta a tres interrogantes esenciales: ¿Qué
desea realizar? ¿Qué intenta lograr? y ¿para quién? (Alles, 2011)
Objetivo:
Los objetivos señalan los resultados que se espera alcanzar por medio de la ejecución
de diferentes acciones. Hacen referencia al estado ideal que las áreas gerenciales
pretenden lograr para la empresa. (Vidales, 2013)
Planificación estratégica:
La planificación estratégica, es una metodología utilizada para conocer las decisiones
estratégicas que la gerencia debe tomar para asegurar el futuro empresarial a corto y largo
plazo. (Sainz, 2015)
Planificación estratégica financiera:
La planificación financiera ayuda a conocer la manera en que la empresa funciona
teniendo como referencia la información de sus estados financieros, los datos de las
inversiones, los gastos de operación y la creación de valor. (Cibran, Prado, Crespo, &
Huarte, 2016)
14
Visión:
La visión de la organización es la afirmación sobre el estado que la empresa desea
lograr en el largo plazo. Se concibe como la imagen y la posición que quiere alcanzar
dentro de la sociedad y el mercado. (Blass, 2014)
Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Diseñar la propuesta de un plan estratégico para la empresa LINEALCONSTRU CIA.
LTDA., domiciliada en la Ciudad de Quito, periodo 2016-2019.
1.5.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico situacional de la empresa LINEALCONSTRU CIA.
LTDA., para conocer sus condiciones actuales.
Diseñar estrategias determinando objetivos operativos, tácticos y estratégicos,
aplicables en la empresa LINEALCONSTRU CIA. LTDA.
Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión. Así como
también el diseño de una simulación del monitoreo de la ejecución del Plan
Estratégico.
Hipótesis
1.6.1. Hipótesis General
La implementación de un plan estratégico permitirá mejorar sustancialmente la
gestión empresarial de LINEALCONSTRU, lo que se verá reflejado en el aumento de su
competitividad y rentabilidad.
15
1.6.2. Hipótesis Específicas
La empresa LINEALCONSTRU se mantiene en marcha, pero sin un adecuado
direccionamiento y enfoque estratégico, necesarios para el crecimiento
organizacional.
Si se analizan los diferentes factores que alteran o favorecen el desarrollo del giro
del negocio se podrá proponer una estructura organizacional que se acople a las
necesidades de la organización.
Si se evalúan adecuadamente los indicadores financieros se podrán formular
parámetros que permitan aumentar la rentabilidad en los proyectos, empleando
adecuadamente los recursos.
Métodos y Técnicas de Investigación
1.7.1. Tipo de estudio
El tipo de estudio ayuda a determinar el camino a seguir dentro de la investigación
con el fin proponer métodos y técnicas que ayuden al cumplimiento de los objetivos
planteados de manera inicial. (Reza, 2013) Su definición dependerá del tipo de
información que el investigador desee obtener para abordar de manera adecuada la
problemática de estudio, en el caso se trata de un tipo de estudio explicativo.
En el caso de esta investigación ayudó al conocimiento de la situación actual de la
empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., para definir los lineamientos que permitieron
elaborar la planificación estratégica financiera, para contribuir a la implementación de
una estructura organizacional bien definida y a la correcta administración de los recursos
económicos.
1.7.2. Métodos de investigación
El método de investigación, tiene relación con los procesos a seguir para obtener la
información que permita adquirir, analizar y solucionar el problema de investigación.
16
(Reza, 2013) La selección depende del tipo, características, objetivos y problemáticas del
objeto de estudio. Para la elaboración del presente proyecto se propone los siguientes
métodos:
Método Analítico
El método analítico ayuda a descomponer el objeto de estudio en sus partes, para
comprender mejor su comportamiento, así como las causas, consecuencias y efectos que
lo componen. A través de este se identifica las problemáticas existentes en la empresa
LINEALCONSTRU Cía. Ltda., en relación a las dificultades que se presentan debido a
la ausencia de un plan estratégico financiero.
Método Sintético
El método sintético permite la reconstrucción de las partes en el todo del objeto de
estudio, por medio de este se puede conocer la manera en que funcionan las diferentes
áreas de una empresa para determinar las falencias y potencialidades. En el caso de este
proyecto trata de comprender en qué manera la empresa se puede beneficiar mediante la
creación de una planificación estratégica financiera que integre los distintos procesos que
hacen posible su funcionamiento.
Método Inductivo
El método inductivo parte de lo particular a lo general, se realiza por medio de la
observación a todos los departamentos de la empresa. En base a la información
recolectada, analiza la situación y define las problemáticas que es necesario solucionar
dentro de la organización, en este caso de LINEALCONSTRU Cía. Ltda.
Método Deductivo
El método deductivo, va de lo general a lo particular. Toma la situación actual de la
empresa para conocer cada uno de los procesos que la definen y de esta manera presentar
17
las posibles antes las dificultades que se presenten.
Método descriptivo
La meta es la obtención de datos objetivos y precisos que pueden utilizarse en
promedios, frecuencias y cálculos similares. Este tipo de estudio rara vez requiere
experimentación, ya que está más relacionado con los fenómenos que ocurren de forma
natural que con la observación de situaciones controladas.
Estadístico
Utiliza una secuencia de procedimientos (recopilar, elaborar, interpretar datos
numéricos) para el manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación.
La aplicación de estos métodos se realizará en todo el procedimiento del Plan
estratégico, y estará dividido de la siguiente manera.
Tabla No. 2. Métodos de aplicación
MÉTODOS CAPÍTULOS A APLICARSE
Deductivo
Inductivo
Cap. II
Cap. III
Cap. IV
Analítico Cap. III
Cap. IV
Descriptivo Cap. III
Estadístico Cap. IV
Síntesis Cap. V
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
1.7.3. Técnicas para recolectar y analizar la información
Las técnicas de investigación hacen posible la recolección de la información necesaria
respecto al problema a analizar dentro de la empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., con
18
el fin de determinar su realidad financiera, operativa y administrativa. Para este fin se
utilizaron las siguientes:
Recopilación y análisis documental
Son todos los documentos que se puede tener acceso para realizar el presente trabajo.
En el presente trabajo investigativo se puede mencionar libros, informes, guías de estudio,
manuales etc.
Entrevista
Es un proceso comunicativo en el que participan dos o más personas, el entrevistador
y el o los entrevistados, sirve para obtener información directa de los actores que
intervienen en el problema de estudio. (Gómez, 2012) Para la elaboración de este proyecto
se realizaron tres entrevistas, una al personal de LINEALCONSTRU Cía. Ltda., y dos, a
las empresas consideradas como la competencia directa.
Cuestionarios
Es el instrumento utilizado para la aplicación de las entrevistas, se desarrolló tomando
en cuenta que la preguntas seas coherentes, organizadas, ordenadas y estructuradas,
enfocadas a obtener información que contribuya al cumplimiento de los objetivos
planteados. (Gómez, 2012)
19
Variables e indicadores
Tabla No. 3. Variables e indicadores
DOMINIO VARIABLE INDICADOR
Diagnostico
Cadena de Valor Número de actividades definidas/ Cantidad de actividades primarias y secundarias
Fuerzas de Porter Cantidad de productos sustitutos
Determinación de poder de negociación de clientes y proveedores.
Micro-ambiente Cantidad de competencia analizados/ total competencia actual
Macro-ambiente Numero de factores analizados/número de factores existentes
FODA Cantidad de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
Direccionamiento Mapa estratégico Cantidad de objetivos planteados
Planes Planes Tácticos
Número de planes propuestos/número de estrategias
Planes Operativos Número de planes propuestos/número de objetivos
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
Plan Analítico
CAPITULO I.-
1. PLAN DEL PROYECTO
1.1 Planteamientos del problema
1.2 Justificaciones del proyecto
1.3 Delimitación de la investigación
1.3.1 Espacial
1.3.2 Temporal
1.4 Marco Referencial
1.4.1 Marco Teórico
1.5 Objetivos de la investigación
1.5.1 Objetivo General
1.5.2 Objetivos Específicos
20
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General
1.6.2 Hipótesis Específicas
1.7 Métodos y Técnicas de investigación
1.7.1 Métodos
1.7.2 Técnicas
1.8 Variables e Indicadores
1.9 Plan Analítico
CAPÍTULO II.-
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
2.1 Antecedentes
2.2 Análisis Interno
2.2.1 La Cultura Organizacional
2.2.1.1 Estructura Organizacional (organigrama)
2.2.2 Análisis de Gestión de la empresa
2.2.2.1 Capacidad administrativa
2.2.2.2 Capacidad Tecnológica
2.2.2.3 Capacidad Financiera
2.2.2.4 Resultados de la entrevista
2.2.3 Análisis de la Cadena de Valor
2.2.3.1 Actividades Primarias
2.2.3.2 Actividades de Soporte
2.2.3.4 Gráfico de la cadena de valor
2.3 Análisis externo
2.3.1 Análisis microambiente
2.3.1.1 Clientes
2.3.1.2 Proveedores
2.3.1.3 Competencia
2.3.2 Modelo de las 5 Fuerzas de PORTER
2.3.2.1 Rivalidad de los competidores
2.3.2.2 Amenaza de nuevos competidores
21
2.3.2.3 Amenaza de productos sustitutos
2.3.2.4 Poder de negociación de los proveedores
2.3.2.5 Poder de negociación de los clientes
2.3.3 Análisis macroambiente
2.3.3.1 Factores Económicos
2.3.3.2 Factores Sociales
2.3.3.3 Factores Legales
2.3.3.4 Factores Políticos
2.3.3.5 Factores Tecnológicos
2.3.3.6 Factores Ambientales
2.4 Matriz FODA
2.4.1 Matriz de Impacto
2.4.1.1 Matriz de Impacto Interno
2.4.1.2 Matriz de Impacto Externo
2.4.2 Matriz de Vulnerabilidad
2.4.3 Matriz de Aprovechabilidad
2.4.4 Hoja de Trabajo FODA
2.4.5Matriz de estrategias
CAPÍTULO III.-
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICA
3.1 Matriz Axiológica
3.1.1 Principios
3.1.2 Valores
3.2 Misión
3.3 Visión
3.4 Objetivos corporativos
3.4.1 Objetivo General
3.4.2 Objetivos Específicos
3.5 Estrategias
3.6 Políticas
3.6.1 Políticas de Compras
22
3.6.2 Políticas de Atención al cliente
3.6.3 Políticas de Personal
3.6.4 Políticas de Publicidad
3.7 Mapa Estratégico
CAPITULO IV.-
4. PROPUESTA DEL PLAN TÁCTICO Y FINANCIERO
4.1 Elaboración del plan táctico
4.1.1 Elementos del Plan Táctico
4.1.2 Objetivos
4.1.3 Tácticas
4.2 Determinación de Programas
4.3 Priorización de Proyectos
4.4 Presupuestos
4.4.1 Plan de Acción
4.5 Actividades a realizar
4.6 Financiamiento
4.7 Plan Financiero
4.7.1 Proyecciones sin propuesta
4.7.2 Proyecciones con propuesta
4.7.3 Evaluación Financiera
4.7.3.1 Tasa de Descuento
4.7.3.2 Valor Actual Neto
4.7.3.3 Beneficio Costo
4.7.4 Punto de Equilibrio
4.8 Indicadores de Gestión
4.8.1 Indicadores de Gestión Corporativa
4.8.2 Indicadores de Gestión por unidades de Negocio
4.8.3 Indicadores de Gestión por Unidad Operativa
4.9 Evaluación del Plan Estratégico
4.9.1 El Cuadro de Mando Integral
4.9.2 Simulación de Aplicaciones del CMI
23
CAPÍTULO V.-
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones.
5.3 Anexos
5.4 Bibliografía
24
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
El diagnóstico situacional se realiza con la finalidad de identificar los factores que
influyen de forma directa o indirecta en la empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., por
lo cual se analiza desde el entorno (factores no controlables) e internamente (factores
controlables). Con este análisis es posible conocer en que está fallando la empresa, cuáles
son las amenazas que se tienen que minimizar a través de acciones o las oportunidades
que se debe aprovechar para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
Antecedentes
En la actualidad la empresa “LINEALCONSTRU CIA LTDA.” se dedica, ya sea por
cuenta propia o asociada a terceros, a la construcción de todo tipo de edificios no
residenciales; edificios de producción industrial tales como fábricas, talleres, plantas de
ensamblaje, hospitales, escuelas, edificios de oficinas, hoteles, almacenes, centros
comerciales, bodegas, restaurantes, observatorios, iglesias, museos, aeroportuarios,
portuarios, edificios de estaciones de buses, trolebuses, tren, estacionamientos
subterráneos entre otras incluida la remodelación, rehabilitación y renovación.”
(Superintendencia de Compañías, 2015)
La empresa “LINEALCONSTRU CIA LTDA., a pesar de no tener mucho tiempo en
el mercado se caracteriza por poseer cierto posicionamiento, cuya cultura corporativa ha
venido garantizando la calidad del trabajo empresarial, así como la de sus proyectos
constructivos tanto para el sector privado como para el público.
A pesar de todo esto, la empresa no cuenta con una correcta planificación en la parte
organizacional, es decir tiene muchas veces faltante de personal por lo que tiene que
realizar subcontrataciones de servicios, pero una de las ventajas competitivas desde su
conformación han sido contar con el apoyo de sus socios profesionales en el diseño y
construcción.
25
Análisis interno
El análisis interno sirve para conocer la cantidad y calidad de recursos que dispone la
empresa, los procesos que se ejecutan, los sistemas de información y comunicación, entre
otros aspectos de la empresa con la finalidad de encontrar fortalezas y debilidades (Baguer
& Zarraga, 2012).
Dependiendo de la necesidad de análisis se puede llegar a utilizar la información
financiera para realizar comparaciones y conocer las repercusiones de errores cometidos
en la economía de la empresa. Una vez realizado el análisis se utiliza para plantear
estrategias que eliminen las debilidades y conserven las fortalezas.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades
con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer
objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan
potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa
2.2.1.1. Capacidad Administrativa
Actualmente la Estructura Orgánica de la Empresa Linealconstru Cía. Ltda., es
preliminar, ya que no ha sido analizada ni aprobada por los socios, por lo tanto, tampoco
cuenta con un Manual Orgánico Funcional que defina el rol y funciones de cada uno de
sus directivos, empleados y trabajadores. Su estructura actual, de acuerdo a la información
verbal de parte de su Gerente General, está conformada por varios niveles
administrativos. Esto implica que tampoco se tenga direccionamiento estratégico.
Se encuentran trabajando 20 personas fijas en la empresa y las que se subcontratan de
manera temporal.
26
2.2.1.2. Capacidad Tecnológica
La empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA. Se especializa en la realización del
microzanjado y cuenta con toda la maquinaria especializada para esto, es una de sus
fortalezas más importantes lo que muy pocas empresas en el país poseen, por lo que
también la empresa alquila su maquinaria.
Al contrario del resto de maquinara pesada para construcción que la empresa no posee
por cuenta propia y se la alquila por lo que se paga una suma alta de dinero.
Disponer de esta maquinaria de tecnología le permite a la empresa cumplir con la
normativa vigente en el país, además de cumplir con estándares internacionales de
calidad.
2.2.1.3. Capacidad Financiera
Las finanzas se reflejan en los estados de resultados de la gestión realizada en un año.
En esta capacidad se realiza un análisis comparativo de los balances generales y los
estados de resultados del año 2015 y 2016. Dicha información fue otorgada por el
contador y autorizada su utilización por el Gerente General de la empresa.
De conformidad con las respuestas del Gerente, los sistemas contables financieros que
tiene la empresa LINEALCONSTRU CIA LTDA.”, son sistemas de contabilidad básica,
pero se realizan controles estándar en forma consistente. La administración de
presupuestos se encuentra en condiciones de estimar la tasa de gastos, pero no se aplican.
El sistema de control posterior (auditoría) no existe, por lo que no son comprobados los
estados financieros. En cuanto al sistema de costos y determinación de costos unitarios
tampoco existe y sobre los mecanismos de financiamiento adicionales a su actividad
principal estos representan un pequeño porcentaje.
Del análisis que se realiza a continuación se puede observar que la Capacidad
Financiera de la empresa se encuentra en un término medio, la cual debe mejorar en cada
27
uno de sus componentes para lograr ser productiva y competitiva.
Análisis financiero
El análisis financiero es una herramienta que evalúa la situación de la empresa desde
el punto de vista económico. Se basa en la recopilación de los estados financieros y
procesamiento de indicadores de acuerdo a las necesidades de la organización (Rubio,
2013).
Al realizar análisis de los estados financieros se está convirtiendo en información útil
que puede servir para los propietarios o directivos de una entidad en la toma de decisiones.
Análisis horizontal
Una de las herramientas de análisis financiero es el análisis horizontal, el cual se
realiza del Balance General y del Estado de Resultados de los años 2016 y 2016 como se
detalla a continuación:
28
Tabla No. 4. Análisis horizontal – Balance General
Datos Balance GeneralVariación 2015 - 2016
2.015 2.016ACTIVO ACTIVO CORRIENTE CAJA 651,64 32,60 -619,04 -95%BANCOS 384,44 552.965,91 552.581,47 143737%BANCOS INTERNACIONAL 10.000,00 10.000,00 0,00 0%INVERSIONES PÓLIZAS DE ACUMULACIÓN 110.000,00 0,00 -110.000,00 -100%ANTICIPOS RETENCIONES IMPUESTO A LA RENTA 15.156,77 39.239,24 24.082,47 159%GARANTÍAS ENTREGADAS 1.450,00 1.450,00 SUMAN ACTIVO CORRIENTE 136.192,85 603.687,75 467.494,90 343%FIJOS 0,00 VEHÍCULO 140.000,00 140.000,00 0,00 0%MUEBLES Y ENSERES 267,85 727,42 459,57 172%EQUIPO DE COMPUTO 491,07 491,07 EQUIPO DE OFICINA 24,11 640,19 616,08 2555%MAQUINARIA Y EQUIPO 50.000,00 51.031,25 1.031,25 2%DEPRECIACIÓN ACUMULADA VEHÍCULOS 7.666,67 35.666,67 28.000,00 365%DEPRECIACIÓN ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES 11,18 52,66 41,48 371%DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE COMPUTO 148,55 148,55 DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE OFICINA 1,00 53,26 52,26 5226%DEPRECIACIÓN ACUMULADA MAQUINARIA Y EQUIPO
833,33 5.907,17 5.073,84 609%
SUMAN ACTIVO FIJO 181.779,78 151.061,62 -30.718,16 -17%TOTAL ACTIVOS 317.972,63 754.749,37 436.776,74 137% PASIVO PASIVO CORRIENTE PROVEEDORES 66.176,72 588.881,30 522.704,58 790%PROVEEDORES VARIOS 66.176,72 587.153,44 520.976,72 787%PATRICK MITTAZ 739,25 739,25 TARJETA DE CRÉDITO 988,61 988,61 CON LOS EMPLEADOS 803,07 600,19 -202,88 -25%DECIMO TERCERO 187,50 141,67 -45,83 -24%DECIMO CUARTO 615,57 458,52 -157,05 -26%CON EL IESS 486,00 826,04 340,04 70%IESS 486,00 826,04 340,04 70%CON EL FISCO 4.418,09 17.721,68 13.303,59 301%IVA POR PAGAR 4.344,24 15.341,34 10.997,10 253%RETENCIONES RENTA POR PAGAR 73,85 2.380,34 2.306,49 3123%SUMAN PASIVO 71.883,88 608.029,21 536.145,33 746% 0,00 PATRIMONIO 0,00 CAPITAL SOCIAL 0,00 CAPITAL 400,00 400,00 0,00 0%APORTES 0,00 APORTES FUTURA CAPITALIZACIÓN 137.694,99 0,00 -137.694,99 -100%REVALORIZACIÓN 0,00 REVALORIZACIÓN DE ACTIVOS 87.500,00 87.500,00 0,00 0%RESULTADOS 0,00 UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 13.059,63 13.059,63 UTILIDAD 20.493,76 45.760,53 25.266,77 123%SUMAN PATRIMONIO 246.088,75 146.720,16 -99.368,59 -40%TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 317.972,63 754.749,37 436.776,74 137%
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
29
Activo
En los activos se puede ver que existe un decrecimiento del 95% en la cuenta caja, no
obstante la cuenta bancos tiene un incremento relativamente superior al año 2015, esto
indica que las venta de los servicios de construcción fueron cobrados en efectivo. En
cuanto a los activos fijos se puede ver que la empresa ha adquirido varios muebles y
enseres y equipos de oficina.
Pasivo
En los pasivos se puede ver que la empresa tiene deudas contraídas con proveedores
y otras obligaciones con empleados, debido a los beneficios que perciben. El incremento
de la cuenta proveedores es de 790%. La empresa no ha solicitado créditos a instituciones
bancarios, por lo cual no registra pasivos a largo plazo o no corrientes.
Patrimonio
En el patrimonio de la empresa se puede ver un decrecimiento del 40% ocasionado
por la disminución de los aportes para futuras capitalizaciones, es decir que las utilidades
de la empresa fueron repartidas por los propietarios.
30
Tabla No. 5. Análisis horizontal – Estado de Resultados
Datos Estado de
Resultados Variación 2015 - 2016 2015 2.016
INGRESOS
VENTAS
Ventas 12% 760.198,70 1.558.655,33 798.456,63 105%
TOTAL VENTAS 760.198,70 1.558.655,33 798.456,63 105%
COSTOS Y GASTOS
COSTOS
Alquiler maquinaria 170.000,00 836.980,11 666.980,11 392%
Compra de materiales 403.806,69 340.315,12 -63.491,57 -16%
Movimiento de tierras 60.000,00 1.295,00 -58.705,00 -98%
Otros servicios 20.001,00 122.391,75 102.390,75 512%
SUMAN COSTOS 653.807,69 1.300.981,98 647.174,29 99%
GASTOS
Sueldos 17.704,66 37.479,95 19.775,29 112%
Refrigerios 3.972,38 1.790,04 -2.182,34 -55%
Aguinaldos 675,73 0,00 -675,73 -100%
Uniformes 381,94 1.837,09 1.455,15 381%
Médicos y medicinas 252,88 260,84 7,96 3%
Décimo tercero 1.240,44 1.826,52 586,08 47%
Décimo cuarto 1.017,75 1.330,31 312,56 31%
Vacaciones 22,22 463,04 440,82 1984%
Aporte patronal 2.147,22 4.553,12 2.405,90 112%
Honorarios legales 740,00 -740,00 -100%
Fondo de reserva 832,44 832,44
Bono 60.000,00 60.000,00
Arriendo oficina 4.800,00 9.300,00 4.500,00 94%
Arriendo parqueaderos 70,00 0,00 -70,00 -100%
Mantenimiento oficina 2.188,27 2.126,80 -61,47 -3%
Mantenimiento edificio 645,00 0,00 -645,00 -100%
Mantenimiento vehículo 914,96 1.913,56 998,60 109%
Diésel y gasolina 200,01 682,15 482,14 241%
Obsequios clientes 4.172,70 7.437,82 3.265,12 78%
Donaciones 140,00 711,55 571,55 408%
Suministros de oficina 420,07 307,75 -112,32 -27%
Papelería 251,56 30,90 -220,66 -88%
Materiales de limpieza 200,19 146,14 -54,05 -27%
Chequera 30,00 151,34 121,34 404%
Comisiones bancarias 26,42 107,43 81,01 307%
Pérdida en venta de activos 5.049,03 -5.049,03 -100%
31
Matriculas vehículos 4.997,68 542,71 -4.454,97 -89%
Seguro vehículo 1.825,00 1.799,01 -25,99 -1%
Seguro medico 2.700,44 2.936,23 235,79 9%
Con clientes 7.825,20 13.266,90 5.441,70 70%
Multas e intereses en pago de impuestos 3.746,18 0,00 -3.746,18 -100%
Superintendencia de cías. 354,00 354,00
Viajes locales 464,80 2.455,91 1.991,11 428%
Viajes exterior 2.998,43 6.163,57 3.165,14 106%
IVA no crédito tributario 1.910,20 2.261,40 351,20 18%
Impuesto a la salida de divisas 475,00 475,00
Depreciación vehículo 8.500,68 28.000,00 19.499,32 229%
Depreciación muebles y enseres 11,18 41,48 30,30 271%
Depreciación equipo de oficina 1,00 52,26 51,26 5126%
Depreciación equipo de computo 148,55 148,55
Depreciación maquinaria y equipo 833,33 5.073,84 4.240,51 509%
Luz 52,15 165,55 113,40 217%
Teléfono 21,39 159,81 138,42 647%
Internet 326,24 350,98 24,74 8%
Otros servicios 21,24 124,68 103,44 487%
SUMAN GASTOS 83.498,57 197.660,67 114.162,10 137%
GASTOS NO DEDUCIBLES
Sueldo 5.566,00 5.566,00
Refrigerio 32,49 214,65 182,16 561%
Transporte empleados 333,11 -333,11 -100%
Mantenimiento oficina 190,00 350,00 160,00 84%
Obsequios clientes 1.677,40 513,71 -1.163,69 -69%
Multas 7.607,79 7.607,79
Papelería 42,88 0,00 -42,88 -100%
Con clientes 50,00 0,00 -50,00 -100%
Otros servicios 72,80 0,00 -72,80 -100%
SUMAN GASTOS NO DEDUCIBLES 2.398,68 14.252,15 11.853,47 494%
TOTAL GASTOS 85.897,25 211.912,82 126.015,57 147%
TOTAL GASTOS Y COSTOS 739.704,94 1.512.894,80 773.189,86 105%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20.493,76 45.760,53 25.266,77 123%
15% utilidad 3.074,06 6.864,08 3.790,02 123%
Impuesto renta 19.818,38 53.148,60 33.330,22 168%
22% impuesto renta 4.360,04 11.692,69 7.332,65 168%
Utilidad Neta 13.059,65 27.203,76 14.144,11 108%
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
32
Ingresos
Los ingresos en el periodo 2015 – 2016 registran un incremento del 105% lo que
muestra que la empresa ha captado un mayor número de proyectos de construcción y
obras que le han permitido mejorar el nivel de ingresos.
Costos y Gastos
Respeto a los costos se puede ver que ha incrementado el 99%, esto se debe a que para
la prestación de servicios de construcción se requiere alquilar más maquinaria, compra de
materiales y otros servicios.
Respecto a los gastos tienen un crecimiento del 137% ocasionado por el incremento
de uniformes, vacaciones, viajes locales y servicios de luz, agua y teléfono. Se puede ver
que los gastos tienen un mayor crecimiento que los costos, lo cual significa que no se
tiene un control de los gastos generados durante el periodo.
Utilidad
La utilidad antes de impuestos tuvo un incremento de 123% ocasionado por el
incremento de ventas y la utilidad neta creció en 108%. De acuerdo a estos resultados la
empresa ha crecido económicamente.
33
Análisis vertical
Tabla No. 6. Análisis vertical – Balance General
2.015 2.016
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
CAJA 651,64 0,20% 32,60 0,0%
BANCOS 384,44 0,12% 552.965,91 73,3%
BANCOS INTERNACIONAL 10.000,00 3,14% 10.000,00 1,3%
INVERSIONES
PÓLIZAS DE ACUMULACIÓN 110.000,00 34,59% 0,00 0,0%
ANTICIPOS
RETENCIONES IMPUESTO A LA RENTA 15.156,77 4,77% 39.239,24 5,2%
GARANTÍAS ENTREGADAS 0,00% 1.450,00 0,2%
SUMAN ACTIVO CORRIENTE 136.192,85 42,83% 603.687,75 80,0%
FIJOS
VEHÍCULO 140.000,00 44,03% 140.000,00 18,5%
MUEBLES Y ENSERES 267,85 0,08% 727,42 0,1%
EQUIPO DE COMPUTO 0,00% 491,07 0,1%
EQUIPO DE OFICINA 24,11 0,01% 640,19 0,1%
MAQUINARIA Y EQUIPO 50.000,00 15,72% 51.031,25 6,8%
DEPRECIACIÓN ACUMULADA VEHÍCULOS 7.666,67 2,41% 35.666,67 4,7%
DEPRECIACIÓN ACUMULADA MUEBLES Y
ENSERES 11,18 0,00% 52,66 0,0%
DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE
COMPUTO 0,00% 148,55 0,0%
DEPRECIACIÓN ACUMULADA EQUIPO DE
OFICINA 1,00 0,00% 53,26 0,0%
DEPRECIACIÓN ACUMULADA MAQUINARIA
Y EQUIPO 833,33 0,26% 5.907,17 0,8%
SUMAN ACTIVO FIJO 181.779,78 57,17% 151.061,62 20,0%
TOTAL ACTIVOS 317.972,63 100,00% 754.749,37 100,0%
34
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
PROVEEDORES 66.176,72 20,81% 588.881,30 78,0%
PROVEEDORES VARIOS 66.176,72 20,81% 587.153,44 77,8%
PATRICK MITTAZ 0,00% 739,25 0,1%
TARJETA DE CRÉDITO 0,00% 988,61 0,1%
CON LOS EMPLEADOS 803,07 0,25% 600,19 0,1%
DECIMO TERCERO 187,50 0,06% 141,67 0,0%
DECIMO CUARTO 615,57 0,19% 458,52 0,1%
CON EL IESS 486,00 0,15% 826,04 0,1%
IESS 486,00 0,15% 826,04 0,1%
CON EL FISCO 4.418,09 1,39% 17.721,68 2,3%
IVA POR PAGAR 4.344,24 1,37% 15.341,34 2,0%
RETENCIONES RENTA POR PAGAR 73,85 0,02% 2.380,34 0,3%
SUMAN PASIVO 71.883,88 22,61% 608.029,21 80,6%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL 400,00 0,13% 400,00 0,1%
APORTES
APORTES FUTURA CAPITALIZACIÓN 137.694,99 43,30% 0,00 0,0%
REVALORIZACIÓN
REVALORIZACIÓN DE ACTIVOS 87.500,00 27,52% 87.500,00 11,6%
RESULTADOS
UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 0,00% 13.059,63 1,7%
UTILIDAD 20.493,76 6,45% 45.760,53 6,1%
SUMAN PATRIMONIO 246.088,75 77,39% 146.720,16 19,4%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 317.972,63 100,00% 754.749,37 100,0%
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
35
Activo
En el año 2015, en los activos se puede ver una concentración en la cuenta pólizas de
acumulación en 34,59% que corresponde a los activos corrientes y los activos no
corrientes se concentra en la cuenta vehículos en 44,03%. En cambio en el año 2016 se
puede ver que en los activos corrientes la cuenta más representativa es bancos en 73,3%
y vehículos representa el 18,5%.
Pasivo
En el pasito total del año 2015 se puede ver que representa el 22,61% del total de
activos y para el año 2016 representa el 80,6%. Estos porcentajes indican que la empresa
en el año 2016 ha perdido autonomía ya que depende mayoritariamente de los
proveedores.
Patrimonio
En el año 2015 el patrimonio representa el 77,39% de la sumatoria del capital social,
aportes, revalorización y resultados del periodo; en cambio para el año 2016 el patrimonio
fue de 19,40%. Aquí se puede ver que el en primer año analizado los socios de la empresa
tenían el control, el mismo valor que está en la posibilidad de cubrir las obligaciones
contraídas con terceros.
36
Tabla No. 7. Análisis vertical – Estado de Resultados
2.015 2.016
INGRESOS
VENTAS
Ventas 12% 760.198,70 100,00% 1.558.655,33 100,00%
TOTAL VENTAS 760.198,70 100,00% 1.558.655,33 100,00%
COSTOS Y GASTOS 0,00%
COSTOS 0,00%
Alquiler maquinaria 170.000,00 22,36% 836.980,11 53,70%
Compra de materiales 403.806,69 53,12% 340.315,12 21,83%
Movimiento de tierras 60.000,00 7,89% 1.295,00 0,08%
Otros servicios 20.001,00 2,63% 122.391,75 7,85%
SUMAN COSTOS 653.807,69 86,00% 1.300.981,98 83,47%
GASTOS 0,00%
Sueldos 17.704,66 2,33% 37.479,95 2,40%
Refrigerios 3.972,38 0,52% 1.790,04 0,11%
Aguinaldos 675,73 0,09% 0,00 0,00%
Uniformes 381,94 0,05% 1.837,09 0,12%
Médicos y medicinas 252,88 0,03% 260,84 0,02%
Décimo tercero 1.240,44 0,16% 1.826,52 0,12%
Décimo cuarto 1.017,75 0,13% 1.330,31 0,09%
Vacaciones 22,22 0,00% 463,04 0,03%
Aporte patronal 2.147,22 0,28% 4.553,12 0,29%
Honorarios legales 740,00 0,10% 0,00%
Fondo de reserva 0,00% 832,44 0,05%
Bono 0,00% 60.000,00 3,85%
Arriendo oficina 4.800,00 0,63% 9.300,00 0,60%
Arriendo parqueaderos 70,00 0,01% 0,00 0,00%
Mantenimiento oficina 2.188,27 0,29% 2.126,80 0,14%
Mantenimiento edificio 645,00 0,08% 0,00 0,00%
Mantenimiento vehículo 914,96 0,12% 1.913,56 0,12%
Diésel y gasolina 200,01 0,03% 682,15 0,04%
Obsequios clientes 4.172,70 0,55% 7.437,82 0,48%
Donaciones 140,00 0,02% 711,55 0,05%
Suministros de oficina 420,07 0,06% 307,75 0,02%
Papelería 251,56 0,03% 30,90 0,00%
Materiales de limpieza 200,19 0,03% 146,14 0,01%
Chequera 30,00 0,00% 151,34 0,01%
Comisiones bancarias 26,42 0,00% 107,43 0,01%
Pérdida en venta de activos 5.049,03 0,66% 0,00%
37
Matriculas vehículos 4.997,68 0,66% 542,71 0,03%
Seguro vehículo 1.825,00 0,24% 1.799,01 0,12%
Seguro medico 2.700,44 0,36% 2.936,23 0,19%
Con clientes 7.825,20 1,03% 13.266,90 0,85%
Multas e intereses en pago de impuestos 3.746,18 0,49% 0,00 0,00%
Superintendencia de cías. 0,00% 354,00 0,02%
Viajes locales 464,80 0,06% 2.455,91 0,16%
Viajes exterior 2.998,43 0,39% 6.163,57 0,40%
IVA no crédito tributario 1.910,20 0,25% 2.261,40 0,15%
Impuesto a la salida de divisas 0,00% 475,00 0,03%
Depreciación vehículo 8.500,68 1,12% 28.000,00 1,80%
Depreciación muebles y enseres 11,18 0,00% 41,48 0,00%
Depreciación equipo de oficina 1,00 0,00% 52,26 0,00%
Depreciación equipo de computo 0,00% 148,55 0,01%
Depreciación maquinaria y equipo 833,33 0,11% 5.073,84 0,33%
Luz 52,15 0,01% 165,55 0,01%
Teléfono 21,39 0,00% 159,81 0,01%
Internet 326,24 0,04% 350,98 0,02%
Otros servicios 21,24 0,00% 124,68 0,01%
SUMAN GASTOS 83.498,57 10,98% 197.660,67 12,68%
GASTOS NO DEDUCIBLES
Sueldo 0,00% 5.566,00 0,36%
Refrigerio 32,49 0,00% 214,65 0,01%
Transporte empleados 333,11 0,04% 0,00%
Mantenimiento oficina 190,00 0,02% 350,00 0,02%
Obsequios clientes 1.677,40 0,22% 513,71 0,03%
Multas 0,00% 7.607,79 0,49%
Papelería 42,88 0,01% 0,00 0,00%
Con clientes 50,00 0,01% 0,00 0,00%
Otros servicios 72,80 0,01% 0,00 0,00%
SUMAN GASTOS NO DEDUCIBLES 2.398,68 0,32% 14.252,15 0,91%
TOTAL GASTOS 85.897,25 11,30% 211.912,82 13,60%
TOTAL GASTOS Y COSTOS 739.704,94 97,30% 1.512.894,80 97,06%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20.493,76 2,70% 45.760,53 2,94%
15% utilidad 3.074,06 0,40% 6.864,08 0,44%
Impuesto renta 19.818,38 2,61% 53.148,60 3,41%
22% impuesto renta 4.360,04 0,57% 11.692,69 0,75%
Utilidad Neta 13.059,65 1,72% 27.203,76 1,75%
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
38
De acuerdo al cálculo realizado se puede ver en el año 2015 que el costo total
representa el 86% y para el año 2017 representa el 83,47%. En los gastos para el año 2015
se tiene un valor porcentual de 10,98% y para el siguiente año el 12,68%. Estos datos
muestran que los egresos generados en la empresa son mayoritariamente por los costos
directos necesarios para la prestación del servicio.
En el total de costos y gastos se puede ver en los dos años que es superior al 90%, por
lo cual no le permite generar un nivel alto de rentabilidad, así se puede ver que la utilidad
neta únicamente representa cerca del 2%. La empresa tiene un problema con los egresos
ya que existen desperdicios y errores cometidos a nivel interno que se convierten en
gastos, por lo cual es recomendable que se implementen acciones para contrarrestar esta
situación.
Indicadores financieros
Tabla No. 8. Indicadores de liquidez
LIQUIDEZ Fórmulas 2.015 2.016
Capital de Trabajo Activo Corriente - Pasivo Corriente 64.308,97 -4.341,46
Indice de Solvencia o
Liquidez corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente 1,89 0,99
Prueba Acida (Caja+Valores negociables+Cuentas por
cobrar)/ Pasivo Corriente 1,68 0,93
Liquidez Inmediata Caja y Bancos/ Pasivo Corriente 0,15 0,93
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
39
Ilustración No. 4. Indicadores de liquidez
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
De acuerdo a los indicadores de liquidez se puede ver que la empresa en el segundo
año analizado no tiene capital de trabajo, por lo cual no se cuenta con los recursos para
poder financiar los pasivos. En el índice de solvencia se puede ver que la empresa dispone
de dinero corriente para cubrir deudas contraídas a corto plazo. De igual forma la empresa
tiene limitada capacidad para cubrir todas las obligaciones contraídas con terceros
utilizando las cuentas caja y bancos.
Tabla No. 9. Indicadores de actividad
ACTIVIDAD DIAS O VECES Fórmulas 2.015 2.016
Rotación Activo Total Ventas / Activo Total 2,39 2,07
Rotación Activo Fijo Ventas / Activos Fijos Netos 4,18 10,32
Rotación Pasivo Total Ventas / Pasivo Total 10,58 2,56
Fuente: LinealConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
1,89
0,99
1,68
0,93
0,15
0,93
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2.015 2.016
Indice de Solvencia o Liquidez corriente Prueba Acida
Liquidez Inmediata Indice de Solvencia o Liquidez corriente
Prueba Acida Liquidez Inmediata
40
Ilustración No. 5. Indicadores de actividad
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
En los indicadores de actividad se evidencia que por cada dólar que se invierte en la
compra de activos se obtiene un remanente adicional. De igual forma con los pasivos
(proveedores) ha sido posible generar una utilidad adicional, siendo esta última mayor
que los activos.
Tabla No. 10. Indicadores de endeudamiento
ENDEUDAMIENTO Fórmulas 2.015 2.016
Razón de endeudamiento total Pasivo Total / Total de Activos 0,23 0,81
Razón de Autonomía Patrimonio / Activo Total 0,77 0,19
Apalancamiento Financiero Pasivo Total / Patrimonio 0,29 4,14
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
4,18
10,32
2,39 2,07
10,58
2,56
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
2.015 2.016
41
Ilustración No. 6. Indicadores de endeudamiento
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
De acuerdo a los indicadores de endeudamiento se puede ver que la empresa en el
segundo año analizado tiene un mayor endeudamiento del 81%, el la razón de autonomía
se visualiza que si dispone de autonomía del 77% en el año 2015 pero en el siguiente año
dicha autonomía se pierde a consecuencia de un incremento de la deuda.
Tabla No. 11. Indicadores de rentabilidad
RENTABILIDAD Fórmulas 2.015 2.016
Rendimiento sobre Activos (ROA) Utilidad Neta / Total Activos 0,04 0,04
Rentabilidad del Patrimonio Utilidad Neta / Patrimonio 0,05 0,19
Rendimiento sobre el Capital (ROE) Utilidad Neta / Capital Social 32,65 68,01 Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
Ilustración No. 7. Indicadores de rentabilidad
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
En los indicadores de rentabilidad se puede ver que existe un crecimiento con respecto
0,770,190,23
0,81
0,29
4,14
Razón de Autonomía Razón de endeudamiento total
Apalancamiento Financiero
0,040,04
0,050,19
32,6568,01
Rendimiento sobre Activos (ROA) Rentabilidad del Patrimonio
Rendimiento sobre el Capital (ROE)
42
a la rentabilidad del patrimonio y el rendimiento sobre el capital y en el rendimiento sobre
activos se mantiene el mismo beneficio en los dos periodos analizados. Estos porcentajes
indican que la empresa está teniendo un beneficio económico por la prestación de
servicios de construcción, pero si se mantiene un control de egresos la situación
económica puede mejorar aún más.
Tabla No. 12. Indicadores de utilidad en relación a las ventas
UTILIDAD CON RELACIÓN A LAS
VENTAS USD Fórmulas 2.015 2.016
Margen de Utilidad Bruta Utilidad Bruta / Ventas 0,03 0,03
Margen de Utilidad Neta Utilidad Neta / Ventas 0,02 0,02
Fuente: LinealConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
Ilustración No. 8. Indicadores de utilidad en relación a las ventas
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda.
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
En los indicadores de utilidad en relación a las ventas se puede ver que por la
prestación de los servicios de construcción el excedente es de USD 0,02 y USD 0,03 por
cada dólar de venta.
2.2.1.4. Resultados de la entrevista
Para aplica la entrevista se utilizó el muestro por conveniencia, para lo cual se tomó
0,00
0,01
0,01
0,02
0,02
0,03
0,03
2.015
2.016
0,03 0,03
0,020,02
Margen de Utilidad Bruta Margen de Utilidad Neta
43
en cuenta la cercanía de las empresas de competencia, la posibilidad de tener acceso a la
información y que sean empresas que prestan los mismos servicios. Por lo cual se llegó a
determinar a dos empresas Coevo y Canterbury Research S.A., las cuales están prestar a
otorgar información y están ubicadas en el mismo sector que LinealConstru Cía. Ltda.
Tabla No. 13. Entrevista
PREGUNTA COEVO CANTERBURY
RESEARCH S.A. LINEALCONSTRU
Cía. Ltda.
1. ¿Cómo ve usted el crecimiento de la construcción en el corto plazo en el país?
Podemos decir que a nivel nacional a través de las empresas privadas muy poco crecimiento por la situación actual de nuestro país.
Tendrá un crecimiento muy pequeño debido a las políticas de gobierno actuales y sobre todo a la espera de las nuevas disposiciones políticas del gobierno a elegirse en los próximos meses.
Seguimos enfocados en el desarrollo regional. Este es un país donde todo está por hacer, en construcción, con muchas necesidades y grandes desafíos. Y la construcción es el segmento que genera alto empleo, por lo que lo vemos con optimismo.
2. ¿Cómo se ha mantenido su empresa en el mercado?
De manera competitiva y estable actualmente
Al momento nos encontramos de una manera estable frente a otras empresas que ofertan los mismos servicios.
Con disciplina y mucha creatividad, pero sobre todo, con una buena actitud frente a la vida y a los retos. También una buena dosis de planeación y proyección van dando como resultado un crecimiento sostenido.
3. ¿En su opinión cual es el mayor reto que enfrenta su empresa estos días?
Como toda empresa que brinde el mismo servicio es el tener proyectos por la competitividad que existe.
Recuperar cartera vencida para el respectivo pago a proveedores.
En este momento el mayor reto en mi ramo es tener obras ya que nos dedicamos a la obra pública
4. ¿Cuáles son los aspectos más valorados para la contratación de sus servicios por parte de la empresa privada?
La calidad del servicio, y él cumplimiento de entrega de la obra.
La experiencia.
El principal factor que va a tener en cuenta es el precio, responsabilidades, calidad del servicio y la revisión de los plazos de ejecución.
5. ¿Según usted, cuáles son las deficiencias que existen para su contratación?
Podemos decir que a nuestra empresa le falta experiencia para desarrollar algunos proyectos por lo que no podemos ser contratados.
Falta de experiencia para ciertos proyectos que podrían ejecutarse, esto debido a que al momento llevamos poco tiempo en el mercado.
Realmente nuestra empresa es una de las más contratadas a nivel nacional, podría decir que una de las principales causas para no ser contratados es por la alta competencia que existe en la actualidad, pero lo que realmente se ve es la calidad del trabajo.
44
6. ¿Cuáles son los procesos que llevan a cabo para solucionarlo?
A través de cada proyecto que tenemos tratamos de adquirir la experiencia que nos falta y con el mejoramiento continuo.
Tener aliados estratégicos para poder conjuntamente sumar la experiencia necesaria.
La correcta relación con las otras empresas para poder realizar la mayor parte de trabajos en la empresa privada.
7. ¿Considera usted que el sector público aporta para su crecimiento?
Actualmente por las políticas que ha impuesto el gobierno ya no lo ha hecho.
Si debido a que existen varias oportunidades a nivel país para poder realizar ofertas.
Antes de la caída del petróleo las obras eran mucho mayores en el sector.
8. ¿Qué características elige su empresa al momento de escoger un proveedor?
Los precios, el cumplimiento, la responsabilidad.
Precios; experiencia, plazos de entrega, crédito.
Público, por lo que el gobierno aportaba mucho para las empresas constructoras, pero en la actualidad las obras han reducido.
9. ¿Qué alternativas tiene para obtener el financiamiento necesario para cada proyecto?
A nivel nacional a través de las diferentes instituciones financieras y los proveedores.
Solicitar financiamiento Internacional. Entidades Bancarias Nacionales. Proveedores.
Las principales características que nuestra empresa ve son: la responsabilidad, los precios, la calidad.
10. ¿Qué barreras de entrada y salida enfrenta una empresa constructora en su mercado?
Altas para las dos situaciones, pero en el momento que se encuentra adentro del mercado se debe luchar por conseguir un buen posicionamiento.
El inicio de actividades es complicado ya que al no tener ninguna experiencia difícilmente contratan a una nueva empresa debido a las responsabilidades que conllevan realizar construcciones civiles por lo que siempre requieren una fiabilidad de los trabajos.
La principal manera es a través de los proveedores, a nivel nacional las entidades financieras.
Análisis
En relación a la visión de crecimiento de la construcción en el corto plazo en el país,
las tres personas entrevistadas señalaron que debido a las políticas impuestas actualmente
en el gobierno se puede predecir un crecimiento muy pequeño en el corto plazo, al igual
que por la situación económica que atraviesa actualmente el Ecuador, el cual está a punto
de atravesar un proceso democrático de elecciones presidenciales, razón por la cual existe
incertidumbre sobre el futuro de este sector.
En este sentido, sobre el posicionamiento de sus empresas en el mercado, señalaron
que es estable y competitivo, pese a los altos niveles de competitivas, tanto con empresas
nacionales como internacionales, debido a que han logrado mantener una cartera de
45
clientes importante, lo que ayuda a la sostenibilidad financiera y administrativa de las
organizaciones.
Sobre la pregunta tres, acerca del reto que deben enfrentar en la actualidad este tipo
de empresas, señalaron que es poder adquirir contratos para poder mantener la estabilidad
de la empresa y así pagar de una manera cumplida a sus trabajadores y proveedores, por
esta razón se preocupan de que los servicios que ofrecen en el mercado sean de calidad y
eficaces, haciendo conocer a sus clientes la trayectoria y la experiencia que han adquirido
en el tiempo.
Las deficiencias que existen en la contratación es la falta de experiencia, al momento
de querer competir en el sector público ya que existe un nivel de requerimiento elevado
por lo que no son consideradas para desarrollar ciertos proyectos. Con el fin de solucionar
esta situación procuran manejar una correcta planificación y cumplimiento de
cronograma, a medida que se va desarrollando habilidades y adquiriendo la experiencia
necesaria, también el tener aliados estratégicos y cumplir con los precios, el plazo de
entrega, y las clausulas establecidas en cada contrato ayuda en el aumento de
negociaciones
Entre las opciones que eligen para su financiamiento se encuentran: prestamos en
entidades financieras nacionales e internacionales y también a los proveedores. Sin
embargo, las barreras que se tienen en el mercado de los servicios de construcción son
altas para el ingreso y para la venta por lo que hace un mercado rentable, lo importante
es el posicionamiento que se consigue con el buen servicio, calidad y cumplimiento para
cada proyecto.
2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta útil de la actividad empresarial para realizar el
análisis interno de una organización; buscando identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades que generen valor.
46
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
Por ende la cadena de valor esta creada por todas las actividades empresariales
generadoras de valor y por los márgenes que estas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Actividades Primarias: Se enfoca en el desarrollo del producto, su producción,
la manera en que se realiza la logística y comercialización, y los servicios de post
venta.
Actividades de Soporte: actividades primarias como administración de los
recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico,
infraestructura empresarial.
Margen: Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
2.2.2.1. Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de
logística y comercialización y los servicios de post-venta; aquí tenemos:
Logística de entrada: recopilación de datos, almacenamiento, manipuleo de
materias primas, materiales e insumos.
Procesos: transformación de materias primas, materiales e insumos en el producto
final.
Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación,
informes y despacho de productos terminados.
Marketing y ventas: actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. Y desarrollo de propuestas comerciales.
Posventa: asistencia técnica, mantenimiento, garantías.
47
2.2.2.2. Actividades de Soporte
Estas actividades ayudan a que se cumplan las actividades claves, es decir contribuyen
a su aplicación y mejoramiento de las mismas, las cuales son:
Logística de Entrada: Aquí se da el almacenamiento de materia prima, la
recepción y procesamiento de datos y la información sobre los clientes.
Operaciones: Encontramos los procesos de los productos como la fabricación de
los productos, la transformación de la materia prima y el empaque de los
productos.
Logística de Salida: Se da el procesamiento de los inventarios y pedidos de los
productos y la preparación de las órdenes de pedido.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades como las promociones y publicidades, redes
sociales y el blog de la empresa.
Servicio: Mediante la atención al cliente y el correo de sugerencias y reclamo.
2.2.2.3. Gráfico de la cadena de Valor
48
Análisis externo
El análisis externo o del entorno se realiza con el propósito de identificar
acontecimientos que están fuera de control de la empresa, por tanto no se pueden
controlar; no obstante se pueden plantear medidas que mitiguen los efectos negativos que
pudieran provocar (Zabala, 2012).
Realizar un análisis externo es de suma importancia para el desarrollo de la
organización, ya que permite detectar oportunidades y amenazas y además realizar una
evaluación de los acontecimientos que se dan en el entorno de las empresas constructoras,
los cuales están más allá de su control pero de alguna manera puede beneficiar o
perjudicar a la empresa.
Ilustración No. 9. Análisis externo
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
2.3.1. Análisis microambiente
El análisis microambiente permite identificar factores que la empresa puede controlar
y establecer medidas que contrarresten impactos negativos, con lo cual se lograra el
cambio esperado.
Los componentes que se toman en cuenta para este análisis micro ambiente son los
clientes, los proveedores y competencia. A continuación, se desarrolla cada uno:
49
2.3.1.1. Clientes
La empresa “LINEALCONSTRU CIA LTDA.” trabajó con clientes del sector público
y privado. En el caso del sector público la compañía se presenta en concurso a nivel
nacional junto al resto de empresas constructoras, para lo cual el organismo encargado
selecciona la más acorde conforme a las exigencias del proyecto.
En el caso de los clientes privados la empresa se encuentra con un alto grado de
aceptación en el mercado por su buen desempeño y cumplimiento, lo que hace referencia
a tener clientes internos, como son:
Consorcio GAAK AMAENERGY
Compañía AMAENERGY
TECPROSS
Consorcio CCECC (Revisión)
Compañía Verdus
2.3.1.2. Proveedores
Toda empresa necesita de proveedores serios y confiables para un correcto desarrollo
y expansión de sus actividades “LINEALCONSTRU CIA. LTDA.” no es la excepción.
Para la selección de estos se ha realizado una comparación de precios, calidad y
responsabilidad por parte de los proveedores, la empresa cuenta actualmente con los
siguientes:
50
Tabla No. 14. Proveedores
Proveedor Material
Vladimir Cazar Alquiler de maquinaria
Diana Moya Alquiler de maquinaria, escombreras, movedores de tierra.
UNIFER Material de ferretería
Comercial Puruha Material de ferretería
Depo Hormigones Hormigones
Constructor AlvaradoMaterial pétreo
PIGUE Equipo de seguridad para trabajadores
Rafael Alquiler de Maquinaria, material pétreo
Fuente: LineaConstru Cía. Ltda. Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
La frecuencia de compra o alquiler hacia los proveedores depende de cada proyecto
que deba realizar la compañía, ya que no todos son iguales por lo que tampoco se tiene
un tiempo fijo establecido para el cumplimiento de éstos.
La cantidad requerida por cada uno también depende del proyecto a realizar, debido a
la dimensión de este, así que no hay un tiempo o una cantidad fija solicitada a los
proveedores.
2.3.1.3. Competencia
LINEALCONSTRU CIA LTDA., al ser una empresa constructora ecuatoriana y al
poseer obras del sector público tiene como competencia dentro de su mercado a todas las
otras constructoras del país, por lo que su trabajo debe ser de calidad para poder sobresalir
ante su competencia.
Las principales constructoras del país son:
KENNTNIS CONSTRUCCIONES: Dirección: Río Coca E8-138 y Shyris
SEMAICA: Dirección: Av. Colón 1480 y Av. 9 de Octubre Edif. Paco 5to. y 6to.
Piso
51
ELÉCTRICA GLOBAL: Dirección: Montes N27-109 y Selva Alegre, Dpto.24
CONSTRUARKIFEX Dirección: Av. 6 de Diciembre y La Niña, Ed. Multicentro,
Of. 801
ARQUIMAC S.A. Dirección: Av. de los Shyris N39-284 y Gaspar de Villarroel.
SMART BILDEN CIA. LTDA. Dirección: Av. Veintimilla E9-26 y Leonidas
Plaza, Ed. UZIEL, Of. 205
CONTARIM CIA. LTDA. Dirección: Av. 10 de Agosto N14-107 y Ríofrio, Ed.
Benalcázar 1000. Of. 1603
Cada una de estas empresas posee sus fortalezas y debilidades, la ventaja de
LINEALCONSTRU es la calidad de su trabajo por lo que toma ventaja sobre las demás
constructoras y logra un muy buen posicionamiento en el mercado, con lo que planea su
crecimiento a nivel nacional.
2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Para realizar este análisis se requiere:
Identificar de forma clara, cada uno de los actores de las 5 fuerzas de Porter.
Analizar el grado de rivalidad de las empresas que operan en el mismo sector.
Establecer el nivel de amenaza de los productos y servicios sustitutos.
Identificar los proveedores y determinar su poder de negociación.
Identificar a los clientes y determinar su poder de negociación.
Determinar nivel de barreras de entrada.
2.3.2.1. Rivalidad de Competidores
Se cuenta varios competidores, que ofrecen varios servicios de construcción, por lo
que la empresa se verá afectado, debido a que estas empresas ya son reconocidas a nivel
nacional. Una ventaja, que permite sobresalir a la empresa es que los precios que esta
tiene actualmente son bajos, por lo que permite la atención de los clientes.
52
De igual manera la implementación de Marketing para la empresa ha sido muy
beneficioso, porque esto permite mejorar a la competencia y atraer a los clientes.
2.3.2.2. Amenaza de Nuevos Competidores
Una amenaza para la empresa es la entrada de empresas internacionales, puesto
que al ser una empresa que recién está ingresando al mercado, una marca
internacional acapara el mercado, y eliminaría por completo la empresa.
2.3.2.3. Amenaza de Productos Sustitutos
Al ser una empresa de construcción no existen productos sustitutos por lo que no
representaría una amenaza para la empresa LINEALCONSTRU CIA LTDA
2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores
En el caso de la empresa LINEALCONSTRU CIA.LTDA, existen varios proveedores
nacionales e internacionales, estos no tienen mucho poder de negociación pues dependen
de los gustos o intereses de los clientes.
2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes
Los clientes que tiene la empresa LINEALCONSTRU CIA.LTDA, son numerosos,
pero están escasamente organizados para defender sus intereses, esto se da porque las
compras las hacen de manera individual.
Es decir que los clientes de la empresa no tienen mucho poder de negociación.
2.3.3. Análisis macroambiente
El análisis macro ambiente permite identificar varios factores no controlables para la
empresa pero tienen importantes implicaciones sobre los resultados de la empresa. Este
53
análisis da respuesta a las interrogantes como ¿Cuáles son las consecuencias del entorno?,
¿Qué responsabilidades debería asumir la empresa? (Iborra, Dasí, Dolz, & Ferrer, 2014).
Para realizar el análisis macroambiente se enfoca en el PEST que son los factores
políticos, económicos, sociales y tecnológicos, los mismos que se detallan a continuación:
2.3.3.1. Factores políticos
Estos factores tienen que ver la parte gubernamental, las políticas y leyes
implementadas por el gobierno de turno que puede ser benéficas para un sector pero
pueden llegar a ser perjudiciales para otro (Martínez & Milla, Análisis del entorno, 2012).
Los cambios de gobierno provocaron inestabilidad en el país, y creando una imagen
de inseguridad en los inversionistas extranjeros, por lo cual se vio afectada la economía
del país. Esta situación cambio en el año 2008 con la elección del presidente Economista
Rafael Correa que se ha mantenido hasta la actualidad, ya que inició con nuevas ideas y
propuestas que estuvieron respaldadas por lo ciudadanía, lo cual, le permitió llegar a la
reelección.
En su periodo de mandato se hizo una importante modificación con respecto a la
legislación, así el país desde el año 2008 tiene una nueva Constitución en la que considera
al país como un “estado independiente, soberano, democrático, unitario, intercultural,
plurinacional y laico.” (Asamblea Nacional, 2008, pág. 16) Con dicha normativa buscó
que se respete los derechos de niños, adolescentes, jóvenes y adultos, prevaleciendo la
igualdad de género.
Por otra parte, existen una serie de leyes, reglamentos y ordenanzas municipales que
regulan al sector de la construcción. Así existe la Ley de Gestión Ambiental creada para
proteger los recursos naturales del país. Dicha Ley se tiene que cumplir por las empresas
de construcción ya que son quienes generan desechos o desperdicios que pueden ser
nocivos para el ambiente, por tanto es necesario la implementación de medidas que
ayuden a reducir los impactos ambientales.
54
En el artículo 19 se menciona que todas las obras de construcción sean públicas,
privadas o mixtas pueden causar impactos en el ambiente, para su ejecución se debe que
tener la aprobación de los organismos competentes (Asamblea Nacional, 2004).
De igual forma existe la Ley de Contratación Pública en la cual expresa todos los
parámetros que tiene que seguir tanto las empresas que van a contratar como quienes
quieren participar en la prestación de los servicios. En la ley se menciona “Aquel o
aquellos participantes inscritos en el Registro Único de Proveedores cuya oferta se
considere de origen nacional” (Asamblea Nacional, 2008) LINEALCONSTRU
CIA.LTDA tiene clientes del sector público, por lo cual tiene que dar cumplimiento a
dicha ley y especialmente a este requisito.
De igual manera el Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda ha creado la Norma
Ecuatoriana de la Construcción, la cual establece la seguridad estructural de las
edificaciones, de acuerdo al número de pisos, los parámetros para la habitabilidad, entre
otros aspectos técnicos (Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, 2017)
Esta norma es muy importante seguir puesto que es allí donde se especifica las
estructuras que debe tener un edificio para que sea seguro contra riesgos de incendio o
sismo, de tal manera que evite pérdidas humanas.
Los organismos que se encargan de verificar el cumplimiento de estas normas son el
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, la Cámara de la Construcción de Quito, la
Superintendencia de Compañías, el Ministerio de relaciones laborales y el Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito.
Esta legislación vigente se convierte en una oportunidad para la empresa
LinealConstru Cía. Ltda., puesto que tiene la opción de seguir mejorando la calidad de
sus servicios y el producto final, pues tiene las guías otorgadas por el Ministerio Urbano
y Vivienda.
55
2.3.3.2. Factores económicos
Estos factores están relacionados con la economía del país y pueden evolucionar de
acuerdo a varias situaciones que se produzcan en el entorno, los cuales pueden incidir en
la capacidad adquisitiva de clientes y consumidores y al mismo tiempo afectar las
ganancias de la empresa debido a una disminución de ventas (Martínez & Milla, Análisis
del entorno, 2012).
Dentro del Ecuador se registran alrededor de 14.366 establecimientos que se dedican al sector de la construcción, siendo 6.562 los que se encargan de la fabricación de productos metálicos, de hierro y acero, 2.053 de actividades especializadas de construcción, 2.001 de fabricación de cemento, cal y artículos de hormigón, 1.912 a la extracción de madera y piezas de carpintería para construcción, 910 empresas de venta al por mayor de materiales de construcción, 778 dedicadas a la construcción de proyectos, edificios, carreteras y obras de ingeniería civil y 150 a la fabricación de equipos eléctricos, bombas, grifos y válvulas. (Centro de la difusión de la propiedad intelectual, 2012)
De acuerdo a estos datos se puede ver que el sector de construcción es muy dinámico
debido a que existe un gran número de empresas que se enfoca a la construcción y otras
a la fabricación de materias primas para abastecer a las empresas inmobiliarias. No
obstante, al existir un gran número de empresas que se dediquen a la construcción de
edificios, se tiene una fuerte competencia, lo que se convierte en una amenaza para
LinealConstru Cía. Ltda.
Producto interno bruto
El PIB refleja la existencia de un crecimiento o no de la producción de un país, con lo
cual se puede visualizar el nivel de competencia que tienen las empresas. Este indicador
se obtienen con la suma de todos los productos que se elaboran considerando un tiempo
establecido.
56
Ilustración No. 10. Producto Interno Bruto
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
De acuerdo a la ilustración anterior se puede ver que el PIB ha variado desde el primer
trimestre del año 2013 que registra un valor porcentual de 4,2 comparado con el primer
trimestre del año 2012, hasta el primer trimestre del año 2015 se puede ver que la
economía ha sido favorable pues registra un crecimiento de 3,4 en relación al primer
trimestre del año 2014 y 0,4 con respecto cuarto trimestre del año 2014.
En el segundo trimestre del año 2015 al 2016 hubo un decrecimiento del sector
productivo del país, no obstante para el tercer trimestre del año 2016 se puede ver que
nuevamente la economía del país mejora, así lo refleja el cuarto trimestre del mismo año
que tiene un valor de 1,7 (crecimiento inter anual).
A continuación se muestra el PIB del sector de construcción:
1,02,1 2,0
0,1 0,5
1,90,8
0,2 0,4
-1,2
-0,2 -1,0 -1,70,8 0,7 1,7
4,24,5
5,8
5,34,7 4,5
3,3 3,5 3,4
0,2
-0,8-2,0
-4,0
-2,1
-1,2
1,5
t1 13 t2 13 t3 13 t4 13 t1 14 t2 14 t3 14 t4 14 t1 15 t2 15 t3 15 t4 15 t1 16 t2 16 t3 16 t4 16
Precios constantes 2007 = Tasa de variación Trimestral
Variación t/t-1 Variación t/t-4 (eje derecho)
57
Ilustración No. 11. PIB sector construcción
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
De acuerdo a la gráfica anterior se puede ver que a partir del año 2007 el sector de
construcción ha tenido un crecimiento notorio que llega de 1,0 puntos a 17,6 en el año
2011 y para los siguientes se puede ver que tiende a decrecer a 7,2 en el año 2012 y un
declive de -8,9 a diciembre de 2016. Este decrecimiento del PIB significa que las ventas
de cada una de las empresas del sector de construcción fueron inferiores a las de años
anteriores y a las presupuestadas. Este efecto se produjo a consecuencia de la caída del
petróleo.
Para la empresa LinalConstru Cia. Ltda., el decrecimiento del PIB del sector de
construcción se convierte en una amenaza, ya que las personas pueden dejar de invertir
en obras de construcción y por ende afectan los ingresos y utilidad de la empresa. Por otra
parte, aún existen inversionistas que quieren invertir en proyectos de menor cuantía que
pueden ser aprovechados por esta empresa.
Inflación
La inflación se refiere al incremento que sufren los precios de productos y servicios
dentro del territorio nacional. Esto se puede generar cuando existe una demanda de un
producto superior al nivel producido o por el incremento de sueldos o insumos.
58
Ilustración No. 12. Inflación
Fuente: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
La inflación en enero de 2015 fue de 3,53% y para junio se elevó a 4,87 y para los
siguientes meses tuvo una tendencia decreciente, legando a 3,38 en diciembre del mismo
año. Por el contrario, en enero de 2016 se puede ver que la inflación fue menor ya que
tuvo una disminución de 0,44 (comparado con el mismo mes del año anterior) y para
diciembre la inflación fue de 1,12%.
La existencia de inflación representa una amenaza para la empresa LinealConstru Cía.
Ltda., debido a que, al subir los precios de materiales de construcción, el costo por del
edificio o de la obra se incrementa, desmotiva y dificulta a las personas poder cubrir un
proyecto de construcción, lo que provoca una disminución de ingresos.
Tasa de interés
Las tasas de interés son los porcentajes que se cobran o pagan por una cantidad de
dinero a un tiempo acordado entre una institución financiera y una persona natural o
jurídica. Existen dos tipos de tasas de interés, la activa que es aquella que cobran las
instituciones por otorgar un crédito; y la pasiva que es el porcentaje que reciben las
personas o entidades por invertir en dicha empresa.
3,534,05
3,76
4,324,55
4,874,36
4,143,78
3,48 3,40 3,383,09
2,602,32
1,78 1,63 1,59 1,58 1,42 1,30 1,311,05 1,12
0,31 0,14 0,14 0,310,03
0,360,00 -0,1
0,15-0,08 -0,15
0,16
Anual 2015
Anual 2016
mensual 2016
59
Tabla No. 15. Tasas de interés
Fecha Tasa de interés
activa
Tasa de interés
pasiva
Diciembre-31-2016 8,10% 5,12%
Noviembre-30-2016 8,38% 5,51%
Octubre-31-2016 8,71% 5,75%
Septiembre-30-2016 8,78% 5,78%
Agosto-31-2016 8,21% 5,91%
Julio-31-2016 8,67% 6,01%
Junio-30-2016 8,66% 6,00%
Mayo-31-2016 8,89% 5,47%
Abril-30-2016 9,03% 5,85%
Marzo-31-2016 8,86% 5,95%
Febrero-29-2016 8,88% 5,83%
Enero-31-2016 9,15% 5,62%
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016) Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
Las tasas de interés activas y pasivas fijadas por el Banco Central han variado pero no
significativamente, tal es el caso de la tasa de interés activa que a enero de 2016 se registra
un valor porcentual de 9,15% y para diciembre del mismo año se tiene 8,10% y la tasa
pasiva a enero 5,62% y a diciembre 5,12%. De acuerdo a estos se puede decir que las
tasas de interés han disminuido, lo que permite a las personas tener mayor acceso a
créditos.
60
Tabla No. 16. tasas de interés segmento vivienda
Período / Segmento
Segmento Vivienda
Inmobiliario Máxima
Inmobiliario
Vivienda
de
Interés
Público
Máxima
Vivienda de
Interés
Público
2015
Agosto 11,33 4,99
Septiembre 11,33 4,99
Octubre 10,75 11,33 4,94 4,99
Noviembre 10,76 11,33 4,98 4,99
Diciembre 10,89 11,33 4,97 4,99
2016
Enero 10,88 11,33 4,98 4,99
Febrero 10,89 11,33 4,98 4,99
Marzo 10,89 11,33 4,98 4,99
Abril 10,89 11,33 4,98 4,99
Mayo 10,91 11,33 4,97 4,99
Junio 10,72 11,33 4,98 4,99
Junio 10,78 11,33 4,98 4,99
Agosto 10,91 11,33 4,97 4,99
Septiembre 10,91 11,33 4,96 4,99
Octubre 10,94 11,33 4,98 4,99
Noviembre 10,81 11,33 4,98 4,99
Diciembre 10,86 11,33 4,98 4,99
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2016) Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
De acero a la tasa de interés del segmento de vivienda se tiene 11,33% en el año 2015
y 2016. Esta información muestra que las empresas de construcción no tienen facilidades
para acceder a créditos inmobiliarios con una menor tasa de interés, por ende para la
empresa LinealConstru se convierte en una amenaza.
61
2.3.3.3. Factores sociales
El factor social valores o formas de vida de una población, que puede ser variante de
una región a otra a causa de los hábitos de consumo, las preferencias y otros aspectos que
se convierten en condicionantes para decidir la compra de un producto o servicio
(Carrión, 2012).
Pobreza
La pobreza es cuando una persona no puede cubrir las necesidades básicas como
alimentación, vivienda, vestimenta, debido a que no dispone de recursos económicos para
poder adquirir dichos productos o servicios. Una persona considerada pobre no cuenta
con un trabajo estable y percibe ingresos relativamente inferiores a la remuneración
básica vigente.
Ilustración No. 13. Pobreza
Fuente: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
Según la ilustración anterior se puede ver que la pobreza nacional a diciembre de 2007
fue de 36,7% y a diciembre de 2016 fue de 22,9% lo que muestra una disminución de
13,8 puntos porcentuales, la pobreza rural tuvo una disminución de 23,10% (2007 - 2016)
y la pobreza urbana decreció en 8,6%.
62
En general la pobreza del país ha disminuido significativamente, lo que indica que los
ciudadanos del Ecuador han mejorado sus niveles de ingresos, lo que provoca el
incremento de la capacidad adquisitiva, por consiguiente para la empresa LinealConstru
Cía. Ltda., representa una oportunidad.
Desempleo
El desempleo es cuando una persona o un grupo no poseen un trabajo en el sector
público o privado, pero son parte de la población en edad de trabajar. En ocasiones las
personas que no poseen un empleo son las responsables de sostener a una familia, es allí
donde tienen que enfrentarse a situaciones difíciles para no dejar de lado sus
responsabilidades.
Ilustración No. 14. Desempleo
Fuente: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2016)
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
Con respecto a la tasa de desempleo en el año 2007 fue de 5%, la cual se incrementó
a 6,5% en el año 2009 y disminuyó a 5,2% en el año 2016. Los años donde registra un
bajo valor porcentual es el 2012 (4,1%) y 2014 (3,8%). Al tener un desempleo del 5,%
significa que el otro 95% de la población si cuenta con un empleo sea a tiempo completo
o parcial, por lo cual se considera una oportunidad para la empresa LinealConstru Cia.
Ltda., ya que si la mayor parte de la población cuenta con un trabajo pueden invertir en
el sector de la construcción.
Dic2007
Dic2008
Dic2009
Dic2010
Dic2011
Dic2012
Dic2013
Dic2014
Dic2015
Dic2016
5,0%6,0%
6,5%
5,0%
4,2% 4,1% 4,2%3,8%
4,8% 5,2%
63
2.3.3.4. Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos son los utilizados en la creación o elaboración de productos,
les permite agregar valor, mejorar la calidad e incrementar el volumen de producción.
Este factor permite realizar innovaciones que pueden llegar hasta la creación de nuevos
sectores y al mismo tiempo afectar los límites de los ya existentes (Carrión, 2012).
El uso de tecnología ayuda a la empresa a mejorar sus procesos de fabricación,
administrativos, de ventas, en sí a todas las áreas de una empresa, debido a que facilita el
cumplimiento de actividades a un menor tiempo y a la vez se ahorra costos y se mejora
la calidad del producto o servicio final.
Para las empresas de construcción disponer de equipos tecnológicos beneficia
enormemente, para el cumplimiento de las normas y leyes vigente en el país, en las que
se especifica los requisitos para la construcción y el tipo de materiales que se tienen que
utilizar.
Por lo cual representa una oportunidad para la empresa LINEALCONSTRU
CIA.LTDA, ya que se puede abastecer de nuevas y mejoradas maquinarias que faciliten
la construcción a los operarios y se construyan edificaciones de calidad y sobre todo
seguras ante desastres naturales.
2.3.3.5. Factores Legales
Los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las
personas y de las empresas, estas normas sirven para incentivar, en otros casos limitar, e
incluso prohibir determinadas actividades.
De esta forma debemos entender que el ambiente político y legal afecta directa o
indirectamente a la empresa, puede servir para crear un entorno de confianza o lo
contrario, según establezca reglas claras o no. La política se compone de un grupo
dinámico de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que confluyen y
64
resultado de su encuentro determinan limitantes para las actividades de las
organizaciones, empresas e incluso individuos de la sociedad.
La presencia de leyes y regulaciones cumple con ciertos propósitos, entre algunos
podemos mencionar; fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras;
asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores;
y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de
negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales
y a la sociedad.
2.3.3.6. Factores Ambientales
El aspecto ambiental se ha convertido en asunto de importancia a nivel mundial, la
presión para lograr una reducción del impacto ambiental procede de varias fuentes como:
gobiernos locales y nacionales, clientes, ONG dedicadas al medio ambiente; por lo tanto
cualquier actividad empresarial que pretenda lograr la sostenibilidad tiene que ser
consciente que debe tener una actitud preventiva, que le ayude a integrar la variable
ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.
65
Matriz FODA
Tabla No. 17. Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Reconocimiento en el mercado
constructor.
2. Manejo de precios competitivos
de los servicios.
3. Experiencia en microzanjado.
4. Disponibilidad de equipos para la
construcción en microzanjado.
5. Relación con socios
emprendedores adecuada.
6. Plan estratégico financiero
deficiente.
7. Estructura organizacional y
descripción de funciones inadecuada.
8. Personal con poca experiencia en la
ejecución de obras.
9. Maquinaria pesada para asumir
mayor demanda de proyectos
ineficiente.
10. Políticas para la recuperación de
cartera mal manejadas.
11. Niveles de rentabilidad bajo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
12. Existencia de maquinaria y
materiales de mayor calidad y
tecnología.
13. Capacidad adquisitiva de las
personas alta.
14. Existencia de inversionistas
interesados en el sector de la
construcción.
15. Demanda de proyectos
institucionales Alta
16. Nivel de competencia en el
mercado constructor Alta.
17. Competencia con mayor
experiencia en el sector público.
18. Tasas de inflación Altas
19. Aranceles para materiales de la
construcción aumentan.
20. Líneas de crédito para empresas de
construcción deficiente
Fuente: Diagnóstico Situacional Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
66
2.4.1. Matriz de Impacto
2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno
Ilustración No. 15. Matriz de Impacto Interno
A M B A M B A M B
PRODUCTOS
Experencia en Microenzajado (3) X 3F
Disponibilidad de equipos para la construcción en microzanjado (5)
X 5F
Manejo de precios competitivos de los servicios. (5)
X 5F
Diversidad en la producción (5) X 5F
Maquinaria Pesada para asumir mayor demanda de proyectos, ineficiente (3)
X 3D
Personal con poca experiencia en ejecución de obras (5)
X 5D
ADMINISTRACIÓN
Reconocimiento en el mercado constructor (5) X 5F
Relación con socios emprendedores adecuado (5) X 5F
Plan estraatégico financiero deficiente (5) X 5D
Estructura organizacional y descripción de funciones inadecuadas (3)
X 3D
Políticas para la recuperación de cartera mal manejadas (5)
X 5D
Niveles de rentabilidad bajo.(3) X 3D
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
EJESFORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
67
Significado del Impacto en cada estrategia:
A: Alto
M: Medio
B: Bajo
IMPACTO
1F FORTALEZA BAJA
3F FORTALEZA MEDIO
5F FORTALEZA ALTA
1D DEBILIDAD BAJA
3D DEBILIDAD MEDIA
5D DEBILIDAD ALTA
El impacto del producto varía entre alto y medio, en fortalezas y debilidades dando
como resultado un impacto alto en el mercado pero con baja experiencia.
El impacto administrativo se maneja entre alto y medio tanto en fortalezas como en
debilidades lo que ubica a la empresa con un buen reconocimiento en el mercado, una
buena relación con los socios; pero no puede tener un buen desarrollo sin un plan
financiero.
68
2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo
Ilustración No. 16. Matriz de Impacto Externo
Factores
Microambiente A M B A M B A M B
Impuestos
Tasas de Inflación altas (5) X 5A
Capacidad adquisitiva de las personas alta(5)
X 5O
Aranceles para materiales de la construcción aumentan (5)
X 5A
Mercado
Líneas de crédito para empresas de construcción deficiente (1)
X 1A
Existencia de inversionistas interesados en el sector de la construcción. (1)
X 1O
Existencia de maquinaria y materiales de mayor calidad y tecnología.(3)
X 3O
Nivel de competencia en el mercado constructor Alta. (3)
X 3A
Demanda de proyectos institucionales Alta(3)
X 3O
Competencia con mayor experiencia en el sector público. . (3)
X 3A
ImpactoMatriz de Impacto Externa
Oportunidades Amenazas
69
Significado del Impacto en cada estrategia:
A: Alto
M: Medio
B: Bajo
IMPACTO
1F OPORTUNIDAD BAJA
3F OPORTUNIDAD MEDIO
5F OPORTUNIDAD FORTALEZA
1D AMENAZA BAJA
3D AMENAZA MEDIA
5D AMENAZA ALTA
Tenemos el cuadro de amenazas y oportunidades donde se tiene una amenaza alta en
el impacto de los impuestos y la inflación, pero una oportunidad alta en la capacidad
adquisitiva de las personas.
En el mercado se tiene oportunidades medias y bajas, de igual manera que las
amenazas por la falta de experiencia y la competencia en el mercado.
70
2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad
Ilustración No. 17. Matriz de Vulnerabilidad
Fuente: Diagnóstico Situacional
Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
La empresa se encuentra más débil con su poca experiencia en ejecución de obras, y
las políticas para la recuperación de cartera mal manejadas.
Las mayores amenazas son la tasa de inflación y los aranceles que aumentan para los
materiales de construcción
Tasas de Inflación Altas (5)
5 3 5 5 5 23 (2)
Aranceles para materiales de la
construcción aumentan (5)
5 3 5 5 5 23 (1)
Nivel de competencia en el mercado
constructor Alta. (3)5 3 5 3 5 21 (3)
Competencia con mayor experiencia en el sector público.(3)
3 3 3 3 3 18 (4)
21 (1) 13 (5) 21 (2) 19 (3) 19 (4)
total Plan
estraatégico financiero
deficiente(5)
Impuestos del gobierno
Mercado
TOTAL
ADMINISTRACIÓN
Personal con poca
experiencia en ejecución de
obras (5)
Políticas para la recuperación de cartera mal manejadas (5)
Maquinaria Pesada para asumir mayor
demanda de proyectos,
ineficiente (3)
Personal no capacitado
(5)Amenzas
Debilidades
71
2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad
Fortalezas PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN Total
Oportunidades
Disponibilidad de equipos
para la construcción
en microzanjado
(5)
Manejo de Precios
competitivos de los
servicios (5) Diversidad en la producción (5)
Experiencia en Microzanjado(
3)
Reconocimiento en el merado
constructor (5)
Relación con socios
emprendedores adecuado
(5)
Impuestos del gobierno
Capacidad adquirida de las personas alta
(5) 5
3 5 5 5 5 28
Mercado
Demanda de proyectos
institucionales Alta (3)
5
3 5 5 5 3 26Existencia de inversiones
interesados en el sector de la
construcción (1)
5
5 5 3 5 1 24Existencia de maquinaria y
materiales de mayor calidad y tecnología
(3)
3
3 3 3 5 3 20Total 18 14 18 16 20 12
Fuente: Diagnóstico Situacional Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
La oportunidad que más se destaca de la empresa la capacidad adquisitiva de las
personas seguida por la demanda de proyectos institucionales, en tercer lugar la existencia
de inversionistas interesados en el sector de la construcción; la oportunidad que se
encuentra con una puntuación menor es la existencia de maquinaria y materiales de mayor
calidad y tecnología.
La fortaleza más alta es el reconocimiento en el mercado constructor seguido de la
disponibilidad de equipos en microzanjado y su diversidad en la producción, igual que en
la diversidad en la construcción; la fortaleza con menor puntuación es la relación que se
tiene con los socios.
72
2.4.4. Hoja de Trabajo FODA
Tabla No. 18. Hoja de trabajo FODA
FACTORES EXTERNOS
1. Existencia de maquinaria y materiales de
mayor calidad y tecnología.
1. Nivel de competencia en el
mercado constructor Alta.
2. Capacidad adquisitiva de las personas alta. 2. Competencia con mayor
experiencia en el sector público.
3. Existencia de inversionistas interesados en
el sector de la construcción.
3. Tasas de inflación altas.
4. Demanda de proyectos institucionales
Alta Oportunidades.
4. Aranceles para materiales de la
construcción aumentan.
5. Líneas de crédito para empresas
de construcción deficiente.
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Reconocimiento en el mercado
constructor.
1. Plan estratégico financiero
deficiente.
2. Manejo de precios competitivos de los
servicios.
2. Estructura organizacional y
descripción de funciones
inadecuada.
3. Experiencia en el microzanjado. 3. Personal con poca experiencia en
la ejecución de obras.
4. Disponibilidad de equipos para la
construcción en el microzanjado.
4. Maquinaria pesada para asumir
mayor demanda de proyectos
ineficiente.
5. Relación con socios emprendedores
adecuada.
5. Políticas para la recuperación de
cartera mal manejada.
FACTORES INTERNOS
Fuente: Diagnóstico Situacional Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
73
2.4.5. Matriz de estrategias
Tabla No. 19. Matriz de estrategias
Análisis interno
Análisis externo
FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Reconocimiento en el
mercado constructor. 2. Manejo de precios
competitivos de los servicios. 3. Experiencia en microzanjado. 4. Disponibilidad de equipos
para la construcción en microzanjado.
5. Relación con socios emprendedores adecuada.
6. Plan estratégico financiero deficiente.
7. Estructura organizacional y descripción de funciones inadecuada.
8. Personal con poca experiencia en la ejecución de obras.
9. Maquinaria pesada para asumir mayor demanda de proyectos ineficiente.
10. Políticas para la recuperación de cartera mal manejadas.
11. Niveles de rentabilidad bajo
OPORTUNIDADES
Estrategias FO (Aprovechamiento)
Estrategias DO (Desarrollo)
1. Existencia de maquinaria y materiales de mayor calidad y tecnología.
2. Capacidad adquisitiva de las personas alta.
3. Existencia de inversionistas interesados en el sector de la construcción.
4. Demanda de proyectos institucionales Alta
Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas. (F3, 02, 04) Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para satisfacer de forma oportuna al cliente. (F2, O1) Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el reconocimiento que tiene la empresa. (F1, F4, O3)
Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamente y captar nuevos clientes. (D1, O4) Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar internamente y se pueda captar nuevos inversionistas. (D2, 03) Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y equipos. (D4, O1)
AMENAZAS Estrategias FA (Confrontación)
Estrategias DA (Cambio)
1. Nivel de competencia en el mercado constructor Alta.
2. Competencia con mayor experiencia en el sector público.
3. Tasas de inflación Altas
4. Aranceles para materiales de la construcción aumentan.
5. Líneas de crédito para empresas de construcción deficiente
Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos. (F6, A1) Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y materiales. (D6, A2) Crear políticas para el control de costos y fijación de precios. (F3, F4)
Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida. (D5. D6, A1) Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes. (D3, A1) Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado. (D6, A5)
Fuente: Diagnóstico Situacional Elaborado por: Benavides, D. & Tamayo I. (2017)
74
CAPÍTULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Matriz Axiológica
La empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., para el desarrollo de sus actividades se
basa en 20 principios y 20 valores de los cuales después del análisis de estos escogió los
más importantes, que son:
Tabla No. 20. Matriz Axiológica PRINCIPIOS Y VALORES
SIGNIFICADO LO QUE OBTENDREMOS
Respeto Trato adecuado a personas y clientes Ambiente laboral sano
Calidad Estándares buenos de los productosReconocimiento de la marca y empresa en el mercado.
Honestidad Transparencia en las acciones de los directivos y los empleados.
Ambiente laboral sano y correcto funcionamiento administrativo.
Compromiso Entrega a tiempo de los productos
Garantizar el posicionamiento de la empresa, confianza de la empresa.
Control
Aplicación de políticas en la empresa para el cumplimiento de los empleados, clientes y proveedores.
Se obtiene un alto grado de rentabilidad y compromiso por parte de los empleados, clientes y proveedores.
Trabajo en Equipo
Colaboración de todo el personal administrativo y empleados en general para el cumplimiento en conjunto de las actividades que la empresa requiere.
Líderes en el mercado, crecimiento de las ventas, aumento
Satisfacción al cliente
Nos caracterizamos por la entrega rápida de los productos a los clientes que tiene la empresa y en el control de llegada del personal
Confianza, Compromiso
Ética
Nos caracterizamos por el cumplimiento de políticas de los proveedores y de clientes.
Confianza, Compromiso
3.1.1. Principios
Para escoger los principios de la Matriz Axiológica se calificó a estos mediante el
análisis interno y externo de la empresa, y las calificaciones salieron de la siguiente
manera:
75
Tab
la N
o. 2
1. P
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A
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Con
trol
5
3 3
5 5
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Res
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dad
soci
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3 1
3 3
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5 5
5 3
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5
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Respeto
5 5
5 5
3 3
29
Calidad
5 5
3 5
5 3
3 29
Honestidad
5 5
5 3
5 3
1 27
Com
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5 3
3 3
3 1
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Tolerancia
3
3
3
3
3
3
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Solidaridad
3 5
5 1
1 3
1 19
Honor
3
1
1
1
1
3
1
11
Gratitud
3 5
3 3
3 1
1 19
perseverancia 5
3 3
1 1
1 3
17
Justicia
3
3
3
3
3
3
1 19
Puntualidad
5 3
3 5
5 3
1 25
Creatividad
5 3
1 5
3 3
1 21
Colaboración
5 5
3 3
3 3
1 23
Autenticidad
5 3
1 5
3 1
1 19
Lim
itación 5
3
3
1
3
3
1
19
Superación 5
5
3
3
3
3
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23
Dedicación
5 5
3 3
1 1
1 19
Confianza
5 3
3 3
3 1
1 19
77
Misión
La empresa LINEALCONSTRU CIA.LTDA, se dedica a ofrecer proyectos
constructivos no residenciales que permiten entregar edificios de calidad, resistentes, con
la ayuda de tecnología actualizada y con un personal totalmente capacitado para el control
de dicha maquinaria, comercializando el producto con nuevos mecanismos establecidos
en el proceso para la satisfacción de los clientes con el fin de dinamizar el mercado
inmobiliario del país.
Visión
Consolidarse como una empresa experta en la ejecución de proyectos constructivos
no residenciales a nivel nacional, en el que participen el talento administrativo y operativo
mediante la optimización de recursos para abarcar la mayoría del mercado de la ciudad y
en algunos años más cubrir el mercado internacional.
Estructura organizacional
A continuación, se presenta el organigrama estructural y funcional propuesto para la
empresa:
78
Ilustración No. 18. Organigrama estructural propuesto
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
79
Ilustración No. 19. Organigrama funcional propuesto
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
80
Para llevar a cabo el proceso de construcción y la administración de la empresa se
requieren del siguiente personal:
Tabla No. 23. Personal requerido propuesto
DEPENDENCIA CONDICIÓN TOTAL
GENERALPERM. OCAS.
DIRECCIÓN GENERAL
GERENTE GENERAL 1 1
APOYO
SECRETARIA 1 1
ASESOR LEGAL Y SALUD OCUPACIONAL 1 1
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y PROYECTOS
ADMINISTRADOR 1 1
ANALISTA DE PROYECTOS 1 1
ANALISTA DE ESTUDIO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS 1 1
DEPARTAMENTO CONTABLE-FINANCIERO
CONTADOR 1 1
DEPARTAMENTO OPERATIVO
JEFE DE PERSONAL 1 1
RESIDENTE DE OBRAS 2 2
OPERARIOS 1
MAESTRO MAYOR 1 1
MAESTRO ALBAÑIL 1 1
PEONES 16 16
PLOMERO 1 1
ELECTRICISTA 1 1
OBREROS AYUDANTES 2 5 5
TOTAL 10 25 35
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
Objetivos corporativos
La empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda., para el desarrollo de sus actividades se
basa en los siguientes objetivos:
81
3.5.1. Objetivo General
Diseñar y Ejecutar el Plan estratégico para la empresa LINEALCONSTRU Cía.
Ltda., con el fin de mejorar la rentabilidad de la misma.
3.5.2. Objetivos Específicos
Área de Finanzas
Incrementar portafolio de obras constructivas.
Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera
vencida
Área de Marketing
Entregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo
Área de Producción
Establecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.
Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor ejecución de
las obra.
Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más mercados.
Área de Recursos Humanos
Contar con personal altamente capacitado
Políticas
3.6.1. Políticas de Compras
Realizar constataciones físicas de insumos y materiales para solicitar a
proveedores en abastecimiento.
Todos los productos que se adquieran pasan a un control de calidad.
82
3.6.2. Políticas de Atención al Cliente
A los clientes se requiere brindar atención personalizada.
Asesorar al cliente y resolver todas las inquietudes
3.6.3. Políticas de Personal
El personal de la empresa será capacitado periódicamente según las falencias
encontradas.
El personal operativo debe utilizar todos los insumos entregados sobre seguridad
industrial.
El personal al ingresar a la empresa debe tener un conocimiento mínimo de
microenzajado.
3.6.4. Políticas de Publicidad
La publicidad que se realice estará enfocada atraer nuevos clientes.
Los precios de la construcción se basarán en estimación de costos asignando el
25% de utilidad.
Estrategias
A continuación se detalla las estrategias para la empresa LINEALCONSTRU Cía.
Ltda., consideradas de la matriz de estrategias previamente desarrollado:
Estrategias FO
Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas.
Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para
satisfacer de forma oportuna al cliente.
Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el
reconocimiento que tiene la empresa.
83
Estrategias FA
Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el
financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.
Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y
materiales.
Crear políticas para el control de costos y fijación de precios.
Estrategias DO
Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamiento
y captar nuevos clientes.
Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar
internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.
Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y
equipos.
Estrategias DA
Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida.
Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades
y deseos de los clientes.
Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector
público y privado.
84
Map
a Estratégico
O1: E
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2: El personal operativo
debe utilizar
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insumos entregados
sobre seguridad industrial. P
3: El personal al ingresar
a la empresa debe tener un
conocimiento
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2018
E1:
Definir
un plan
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el número de clientes del
sector público y privado.
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estará enfocada
atraer nuevos clientes.
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Los
precios de
la construcción se basarán en estim
ación de
costos asignando
el 25%
de
utilidad.
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nuevas propuestas
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para el
control de costos y fijación de precios. E
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la cartera
vencida. P
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físicas de insumos y m
ateriales para solicitar a proveedores en abastecim
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2: Todos los productos que se adquieran pasan a un control de calidad.
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presa, para satisfacer de form
a oportuna al cliente E
2: Desarrollar alianzas estratégicas con
los socios
emprendedores
para el
financiamiento de la com
pra de maquinaria
y equipos tecnológicos. E
3: Crear convenios con proveedores para
asegurar la
provisión de
insumos
y m
ateriales. E
4: Mantener una buena relación laboral
E5: C
rear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas m
aquinarias y equipos E
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traer a
nuevos inversionistas
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iento que tiene la empresa.
E7:
Definir
claramente
la estructura
organizacional de la empresa para m
ejorar internam
ente y
se pueda
captar nuevos
inversionistas. E
8: Plantear
un plan
de desarrollo
estratégico para
mejorar
la em
presa internam
iento y captar nuevos clientes.
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A, se
dedica a
ofrecer proyectos
constructivos no
residenciales que permiten entregar edificios de
calidad, resistentes, con la ayuda de tecnología actualizada
y con
un personal
totalmente
capacitado para el control de dicha maquinaria,
comercializando
el producto
con
nuevos m
ecanismos establecidos en el proceso para la
satisfacción de los clientes con el fin de dinamizar
el mercado inm
obiliario del país.
VISIÓ
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Consolidarse com
o una empresa experta en
la ejecución de proyectos constructivos no residenciales a nivel nacional, en el que participen
el talento
administrativo
y operativo
mediante
la optim
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recursos para
abarcar la
mayoría
del m
ercado de la ciudad y en algunos años más
cubrir el mercado internacional.
2016
2017
2019
85
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DEL PLAN TÁCTICO Y FINANCIERO
Elaboración del plan táctico
Los planes tácticos se elaboran a partir de los planes estratégicos en donde traducen
a tareas más reducidas que se pueden ejecutar en periodos cortos de tiempo. Es importante
la elaboración de los planes tácticos ya que es la única manera de cumplir con los
objetivos, la misión y visión planteados.
Con la elaboración de los planes tácticos es posible saber lo que cada una de las áreas
de la empresa tiene que hacer, pues e dichos planes se tiene que involucrar de alguna
manera a todos los departamentos para que trabajen conjuntamente. Estos planes tienen
que ser revisados y controlado su cumplimiento para comprobar su todos los
colaboradores están ejecutando conforme lo planificado.
4.1.1. Elementos del Plan Táctico
Los elementos para la elaboración del plan táctico son:
Propósitos
Investigación
Objetivos
Estrategias
Políticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos
Propósitos.- Representan las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que se persigue en forma permanente o semipermanente.
86
Investigación.- Consiste en la determinación de todos los factores que influyen
en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
Objetivos.- Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
Estrategias.- Son los cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Políticas.- Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organización.
Programas.- Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Presupuestos.- Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
Procedimientos.- Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
4.1.2. Objetivos
Los objetivos están enfocados a las siguientes perspectivas:
Financiera
Producción
Marketing
Recursos Humanos
87
Tabla No. 24. Objetivos estratégicos
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
4.1.3. Tácticas
TÁCTICA 1. ÁREA FINANCIERA
Objetivo 1. Incrementar portafolio de obras constructivas.
Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas
Para el incremento del nivel de ventas de la empresa LINEALCONSTRU Cía. Ltda.,
Programas Objetivo estratégico
Incrementar portafolio de obras constructivas.
Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida.
MarketingEntregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo
Establecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.
Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor ejecución de las obra.
Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más mercados.
Recursos Humanos Contar con personal altamente capacitado
Financiera
Producción
88
la empresa está en la posibilidad de adquirir propiedades de terreno para la construcción
de edificios y una vez que ya se encuentren terminados proceder a vender, de esta manera
se alcanzará una mayor utilidad en las ventas. Para esto se procede a realizar las siguientes
actividades:
Avalúo de terrenos y análisis del sector donde están ubicados.
Estudios de mercado para determinar la factibilidad de la construcción.
Construcción de edificio de acuerdo a los procedimientos que sigue la empresa.
Elaboración de publicidad para comercialización.
Venta del inmueble (completo o por oficinas)
Objetivo 2. Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y
cartera vencida.
Crear políticas para el control de costos y fijación de precios.
El control de costos es importante para evitar que se generen gastos innecesarios y
desperdicio de materiales. Las actividades para cumplir este propósito son las siguientes:
Realizar presupuesto de materiales directos.
Presupuesto de mano de obra.
Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Especificaciones de gastos.
Establecer un porcentaje de utilidad que se espera obtener en cada proyecto.
Efectuar un cronograma para el control de egresos de acuerdo al proyecto (diseño,
ejecución y evaluación).
Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida.
Es necesario que se recupere la cartera vencida al 100%, por tanto las actividades que
se van a ejecutar son las siguientes:
89
Definir tipo de clientes con los que trabaja la empresa.
Realizar una calificación de la cartera de crédito.
Establecer etapas de recuperación de cartera, para lo cual es necesario tener
actualizado el estado de cartera clasificado por fechas de vencimiento.
Realizar una constatación del monto del crédito a través de la revisión de facturas
y fechas de vencimiento.
Definir medidas de actuación frente a incumplimiento de clientes.
Asignar puestos de trabajo para que se encarguen de la gestión de cobranza, de
las llamadas telefónicas y visitas periódicas.
Diseñar procedimiento para la amortización de cartera.
Diseñar procedimiento para la gestión de cartera.
TÁCTICA 2. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo 3. Entregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo.
Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del
sector público y privado.
El plan de marketing estará enfocado al incremento del número de clientes que
pertenezcan al sector público y privado.
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, para detectar
debilidades.
Determinar objetivos realistas, que solucionen las falencias existentes y que
motiven al personal.
Elaborar estrategias y planes de acción (en base a las 4 P’s), encaminadas a
incrementar clientes.
Elaborar un presupuesto para la implementación del plan y la forma de
financiación.
Definir mecanismos y métodos para el control de las actividades que constan en
el plan.
90
Realizar visitas a posibles clientes identificados para poner a disposición los
servicios de la empresa, informar las condiciones y términos de venta, tarifas de
precios.
TÁCTICA 3. ÁREA DE PRODUCCIÓN
Objetivo 4. Establecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.
Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa,
para satisfacer de forma oportuna al cliente.
Con la finalidad de que el producto final que en este caso la construcción de edificios,
satisfaga las necesidades de los clientes es necesario que se desarrolle una serie de
actividades, las cuales se enfocan tanto en el material como en el recurso humano.
Capacitar al personal en nuevas técnicas de cerrajería, con la finalidad de que
puedan desarrollar cualquier propuesta que el cliente desea.
Definir mecanismos de control de materiales con la finalidad de eliminar
desperdicios y se obtenga eficiencia.
Revisar la calidad de materiales y si es necesario buscar nuevos proveedores que
dispongan de productos de mejor calidad y a precios convenientes.
Realizar una reingeniería de procesos, con el fin de tener procesos automatizados,
se puedan controlar y al mismo tiempo mejorar la productividad.
Definir equipos y materiales que se requieren para proveer seguridad al personal
que se dedica a la carpintería y cerrajería.
Implementar buenas prácticas para el manejo de residuos.
Objetivo 5. Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor
ejecución de las obra.
Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el
financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.
91
Es necesario que se incremente la inversión en adquisición de nuevas maquinaria, para
lo cual una opción es brindar la posibilidad de que ingresen a formar parte nuevos socios
a la empresa, al mismo tiempo plantear a los socios actuales la reinversión de utilidades,
destinadas a la compra de maquinaria.
Contactar a emprendedores que estarían en condiciones de ser parte de la empresa,
cuenten con recursos económicos, tengan la predisposición y los mismos intereses
en colaborar en el crecimiento de la empresa.
Para elegir los emprendedores como nuevos socios, es necesario que se tome en
cuenta la transparencia, estrategia e involucramiento. Es decir informarle los
aspectos positivos y negativos de la empresa sin ocultarle alguna situación y
también pedir que el nuevo socio haga lo mismo; es necesario que se aclare los
motivos estratégicos de la empresa y además hacer que el nuevo socio participen
en las decisiones que se tomen internamente.
Realizar reuniones mensuales con todos los socios para plantear las necesidades
de adquisición de nueva maquinaria y solicitar autorización para la reinversión de
las utilidades.
Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y
materiales.
La empresa mejorará los canales de comunicación con los proveedores de tal forma
que se cree un convenio para el abastecimiento de los materiales e insumos de acuerdo a
las necesidades de construcción, además de poder obtener descuentos y facilidades de
pago.
En primer lugar se tiene que elegir correctamente a un proveedor, ya que de él depende
en gran medida la calidad de la construcción, por tanto, los parámetros que se requieren
tomar en cuenta para su selección son los siguientes:
Localización: para verificar el tiempo de entrega y los costos de transporte.
92
Tamaño: conocer si puede abastecer las cantidades requeridas por la empresa.
Experiencia: años de permanencia en el mercado
Referencias: investigar la reputación y saber cuáles son los clientes principales.
Precio: razonable
Calidad: excelente
Pago: facilidades para pagar a crédito sin recargos y descuentos en compras de
mayor volumen o por pronto pago.
Entrega: plazos de entrega según necesidades
Servicio post venta: garantías que ofrece la empresa
Las actividades que se realizarán para la creación de convenios con los proveedores
son las siguientes:
Realizar una evaluación de la participación que tienen cada proveedor dentro de
la empresa y en la estructura de costos.
Definir parámetros de abastecimiento, especificando tiempos de entrega.
Analizar la posibilidad de ampliar el plazo de pago y garantías de acuerdo al
volumen de compra.
Crear varias alternativas para plantear al proveedor para que las analice y las
acoja.
Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas
maquinarias y equipos.
El plan de inversiones estará enfocado a la compra de nuevas maquinarias para la
construcción de los edificios, de esta manera la empresa se evita un alto costo por alquilar
las maquinarias. Esto aporta significativamente a la eficiencia de la empresa, a la
disminución de gastos y por ende al incremento de beneficios económicos.
Realizar un análisis de la propiedad planta y equipo que dispone la empresa y
determinar que maquinaria adicional se requiere para cumplir con los trabajos de
construcción (maquinaria que actualmente alquila la empresa).
93
Determinar el monto de inversión total por la adquisición de la maquinaria.
Establecer las fuentes de financiamiento y la amortización.
Definir a que institución se puede acceder para solicitar un crédito, para esto se
analiza el monto y tasas de interés activas.
Compra de los activos fijos requeridos.
Determinar el impacto que tendrá en la empresa y en las finanzas la compra de la
nueva maquinaria y equipos.
Establecer equipo de trabajo que requiere capacitación en el manejo de la
maquinaria.
Objetivo 6. Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más mercados.
Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando
el reconocimiento que tiene la empresa.
Con el plan de marketing se puede buscar nuevos inversionistas que estén interesados
en edificaciones modernas como es el microzanjado, para lo cual se procederá a realizar
contactos y visitas a los posibles clientes.
Crear una lista de posibles clientes que estén interesados en la ejecución de
proyectos con microzanjado.
Contactar a los clientes para solicitar una reunión e informarles de todos los
servicios que presta la empresa.
Ofrecerle garantías a los inversionistas y mostrarle trabajos realizados
anteriormente para que conozcan la calidad con la que trabaja la empresa.
Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar
internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.
A través de un diagnóstico de la empresa y los puestos existentes se define claramente
la estructura organizacional, de manera que se pueda identificar claramente las funciones
de cada puesto de trabajo, y se trabaje dentro de un clima organizacional favorable.
94
Realizar un análisis de los puestos existentes y las funciones que desempeña cada
uno.
Detectar falencias encontradas como por ejemplo: duplicidad de funciones, mala
asignación de actividades, entre otros.
Definir claramente la estructura organizacional de la empresa identificando los
niveles jerárquicos (ejecutivo directivo, administrativo, asesor o apoyo), para esto
se graficara en un organigrama.
Distribución del trabajo correctamente de acuerdo a cada puesto de trabajo, para
esto se elabora un manual de funciones.
Socializar con todo el personal el manual de funciones y organigrama.
Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa
internamente y captar nuevos clientes.
El plan de desarrollo estratégico estará enfocado al mejoramiento de los procesos
internos y la captación de nuevos clientes. En este plan se aclara lo que la empresa quiere
conseguir y cómo hacerlo, es decir son los pasos para alcanzar la visión de la empresa.
Crear objetivos de la empresa, previo a un diagnóstico.
Realizar una lista de posibles estrategias que se pueden emplear y aplicar para el
mejoramiento de la empresa.
Análisis la lista de estrategias y seleccionar las que generan mayor impacto
positivo dentro de la empresa.
Establecer un presupuesto de las estrategias seleccionadas y las actividades que
requieren para su cumplimiento.
Asignar responsables para que se encarguen de la ejecución de cada una de las
estrategias.
Definir metas e indicadores para medir el nivel de cumplimiento y verificar si se
cumple la visión planteada.
Realizar una evaluación y retroalimentación de los resultados obtenidos.
95
TÁCTICA 4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo 7. Contar con personal altamente capacitado.
Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las
necesidades y deseos de los clientes.
El plan de comunicación facilitará que todas las áreas de la empresa trabajen de forma
coordinada, mientras que la capacitación ayudará a mejorar la productividad, puesto que
ejecutarán las funciones con menos errores. Por consiguiente, para el plan de
comunicación se tiene que realizar lo siguiente:
Establecer objetivos enfocados al mejoramiento de los procesos de comunicación
internos y con los clientes.
Elaborar el contenido de información que se quiere comunicar
Definir claramente hacia quien va dirigido la comunicación.
Establecer la idea que se quiere transmitir.
Establecer los medios de comunicación que se pueden utilizar para transmitir la
información.
Calcular el presupuesto que se requiere para la implementación del plan de
comunicación.
Para la capacitación se requiere efectuar las siguientes actividades:
Detectar debilidades que presenta el recurso humano para establecer las áreas que
requieren capacitación.
Crear un cronograma para llevar a cabo la capacitación.
Buscar empresas públicas y privadas que otorguen capacitaciones en las áreas de
conflicto.
Cotizar costos por capacitación para establecer el más conveniente.
Solicitar que la empresa o el profesional entregue un plan de capacitación de los
temas que se van a tratar.
96
Capacitar de acuerdo a la planificación y posteriormente realizar una evaluación
de los conocimientos adquiridos.
Determinación de Proyectos
Tabla No. 25. Proyectos de la empresa
CP MP LP
Incrementar portafolio de obras constructivas.
Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas.
Plan de ventasAnalista de proyectos
Estudios de mercado
Elaboración de publicidad y venta de inmueble
x
Crear políticas para el control de costos y fijación de precios
Políticas Contador
Realizar presupuestos Establecer porcentaje de utilidad Realizar cronograma para control de egresos
x
Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida.
Manual de recuperación de
carteraContador
Establecer etapas de recuperación de cartera.Realizar constataciones del monto de crédito.
x
MarketingEntregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo.
Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado.
Plan de marketingAsesor de
ventas
Realizar diagnóstico de situación actual.
Definir mecanismos de controlx
Establecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.
Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para satisfacer de forma oportuna al cliente.
Mejora de productos
Jefe de personal
Establecer mecanismos de control Revisar calidad de material y buscar proveedores.Realizar reingeniería de procesos
x
Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.
Convenios con nuevos socios
GerenteContactar a posibles nuevos socios Convocar a reuniones mensuales.
x
Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y materiales.
Convenios con proveedores
GerenteRealizar evaluación de proveedores
x
Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y equipos.
Plan de inversiones Contador
Analizar activo fijo disponibleDefinir necesidades de maquinaria y monto de inversión.
x
Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el reconocimiento que tiene la empresa
Incremento de clientes
Analista de proyectos
Crear lista de posibles clientes.x
Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.
Estructura organizacional
Gerente
Analizar puestos de trabajo existente.Detectar falencias encontradas.
x
Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamiento y captar nuevos clientes
Plan de desarrollo estratégico
Administrador
Crear objetivos de acuerdo a la visiónRealizar lista de objetivos y seleccionar las de mayor impacto.
x
Recursos HumanosContar con personal altamente capacitado.
Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes.
Plan de comunicación y
capacitación
Administrador Jefe De Recursos
Humanos
Definir hacia quien se dirige la comunicación.Establecer la idea y medios de comunicación a utilizar.Crear cronograma de capacitación de acuerdo a debilidades.Establecer presupuesto.
x
Prioridad
Financiera
Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida.
Producción
Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor ejecución de las obra.
Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a
más mercados.
Programas Objetivos estratégicos Estrategias Proyecto Responsable Actividad
97
Priorización de Programas
Con los objetivos planteados y con la determinación de estrategias, se concluyó que
es necesario elaborar los siguientes programas:
Proyecto 1 (P1) = Programa de Finanzas
Proyecto 2 (P2) = Programa de Recursos Humanos
Proyecto 3 (P3) = Programa de Producción
Proyecto 4 (P4) = Programa Marketing
Presupuestos
Los presupuestos comprenden la cuantificación monetaria de los planes y programas
establecidos.
Un presupuesto no es:
Una decisión inamovible, debe ser flexible, cuando se requiere puede ajustarse.
Nº PROGRAMA P1 P2 P3 P4 PUNTAJE PRIORIDAD
P1 Programa Financiero 3 5 5 13 1
P2Programa de Recursos
Humanos3 3 1 7 4
P3 Programa de Producción 3 5 3 11 2
P4 Programa Marketing 3 3 3 9 3
98
Un simple registro de los ingresos o egresos añadido un % extra para cubrir la
inflación
Un requerimiento administrativo y financiero de control o mero formalismo.
Una estimación optimista e irreal de costos de recursos a adquirir o acciones a
desarrollar en el tiempo que se desarrolla el plan.
El presupuesto busca:
Que se dé uso racional a los recursos para el cumplimiento de los planes.
Optimizar el logro de resultados
Facilitar la detección de fallas o desviaciones en el cumplimiento de los objetivos
o metas.
Posibilitar toma de decisiones, realizar ajustes y o reformular los planes según
resultados obtenidos.
Ser un parámetro para medir el cumplimiento de las metas de la entidad o la
gestión de cada unidad.
99
Tabla No. 26. Presupuestos
Programas Estrategias Proyecto Actividades 2016
FINANCIERO
Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas.
Plan de ventas
Avalúos de terreno 500,00
Estudios de mercado 300,00
Trámites de construcción de edificios 500,00
Elaboración de publicidad y venta de inmueble 700,00
Crear políticas para el control de costos y fijación de precios
Políticas
Realizar presupuestos 93,00
Establecer porcentaje de utilidad 23,00
Realizar cronograma para control de egresos 70,00
Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida.
Manual de recuperación
de cartera
Definir tipo de clientes y calificación de cartera. 70,00
Establecer etapas de recuperación de cartera. 47,00
Realizar constataciones del monto de crédito. 47,00
Diseñar manual y socializar. 375,00
MARKETING
Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado.
Plan de marketing
Realizar diagnóstico de situación actual. 233,00
Determinar objetivos y estrategias. 67,00
Elaborar presupuestos. 170,00
Definir mecanismos de control de ejecución del plan 67,00
PRODUCCIÓN
Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para satisfacer de forma oportuna al cliente.
Mejora de productos
Capacitar al personal en nuevas técnicas de cerrajería. 600,00
Establecer mecanismos de control de producción 33,00
Revisar calidad de material y buscar proveedores. 200,00
Realizar reingeniería de procesos 283,00
Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.
Convenios con nuevos
socios
Contactar a posibles nuevos socios 133,00
Seleccionar a inversionistas que compartan la misma ideología e interés por la empresa.
167,00
Convocar a reuniones mensuales. 360,00
Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de
Convenios con
proveedores
Realizar evaluación de proveedores 200,00
Establecer parámetros para abastecimeinto. 57,00
100
insumos y materiales.
Analisis y socilitar ampliación de plazo para el pago. 133,00
Crear altenativas para que sean tomadas en cuenta por los proveedores.
133,00
Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y equipos.
Plan de inversiones
Analizar activo fijo disponible 47,00
Definir necesidades de maquinaria y monto de inversión.
85,00
Establecer fuentes de financiamiento. 23,00
Solicitar crédito a institución financiera. 30,00
Compra de los activos fijos. 30.000,00
Determinar impacto y capacitación a trabajadores. 500,00
Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el reconocimiento que tiene la empresa
Incremento de clientes
Crear lista de posibles clientes. 50,00
Solicitar reunión para informar los servicios. 133,00
Ofrecer garantías 67,00
Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.
Estrcutura organizacional
Analizar puestos de trabajo existente. 113,00
Detectar falencias encontradas. 57,00
Definir la estructura organizacional 113,00
Distruibuir trabaja según puesto. 142,00
Socializar la nueva estructura organizacional. 57,00
Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamiento y captar nuevos clientes
Plan de desarrollo estratégico
Crear objetivos de acuerdo a la visión 62,00
Realizar lista de objetivos y seleccionar las de mayor impacto.
62,00
Establecer presupuesto y asignar responsable. 255,00
Definir metas e indicadores y evaluar 255,00
RECURSOS HUMANOS
Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes.
Plan de comunicación y capacitación
Establecer objetivos 62,00
Definir hacia quien se dirige la comunicación. 62,00
Establecer la idea y medios de comunicación a utilizar. 123,00
Crear cronograma de capacitación de acuerdo a debilidades.
28,00
Establecer presupuesto. 155,00
Realizar capacitación y valuación. 500,00
TOTAL38.542,00
101
Tabla No. 27. Costos Por Programa
COSTOS POR PROGRAMA
PROGRAMA COSTOS
FINANZAS 2.725,00
MARKETING 537,00
PRODUCCION 34.350,00
RECURSOS HUMANOS 930,00
TOTAL 38.542,00
4.4.1. Planes operativos
Para el desarrollo de objetivos se plantea un plan operativo en el que se especifiquen
los objetivos planteados junto con las estrategias determinadas, actividades, recursos y
tiempos.
A continuación se presenta el plan operativo por cada objetivo:
102
Tab
la No. 28. P
lan op
erativo Nº 1
Objetivo estratégico 1: Increm
entar portafolio de obras constructivas.
Actividades
Responsable
Recursos
Tiem
po
Crear nuevas propuestas inm
obiliarias para incrementar el nivel de
ventas.
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Financiero
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Financiero
Tecnológico
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Tab
la No. 29. P
lan op
erativo Nº 2
Objetivo estratégico 2: D
eterminar m
ecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida.
Actividades
Responsable
Recursos
Tiem
po
Crear políticas para el control de costos y fijación de precios
Departam
ento Operativo
Departam
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y Proyectos
Hum
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Financiero
Tecnológico
Anual
Crear un m
anual para la recuperación de la cartera vencida. D
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104
Tab
la No. 32. P
lan op
erativo Nº 5
Objetivo estratégico 5: A
dquirir maquinarias, equipos, m
ateriales e insumos para una m
ejor ejecución de las obra.
Actividades
Responsable
Recursos
Tiem
po
Desarrollar alianzas estratégicas con los socios em
prendedores para el financiam
iento de la compra de m
aquinaria y equipos tecnológicos.
Gerente G
eneral H
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Financiero
Tecnológico
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Crear
convenios con
proveedores para
asegurar la
provisión de
insumos y m
ateriales.
Gerente G
eneral D
epartamento O
perativo A
nual
Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas
maquinarias y equipos.
Gerente G
eneral D
epartamento C
ontable-Financiero
Anual
Elaborado por: B
enavides D. &
Tamayo I. (2017)
Tab
la No. 33. P
lan op
erativo Nº 6
Objetivo estratégico 6: B
uscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más m
ercados.
Actividades
Responsable
Recursos
Tiem
po
Atraer
a nuevos
inversionistas en
proyectos de
microzanjado,
aprovechando el reconocimiento que tiene la em
presa
Gerente G
eneral H
umano
Financiero
Tecnológico
Anual
Definir claram
ente la estructura organizacional de la empresa para
mejorar internam
ente y se pueda captar nuevos inversionistas.
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Plantear un plan de desarrollo estratégico para m
ejorar la empresa
internamiento y captar nuevos clientes
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Elaborado por: B
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Tamayo I. (2017)
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17)
106
Actividades a realizar
En función de las estrategias y proyectos definidos a continuación se enlista las
actividades que se requieren para su cumplimiento:
Tabla No. 36. Actividades a Realizar
Estrategias Proyecto Actividades
Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas.
Plan de ventas
Avalúos de terreno
Estudios de mercado
Trámites de construcción de edificios
Elaboración de publicidad y venta de inmueble
Crear políticas para el control de costos y fijación de precios
Políticas
Realizar presupuestos
Establecer porcentaje de utilidad
Realizar cronograma para control de egresos
Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida.
Manual de recuperación de
cartera
Definir tipo de clientes y calificación de cartera.
Establecer etapas de recuperación de cartera.
Realizar constataciones del monto de crédito.
Diseñar manual y socializar.
Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado.
Plan de marketing
Realizar diagnóstico de situación actual.
Determinar objetivos y estrategias.
Elaborar presupuestos.
Definir mecanismos de control de ejecución del plan
Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para satisfacer de forma oportuna al cliente.
Mejora de productos
Capacitar al personal en nuevas técnicas de cerrajería.
Establecer mecanismos de control de producción
Revisar calidad de material y buscar proveedores.
Realizar reingeniería de procesos
Desarrollar alianzas estratégicas con los socios emprendedores para el financiamiento de la compra de maquinaria y equipos tecnológicos.
Convenios con nuevos socios
Contactar a posibles nuevos socios
Seleccionar a inversionistas que compartan la misma ideología e interés por la empresa.
Convocar a reuniones mensuales.
Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y materiales.
Convenios con proveedores
Realizar evaluación de proveedores
Establecer parámetros para abastecimiento.
Análisis y solicitar ampliación de plazo para el pago.
107
Crear alternativas para que sean tomadas en cuenta por los proveedores.
Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y equipos.
Plan de inversiones
Analizar activo fijo disponible
Definir necesidades de maquinaria y monto de inversión.
Establecer fuentes de financiamiento.
Solicitar crédito a institución financiera.
Compra de los activos fijos.
Determinar impacto y capacitación a trabajadores.
Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el reconocimiento que tiene la empresa
Incremento de clientes
Crear lista de posibles clientes.
Solicitar reunión para informar los servicios.
Ofrecer garantías
Definir claramente la estructura organizacional de la empresa para mejorar internamente y se pueda captar nuevos inversionistas.
Estructura organizacional
Analizar puestos de trabajo existente.
Detectar falencias encontradas.
Definir la estructura organizacional
Distribuir trabaja según puesto.
Socializar la nueva estructura organizacional.
Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamiento y captar nuevos clientes
Plan de desarrollo estratégico
Crear objetivos de acuerdo a la visión
Realizar lista de objetivos y seleccionar las de mayor impacto.
Establecer presupuesto y asignar responsable.
Definir metas e indicadores y evaluar
Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes.
Plan de comunicación y
capacitación
Establecer objetivos
Definir hacia quien se dirige la comunicación.
Establecer la idea y medios de comunicación a utilizar.
Crear cronograma de capacitación de acuerdo a debilidades.
Establecer presupuesto.
Realizar capacitación y valuación.
Financiamiento
El presupuesto calculado es de $ 38.542 de los cuales serán el 16% con capital propios
que serán destinados para actividades que se tienen que mejorar internamente y para las
gestiones que se requieren elaborar y el 84% serán financiados a través de un crédito para
la compra de activos fijos y otros estudios.
108
Tabla No. 37. Financiamiento
Proyecto Actividades Presupuesto% financiamiento Financiamiento
Propio Financiado Propio Financiado
Plan de ventas
Avalúos de terreno 500,00 100% 500,00 0,00
Estudios de mercado 300,00 100% 0,00 300,00
Trámites de construcción de
edificios 500,00 50% 50% 250,00 250,00
Elaboración de publicidad y venta
de inmueble 700,00 50% 50% 350,00 350,00
Políticas
Realizar presupuestos 93,00 100% 93,00 0,00
Establecer porcentaje de utilidad 23,00 100% 23,00 0,00
Realizar cronograma para control
de egresos 70,00 100% 70,00 0,00
Manual de
recuperación
de cartera
Definir tipo de clientes y
calificación de cartera. 70,00 100% 70,00 0,00
Establecer etapas de recuperación
de cartera. 47,00 100% 47,00 0,00
Realizar constataciones del monto
de crédito. 47,00 100% 47,00 0,00
Diseñar manual y socializar. 375,00 100% 0,00 375,00
Plan de
marketing
Realizar diagnóstico de situación
actual. 233,00 100% 233,00 0,00
Determinar objetivos y estrategias. 67,00 100% 67,00 0,00
Elaborar presupuestos. 170,00 100% 170,00 0,00
Definir mecanismos de control de
ejecución del plan 67,00 100% 67,00 0,00
Mejora de
productos
Capacitar al personal en nuevas
técnicas de cerrajería. 600,00 100% 0,00 600,00
Establecer mecanismos de control
de producción 33,00 100% 33,00 0,00
Revisar calidad de material y
buscar proveedores. 200,00 100% 200,00 0,00
Realizar reingeniería de procesos 283,00 50% 50% 141,50 141,50
Convenios
con nuevos
socios
Contactar a posibles nuevos socios 133,00 100% 133,00 0,00
Seleccionar a inversionistas que
compartan la misma ideología e
interés por la empresa.
167,00 100% 167,00 0,00
Convocar a reuniones mensuales. 360,00 100% 360,00 0,00
Convenios
con
proveedores
Realizar evaluación de
proveedores 200,00 100% 200,00 0,00
Establecer parámetros para
abastecimiento. 57,00 100% 57,00 0,00
Análisis y solicitar ampliación de
plazo para el pago. 133,00 100% 133,00 0,00
109
Crear alternativas para que sean
tomadas en cuenta por los
proveedores.
133,00 100% 133,00 0,00
Plan de
inversiones
Analizar activo fijo disponible 47,00 50% 50% 23,50 23,50
Definir necesidades de maquinaria
y monto de inversión. 85,00 50% 50% 42,50 42,50
Establecer fuentes de
financiamiento. 23,00 100% 23,00 0,00
Solicitar crédito a institución
financiera. 30,00 100% 30,00 0,00
Compra de los activos fijos. 30.000,00 100% 0,00 30.000,00
Determinar impacto y
capacitación a trabajadores. 500,00 100% 500,00 0,00
Incremento de
clientes
Crear lista de posibles clientes. 50,00 100% 50,00 0,00
Solicitar reunión para informar los
servicios. 133,00 100% 133,00 0,00
Ofrecer garantías 67,00 100% 67,00 0,00
Estructura
organizacional
Analizar puestos de trabajo
existente. 113,00 100% 113,00 0,00
Detectar falencias encontradas. 57,00 100% 57,00 0,00
Definir la estructura
organizacional 113,00 100% 113,00 0,00
Distribuir trabaja según puesto. 142,00 100% 142,00 0,00
Socializar la nueva estructura
organizacional. 57,00 100% 57,00 0,00
Plan de
desarrollo
estratégico
Crear objetivos de acuerdo a la
visión 62,00 100% 62,00 0,00
Realizar lista de objetivos y
seleccionar las de mayor impacto. 62,00 100% 62,00 0,00
Establecer presupuesto y asignar
responsable. 255,00 100% 255,00 0,00
Definir metas e indicadores y
evaluar 255,00 100% 255,00 0,00
Plan de
comunicación
y capacitación
Establecer objetivos 62,00 100% 62,00 0,00
Definir hacia quien se dirige la
comunicación. 62,00 100% 62,00 0,00
Establecer la idea y medios de
comunicación a utilizar. 123,00 100% 123,00 0,00
Crear cronograma de capacitación
de acuerdo a debilidades. 28,00 100% 28,00 0,00
Establecer presupuesto. 155,00 100% 155,00 0,00
Realizar capacitación y valuación. 500,00 50% 50% 250,00 250,00
Total 38.542,00 16% 84% 6.209,50 32.332,50
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
Nota. Los costos del presupuesto están fijados de acuerdo a precios del mercado y a los sueldos de acuerdo a los responsables de cada actividad, en función del tiempo de ejecución.
110
Plan financiero
Para medir los efectos a futuro de la implementación de los proyectos es necesario
realizar proyecciones financieras, por lo cual a continuación se realiza una comparación
de las proyecciones del flujo de caja sin la propuesta y otra proyección tomando en cuenta
la propuesta.
4.7.1. Proyecciones sin propuesta
Para las proyecciones de consideró el PIB 2,10% para ventas e inflación 1,12% para
el resto de cuentas durante el año 2016. A continuación se detalla el flujo de caja sin
financiamiento 2016-2019:
Tabla No. 38. Flujo de fondos sin financiamiento
LINEALCONSTRU CIA. LTDA.
Flujo de fondos
2016 2017 2018 2019
INGRESOS 1.558.655,33 1.591.387,09 1.624.806,22 1.658.927,15
Ventas netas 12% 1.558.655,33 1.591.387,09 1.624.806,22 1.658.927,15
(-) Costo de Ventas 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39
Costo Maquinaria y equipo 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39
UTILIDAD BRUTA EN
VENTAS 257.673,35 275.834,11 294.519,05 313.740,76
(-) GASTOS
Gastos de administración 197.660,67 199.874,47 202.113,06 204.376,73
(=) Flujo económico 60.012,68 75.959,64 92.405,99 109.364,03
(-) 15% Participación Trabajadores 9.001,90 11.393,95 13.860,90 16.404,61
(-) Impuesto causado 11.222,37 14.204,45 17.279,92 20.451,07
(+) Gastos no deducibles locales 14.252,15 14.411,77 14.573,19 14.736,41
Flujo de fondos 54.040,56 64.773,02 75.838,35 87.244,76
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
Como se aprecia en la tabla se evidencia que se obtendrá crecimiento anual.
111
4.7.2. Proyecciones con propuesta
Para las proyecciones se consideró para costos y gastos la inflación 1,12% del año
2016. Además se ha planteado una meta de crecimiento del 5% para las ventas. Además
se toma el valor de la inversión calculado en el presupuesto. A continuación se detalla el
flujo de caja con financiamiento 2016-2019:
Tabla No. 39. Flujo de fondos con financiamiento
LINEALCONSTRU CIA. LTDA.
Flujo de fondos
2016 Inversión 2017 2018 2019
INGRESOS 1.558.655,33 1.636.588,10 1.718.417,50 1.804.338,38
Ventas netas 12% 1.558.655,33 1.636.588,10 1.718.417,50 1.804.338,38
(-) Costo de Ventas 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39
Costo Maquinaria y equipo 1.300.981,98 1.315.552,98 1.330.287,17 1.345.186,39
UTILIDAD BRUTA EN
VENTAS 257.673,35 321.035,12 388.130,33 459.151,99
(-) GASTOS
Gastos de administración 197.660,67 199.874,47 202.113,06 204.376,73
Gastos financieros 3.339,14 1.954,40 408,16
(=) Flujo económico 60.012,68 117.821,51 186.017,27 254.775,26
(-) 15% Participación
Trabajadores 9.001,90 17.673,23 27.902,59 38.216,29
(-) Impuesto causado 11.222,37 22.032,62 34.785,23 47.642,97
(+) Gastos no deducibles
locales 14.252,15 14.411,77 14.573,19 14.736,41
(-) Inversión plan
estratégico -32.332,50
(-) Pago del préstamo 11.874,54 13.259,29 7.198,68
Flujo de fondos 54.040,56 -32.332,50 80.652,89 124.643,35 176.453,73
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
Al implementarse el plan se evidencia crecimiento significativo de las ventas,
permitiendo obtener un flujo de fondos superior al estimado sin la propuesta, por tanto
conviene que se mejore la empresa.
112
De igual forma en la siguiente tabla se detalla una inversión mínima que permite que
se genere rentabilidad superior al del flujo sin financiamiento. Al ser una inversión
mínima los pagos se realizan semestralmente con una tasa de interés del 11,34%, esto se
evidencia en la tabla de amortización:
Tabla No. 40. Financiamiento
Monto del crédito 32.332,50
Tasa de interés (anual) 11,34%
Nº de pagos semestrales 5
Pago semestral 7.606,84
TABLA DE AMORTIZACIÓN
Nº PAGO PAGO INTERÉS PAGO CAPITAL DIVIDENDO SALDO
0 32.332,50
1 1.833,25 5.773,59 7.606,84 26.558,91
2 1.505,89 6.100,95 7.606,84 20.457,96
3 1.159,97 6.446,87 7.606,84 14.011,09
4 794,43 6.812,41 7.606,84 7.198,68
5 408,16 7.198,68 7.606,84 0,00
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
4.7.3. Evaluación financiera
Para la evaluación financiera se presenta resultados del VAN, y Beneficio Costo.
4.7.3.1. Tasa de descuento o tasa mínima aceptable de rendimiento
Para el cálculo de la tasa de descuento se consideró la tasa pasiva, riesgo país e
inflación del 2016:
113
Tabla No. 41. Tasa de descuento
Concepto Porcentaje
Tasa Pasiva 5,12%
Riesgo País 6,47%
Tasa de Inflación 1,12%
TMAR 12,71%Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
La tasa de descuento es del 12,71%.
4.7.3.2. Valor actual Neto
Para el cálculo del VAN se considera la tasa de descuento o TMAR.
Tabla No. 42. VAN
Años Flujo de fondos netos Flujos Actualizados
0 -32.332,50
1 80.652,89 71.557,89
2 124.643,35 98.116,99
3 176.453,73 123.237,67
TOTAL FLUJO 292.912,55
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
VAN= FLUJOS ACTUALIZADOS – INVERSIÓN
VAN= 292.912,55
-
32.332,50
VAN= 260.580,05
El VAN es de $260.580,05, al ser mayor a cero, esta es una implementación factible.
4.7.3.3. Beneficio costo
Se aplica la siguiente fórmula:
114
El beneficio costo es de 5,6, lo que indica que al ser mayor a 1, los ingresos son
superiores a los costos, es decir, que por cada inversión realizada se obtiene $4,6 de
recuperación.
4.7.4. Punto de Equilibrio
A continuación, se presenta una tabla del punto de equilibrio en dólares:
Tabla No. 43. Punto de Equilibrio
Años Ventas Totales
Costos
Fijos
Costos
Variables Costo Total
Pto. Equilibrio
USD. Precio de Venta
unit. Fijos Variables CF/1-(CV/VT)
1 1.636.588,10 203.213,61 1.315.552,98 1.518.766,59 1.035.952,02 370.101,90
2 1.718.417,50 204.067,46 1.330.287,17 1.534.354,63 903.493,15 200.619,42
3 1.804.338,38 204.784,89 1.345.186,39 1.549.971,28 804.747,13 362.668,88
Elaborado por: Benavides D. & Tamayo I. (2017)
El punto de equilibrio para el primer año es de $1.035.952,02 con un precio de
venta 370.101,90, es decir, para que la empresa no tenga perdidas ni ganancias se debe
vender dicho valor.
Indicadores de Gestión
Los Indicadores de Gestión. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa
del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con
algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para que un indicador de gestión sea útil debe cumplir con las siguientes
características:
Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización
Claramente Definido: asegurar su correcta recopilación y justa comparación.
115
Fácil de Comprender y Usar, Comparable: Es necesario que se pueda comparar
sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo
Verificable
Costo-Efectivo: que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo
4.8.1. Indicadores de Gestión Corporativa
Tabla No. 44. Indicadores de Gestión Corporativa
4.8.2. Indicadores de Gestión Por Unidades de Negocio
Tabla No. 45. por unidades de negocio
AREA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA
FinanzasIncrementar portafolio de
obras constructivas.Ingresos por ventas
Manejar un nivel de ventas entre 1,5 y 2
Recursos HumanosContar con personal
altamente capacitado.Crecimiento en ventas Máximo un 5% de procesos errados.
AREA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA
Finanzas
Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida.
Rotación de Cartera Manejar un nivel de cartera 2% a 5%
MarketingEntregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo.
Número de efectos Solucionados Tiempo de entrega Final
Obras y servicios finales 100% de calidad
ProducciónEstablecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.
Incremento en las ventas Ventas aumentan 50%
116
4.8.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa
Evaluación del Plan Estratégico
4.9.1. Cuadro de Mando Integral
Una vez realizada y en cuanto empiece a ejecutarse la planificación estratégica se
deberá verificar el cumplimiento de objetivos, el cual debe ser evaluado por un comité o
una persona encargada de analizar el avance de los mismos, e identificar si los objetivos
que se plantearon se están cumpliendo o no y tomar las respectivas medidas correctivas.
Se debe comparar los resultados esperados con los reales, el investigar las
desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado
para alcanzar los objetivos establecidos. Los criterios para evaluar las estrategias deben
ser mesurables y fáciles de verificar.
Se muestra a continuación por áreas lo desarrollado:
AREA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA
Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor ejecución de las obra.
Rotación de InventariosManejar un nivel de inventarios en un
15%
75% de acaparación del mercado
Producción
Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir
a más mercados.
Incursión en el mercado Nacional rápidamente
117
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Entregar al
cliente
obras con
cero
defectos y a
tiempo
Definir un plan
de marketing
para
incrementar el
número de
clientes del
sector público y
privado
Obras
finales
100%
de
calidad
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Asesor de ventas
Anual
Base
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Establecer
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continuo
Mejorar los
productos y servicios de carpintería y
cerrajería de la em
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en las ventas
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Adquirir
maquinarias, equipos,
materiales e
insumos para
una mejor
ejecución de las obras
Crear convenios
con proveedores para asegurar provisión de insum
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Manejar un nivel de
inventarios de un 15%
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Crear un plan de inversiones
enfocado a la adquisición de
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Manejar un nivel de activos
fijos de 5 años
Rotación de
activos fijosC
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Buscar alianzas
y nuevas inversiones para expandir a m
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Atraer a nuevos
inversionistas en proyectos de
microzanjado,
aprovechando el reconocim
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Plantear un plan de
desarrollo estratégico para
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mercado
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121
4.9.1. Simulaciones de Aplicaciones del CMI
Departamento de Finanzas
Tabla No. 50. Simulación Departamento de Finanzas
OBJETIVO GENERAL ESTRATEGIA META
Incrementar portafolio de obras constructivas.
Crear nuevas propuestas inmobiliarias para incrementar el nivel de ventas.
11%
Determinar mecanismos para reducción de costos, regular los precios y cartera vencida.
Crear políticas para el control de costos y fijación de precios 7%
Crear un manual para la recuperación de la cartera vencida 15%
Departamento de Marketing
Tabla No. 51. Simulación Departamento de Marketing
OBJETIVO GENERAL ESTRATEGIA META
Entregar al cliente obras con cero defectos y a tiempo
Definir un plan de marketing para incrementar el número de clientes del sector público y privado. 12 %
Departamento de Recursos Humanos
Tabla No. 52. Simulación Departamento de Recursos Humanos
OBJETIVO GENERAL ESTRATEGIA META
Contar con personal altamente capacitado
Crear un plan de comunicación interna y capacitación enfocado a las necesidades y deseos de los clientes.
7 %
122
Departamento de Producción
Tabla No. 53. Simulación Departamento de Producción
OBJETIVO GENERAL ESTRATEGIA META
Establecer procesos óptimos de mejoramiento continuo.
Mejorar los productos y servicios de carpintería y cerrajería de la empresa, para satisfacer de forma oportuna al cliente.
11 %
Adquirir maquinarias, equipos, materiales e insumos para una mejor ejecución de las obra.
Crear convenios con proveedores para asegurar la provisión de insumos y materiales.
13 %
Crear un plan de inversiones enfocado a la adquisición de nuevas maquinarias y equipos.
17 %
Buscar alianzas y nuevas inversiones para expandir a más mercados.
Atraer a nuevos inversionistas en proyectos de microzanjado, aprovechando el reconocimiento que tiene la empresa
50 %
Plantear un plan de desarrollo estratégico para mejorar la empresa internamiento y captar nuevos clientes
60 %
123
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA, cuenta con una propuesta de un Plan
Estratégico que le permite encaminar a esta organización a cumplir con las
exigencias del mercado y las distintas formas de organización, partiendo de la
determinación de su situación actual, el direccionamiento estratégico y la
definición de los planes de acción.
La caracterización y el diagnostico a la empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA,
precisa la situación actual, determinando los lineamientos para la construcción del
Plan Estratégico.
El Direccionamiento Estratégico planteado para la organización en mención,
especifica los principios, valores, misión, visión, objetivos, estrategias y las
políticas.
El Plan Táctico, Planes Operativos e indicadores de gestión, fija programas,
proyectos y actividades realizables en el espacio y en el tiempo, constituyéndose
en un valido instrumento para la acertada dirección de esa entidad.
LINEALCONTRU CIA. LTDA. tiene un constante crecimiento, en donde sus
funciones se desarrolla mediante un sistema de gestión por objetivos, establecido
para cada una de las áreas, careciendo de un sistema integrador de objetivos
estratégicos, que posibilite la regulación y evaluación del proceso productivo
en forma integral, es por ello que mediante el diseño del BSC en el Área de
Producción, se logró de forma efectiva expresar la estrategia necesaria e
indispensable, que permitirá alcanzar el dinamismo que necesita para ser
competitiva a corto y largo plazo.
124
LINEALCONTRU CIA. LTDA., es una organización que demuestra buenas
perspectivas financieras, las cuales se colocan como opción interesante para la
inversión a corto, mediano y largo plazo. Por lo tanto a través del desarrollo del
diseño del Cuadro de Mando Integral se logró establecer los recursos humanos,
financieros y tecnológicos necesarios para llevar a cabo la realización de las
iniciativas y por lo tanto el cumplimiento de las estrategias diseñadas.
Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor,
la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del Área de Producción, son objetivos que aunados con la
perspectiva de procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para
el cliente, permitiendo que se alcance los resultados tangibles de las otras dos
perspectivas ( financiera – cliente) , puesto que alinear los objetivos de estas
cuatro perspectivas en el área permitió por un lado la creación de valor y, por
otro contar con estrategias focalizadas e internamente consistentes.
Para el desarrollo del CMI es muy importante que todas las personas
involucradas, estén de acuerdo en el direccionamiento estratégico
establecido para el área de producción y se brinde todo el apoyo para este
proceso, ya que esta herramienta es la encargada de difundir y motivar a los
niveles inferiores para que se sientan profundamente comprometidos con la
organización.
La realización del presente trabajo en el Área de Producción de la empresa
LINEALCONTRU CIA. LTDA., permitió obtener experiencias favorables en la
realización del diseño del Balanced Scorecard, en donde se puede ultimar que la
metodología diseñada puede ser aprovechada al mejoramiento y desarrollo de las otras
áreas que conforman la empresa.
125
Recomendaciones
Ejecutar esta propuesta de Plan Estratégico; pues, la misma encaminara de forma
óptima a cumplir con las exigencias del mercado y los cambios vertiginosos en
cuanto a las distintas formas de organización.
Cometer un estudio constante sobre la situación de la empresa, para determinar
qué actividades deben implementarse y cuales se deben suprimir; en virtud del
análisis realizado es necesario poner en práctica los planes propuestos en esta
tesis.
Los resultados del diagnóstico sirven de soporte para realizar los cambios
requeridos, por lo que se recomienda principalmente emprender una campaña
publicitaria que permita dar a conocer las características de los servicios con la
finalidad de captar mayor cantidad de mercado; además se debería optar por un
servicio de asesoramiento financiero que permita alcanzar una eficiente gestión
de recursos.
Es importante que el personal conozca la misión, visión, valores y principios para
lograr un compromiso con la empresa, además de realizar constantemente un
análisis del aspecto interno como externo para determinar la afectación en el
desarrollo de sus actividades y plantear soluciones a futuros problemas o realizar
ajustes en los objetivos o estrategias establecidos, según corresponda.
En la presente tesis se plantean diferentes proyectos, los mismos que deben ser
aplicados para la acertada dirección de la empresa, pues permitirán que la
compañía se desarrolle de una forma eficiente, brindando un servicio de calidad
e incrementando sus ingresos, adicional a esto se deberá evaluar continuamente
por medio de los indicadores establecidos, para de esta forma poder realizar
correcciones durante la ejecución del plan, que permitan ajustar ya sea los
objetivos, las estrategias o los indicadores de medida según sea el caso.
126
La caracterización y el diagnostico a la empresa LINEALCONTRU CIA. LTDA,
precisa la situación actual, determinando los lineamientos para la construcción del
Plan Estratégico.
El Direccionamiento Estratégico planteado para la organización en mención,
especifica los principios, valores, misión, visión, objetivos, estrategias y las
políticas.
El Plan Táctico, Planes Operativos e indicadores de gestión, fija programas,
proyectos y actividades realizables en el espacio y en el tiempo, constituyéndose
en un valido instrumento para la acertada dirección de esa entidad.
Se recomienda a las áreas gerenciales y administrativas de la organización la
utilización del CMI, por ser una herramienta que permite establecer una
dirección clara de lo que se espera conseguir. Además, permite estructurar y
precisar indicadores objetivos, medibles que reflejan el resultado del proyecto,
en cualquier etapa de su realización y permite equilibrar la gestión teniendo en
cuenta las cuatro perspectivas implicadas, no sólo a partir de la interpretación
que se tiene de cada una, sino destacando la interconexión que se produce entre
ellas.
El Área de Producción debe potenciar y gestionar sus activos intelectuales, es
decir invertir en entrenamiento y formación de la gente, ya que comprende el
activo que deberá enriquecerse día a día con el propósito de que el área obtenga
una excelencia productiva en el futuro, con el fin de que los trabajadores se
sientan comprometidos con los objetivos y metas de la organización.
Para que el Cuadro de Mando Integral sea un proceso de síntesis exitoso es
necesario su complementación con capital de información, es p o r ello que se
recomienda al área de producción, la adquisición de un software facilite la
implementación de un modelo de gestión, con el fin de controlar y dar
127
seguimiento a todas las áreas de la empresa con el fin de cumplir con todas las
estrategias propuestas en la planificación estratégica financiera.
Además se recomienda al área gerencial de la empresa la adquirió de todas las
herramientas e instrumentos necesarios que le permitirá cumplir con el objetivo
de entregar productos de calidad, con el propósito de hacerse acreedor a una
cuota de mercado y obtener una ventaja competitiva, en relación a las demás
empresas que ofertan el mismo tipo de servicios.
Se recomienda a los directivos implantar el proyecto propuesto ya que se ha
demostrado que es altamente rentable y el medio indispensable para encaminar
al área hacia la visión definida, es importante dar continuidad al proceso, a través
del involucramiento de la gerencia en la gestión e implantación de la planificación
estratégica financiera, cumpliendo con cada una de las estrategias desarrolladas.
128
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130
ANEXOS
Anexo No. 1 Formato de Entrevista
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ECONOMIA ENTREVISTA PARA EL ANALISIS DE UNA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
DE LA EMPRESA “LINEALCONSTRU CIA LTDA” EN LA CIUDAD DE QUITO.” EN EL PERIODO 2016-2019”.
DATOS INFORMATIVOS: Nombres y Apellidos: Luis Andrés Almeida Burbano Edad__30_ años Sexo F____ M__x__ Fecha: __29/09/2016__ OBJETIVO: Analizar la actualidad de las empresas constructoras y como planean su crecimiento en el mercado. INDICACIONES: No existen respuestas buenas o malas, correctas o incorrectas por lo que se le solicita que conteste con su criterio de experto. Su aporte es muy valioso en el contexto de la investigación que se lleva a cabo. 1. ¿Cómo ve usted el crecimiento de la construcción en el corto plazo en el país? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. ¿Cómo se ha mantenido su empresa en el mercado? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. ¿En su opinión cual es el mayor reto que enfrenta su empresa estos días? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Cuáles son los aspectos más valorados para la contratación de sus servicios
por parte de la empresa privada? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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5. ¿Según usted, cuáles son las deficiencias que existen para su contratación? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. ¿Cuáles son los procesos que llevan a cabo para solucionarlo? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. ¿Considera usted que el sector público aporta para su crecimiento? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. ¿Qué características elige su empresa al momento de escoger un proveedor? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. ¿Qué alternativas tiene para obtener el financiamiento necesario para cada
proyecto? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. ¿Qué barreras de entrada y salida enfrenta una empresa constructora en su
mercado? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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Anexo No. 2 Fotografías
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