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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · A mi futuro esposo, Kevin, por toda la...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA, PARA LA EMPRESA TRANSPORTES SELUVANFAST S.A., UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA AUTORA: KATHERINE VANESSA VILLARREAL RAMOS TUTORA: MGT. MARITZA GICELA ANDRADE CUEVA QUITO, D.M., OCTUBRE DE 2018
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA, PARA LA EMPRESA TRANSPORTES SELUVANFAST S.A.,
UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA
AUTORIZADA
AUTORA: KATHERINE VANESSA VILLARREAL RAMOS
TUTORA: MGT. MARITZA GICELA ANDRADE CUEVA
QUITO, D.M., OCTUBRE DE 2018
REFERENCIAS DEL AUTOR: Katherine Vanessa Villarreal Ramos,
[email protected], [email protected]
REFERENCIAS DEL TUTOR: MGT. Maritza Gisela Andrade Cueva,
[email protected], [email protected]
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: La línea de investigación se enfoca proponer un
Modelo de Gestión Administrativa y Financiera, tomando como referencia al Cuadro
de Mando Integral como Modelo de Gestión, y proponiendo procesos para el desarrollo
óptimo de actividades administrativas y financieras.
Ubicación en el Repositorio: Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera de
Contabilidad y Auditoría, Gestión Administrativa y Financiera.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos (2018). Propuesta de un Modelo de Gestión
Administrativa y Financiera, para la empresa Transportes Seluvanfast S.A., ubicada en
el Distrito Metropolitano de Quito. Trabajo de Titulación, modalidad Proyecto de
Investigación para la obtención del título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría,
Carrera de Contabilidad y Auditoría. Contadora Pública Autorizada. Quito: UCE 169p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
v
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL
TRABAJO DE TITULACIÓN
vi
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
DEDICATORIA
La presente tesis la dedico a Dios por bendecirme con
la vida y ser el guía de todo mi caminar, por ser mi
fuerza y mi camino de verdad; a mis padres,
Margarita y Patricio, por ser mi ejemplo de
superación y de vida; a mis hermanos, Adrián y
Valeria, por su apoyo incondicional; a mi futuro
esposo, Kevin, por su compresión, paciencia y por ser
mi motivación de cada mañana; y a todos mis amigos
por sus consejos y por su ayuda recibida durante
todos estos años.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
ix
AGRADECIMIENTOS
Expreso mi agradecimiento a:
A Dios y a la Virgen María por todas las bendiciones recibidas durante toda mi vida y
por ser quienes me han dado la fuerza para no caerme y saber superar todos los
obstáculos en mi camino.
A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad central del Ecuador por
permitirme formarme como profesional.
A mis Padres, Margarita y Patricio, por haber depositado su confianza en mí, por cada
consejo que han sabido darme durante toda mi vida, por todo su esfuerzo y sacrificio que
realizaron para mi desarrollo personal y profesional, sobre todo para que pueda
culminar mis estudios.
A mis hermanos, Adrián y Valeria, por su ayuda, apoyo y entrega durante toda mi vida.
A todos mis profesores, que en cada semestre enriquecieron mis conocimientos y
contribuyeron en mi formación profesional y sobre todo de aquellos que a través de su
vocación me enseñaron a amar la profesión, me alentaron y motivaron a culminar mi
carrera universitaria y me enseñaron a ser un mejor ser humano.
A mi futuro esposo, Kevin, por toda la ayuda, apoyo y cada palabra de aliento que me ha
brindado durante mi carrera y por lo momentos inolvidables que han hecho y hacen de
mi vida una aventura realmente maravillosa.
A Pamela, mi mejor amiga, por todos sus consejos y apoyo incondicional que me ha dado.
A mis amigas, Dayana, Abigail, Jessica, Karen, Liliana y Anita que me apoyaron en cada
semestre e hicieron de la vida universitaria, una época maravillosa.
A la empresa Transportes Seluvanfast S.A. por haberme permitido proponer un modelo
de Gestión Administrativa y Financiera.
A todas las personas que confiaron en mí y permitieron que este trabajo se cristalice.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
x
CONTENIDO
-Pág.-
DERECHOS DE AUTOR ......................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ........................... iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN ........................................................................................................... v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA...................................................................... vii
DEDICATORIA ..................................................................................................... viii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. ix
CONTENIDO ............................................................................................................ x
LISTA DE TABLAS ................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. xv
RESUMEN ............................................................................................................ xvii
ABSTRACT ......................................................................................................... xviii
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA ....................................... 3
Sociedad de Capital.......................................................................................... 3
Modelo de Gestión Administrativo ................................................................... 6
Gestión Financiera ......................................................................................... 26
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ..................................................................... 34
Antecedentes ................................................................................................. 34
Reseña Histórica ............................................................................................ 37
Base Legal ..................................................................................................... 43
Macroambiente .............................................................................................. 50
Microambiente ............................................................................................... 63
Ambiente Interno ........................................................................................... 65
xi
3. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA PARA LA EMPRESA TRANSPORTES SELUVANFAST S.A. ........ 80
Cultura organizacional Propuesta.................................................................... 80
Direccionamiento Estratégico Propuesto ......................................................... 81
Estructura organizacional ............................................................................... 83
Balanced Scorecard ........................................................................................ 87
Gestión Administrativa Propuesta ................................................................... 96
Operaciones ................................................................................................. 106
Gestión Financiera Propuesta ....................................................................... 132
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................ 161
CONCLUSIONES ................................................................................................. 161
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 163
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 165
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Simbología de un flujograma ........................................................................ 16
Tabla 2 Actividades financieras en una empresa ........................................................ 27
Tabla 3 Stakeholders Transportes Seluvanfast S.A..................................................... 39
Tabla 4 Base Imponible para el Impuesto de Patente .................................................. 49
Tabla 5 Información histórica del PIB ....................................................................... 50
Tabla 6 Información histórica de la Tasa Activa Referencial ...................................... 52
Tabla 7 Evolución de la Tasa Pasiva Referencial durante el último año ...................... 53
Tabla 8 Evolución Histórica de la Inflación durante el último año .............................. 54
Tabla 9 Información histórica del Riesgo País ........................................................... 55
Tabla 10 Estratos poblacionales y su relación con economía ...................................... 59
Tabla 11 Información Histórica de la tasa del desempleo ........................................... 61
Tabla 12 Proveedores de la empresa Transportes Seluvanfast S.A. ............................. 64
Tabla 13 Matriz de evaluación de factores externos - EFE ......................................... 66
Tabla 14 Matriz de evaluación de factores internos - EFI ........................................... 68
Tabla 15 Matriz FODA de la empresa Transportes Seluvanfast S.A. .......................... 70
Tabla 16 Matriz de estrategias FODA ....................................................................... 73
Tabla 17 Escala de calificación de la aprovechabilidad .............................................. 75
Tabla 18 Matriz de aprovechabilidad......................................................................... 76
Tabla 19 Resultado de la aprovechabilidad ................................................................ 77
Tabla 20 Escala de calificación de la vulnerabilidad .................................................. 77
Tabla 21 Matriz de vulnerabilidad ............................................................................. 78
Tabla 22 Resultado de la vulnerabilidad .................................................................... 79
Tabla 23 Principos de la empresa Seluvanfast S.A. .................................................... 80
Tabla 24 Valores de la empresa Seluvanfast S.A........................................................ 81
Tabla 25 Tablero de Control Perspectiva Financiera .................................................. 90
Tabla 26 Tablero de Control Perspectiva de Clientes ................................................. 91
Tabla 27 Tablero de Control Perspectiva Procesos Internos........................................ 93
Tabla 28 Tablero de Control Perspectiva de de Aprendizaje y Crecimiento................. 94
xiii
Tabla 29 Procesos administrativos propuestos ........................................................... 96
Tabla 30 Otros Procesos propuestos .......................................................................... 96
Tabla 31 Manual de Procesos: Contratación de proveedores de servicios .................... 97
Tabla 32 Manual de Procesos: Planificación de turnos y jornadas............................. 100
Tabla 33 Manual de Procesos: Elaboración y envío de Correspondencia................... 102
Tabla 34 Manual de Procesos: Archivo de documentos ............................................ 104
Tabla 35 Manual de Procesos: Prestación del servicio de transporte ......................... 106
Tabla 36 Manual de Procesos: Gestión de quejas y reclamos .................................... 108
Tabla 37 Manual de Funciones: Junta General de Accionistas .................................. 110
Tabla 38 Manual de Funciones: Presidente .............................................................. 111
Tabla 39 Manual de Funciones: Gerente General ..................................................... 112
Tabla 40 Manual de Funciones: Analista de Planificación ........................................ 113
Tabla 41 Manual de Funciones: Jefe de Talento Humano ......................................... 114
Tabla 42 Manual de Funciones: Analista de Talento Humano .................................. 115
Tabla 43 Manual de Funciones: Jefe Administrativo ................................................ 116
Tabla 44 Manual de Funciones: Responsable de Logística ....................................... 117
Tabla 45 Manual de Funciones: Encargado de Servicios Generales .......................... 118
Tabla 46 Manual de Funciones: Secretaria General .................................................. 119
Tabla 47 Manual de Funciones: Técnico de Archivo ................................................ 120
Tabla 48 Manual de Funciones:Técnico de Archivo ................................................. 121
Tabla 49 Manual de Funciones: Analista de Presupuesto ......................................... 122
Tabla 50 Manual de Funciones: Contador................................................................ 123
Tabla 51 Manual de Funciones: Tesorero ................................................................ 124
Tabla 52 Manual de Funciones: Asistente Contable ................................................. 125
Tabla 53 Manual de Funciones: Jefe de Operaciones ............................................... 126
Tabla 54 Manual de Funciones: Operador ............................................................... 127
Tabla 55 Manual de Funciones: Jefe de Comercialización........................................ 128
Tabla 56 Manual de Funciones:Vendedor ................................................................ 129
Tabla 57 Manual de Funciones: Especialista en Márketing....................................... 130
Tabla 58 Manual de Funciones: Especialista en Servicio al Cliente .......................... 131
Tabla 59 Procesos financieros propuestos ................................................................ 132
xiv
Tabla 60 Manual de Procesos: Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos ... 133
Tabla 61 Manual de Procesos: Manejo de Bancos - Conciliación Bancaria ............... 135
Tabla 62 Manual de Procesos: Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Egresos ... 137
Tabla 63 Manual de Procesos: Pago a proveedores de servicios de transporte ........... 139
Tabla 64 Manual de Procesos: Facturación y recaudación de ventas ......................... 141
Tabla 65 Plan de Cuentas Prpopuesto ...................................................................... 144
Tabla 66 Indicadores financieros propuestos............................................................ 158
xv
LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1 Clases de servicios de Transporte Terrestre ............................................. 5
Ilustración 2 Elementos de un Modelo Administrativo eficiente ................................... 7
Ilustración 3 Factores del Macroambiente ................................................................. 10
Ilustración 4 Fases del Proceso Administrativo .......................................................... 19
Ilustración 5 Funciones básicas del administrador financiero...................................... 27
Ilustración 6 Gestión Financiera como un sistema...................................................... 28
Ilustración 7 Gestión Financiera como un modelo...................................................... 28
Ilustración 8 Ubicación geográfica de la empresa Transportes Seluvanfast S.A. .......... 38
Ilustración 9 Stakeholders ......................................................................................... 38
Ilustración 10 Matriz de interés y poder de Transportes Seluvanfast S.A. ................... 41
Ilustración 11 Fecha de vencimiento de declaraciones mensuales de IVA ................... 47
Ilustración 12 Evolución del PIB durante la última década ......................................... 51
Ilustración 13 Evolución de la Tasa Activa Referencial durante I Semestre 2017 y 2018
................................................................................................................................ 52
Ilustración 14 Evolución de la Tasa Pasiva Referencial durante I Semestre 2017 y 2018
................................................................................................................................ 53
Ilustración 15 Evolución de la Inflación durante la última década............................... 54
Ilustración 16 Evolución del Riesgo País durante el último año .................................. 55
Ilustración 17Pirámide de estratificación social ......................................................... 59
Ilustración 18 Composición de la población: Total nacional ....................................... 60
Ilustración 19 Evolución de la tasa de desempleo....................................................... 61
Ilustración 20 Organización estructural Actual de Transportes Seluvanfast S.A. ......... 65
Ilustración 21 Organigrama Estructural propuesto para Transportes Seluvanfast S.A. . 83
Ilustración 22 Organigrama Posicional propuesto para Transportes Seluvanfast S.A. .. 84
Ilustración 23 Organigrama Funcional propuesto para Transportes Seluvanfast S.A. ... 85
Ilustración 24 Cadena de valor propuesta para Transportes Seluvanfast S.A. .............. 86
Ilustración 25 Mapas Estratégico de Transportes Seluvanfast S.A. ............................. 89
Ilustración 26 Flujograma del Proceso Selección de proveedores de servicios parte 1 . 98
xvi
Ilustración 27 Flujograma del Proceso Selección de proveedores de servicios parte 2 . 99
Ilustración 28 Flujograma del Proceso Planificación de turnos y jornadas ................. 101
Ilustración 29 Flujograma del Proceso Elaboración y envío de Correspondencia ....... 103
Ilustración 30 Flujograma del Proceso Archivo de documentos ................................ 105
Ilustración 31 Flujograma del Proceso de Prestación del servicio de transporte ......... 107
Ilustración 32 Flujograma del Proceso de Gestión de quejas y reclamos ................... 110
Ilustración 33 Flujograma del Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos.... 134
Ilustración 34 Flujograma del Manejo de Bancos - Proceso de Conciliación Bancaria
.............................................................................................................................. 136
Ilustración 35 Flujograma del Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Egresos .... 138
Ilustración 36 Flujograma del Proceso de Pago a Proveedores .................................. 140
Ilustración 37 Flujograma del Proceso de Facturación y cobros de Clientes .............. 142
xvii
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA, PARA LA EMPRESA TRANSPORTES SELUVANFAST S.A.,
UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
RESUMEN
El presente trabajo de investigación abarca una propuesta de un Modelo de Gestión
Administrativa y Financiera, para la empresa Transportes Seluvanfast S.A., la misma que
se basa en el uso del Balanced Scorecard. El modelo administrativo y financiero es
utilizado como marco de referencia para la estrategia global y éxito de una empresa ya
que sus acciones están orientadas al logro de los objetivos, de esta manera se busca definir
el futuro de la misma. Es así que, el objetivo de la investigación es realizar el diagnóstico
situacional para identificar los factores internos y externos, analizar cómo afectan a la
empresa, para luego diseñar y plantear a la Gerencia de la compañía un modelo de Gestión
Administrativa y Financiera que permita lograr sus objetivos empresariales, optimización
de sus procesos en la prestación de los servicios, incentivar su crecimiento, incrementar
su rentabilidad y sobre todo contar con una base para la toma de decisiones. La
metodología que se emplea en la investigación es de tipo exploratorio y de carácter
explicativo, la cual ha permitido establecer que la empresa desde su creación no ha
definido sus procesos tanto administrativos como financieros y a la vez, esta técnica
ayudó a estructurar la gestión empresarial basándose en las necesidades actuales de la
compañía.
PALABRAS CLAVE: Modelo de Gestión/ Balanced Scorecard/ Toma de decisiones/
Tablero de control/ Gestión Administrativa/ Gestión Financiera.
xviii
PROPOSAL OF A MODEL OF ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL
MANAGEMENT, FOR THE COMPANY TRANSPORTES SELUVANFAST S.A.,
LOCATED IN THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO
ABSTRACT
The present research work includes a proposal of a Model of Administrative and Financial
Management, for the Company TRANSPORTES SELUVANFAST S.A., which is based
on the use of the Balanced Scorecard. The administrative and financial model is used as
a frame of reference for the global strategy and success of a company because their actions
are oriented to achievement of objectives, in this way, it seeks to define the future of the
same. Thus, the objective of the research is to make the situational diagnosis to identify
internal and external factors, analyze how they affect the company, and then design and
propose to the Management of the company a model of Administrative and Financial
Management that allows to achieve their business objectives, optimization of their
processes in the provision of services, encourage their growth, increase their profitability
and especially, have a basis for decision making. The methodology used in the research
is exploratory and explanatory, the same which has allowed to establish that, the company
since your creation has not defined their administrative and financial processes, and at the
same time, this technique helped to structure business management based on the
company's current needs.
KEYWORDS: Management Model / Balanced Scorecard / Decision Making / Control
Board / Administrative Management / Financial Management.
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación fue aplicada a la empresa TRANSPORTES SELUVANFAST
S.A., que se encuentra bajo el control de la Superintendencia de Compañías desde el año
2016, fecha en la que se constituyó legalmente como compañía, sin embargo, como
negocio cuenta con 10 años de experiencia en el servicio de movilización empresarial de
puerta a puerta, es de esta manera que, gracias al crecimiento y gran acogida que ha tenido
en el mercado, surge la necesidad de contar con una herramienta de gestión para
administrar sus operaciones de una manera diferente, que permita controlar la totalidad
de las transacciones y ayude a consolidarse con un modelo empresarial fuerte y sólido
frente a la competencia.
En referencia a la metodología empleada, en primer lugar, es de tipo exploratorio, ya que
se debe conocer el ambiente, ámbito y lugar donde se propone el modelo de Gestión
Administrativa y Financiera; y en segundo lugar, es de carácter explicativo, porque se
desea encontrar las razones o causas que ocasionan problemas en la prestación del
servicio de transporte, y los obstáculos que se tienen para no generar las ganancias
estimadas. Su objetivo es explicar el porqué de las ocurrencias, las causas que posibilitan
el hecho y en qué condiciones suceden.
El trabajo se encuentra estructurado en tres capítulos más conclusiones y
recomendaciones, los mismos que se encuentran distribuidos de la siguiente manera:
La investigación empieza con estudio y análisis de la fundamentación teórica de un
modelo de Gestión, su definición e importancia y demás términos necesarios para el
establecimiento de su direccionamiento estratégico.
En una segunda parte, se realiza el diagnóstico situacional de la compañía, teniendo en
cuenta sus antecedentes, la normativa a la que se rige, analizando su macroambiente que
incluye todos los factores externos por los cuales se ve influenciada la institución y su
relación con la situación actual del país.
2
Continúa con el análisis de su microambiente; esta parte concluye con un estudio interno
con la aplicación de la matriz FODA para establecer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de Seluvanfast S.A.
A continuación se desarrolla la propuesta del modelo de gestión, esta comienza
proponiendo su direccionamiento estratégico que incluye su misión, visión, principios,
valores, organigrama, manual de funciones, seguidamente se plantea la Cadena de Valor
Integrada, que es la base para la formulación de todos los procesos de sus operaciones;
posteriormente se despliega el Balanced Scorecard, con sus cuatro perspectivas, donde se
proponen todos los objetivos estratégicos y los indicadores que empleará la compañía
para medir su desempeño.
Una vez que se tiene los lineamientos del modelo, se plantean los procesos para la gestión
administrativa y financiera, basados en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
cada uno de los procesos contiene su objetivo, políticas, el despliegue del proceso como
tal, el indicador para poder medir a cada uno de ellos y su representación gráfica que
permite observar la relación existente entre cada una de las áreas de la organización.
Además, en lo que refiere a la gestión financiera, se propone el plan de cuentas y los
estados financieros que se desea que se apliquen en la compañía, los mismos que se
acompañan de la matriz de indicadores para medir los resultados financieros alcanzados.
El trabajo de investigación finaliza determinando las principales conclusiones obtenidas
durante su desarrollo y las más trascendentes recomendaciones, en donde se propone
correcciones clave para el desempeño adecuado de Transportes Seluvanfast S.A.
3
1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA
Sociedad de Capital
Sociedad Anónima
Según (Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, 2014) La Sociedad Anónima
es aquella que su capital, se encuentra fraccionado en acciones negociables, se forma por
todas las aportaciones de sus accionistas; es administrada por socios; conformada por más
de dos personas, con un capital mínimo de $800,00.
Definición de Pequeñas y Medianas Empresas
Según (Ecuador Legal Online, 2015) establece a una PYME como “conjunto de pequeñas
y medianas empresas que, acorde a su volumen de ventas, capital social, cantidad de
empleados, y su capacidad de producción o activos muestran características propias de
este tipo de entidades económicas”.
La Ley de Compañías establece que para ser catalogada como una Pyme debe tener menos
de 4 millones de dólares en Activos, Valor bruto en Ventas inferior a 5 millones de dólares
y menos de 200 empleados.
Importancia
Se tiene entendido que, en el Ecuador según el último Directorio de empresas emitido por
el INEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos), el 90,51% de empresas
corresponden a microempresas, siendo el sector que genera gran movimiento en la
economía y es así que, según (Ecuador Legal Online, 2015), estas empresas “se dedican
a producir bienes y servicios, siendo la base del desarrollo social del país, produciendo,
demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, por lo tanto,
constituyen en un actor fundamental en la generación de riqueza y empleo”.
4
Generalidades del Transporte
El servicio de transporte
El transporte es una actividad que se encuentra dentro del sector terciario denominado
“Servicios”, cuyo objetivo es el traslado de objetos y/o personas desde un punto de partida
hacia un destino en específico.
El transporte puede darse de forma terrestre, ferroviaria, aérea y marítima. En este caso,
el punto particular es el transporte terrestre.
Para que el transporte pueda generarse se requiere una estructura, que corresponde a la
ruta o sistema vial nacional, un vehículo que es el medio con el que se presta el servicio,
un operador que es la persona encargada de conducir el vehículo.
Adicionalmente, según la (ANT, 2014, pág. 17) enuncia que para el desarrollo del servicio
se debe atender los siguientes aspectos:
Protección y seguridad de los pasajeros.
La eficiencia del servicio.
La protección del medio ambiente.
Clases de servicios de Transporte Terrestre
A continuación se presenta un cuadro que detalla la clasificación del Transporte Terrestre
según la (ANT, 2014, pág. 17):
5
Ilustración 1 Clases de servicios de Transporte Terrestre
Fuente: (ANT, 2014, pág. 17)
Empresas de Transporte empresarial
Cuando se refiere al transporte empresarial, se relaciona a la movilización exclusiva que
realizan las empresas y demás organizaciones con vehículos propios o generalmente con
la contratación de terceros con el fin de trasladar a sus empleados o cumplir asuntos
propios de la institución.
Público
Servicio estratégico
prestado por el Estado
o a través contrato de operación.
Se presta mediante metros,
teleféricos, y otros.
Puede ser intracantonal, interprovincial, intraregional, intraprovincial e internacional
Comercial
Se presta a terceras
personas a con fines
económicos.
Para operar se requiere
permiso de operación.
Generalmente cooperativas autorizadas.
Aquí está el transporte
escolar, taxis, tricimotos,
carga pesada, carga liviana,
mixto, turístico.
Por cuenta propia
Satisface necesidades de movilización de
personas o bienes.
Son actividades comerciales
exclusivas de las personas
naturales y/o jurídicas
legalmente constituidas.
Se realiza con vehículos propios o su tercerización.
Estos deberán someterse a requisitos de movilización pertinentes.
Particular
Satisface las necesidades propias de transporte
Se realiza sin fines de lucro.
Contará con los requisitos
de matriculación
y movilización pertinentes.
6
Títulos habilitantes para el transporte empresarial
Los títulos habilitantes de transporte terrestre son aquellos documentos que se otorgan a
las personas naturales o jurídicas con capacidad técnica y financiera, según la clase de
transporte que se preste.
Los títulos habilitantes conceden la Agencia Nacional de Regulación y Control del
Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, GAD’s Regionales, Municipales o
Metropolitanos según sea el caso.
El transporte empresarial en la legislación ecuatoriana corresponde al grupo “Por cuenta
propia”, y para prestar el servicio se requiere lo siguiente:
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Cumplir con todos los requisitos exigidos por el ente de regulación bajo el que se
constituye, en este caso la Superintendencia de Compañías.
Conductores
Los conductores, que para la empresa son los proveedores de los servicios, deben estar
en pleno goce de los derechos de ciudadanía, contar con la licencia de conducir
correspondiente y mantener al día la matriculación del vehículo que es el respaldo de la
legalidad del mismo.
Modelo de Gestión Administrativo
Definición
Según (Rosero, n.d.) Enuncia que “Un sistema de gestión administrativa es un conjunto
de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del
cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar”.
7
Los modelos administrativos también podemos decir que con las maneras cómo se maneja
una empresa y que generalmente tienen como objeto modificar y/o mejorar algunos
ámbitos de la empresa. (Barrezueta, Guijarro, & Benites, 2017)
Además, según (Osorio, 2010) el modelo “relaciona a la empresa con el entorno y
determina los objetivos, desarrolla los planes de integración a través del desarrollo de la
estructura organizacional y la definición de los procesos de control”. Generalmente son
flexible, lo que permite ser aplicado a cualquier tipo de empresa.
Importancia
La importancia de un modelo de Gestión Administrativa y Financiera radica en que es
enfocado como un marco para la estrategia global y éxito de la empresa. De la misma
forma, permite mejorar la comunicación de sus administradores, la correcta asignación
de recursos a través de procedimientos correctamente definidos y medios para la medición
de sus resultados.
Elementos de un Modelo Administrativo eficiente
Para poder elaborar e implementar un modelo administrativo según (Barrezueta, Guijarro,
& Benites, 2017) se tomará los siguientes aspectos:
Ilustración 2 Elementos de un Modelo Administrativo eficiente
Elaboración: Por el autor
Elementos de un
Modelo Administra-
tivo eficiente
Diagnóstico estratégico
Cultura organiza-
cional
Análisis externo
Análisis interno
Direcciona-miento
estratégico
Estructura organiza-
cional
8
Diagnóstico estratégico
Según (Barrezueta, Guijarro, & Benites, 2017) El diagnóstico estratégico es “un análisis
global, que abarca todas las actividades de la empresa, que tiene como objetivo plantear
estrategias operativas, las mismas que puedan ser monitoreados y evaluadas, para
alcanzar la eficiencia y calidad de manera permanente”.
Para el diagnóstico estratégico se realiza el análisis de fortalezas y debilidades, y las
amenazas y oportunidades, todo este análisis se concluye con la elaboración de la matriz
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
El FODA es un método para evaluar tanto los elementos internos que son las fortalezas y
debilidades, y elementos externos que son las oportunidades y amenazas que tiene la
empresa o se generan por el avance tecnológico, desarrollo económico, social,
circunstancias políticas y la administración de las demás empresas en el medio en el que
se desenvuelve. Adicionalmente, al FODA se lo considera como una herramienta
empleada para formular estrategias y que sean evaluadas.
Aspectos internos
• Las fortalezas son internas y requieren aprovecharse para desarrollarse.
• Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad.
Una vez que se realiza el análisis, este sirve para delimitar objetivos, considerando los
recursos y capacidades actuales, y elaborar estrategias que contribuyan a aprovechar las
fortalezas y disminuir o eliminar las debilidades.
Aspectos externos
• Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado, que nos
conducen hacia la visión estratégica.
• Las amenazas son factores que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o
la competencia de la empresa, como una crisis económica y/o política.
(Hernández y Rodríguez, 2011, pág. 292)
9
Definición de la cultura organizacional
A la cultura organizacional (Osorio, 2010) podemos definirla como “serie de patrones de
comportamiento, que forman parte del patrimonio de la empresa”. Se basa en el conjunto
de convicciones y valores que van evolucionando con el fin de subsistir en el entorno e
involucra el estilo de dirección, los principios y valores organizacionales, comunicación
efectiva, la importancia del Talento humano, entre otras.
Una cultura organizacional se vuelve fuerte cuando existe compromiso por todo el
personal que la conforma debido a que aceptan y están de acuerdo con los valores y
principios que son base en la empresa, por el contrario, si no existe compromiso la cultura
de la organización rápidamente se debilita y existen problemas con el personal.
Para un mejor entendimiento de valores y principios organizacionales, podemos
definirlos como:
Principios
Filosóficamente, los principios son objetivos, buenos para la naturaleza humana en
cualquier sociedad u organización. (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 196)
Valores
Según (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 196), enuncia que los valores son “convicciones
de las personas y que conforman sus puntos de vista de lo que es y debe ser importante,
bueno o malo, correcto o equivocado. Son, al mismo tiempo, las fuentes últimas de la
motivación de cada conducta consciente o inconsciente”.
Análisis externo
El análisis externo reconoce todos los factores claves del ambiente en los que se
desenvuelve la organización.
Su objeto, es identificar tanto las oportunidades que se deben aprovechar como las
amenazas que se deben asumir. Para de esta manera, se puedan diseñar estrategias para
alcanzar los objetivos planteados. (Osorio, 2010)
10
Los factores que integran el macroambiente, son los que se muestran en el siguiente
gráfico:
Ilustración 3 Factores del Macroambiente
Elaboración: Por el autor
Direccionamiento estratégico
(Osorio, 2010) Referente al direccionamiento estratégico, menciona que corresponde los
objetivos estratégicos, que serán acompañados de estrategias, es decir es el plan general
para perdurar en el medio en donde desarrolla sus operaciones.
En el direccionamiento estratégico se definirá la misión, visión y los objetivos
estratégicos de la empresa.
Misión
La misión es “afirmación perdurable acerca del propósito que distingue a una empresa de
otras similares. La declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de
una empresa en términos de producto y mercado” para alcanzar sus objetivos. (Fred R.,
2013, p. 10).
Económico Político Sociocultural Demográfico Tecnológico Ambiental
11
Visión
Según (Fred R., 2013, p. 10) la visión responde a la pregunta “¿En qué nos queremos
convertir?”
Además, (Osorio, 2010) enuncia que la visión “señala el rumbo que debe seguir la
organización, le da dirección y le permite tener una actitud proactiva que se adelanta a los
acontecimientos”. De la misma forma, “está conformada por las ideas rectoras de lo que
hay que alcanzar en el mercado o ambiente donde se desenvuelve la institución para
concretar la misión.” (Rodríguez y Hernández, 2011, p. 279)
La visión incluye al conocimiento del entorno, pensamiento de los líderes, dimensión del
tiempo, debe ser realista, y ponen en conocimiento a todos los que integran la empresa.
(Osorio, 2010)
Se establece que formular la visión es el primer paso en la planeación estratégica, y se
planea inclusive antes de la misión debido a que es una proyección a largo plazo.
Objetivos
Los objetivos son los resultados concretos que una empresa busca alcanzar siguiendo su
misión principal. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros. (Fred R., 2013, p. 11) Por lo tanto, podemos decir que los objetivos
o metas son los fines hacia los cuales se enrumba una actividad.
Políticas
Según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 130) Las políticas son “declaraciones que
orientan las reflexiones de los gerentes para la toma de decisiones y aseguran que éstas
se realicen dentro de ciertos límites”. Incluyendo la aplicación de los recursos humanos
y materiales para incrementar la oportunidad de lograr los objetivos propuestos.
12
Estrategias
Las estrategias “son las vías mediante las cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo”.
(Fred R., 2013, p. 11)
Ciertas estrategias de negocios son la expansión geográfica, diversificación, adquisición,
desarrollo de productos, penetración de mercado, reducciones presupuestarias,
desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas. (Fred R., 2013, p. 11)
Estructura organizacional
Cuando se habla de estructura organizacional, se refiere a la manera en cómo está
conformado la empresa, y para poder representar esto gráficamente, nace el organigrama
organizacional que representa la manera en cómo se toman decisiones en la empresa.
Para la elaboración del organigrama, (Osorio, 2010) manifiesta que se deberá tener
presente los cargos que existen dentro del organización, en donde cada uno de ellos debe
tener su manual de funciones.
Definición de Organigrama
(Franklin Fincowsky, 2009, p. 124) Establece que un organigrama es la “representación
gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se
muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones,
niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y
asesoría”.
Clasificación de los Organigramas
• Por su naturaleza
→ Microadministrativos
Corresponden a una sola empresa, y pueden referirse a ella de manera general o
mencionar alguna de las áreas que la conforman. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 125)
13
→ Macroadministrativos
Se conforma por información de más de una empresa. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 125)
→ Mesoadministrativos
Consideran una o más instituciones de un mismo sector de actividad o ramo determinado.
Es importante recalcar que el término mesoadministrativo se refiere a una convención
utilizada generalmente en el sector público, sin embargo, también puede emplearse en el
sector privado. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 125)
• Por su ámbito
→ Generales
Son aquellos que se forman de información representativa de una empresa hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público
pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, mientras que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. (Franklin
Fincowsky, 2009, p. 125)
→ Específicos
Exponen en manera específica la estructura de un área de la organización. (Franklin
Fincowsky, 2009, p. 126)
• Por su contenido
→ Integrales
Son esquemas gráficos de todas las unidades administrativas de una empresa y sus
relaciones de jerarquía o dependencia. Teniendo en cuenta lo antes mencionado, los
organigramas generales e integrales son equivalentes. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 126)
→ Funcionales
Se conforma de las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y
sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es muy útil porque permite capacitar al
personal y presentar a la institución en forma general. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 126)
14
→ De puestos, plazas y unidades
Muestran las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o las que se
requieren en cada unidad. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 127)
• Por su presentación
→ Verticales
Son aquellos que presentan las unidades dividiéndose de arriba hacia abajo a partir de una
unidad principal, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos de
manera escalonada. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 128)
→ Horizontales
Extienden las unidades administrativas de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, por lo tanto
las unidades se estructuran por líneas horizontales. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 129)
→ Mixtos
Emplean combinaciones verticales y horizontales para aumentar las posibilidades de
graficación. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 129)
→ De bloque
Se derivan de los verticales, pero se caracterizan por integrar un mayor número de
unidades en espacios más pequeños. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 129)
Estructura Funcional
Definición de Procesos
Según la ISO 9001:2000 se establece que un proceso es “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados”.
De la misma forma, (Pérez Fernández de Velasco, 2004) menciona que un proceso es la
“secuencia ordenada de actividades repetitivas, cuyo producto tiene valor para su usuario
o cliente”.
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Representación Gráfica de un proceso – Flujograma
Un flujograma es la representación gráfica de un proceso a través de símbolos que
clarifican la interrelación entre diferentes factores y/o unidades administrativas, así como
la relación causa-efecto que prevalece entre ellos. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 298)
→ Importancia del Flujograma
Es un “elemento fundamental para descomponer en partes procesos complejos, lo cual
facilita su comprensión y contribuye a fortalecer la dinámica organizacional y a
simplificar el trabajo”. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 298)
Además el uso de un flujograma puede traer ciertas ventajas, como las siguientes:
La puesta en práctica de las operaciones resulta fácil por la sencillez de su representación.
1. Todo el personal de la empresa puede entender con facilidad las operaciones.
2. Genera más acercamiento y mayor coordinación entre diferentes unidades, áreas
u organizaciones.
3. Disminuye la complejidad gráfica por lo que los mismos empleados pueden
proponer ajustes o simplificación de procedimientos, utilizando los símbolos
correspondientes
4. Son fáciles de elaborar y no se requieren técnicas ni plantillas especiales o
previas. (Franklin Fincowsky, 2009, p. 303)
→ Clasificación de los Flujogramas
Los flujogramas pueden clasificarse en los grupos siguientes:
• Que indican sucesión de hechos.
• Con escala de tiempo.
• Que indican movimiento.
• Por su presentación.
• Por su formato.
• Por su propósito.
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→ Simbología de un flujograma
Dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad según (Calidad ISO 9001, 2013), la norma
ISO 9001 establece que los símbolos para realizar un diagrama de flujo son los que se
muestran en la siguiente tabla:
Tabla 1 Simbología de un flujograma
Símbolo Significado
Inicio o finalización
Proceso
Decisión
Datos
Referencia a otra página
Referencia en página
Base de datos
Datos externos
Documento
Conector
Fuente: (Calidad ISO 9001, 2013)
17
Manual de procesos
(Franklin, 1998, pág. 148) Define a los manuales de procesos como “un instrumento
técnico que integra información sobre la sucesión cronológica y secuencial de
operaciones, que son necesarias para la realización de una función, actividad o tarea
específica en una organización”.
Los procesos pueden incluir: tiempos de ejecución, recursos necesarios, métodos de
trabajo y control para conseguir el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
(Franklin, 1998, pág. 148)
Con la descripción de los procedimientos se puede entender el desarrollo de las
actividades diarias en todos los niveles de la empresa, reduciendo los errores y
aumentando productividad.
Manual de funciones
Es la explicación y requisitos que debe tener cada uno de los puestos en la organización,
y que según (Osorio, 2010) incluye “descripción de las actividades que se realizan en
cada unidad de trabajo, características, conocimientos, actitudes y aptitudes que deben
poseer las personas que desempeñen los respectivos cargos”.
(Franklin, 1998, pág. 149) Menciona que también se lo conoce como instructivo de
trabajo, identifica las funciones, relación con otras áreas y responsabilidades de cada uno
de los puestos que son indispensables para el correcto funcionamiento de la empresa.
Se recomienda que los puestos sean los mismos que aparecen en la estructura
organizacional y se siga el mismo orden.
Gestión Administrativa
La gestión administrativa está dada por el proceso administrativo y Henry Fayol
denominó al proceso administrativo como “secuencia de pasos o actividades para alcanzar
un objetivo”. (Hernández y Rodríguez, 2011, pág. 50)
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Por lo tanto, la gestión administrativa está dada por las siguientes etapas:
Etapas del Proceso Administrativo
Planificación
(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág. 58) Establecen que la planificación “Abarca
elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; demanda decidir, es decir,
seleccionar proyectos de acciones futuras entre alternativas”.
Un plan no es real hasta que se haya tomado la decisión y los recursos humanos o
materiales se hayan analizado y considerado previamente.
Organización
Con lo relacionado a Organizar (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág. 58) enuncian
que, “es esa parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
deliberada de funciones que las personas desarrollan en una empresa”, sin dejar de lado a
todos los recursos que serán requeridos para que ninguna tarea deje de ser realizada para
el cumplimiento de objetivos planificados, y para ello se deberá seleccionar al talento
humano calificado.
Dirección
Dirigir es “influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
empresariales y de equipo; además, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal
de administrar”. Así lo estableció (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág. 59)
Control
Es la última fase del proceso administrativo que consiste en “medir y corregir el
desempeño individual y empresarial para asegurar que los hechos sean iguales a los
planes”. “Incluye evaluar el desempeño en relación de las metas y los planes, para mostrar
dónde se encuentran las desviaciones de los estándares y ayudar a corregir las mismas”.
(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág. 59)
19
En el siguiente gráfico se enuncia las actividades que se realizan en cada fase del proceso
administrativo:
Ilustración 4 Fases del Proceso Administrativo
Fuente: (Chiavenato, 2014, pág. 143)
Importancia de la Gestión Administrativa
La gestión administrativa es trascendente porque es la base para la ejecución de las
operaciones de la empresa que guía el rumbo y permite el éxito de la misma, lo que
permitirá la consecución de los objetivos planteados.
Indicadores de Gestión
Los Indicadores de gestión según (Franklin F., 2007, pág. 148) menciona que son aquellas
razones/estadísticas que evalúan el cumplimiento de cada una de las actividades en
términos cualitativos y cuantitativos que generan información para la toma de decisiones
siempre y cuando se los compare con aspectos de la misma naturaleza.
Se utilizan en la gestión administrativa para controlar los procesos, advertir e identificar
desviaciones que imposibiliten el cumplimiento de los objetivos planteados. (Franklin F.,
2007, pág. 154)
Planeación
•Definir la misión y visión.
•Formular los objetivos.
•Definir los planes para alcanzarlos.
•Programar las actividades.
Organización
•Dividir el trabajo.
•Designar las actividades.
•Agrupar las actividades en órganos y puestos.
•Asignar los recursos.
•Definir la autoridad y la responsabilidad.
Dirección
•Designar a las personas.
•Coordinar esfuerzos.
•Comunicar.
•Motivar.
•Liderar.
•Orientar.
Control
•Definir Estándares.
•Monitorear el desempeño.
•Evaluar el desempeño.
•Acción Correctiva.
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Importancia de Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son de suma importancia ya que la interpretación de sus
resultados brinda una visión global y completa de la empresa, permite conocer su
comportamiento, así como también, muestra los factores que influyen en su ejecución, lo
que permite crear una base para tomar decisiones.
Características de los Indicadores de Gestión
Los indicadores deben reunir las siguientes características:
• Sus resultados deben ser útiles para la toma de decisiones.
• Aptos para medirse.
• Conducen fácilmente información.
• Demostrables.
• Libres de sesgos.
• Aprobados por la empresa.
• Su costo-beneficio debe ser justificable.
• De interpretación sencilla.
• Ser flexibles.
• Cuantitativos y cualitativos
• Que sean comparables.
• Exactitud matemática. (Franklin F., 2007, pág. 148)
21
Tipos de Modelos de Gestión
Modelo de Gestión por Objetivos
La gestión se basa en el cumplimiento de objetivos, donde la mayor ventaja que permite
que un colaborador controle sus propias acciones: el autocontrol significa mayor
automotivación: un deseo de hacerlo mejor. (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 206)
Un objetivo para este tipo de modelo de gestión es visto como un “propósito, una misión
para un periodo determinado, definido de forma que pueda medirse con parámetros
cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.) y que se pueda controlar para
replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas”.
(Hernández y Rodríguez, 2011, p. 208)
Fundamentos de un modelo de gestión por objetivos
• Es una forma de ver (una visión) y de actuar que conlleva la participación de
los funcionarios para fomentar la auto supervisión y el control propio.
• Todas las actividades individuales se deben orientar hacia el cumplimiento las
metas de la empresa.
• Los objetivos se deben fácilmente controlar.
• La redacción de los objetivos es muy importante para poder tener claro los
resultados que se desean alcanzar. (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 208)
Modelo de Gestión por procesos
Definición
La Gestión por Procesos se basa en tener un cambio de enfoque referente a la manera en
cómo se realizan las actividades en la empresa, y para que esto funcione se debe tener
presente el por qué y para quién lo hacemos; de esta forma se podrá ver a la empresa
como un conjunto de procesos. (Pérez Fernández de Velasco, 2004, p. 242)
22
En este modelo de gestión empresarial establece que “la mayor parte de los errores están
motivados por procesos ineficientes o ineficaces en algún grado; de otra forma, se puede
decir que en los procesos reside casi siempre la causa del error, de defectos,
reclamaciones, insatisfacción del cliente, extra costos, motivación de las personas y, en
buena medida también, de la competitividad de la empresa”. (Pérez Fernández de
Velasco, 2004, p. 242)
Importancia
Una empresa que se basa en los procesos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora
que las empresas tradicionales, lo que permite que esté orientada hacia el cliente. (Pérez
Fernández de Velasco, 2004, p. 243)
Factores del éxito
• Procesos alineados con los objetivos de la empresa, estableciendo posibles
escenarios.
• Coherencia entre la cultura de la empresa con el sistema de gestión, así como
las prácticas de gestión del personal con el enfoque a procesos.
• Alineación de procesos de apoyo y gestión con procesos operativos.
• Comprender y gestionar las interacciones entre Procesos y entre
departamentos. (Pérez Fernández de Velasco, 2004, p. 244)
Cadena de valor
Según (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 284) establece que, la cadena de valor es aquella
que “muestra los elementos de la empresa: actividades de apoyo (dirección,
administración, oficinas e imagen, entre otros) y actividades del proceso sustantivo, que
llama actividades primarias, por su contribución”.
El conocimiento de estas actividades es muy útil para estudiar estrategias, proyectos de
inversión y priorizar la distribución de recursos. (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 284)
23
La cadena de valor incluye analizar cada paso de cada uno de los procesos, desde la
gestión de las materias primas hasta llegar el servicio al usuario final suministrando el
mayor valor al cliente a un costo más bajo. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 567)
Mapa de procesos
El mapeo de procesos es “representación gráfica de los procesos, considerada como una
herramienta indispensable para el análisis organizacional”. (Franklin Fincowsky, 2009,
p. 342)
Modelo de Gestión de la Calidad Total
El modelo de Gestión de la Calidad total se basa en el “compromiso a largo plazo de
tender a la mejora continua de la calidad, en toda la organización y con la participación
activa de los miembros de todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de
los clientes”. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 564)
La administración de la calidad total no es un esfuerzo de una sola ocasión, sino un
proyecto a largo plazo y continuo que debe reconocerse, reforzarse y recompensarse.
(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 564)
Deming dice que “la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto
presentes como futuras”. (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 314)
Principios de la Calidad total
Según Deming, nos menciona que los principios para alcanzar la calidad total y
mantenerse en ella son los siguientes:
• Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora
continua.
• Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores
de la empresa como parte de una cultura organizacional.
• Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los
procesos.
24
• Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio.
• Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.
• Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes).
• Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
• Expulsar el temor.
• Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo al eliminar las barreras entre
los departamentos.
• Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo.
• Las cuotas de producción.
• Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
• Fomentar el auto mejoramiento y la calidad de vida.
• Emprender acciones para lograr la transformación. (Hernández y Rodríguez,
2011, pp. 317-318)
Modelo Balanced Scorecard
Definición
El Cuadro de mando integral es una herramienta que según (Kaplan & Norton, 2004)
“expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores
financieros” donde “captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por
expertos y por motivados empleados de la organización” todo ello para fomentar la
gestión de las estrategias de la compañía a largo plazo sin dejar de un lado al análisis
financiero, basado en la actuación pasada para implementar inductores de la actuación
futura.
25
BSC Perspectivas del Balanced Scorecard
• Perspectiva Financiera
Según (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, p. 39) enuncia que la
importancia de los indicadores financieros radica en que “son valiosos para resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya han realizado.
Las medidas de actuación financiera muestran si la estrategia de la empresa, su puesta en
marcha, y ejecución están contribuyendo para una mejora empresarial. (Kaplan & Norton,
Cuadro de Mando Integral, 2002, p. 39)
• Perspectiva del Cliente
En este aspecto los altos mandos, identifican los segmentos de clientes y mercados, en
los que se encuentra y competirá la empresa. En esta perspectiva se incluye a estrategias
bien formuladas e implantadas que generan resultados satisfactorios. (Kaplan & Norton,
Cuadro de Mando Integral, 2002, p. 40)
Para poder medir la satisfacción del cliente se debe considerar indicadores, tales como, la
satisfacción, retención y adquisición de nuevos clientes. Esta perspectiva radica en
articular la estrategia del cliente basada en el mercado. (Kaplan & Norton, Cuadro de
Mando Integral, 2002, p. 40)
• Perspectiva del Proceso Interno
“Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe
ser excelente” Esto permite entregar propuestas de valor que llamarán la atención de
clientes en el mercado, así como también, se busca satisfacer las expectativas relacionadas
a los rendimientos financieros. (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, p.
40)
Estos procesos se concentran en aquellos que generan valor a los clientes y en alcanzar
las metas financieras empresariales, por lo tanto, la organización deberá ser excelente a
través de sus actividades. (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, p. 40)
26
• Perspectiva de formación y crecimiento
Esta perspectiva abarca al aprendizaje dentro de la organización con una visión de
crecimiento a largo plazo.
“La formación y el desarrollo de la organización se origina de las personas, sistemas y
los procedimientos. Los objetivos financieros, de clientes, y procesos internos revelarán
los vacíos existentes entre las capacidades de las personas, sistemas y procedimientos, al
mismo tiempo mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente
un gran adelanto”. (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, p. 42)
Gestión Financiera
Definición
La Gestión Financiera según (Terrazas Pastor, 2009) “es la actividad que se realiza en
una organización y que se encarga de planificar, organizar, dirigir, controlar, monitorear
y coordinar todo el manejo de los recursos financieros con el fin de generar mayores
beneficios y/o resultados. El objetivo es hacer que la organización se desenvuelva con
efectividad, apoyar a la mejor toma de decisiones financieras y generar oportunidades de
inversión para la organización”.
Importancia
La gestión financiera trasciende a través del administrador financiero, que es quien toma
decisiones en nombre de los accionistas con el principal objeto de maximizar el valor de
las acciones. (Ross, Westerfield, & Jordan, 2010, p. 10)
Según (Van Horne & Wachowicz Jr., 2010, p. 2) la administración financiera se encarga
de “la adquisición, el financiamiento y la administración de bienes con alguna meta global
en mente”.
Funciones básicas del administrador financiero
La función financiera se relaciona estrechamente con la economía y la contabilidad, es
así que, las funciones básicas que tiene el administrador financiero son la que se muestran
en la siguiente ilustración:
27
Ilustración 5 Funciones básicas del administrador financiero
Fuente: (Córdoba Padilla, Gestión Financiera, 2017, pág. 8)
Actividades Financieras de una empresa
La gestión financiera se realiza gracias a una serie de actividades dentro de la empresa,
entre las más importantes, y de una manera sistematizada se enuncia a las siguientes:
Tabla 2 Actividades financieras en una empresa
Actividades financieras en una empresa
Actividades Tareas
Planeamiento
financiero
1. Elaboración de pronóstico.
2. Costeo de actividades, tareas o procesos.
3. Formulación de presupuestos.
Obtención de
fondos
1. Determinar el volumen total de fondos que debe utilizar la empresa.
2. Identificación de fuentes de financiamiento.
3. Trámite de los préstamos bancarios a corto plazo.
4. Negociación de financiamiento a mediano y largo plazo con
proveedores o entidades financieras.
Asignación de
fondos
1. Distribuir eficientemente los fondos entre los diferentes activos.
2. Dotación de recursos monetarios para la ejecución de actividades.
3. Administración del efectivo.
4. Elaboración de registros contables.
Control
financiero
1. Distribuir de la mejor manera las fuentes de financiamiento, desde
el punto de vista de la evaluación global de la empresa.
2. Vigilancia de presupuestos.
3. Análisis y corrección de desviaciones.
4. Elaboración de informes contables.
Fuente: (Córdoba Padilla, Gestión Financiera, 2012, págs. 11-12)
Obtener fondos y recursos
financieros.
Manejar correctamente los fondos y
recursos financieros.
Destinarlos o aplicarlos
correctamente a los sectores productivos.
Administrar el capital de trabajo.
Administrar las
inversiones.
Administrar los resultados.
Presentar e interpretar la información financiera.
Tomar decisiones acertadas.
Maximizar utilidades y capital
contable a largo plazo.
Dejar todo preparado para obtener más fondos y
recursos financieros cuando sea necesario.
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Gestión Financiera como un sistema
Considerando que dentro de la empresa, cada área recibe entradas y que a través de un
proceso entrega productos/servicios al usuario o a otra área, podemos establecer que la
gestión financiera pueda representarse como un sistema, así tenemos lo siguiente:
Ilustración 6 Gestión Financiera como un sistema
Elaborado por: El Autor
Gestión Financiera como un modelo
Según (Terrazas Pastor, 2009, pág. 62) establece que, la gestión financiera se establezca
en base a 3 fases distribuidas de la siguiente manera:
Ilustración 7 Gestión Financiera como un modelo
Fuente: Adaptado (Terrazas Pastor, 2009, pág. 62)
Retroalimentación
Entradas
Lineamientos estratégicos
Políticas/normativa
Demás información
Transacciones empresariales
Salidas
Estados financieros
Informes Financieros
Análisis financiero
Toma de decisiones
Proceso
Proceso Contable
Planeación de actividades y planificación financiera
• Relación con planeación estratégica.
• Formular actividades operativas anuales.
• Lineamientos financieros.
• Definir planes Ingresos-Costos-Gastos.
Ejecución y Análisis
• Proceso Contable.
• Elaboración de Estados Financieros.
• Análisis Financiero.
Control y decisión
• Monitoreo y gestión de la decisión.
• Seguimiento de desviaciones.
• Control físico.
• Medidas correctivas.
• Acción Correctiva.
29
Planeación de actividades y planificación financiera
Considerada como a-priori, es transcendente dentro de la gestión, debido a que se
establecen las políticas y estrategias que la empresa aplicará. Así, una vez establecidos
los objetivos y demás lineamientos estratégicos, se podrá planificar y presupuestar
actividades financieras.
Ejecución y Análisis
Esta fase ocurre con el desarrollo normal de las actividades de la empresa y generalmente
se da en base a los presupuestos establecidos, concluye con la representación de todas las
transacciones realizadas, a través de la preparación de los Estados Financieros y demás
informes, para proceder a analizarlos y en base a los resultados se pueda tomar decisiones.
Control y decisión
Una vez que se han obtenido los resultados del periodo, sucede la fase de control, es decir
ex post, esta etapa tiene el objetivo de generar la información y los medios oportunos
para tener una visión estructural y sistemática de las operaciones financieras de la
empresa; para ello se debe evaluar detenidamente los resultados alcanzados y una
proyección para apoyar a la toma de decisiones y proponer las acciones correctivas
necesarias.
Presentación de Estados Financieros
Presentación razonable
Según (IFRS Foundation, 2016, p. 24) establece que:
Los estados financieros presentarán razonablemente, la situación financiera, el
rendimiento financiero y los flujos de efectivo de una entidad. La presentación razonable requiere la representación fiel de los efectos de las transacciones, otros
sucesos y condiciones, de acuerdo con las definiciones y criterios de reconocimiento de activos, pasivos, ingresos y gastos.
30
Conjunto completo de estados financieros
Los estados financieros se conforman por la agrupación de los siguientes reportes:
1. Estado de situación financiera a una fecha de corte.
2. Estado del resultado integral del periodo que contenga todos los ingresos y gastos
reconocidos.
3. Estado de cambios en el patrimonio.
4. Estado de flujos de efectivo.
5. Notas explicativas. (IFRS Foundation, 2016, p. 27)
Identificación de los estados financieros
Una empresa identificará claramente cada uno de los estados financieros y sus notas. Para
ello, la empresa mostrará la siguiente información para la comprensión adecuada de los
reportes:
1. Nombre de la empresa y cualquier cambio en su denominación.
2. Definir si los estados financieros son individuales o pertenecen a un grupo.
3. Fecha del cierre.
4. Tipo de moneda.
5. Grado de redondeo. (IFRS Foundation, 2016, p. 28)
Análisis Financiero
Definición
El análisis financiero es el proceso en el que se utiliza la información de uno o varios
estados financieros con el fin de evaluar cada una de sus partidas y comparar su evolución,
a través de la utilización de indicadores y razones financieras.
31
Importancia
El análisis financiero es una herramienta que la administración necesita para planificar y
controlar con eficiencia y eficacia, de esta manera el gerente financiero debe evaluar la
situación actual de la empresa y las oportunidades que pueden surgir gracias a ello. (Van
Horne & Wachowicz Jr., 2010, p. 128)
El análisis financiero también representa “un medio imprescindible para el control del
cumplimiento de los planes y el estudio de los resultados de la empresa, posibilitando
tomar decisiones eficientes, con el fin de garantizar el empleo racional de los escasos
recursos materiales, laborales y financieros”. (Ecu Red, 2018)
Objetivos
Se establece que los principales objetivos del análisis financiero son los siguientes:
1. Comprender y evaluar los resultados de las operaciones.
2. Destacar cifras importantes y su afectación en la empresa.
3. Aumentar la productividad del trabajo. (Ecu Red, 2018)
4. Emplear de forma eficiente los medios que representan los activos fijos y los
inventarios.
5. Disminuir el costo de los servicios y lograr la eficiencia planificada.
6. Herramienta para la toma de decisiones que ayuden a planificar el futuro.
7. Maximizar la rentabilidad con los recursos disponibles.
Indicadores Financieros
Definición
Las razones financieras son “parámetros utilizados por los administradores, acreedores e
inversionistas para evaluar la situación de las compañías”. (UNID, sf, pág. 7)
32
Los indicadores financieros permiten el “análisis de la realidad financiera, de manera
individual, y facilitan la comparación de la misma con la competencia y con la entidad u
organización que lidera el mercado”. Además, las razones financieras, “son necesarias
para medir la estabilidad, la capacidad de endeudamiento, la capacidad de generar
liquidez, los rendimientos y las utilidades de la entidad, a través de la interpretación de
las cifras, de los resultados y de la información en general”. (Actualícese, 2015)
Importancia
La importancia de los indicadores financieros radica en que son parámetros que ayudan a
los usuarios a tomar decisiones adecuadamente, referente a temas claves y trascendentes
que afectan a la empresa, para de esta manera, planificar y mejorar la situación actual,
aprovechando sus puntos fuertes alcanzados.
Partes interesadas y usuarios de la información
El análisis de las razones de los estados financieros de una empresa es importante para
los accionistas, acreedores y la propia administración de la compañía. Los accionistas,
actuales y potenciales, se interesan en los niveles presentes y futuros del riesgo y
rendimiento de la empresa, que afectan directamente el precio de las acciones. (Gitman
& Zutter, 2012, p. 61)
Los acreedores se interesan principalmente en la liquidez a corto plazo de la empresa, así
como en su capacidad para realizar el pago de los intereses y el principal. (Gitman &
Zutter, 2012, p. 61)
Tipos de indicadores
Razones de Liquidez
La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para cumplir con sus obligaciones
de corto plazo a medida que estas llegan a su vencimiento. La liquidez se refiere a la
solvencia de la posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que
puede pagar sus cuentas. (Gitman & Zutter, 2012, p. 65)
33
Índices de Actividad
Los índices de actividad miden la rapidez con la que diversas cuentas se convierten en
ventas o efectivo, es decir, en entradas o salidas. En cierto sentido, los índices de actividad
miden la eficiencia con la que opera una empresa en una variedad de dimensiones, como
la administración de inventarios, gastos y cobros. (Gitman & Zutter, 2012, p. 68)
Índices de Rentabilidad
Estas medidas permiten a los analistas evaluar las utilidades de la empresa respecto a un
nivel determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios.
(Gitman & Zutter, 2012, p. 74)
Indicadores de Endeudamiento
La posición de endeudamiento de una empresa indica el monto del dinero de otras
personas que se usa para generar utilidades. En general, un analista financiero se interesa
más en las deudas a largo plazo porque estas comprometen a la empresa con un flujo de
pagos contractuales a largo plazo. Cuanto mayor es la deuda de una empresa, mayor es el
riesgo de que no cumpla con los pagos contractuales de sus pasivos. (Gitman & Zutter,
2012, p. 70)
34
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Antecedentes
Sector de servicios de Transporte
El servicio de transporte abarca los medios e infraestructuras involucradas en el traslado
de seres humanos o bienes materiales, siendo un importante rubro para la economía
ecuatoriana, representando del Producto Interno Bruto - PIB, el 6,97% con el valor de
$4.816.202 miles de dólares en 2016 y de 7,07% con la suma de $5.027.299 en 2017,
teniendo un incremento de 4,4 puntos en los dos últimos periodos.
En lo que se refiere a las características cuantificables de un servicio, podemos enunciar
las siguientes:
• Tiempo de entrega pertinente.
• Tiempo en la prestación del servicio.
• Nivel efectivo de comunicación entre las personas.
• Seguridad, garantías que respaldan y marco legal adecuado.
• Trato recibido, la atención prestada al cliente, la amabilidad y cortesía, son
otros aspectos trascendentes en la generación de valores al servicio.
• Tiempo y capacidad de reacción a problemas. (Ekos, 2014)
Un servicio demanda ser prestado adecuadamente para crear valor agregado al cliente y
satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas.
Lo importante en el sector del transporte consiste en una rápida adaptación a los cambios
creados por la globalización y tecnologías modernas del medio. (Ekos, 2014)
35
Por lo tanto, podemos decir que el transporte ha llegado a ser la fuente de movimiento de
la economía e importante también desde el punto de vista social y económico, porque es
una actividad trascendente para el desarrollo de las relaciones humanas, además que
potencia el acceso a recursos, bienes e insumos. (Ekos, 2014)
Otras funciones del transporte es contactar a consumidores y productores, para el traslado
de mercaderías y personas y une territorios y naciones por lo que su planificación y
correcto desempeño es importante para mejorar los resultados esperados en la dinámica
de la economía y alcanzar el crecimiento y desarrollo de las naciones. (Ekos, 2014)
En lo que refiere al mercado laboral en el sector transporte existe una tasa de participación
constante dentro de todas las ramas de empleo, es así que a marzo del 2018, en el sector
del transporte se encuentran trabajando el 5,8% de empleados, ubicándose en séptimo
lugar y está delante de actividades profesionales, técnicas y administrativas y después de
actividades de alojamiento y servicios de comida.
En lo que se refiere al mercado en el que se encuentra esta actividad, según el Servicio de
Rentas Internas – SRI, se concentran las empresas que se dedican a esta rama de actividad
y abarca los códigos I60, I61, I62 e I63.
Según la información registrada en el Servicio de Rentas Internas – SRI, se tienen 539
contribuyentes que actualmente se encuentran activos y se dedican a los servicios
privados de transporte en la provincia de Pichincha, en donde, 79 contribuyentes son
empresas.
Planteamiento del problema
En una empresa es necesario tener un modelo de gestión para cumplir con objetivos
empresariales y evitar desviaciones, es así que, la compañía TRANSPORTES
SELUVANFAST S.A. quiere por medio de esta propuesta, implementar un documento
que sirva de guía para aplicar sus procesos adecuadamente y mejorar su crecimiento
organizacional y no tener pérdidas económicas en el desarrollo de sus actividades.
En general, la organización no puede desarrollarse, sino se tiene objetivos planteados ni
la manera en cómo medir sus resultados, es así que se establece la siguiente propuesta de
un modelo de Gestión Administrativa y Financiera en la empresa SELUVANFAST S.A.
36
Objetivos del proyecto
Objetivo General
Diseñar un modelo de Gestión Administrativa y Financiera, basándose en la situación
actual de la compañía, con el empleo del Balanced Scorecard, para alcanzar la
optimización de los procesos en la prestación del servicio al cliente e incrementar la
rentabilidad en la empresa Transportes SELUVANFAST S.A.
Objetivos Específicos
• Conocer los antecedentes técnicos de la organización donde se realizará la
investigación y realizar el diagnóstico situacional, con el propósito de
identificar sus factores internos y externos.
• Proponer el marco teórico en que se fundamentará la investigación.
• Elaborar la propuesta de un modelo de Gestión Administrativa y Financiera,
para la optimización del servicio al cliente y el incremento de la rentabilidad,
que permitirá la eficiencia y eficacia al momento de efectuar sus operaciones
diarias.
Justificación
La presente investigación es desarrollada, con el fin de implementar un modelo de
Gestión Administrativa y Financiera para mejorar el servicio e incrementar la rentabilidad
en la empresa SELUVANFAST S.A., en razón que esta compañía no tiene definida una
manera adecuada de operación, por medio de esta propuesta se desea implementar un
modelo de Gestión Administrativa y Financiera para el definir el futuro de la empresa, la
misma que no garantizará el incremento de sus utilidades, pero si optimizará sus
actividades y tendrá bien establecidos los objetivos que se desean cumplir, así como el
rumbo que deberá tomar la institución.
37
En toda compañía que se dedica a prestar servicios existe el riesgo de que el cliente no
obtenga el 100% de satisfacción, ya que por distintos motivos, particulares o generales,
los usuarios tienen la capacidad de optar por la manera en cómo se ejecuta el servicio,
provocando, en muchas ocasiones, desviaciones en la planificación del trabajo, que
complican el normal desempeño de actividades diarias.
Esta propuesta, tendrá como fin ayudar a la empresa SELUVANFAST S.A., a
implementar un modelo de Gestión Administrativa y Financiera, lo que tendrá como
beneficio el establecimiento objetivos empresariales que a la vez permitirá alinear a los
procesos que maneja la organización, ocasionando el incremento de la satisfacción del
cliente y el cumplimiento de metas mediante el uso de tableros de control.
Reseña Histórica
Constitución
La empresa TRANSPORTES SELUVANFAST S.A. tiene más de 10 años de trayectoria
en el campo del servicio personalizado de transporte; en el mercado local ha podido
aportar con un servicio de calidad, económico y rápido a todos sus usuarios lo que le ha
permitido su permanencia en el tiempo.
A pesar de su vasta experiencia, su constitución como ente legal fue el 02 de marzo del
2016. Esta compañía tiene como actividad principal el alquiler de automóviles de
pasajeros y para ello cuenta con 19 unidades para prestar el servicio.
Ubicación geográfica
Transportes SELUVANFAST S.A. se encuentra ubicada en la Provincia de Pichincha,
ciudad de Quito, Parroquia Calderón – Carapungo, en el barrio San José de Morán en las
calles José Andrade y Av. Carlos Mantilla, (+593 988341551/ +593 02 6024566).
A continuación se presenta gráficamente la ubicación de la Compañía Transportes
Seluvanfast S.A.:
38
Ilustración 8 Ubicación geográfica de la empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Fuente: Google Maps
Objeto Social
Según su registro en la Superintendencia de Compañías y en el Servicio de Rentas
Internas, se establece su objeto social y actividad económica principal como el Alquiler
con fines operativos de automóviles de pasajeros, camiones, camionetas, remolques y
vehículos de recreo.
Stakeholders
Ilustración 9 Stakeholders
Fuente: blogparaestudiantesdepublicidad.blogspot.com
39
Los stakeholders son los interesados directos e indirectos de la empresa que tienen interés
y poder real o potencial en las operaciones empresariales, brindan su apoyo, y aquellos
delante los cuales, la empresa es responsable de cumplir y brindar información. Todos
ellos son capaces de influir en la toma de decisiones, debido a que tienen interés en que
la empresa se encuentre en un negocio en marcha porque pueden afectar o verse afectados
por sus operaciones. (Calderón, sf)
Identificación de Stakeholders
Tabla 3 Stakeholders Transportes Seluvanfast S.A.
Stakeholders Transportes Seluvanfast S.A.
Stakeholders Tipo Actores clave Rol
Nivel
de
interés
Nivel
de
poder
Entidades
Estatales Externo
Superintendencia de
Compañías, Valores y Seguros
Entidad de
regulación y control
Alto Bajo
Servicio de Rentas Internas Entidad de
regulación y
control
Alto Bajo
Entidades financieras
Externo Banco de Guayaquil
Intermediación para medios de
pago y canalizador de
recursos
Bajo Bajo
Clientes Externo
Arca Continental SAB de CV (Sociedad Anónima
Bursátil de Capital Variable): Que abarca a
empresas tales como, Coca-Cola de Ecuador S.A.,
Holding TONICORP S.A., Industrias Alimenticias
Ecuatorianas S.A. INALECSA.
Cliente potencial
Alto Alto
Quala Ecuador S.A. Cliente
potencial Alto Alto
Total Tek S.A. Cliente
potencial Alto Alto
(Continúa)
40
Proveedores Externo
Denis Barrera Proveedor
de servicio Bajo Alto
Julio César Masache Proveedor de servicio
Bajo Alto
Sergio Santamaría Proveedor de servicio
Bajo Alto
Patricio Yela Proveedor
de servicio Bajo Alto
Marco Miño Proveedor
de servicio Bajo Alto
Margarita Ramos Torres Proveedor de servicio
Bajo Alto
Hugo Páez Proveedor de servicio
Bajo Alto
Johatan Vasco Proveedor
de servicio Bajo Alto
Cristian Chusig Proveedor
de servicio Bajo Alto
Óscar Llerena Proveedor de servicio
Bajo Alto
Wilian Bonilla Proveedor de servicio
Bajo Alto
Marcelo Morales Proveedor
de servicio Bajo Alto
Hernán Suquillo Proveedor
de servicio Bajo Alto
Darwin Manosalvas Proveedor de servicio
Bajo Alto
Jaime Panchi Proveedor de servicio
Bajo Alto
Edwin Barrera Proveedor
de servicio Bajo Alto
Competencia Externo
Carmen Barahona y Carlos Parra
Competencia
al mismo nivel
Bajo Bajo
UBER
Competencia
de mismos servicios
Bajo Bajo
Cabify-EC S.A. Competencia
de mismos
servicios
Bajo Bajo
Accionistas Interno
Chitalogro Guayta Fausto Kléver
Presidente Ejecutivo
Alto Alto
Vasco Proaño Jonathan Daniel
Trabajador Alto Alto
Gerente Interno Sepúlveda Giraldo Íngryd
Vanessa Dirección de la empresa
Alto Alto
Empleados y
Trabajadores Interno Varios
Empleados y
Trabajadores Alto Bajo
Elaboración: Por el autor
41
Matriz de interés y poder N
IVE
L D
E P
OD
ER
Alto Gestionar atentamente -
Promotores Mantener Satisfecho - Latentes
Proveedores del servicio Chitalogro Guayta Fausto Klever
Sepulveda Giraldo Ingryd
Vanessa
Vasco Proaño Jonathan Daniel
Arca Continental
Quala Ecuador S.A.
Total Tek S.A.
Monitorear - Apáticos Mantener Informado -
Defensores
Bajo
Entidades Financieras SCVS
Carmen Barahona y Carlos Parra
SRI
Uber/Cabify-EC S.A. Trabajadores
Empleados Bajo Alto
NIVEL DE INTERÉS
Ilustración 10 Matriz de interés y poder de Transportes Seluvanfast S.A.
Elaboración: Por el autor
La matriz de interés y poder para Transportes Seluvanfast S.A.se ha presentado en la
ilustración anterior, y es así que, podemos analizar principalmente lo siguiente:
Dentro del cuadrante rojo están los promotores, con bajo interés y alto poder, aquí
tenemos a los proveedores ya que son quienes prestan los servicios y existe una cierta
dependencia hacia ellos para el desarrollo de las actividades, constituyen los más
peligrosos para la empresa, por lo tanto, se los debe gestionar oportunamente en todo
momento.
En el cuadrante verde se encuentran los denominados latentes, tienen mucho interés y
poder, consecuentemente, se debe hacer un gran esfuerzo para mantenerlos satisfechos,
puesto a que son quienes hacen posible que exista y se desarrolle la empresa, dentro de
estos se encuentran los accionistas, la gerente y la razón de ser de la empresa que son los
clientes.
42
El cuadrante azul corresponde a los actores apáticos, con un bajo interés y bajo poder, sin
embargo, a ellos se los debe monitorear para poder detectar cambios y conocer su posición
ante nosotros a tiempo.
Para terminar, tenemos al cuadrante plomo que encierra a los defensores, quienes tienen
un alto interés pero su poder es bajo, son quienes se encuentran pendientes de la compañía
y nos ayudan a la retroalimentación, por lo tanto se los debe mantener informados, de esta
manera, aquí se encuentran los entes de control y los trabajadores y empleados.
Portafolio de Servicios
Transporte privado empresarial de puerta a puerta
Este servicio consiste en el traslado de los funcionarios de las empresas con las que se
tiene establecido un contrato, tales como Arca Continental SAB de CV, Quala Ecuador
S.A. y Total Tek S.A., el cual es de puerta a puerta con el máximo nivel de comodidad y
seguridad. Los traslados pueden ser de corta y larga duración, considerando también los
tiempos de espera, todo con el propósito de que los usuarios tengan un transporte
asegurado para su movilización durante sus jornadas laborales.
Mensajería
La mensajería se realiza a través de un conductor asignado que es quien recibe de un
funcionario documentos o paquetes con bienes y otros, y es quien entregue el paquete a
una persona establecida en un lugar de destino, con total confianza y protección de las
pertenencias encomendadas.
Viajes dentro y fuera de la ciudad
Los viajes más extensos funcionan de la misma manera que un traslado interno o corto,
la tarifa dependerá según la distancia y tiempo. Los sitios de encuentro y destino, son
previamente establecidos, que generalmente son dirigidos a las instalaciones de las
compañías en las demás provincias del país donde se tiene sucursales.
43
Sin importar el tipo de servicio, estos se realizan los 365 días del año y las 24 horas del
día, teniendo 15 unidades totalmente capacitadas y prestas para atender a los usuarios con
la mayor calidad, seguridad, confianza, puntualidad, calidez, comodidad, rapidez y con
las mejores tarifas del mercado.
Para los traslados, el empleado debe enviar una notificación vía email o llamadas
telefónicas con el uso de dispositivos móviles a la central de Vanfast, la que asigna una
unidad y es quien comunica el nombre del transportista, placas, datos del vehículo y
teléfonos de contacto al usuario; previo al servicio se emitirá un Boucher electrónico que
será el respaldo del conductor y para el funcionario de la compañía previo al pago.
La empresa garantiza a sus clientes disponibilidad para realizar todos los servicios
mencionados, de esta forma se tiene establecidos turnos tanto para tener base en cada una
de las empresas, así como también, asegurar disponibilidad de conductores en jornadas
nocturnas o fines de semana y feriados, según sea el caso.
Adicionalmente, se realizan traslados ajenos a la actividad empresarial, los mismos que
son en efectivo y funcionan de la misma manera que los detallados anteriormente.
Todos los vehículos tienen medio de comunicación con la central para que no existan
interferencias y problemas en los traslados, inclusive, las unidades mantienen un seguro
corporativo para sus vehículos y se encuentran afiliados voluntariamente a la seguridad
social para garantizar óptimas condiciones de salud.
Base Legal
Normativa Existente
Constitución de la República del Ecuador
Según la Constitución de la República vigente desde el 2008, en su artículo 276 se
establece los objetivos del régimen de desarrollo, entre ellos se destaca el que refiere a la
construcción de un sistema económico sostenible, productivo, justo, solidario y
democrático, que se fundamenta en la distribución igualitaria de la riqueza y en la
generación de trabajo digno. (Asamblea Nacional, 2008)
44
En el artículo 284, en lo que refiere a la política económica, se resalta el objetivo referente
a la producción, en el que incentiva la producción nacional, la productividad,
competitividad y desarrollo tecnológico, para lograr la inclusión en la economía regional
y mundial. (Asamblea Nacional, 2008)
Además, en el artículo 285, dentro de los objetivos de la política fiscal, se resalta la
generación de incentivos para la inversión para la generación de bienes y servicios que
sean ambientalmente aceptables. (Asamblea Nacional, 2008)
En lo que se relaciona a las formas de la producción y su gestión, en el artículo 319 se
establecen las diversas formas de organización de la producción en la economía, donde
se destacan las comunitarias, familiares, domésticas, cooperativas, empresariales,
autónomas y mixtas. (Asamblea Nacional, 2008)
El Estado es el encargado de fomentar la producción que garantice el buen vivir; así
mismo se incentivará que la producción satisfaga la demanda interna y que el Ecuador
tenga una participación internacional activa. (Asamblea Nacional, 2008)
Es de esta manera, la empresa Transportes Seluvanfast S.A. se sujeta a esta normativa de
tal manera que busca la generación de servicios, en donde sus ingresos que aporten al
sistema económico, y a la vez la generación de trabajo destinado a los conductores
prestadores de los servicios.
Organismos de control
Superintendencia de Compañías
Constitución
Para Transportes Seluvanfast S.A., le rige toda la normativa establecida en la “Sección
VI De la Compañía Anónima” de la Ley de Compañías, entre aquella información se
destaca que su capital social está dividido por acciones, su capital no puede ser inferior a
$800,00, cuenta con una reserva legal del 10%, no existe un número máximo de personas
que pueden aportar capital.
45
Información a presentar
Según el artículo 4 del Reglamento sobre la información y documentos que están
obligadas a remitir, las compañías sujetas al control y vigilancia de la Superintendencia
de Compañías, Valores y Seguros, se establece que se presentará anualmente lo siguiente:
1. Un juego completo de estados financieros: Estado de Situación Financiera, Estado
de Resultados, Estado de Flujos de efectivo, Estado de Cambios en el Patrimonio,
Notas explicativas.
2. Informe emitido por el Representante Legal a la Junta General de Socios que
estuvo al tanto y adoptó resoluciones referentes a los estados financieros.
3. Informe del comisario, del consejo de vigilancia u otro órgano de fiscalización
interna.
4. Nómina de administradores y/o representantes legales con la indicación de los
nombres y apellidos completos y denominación del cargo.
5. Nómina de socios inscritos en el libro socios o de acciones y accionistas, a la fecha
del cierre del estado financiero.
6. Copia legible del Registro Único de Contribuyentes vigente.
7. Copia certificada del acta de la junta que aprobó el juego completo de los estados
financieros. (SCVYS, 2015)
Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentras Internas - SRI, a través del Código Tributaria, Ley de Régimen
Tributario Interno - LORTI y su reglamento, así como resoluciones, circulares y demás
normativa emitida por la Administración tributaria, regula todas las actividades entre los
sujetos pasivos (contribuyentes) y el Estado.
De esta forma se establecen derechos y obligaciones que como Sociedad se tienen que
cumplir.
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La empresa Transportes Seluvanfast S.A. corresponde a una sociedad, por lo tanto lleva
contabilidad, y los deberes formales a los que está sujeta, son los siguientes:
1. Inscribirse en los registros del SRI, proporcionando los datos de actividades
económicas y comunicar oportunamente los cambios que se presenten.
2. Emitir y entregar comprobantes de venta autorizados.
3. Llevar los libros y registros contables relacionados con mi actividad
económica, utilizando los servicios de un profesional de la rama contable.
4. Presentar las declaraciones y pagar los impuestos.
5. Acudir a las oficinas del Servicio de Rentas Internas cuando sea necesario.
(SRI, 2017)
En lo que respecta a las obligaciones tributarias, según el SRI, establece que es el la
estrecha relación legal que existe entre el Estado y los contribuyentes, por medio de la
cual se contribuye a la sociedad ecuatoriana mediante el pago de impuestos.
Seluvanfast S.A. tiene que cumplir con las siguientes obligaciones tributarias:
Declaración del Impuesto al Valor Agregado - IVA
La declaración del IVA se presentar mensualmente a través del formulario 104. Tanto las
declaraciones de IVA y el respectivo pago del impuesto se realizan en el mes siguiente al
período que se va a informar y el plazo para presentarlas depende del noveno dígito del
RUC.
Para Seluvanfast S.A. le corresponde realizar sus declaraciones de manera mensual por
prestar servicios de transporte privado, que gravan tarifa 12% y según el noveno dígito
de su RUC 1792655544001, su fecha tope de presentación es el 16 de cada mes por su
noveno dígito ser 4.
47
Ilustración 11 Fecha de vencimiento de declaraciones mensuales de IVA
Fuente: Servicio de Rentas Internas
Declaración de Impuesto a la Renta
El Impuesto a la Renta se grava sobre los ingresos que haya generado la sociedad durante
el periodo comprendido entre del 1 de enero al 31 de diciembre, su tarifa corresponde al
22% sobre la base imponible que se genere.
La Declaración de Impuesto a la Renta se la realiza de manera anual a través del
formulario 101 durante el mes de abril según el noveno dígito del RUC, para Transportes
Van Fast, se realiza hasta el 16 de abril de cada año.
Declaración de Retenciones en la Fuente de Impuesto a la Renta
El (SRI, 2017) establece que la retención de impuestos es aquel porcentaje que no se
entrega al proveedor, el cual constituye un impuesto que será entregado al Estado. Este
valor representa un anticipo de impuestos y su monto debe ser cancelado al SRI
mensualmente.
Transportes Seluvanfast S.A., en calidad de sociedad, es un agente de retención que tiene
que realizar las correspondientes retenciones de impuestos tanto en la compra de bienes
como en las prestaciones de servicios recibidas de sus conductores, para ello se aplica los
porcentajes respectivos, según el tipo de actividad.
48
Los comprobantes de retención son emitidos hasta 5 días de recibidos los comprobantes
de venta, y el valor recaudado por concepto de retenciones del Impuesto a la Renta, son
canceladas de manera mensual a través del formulario 103.
Declaración de Retenciones en la Fuente del IVA
Transportes Seluvanfast S.A. junto con la declaración mensual del IVA, de acuerdo al
noveno dígito del RUC, cancela el monto recaudado por concepto de retenciones en la
fuente y registrará los valores que fueron retenidos en la prestación de servicios, según
los porcentajes establecidos.
Anexo Transaccional Simplificado – ATS
Este reporte, Transportes Van Fast lo presenta de manera mensual según el noveno dígito
de RUC, el cual contiene el detalle de las transacciones de compras, ventas, retenciones
de IVA y renta emitidas y recibidas durante el mes en curso.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS
Todos los proveedores que trabajan con Transportes Van Fast, para poder prestar los
servicios de transporte deben encontrarse afiliados voluntariamente a la Seguridad Social,
de esta forma se garantiza protección en caso, de enfermedad, accidentes o cualquier otra
circunstancia relacionada a la salud del proveedor.
Es así que se amparan en el artículo 10, literal b, de la Ley de Seguridad Social que
establece que estarán protegidos contra cualquier adversidad y tendrán seguros por
Invalidez, Vejez, Muerte, Riesgos del Trabajo y asistencia por enfermedad y maternidad
para todos aquellos trabajadores independientes, personas en libre ejercicio profesional,
empleadores, dueños de empresas unipersonales, y todos aquellos que se afilien
voluntariamente a la seguridad social. (IESS, 2017)
Los aportes son fijados sobre los ingresos que se perciba, pero nunca podrán ser menores
al salario básico. Los mismos que se cancelan mensualmente.
49
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Según las ordenanzas Metropolitanas 157 y 338 y el Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización - COOTAD, se establece las directrices
referentes al pago de la Patente, cuyo ejercicio impositivo del Impuesto de Patente es
anual y comprende el lapso que va del l de enero al 31 de diciembre.
Transportes Seluvanfast S.A. es un sujeto pasivo del Impuesto de Patente, puesto a que
es una persona jurídica que ejerce Actividades Económicas y que se encuentra
domiciliada en el Distrito Metropolitano de Quito.
La base imponible del Impuesto de Patente es el patrimonio neto de la compañía, es decir
la diferencia entre el total de activos y total de pasivos.
La tarifa para el Impuesto de Patente está establecida según la siguiente tabla:
Tabla 4 Base Imponible para el Impuesto de Patente
BASE IMPONIBLE(PATROMONIO) TARIFA
Desde USD Hasta USD Sobre Fracción Sobre Fracción
$ - $ 10.000,00 1,00%
$ 10.000,01 $ 20.000,00 $ 100,00 1,20%
$ 20.000,01 $ 30.000,00 $ 220,00 1,40%
$ 30.000,01 $ 40.000,00 $ 360,00 1,60%
$ 40.000,01 $ 50.000,00 $ 520,00 1,80%
$ 50.000,01 En adelante $ 700,00 2,00%
Fuente: Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Para el pago del impuesto la compañía debe cancelar en junio de cada año según el noveno
dígito del RUC.
Adicionalmente Transportes Van Fast presenta y paga la declaración anual del impuesto
del 1.5 por mil sobre los activos totales, en los mismos plazos y en forma conjunta con el
Impuesto de Patente Municipal según corresponda. (Alcaldía del Distrito Metropolitano
de Quito, 2011)
50
Macroambiente
Factor Económico
Hace referencia a la economía en general que incluye todas las empresas, ciclo
económico, instituciones financieras, estructura; que en conjunto se desarrollan
actividades económicas que buscan satisfacer necesidades con el fin de obtener
ganancias. Dentro de este proceso normal, se considera al nivel de empleo, tasas de
interés, inflación, entre otras variables que son de carácter decisivo.
Producto Interno Bruto - PIB
El Producto Interno Bruto - PIB el valor monetario de los bienes y servicios producidos
por un país durante un período, generalmente un año.
La información histórica en nuestro país refleja los siguientes datos:
Tabla 5 Información histórica del PIB
Periodos Valores en miles USD Porcentaje de incremento
2007 51.007.777 0,00%
2008 54.250.408 6,36%
2009 54.557.732 0,57%
2010 56.481.055 3,53%
2011 60.925.064 7,87%
2012 64.362.433 5,64%
2013 67.546.128 4,95%
2014 70.105.362 3,79%
2015 70.174.677 0,10%
2016 69.068.458 -1,58%
2017 71.139.236 3,00%
Fuente: Banco Central del Ecuador
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Ilustración 12 Evolución del PIB durante la última década
Elaboración: Por el autor
El producto Interno Bruto, desde el 2007 ha tenido una tendencia de crecimiento hasta el
año 2014, a partir de este periodo se puede notar que existe una disminución hasta el año
2016, para el año 2017, la cifra se vuelve a incrementar, recuperándose rápidamente y
según el Fondo Monetario Internacional se espera que para el año 2018 el PIB crezca en
2,2 puntos. Según este escenario, se tiene una condición del país estable que es una
oportunidad para Transportes Seluvanfast S.A. debido a que la tendencia del PIB es
creciente entre un año y otro.
Tasas de Interés
Tasa de interés activa
Se la conoce también como tasa de colocación y es aquella que las instituciones
financieras cobran por el dinero que se otorga en calidad de créditos.
Según el Banco Central del Ecuador - BCE, establece que la tasa activa es el promedio
ponderado semanal de las tasas de crédito comprendidas entre 84 y 91 días, concedidas
por toda la banca privada al sector corporativo.
52
Tabla 6 Información histórica de la Tasa Activa Referencial
Periodos 2017 2018
Enero 8,02% 7,72%
Febrero 8,25% 7,41%
Marzo 8,14% 7,26%
Abril 8,13% 7,63%
Mayo 7,37% 6,67%
Junio 7,72% 7,33%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Ilustración 13 Evolución de la Tasa Activa Referencial durante I Semestre 2017 y 2018
Elaboración: Por el autor
La tasa de interés activa referencial durante el periodo comprendido entre enero a junio
de los años 2017 y 2018 muestra un comportamiento decreciente, siendo para Transportes
Seluvanfast S.A., una oportunidad dado a que, en el caso de que se requiere
financiamiento, el costo de capital será menos.
Tasa de interés pasiva
Conocida también como tasa de captación, es aquella que las instituciones financieras
pagan los intermediarios financieros por el dinero que se recibe de ellos a través de
depósitos.
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
PU
NTO
S P
OR
CEN
TUA
LES
meses - periodos
TASA ACTIVA REFERENCIAL
2017 2018
53
Según el Banco Central del Ecuador - BCE, es la tasa semanal nominal promedio
ponderada de los depósitos a plazo de la banca privada, captados entre 84 y 91 días.
Tabla 7 Evolución de la Tasa Pasiva Referencial durante el último año
Periodos 2017 2018
Enero 5,08% 4,98%
Febrero 5,07% 5,06%
Marzo 4,89% 4,96%
Abril 4,81% 4,99%
Mayo 4,82% 4,99%
Junio 4,80% 5,11%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Ilustración 14 Evolución de la Tasa Pasiva Referencial durante I Semestre 2017 y 2018
Elaboración: Por el autor
La tasa de interés pasiva referencial durante el periodo comprendido entre enero a junio
de los años 2017 y 2018 muestra un comportamiento decreciente en enero y febrero del
2018 en comparación con el 2017, y una tendencia creciente durante marzo a junio en
comparación a los mismos meses el periodo anterior. Para Transportes Seluvanfast S.A.
constituye una oportunidad dado a que los intereses que se podrían recibir por mantener
el dinero en instituciones financieras serán más altos.
Inflación
La inflación es el aumento constante de los precios de bienes y servicios en el país durante
un periodo de tiempo.
4,60%
4,70%
4,80%
4,90%
5,00%
5,10%
5,20%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioPU
NTO
S P
OR
CEN
TUA
LES
meses - periodos
TASA PASIVA REFERENCIAL
2017 2018
54
Tabla 8 Evolución Histórica de la Inflación durante el último año
Periodos Porcentaje %
Abril 2017 0,43%
Mayo 2017 0,05%
Junio 2017 -0,58%
Julio 2017 -0,14%
Agosto 2017 0,01%
Septiembre 2017 -0,15%
Octubre 2017 -0,14%
Noviembre 2017 -0,27%
Diciembre 2017 0,18%
Enero 2018 0,19%
Febrero 2018 0,15%
Marzo 2018 0,06%
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
Ilustración 15 Evolución de la Inflación durante la última década
Elaboración: Por el autor
La inflación entre abril del 2017 y marzo del 2018 podemos observar que tuvo un
comportamiento irregular, puesto a que su tendencia no ha sido fija, es así que se resaltan
los siguientes periodos, en abril la inflación se ubicó con 0,43%, en junio del 2017 el IPC
tuvo una variación de -0,58%, durante el resto de meses se tiene incrementos y
decrementos por muy cortas variaciones porcentuales; de esta forma se tiene que, en
marzo del presente año la inflación tuvo una tasa del 0,06%.
Cuando el nivel de precios sube, la moneda local pierde poder adquisitivo. Sin embargo
cuando se dispone de variaciones negativas, nos manifiesta que los precios se han
mantenido.
55
De esta manera, el nivel de inflación actual favorece a Seluvanfast S.A., siendo una
oportunidad, debido a que puede contar con clientes estables que mantienen su poder
adquisitivo de los servicios al mismo precio.
Riesgo País
El riesgo país es un indicador que muestra las posibilidades del país de no cumplir con
sus obligaciones contraídas, generalmente el pago de su deuda externa, que incluye al
capital o sus intereses. Mientras más bajo sea el nivel de riesgo país, quiere decir que las
posibilidades del pago de obligaciones crediticias son más alto.
Tabla 9 Información histórica del Riesgo País
Periodos Puntos
Abril 2017 667
Mayo 2017 694
Junio 2017 706
Julio 2017 673
Agosto 2017 643
Septiembre 2017 606
Octubre 2017 563
Noviembre 2017 507
Diciembre 2017 459
Enero 2018 442
Febrero 2018 490
Marzo 2018 544
Abril 2018 667
Mayo 2018 671
Fuente: Banco Central del Ecuador
Ilustración 16 Evolución del Riesgo País durante el último año
Elaboración: Por el autor
56
El Riesgo país durante el periodo comprendido entre abril 2017 y mayo 2018 ha tenido
varios cambios, siendo así que, desde abril a julio 2017 tuvo un constante crecimiento,
pero a partir de agosto 2017 hasta enero del 2018 su tendencia fue a la baja, y desde
febrero hasta el momento, la tendencia se encuentra nuevamente en crecimiento.
Bajo estas circunstancias, el Riesgo País es una amenazada para Transportes Seluvanfast
S.A. porque una variación significativa, puede disminuir el flujo de capitales que ingresan
al país.
Factor Político
Constituye a la manera de cómo se configura el sistema y el poder político en el medio,
todo ello depende de cómo se encuentra estructurado el Estado, según el sistema político
vigente y del papel de los diferentes actores sociales.
El factor político trabaja en conjunto con el sistema legal, jurídico, administrativo y fiscal,
que generan normativa para el desarrollo de actividades y regulación del mercado de las
empresas del país.
El encargado de generar la normativa y políticas públicas es el Estado, las mismas que
pueden afectar o no a las empresas que se encuentran en el territorio ecuatoriano.
Actualmente, este factor está regido por Lic. Lenín Moreno Garcés, presidente de la
república en curso, quien, durante el inicio de su mandato, hasta la actualidad ha
establecido medios de lucha contra la corrupción, el establecimiento de políticas de
austeridad económica y diálogo con todos los sectores de la sociedad del país.
Actualmente el Ecuador, aún está en un proceso de transición dejando totalmente de lado
el modelo que fue implementado por el Eco. Rafael Correa Delgado, destacándose la
maduración de las condiciones del país y la modificación de la correlación de fuerzas
empresariales, la sociedad civil y aspectos ideológicos, etc. De esta manera, el
mandatario, en su primer año de gobierno, está enfocado en un modelo que busca la
estabilidad respaldada por todo el pueblo ecuatoriano.
Transportes Seluvanfast S.A. opera bajo una normativa amplia, y los aspectos que podrían
afectar están relacionados a los siguientes ámbitos:
57
• Incentivos gubernamentales para las empresas categorizadas como PYMES.
• Cambios en la política tributaria.
• Seguridad social.
• Normativa regulatoria referente al servicio de transporte.
• Normativa de la Superintendencia de Compañías.
Cambios en estos aspectos, podrían convertirse en amenazas para la compañía
Transportes Seluvanfast S.A., debido a que en el caso de impuestos, podría afectar a las
operaciones de la empresa; la falta de regulación a empresas de taxismo informal
constituye un punto débil porque la competencia es amplia al no encontrarse normado
completamente la introducción de compañías de servicios tales como UBER o Cabify,
sin embargo, en lo que se refiere a los entes de control, al mantenerse al día en las
obligaciones, podría resultar beneficioso si se otorgaran incentivos por tal motivo.
Por lo tanto, el enfoque que se mantiene actualmente en el país, el mismo que está
sujetándose a cambios acelerados y que generan impacto, afecta hoy y el futuro de la
compañía, y hasta que no se consolide el modelo, el factor político constituye un factor
negativo para la compañía Transportes Seluvanfast S.A.
Factor Sociocultural
Comprende la organización social de manera natural, sus estructuras, clases y movilidad
entre las mismas, presencia de organizaciones sociales, valores sociales, etc. La estructura
sociológica se presenta a través de la familia, la incorporación de la mujer al trabajo, la
tercera edad, la educación, el nivel cultural, la cosmovisión, entre otros, aspectos que
influirán en el comportamiento de la sociedad en su conjunto.
Además, involucra los antecedentes históricos, ideológicos, y normas de la sociedad y
aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e instituciones sociales. El
sistema de valores implantado, crea un estilo de vida que se muestra en actitudes y
expectativas ante la religión, la política, los problemas sociales, la calidad de vida,
demanda cultural que suponen diferentes comportamientos de las personas.
58
En el país el uso del transporte privado es común en el sector empresarial, tanto de uso
personal como de manera corporativa, puesto a que se antepone la seguridad de las
personas ya sea para su traslado nocturno, por rapidez, e incluso para realizar actividades
turísticas durante el día.
Generalmente se acostumbra dentro de las compañías, que los empleados cuando
necesitan trasladarse a otros centros, se acuda al trasporte privado por la rapidez en la que
se pueden resolver los requerimientos y la seguridad que se espera que los empleados
tengan.
Esta tendencia forma parte de las compañías que poseen sucursales, varios centros dentro
de la ciudad o fuera de la misma, o por la actividad que desarrollan, es así que los
potenciales clientes de Transportes Seluvanfast S.A. tienen esta ideología y son aquellas
que tercerizan el servicio por lo complejo que puede resultar la coordinación de transporte
cuando se maneja un número elevado de movilizaciones diarias, resultando esto como
una oportunidad para Transportes Van Fast que es quien se encarga de resolver problemas
de transporte empresarial.
Factor Demográfico
Se refiere a toda la parte de la población, número, distribución, estratificación social,
edad, sexo, concentración, urbanización, etc. Es así que según cuál sea el tamaño de la
población, la estructura de edad, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura familiar
y los movimientos de población, la empresa tendrá su tipo de demanda según sus
potenciales clientes.
Población
Según el Instituto de Estadísticas y Censos - INEC, establece 5 estratos en cómo divide a
la población, para ello se considera aspectos tales como, estilo de vida, hábitos de
consumo, nivel de educación, tamaño de la familia.
59
Ilustración 17Pirámide de estratificación social
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
Tabla 10 Estratos poblacionales y su relación con economía
ESTRATO PORCENTAJE ECONOMÍA
Ámbito Laboral
A 1,9% Cargos Altos
B 11,2% Cargos de nivel Medio
C+ 22,8% Trabajadores de servicios,
comerciantes y operadores
C- 49,3% Trabajadores de servicios,
comerciantes,
operadores y otros oficios
D 14,9% Trabajadores no calificados
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
Se considera que la población es una oportunidad para la empresa Transportes
Seluvanfast S.A. porque sus principales clientes, se ubican en el estrato A, B y C+ los
cuales tienen un poder adquisitivo alto respecto al uso de medios de transporte privados.
Población Económicamente Activa
La población económicamente activa la conforman todas las personas mayor de 15 años
que trabajaron por lo menos 1 hora a la semana, aquellas que tuvieron trabajo no
60
ejercieron actividades y aquellas que no tenían empleo y se encontraban disponibles para
trabajar, y aquellas que se encuentran buscando un empleo actualmente.
Ilustración 18 Composición de la población: Total nacional
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, la población en edad para
trabajar a marzo del 2018 corresponde a 11’984.847 de personas, de las cuales la
población Económicamente activa son 8’164.425 personas, que a su vez, las personas que
se encuentran con empleo son 7’802.374 ciudadanos, que significa que apenas el 95,6%
de la población económicamente activa cuenta con un trabajo y recibe una remuneración
por ello.
Al ser la tasa de desempleo baja, significa que este factor no afecta a las operaciones de
la empresa Transportes Seluvanfast S.A. dado a que 7’802.374 personas tienen poder
adquisitivo elevado y pueden cancelar los servicios.
Desempleo
Según el (INEC, 2018), los desempleados son las personas mayores a 15 años que no han
estado empleadas en un lapso establecido, que se caracterizan por no haber tenido
empleado, están disponibles para trabajar, buscaron empleo, pensaron en iniciar un
negocio en el último mes.
61
Tabla 11 Información Histórica de la tasa del desempleo
Periodos Porcentaje % Trimestral
Junio 2015 4,5%
Septiembre 2015 4,3%
Diciembre 2015 4,8%
Marzo 2016 5,7%
Junio 2016 5,3%
Septiembre 2016 5,2%
Diciembre 2016 5,2%
Marzo 2017 4,4%
Junio 2017 4,5%
Septiembre 2017 4,1%
Diciembre 2017 4,6%
Marzo 2018 4,4%
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
Ilustración 19 Evolución de la tasa de desempleo
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
La tasa trimestral de desempleo nacional refleja que, entre junio del 2015 y marzo del
2018 tuvo un comportamiento ascendente hasta marzo 2016, que llegó a alcanzar un
5,7%, a partir de ese momento y hasta el año en curso, su tendencia fue decreciendo, y es
así que se cerró marzo del 2018 con 4,4%. El Ecuador es uno de los países que
actualmente presenta una tasa de desempleo más baja de toda la región.
62
El desempleo, no constituye motivo de afectación para la empresa Seluvanfast S.A., dado
a que representa un porcentaje de población bajo el que no podrá acceder a los servicios
de la compañía.
Factor Tecnológico
Abarca a toda la tecnología presente en la sociedad, tanto en dispositivos como el
conocimiento. El avance tecnológico permite la elaboración de bienes y servicios que
influyen en la calidad de vida de las personas y permiten incrementar y renovar sus
expectativas. La tecnología juega un papel trascendente en una empresa, debido a que
permite incrementar su eficiencia, eficacia y competitividad frente a la competencia,
dependiendo del uso que se la dé. Una empresa que no emplea dispositivos tecnológicos,
prácticamente estará alejándose de los mercados actuales y globalizados.
De esta forma Transportes Seluvanfast, maneja dispositivos móviles, como medio de
comunicación entre la central y las unidades, lo que permite resolver un requerimiento al
instante. Estos dispositivos, cuentan con internet que es otro medio de estar en
comunicación tanto con clientes como la las demás frecuencias en cualquier parte de la
ciudad y en tiempo real, de igual manera, el uso de aplicaciones tecnológicas, permite
conocer la ubicación y el recorrido que siguen las unidades y de esta manera garantizar
el traslado sin novedades de las personas que utilizan el servicio.
Dentro de la parte administrativa, tienen también equipos tecnológicos, como
computadoras portátiles acorde a sus necesidades para poder gestionar las transacciones
que realiza la compañía.
Por lo tanto, el factor cultural es una oportunidad para la compañía.
Factor Ambiental
Encierra a la naturaleza como tal, los recursos disponibles, su cantidad y calidad,
condiciones geográficas, climáticas, o cualquier otro que se relacionen con el medio
ambiente. Actualmente existe la concienciación sobre la escasez de recursos y la
degradación del medio ambiente lo cual, influye en el uso y restricción de recursos, el
desarrollo de nuevos procesos o la utilización de productos que se centran en mejorar la
calidad y conseguir bienestar social más alto.
63
Para Transportes Vanfast, el compromiso con el medio ambiente es alto, es por este
motivo que se exige en sus proveedores que los vehículos con los que se prestan servicios,
cumplan con los siguientes requisitos para el cuidado del medio ambiente:
• Chequeos regulares de los automotores para controlar la emisión de CO2. Lo
que además garantiza que los vehículos no tendrán ningún problema en la
revisión técnica vehicular anual.
• Modelos de vehículos actualizados para garantizar el menor grado de
contaminación ambiental, que no existan fallas mecánicas y que además vayan
de acuerdo a las necesidades de los consumidores, en cuanto a comodidad se
refiere.
• Concienciación referente al uso del agua en el lavado de los vehículos.
De esta manera, el factor ambiental es una oportunidad para la empresa, Transportes
Seluvanfast S.A. porque tiene formas de reducir la contaminación ambiental e incluso
porque tiene normativa a la que están sujetos los proveedores del servicio de transporte.
Microambiente
Clientes
Los clientes son todos los usuarios del servicio de transporte, que a su vez, gracias a su
grado de satisfacción permiten que la entidad corporativa a la que pertenecen, sea quien
decide que el servicio continúe prestándose o no.
Diariamente se trasladan a más de 50 funcionarios, ya sea de manera individual y de
diversas empresas, quienes constituyen los clientes potenciales de Transportes Vanfast.
A continuación, presentamos el listado de los clientes regulares de Trasportes Seluvanfast
S.A.:
• Arca Continental SAB de CV (Sociedad Anónima Bursátil de Capital Variable):
Que abarca a empresas tales como, Coca-Cola de Ecuador S.A., Holding
TONICORP S.A., Industrias Alimenticias Ecuatorianas S.A. INALECSA.
• Quala Ecuador S.A.
• Total Tek S.A.
64
Los clientes para Transportes Seluvanfast S.A. se consideran como una oportunidad,
debido al tamaño de la mayoría de las empresas son grandes y la cantidad de funcionarios
que se movilizan gracias a los servicios es elevada.
Proveedores
Transportes Seluvanfast S.A. cuenta con 16 proveedores, que son quienes trasladas a los
funcionarios de las diferentes empresas que son asignadas por la central de la compañía.
A continuación enunciamos la lista de los mismos, los cuales tienen asignado un número
de unidad que es el distintivo con el que es identificado dentro de la compañía:
Tabla 12 Proveedores de la empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Unidad Nombres
2 Denis Barrera
3 Julio César Masache 4 Sergio Santamaria
5 Patricio Yela
7 Marco Miño
8 Margarita Ramos Torres
9 Hugo Paez
10 Johatan Vasco
11 Cristian Chusig
12 Óscar Llerena
13 Wilian Bonilla
14 Marcelo Morales
16 Hernan Suquillo
17 Darwin Manosalvas
18 Jaime Panchi
19 Diego Ramos
20 Edwin Barrera
Elaboración: Por el autor
Competencia
Constituyen aquellas empresas o personas que se dedican a la misma actividad y a prestar
el mismo servicio, dentro de este contexto, tenemos como principales competidores de
Transportes Seluvanfast S.A. a los siguientes:
• Empresa constituida por Carmen Barahona y Carlos Parra, quien en menor
grado se vincula con los clientes de la compañía.
65
• UBER y Cabify-EC S.A., que son una alternativa para los usuarios cuando la
empresa presenta inconvenientes con el servicio, sobre todo cuando se trata de
movilización personal, son estas compañías quienes toman la borda por
cuestión de precio.
La competencia es una amenaza para Transportes Vanfast, puesto a que si se presentan
interrupciones el servicio, falta de unidades o fallas en la coordinación del tiempo, los
usuarios acudirán de manera inmediata a la competencia y sustituirán el servicio que se
presta.
Ambiente Interno
Descripción
El gobierno de Transportes Seluvanfast S.A. le corresponde a la Junta General de
Accionistas, su administración es ejercida por el Presidente y la representación Legal la
realiza el Gerente General. Debajo de los altos mandos, actualmente cuenta solo con el
área de operaciones que es quien coordina la prestación de los servicios y la parte contable
quien se dedica al registro de ingresos y egresos de la empresa; además porque la parte
administrativa es ejecutada directamente por los administradores y demás empleados
denominados multifuncionales.
Para representar gráficamente lo antes mencionado, podemos decir que Transportes
Seluvanfast S.A. está organizada de la siguiente manera:
Junta General de Accionistas
Presidencia
Gerencia General
Contabilidad
Operaciones
Ilustración 20 Organización estructural Actual de Transportes Seluvanfast S.A.
Elaboración: Por el autor
66
Análisis FODA
Matriz de Evaluación de Factores Externos - EFE
Según (Fred R., 2013, p. 80) la matriz de evaluación de los factores externos – EFE, es
aquella que permite sintetizar y valorar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, jurídica, tecnológica, política, gubernamental, y demás
relacionada a la compañía.
Para su evaluación la puntuación total más alta que se puede obtener es 4,0, y la más baja
es de 1,0. Por lo tanto, una puntuación ponderada total promedio es de 2.5. La calificación
que se obtenga muestra el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor.
Tabla 13 Matriz de evaluación de factores externos - EFE
Ambiente Externo - EFE
Factores determinantes del Éxito Peso
relativo Calificación
Calificación
Ponderada Oportunidades
O1 Incentivos Nacionales para las PYMES. 0,07 3 0,21
O2 Normativa establecida para el control de la
contaminación ambiental. 0,04 3 0,12
O3 Tendencia de la población ecuatoriana al
uso del trasporte privado. 0,07 4 0,28
O4 Tecnología disponible en el país para comunicación empresarial.
0,05 4 0,20
O5 Aumento de la población económicamente activa.
0,04 2 0,08
O6 Producto Interno Bruto creciente en los últimos años.
0,05 2 0,10
O7 Tasas de interés pasiva más altas. 0,04 3 0,12
O8 Tasas de interés activa efectiva más bajas. 0,04 3 0,12
O9 Nivel bajo de desempleo del 4,4%. 0,06 3 0,18
O10 Tasa de inflación estable. 0,05 3 0,15
O11 Mal servicio en el Transporte público. 0,06 4 0,24
O12 Percepción positiva de los actores
económicos y sociales. 0,05 4 0,20
O13 Tercerización del servicio de transporte
empresarial. 0,06 3 0,18
(Continúa)
67
Amenazas Peso
relativo Calificación
Calificación
Ponderada
A1 Riesgo país con tendencia creciente. 0,05 1 0,05
A2 Modelo económico en proceso de consolidación. 0,05 2 0,10
A3 Cambios de ideología política. 0,05 2 0,10
A4 Presencia de competencia directa. 0,07 1 0,07
A5 Servicios sustitutos mediante aplicaciones informáticas tales como UBER y Cabify.
0,06 1 0,06
A6 Alza de precios en los vehículos por leyes
establecidas. 0,04 2 0,08
TOTAL: 1,00 2,64
Nota: Se califica la respuesta a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es
mala.
Elaboración: Por el autor
El resultado ponderado de 2,64 indica que la empresa está por encima de la media en
cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las oportunidades
externas y evitar las amenazas, por lo tanto este resultado nos indica que el factor externo
es favorable para la organización por tener un promedio ponderado de 2,18 de
oportunidades superior al 0,46 de las amenazas; lo cual quiere decir que las amenazas se
están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas
lo máximo posible para que la empresa se encuentre en un buen lugar en el mercado.
Matriz de Evaluación de Factores Internos - EFI
La matriz de evaluación de factores internos - EFI es un resumen de evaluación interna
de la administración estratégica. Esta herramienta se utiliza para la generación de
estrategias, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más significativas detectadas en
las áreas operacionales de una compañía y también forma la base para identificar y
evaluar las relaciones entre ellas. (Fred R., 2013, p. 122)
68
Tabla 14 Matriz de evaluación de factores internos - EFI
Ambiente Interno - EFI
Factores determinantes del Éxito Peso
relativo Calificación
Calificación
Ponderada Fortalezas
F1 Disponibilidad de unidades las 24 horas del día
y los 365 días del año. 0,06 4 0,24
F2
Frecuencias y el uso de dispositivos móviles y
medios tecnológicos para la prestación del servicio.
0,05 4 0,20
F3 Alta Calidad de los servicios. 0,06 4 0,24 F4 Atención personalizada a los clientes. 0,05 4 0,20
F5 Compromiso y actitud en los directivos para el cambio.
0,04 3 0,12
F6 Fomento de un buen clima laboral a través de reuniones de integración.
0,04 4 0,16
F7 Personal capacitado para la atención al cliente. 0,05 4 0,20 F8 Vehículos en óptimas condiciones. 0,04 3 0,12
F9 Los proveedores cuentan con seguro vehicular y personal en caso de siniestros.
0,05 4 0,20
Debilidades Peso
relativo Calificación
Calificación
Ponderada
D1 Modelo de gestión no definido. 0,06 2 0,12
D2 Planificación estratégica no definida. 0,05 1 0,05 D3 Procesos no definidos. 0,05 2 0,10
D4 Manejo y procesamiento inadecuado de información.
0,03 1 0,03
D5 No existe sistema de control interno. 0,05 2 0,10
D6 Falta de coordinación y comunicación con
proveedores. 0,03 2 0,06
D7 Falta de motivación empresarial. 0,03 1 0,03
D8 No existe una planificación para capacitaciones. 0,02 1 0,02 D9 Tiempos de espera en el servicio no controlados. 0,03 2 0,06
D10 Precios ajustados acorde al mercado. 0,02 2 0,04 D11 Enfoque de venta a la clase media alta. 0,02 1 0,02
D12 Línea de servicios limitada. 0,03 2 0,06 D13 Clientes no fijos. 0,04 2 0,08
D14 Pagos a crédito de clientes. 0,03 2 0,06 D15 Dependencia de los proveedores. 0,05 2 0,10
D16 No se utiliza página web o redes sociales para dar a conocer sus servicios.
0,02 1 0,02
Total: 1,00 2,63
Nota: Se califica según el impacto a la empresa, donde 1 = debilidad importante, 2 = debilidad
menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza importante.
Elaboración: Por el autor
69
El resultado ponderado de 2,63 indica que la empresa está por encima de la media en
cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan incrementar las fortalezas y
disminuir las debilidades, por lo tanto este resultado nos indica que el factor interno es
favorable para la organización por ser mayor a 2,50 de la media, es así que 1,68
corresponde a las fortalezas el cual es superior al 0,95 de las debilidades, esto quiere decir
que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren
con las necesidades de la empresa teniendo un buen desempeño, pero aún debe de haber
algunas mejorías para reducir las debilidades tener un mejor aprovechamiento de las
fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.
Matriz FODA
Para la elaboración de la matriz FODA se realizó una investigación de campo para
observar el desarrollo de las operaciones de la empresa con el fin de determinar sus
Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para después determinar estrategias
que ayuden a la empresa a funcionar de mejor manera.
A continuación se presenta la matriz FODA resultante:
70
Tabla 15 Matriz FODA de la empresa Transportes Seluvanfast S.A. F
AC
TO
RE
S I
NT
ER
NO
S
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FA
CT
OR
ES
EX
TE
RN
OS
F1 Disponibilidad de unidades las 24 horas
del día y los 365 días del año. O1 Incentivos Nacionales para las PYMES.
F2
Frecuencias y el uso de dispositivos
móviles y medios tecnológicos para la prestación del servicio.
O2 Normativa establecida para el control de
la contaminación ambiental.
F3 Alta Calidad de los servicios. O3 Tendencia de la población ecuatoriana al
uso del trasporte privado.
F4 Atención personalizada a los clientes. O4 Tecnología disponible en el país para
comunicación empresarial.
F5 Compromiso y actitud en los directivos
para el cambio. O5
Aumento de la población
económicamente activa.
F6 Fomento de un buen clima laboral a través de reuniones de integración.
O6 Producto Interno Bruto creciente en los últimos años.
F7 Personal capacitado para la atención al
cliente. O7 Tasas de interés pasiva más altas.
F8 Vehículos en óptimas condiciones. O8 Tasas de interés activa efectiva más bajas.
F9 Los proveedores cuentan con seguro
vehicular y personal en caso de siniestros. O9 Nivel bajo de desempleo del 4,4%.
O10 Tasa de inflación estable.
O11 Mal servicio en el Transporte público.
O12 Percepción positiva de los actores
económicos y sociales.
O13 Tercerización del servicio de transporte empresarial.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Modelo de gestión no definido. A1 Riesgo país con tendencia creciente.
D2 Planificación estratégica no definida. A2 Modelo económico en proceso de
consolidación.
D3 Procesos no definidos. A3 Cambios de ideología política.
D4 Manejo y procesamiento inadecuado de
información. A4 Presencia de competencia directa.
D5 No existe sistema de control interno. A5 Servicios sustitutos mediante aplicaciones
informáticas tales como UBER y Cabify.
D6 Falta de coordinación y comunicación con proveedores.
A6 Alza de precios en los vehículos por leyes establecidas.
D7 Falta de motivación empresarial.
D8 No existe una planificación para
capacitaciones.
D9 Tiempos de espera en el servicio no
controlados.
D10 Precios ajustados acorde al mercado.
D11 Enfoque de venta a la clase media alta.
D12 Línea de servicios limitada.
D13 Clientes no fijos.
D14 Pagos a crédito de clientes.
D15 Dependencia de los proveedores.
D16 No se utiliza página web o redes sociales para dar a conocer sus servicios.
Elaboración: Por el autor
71
Del análisis realizado, en lo que se refiere a las fortalezas se puede definir que las más
importantes tienen relación con el compromiso que existe para prestar el servicio, ya sea
por la disponibilidad de unidades, atención personalizada a los clientes, condiciones de
los vehículos, y demás garantías en la calidad del servicio.
Al examinar las debilidades se puede concluir que las de alto impacto negativo
constituyen la falta de una estructura empresarial, ya sea por no contar con un modelo de
gestión que conjuntamente tampoco se tiene definidos los procesos; además se suma a
esto la falta de coordinación y comunicación interna, dependencia de los proveedores, los
clientes no son fijos y las políticas de cobro no proporcionan la suficiente liquidez a la
compañía.
Entre las oportunidades se pueden destacar que los indicadores macroeconómicos, en su
mayoría, son positivos para el giro del negocio, ya sea por una tendencia creciente de la
población ecuatoriana al uso del trasporte privado, incrementos positivos en el PIB,
variaciones a favor de las tasas de interés efectivas, nivel de inflación controlado, tasa de
desempleo baja y población económicamente activa más elevada, que permiten que se
garantice la demanda de los servicios de transporte.
Referente a las amenazas se presentan una serie de peligros vinculados al modelo político
y económico que se está implementando actualmente, el mismo que no tiene totalmente
definido el horizonte hacia donde se dirige el país. Así como también podemos mencionar
que la presencia de servicios sustitutos y la competencia directa de la compañía induce al
establecimiento de estrategias inmediatas para poder sobrellevar las operaciones
adecuadamente, sin que afecten a los resultados de la empresa.
Matriz de estrategias FODA
Según (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 308)la matriz FODA es una técnica para evaluar
de manera interna las fortalezas y debilidades, y de manera externa a las oportunidades y
de la compañía.
72
Estrategia maxi-maxi
Corresponde a la combinación de las máximas fortalezas y máximas oportunidades,
cuando es posible obtener ventajas de la combinación de ambos elementos; y permite
generar varias ideas y/o estrategias con estos dos elementos. (Hernández y Rodríguez,
2011, pág. 293)
Estrategia maxi-mini
Corresponde a la combinación para aprovechar las fortalezas y disminuir las amenazas.
De muchas amenazas se puede sacar provecho al convertir la amenaza en oportunidad, o
al aprovechar las fortalezas para que el impacto de la amenaza sea menos. (Hernández y
Rodríguez, 2011, pág. 293)
Estrategia mini-maxi
Corresponde a la búsqueda de estrategias minimizando las debilidades y maximizando
las oportunidades. En estas circunstancias, la empresa puede desarrollar algunas ideas-
estrategias para reducir sus debilidades y empiece a aprovechar sus oportunidades.
(Hernández y Rodríguez, 2011, pág. 293)
Estrategia mini-mini
Combinación entre debilidades y amenazas. En esta situación se deben obtener algunas
estrategias defensivas y marcar como prioridad la reducción de debilidades para que las
amenazas, si se presentan, disminuyan su impacto. En estas circunstancias la empresa
debe actuar con urgencia, sobre todo en la parte interna, en las debilidades de la empresa.
(Hernández y Rodríguez, 2011, pág. 293)
73
Tabla 16 Matriz de estrategias FODA
Matriz de estrategias FODA
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades Amenazas
O1 Incentivos Nacionales para las PYMES.
A1 Riesgo país con tendencia creciente.
O2 Normativa establecida para el control de la contaminación ambiental.
A2 Modelo económico en proceso de consolidación.
O3 Tendencia de la población ecuatoriana al uso del trasporte privado.
A3 Cambios de ideología política.
O4 Tecnología disponible en el país para comunicación empresarial.
A4 Presencia de competencia directa.
O5 Aumento de la población económicamente activa.
A5 Servicios sustitutos mediante aplicaciones informáticas tales como UBER y Cabify. O6
Producto Interno Bruto creciente en los últimos años.
O7 Tasas de interés pasiva más altas.
A6 Alza de precios en los vehículos por leyes establecidas. O8
Tasas de interés activa efectiva más bajas.
O9 Nivel bajo de desempleo del 4,4%.
O10 Tasa de inflación estable.
O11 Mal servicio en el Transporte público.
O12 Percepción positiva de los actores económicos y sociales.
O13 Tercerización del servicio de transporte empresarial.
FA
CT
OR
ES
IN
TE
RN
OS
Fortalezas Estrategias F.O. Estrategias F.A.
F1 Disponibilidad de unidades las 24 horas del día y los 365 días del año.
F2O4
Mantener actualizados los equipos tecnológicos según las necesidades de la compañía que ayuden a mejorar la comunicación de clientes.
F1F3 F4A5
Incentivar la propaganda y promoción para dar a conocer todos los beneficios, seguridad y garantías que ofertan.
F2
Frecuencias y el uso de dispositivos móviles y medios tecnológicos para la prestación del servicio.
F1F3 O12
Evaluar constantemente la satisfacción del cliente a través de encuestas para poder modificar oportunamente las fallas y mejorar la prestación del servicio.
F1F2 A4A5
Fomentar el uso de la tecnología para facilitar comunicación con clientes y asegurar la disponibilidad de unidades, de esta manera mantener una comunicación permanente.
F3 Alta Calidad de los servicios.
F4F7F8F9O13
Incrementar la publicidad en el sector empresarial para fidelizar a los clientes y dar a conocer la personalización de servicios que se ofrecen así como las seguridades que se garantizan en la movilización del personal.
F4 Atención personalizada a los clientes. F5
A2 A3
Anticiparse a posibles escenarios políticos y económicos que pueden surgir a través planes de contingencia.
F5 Compromiso y actitud en los directivos para el cambio.
F6 Fomento de un buen clima laboral a través de reuniones de integración.
F6F7 A4A5
Crear ventaja competitiva fortaleciendo la imagen corporativa, maximizando las fortalezas en la prestación del servicio y capacitar a empleados y proveedores para un trabajo en conjunto.
F7 Personal capacitado para la atención al cliente.
F5F6 O12
Fortalecer las actividades de recreación e integración empresarial a través de una planificación mensual.
F8 Vehículos en óptimas condiciones.
F5012
Adaptar la prestación del servicio a las necesidades de los clientes.
F8F9 A4A5 A6
Otorgar incentivos a los proveedores para la mejora continua y mantenimiento de los vehículos, para de esta manera garantizar un servicio de calidad.
F9
Los proveedores cuentan con seguro vehicular y personal en caso de siniestros.
(Continúa)
74
Matriz de estrategias FODA
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades Amenazas
O1 Incentivos Nacionales para las PYMES.
A1 Riesgo país con tendencia creciente.
O2 Normativa establecida para el control de la contaminación ambiental.
A2 Modelo económico en proceso de consolidación.
O3 Tendencia de la población ecuatoriana al uso del trasporte privado.
A3 Cambios de ideología política.
O4 Tecnología disponible en el país para comunicación empresarial.
A4 Presencia de competencia directa.
O5 Aumento de la población económicamente activa.
A5 Servicios sustitutos mediante aplicaciones informáticas tales como UBER y Cabify. O6
Producto Interno Bruto creciente en los últimos años.
O7 Tasas de interés pasiva más altas. A6
Alza de precios en los vehículos por leyes establecidas. O8
Tasas de interés activa efectiva más bajas.
O9 Nivel bajo de desempleo del 4,4%.
O10 Tasa de inflación estable.
O11 Mal servicio en el Transporte público.
O12 Percepción positiva de los actores económicos y sociales.
O13 Tercerización del servicio de transporte empresarial.
FA
CT
OR
ES
IN
TE
RN
OS
Debilidades Estrategias D.O. Estrategias D.A.
D1 Modelo de gestión no definido.
D1D2 O1
Definir funciones y asignar responsabilidades para la implementación del modelo de gestión, basándose en las necesidades de los demandantes, aprovechando el interés del mercado, para ofrecer alternativas al servicio público, y buscar financiamiento en caso de ser necesario.
D1A1
Ampliar la autogestión para generar una fuente de ingresos para financiar los proyectos de la empresa.
D2 Planificación estratégica no definida.
D3 Procesos no definidos. D1D2A1A2A3
Elaborar un Plan Operativo Anual y enfocar la planificación estratégica de acuerdo a la situación económica del país.
D4 Manejo y procesamiento inadecuado de información.
D5 No existe sistema de control interno.
D6 Falta de coordinación y comunicación con proveedores.
D4D5 D6O4 O8
Implementar el uso de un sistema informático para el procesamiento de la información, que ayude también a la implementación de un sistema de control interno, para resolver los problemas de comunicación existentes.
D8A2 A3A4
Realizar programas de capacitación referente a la aplicación de normativa, atención al cliente y análisis de la situación económica del país.
D7 Falta de motivación empresarial.
D8 No existe una planificación para capacitaciones.
D7D8O4
Promover el uso de la tecnología, a través de aplicaciones o programas en línea, para motivar y capacitar al cliente interno y proveedores.
D6D9 A4A5
Realizar planificación de las jornadas diarias, considerando los tiempos de holgura, para garantizar el servicio durante todo el día, y disminuir el reemplazo del servicio con sustitutos.
D9 Tiempos de espera en el servicio no controlados.
D10 Precios ajustados acorde al mercado.
D10O5O9O10
Realizar un análisis de precios para que estos sean fijados de acuerdo a la oferta, demanda, nivel de inflación y dejar los precios fijados por la competencia.
D11 Enfoque de venta a la clase media alta. D1
5A4
Impulsar alianzas estratégicas y mejorar la negociación con proveedores para fortalecernos ante la competencia.
D12 Línea de servicios limitada.
D13 Clientes no fijos. D9O4
Fomentar el uso de herramientas informáticas para el control y coordinación del tiempo en la prestación del servicio.
D14 Pagos a crédito de clientes.
D15 Dependencia de los proveedores.
D11D12
Ampliar la gama de servicios y realizar publicidad con la utilización de medios web para ampliar el mercado de negocios y de consumo.
D16 No se utiliza página web o redes sociales para dar a conocer sus servicios.
D14O8
Elaborar políticas de venta y cobro acorde a las tasas de interés efectivas vigentes.
Elaboración: Por el autor
75
Matriz de Aprovechabilidad
Permite relacionar las fortalezas de más alto impacto y las oportunidades más relevantes
que ofrece el medio ambiente, para establecer en la institución una herramienta de gestión
que permita determinar acciones estratégicas.
Tabla 17 Escala de calificación de la aprovechabilidad
INCIDENCIA PONDERACIÓN ESCALA
ALTA 5 70% - 100%
MEDIA 3 31% - 69%
BAJA 1 00% - 30%
Fuente: (Fred R., 2013)
76
Tabla 18 Matriz de aprovechabilidad
Op
ort
un
idad
es O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13
TO
TA
L
PR
IOR
IDA
D
Incentivos
Nacionales
para las
PYMES.
Normativa
establecida
para el
control de la
contaminaci
ón
ambiental.
Tendencia
de la
población
ecuatoriana
al uso del
trasporte
privado.
Tecnología
disponible
en el país
para
comunicació
n
empresarial.
Aument
o de la
població
n
económi
camente
activa.
Producto
Interno
Bruto
creciente
en los
últimos
años.
Tasas
de
interés
pasiva
más
altas.
Tasas de
interés
activa
efectiva
más
bajas.
Nivel bajo
de
desempleo
del 4,4%.
Tasa de
inflación
estable.
Mal
servicio en
el
Transporte
público.
Percepción
positiva de
los actores
económicos
y sociales.
Tercerizació
n del
servicio de
transporte
empresarial.
Fortalezas
F1
Disponibilidad de
unidades las 24 horas
del día y los 365 días
del año.
1 1 3 5 3 3 3 3 3 1 5 5 5 41 Primero
F2
Frecuencias y el uso de
dispositivos móviles y
medios tecnológicos
para la prestación del
servicio.
1 1 3 5 3 1 3 3 1 3 5 5 5 39 Segundo
F3 Alta Calidad de los servicios.
1 1 5 5 5 3 1 1 1 1 5 5 5 39 Segundo
F4 Atención personalizada a los clientes.
1 1 5 5 5 3 1 1 1 1 5 5 5 39 Segundo
F5 Compromiso y actitud
en los directivos para el
cambio. 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 19 Quinto
F6
Fomento de un buen clima laboral a través de reuniones de integración.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 15 Sexto
F7 Personal capacitado
para la atención al
cliente. 1 1 5 3 3 1 1 1 1 1 5 5 5 33 Cuarto
F8 Vehículos en óptimas condiciones.
3 5 3 3 1 1 1 3 1 3 5 5 3 37 Tercero
F9
Los proveedores cuentan con seguro vehicular y personal en caso de siniestros.
1 3 3 3 3 1 1 1 1 3 5 5 3 33 Cuarto
TOTAL: 11 15 31 31 25 15 13 15 11 15 39 41 33 295
PRIORIDAD:
Octavo Sexto Cuarto Cuarto Quinto Sexto Séptimo Sexto Octavo Sexto Segundo Primero Tercero
Elaboración: Por el autor
77
Tabla 19 Resultado de la aprovechabilidad
Aprovechabilidad Fortalezas Oportunidades
Total 295,00 295,00
Promedio de prioridad 32,78 22,69
Elaboración: Por el autor
Las fortalezas clave para la empresa son aquellas que se encuentren sobre los 32,78
puntos.
Por lo tanto, se destaca la disponibilidad de unidades las 24 horas del día y los 365 días
del año para la prestación del servicio.
Mientras que las Oportunidades clave para la empresa son aquellas que se encuentren
sobre los 22,69 puntos.
1. Percepción positiva de los actores económicos y sociales.
2. Mal servicio en el Transporte público.
3. Tercerización del servicio de transporte empresarial.
4. Tendencia de la población ecuatoriana al uso del trasporte privado.
5. Tecnología disponible en el país para comunicación empresarial.
6. Aumento de la población económicamente activa.
Matriz de Vulnerabilidad
Permite relacionar las debilidades de alto impacto y las amenazas más relevantes que
ofrece el medio ambiente, para establecer en la institución una herramienta de gestión que
permita determinar acciones estratégicas.
Tabla 20 Escala de calificación de la vulnerabilidad
INCIDENCIA PONDERACIÓN ESCALA
ALTA 5 70% - 100%
MEDIA 3 31% - 69%
BAJA 1 00% - 30%
Fuente: (Fred R., 2013)
78
Tabla 21 Matriz de vulnerabilidad
Am
en
aza
s A1 A2 A3 A4 A5 A6
TO
TA
L
PR
IOR
IDA
D
Riesgo país
con
tendencia
creciente.
Modelo
económico en
proceso de
consolidación.
Cambios
de
ideología
política.
Presencia de
competencia
directa.
Servicios sustitutos
mediante aplicaciones
informáticas tales
como UBER y Cabify.
Alza de precios en
los vehículos por
leyes establecidas.
Debilidades
D1 Modelo de gestión no definido. 3 3 1 5 5 1 18 Cuarto
D2 Planificación estratégica no
definida. 1 1 1 5 5 1 14 Sexto
D3 Procesos no definidos. 1 1 1 5 5 1 14 Sexto
D4 Manejo y procesamiento
inadecuado de información. 1 1 1 3 3 1 10 Séptimo
D5 No existe sistema de control
interno. 3 3 3 5 5 3 22 Tercero
D6 Falta de coordinación y
comunicación con proveedores. 1 3 1 5 5 1 16 Quinto
D7 Falta de motivación empresarial. 1 3 3 3 3 1 14 Sexto
D8 No existe una planificación para
capacitaciones. 1 1 1 1 1 1 6 Noveno
D9 Tiempos de espera en el servicio
no controlados. 1 1 1 5 5 1 14 Sexto
D10 Precios ajustados acorde al
mercado. 3 5 5 5 5 3 26 Primero
D11 Enfoque de venta a la clase media
alta. 3 5 5 3 5 1 22 Tercero
D12 Línea de servicios limitada. 1 3 3 5 5 1 18 Cuarto
D13 Clientes no fijos. 1 3 3 5 5 1 18 Cuarto
D14 Pagos a crédito de clientes. 1 5 5 5 5 3 24 Segundo
D15 Dependencia de los proveedores. 3 3 3 3 3 1 16 Quinto
D16
No se utiliza página web o redes
sociales para dar a conocer sus
servicios.
1 1 1 3 1 1 8 Octavo
TOTAL: 26 42 38 66 66 22 260
PRIORIDAD: Cuarto Segundo Tercero Primero Primero Quinto
Elaboración: Por el autor
79
Tabla 22 Resultado de la vulnerabilidad
Vulnerabilidad Debilidades Amenazas
Total 260,00 260,00
Promedio de prioridad 16,25 43,33
Elaboración: Por el autor
Las debilidades trascendentes para la empresa son aquellas que se encuentren sobre los
16,25 puntos.
1. Precios ajustados acorde al mercado.
2. Pagos a crédito de clientes. Enfoque de venta a la clase media alta.
3. No existe sistema de control interno.
4. Modelo de gestión no definido.
5. Línea de servicios limitada.
6. Clientes no fijos.
Las amenazas relevantes en la empresa son aquellas que se encuentren sobre los 43,33
puntos, entre ellas se destacan:
1. Presencia de competencia directa.
2. Servicios sustitutos mediante aplicaciones informáticas tales como UBER y
Cabify.
Muchas de las situaciones se pueden mejorar con poco esfuerzo y la aplicación de
estudios especializados, sin embargo hay otros aspectos que necesitan un enfoque
cuidadoso para que no se afecte a la empresa en el futuro si no se toman las medidas
correctivas necesarias.
80
3. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA PARA LA EMPRESA TRANSPORTES SELUVANFAST
S.A.
Cultura organizacional Propuesta
Principios
Tabla 23 Principos de la empresa Seluvanfast S.A.
Principio Descripción
Interés por las personas Prestar servicios que satisfagan los requerimientos del
sector empresarial, basados en sus necesidades.
Mejoramiento continuo Innovación permanente en la prestación de los
servicios.
Trabajo en equipo Impulsar y trabajar en función de intereses y objetivos
comunes.
Comunicación efectiva Generar y transmitir la información con oportunidad,
efectividad y de manera pertinente.
Orientación de servicio
Identificar y cumplir con los requerimientos,
desarrollar las habilidades y mejorar las actitudes del
ser humano.
Desarrollo humano
Fortalecer los conocimientos, desarrollar las
habilidades y mejorar las actitudes del talento
humano.
Elaboración: Por el autor
Valores
Los valores fundamentales aquí expuestos son solamente aquellos de mayor relevancia,
son prioritarios que están reforzando el trabajo actual la empresa y que servirán de soporte
para la transformación de la entidad que desea ser en el futuro.
81
Tabla 24 Valores de la empresa Seluvanfast S.A.
Valor Descripción
Respeto Consideración a las personas y a la autoridad.
Puntualidad
Tiempos de cumplimiento en la prestación de los
servicios, acompañado de la rapidez para lograr un
traslado efectivo.
Integridad Actuar bajo principios en toda ocasión.
Honestidad
Es aquella cualidad humana por la que la persona se
determina a elegir actuar siempre con base en la verdad y
en la auténtica justicia. La honestidad para la Empresa es
el valor indispensable para que las relaciones humanas se
desenvuelvan en un ambiente de confianza y armonía.
Ética
Las actuaciones de las personas que prestan el servicio,
tienen siempre en cuenta a la persona de manera integral y
sus derechos como tal.
Compromiso
Tener una irrenunciable responsabilidad con la vocación
de servir, y con el objetivo de tratar de lograr la
satisfacción y bienestar de los clientes.
Humanidad
Entablar una relación personal con el cliente, reconocer y
promover que la persona humana es el centro de toda
nuestra atención.
Responsabilidad social Cumplir con la misión de manera oportuna y efectiva.
Compromiso que se tiene con la sociedad en su conjunto.
Elaboración: Por el autor
Direccionamiento Estratégico Propuesto
Misión
Somos una empresa dedicada prestar servicio de transporte de pasajeros empresarial de
puerta a puerta, dentro y fuera de la ciudad de Quito, las 24 horas del día, los 365 días del
año, con el máximo nivel de comodidad, puntualidad, rapidez, confianza y seguridad,
además por contar con talento humano que está altamente calificado, con las mejores
tarifas del mercado y experiencias que nos respaldan.
82
Visión
Para el 2023 ser reconocidos a nivel local como una empresa que provee servicios de
transporte de calidad con seguridad y rapidez, y al mismo tiempo adaptar el servicio a las
necesidades del mercado y de esta manera llegar a posesionarse en el sector empresarial
ecuatoriano.
Objetivo general
Ofrecer servicios de transporte al sector empresarial de puerta a puerta, dentro y fuera de
la ciudad de Quito, las 24 horas del día, los 365 días del año, con el máximo nivel de
comodidad, puntualidad, rapidez, confianza y seguridad.
83
Estructura organizacional
Organigrama estructural
Ilustración 21 Organigrama Estructural propuesto para Transportes Seluvanfast S.A.
Elaboración: Por el autor
54
1 2 3
Parte Operacional
Elaborado:
Katherine Vanessa
Villarreal Ramos
Planificación
Mensajería
Responsable: Fecha de Elaboración: Simbología:
Chitalogro Guayta Fausto
Kléver10/07/2018
Nivel Directivo Mandos Medios
Nivel Asesor Nivel Operativo
Servicio al Cliente
Facturación
Comercialización
Ventas
Capacitación Contabilidad ViajesPublicidad y
Márketing
Administración del
Talento Humano
Departamento
FinancieroOperaciones
Archivo
Junta General de
Accionistas
Presidencia
Secretaría General
Departamento
Administrativo
Logística
Servicios
Generales
Parte Administrativa
Financiera
Tesorería
Gerencia General
Reclutamiento y
Selección
Presupuesto y
tarifasTraslados internos
84
Organigrama posicional
Ilustración 22 Organigrama Posicional propuesto para Transportes Seluvanfast S.A.
Elaboración: Por el autor
54
Parte Administrativa
FinancieraParte Operacional
Analista de Planificación
Katherine Vanessa
Villarreal Ramos
Accionistas
Presidente
Gerente General
Jefe del Talento
Humano
Jefe
AdministrativoJefe Financiero
Analista de T.H.Responsable de
Logística
Analista de
Presupuesto
Responsable de
traslados internos
Jefe de
Operaciones
Asistente Contable
Secretaria General TesoreroResponsable de
Mensajería
Especialista en
Servicio al Cliente
Elaborado:
Jefe de
Comercialización
Analista de T.H.Encargado de
Servicios GeneralesContador
Responsable de
Viajes
Especialista en
Márketing
Vendedores
Técnico de Archivo
Responsable: Fecha de Elaboración: Simbología:
Chitalogro Guayta Fausto
Kléver10/07/2018
Nivel Directivo Mandos Medios
Nivel Asesor Nivel Operativo
85
Organigrama funcional
Ilustración 23 Organigrama Funcional propuesto para Transportes Seluvanfast S.A.
Elaboración: Por el autor
54
Capacitación
3. Promocionar los servicios.
Mensajería
Servicio al Cliente
1. Atender requerimientos de clientes.
Elaborado:
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
1. Receptar y entregar sobres
y paquetes.2. Administrar y Pagar gastos de
la compañía. 2. Coordinar con logística la
distribución del trabajo.
2. Gestinar quejas y reclamos.3. Generar programas de
fidelización al cliente.
Chitalogro Guayta Fausto Kléver 18/07/2018
2. Receptar y procesar llamadas.
2. Mantener un registro digital de
la documentación.
Archivo
3. Recibir documentación y
procesarla. Simbología:
Nivel Directivo Mandos Medios
1. Elaborar expedientes.
3. Archivar la documentación.
2. Facturar ventas con
documentación de soporte. Nivel Asesor Nivel Operativo
Responsable: Fecha de Elaboración:
1. Motivar al personal.
2. Garantizar cobertura total a
clientes.
1. Seleccionar y contratación de
proveedores del servicio.
3. Asignar unidades de
transporte a los clientes.
1. Reclutar al personal.
2. Planificar turnos y jornadas.
2. Establecer tarifas y precios.
Contabilidad Viajes
1. Prestar servicios de
transporte dentro de la ciudad.
1. Gestionar e incentivar la
prestación de los servicios.
3. Ampliar la cartera de clientes.
Presidencia
1. Administrar a la empresa.
2. Verificar y controlar la ejecución de
las actividades.
1. Representar Legal, judicial y extrajudicialmente a la compañía.
Planificación
1. Elaborar el Plan Operativo Anual.
2. Dirigir la empresa.
3. Velar por el cumplimiento de objetivos institucionales.
4. Interactuar con todas las áreas.
Parte Administrativa Financiera Parte Operacional
Junta General de Accionistas
1. Ejercer el Gobierno de la Compañía.
2. Tomar las decisiones para el buen desempeño de la compañía.
3. Conocer y velar por el buen estado administrativo y financiero.
Gerencia General
2. Capacitar empleados y
proveedores del servicio.
1. Controlar y registrar la
asistencia del personal.
Secretaría General
1. Elaborar y enviar correspondencia.
1. Receptar facturas de
proveedores con soporte.
Servicios Generales
3. Coordinar llamadas telefónicas
entre clientes y logística.
1. Recaudar fondos que ingresan
por ventas.
3. Gestionar pagos de
proveedores y cobros de clientes.
Facturación
1. Registrar las transacciones. de
2. Elaborar Estados Financieros.
3. Tomar decisiones financieras.
Tesorería2. Publicar información
empresarial.
Publicidad y Márketing1. Prestar servicio de
transporte fuera de la ciudad. 1. Mejorar la imagen corporativa.
2. Ejecutar eventos publicitarios
físicos y por medios electrónicos.
2. Coordinar con logística la
distribución del trabajo.
Comercialización
Presupuesto y tarifas
1. Elaborar el presupuesto anual.
Traslados internos Ventas
Administración del Talento
HumanoDepartamento Administrativo Departamento Financiero
3. Verificar el cumplimiento de lo
presupuestado.
2. Coordinar con logística la
distribución del trabajo.
Reclutamiento y Selección
2. Contratar empleados.
Logística
Operaciones
86
Cadena de Valor Integrada
Ilustración 24 Cadena de valor propuesta para Transportes Seluvanfast S.A.
Elaboración: Por el autor
Gestión del Talento Humano
Ventas
Gestión Financiera
Servicios
Posventa Comercialización Operaciones
Infraestructura de la empresa
Gestión Administrativa
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE SOPORTE
NE
CE
SID
AD
ES
DE
CL
IEN
TE
S S
AT
ISFA
CC
IÓN
DE
L C
LIE
NT
E
Planificación Estratégica
PROCESOS GOBERNANTES
87
Balanced Scorecard
Perspectivas del Balanced Scorecard y sus objetivos estratégicos
Perspectiva Financiera
1. Maximizar la rentabilidad de la compañía.
2. Mejorar el capital de trabajo.
3. Asegurar el financiamiento de las operaciones de la empresa oportunamente
para una eficiente y efectiva prestación de servicios.
Perspectiva de Clientes
1. Brindar un servicio de transporte personalizado, velando por la seguridad de
los pasajeros y asegurando un traslado de calidad con rapidez.
2. Ampliar el portafolio de clientes a través del uso de redes sociales para
incrementar la publicidad y propaganda de la empresa.
3. Mejorar la personalización del servicio, conociendo la opinión de los usuarios
del servicio a través de encuestas de satisfacción.
4. Incrementar la satisfacción de los usuarios, mediante la mejora de la
puntualidad y garantías en la prestación del servicio.
5. Mejorar las relaciones con los clientes, mediante incentivos en fechas
importantes.
6. Brindar el mejor servicio a los clientes contando siempre con personal
eficiente basado en valores, para que los demandantes mantengan una
fidelidad hacia la empresa y que al mismo tiempo haya un crecimiento
económico de la institución.
7. Salir de lo tradicional ofreciendo servicios que permitan que un traslado se
convierta en un momento inigualable con comodidad.
88
Perspectiva de Procesos Internos
1. Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con
calidad y oportunidad.
2. Mejorar la logística de la compañía.
3. Reducir los tiempos de espera y en los traslados de los funcionarios que
utilizan los servicios.
4. Mejorar la relación con los proveedores.
5. Implementar la planificación estratégica para tener un camino trazado para el
cumplimiento de objetivos empresariales.
6. Establecer manuales para los procesos de la empresa, para que puedan ser
evaluados y mejorados.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
1. Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del
talento humano a través de la capación y motivación oportunas para que así
se pueda reflejar en la atención al cliente.
2. Implementar el uso de nuevas aplicaciones tecnológicas para el
procesamiento de los traslados de los funcionarios.
3. Mejorar el uso de la tecnología para el procesamiento de la información
interna.
4. Alinear objetivos empresariales con los personales de los proveedores que
prestan el servicio de movilización.
5. Gestionar programas de capacitación para proveedores para mejorar la
prestación del servicio.
89
Mapa estratégico
Ilustración 25 Mapas Estratégico de Transportes Seluvanfast S.A.
Elaboración: Por el autor
Los valores fundamentales aquí expuestos son solamente aquellos de mayor relevancia, son prioritarios
que están reforzando el trabajo actual la empresa y que servirán de soporte para la transformación de la
entidad que desea ser en el futuro.
PERSPECTIVA
CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCIERA
VISIÓN
MISIÓN
Alinear objetivos
empresariales con los
personales de los
proveedores que prestan el
servicio de movilización.
Gestionar programas de
capacitación para proveedores
para mejorar la prestación del
servicio.
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Somos una empresa dedicada prestar servicio de transporte de pasajeros empresarial de puerta a
puerta, dentro y fuera de la ciudad de Quito, las 24 horas del día, los 365 días del año, con el máximo
nivel de comodidad, puntualidad, rapidez, confianza y seguridad, además por contar con talento humano
que está altamente calificado, con las mejores tarifas del mercado y experiencias que nos respaldan.
Maximizar la rentabilidad de la
compañía.
Implementar la planificaciòn estratégica
planificada para tener un camino trazado
para el cumplimiento de objetivos
empresariales.
Mejorar la relación con
los proveedores.
Incrementar la
satisfacción de
los usuarios,
mediante la
mejora de la
puntualidad y
garantías en la
prestación del
servicio.
Reducir los tiempos de espera y
en los traslados de los funcionarios
que utilizan los servicios.
Establecer manuales para los
procesos de la empresa, para que
puedan ser evaluados y
mejorados.
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
Mejorar el nivel de desempeño, innovación,
satisfacción y compromiso del talento humano a
través de la capación y motivación oportunas para
que así se pueda reflejar en la atención al cliente.
Implementar el uso de nuevas aplicaciones
tecnológicas para el procesamiento de los
traslados de los funcionarios.
Asegurar el financiamiento de las operaciones de
la empresa oportunamente para una eficiente y
efectiva prestación de servicios.
Ampliar el portafolio de
clientes a través del uso de
redes sociales para
incrementar la publicidad y
propaganda de la empresa.
Mejorar la personalización del
servicio, conociendo la opinión de
los usuarios del servicio a través
de encuestas de satisfacción.
Brindar el mejor servicio a los
clientes contando siempre con
personal eficiente basado en
valores, para que los demandantes
mantengan una fidelidad hacia la
empresa.
Salir de lo tradicional
ofreciendo servicios que
permitan que un traslado se
convierta en un momento
inigualable con comodidad.
Fortalecer la capacidad de gestión de la
Institución para brindar servicios con
calidad y oportunidad.
Mejorar la logística de la
compañía.
Mejorar el
capital de
trabajo.
Brindar un servicio de
transporte
personalizado, velando
por la seguridad de los
pasajeros y asegurando
un traslado de calidad
con rapidez.
Mejorar las relaciones
con los clientes,
mediante incentivos en
fechas importantes,
como Navidad y Año
Nuevo.
Mejorar el uso de la tecnología para el
procesamiento de la información interna.
90
Propuesta del Cuadro de Mando Integral
Tabla 25 Tablero de Control Perspectiva Financiera
N° Objetivos
estratégicos Estrategias
Área
responsable
Nombre
indicador
Unidad de
Medida Indicadores
Frecuencia
de medición Estándar
1
Maximizar la
rentabilidad de
la compañía.
Realizar un análisis de precios
para que estos sean fijados de
acuerdo a la oferta, demanda, nivel de inflación y dejar los
precios fijados por la
competencia.
Departamento Financiero
Incremento
en la Rentabilidad
empresarial
Unidades
monetarias
(dólares)
Anual 75%
Elaborar políticas de venta y cobro acorde a las tasas de
interés efectivas vigentes.
Departamento
Financiero
Disminución de las ventas
a crédito
Porcentaje
Mensual 50%
2
Mejorar el
capital de trabajo.
Ampliar la autogestión para
generar una fuente de ingresos para financiar los proyectos de
la empresa.
Departamento Financiero
Autogestión generada
Porcentaje Semestral 50%
Impulsar alianzas estratégicas y
mejorar la negociación con proveedores para fortalecernos
ante la competencia.
Departamento Financiero
Incremento
del capital de
trabajo
Porcentaje Mensual 80%
3
Asegurar el
financiamiento de las
operaciones de
la empresa
oportunamente para una
eficiente y
efectiva
prestación de servicios.
Inversión del capital
cuidadosamente, buscando alianzas tanto públicas como
privadas que sean benéficas
para la empresa.
Departamento
Financiero
Inversión del
Capital Porcentaje
Anual 60%
Apalancamiento con
instituciones financieras privadas a corto plazo para
poder cumplir con las
operaciones de la empresa,
pero sin tener riesgo financiero u operativo.
Departamento
Financiero
Financiamien
to
empresarial
Porcentaje
Anual 60%
Elaboración: Por el autor
=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟∗ 100
=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟∗ 100
=𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 2018 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 2017
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 2017∗ 100
=𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑟∗ 100
=𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜∗ 100
91
Tabla 26 Tablero de Control Perspectiva de Clientes
N° Objetivos
estratégicos Estrategias
Área
responsable
Nombre
indicador
Unidad
de
Medida
Indicadores
Frecuencia
de
medición
Estándar
1
Brindar un servicio de transporte
personalizado, velando por la
seguridad de los pasajeros y
asegurando un traslado de calidad
con rapidez.
Adaptar la prestación del servicio a las necesidades de los clientes.
Departamento de Comercialización
Quejas gestionadas
Porcentaje
Quincenal 90%
2
Ampliar el portafolio de clientes a través
del uso de redes sociales para
incrementar la publicidad y
propaganda de la empresa.
Incrementar la publicidad en el sector empresarial para fidelizar a los
clientes y dar a conocer la personalización de servicios que se
ofrecen así como las seguridades que se garantizan en la movilización del
personal.
Departamento de Comercialización
Eventos publicitarios
Porcentaje
Semestral 75%
Ejecución de un estudio para conocer el requerimiento de los clientes, y
cuál es su estado actual con respecto a la empresa.
Departamento de Comercialización
Encuestas realizadas
Porcentaje
Semestral 75%
Ofrecer descuentos en la captación de nuevos clientes empresariales.
Departamento de Comercialización
Descuentos en Ventas
Porcentaje
Semestral 75%
Ampliar la gama de servicios y realizar publicidad con la utilización
de medios web para ampliar el mercado de negocios y de consumo.
Operaciones
Crecimiento del
portafolio de servicios
Porcentaje
Semestral 75%
3
Mejorar la personalización del
servicio, conociendo la opinión de los
usuarios del servicio a través de encuestas
de satisfacción.
Evaluar constantemente la satisfacción del cliente a través de
encuestas para poder modificar oportunamente las fallas y mejorar la
prestación del servicio.
Operaciones Satisfacción del cliente
Porcentaje
Semanal 80%
Implementación de un buzón de sugerencias para conocer la opinión
de los clientes respecto a los bienes y servicios que la empresa ofrece.
Departamento de Comercialización
Sugerencias del Cliente
Porcentaje
Mensual 75%
(Continúa)
=𝑁° 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
𝑁° 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠∗ 100
=𝑁° 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
=𝑃𝑜𝑟𝑡𝑎𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑃𝑜𝑟𝑡𝑎𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜∗ 100
=𝑁° 𝐸𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝐸𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
=𝑁° 𝑆𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝑆𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑟∗ 100
=𝑁° 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
=𝑁° 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑡𝑜𝑟𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
92
N° Objetivos estratégicos Estrategias Área
responsable
Nombre
indicador
Unidad
de
Medida
Indicadores
Frecuencia
de
medición
Estándar
4
Incrementar la
satisfacción de los
usuarios, mediante la
mejora de la puntualidad y garantías
en la prestación del
servicio.
Incrementar la puntualidad en
los proveedores del servicio a través de la notificación a la
central de la salida y llegada de
prestación del servicio.
Operaciones Atrasos
reportados Porcentaje
Semanal 100%
Garantizar unidades disponibles las 24 horas del día
y los 7 días de la semana a
través de una planificación
mensual con los proveedores de los servicios.
Operaciones Servicios
prestados Porcentaje
Semanal 100%
5
Mejorar las relaciones
con los clientes,
mediante incentivos en
fechas importantes.
Entregar en Navidad y/o fin de
año incentivos a todos los
clientes frecuentes, tales como fundas de caramelos o
distintivos de la empresa.
Departamento de
Comercialización
Incentivos
de clientes Porcentaje
Anual 75%
6
Brindar el mejor
servicio a los clientes contando siempre con
personal eficiente
basado en valores, para
que los demandantes mantengan una
fidelidad hacia la
empresa y que al
mismo tiempo haya un crecimiento económico
de la institución.
Realizar un adecuado proceso
de selección de proveedores
del servicio, que tengan un
perfil personal en donde predomine la buena atención al
cliente y que sean idóneos para
cubrir las necesidades
requeridas por la empresa.
Departamento Administrativo
Pruebas de
personalidad de
proveedores
Porcentaje
Mensual 75%
7
Salir de lo tradicional
ofreciendo servicios que permitan que un
traslado se convierta
en un momento
inigualable con comodidad.
Mantener en buenas
condiciones los vehículos con los que se presta el servicio,
tanto físico y mecánico.
Operaciones
Estado de
vehículos proveedores
del servicio
Porcentaje
Mensual 80%
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
=𝑁° 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
=𝑁° 𝐼𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝐼𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑟∗ 100
=𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 +
𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 100
=𝑁° 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑏𝑢𝑒𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 𝑦 𝑚𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑜
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠∗ 100
93
Tabla 27 Tablero de Control Perspectiva Procesos Internos
N
°
Objetivos
estratégicos Estrategias
Área
responsable
Nombre
indicador
Unidad de
Medida Indicadores
Frecuencia
de
medición
Estándar
1
Fortalecer la capacidad de gestión
de la Institución para brindar servicios con
calidad y
oportunidad.
Mantener un adecuado número de proveedores de servicio que permitan
que las operaciones de la empresa no se
detengan.
Departamento Administrativo
Proveedores en operación
Porcentaje =𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎∗ 100
Mensual 90%
Evaluación oportuna de las operaciones
de la empresa. Planificación
Evaluación de
procesos Porcentaje
Semestral 75%
2 Mejorar la logística
de la compañía.
Anticiparse a posibles escenarios políticos y económicos que pueden
surgir a través planes de contingencia.
Planificación Planes de
contingencia Porcentaje
=𝑁° 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛
𝑁° 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Anual 60%
3
Reducir los tiempos de espera y en los traslados de los
funcionarios que utilizan los servicios.
Realizar planificación de las jornadas diarias, considerando los tiempos de holgura, para garantizar el servicio
durante todo el día, y disminuir el reemplazo del servicio con sustitutos.
Operaciones Planificación de jornadas
Porcentaje =𝑁° 𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 ∗ 100 Semanal 100%
4 Mejorar la relación
con los proveedores.
Otorgar incentivos a los proveedores
para la mejora continua y mantenimiento de los vehículos, para de esta manera
garantizar un servicio de calidad.
Departamento Administrativo
Incentivos de proveedores
Porcentaje
Anual 75%
5
Implementar la planificación
estratégica para tener
un camino trazado para el cumplimiento
de objetivos
empresariales.
Elaborar un Plan Operativo Anual y enfocar la planificación estratégica de acuerdo a la situación económica del
país.
Planificación
Cumplimiento del Plan
Operativo
Anual
Porcentaje
Anual 75%
Definir funciones y asignar responsabilidades para la consolidar del
modelo de gestión, basándose en las
necesidades de los demandantes, aprovechando el interés del mercado, para ofrecer alternativas al servicio
público, y buscar financiamiento en caso de ser necesario.
Planificación Responsables
asignados Porcentaje
Anual 75%
6
Establecer manuales para los procesos de la
empresa, para que puedan ser evaluados y
mejorados.
Diseñar y actualizar manuales de procesos oportunamente y de acuerdo a
las necesidades de la empresa.
Planificación Manuales vigentes
Porcentaje
Anual 75%
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠∗ 100
=𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑟 𝑖𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 ∗ 100
=𝑁° 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑂𝐴
𝑁° 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑃𝑂𝐴∗ 100
=𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 que requieren 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 ∗ 100
=𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑣𝑖𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠∗ 100
94
Tabla 28 Tablero de Control Perspectiva de de Aprendizaje y Crecimiento
N° Objetivos
estratégicos Estrategias
Área
responsable
Nombre
indicador
Unidad
de
Medida
Indicadores
Frecuencia
de
medición
Estándar
1
Mejorar el nivel de desempeño,
innovación,
satisfacción y
compromiso del talento humano a
través de la
capacitación y
motivación oportunas para que
así se pueda
reflejar en la
atención al cliente.
Motivación constante a todo el Talento Humano
para proyectar un buen
servicio hacia los
demandantes.
Departamento Administrativo
Motivación del Talento Humano
Porcentaje =
𝑁° 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
Anual 75%
Realizar programas de
capacitación referente a la
aplicación de normativa, atención al cliente y
análisis de la situación
económica del país.
Departamento Administrativo
Capacitación del Talento Humano
Porcentaje
Anual 75%
2
Implementar el uso
de nuevas
aplicaciones tecnológicas para
el procesamiento
de los traslados de
los funcionarios.
Promover el uso de la
tecnología, a través de
aplicaciones o programas
en línea, para motivar y capacitar al cliente interno
y proveedores.
Departamento
Administrativo
Herramientas
tecnológicas
empleadas
Porcentaje
Semestral 75%
Fomentar el uso de
herramientas tecnológicas para facilitar comunicación
con clientes, control y
coordinación del tiempo en
la prestación del servicio y asegurar la disponibilidad
de unidades.
Operaciones Proveedores que
utilizan la
tecnología
Porcentaje
Mensual 100%
Mantener actualizados los
equipos tecnológicos según las necesidades de la
compañía que ayuden a
mejorar la comunicación de
clientes.
Departamento
Financiero
Actualización de
equipos tecnológicos
Porcentaje
Anual 75%
(Continúa)
=𝑁° 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
=𝑁° 𝐻𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙ó𝑔𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝐻𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙ó𝑔𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠∗ 100
=𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑛 𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜∗ 100
=𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑡𝑒𝑐𝑛. 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
95
N° Objetivos
estratégicos Estrategias
Área
responsable
Nombre
indicador
Unidad
de
Medida
Indicadores
Frecuencia
de
medición
Estándar
3
Mejorar el uso de la
tecnología para el
procesamiento de la
información interna.
Implementar el uso de un
sistema informático para el procesamiento de la
información, que ayude
también a la implementación de
un sistema de control interno, para resolver los problemas de
comunicación existentes.
Departamento
Financiero,
Administrativo
y Operaciones
Actividades procesadas
tecnológicamente
Porcentaje
Semestral 75%
4
Alinear objetivos
empresariales con los personales de los
proveedores que
prestan el servicio de
movilización.
Fortalecer las actividades de recreación e integración
empresarial a través de
mañanas deportivas mensuales.
Departamento
Administrativo
Actividades de
integración Porcentaje
Anual 100%
5
Gestionar programas de capacitación para
proveedores para
mejorar la prestación
del servicio.
Capacitación para el personal
del área de mercadotecnia y
producción para mejorar la
imagen de la empresa y para lograr la innovación de
productos y servicios.
Departamento
Administrativo
Capacitación de
proveedores Porcentaje
Anual 75%
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙ó𝑔𝑖𝑐𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠∗ 100
=𝑁° 𝑀𝑎ñ𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝑀𝑎ñ𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
=𝑁° 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
96
Gestión Administrativa Propuesta
Después de realizado el diagnóstico situacional, según el tamaño y volumen de
operaciones de la empresa se proponen los siguientes procesos administrativos:
Tabla 29 Procesos administrativos propuestos
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Procesos administrativos propuestos
Departamento Área Código Proceso
Administrativo
Logística 04.02.01_01 Contratación de proveedores de servicios
Logística 04.02.01_02 Planificación de turnos y jornadas
Secretaría 04.02.03 Elaboración y envío de Correspondencia
Archivo 04.02.04 Archivo de documentos
Elaboración: Por el autor
Cada uno de los procesos enunciados anteriormente permiten que las actividades de la
empresa Transportes Seluvanfast S.A. se lleven a cabo y se cumplan con eficiencia y
eficacia, ya que genera resultados que satisfacen las necesidades de un cliente interno o
externo.
Además, considerando que la organización no tiene formulado los procesos para
actividades primarias, se proponen dos procesos trascendentes para el cumplimiento de
los servicios que se dedica a prestar la empresa.
Tabla 30 Otros Procesos propuestos
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Otros Procesos propuestos
Departamento Área Código Proceso
Operaciones Traslados Internos 05.01.01 Prestación del servicio de transporte
Comercialización Servicio al Cliente 07.03.01 Gestión de quejas y reclamos
Elaboración: Por el autor
Los manuales de procesos que se proponen contienen: datos informativos, objetivos,
políticas, descripción de actividades con las que se lleva a cabo el proceso, concluye con
el indicador para medir los resultados y se acompaña del flujograma que permite observar
gráficamente la relación entre los departamentos de la organización
97
Logística
Descripción del Proceso Contratación de proveedores de servicios
Tabla 31 Manual de Procesos: Contratación de proveedores de servicios
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Administrativo Código: 04.02.01_01
Área: Logística N°
Páginas: 1
Proceso: Contratación de proveedores de servicios
Objetivo:
Seleccionar a transportistas con un perfil personal y profesional acorde a
las necesidades de la empresa, que serán los encargados de desempeñar los
servicios que esta ofrece, bajo un contrato de prestación de servicios.
Políticas: 1. Antes realizar publicaciones para nuevos proveedores de servicios, se deberá constatar si
existen personas inmediatas elegibles.
2. En caso de salida de un proveedor de servicios, será reemplazado en máximo 15 días.
3. Para la contratación del proveedor de servicios, este deberá contar con un modelo vehicular
a partir del año 2010, contar con seguro vehicular y encontrarse afiliado a la seguridad social
de manera voluntaria.
N° Descripción del proceso Área/ Departamento
Responsable
1.
Notificar al departamento Administrativo de la
necesidad de una nueva unidad proveedora de
servicios.
Operaciones
2. Verificar la disponibilidad de candidatos
inmediatos elegibles. Logística
3. Realizar publicación de la oferta. Logística
4. Recibir hojas de vida. Logística
5. Verificar información personal, requisitos y
experiencia. Logística
6. Seleccionar perfiles de los mejores candidatos,
según necesidad. Logística
7. Realizar entrevista con el responsable del área de
Operaciones. Operaciones
8.
Comunicar términos del contrato, forma de
facturación y periodos de pago por parte del área
Financiera.
Departamento
Financiero
9. Realizar bienvenida e inducción. Operaciones
10. Incorporación a las actividades. Operaciones
Indicador:
Katherine Vanessa Villarreal Ramos Maritza Gicela Andrade Cueva Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: 19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 ∗ 100
98
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Administrativo - Logística
Proceso de Contratación de proveedores de servicios
Departamento Administrativo OperacionesDepartamento Financiero
Fase
Realizar publicación de la oferta.
Recibir hojas
de vida
¿Existe candidatos
del banco de
inmediatos
elegibles?
No
¿La información
personal, requisitos
y experiencia es
correcta?
Sí
Sí
No
1
Receptar la necesidad de una nueva unidad
proveedora de servicios
Inicio
Ilustración 26 Flujograma del Proceso Selección de proveedores de servicios parte 1
Elaboración: Por el autor
99
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Administrativo - Logística
Proceso de Contratación de proveedores de servicios
Departamento Administrativo OperacionesDepartamento Financiero
Fase
FIN
Incorporación a las actividades
Realizar bienvenida e inducción
Comunicar términos del contrato
Realizar entrevista con el responsable
Sí
1
Seleccionar perfiles de los mejores candidatos
Ilustración 27 Flujograma del Proceso Selección de proveedores de servicios parte 2
Elaboración: Por el autor
100
Descripción del proceso de Planificación de turnos y jornadas
Tabla 32 Manual de Procesos: Planificación de turnos y jornadas
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Administrativo Código: 04.02.01_02
Área: Logística N° Páginas: 1 Proceso: Planificación de turnos y jornadas
Objetivo:
Planificar los turnos de los proveedores de los servicios de transporte
de manera diaria, asignar turnos nocturnos, así como los de fines de semana para garantizar la disponibilidad de unidades.
Políticas:
1. Los turnos serán planificados con 30 días de anticipación.
2. Los proveedores de los servicios deberán notificar la aceptación de los turnos. 3. Cualquier problema o cambio en el turno se deberá notificar con 48 horas de
anticipación. 4. Todos proveedores del servicio deberán cumplir con las jornadas y turnos
planificados para garantizar disponibilidad de unidades durante todo el día.
N° Descripción del proceso
Área/
Departamento
Responsable
1. Verificar la cantidad de proveedores activos. Logística
2. Solicitar reporte de los últimos turnos cubiertos. Operaciones
3. Distribuir los turnos nocturnos según datos
históricos. Logística
4. Distribuir los turnos de fines de semana en orden
de unidades. Logística
5. Verificar que no exista cruce en los turnos. Logística
6. Emitir el reporte de turnos a aplicar. Secretaría
7. Comunicar a cada proveedor los turnos
asignados. Secretaría
8. Confirmar que no existan inconsistencias. Logística
9. Notificar y difundir a los clientes el listado de turnos con los que se trabajará en los 30 días
siguientes.
Secretaría
Indicador:
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva Fausto Kléver
Chitalogro
Guayta Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
101
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Administrativo - Logística
Proceso de Planificación de turnos y jornadas
Departamento Administrativo OperacionesDepartamento Financiero
Fase
FIN
Notificar y difundir a los clientes
¿Existe cruce en los
turnos asignados?
No
Sí
Inicio
Verificar la cantidad de proveedores activos
Distribuir los turnos nocturnos
Comunicar a cada proveedor los turnos
asignados
Solicitar reporte de
los últimos turnos
cubiertos
Distribuir los turnos de fines de semana
Emitir el reporte
de turnos a aplicar
No
¿Existe
inconformidad?
Sí
Ilustración 28 Flujograma del Proceso Planificación de turnos y jornadas
Elaboración: Por el autor
102
Secretaría
Descripción del proceso de Elaboración y envío de Correspondencia
Tabla 33 Manual de Procesos: Elaboración y envío de Correspondencia
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Administrativo Código: 04.02.03
Área: Secretaría N° Páginas: 1 Proceso: Elaboración y envío de Correspondencia
Objetivo: Elaborar toda la correspondencia solicitada por cada uno de las áreas
y distribuir oportunamente a clientes internos y externos.
Políticas:
1. La correspondencia se procesará en un periodo máximo de 24 horas. 2. Se deberá notificar vía correo electrónico la necesidad de redacción o envío.
3. Los documentos o paquetes que deban enviarse externamente se trabajará con el área de Servicios Generales.
4. La documentación debe ser oportunamente entregada al archivo para su disposición final.
N° Descripción del proceso
Área/
Departamento
Responsable
1. Receptar la necesidad de elaboración o envío de correspondencia.
Secretaría
2. Verificar que se tengan todos los respaldos para su elaboración o envío.
Secretaría
3. Preparar correspondencia. Secretaría
4. Verificar que cumpla con todos los
requerimientos. Secretaría
5. Despachar correspondencia. Servicios Generales
6. Notificar el envío de correspondencia. Secretaría 7. Enviar respaldos al solicitante. Secretaría
Indicador:
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎
𝑁° 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎∗ 100
103
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Administrativo - Secretaría
Proceso de Elaboración y envío de Correspondencia
Departamento Administrativo OperacionesDepartamento Financiero
Fase
FIN
Despachar correspondencia
¿Existen todos los
respaldos de la
correspondencia?
Sí
Inicio
Receptar la necesidad de elaboración o envío
de correspondencia.
Preparar correspondencia
Sí
¿Cumple con
todos los
requerimientos?
No
No
Notificar el envío de correspondencia
Enviar respaldos al solicitante
Ilustración 29 Flujograma del Proceso Elaboración y envío de Correspondencia
Elaboración: Por el autor
104
Archivo
Descripción del proceso de Archivo de documentos
Tabla 34 Manual de Procesos: Archivo de documentos
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Administrativo Código: 04.02.04
Área: Archivo N° Páginas: 1
Proceso: Archivo de documentos
Objetivo:
Archivar toda la documentación generada dentro de la empresa
oportunamente y tener un control adecuado del mismo para que el
requerimiento de su uso futuro sea inmediato.
Políticas:
1. Se receptará documentación que deba ser archivada cada viernes.
2. El proceso de archivo no demorará más de 2 días hábiles.
3. Se realizará un archivo digital de los documentos archivados.
4. Se mantendrá actualizada la matriz que indica el origen/área de los documentos y su
ubicación.
5. La documentación no utilizada después de 1 año se trasladará al archivo pasivo.
N° Descripción del proceso Área/ Departamento
Responsable
1. Recibir documentación a ser archivada. Archivo
2. Clasificar por departamentos y áreas. Archivo
3. Preparar la documentación para el archivo. Archivo
4. Foliar todas las hojas archivadas. Archivo
5. Escanear y elaborar el respaldo digital del
documento. Archivo
6. Registrar en la matriz el documento a archivar. Archivo
7. Verificar que no existan inconsistencias. Archivo
8. Archivar la documentación. Archivo
Indicador:
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑟𝑐ℎ𝑖𝑣𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠∗ 100
105
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Administrativo - Archivo
Proceso de Archivo de documentos
Departamento Administrativo OperacionesDepartamento Financiero
Fase
FIN
Archivar la documentación
Inicio
Recibir documentación a ser archivada
Escanear y elaborar el respaldo digital
No
¿Existen
inconsistencias?
Sí
Clasificar por departamentos y áreas
Preparar la documentación para el
archivo
Registrar en la matriz el documento a
archivar
Ilustración 30 Flujograma del Proceso Archivo de documentos
Elaboración: Por el autor
106
Operaciones
Traslados Internos
Descripción del Proceso de Prestación del servicio de transporte
Tabla 35 Manual de Procesos: Prestación del servicio de transporte
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Operaciones Código: 05.01.01
Área: Traslados Internos N° Páginas: 1 Proceso: Prestación del servicio de transporte
Objetivo:
Movilizar al personal de las diferentes empresas de manera
personalizada, con el máximo nivel de comodidad, puntualidad, rapidez, confianza y seguridad.
Políticas:
1. El usuario del servicio notificará con al menos 30 minutos su requerimiento.
2. Los proveedores de los servicios deberán notificar a la central cuando se encuentren libres.
3. Todos los requerimientos serán atendidos a través de la central telefónica de Vanfast, no se permitirán contacto directo con los proveedores.
4. Todos proveedores del servicio deberán cumplir con las jornadas y turnos planificados para garantizar disponibilidad de unidades durante todo el día.
5. No se cobrará el tiempo de espera de hasta 15 minutos, superado ese lapso, se aplicarán las tarifas correspondientes.
N° Descripción del proceso Área/
Departamento Responsable
1. Recibir el requerimiento del cliente. Logística 2. Solicitar reporte de unidades disponibles. Logística
3. Asignar el cliente a una unidad. Logística 4. Comunicar la unidad asignada al cliente. Logística
5. Confirmar tiempo de llegada. Logística
6. Solicitar la emisión del boucher por la prestación
del servicio. Logística
7. Acudir donde el cliente. Operaciones
8. Realizar la prestación del servicio. Operaciones
9. Notificar de la finalización del servicio de
transporte. Operaciones
Indicador: =𝑁° 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Katherine Vanessa Villarreal Ramos Maritza Gicela Andrade Cueva Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
107
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Operaciones
Proceso de Prestación del servicio de transporte
Departamento Administrativo OperacionesDepartamento Financiero
Fase FIN
Notificar de la finalización del
servicio de transporte
Realizar la prestación del servicio
Acudir donde el clienteSolicitar la emisión del
boucher
¿Se reportaron las
unidades
disponibles?
Sí
No
Inicio
Recibir el requerimiento
Confirmar tiempo de llegada
Asignar el cliente a una unidad
Solicitar reporte de unidades disponibles
Comunicar la unidad asignada al cliente
Ilustración 31 Flujograma del Proceso de Prestación del servicio de transporte
108
Elaboración: Por el autor
Comercialización
Servicio al Cliente
Descripción del Proceso de Gestión de quejas y reclamos
Tabla 36 Manual de Procesos: Gestión de quejas y reclamos
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Comercialización Código: 06.03.01
Área: Servicio al Cliente N° Páginas: 1
Proceso: Gestión de quejas y reclamos
Objetivo: Ofrecer soluciones viables inmediatas a los clientes y usuarios del
servicio frente a todas las quejas y reclamos que se presenten.
Políticas: 1. El Cliente siempre tiene la razón.
2. Llevar una base de datos de quejas y reclamos para realizar seguimiento de cada uno de
ellos y conocer la evolución de las mejoras en el servicio.
3. Todas las quejas y reclamos tendrán una solución aplicable y será gestionada en no más
de 24 horas.
4. Para dejar como respaldo de la queja y/o reclamo se realizará una encuesta referente al
servicio prestado.
5. Todas las quejas y reclamos serán comunicadas al proveedor involucrado para la
respectiva retroalimentación de políticas y procedimientos de la empresa.
N° Descripción del proceso Área/ Departamento
Responsable
1. Recibir una queja y/o reclamo por parte de un
cliente. Atención al cliente
2. Aplicar encuesta referente al servicio. Atención al cliente
3. Priorizar quejas y o reclamos. Atención al cliente
4. Proponer soluciones al cliente. Atención al cliente
5. Registrar la queja y /o reclamo. Atención al cliente
6. Notificar al área de Operaciones de la queja
y/o reclamo. Atención al cliente
7. Notificar al proveedor del servicio responsable. Operaciones
8. Reconstruir las causas del problema junto al
proveedor. Operaciones
9. Realizar retroalimentación de normas, políticas
y procesos de la empresa.
10. Verificar la corrección de la queja y/o reclamo. Operaciones
Indicador: =𝑁° 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
𝑁° 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠∗ 100
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: 19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
109
Elaboración: Por el autor
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Comercialización
Proceso de Gestión de quejas y reclamos
Departamento Administrativo ComercializaciónOperaciones
Fase FIN
Realizar retroalimentación de normas, políticas y
procesos
Reconstruir las causas del problema junto al
proveedor
Notificar al proveedor del servicio responsable
¿Se solucionó el
requerimiento del
cliente?
Sí
Sí
Inicio
Recibir una queja y/o reclamo
Notificar al área de Operaciones de la queja
y/o reclamo
Priorizar quejas y o reclamos
Proponer soluciones al cliente
Aplicar encuesta
referente al
servicio
Registrar
la queja y /
o reclamo
¿Fue corregido el
error y
retroalimentados los
procesos?
No
NoA
A
110
Ilustración 32 Flujograma del Proceso de Gestión de quejas y reclamos
Elaboración: Por el autor
Manuales de funciones propuestos
Según el organigrama posicional propuesto, a continuación se proponen los manuales de
puestos que son los que la empresa requiere para una Gestión Administrativa y Financiera
eficiente:
Tabla 37 Manual de Funciones: Junta General de Accionistas
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Junta General de Accionistas
Nivel del cargo: Estratégico Reporta: N/A
Supervisa: Presidente
N° Funciones
1.
Nombrar y remover a los miembros administrativos de la compañía,
comisarios, o cualquier otro funcionario que su cargo haya sido creado por el estatuto.
2. Designar o remover a los administradores.
3. Conocer y aprobar los estados financieros y demás informes de gestión que se
presenten los administradores. 4. Conocerá los informes de auditoría externa en los casos que proceda.
5. Fijar la retribución de los comisarios, administradores e integrantes de los organismos de administración y fiscalización.
6. Resolver acerca de la distribución de utilidades. 7. Resolver acerca de la emisión de nuevas acciones.
8. Resolver acerca de la amortización de las acciones. 9. Acordar todas las modificaciones al estatuto social.
10. Resolver acerca de la fusión, transformación, escisión, disolución y liquidación de la compañía.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, Finanzas, Contabilidad, Auditoría.
Experiencia: 5 años en cargos similares.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Talento Humano,
Administración de recursos empresariales, Economía, Finanzas, y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo, Conocimiento del entorno organizacional, orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
111
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
Tabla 38 Manual de Funciones: Presidente
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Presidente
Nivel del cargo: Estratégico
Reporta: Junta General de Accionistas
Supervisa: Gerente General
N° Funciones
1. Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta General de Accionistas.
2. Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por Junta General de Accionistas.
3. Administrar a las actividades de la compañía.
4. Apoyar las actividades de la Empresa.
5. Presentar informe de actividades.
6. Sugerir a la Junta General de Accionistas los medios y acciones que considere
para la buena gestión de la empresa.
7. Desarrollar la gestión económica conforme al presupuesto aprobado.
8. Suscribir las actas de juntas con el secretario.
9. Autorizar y suscribir todo contrato relacionado con la compañía.
10. Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el Estatuto y
Reglamento correspondientes.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, Finanzas, Contabilidad, Auditoría.
Experiencia: 4 años en cargos similares.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Talento Humano, Administración de recursos empresariales, Economía,
Finanzas, y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo, Conocimiento del entorno organizacional, orientación
hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
112
Tabla 39 Manual de Funciones: Gerente General
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Gerente General
Nivel del cargo: Estratégico
Reporta: Presidente
Supervisa: Director General Administrativo Financiero, Jefe de Operaciones y Comercialización.
N° Funciones
1. Representar Legal, judicial y extrajudicialmente a la compañía.
2. Dirigir la empresa.
3. Velar por el cumplimiento de objetivos institucionales.
4. Interactuar con todas las áreas.
5. Planificar objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.
6. Organizar la estructura de la empresa, como también de las funciones y los
cargos.
7. Controlar las actividades planificadas.
8. Decidir respecto a la selección, contratación y ubicación del personal adecuado para cada cargo.
9. Coordinar con los jefes de cada departamento. Establecer políticas y difundirlas. Elaborar planes y programas anuales junto con Planificación. Aprobar y firmar documentos legales de la compañía.
10. Presentar la información requerida o solicitada.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, Finanzas, Contabilidad, Auditoría.
Experiencia: 4 años en programación, organización, ejecución,
dirección y control de las actividades de la compañía.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Talento Humano, Administración de recursos empresariales, Economía,
Finanzas, Márketing, Operaciones, Planificación Estratégica y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo, Conocimiento del entorno organizacional, orientación
hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
113
Tabla 40 Manual de Funciones: Analista de Planificación
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Analista de Planificación
Nivel del cargo: Asesor Reporta: Gerente General
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Recolectar información para la preparación de planes estratégicos, operativos
y otros. 2. Tabular e ingresar indicadores de gestión en panel de control.
3. Velar por el cumplimiento de objetivos institucionales.
4. Participar en reuniones y facilita bibliografía, apuntes y documentos e
información para la ejecución de lineamientos de programas y/o proyectos. 5. Preparar y presentar cuadros estadísticos.
6. Mantener el archivo de información especializada del área. 7. Controlar las actividades planificadas.
8. Brinda asistencia técnica en elaboración de indicadores para el sistema gerencial de planificación.
9. Elabora planes, programas y proyectos, aplicando la metodología y procedimientos de planificación.
10. Monitorear y controlar las diferentes actividades contempladas en los planes institucionales.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas, Finanzas, Proyectos, y carreras afines.
Experiencia: 3 años en Planificación estratégica, elaboración de planes, programas y proyectos, indicadores de gestión.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Administración de recursos empresariales, Planificación estratégica y
Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo,
orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
114
Tabla 41 Manual de Funciones: Jefe de Talento Humano
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Jefe del Talento Humano
Nivel del cargo: Directivo
Reporta: Gerente General
Supervisa: Personal del área
N° Funciones
1. Certificar y aprobar la entrega de información relacionado con el área.
2. Controlar y aprobar la aplicación de las sanciones administrativas.
3. Disponer y aprobar los informes relacionados con los movimientos del personal.
4. Planificar y presentar la proforma de gastos del personal de la empresa.
5. Coordinar y controlar el manejo de expedientes del personal.
6. Proponer mejoras y actualización de normas, políticas y procedimientos
aplicables a la administración del Talento Humano.
7. Organizar los procesos de contratación.
8. Elaborar manuales de procedimientos e instructivos de la compañía.
9. Evaluar el desempeño de los empleados.
10. Elaborar informes periódicos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, Psicología Industrial y carreras afines.
Experiencia: 3 años en Gestión del personal.
Competencias técnicas: Administración de empresas, Talento Humano, Psicología organizacional y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo,
orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
115
Tabla 42 Manual de Funciones: Analista de Talento Humano
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Analista de Talento Humano
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe del Talento Humano
Supervisa: N/A
N° Funciones
1.
Desarrollar los procesos de Selección de Personal, Evaluación de Desempeño,
Capacitación, Inducción y Desarrollo, Clasificación y Valoración de Cargos, Administración de Sueldos, Programas de Incentivos y Beneficios, Retiro.
2. Asistir en la elaboración de informes del área.
3. Actualizar información relacionada con reglamentos, normas y procedimientos en la Gestión del Talento Humano.
4. Colaborar en el diagnóstico de las necesidades de personal.
5. Reunir información de nómina, horas extras, control de asistencia, permisos.
6. Asistir en la elaboración del programa anual de vacaciones.
7. Elaborar los informes técnicos de Talento Humano.
8. Aplicar los reglamentos, normas y procedimientos del Talento Humano.
9. Realizar el diagnóstico de las necesidades de personal en cada área.
10. Elaborar el distributivo de remuneraciones, reporte de horas extras, y control
de asistencia para el pago de nómina
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas, Psicología Industrial y carreras afines.
Experiencia: 2 años en Gestión del personal.
Competencias técnicas: Administración de empresas, Talento Humano,
Psicología organizacional y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia
resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
116
Tabla 43 Manual de Funciones: Jefe Administrativo
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Jefe Administrativo
Nivel del cargo: Directivo
Reporta: Gerente General
Supervisa: Personal del área
N° Funciones
1. Controlar el cumplimiento de los procedimientos administrativos de la
empresa.
2. Controlar el aprovisionamiento de suministros de oficina.
3. Brindar apoyo administrativo a Talento Humano
4. Colaborar en la preparación del presupuesto anual de dicha unidad,
supervisando la ejecución de los ingresos y gastos de la unidad.
5.
Participar en la formulación de estrategias, planes y programas relativos a los
procesos de Logística, servicios administrativos, archivo, compras bienes y servicios.
6. Dirigir la elaboración del plan anual de compras y proponer estrategias de control.
7. Coordinar las actividades para la gestión de los recursos físicos, de oficina y servicios y para la administración.
8. Participar en el control al cumplimiento de normas, procedimientos y
programas.
9. Realizar seguimiento y control a metas e indicadores del área.
10. Presentar la información requerida o solicitada.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, Finanzas,
Contabilidad, Auditoría y carreras afines.
Experiencia: 3 años en Gestión Administrativa.
Competencias técnicas: Administración de empresas, Administración de
recursos empresariales y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo,
orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
117
Tabla 44 Manual de Funciones: Responsable de Logística
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Responsable de Logística
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe Administrativo
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Seleccionar y contratación de proveedores del servicio.
2. Planificar turnos y jornadas de los proveedores del servicio.
3. Asignar unidades de transporte a los clientes.
4. Supervisar las actividades diarias.
5. Prever los requerimientos del cliente y mantener una buena comunicación.
6. Implementar las acciones de mejora necesarias.
7. Desarrollar y aplicar procedimientos operativos para recibir, manejar y
gestionar requerimientos de clientes.
8. Coordinar y controlar los procesos logísticos.
9. Ser conexión con otras áreas para el cumplimiento de norma de operaciones.
10. Emitir informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas y carreras afines.
Experiencia: 2 años en Actividades de Logística.
Competencias técnicas: Administración de empresas, Logística y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia
resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
118
Tabla 45 Manual de Funciones: Encargado de Servicios Generales
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Encargado de Servicios Generales
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe Administrativo
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Controlar y registrar la asistencia del personal.
2. Planificar turnos y jornadas de los proveedores del servicio.
3. Publicar información empresarial.
4. Coordinar llamadas telefónicas entre clientes y logística.
5. Elaborar requerimientos de Suministros de oficina.
6. Entregar correspondencia dentro de la compañía.
7. Resguardar y controlar el acceso a la compañía.
8. Emitir informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas y carreras afines.
Experiencia: 1 año en Actividades relacionadas.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Técnicas de Archivo, Atención al cliente, Técnicas de Comunicación y
Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación de
servicio al cliente, orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
119
Tabla 46 Manual de Funciones: Secretaria General
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Secretaria General
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe Administrativo
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Redactar y enviar correspondencia.
2. Receptar y procesar llamadas.
3. Recibir documentación y procesarla.
4. Llevar registro de entrada y salida de la correspondencia.
5. Brindar apoyo logístico en la empresa, ejecución de reuniones y eventos.
6. Elaborar actas de sesiones.
7. Gestar agenda de jefes.
8. Atender a visitantes.
9. Emitir informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas, Secretariado y carreras afines.
Experiencia: 1 año en Actividades de secretaría, manejo de paquetes informáticos, atención al cliente y administrativas.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Técnicas de Redacción y Archivo, Atención al cliente, Técnicas de
Comunicación y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia
resultados, orientación de servicio al cliente, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
120
Tabla 47 Manual de Funciones: Técnico de Archivo
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Técnico de Archivo
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe Administrativo
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Apoyar al proceso de trámite de documentos de archivo.
2. Buscar y recuperar documentos de archivo requeridos por el usuario.
3. Elaborar expedientes.
4. Mantener un registro digital de la documentación.
5. Archivar la documentación.
6. Clasificar y codificar la documentación.
7. Mantener listas actualizadas de la ubicación de los archivos.
8. Registrar la entrada y salida de documentos.
9. Custodiar los expedientes archivados.
10. Emitir informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel en curso: Administración de Empresas y carreras afines.
Experiencia:
1 año en Técnicas de archivo, clasificación de la documentación, manejo de paquetes informáticos,
atención al cliente.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Técnicas de Redacción y Archivo, Técnicas de Comunicación y Paquetes
Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia
resultados, orientación de servicio al cliente, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
121
Tabla 48 Manual de Funciones:Técnico de Archivo
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Jefe Financiero
Nivel del cargo: Directivo
Reporta: Gerente General
Supervisa: Personal del área
N° Funciones
1. Gestionar la liquidez de la empresa.
2. Realizar la programación, ejecución, coordinación y control de la Gestión Financiera.
3. Asignar y controlar los costos y gastos.
4. Evaluar y buscar financiación para la empresa.
5. Coordinar actividades contables, presupuestarias y de tesorería.
6. Verificar el cumplimiento de actividades contables.
7. Realizar seguimiento de pagos y cobros.
8. Administrar informes financieros.
9. Aplicar normativa financiera vigente.
10. Analizar la situación financiera de la empresa.
11. Presentar la información requerida o solicitada.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, Finanzas,
Contabilidad, Auditoría y carreras afines.
Experiencia: 3 años en Gestión Financiera.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Administración de recursos empresariales, Economía, Finanzas,
Contabilidad, Auditoría y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo, orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
122
Tabla 49 Manual de Funciones: Analista de Presupuesto
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Analista de Presupuesto
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe Financiero
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Elaborar el presupuesto anual de la compañía.
2. Establecer tarifas y precios de los servicios.
3. Recolecta y analiza datos estadísticos para la elaboración de presupuestos.
4. Realiza las estimaciones y proyecciones de ingresos y gastos.
5. Distribuir recursos de manera eficiente.
6. Analizar las actividades inherentes al presupuesto.
7. Preparar, formular y coordinar proyectos presupuestarios.
8. Coordinar actividades con Contabilidad y Tesorería.
9. Verificar el cumplimiento de lo presupuestado.
10. Emitir informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas, Finanzas, Contabilidad, Auditoría y carreras afines.
Experiencia: 2 años en Actividades Presupuestarias.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Administración de recursos empresariales, Finanzas, Presupuesto y
Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
123
Tabla 50 Manual de Funciones: Contador
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Contador
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe Financiero
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Conocer y aplicar normativa contable y legal vigente.
2. Realizar el control previo a los ingresos y gastos realizados.
3. Registrar transacciones contables de la empresa.
4. Realizar coordinación de actividades con Presupuesto y Tesorería.
5. Supervisar los fondos de Caja Chica.
6. Elaborar Conciliaciones Bancarias.
7. Declarar impuestos periódicamente.
8. Preparar Estados Financieros.
9. Analizar e interpretar los estados financieros.
10. Emitir informes contables.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Contabilidad, Auditoría y carreras afines.
Experiencia: 2 años en Actividades Contables.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Administración de recursos empresariales, Economía, Finanzas,
Contabilidad, Auditoría y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
124
Tabla 51 Manual de Funciones: Tesorero
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Tesorero
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe Financiero
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Recaudar fondos que ingresan por ventas.
2. Administrar y pagar gastos de la compañía.
3. Gestionar pagos de proveedores y cobros de clientes.
4. Mantener los registros permanentes para rastrear los fondos y transacciones
realizadas.
5. Pagar todas las facturas por compras según lo autorizado.
6. Optimizar el flujo del efectivo.
7. Analizar cartera vencida.
8. Verificar transferencias bancarias de clientes y emitir cheques.
9. Analizar la situación actual en pagos y cobros.
10. Emitir informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Contabilidad, Auditoría y carreras afines.
Experiencia: 2 años en Actividades de Tesorería.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Administración de
recursos empresariales, Finanzas, Tesorería y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia
resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
125
Tabla 52 Manual de Funciones: Asistente Contable
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Asistente Contable
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Contador
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Conocer y aplicar normativa contable y legal vigente.
2. Respaldar transacciones contables.
3. Emitir comprobantes de ingreso y egreso.
4. Apoyar en el registro de transacciones contables de la empresa.
5. Realizar Arqueos de Caja Chica.
6. Apoyar en la elaboración Conciliaciones Bancarias.
7. Realizar anexos de la declaración de impuestos.
8. Emitir facturas.
9. Llevar el registro y el control del inventario de activos.
10. Emitir informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel en curso: Contabilidad, Auditoría y
carreras afines.
Experiencia: 6 meses en Actividades Contables.
Competencias técnicas: Administración de empresas, Finanzas, Contabilidad,
Facturación, Auditoría y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Aprendizaje continuo, orientación hacia
resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
126
Tabla 53 Manual de Funciones: Jefe de Operaciones
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Jefe de Operaciones
Nivel del cargo: Directivo
Reporta: Gerente General
Supervisa: Personal del área
N° Funciones
1. Formular políticas para la prestación de los servicios.
2. Gestionar las operaciones de la empresa eficientemente.
3. Comunicarse eficazmente con todas las áreas.
4. Mantener el sistema de transporte en operación permanente.
5. Definir planes de contingencia para las operaciones.
6. Optimizar la prestación de los servicios.
7. Cumplir metas y objetivos propuestos.
8. Liderar y Supervisar a operativos de traslados internos, viajes y mensajería.
9. Evaluar las operaciones realizadas conjuntamente con servicio al cliente.
10. Presentar informes de gestión y demás solicitados.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, y carreras afines.
Experiencia: 3 años en Gestión operativa.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Administración de recursos empresariales, Gestión de operaciones y
Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo, orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
127
Tabla 54 Manual de Funciones: Operador
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Operador
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe de Operaciones
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Gestionar las operaciones de la empresa eficientemente.
2. Coordinar los traslados internos oportunamente.
3. Coordinar viajes oportunamente.
4. Coordinar que la mensajería se procese oportunamente.
5. Informar problemas y desviaciones con efectividad.
6. Comunicarse eficazmente con todas las áreas.
7. Ayudar a mantener el sistema de transporte en operación permanente.
8. Presentar informes requeridos.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas, y carreras
afines.
Experiencia: 1 año en Gestión operativa.
Competencias técnicas: Administración de empresas, Gestión de operaciones y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Aprendizaje continuo, Atención al cliente,
orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
128
Tabla 55 Manual de Funciones: Jefe de Comercialización
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Jefe de Comercialización
Nivel del cargo: Directivo
Reporta: Gerente General
Supervisa: Personal del área
N° Funciones
1. Planificar, organizar, dirigir, supervisar y controlar las acciones de
Comercialización.
2. Definir objetivos comerciales.
3. Resolver problemas comerciales.
4. Desarrollar acciones comerciales para el cumplimiento de objetivos.
5. Coordinar actividades entre Ventas, Márketing y Servicio al Cliente.
6. Analizar el entorno externo e interno para determinar las mejores alternativas comerciales.
7. Proponer mejoras en la comercialización de los servicios.
8. Conocer y ayudar al cumplimiento del Plan Operativo Anual.
9. Presentar informes de gestión y demás solicitados.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Cuarto Nivel: Administración de Empresas, Finanzas,
Contabilidad, Auditoría y carreras afines.
Experiencia: 3 años en actividades de comercialización, márketing.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Administración de recursos empresariales, Actividades de
Comercialización, Negociación, Márketing y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales: Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo,
orientación hacia resultados, trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
129
Tabla 56 Manual de Funciones:Vendedor
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Vendedor
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe de Comercialización
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Elaborar estrategias de ventas.
2. Conocer al detalle los servicios que oferta la empresa e innovar.
3. Mantener actualizada base de datos de clientes.
4. Atender al cliente oportunamente ya sea vía física, telefónica o
electrónicamente.
5. Realizar gestión de cobranza.
6. Dar un buen trato al cliente.
7. Comunicar promociones y descuentos a los clientes.
8. Integrarse a las actividades diarias de la empresa.
9. Contribuir a la solución de problemas que se presenten.
10. Presentar informes de ventas y demás reportes solicitados.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas,
Mercadotecnia y carreras afines.
Experiencia: 1 año en actividades de comercialización y Ventas
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Actividades de
Comercialización, Negociación, Técnicas de comunicación, Atención al cliente y Paquetes
Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo,
orientación hacia resultados, Atención al cliente y trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
130
Tabla 57 Manual de Funciones: Especialista en Márketing
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Especialista en Márketing
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe de Comercialización
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Planificar y ejecutar estudios de mercado.
2. Elaborar planes estratégicos del área.
3. Elaborar proformas presupuestarias por concepto de publicidad.
4. Buscar y seleccionar los servicios de publicidad oportunos.
5. Coordinar y negociar con canales de información masiva.
6. Manejar relaciones públicas efectivamente.
7. Administrar adecuadamente los recursos otorgados al área.
8. Coordinar actividades con otras áreas de ser necesario.
9. Presentar informes y demás reportes solicitados oportunamente.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas, Mercadotecnia y carreras afines.
Experiencia: 1 año en actividades de Márketing.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Actividades de
Márketing, Negociación, Técnicas de comunicación, Relaciones Públicas y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo, orientación hacia resultados, Atención al cliente y
trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
131
Tabla 58 Manual de Funciones: Especialista en Servicio al Cliente
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Funciones
Nombre del cargo: Especialista en Servicio al Cliente
Nivel del cargo: Operativo
Reporta: Jefe de Comercialización
Supervisa: N/A
N° Funciones
1. Verificar y registrar las prestaciones de servicios concluidas.
2. Atender cordial y amablemente a los clientes.
3. Ser el canal de comunicación entre las necesidades de clientes y operaciones
de la empresa.
4. Atender quejas y reclamos presentados por clientes.
5. Gestionar la solución de problemas que se presenten.
6. Mejorar la calidad de los servicios que se prestan.
7. Coordinar con logística y operaciones desviaciones del servicio reportadas
inmediatamente.
8. Medir el grado de satisfacción de clientes a través de la aplicación de una
encuesta.
9. Generar estadísticas de satisfacción al cliente y un análisis de las causas.
10. Presentar informes y demás reportes solicitados oportunamente.
Perfil Requerido
Instrucción formal: Tercer Nivel: Administración de Empresas y carreras
afines.
Experiencia: 1 año en Atención al cliente.
Competencias técnicas:
Administración de empresas, Técnicas de comunicación y atención al cliente, Relaciones
Públicas y Paquetes Utilitarios.
Competencias Conductuales:
Iniciativa, Liderazgo, Aprendizaje continuo,
orientación hacia resultados, Atención al cliente y trabajo en equipo.
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
10/12/2018 14/12/2018 17/12/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de aprobación:
Elaboración: Por el autor
132
Gestión Financiera Propuesta
Para la Gestión Financiera y del mismo modo que para la parte Administrativa, se destalla
el listado de procesos que se proponen para que la Gestión Financiera de la empresa
Transportes Seluvanfast S.A. pueda darse de la mejor manera.
Cada uno de los procesos generan productos finales que ayudarán al cumplimento de otro
proceso y/o satisfacerán las necesidades de clientes internos y externos.
Todos los procesos cuenta con datos informativos, objetivos, políticas, descripción de
actividades con las que se lleva a cabo el proceso, concluye con el indicador para medir
los resultados y se acompaña del flujograma que permite observar gráficamente la
relación entre los departamentos de la organización
Los procesos propuestos para la Gestión Financiera son los que se mencionan a
continuación:
Tabla 59 Procesos financieros propuestos
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Procesos financieros propuestos
Departamento Área Código Proceso
Financiero
Contabilidad 04.03.02_01 Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos
Contabilidad 04.03.02_02 Manejo de Bancos - Conciliación
Bancaria
Tesorería 04.03.03_01 Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias
en Egresos
Tesorería 04.03.03_02 Pago a proveedores de servicios de transporte
Facturación 04.03.04 Facturación y recaudación de ventas
Elaboración: Por el autor
133
Procesos propuestos para Contabilidad
Descripción del Proceso Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos
Tabla 60 Manual de Procesos: Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Financiero Código: 04.03.02_01
Área: Contabilidad N° Páginas: 1
Proceso: Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos
Objetivo: Procesar eficiente y oportunamente todos los ingresos de dinero a través de las Cuentas Bancarias.
Políticas:
1. Todo ingreso de dinero a la empresa será con la utilización del sistema financiero.
2. Todos los ingresos serán verificados en el Estado de Cuenta previo a su registro.
3. Todas las transacciones tendrán su comprobante de ingreso respectivo.
4. Los comprobantes de ingreso deben ser pre numerados.
N° Descripción del proceso
Área/
Departamento
Responsable
1. Recibir notificación del ingreso. Contabilidad
2. Solicitar documentación de soporte. Contabilidad
3. Verificar la documentación soporte. Contabilidad
4. Emitir el comprobante de ingreso. Contabilidad
5. Verificar el valor en el Estado de Cuenta. Contabilidad
6. Registrar Contablemente. Contabilidad
7. Archivar la documentación. Archivo
Indicador: =
𝑁° 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠∗ 100
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
134
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Financiero - Contabilidad
Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos
Departamento Administrativo ComercializaciónDepartamento Financiero
Fase FIN
Archivar la documentación
¿La documentación
soporte es correcta?
Sí
Inicio
Registrar Contablemente
Recibir notificación del ingreso
No
Solicitar documentación de
soporte
Emitir el comprobante
de ingreso
¿Se encuentra el
dinero en la cuenta
bancaria?
Sí
No
Ilustración 33 Flujograma del Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Ingresos
Elaboración: Por el autor
135
Descripción del Proceso Manejo de Bancos - Conciliación Bancaria
Tabla 61 Manual de Procesos: Manejo de Bancos - Conciliación Bancaria
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Financiero Código: 04.03.02_02
Área: Contabilidad N° Páginas: 1 Proceso: Manejo de Bancos - Conciliación Bancaria
Objetivo:
Conciliar y analizar las partidas registradas entre el saldo del estado
de cuenta bancario y los registros contables, corregir las diferencias, realizar modificaciones oportunas para presentar de manera razonable
la información financiera de la compañía.
Políticas:
1. La Conciliación Bancaria será elaborada entre los 10 primeros días de cada mes. 2. La Conciliación Bancaria la elaborará el asistente contable.
3. Se mantendrá un archivo adecuado de toda la información bancaria para poder realizar las conciliaciones sin problemas.
4. El Contador General será quien revise y apruebe las Conciliaciones Bancarias. 5. En el caso de existir ajustes, estos serán registrados en no más de 24 horas.
N° Descripción del proceso
Área/
Departamento
Responsable
1. Seleccionar cuenta bancaria a conciliar. Contabilidad 2. Establecer el periodo a conciliar. Contabilidad
3. Obtener el mayor general de Bancos de la cuenta a conciliar.
Contabilidad
4. Establecer el saldo según Estado de Cuenta. Contabilidad 5. Registrar cheques girados y no cobrados. Contabilidad
6. Registrar los depósitos en tránsito. Contabilidad 7. Registrar notas de crédito y débito bancarias. Contabilidad
8. Comparar con el saldo con el mayor de Bancos.
Contabilidad
9. Verificar la información registrada. Contabilidad 10. Generar el reporte de conciliación bancaria. Contabilidad
11. Aprobar la conciliación bancaria. Contabilidad 12. Archivar la documentación. Archivo
Indicador:
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝐶𝑜𝑛𝑐𝑖𝑙𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐵𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝐶𝑜𝑛𝑐𝑖𝑙𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐵𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
136
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Financiero - Contabilidad
Manejo de Bancos - Proceso de Conciliación Bancaria
Departamento Administrativo ComercializaciónDepartamento Financiero
Fase FIN
Archivar la documentación
¿La Información
registrada es
correcta?
Inicio
Seleccionar Periodo y cuenta bancaria a
conciliar
No
Generar el reporte de
conciliación bancaria
Obtener el mayor general de Bancos
Establecer el saldo según Estado de Cuenta
Registrar cheques girados y no cobrados
Registrar los depósitos en tránsito
Registrar notas de crédito y débito
bancarias
Comparar con el saldo con el mayor de
Bancos
Aprobar la conciliación bancaria
Sí
Ilustración 34 Flujograma del Manejo de Bancos - Proceso de Conciliación Bancaria
Elaboración: Por el autor
137
Procesos propuestos para Tesorería
Descripción del Proceso Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Egresos
Tabla 62 Manual de Procesos: Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Egresos
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Financiero Código: 04.03.03_01
Área: Tesorería N° Páginas: 1
Proceso: Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Egresos
Objetivo: Procesar eficiente y oportunamente todos los egresos de dinero a través de las Cuentas Bancarias.
Políticas:
1. Toda salida de recursos de la empresa será con la utilización del sistema financiero.
2. Para que se efectúe el pago, todos los egresos tendrán documentación de soporte
válida y verificada.
3. Los egresos antes de ser realizados serán previamente autorizados por el Gerente.
4. Todas las transacciones tendrán su comprobante de egreso respectivo.
5. Los comprobantes de egreso deben ser pre numerados.
N° Descripción del proceso
Área/
Departamento
Responsable
1. Recibir notificación del egreso. Facturación
2. Solicitar documentación de soporte. Tesorería
3. Verificar la documentación soporte. Tesorería
4. Autorizar para el desembolso. Gerencia
5. Realizar la Transferencia bancaria. Tesorería
6. Emitir el comprobante de egreso. Tesorería
7. Registrar Contablemente. Contabilidad
8. Archivar la documentación. Archivo
Indicador:
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝐸𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
138
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Financiero - Tesorería
Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Egresos
Departamento Administrativo ComercializaciónDepartamento Financiero
Fase FIN
Archivar la documentación
¿La documentación
soporte es correcta?
Sí
Inicio
Registrar Contablemente
Recibir notificación del egreso
No
Solicitar documentación de
soporte
Emitir el comprobante
de egreso
Autorizar para el desembolso
Realizar la Transferencia bancaria
Ilustración 35 Flujograma del Manejo de Bancos - Cuentas Bancarias en Egresos
Elaboración: Por el autor
139
Descripción del Proceso Pago a proveedores de servicios de transporte
Tabla 63 Manual de Procesos: Pago a proveedores de servicios de transporte
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Financiero Código: 04.03.03_02
Área: Tesorería N° Páginas: 1
Proceso: Pago a proveedores de servicios de transporte
Objetivo: Gestionar oportunamente los pagos de proveedores por la prestación
de servicios realizados durante cada mes.
Políticas:
1. Las facturas se recibirán hasta el 5 de cada mes.
2. Se deberá solicitar adjunto a la factura, el reporte general de servicios realizados como
respaldo.
3. No se realizarán pagos sin documentación soporte validada.
4. Todo pago se requiere autorización previa.
5. Los pagos se realizarán a través de transferencias bancarias y hasta 10 días después de recibida la factura y documentación soporte.
N° Descripción del proceso
Área/
Departamento
Responsable
1. Solicitar reporte de servicios realizados al
proveedor.
Logística y
Operaciones
2. Comparar con listado de boucher electrónicos proporcionados por la empresa.
Logística
3. Establecer servicios de transporte a ser
cancelados. Logística
4. Solicitar factura al proveedor. Facturación
5. Solicitar documentación de soporte. Tesorería
6. Verificar la documentación soporte. Tesorería
7. Solicitar autorización para el pago. Tesorería
8. Realizar transferencia bancaria. Tesorería
Indicador:
Katherine Vanessa Villarreal
Ramos
Maritza Gicela Andrade
Cueva
Fausto Kléver
Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
=𝑁° 𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠∗ 100
140
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Financiero - Tesorería
Proceso de Pago a Proveedores
Departamento Administrativo ComercializaciónDepartamento Financiero
Fase FIN
Realizar transferencia bancaria
¿La documentación
soporte es correcta?
Sí
Inicio
Solicitar autorización para el pago
Comparar con listado de baucher electrónicos proporcionados por la
empresa
Establecer servicios de transporte a ser
cancelados
Solicitar reporte de
servicios realizados
al proveedor
No
Solicitar factura
al proveedor
Solicitar documentación de
soporte
Ilustración 36 Flujograma del Proceso de Pago a Proveedores
Elaboración: Por el autor
141
Procesos propuestos para Facturación
Descripción del Proceso de Facturación y recaudación de ventas
Tabla 64 Manual de Procesos: Facturación y recaudación de ventas
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Manual de Procesos
Departamento: Financiero Código: 04.03.04
Área: Facturación N° Páginas: 1
Proceso: Facturación y recaudación de
ventas
Objetivo: Emitir las facturas por prestación de servicios oportunamente y realizar gestión de cobro a clientes mensualmente.
Políticas:
1. La facturación se realizará hasta el 22 de cada mes.
2. Los reportes por la prestación de servicios de proveedores se recibirán hasta el 15 de cada mes.
3. No se emitirán facturas sin documentación soporte validada. 4. La gestión de cobranza se realizará semanalmente.
N° Descripción del proceso
Área/
Departamento
Responsable
1. Emitir el reporte de las movilizaciones empresariales realizadas.
Logística y Operaciones
2. Comparar con el reporte unificado de los servicios de transporte realizados por todos los
proveedores.
Facturación
3. Subsanar diferencias en el caso de que existan. Logística y
Operaciones 4. Emitir la factura correspondiente. Facturación
5. Notificar al cliente. Facturación 6. Adjuntar y entregar la documentación soporte. Facturación
7. Esperar la notificación del cliente de la aprobación y pago de la facturación.
Facturación
8. Verificar el pago en el Estado de Cuenta. Contabilidad
Indicador: =𝑁° 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠∗ 100
Katherine Vanessa Villarreal Ramos
Maritza Gicela Andrade Cueva
Fausto Kléver Chitalogro Guayta
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
19/07/2018 31/07/2018 29/09/2018
Fecha de elaboración: Fecha de revisión: Fecha de
aprobación:
Elaboración: Por el autor
142
Representación gráfica del proceso
Empresa Transportes Seluvanfast S.A.
Departamento Financiero - Facturación
Proceso de Facturación y Recaudación de ventas
Departamento Administrativo ComercializaciónDepartamento Financiero
Fase FIN
¿Fueron
subsanadas las
diferencias?
Sí
Inicio
Esperar la notificación de aprobación y pago
Adjuntar y entregar la
documentación
soporte
Emitir la factura correspondiente
Notificar al cliente
Emitir el reporte de
las movilizaciones
Comparar con el reporte unificado de
proveedores
Detectar diferencias
No
¿Se verificó la
transferencia en
cuenta bancaria?
Sí
No
Ilustración 37 Flujograma del Proceso de Facturación y cobros de Clientes
Elaboración: Por el autor
143
Plan de cuentas propuesto
El plan de cuentas es un el conjunto de cuentas contables, necesarias para el registro de
las transacciones de una empresa. Este plan se encuentra ordenado sistemáticamente y
codificado con números para su rápida ubicación y correcta utilización.
Los grupos que integran el plan de cuentas son:
Activos (1)
Los activos son aquellos beneficios económicos que se originaron de hechos pasados, de
los cuales se espera obtener, beneficios económicos futuros. Su saldo es deudor.
Pasivos (2)
Los pasivos son obligaciones actuales, originados por hechos pasados, de los cuales al
vencimiento se espera desprenderse de recursos que generan beneficios económicos. Su
saldo es acreedor.
Patrimonio (3)
El Patrimonio es el resultante entre activos y la disminución de los pasivos, producto de
los recursos de la empresa que han sido asignados por los accionistas de la misma. El
patrimonio generalmente, comprende los aportes de accionistas, superávit de capital,
reservas, revalorización de patrimonio, dividendos resultantes del ejercicio, resultados de
ejercicios anteriores. Su saldo es acreedor.
Ingresos (4)
Los ingresos son aumentos en los beneficios económicos, generados en el periodo del que
se informa, pueden ser incrementos de valor de los activos, o bien como disminuciones
de los pasivos, que generan aumentos del patrimonio. Su naturaleza es acreedora.
144
Costos y Gastos (5)
Los gastos son las disminuciones en los beneficios económicos, generados en el periodo
económico, generalmente un año, ocasionan salidas de los activos, o por aumento de
pasivos; esto da como resultado decremento en el patrimonio.
Los costos directos e indirectos son aquellos desembolsos necesarios en la elaboración de
productos y/o prestación de los servicios, en un período determinado. Tanto costos como
gastos tienen saldo deudor.
La estructura del plan de cuentas que se propone se encuentra basado en el recomendado
por la Superintendencia de Compañías y Servicios de Rentas Internas; además los estados
financieros que se proponen serán por ende, el análisis financiero se realizó en base al
resumen de estados financieros presentado bajo el formulario mencionado.
Tabla 65 Plan de Cuentas Prpopuesto
Transportes Seluvanfast S.A.
Plan de Cuentas
Código Cuenta Contable
1. ACTIVOS
1.01. Activos Corrientes
1.01.01. Efectivo y Equivalentes al Efectivo
1.01.01.01 Caja
1.01.01.02 Caja Chica 1.01.01.03 Bancos
1.01.02. Activos Financieros
1.01.02.01 Cuentas por Cobrar Clientes 1.01.02.02 Cuentas por Cobrar Terceros
1.01.02.03 Cuentas por Cobrar Accionistas 1.01.02.04 Otras cuentas por cobrar
1.01.02.05 Depósitos a plazo renta variable 1.01.02.06 (-) Provisión Cuentas Incobrables
1.01.02.07 (-) Deterioro Cuentas por cobrar 1.01.02.08 (-) Deterioro Instrumentos financieros
1.01.03. Inventarios
1.01.03.01 Inventario Suministros y Materiales 1.01.03.02 (-) Provisión Valor Neto de realización y otras pérdidas en el inventario
1.01.04. Servicios y otros pagos Anticipados
1.01.04.01 Seguros pagados por anticipado 1.01.04.02 Arriendos pagados por anticipado 1.01.04.03 Publicidad pagados por anticipado
1.01.04.04 Anticipo a Proveedores 1.01.04.05 Anticipo Sueldos
1.01.04.06 Otros anticipos entregados
145
1.01.05. Activos por Impuestos Corrientes
1.01.05.01 Iva Compras
1.01.05.02 Crédito Tributario a favor de la empresa IVA 1.01.05.03 Crédito Tributario a favor de la empresa IR
1.01.05.04 Anticipo Impuesto a la Renta
1.02. Activos No Corrientes
1.02.01. Propiedades, Planta y Equipo
1.02.01.01 Edificios 1.02.01.02 Muebles y Enseres
1.02.01.03 Equipo de Computación 1.02.01.04 Vehículos
1.02.01.05 (-) Depreciación Acumulada Propiedades, Planta y Equipo 1.02.01.06 (-) Deterioro Acumulada Propiedades, Planta y Equipo
2. PASIVO
2.01. Pasivo Corriente
2.01.01. Cuentas y Documentos por Pagar
2.01.01.01 Cuentas por Pagar
2.01.01.02 Documentos por Pagar 2.01.01.03 Otras Cuentas y Documentos por Pagar
2.01.02. Obligaciones con Instituciones Financieras
2.01.02.01 Instituciones Financieras locales 2.01.02.02 Instituciones Financieras del exterior
2.01.03. Otras Obligaciones Corrientes
2.01.03.01. Con la Administración Tributaria 2.01.03.01.01 Iva Ventas
2.01.03.01.02 Retención Fte. IVA 10% por Pagar 2.01.03.01.03 Retención IVA 20% por Pagar
2.01.03.01.04 Retención IVA 30% por Pagar 2.01.03.01.05 Retención IVA 70% por Pagar
2.01.03.01.06 Retención IVA 100% por Pagar 2.01.03.01.07 Retención Fte. IR 1% por Pagar
2.01.03.01.08 Retención Fte. IR 2% por Pagar 2.01.03.01.09 Retención Fte. IR 8% por Pagar
2.01.03.01.10 Retención Fte. IR 10% por Pagar 2.01.03.01.11 Impuesto a la Renta del Ejercicio por Pagar
2.01.03.02. Con el IESS 2.01.03.02.01 Beneficios Sociales por Pagar
2.01.03.02.02 Préstamos por Pagar 2.01.03.03 Retenciones Judiciales
2.01.03.04 Participación Trabajadores del Ejercicio por Pagar 2.01.03.05 Dividendos por Pagar
2.01.03.06 Anticipo de Clientes 2.01.03.07 Proveedores por Pagar
2.01.03.08 Comisiones por Pagar 2.01.03.09 Sanciones y multas por Pagar
2.01.03.10 Otras Obligaciones Corrientes
2.02. Pasivo No Corriente
2.02.01. Cuentas y Documentos por Pagar
2.02.01.01 Cuentas por Pagar 2.02.01.02 Documentos por Pagar
146
2.02.02. Obligaciones con Instituciones Financieras
2.02.02.01 Hipotecas por Pagar
2.02.02. Cuentas por Pagar Diversas
2.02.02.01. Con el IESS 2.02.02.01.01 Jubilación Patronal por Pagar
2.02.02.02 Otras cuentas por Pagar Diversas
3. PATRIMONIO
3.01. Capital
3.01.01 Capital Pagado 3.01.02 Capital Suscrito
3.02. Aportes Futuras capitalizaciones
3.01.01 Aportes accionistas para futuras capitalizaciones
3.03. Reservas
3.03.01 Reserva Legal
3.03.02 Reserva Facultativa 3.03.03 Reserva Estatutaria
3.04. Resultados del Ejercicio
3.04.01 Ganancia Neta del Ejercicio 3.04.02 (-) Pérdida Neta del Ejercicio
3.05. Resultados Acumulados
3.05.01 Ganancias Acumuladas 3.05.02 (-) Pérdidas Acumuladas
3.06. Otros resultados integrales
3.06.01 Superávit por reevaluación de Propiedades, Planta y Equipo
4. INGRESOS
4.01. Ingresos de Actividades Ordinarias
4.01.01. Prestación de Servicios
4.01.01.01 Traslados Internos 4.01.01.02 Viajes
4.01.01.03 Mensajería 4.01.02 (-) Descuento en Ventas
4.01.03. Intereses 4.01.03.01 Intereses generados por Ventas a Crédito
4.01.04. Ingresos Financieros 4.01.04.01 Intereses y rendimientos financieros
4.02. Ganancia Bruta del ejercicio
4.02.01 Ganancia Bruta del ejercicio
4.03. Otros Ingresos
4.03.01. Ganancia en Venta de Propiedad, Planta y Equipo
5. COSTOS Y GASTOS
5.01. Costos
5.01.01 Proveedores del Servicio
5.02. Gastos
5.02.01. Gastos de Venta
5.02.01.01 Sueldos, Salarios y demás remuneraciones
5.02.01.02 Aportes a la Seguridad Social 5.02.01.03 Beneficios Sociales y demás indemnizaciones
5.02.01.04 Arrendamiento 5.02.01.05 Comisiones
147
5.02.01.06 Promoción y Publicidad
5.02.01.07 Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones 5.02.01.08 Depreciación Propiedad, Planta y Equipo
5.02.01.09 Amortizaciones 5.02.01.10. Deterioro
5.02.01.10.01 Propiedades, Planta y Equipo 5.02.01.10.02 Cuentas por Cobrar
5.02.01.11 Suministros y Materiales 5.02.01.12 Otros Gastos de Ventas
5.02.02. Gastos Administrativos
5.02.02.01 Sueldos, Salarios y demás remuneraciones 5.02.02.02 Aportes a la Seguridad Social
5.02.02.03 Beneficios Sociales y demás indemnizaciones 5.02.02.04 Arrendamiento
5.02.02.05 Honorarios, comisiones personas naturales 5.02.02.06 Seguros y Reaseguros
5.02.02.07 Transporte 5.02.02.08 Gestos de gestión
5.02.02.09 Gastos de Viaje 5.02.02.10 Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones
5.02.02.11 Impuestos, Contribuciones y Otros 5.02.02.12 Depreciación Propiedad, Planta y Equipo
5.02.02.13 Amortizaciones 5.02.02.14. Deterioro
5.02.02.14.01 Propiedades, Planta y Equipo 5.02.02.14.02 Cuentas por Cobrar
5.02.02.14.03 Instrumentos Financieros 5.02.02.15 Gasto Impuesto a la Renta
5.02.02.16 Pérdida Bruta del Ejercicio 5.02.02.17 Suministros y Materiales
5.02.02.18 Cuentas Incobrables 5.02.02.19 Otros Gastos Administrativos
5.02.03. Gastos Financieros
5.02.03.01 Intereses 5.02.03.02 Financiamiento de activos
5.02.03.03 Otros Gastos Financieros
5.02.04. Otros Gastos
5.02.04.01 Pérdida en Venta de Propiedad, Planta y Equipo
Elaboración: Por el autor
Presentación de Estados Financieros Propuesto
Una vez que se ha estructurado el Plan de Cuentas, y según lo que exige la
Superintendencia de Compañías, así como, lo establecido en las Normas Internacionales
de Información Financiera para Pymes, se propone la forma de presentación de los
estados financieros para la empresa Transportes Seluvanfast S.A., esta presentación podrá
ser aplicada desde el año en curso.
148
Estado de Resultados Integral
4.01. (+) Ingresos de Actividades Ordinarias xxx.xxx,xx
4.01.01. Prestación de Servicios xx.xxx,xx
4.01.01.01 Traslados Internos x.xxx,xx
4.01.01.02 Viajes x.xxx,xx
4.01.01.03 Mensajería x.xxx,xx
4.01.02 (-) Descuento en Ventas (x.xxx,xx)
5.01. (-) Costos (xx.xxx,xx)
5.01.01 Proveedores del Servicio (x.xxx,xx)
4.02. (=) Ganancia Bruta del ejercicio xxx.xxx,xx
5.02.01. (-) Gastos de Venta (xx.xxx,xx)
5.02.02. (-) Gastos Administrativos (xx.xxx,xx)
4.03. (+) Otros Ingresos xx.xxx,xx
4.03.01. Ganancia en Venta de Propiedad, Planta y Equipo x.xxx,xx
5.02.04. (-) Otros Gastos (xx.xxx,xx)
5.02.04.01 Pérdida en Venta de Propiedad, Planta y Equipo (x.xxx,xx)
(=) UTILIDAD OPERACIONAL xxx.xxx,xx
4.01.04. (+) Ingresos Financieros xx.xxx,xx
5.02.03. (-) Gastos Financieros (xx.xxx,xx)
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES xxx.xxx,xx
2.01.03.04 (-) Participación Trabajadores del Ejercicio por Pagar (xx.xxx,xx)
(=) UTILIDAD A CONCILIAR xxx.xxx,xx
2.01.03.01.11 (-) Impuesto a la Renta del Ejercicio por Pagar (xx.xxx,xx)
3.04.01 (=) Ganancia Neta del Ejercicio xxx.xxx,xx
Transportes Seluvanfast S.A.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
Del 1 de enero al 31 de diciembre del 20XX
Expresado en dólares Americanos
Gerente General Contador
149
Estado de Situación Financiera
1. ACTIVOS xxx.xxx,xx
1.01. Activos Corrientes xx.xxx,xx
1.01.01. Efectivo y Equivalentes al Efectivo x.xxx,xx
1.01.01.01 Caja xxx,xx
1.01.01.02 Caja Chica xxx,xx
1.01.01.03 Bancos xxx,xx
1.01.02. Activos Financieros x.xxx,xx
1.01.02.01 Cuentas por Cobrar Clientes xxx,xx
1.01.02.02 Cuentas por Cobrar Terceros xxx,xx
1.01.02.03 Cuentas por Cobrar Accionistas xxx,xx
1.01.02.04 Otras cuentas por cobrar xxx,xx
1.01.02.05 Depósitos a plazo renta variable xxx,xx
1.01.02.06 (-) Provisión Cuentas Incobrables (xxx,xx)
1.01.02.07 (-) Deterioro Cuentas por cobrar (xxx,xx)
1.01.02.08 (-) Deterioro Instrumentos financieros (xxx,xx)
1.01.03. Inventarios x.xxx,xx
1.01.03.01 Inventario Suministros y Materiales xxx,xx
1.01.03.02 (-)Provisión Valor Neto de realización y
otras pérdidas en el inventario(xxx,xx)
1.01.04. Servicios y otros pagos Anticipados x.xxx,xx
1.01.04.01 Seguros pagados por anticipado xxx,xx
1.01.04.02 Arriendos pagados por anticipado xxx,xx
1.01.04.03 Publicidad pagados por anticipado xxx,xx
1.01.04.04 Anticipo a Proveedores xxx,xx
1.01.04.05 Anticipo Sueldos xxx,xx
1.01.04.06 Otros anticipos entregados xxx,xx
1.01.05. Activos por Impuestos Corrientes x.xxx,xx
1.01.05.01 Iva Compras xxx,xx
1.01.05.02Crédito Tributario a favor de la empresa
IVA xxx,xx
1.01.05.03
Crédito Tributario a favor de la empresa
IR xxx,xx
1.01.05.04 Anticipo Impuesto a la Renta xxx,xx
1.02. Activos No Corrientes xx.xxx,xx
1.02.01. Propiedades, Planta y Equipo x.xxx,xx
1.02.01.01 Edificios xxx,xx
1.02.01.02 Muebles y Enseres xxx,xx
1.02.01.03 Equipo de Computación xxx,xx
1.02.01.04 Vehículos xxx,xx
1.02.01.05 (-)Depreciación Acumulada Propiedades,
Planta y Equipo(xxx,xx)
1.02.01.06 (-)Deterioro Acumulada Propiedades,
Planta y Equipo(xxx,xx)
Expresado en dólares americanos
150
2. PASIVO xxx.xxx,xx
2.01. Pasivo Corriente xx.xxx,xx
2.01.01. Cuentas y Documentos por Pagar x.xxx,xx
2.01.01.01 Cuentas por Pagar xxx,xx
2.01.01.02 Documentos por Pagar xxx,xx
2.01.01.03 Otras Cuentas y Documentos por Pagar xxx,xx
2.01.02. Obligaciones con Instituciones Financieras x.xxx,xx
2.01.02.01 Instituciones Financieras locales xxx,xx
2.01.02.02 Instituciones Financieras del exterior xxx,xx
2.01.03. Otras Obligaciones Corrientes x.xxx,xx
2.01.03.01. Con la Administración Tributaria xxx,xx
2.01.03.02. Con el IESS xxx,xx
2.01.03.03 Retenciones Judiciales xxx,xx
2.01.03.04Participación Trabajadores del Ejercicio
por Pagarxxx,xx
2.01.03.05 Dividendos por Pagar xxx,xx
2.01.03.06 Anticipo de Clientes xxx,xx
2.01.03.07 Proveedores por Pagar xxx,xx
2.01.03.08 Comisiones por Pagar xxx,xx
2.01.03.09 Sanciones y multas por Pagar xxx,xx
2.01.03.10 Otras Obligaciones Corrientes xxx,xx
2.02. Pasivo No Corriente xx.xxx,xx
2.02.01. Cuentas y Documentos por Pagar x.xxx,xx
2.02.01.01 Cuentas por Pagar xxx,xx
2.02.01.02 Documentos por Pagar xxx,xx
2.02.02. Obligaciones con Instituciones Financieras x.xxx,xx
2.02.02.01 Hipotecas por Pagar xxx,xx
2.02.02. Cuentas por Pagar Diversas x.xxx,xx
2.02.02.01. Con el IESS xxx,xx
2.02.02.01.01 Jubilación Patronal por Pagar xxx,xx
2.02.02.02 Otras cuentas por Pagar Diversas xxx,xx
3. PATRIMONIO xxx.xxx,xx
3.01. Capital xx.xxx,xx
3.01.01 Capital Pagado x.xxx,xx
3.01.02 Capital Suscrito x.xxx,xx
3.02. Aportes Futuras capitalizaciones xx.xxx,xx
3.01.01 Aportes accionistas para futuras capitalizaciones x.xxx,xx
3.03. Reservas xx.xxx,xx
3.03.01 Reserva Legal x.xxx,xx
3.03.02 Reserva Facultativa x.xxx,xx
3.03.03 Reserva Estatutaria x.xxx,xx
3.04. Resultados del Ejercicio xx.xxx,xx
3.04.01 Ganancia Neta del Ejercicio x.xxx,xx
3.04.02 (-) Pérdida Neta del Ejercicio (x.xxx,xx)
3.05. Resultados Acumulados xx.xxx,xx
3.05.01 Ganancias Acumuladas x.xxx,xx
3.05.02 (-) Pérdidas Acumuladas (x.xxx,xx)
3.06. Otros resultados integrales xx.xxx,xx
3.06.01Superávit por reevaluación de
Propiedades, Planta y Equipox.xxx,xx
TOTAL PASIVO (2) + PATRIMONIO (3) xxx.xxx,xx
Gerente General Contador
151
Estado de Cambios en el Patrimonio
Capital Otros resultados integrales
Capital
Social
Reserva
Legal
Reserva
Facultativa
Reserva
Estatutaria
Ganancia
Neta del
Ejercicio
Pérdida Neta
del Ejercicio
Ganancias
Acumuladas
Pérdidas
Acumuladas
Superávit por reevaluación
de Propiedades, Planta y
Equipo
Saldos al 1 de enero año 1 xxx.xxx,xx x.xxx,xx (x.xxx,xx) xxx,xx xxx.xxx,xx
Resultado Integral del año xx.xxx,xx xx.xxx,xx
Saldo al 31 de diciembre año 1 xxx.xxx,xx -$ -$ -$ -$ xx.xxx,xx -$ x.xxx,xx (x.xxx,xx) xxx,xx xxx.xxx,xx
Resolución JGA 30/03/20XX:
Reserva Legal x.xxx,xx (x.xxx,xx) -$
Reserva Facultativa x.xxx,xx (x.xxx,xx) -$
Reserva Estatutaria x.xxx,xx (x.xxx,xx) -$
Amortización pérdida años anteriores (xxx,xx) xxx,xx -$
Dividendos por pagar x.xxx,xx (x.xxx,xx) -$
Aporte futuras Capitalizaciones x.xxx,xx x.xxx,xx
Incremento de Capital x.xxx,xx (x.xxx,xx) -$
Resultado Integral del año xx.xxx,xx xx.xxx,xx
Saldo al 31 de diciembre año 2 xxx.xxx,xx x.xxx,xx x.xxx,xx x.xxx,xx x.xxx,xx xxx.xxx,xx -$ x.xxx,xx (x.xxx,xx) xxx,xx xxx.xxx,xx
Porcentajes xx,xx % xx,xx % xx,xx % xx,xx % xx,xx % xx,xx % xx,xx % xx,xx % (xx,xx) % xx,xx % xxx,xx %
Transportes Seluvanfast S.A.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
Del 1 de enero al 31 de diciembre del 20XX
Expresado en dólares americanos
Detalle
Gerente General Contador
Reservas
TOTALES
Aportes
Futuras
Capitalizacio
nes
Resultados del Ejercicio Resultados Acumulados
152
Estado de Flujo de Efectivo
SECTOR A
FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE OPERACIÓN (xxx.xxx,xx)
EFECTIVO RECIBIDO DE CLIENTES xxx.xxx,xx
4.01.01. Prestación de Servicios xxx.xxx,xx
1.01.02.01 Cuentas por Cobrar Clientes I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx (xx.xxx,xx) xxx.xxx,xx
EFECTIVO RECIBIDO POR OTRAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN x.xxx,xx
2.01.03.01. Con la Administración Tributaria I x.xxx,xx
F x.xxx,xx
∆ x.xxx,xx x.xxx,xx x.xxx,xx
2.01.03.02. Con el IESS I x.xxx,xx
F x.xxx,xx
∆ x.xxx,xx x.xxx,xx x.xxx,xx
EFECTIVO ENTREGADO A PROVEEDORES (xxx.xxx.,xx)
5.01.01 Proveedores del Servicio (xxx.xxx.,xx)
2.01.03.07 Proveedores por Pagar I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx
1.01.03.01 Inventario Suministros y Materiales I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ (xx.xxx,xx) (xx.xxx,xx) (xxx.xxx.,xx)
Transportes Seluvanfast S.A.
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016
Expresado en dólares americanos
153
EFECTIVO ENTREGADO POR OTRAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN (xxx.xxx.,xx)
5.02.01.01 Sueldos, Salarios y demás remuneraciones (x.xxx,xx)
5.02.01.02 Aportes a la Seguridad Social (x.xxx,xx)
5.02.01.03 Beneficios Sociales y demás indemnizaciones (x.xxx,xx)
5.02.02.01 Sueldos, Salarios y demás remuneraciones (x.xxx,xx)
5.02.02.02 Aportes a la Seguridad Social (x.xxx,xx)
5.02.02.03 Beneficios Sociales y demás indemnizaciones (x.xxx,xx)
2.01.03.02.01 Beneficios Sociales por Pagar I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx (xx.xxx,xx)
5.02.01.04 Arrendamiento (x.xxx,xx)
5.02.01.05 Comisiones (x.xxx,xx)
5.02.01.06 Promoción y Publicidad (x.xxx,xx)
5.02.01.07 Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones (x.xxx,xx)
5.02.01.12 Otros Gastos de Ventas (x.xxx,xx)
5.02.02.04 Arrendamiento (x.xxx,xx)
5.02.02.05 Honorarios, comisiones personas naturales (x.xxx,xx)
5.02.02.06 Seguros y Reaseguros (x.xxx,xx)
5.02.02.07 Transporte (x.xxx,xx)
5.02.02.08 Gestos de gestión (x.xxx,xx)
5.02.02.09 Gastos de Viaje (x.xxx,xx)
5.02.02.10 Agua, Energía, Luz y Telecomunicaciones (x.xxx,xx)
5.02.02.11 Impuestos, Contribuciones y Otros (x.xxx,xx)
5.02.02.18 Otros Gastos Administrativos (x.xxx,xx) (xx.xxx,xx)
5.02.01.08 Depreciación Propiedad, Planta y Equipo (x.xxx,xx)
5.02.02.12 Depreciación Propiedad, Planta y Equipo (x.xxx,xx)
1.02.01.05 Depreciación Acumulada Propiedades, Planta y Equipo I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx -$
154
5.02.02.18 Cuentas Incobrables (x.xxx,xx)
1.01.02.06 (-) Provisión Cuentas Incobrables I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx -$
5.02.01.09 Amortizaciones (x.xxx,xx)
5.02.02.13 Amortizaciones (x.xxx,xx)
(-) Amortizaciones Acumuladas I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx -$
5.02.01.10. Deterioro (x.xxx,xx)
5.02.02.14. Deterioro (x.xxx,xx)
1.01.02.07 (-) Deterioro Cuentas por cobrar I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx
1.01.02.08 (-) Deterioro Instrumentos financieros I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx
1.02.01.06 (-) Deterioro Acumulada Propiedades, Planta y Equipo I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx xx.xxx,xx -$
5.02.01.11 Suministros y Materiales (x.xxx,xx)
5.02.02.17 Suministros y Materiales (x.xxx,xx)
1.01.03.02 Inventario de Materiales y Suministros I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx (xx.xxx,xx) (xx.xxx,xx)
5.02.02.19 Otros Gastos Administrativos (x.xxx,xx)
2.01.03.04 Participación Trabajadores del Ejercicio por Pagar I x.xxx,xx
F x.xxx,xx
∆ x.xxx,xx x.xxx,xx -$
5.02.02.15 Gasto Impuesto a la Renta (x.xxx,xx)
2.01.03.01.11 Impuesto a la Renta del Ejercicio por Pagar I x.xxx,xx
F x.xxx,xx
∆ x.xxx,xx x.xxx,xx -$
155
SECTOR B
FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE INVERSIÓN (xx.xxx,xx)
EFECTIVO ENTREGADO POR ACTIVIDADES DE INVERSIÓN (xx.xxx,xx)
1.02.01.02 Muebles y Enseres I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx (xx.xxx,xx) (xx.xxx,xx)
1.02.01.03 Equipo de Computación I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx (xx.xxx,xx) (xx.xxx,xx)
SECTOR C
FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN xx.xxx,xx
EFECTIVO RECIBIDO POR ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN xx.xxx,xx
2.01.03.05 Dividendos por Pagar I x.xxx,xx
F x.xxx,xx
∆ x.xxx,xx
Ajuste de utilidad neta (x.xxx,xx) -$
3.01.01 Capital Pagado I x.xxx,xx
F x.xxx,xx
∆ -$ -$
3.03.01 Reserva Legal I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx
Ajuste de utilidad neta (xx.xxx,xx) -$
3.03.02 Reserva Facultativa I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx
Ajuste de utilidad neta (xx.xxx,xx) -$
3.03.03 Reserva Estatutaria I x.xxx,xx
F xx.xxx,xx
∆ xx.xxx,xx
Ajuste de utilidad neta (xx.xxx,xx) -$
156
EFECTIVO ENTREGADO POR ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN -$
Ajuste de utilidad neta (xx.xxx,xx)
2.01.03.05 Dividendos por Pagar xx.xxx,xx
3.03.01 Reserva Legal xx.xxx,xx
3.03.02 Reserva Facultativa xx.xxx,xx
3.03.03 Reserva Estatutaria xx.xxx,xx -$
SECTOR D
3.04.01 Ganancia Neta del Ejercicio xxx.xxx,xx
(+) GASTOS NO EFECTIVOS xx.xxx,xx
5.02.01.08 Depreciación Propiedad, Planta y Equipo x.xxx,xx
5.02.01.09 Amortizaciones x.xxx,xx
5.02.01.10. Deterioro x.xxx,xx
5.02.02.12 Depreciación Propiedad, Planta y Equipo x.xxx,xx
5.02.02.13 Amortizaciones x.xxx,xx
5.02.02.14. Deterioro x.xxx,xx
5.02.02.18 Cuentas Incobrables x.xxx,xx
(-) RENTAS NO EFECTIVAS -$
(+/-) VARIACIONES POR ACTIVOS Y PASIVOS DE OPERACIÓN xx.xxx,xx
1.01.02.01 ∆ Cuentas por Cobrar Clientes (xx.xxx,xx)
1.01.03.01 ∆ Inventario Suministros y Materiales (x.xxx,xx)
2.01.03.07 ∆ Proveedores por Pagar xx.xxx,xx
2.01.03.02.01 ∆ Beneficios Sociales por Pagar x.xxx,xx
2.01.03.02.02 ∆ Préstamos por Pagar x.xxx,xx
2.01.03.01. ∆ Con la Administración Tributaria x.xxx,xx
2.01.03.01.11 ∆ Impuesto a la Renta del Ejercicio por Pagar x.xxx,xx
2.01.03.04 ∆ Participación Trabajadores del Ejercicio por Pagar x.xxx,xx
(=) FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE OPERACIÓN xx.xxx,xx
(=) FLUJO DE EFECTIVO NETO TOTAL (+-A+-B+-C) xx.xxx,xx
(+) EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL 1 DE ENERO DE 20XX x.xxx,xx
(=) EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL 31 DE DICIEMBRE DE 20XX xx.xxx,xx
Gerente Contador
CONCILIACIÓN DE RESULTADOS CON GASTOS Y RENTAS NO EFECTIVAS DE OPERACIÓN CON AUMENTOS Y
DISMINUCIONES DE ACTIVOS Y PASIVOS DE OPERACIÓN
157
Análisis Financiero propuesto
Considerando que la empresa durante su primer año de constitución formal no presentó
operaciones, y teniendo en cuenta que, el presente ejercicio aún no termina, no se puede
realizar un análisis financiero dado a que, se requieren datos históricos de al menos dos
años para que puedan aplicarse las razones financieras, porque de esta manera se realiza
la comparación los resultados obtenidos y se puede proponer correcciones y tomar
decisiones.
Por lo antes expuesto, a continuación, se proponen los indicadores financieros que deben
ser aplicados para el análisis de la situación de la compañía, los mismos que se acompañan
de los resultados que son recomendables alcanzar, así como su interpretación.
158
Tabla 66 Indicadores financieros propuestos
N° Indicadores
Financieros Fórmulas Cálculo
Unidad
de medida
Resultados ideales
Año 1 Año 2 Valor Significado
A RAZONES DE LIQUIDEZ
1. Corriente
x x N°
Veces 1,5 a 2,5
Por cada dólar que la empresa
adeuda, tiene N° veces para pagar.
2. Prueba Ácida
x x N°
Veces 1 a 1,5
Por cada dólar que la empresa adeuda en el corto plazo, tiene
N° veces para pagar.
3. Capital de Trabajo
Neto x.xxx,xx x.xxx,xx Dólares Ser
positivo
Entre mayor sea la diferencia,
existirá mayor liquidez, pero
demasiado grande significaría recursos ociosos.
B RAZONES DE ACTIVIDAD
1. Rotación de Cuentas por Cobrar
x x
N°
Veces al año
-
Una rotación alta indica una
política de cobros estricta, si
la rotación es baja puede ser síntoma de cartera vencida.
2. Plazo Medio de
Cobros
x x Días
Número
mínimo de
atraso
de cobros
Depende de la política de ventas, se puede aceptar un
margen del 10%. Un número
bajo de días, significa recuperación rápida de cartera,
mientras que un número alto, representa una lenta
recuperación y problemas de
liquidez.
(Continúa)
=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒− 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
= 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
=𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
(𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 + 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑎ñ𝑜 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜
2)
=360
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
159
N° Indicadores Financieros
Fórmulas Cálculo Unidad de
medida Resultados ideales
Año 1 Año 2 Valor Significado
B RAZONES DE ACTIVIDAD
3. Rotación de Inventarios de Suministros x x
N° Veces
al año
Dependerá
del tipo de inventario
Se pueden detectar problemas de
acumulación o escasez de inventarios,
ayuda a conocer con qué frecuencia deben hacerse compras.
4. Plazo Medio de
Inventarios x x Días
Dependerá del tipo de
inventario
Indica la frecuencia con que deben hacerse las compras y el stock mínimo
que debe tener la empresa.
5. Rotación de
Cuentas por Pagar x x N° Veces Valor más
alto
Evalúa la capacidad de pago con las
condiciones dadas por los proveedores.
6. Plazo Medio de
Pagos x x Días
Valor más
alto
Un número de días bajo significa alta exigencia de los proveedores, mientras
que, un número alto de días representa mejores condiciones en las compras.
C RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
1. Endeudamiento
Total
x x Porcentaje 60%
Mide la participación de los acreedores
en el financiamiento de los activos de
la empresa. Del 100% de activos, muestra qué parte es financiada por
terceros. Mientras menor sea el
endeudamiento significa que la empresa tiene mayor capacidad.
2. Pasivo a Largo Plazo
a Patrimonio x x N° Veces Valor más
bajo
Miden la relación entre los fondos a largo plazo de terceros con los que
aportan los dueños. Mientras más sea
alto, significa que la organización trabaja con fondos de terceros.
(Continúa)
=360
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠
=360
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
=𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙∗ 100
=𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
(𝐼𝑛𝑣. 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 + 𝐼𝑛𝑣. 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜
2 )
=𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
(𝐶𝑥𝑃𝑔 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 + 𝐶𝑥𝑃𝑔. 𝑎ñ𝑜 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜
2)
=𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
160
N° Indicadores Financieros
Fórmulas Cálculo Unidad de
medida Resultados ideales
Año 1 Año 2 Valor Significado
D RAZONES DE RENTABILIDAD
1. Sobre Ventas o Margen Neto de Utilidad x x Porcentaje
Más
alto
Indica la utilidad alcanzada sobre las ventas en un periodo de tiempo, se
recomienda comparar con empresas del mismo sector.
2. Sobre Activos
x x Porcentaje Más alto
Porcentaje de utilidad logrado por
cada $100,00 invertidos en activos. Indica aprovechamiento de recursos.
3. Sobre Patrimonio
x x Porcentaje Más
alto
Muestra el porcentaje de utilidad que se ha obtenido por cada $100,00
invertidos en el patrimonio. Se debe
comparar con otras inversiones.
4. Utilidad por Acción
xxx,xx xxx,xx Dólares Más
alto
Indica el beneficio obtenido por cada
acción, generalmente son un indicador clave para el éxito.
5. Dividendo por Acción
xxx,xx xxx,xx Dólares Más alto
Representa el valor que se paga a los accionistas por cada una de sus
acciones.
6. Valor en Libros por
Acción xxx,xx xxx,xx Dólares
Más
alto
Muestra el valor que cada acción tendría, en el caso de que todos los
activos se liquiden.
7. Cobertura de Intereses
x x N° Veces >4
Mide la capacidad de la empresa para
efectuar pagos de intereses. Un índice
alto significa una mayor posibilidad de pago de préstamos.
8. Cobertura Total
x x N° Veces >2 Indica la disponibilidad de efectivo
para cubrir en el año corriente el
servicio de deuda (capital + interés).
Elaboración: Por el autor
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙∗ 100
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜∗ 100
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
=𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
=𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎+ 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐.+𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛+ 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛.
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 + 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠
=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠∗ 100
161
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La compañía Transportes Seluvanfast es una sociedad anónima que se dedica al
alquiler con fines operativos de automóviles de pasajeros, que se desempeña
dentro del sector empresarial, que es un campo económico con elevadas
oportunidades de desarrollo.
A través del diagnóstico realizado a la empresa Transportes Seluvanfast S.A. se
determina que no existe un modelo de gestión definido, es decir no cuenta con una
planificación estratégica definida, una estructura organizacional, no se tiene
objetivos meta definidos, lo que afecta directamente a su rentabilidad de la
compañía y ocasiona ineficiencia en sus operaciones porque no pueden ser
evaluadas.
La empresa desde su creación no ha establecido una cadena de valor y tampoco
procesos tanto administrativos como financieros, así como también, no existen las
políticas definidas para cada área, por lo que sus operaciones no son planeadas,
ocasionando problemas frecuentes en la prestación de los servicios de transporte
afectando su calidad y no se puedan satisfacer las necesidades del cliente.
El análisis FODA realizado permite establecer que la compañía tiene un favorable
número de fortalezas y oportunidades que deberán ser aprovechadas, sin dejar de
lado a las debilidades y amenazas que deberán ser manejadas adecuadamente para
que no afecten las operaciones.
162
La aplicación de un modelo de gestión administrativa y financiera es la base de la
investigación desarrollada, que parte desde una filosofía empresarial con misión,
visión y objetivos estratégicos basados en el Balanced Scorecard para la medición
de los resultados que permitan la toma de decisiones, adicionalmente, se pudo
plantear una estructura organizacional y funcional que permite definir las áreas de
la empresa y establecer las tareas y responsabilidades que deberán cumplir en cada
departamento.
El modelo de gestión administrativa y financiera proporciona una estructura
general de los procesos administrativos y financieros existentes, que permitirán
que las operaciones de la empresa se desarrollen de una manera más ordenada y
contribuyan para el logro de objetivos y permitan alcanzar la productividad
deseada.
163
RECOMENDACIONES
Cumplir toda la normativa vigente establecida por los entes de control respectivos
para que no exista problemas futuros que paralicen su funcionamiento.
Poner en práctica en el menor tiempo posible el modelo de gestión administrativa
y financiera diseñado, desde su filosofía empresarial, organigrama estructural
hasta los procesos diseñados, para mejorar las operaciones de la compañía en cada
una de sus áreas, contando con personal eficiente para que los servicios que se
ofertan se respalden con el nivel máximo de calidad de los servicios.
Aplicar las políticas establecidas con el fin de que ayuden al cumplimiento de
objetivos de cada área y para ello implementar el uso de documentos de control
en cada proceso.
Dar a conocer a todo el personal y proveedores de los servicios de la compañía,
los cambios que tendrá y de ser el caso, capacitar para que la implementación del
modelo de gestión se desarrolle sin dificultad y que permita generar un
compromiso en el Talento Humano para contribuir al cumplimiento de las metas
de la compañía.
Fomentar el compromiso de cada uno de los empleados y colaboradores de la
Compañía en el cumplimiento estricto de los procesos predefinidos y sus
lineamientos, y para ello planificar eventos de integración que ayuden a mejorar
la cultura organizacional.
Implementar un plan que integre a todas las áreas de la empresa que ayude a
enfrentar las amenazas, incrementar las fortalezas, disminuir las debilidades y
aprovechar las oportunidades encontradas en el análisis FODA.
Elaborar el reglamento interno de trabajo con todas las políticas administrativo,
económico, financiero y social para que complementen al modelo de gestión a
implementarse.
164
Aplicar indicadores de gestión propuestos en el tablero de control del Balanced
Scorecard, para evaluar la eficiencia de las actividades de cada proceso, para
verificar que su cumplimiento aporte para alcanzar los objetivos empresariales y
sean la base para la toma de decisiones empresariales.
Analizar los indicadores propuestos para poder establecer estrategias adecuadas
para conocer posibles desviaciones y realizar una retroalimentación
oportunamente.
Efectuar un seguimiento al modelo de gestión administrativa y financiera, con la
finalidad de implementar mejoras continuas.
Realizar una evaluación y seguimiento, al menos de manera semestral, para medir
los resultados obtenidos y proponer los cambios necesarios que permitan que la
empresa siga con su desarrollo.
165
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ANEXOS
