Universidad Autónoma San Francisco

Jorge Manrique Las Heras

Arequipa-Perú

2018

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Editor: Universidad Autónoma San Francisco

Av. Parra N.º 219, Cercado – Arequipa

Arequipa, abril 2018

1

RESUMEN

El material educativo confeccionado para entregarlo a los alumnos durante su

formación de su carrera universitaria de Ingeniería Industrial es una compilación de

varios autores tanto de administración Comportamiento Organizacional, liderazgo y

Motivación, como de otros temas de importancia para el educando universitario.

El material consta de 15 temas o unidades dividas en dos grandes unidades de

aprendizaje para una mejor comprensión y lectura del estudiante.

En la primera parte del curso que comprendería hasta el tema ocho o unidad ocho,

se tocan los temas de comportamiento y toma individual de decisiones, disciplinas

que contribuyen al comportamiento organizacional, características del desarrollo

organizacional, filosofía organizacional, la visión y misión de las organizaciones

Se incluye en esta primera parte el entorno de la Organización, el entorno de la

empresa, la ética en la toma de decisiones, la cultura en las organizaciones, el clima

en la organización, el individuo y su comportamiento, los conflictos laborales en la

empresa, los valores en las organizaciones, la negociación y sus características.

También se considera en esta primera parte lo concerniente a la motivación sus

diversas teorías y su aplicación en las organizaciones, los diferentes representantes,

y los resultados que estos pueden generar en el comportamiento de los colaboradores

En la segunda parte del material que comprende los temas del número 9 al tema 15

se han incluido temas como el comportamiento del grupo normas y tareas de los

grupos como se toman las decisiones en grupo y su influencia en las empresas

actuales de su medio en el cual se desempeñan.

En la última parte se ha considerado temas sobre el liderazgo sus teorías,

características del líder, valores del líder como formar lideres nuevos enfoques en

liderazgo, relación entre el poder y el líder en una organización como influye está en

las organizaciones modernas del medio y del país, como influye en el diseño de las

organizaciones.

Y por último el cambio organizacional que mejoras trae en las organizaciones del siglo

XXI la resistencia al cambio, así como, la evaluación del desempeño, cuáles son las

técnicas conocidas de la evaluación del desempeño y en que influye el

comportamiento organizacional en los colaboradores actuales.

Esperando que este material sea de mucha utilidad para las personas que tengan la

oportunidad de leerlo.

El autor de la compilación.

2

INTRODUCCIÓN

El presente material educativo es una compilación de varios autores especialistas en

cursos de administración y negocios y está dirigido a estudiantes de la carrera de

Ingeniería Industrial de la UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN FRANCISCO.

Lo que se pone de manifiesto en el presente material de estudios es que el alumno

tenga una visión general de la administración, y del comportamiento de los

colaboradores en las organizaciones tanto individual como en equipo, así como de la

motivación y otros temas que sean de importancia para el desempeño de sus

funciones o su trabajo futuro en su propio negocio o en instituciones grandes

relacionadas a su carrera.

Que el alumno conozca la realidad de las empresas y negocios del Perú y en especial

de Arequipa sepa cómo enfrentar el mercado en el cual desarrollara su trabajo,

determinar la relación entre la teoría y la practica en empresas de su región sean

estas micro, pequeñas o medianas empresas, como enfrentar los diversos problemas

que se le puedan presentar en su vida profesional, incluir elementos que le ayuden

a comprender mejor el tema que le facilite su aprendizaje en los temas tratados

durante el desarrollo de la materia en mención.

El presente material didáctico está dirigido a docentes y alumnos del curso de

Desarrollo Organizacional de los semestres finales de su carrera, de las carreras

universitarias que llevan este curso, ya que su contenido lo orienta hacia la identidad

de la carrera que él está cursando y de los cursos que más adelante llevara como

parte de su formación donde se tratara más profundamente el tema de

comportamiento organizacional dentro de las empresas.

El material puede ser utilizado por personas que tienen su negocio propio sea este

micro o pequeño y para adquirir más conocimientos en los temas tratados en su

contenido, así como también de personas que ejercen un cargo y quieran refrescar

los conocimientos adquiridos en su formación profesional.

Por ultimo este material puede ser leído por el público en general que aunque no

tengan la especialidad de la carrera a la que va dirigido puedan adquirir conocimientos

acerca de temas de Desarrollo y Comportamiento organizacional así como del clima

y la cultura de las organizaciones en especial de nuestro país ya que somos un país

pluriculturalista que conserva tradiciones, costumbres y mitos y poderla aplicar en su

trabajo diario o relacionarlo con la carrera que desempeñan o el cargo que

desempeñan.

3

ÍNDICE

Pág.

RESUMEN ................................................................................................................. 1

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 2

CAPÍTULO I: DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................ 12

A. Concepción ...................................................................................................... 12

B. Conceptualización y Operacionalización del Desarrollo Organizacional .......... 13

C. El Cambio ........................................................................................................ 15

D. La Cultura y el Clima Organizacional ............................................................... 16

1. Clima organizacional ..................................................................................... 16

2. Cultura organizacional .................................................................................. 16

E. La Visión, La Misión y la Filosofía Organizacional ........................................... 16

1. Visión Organizacional ................................................................................... 16

2. Misión Organizacional ................................................................................... 16

F. Filosofía Organizacional ................................................................................... 16

G. El Hombre y el Trabajo .................................................................................... 17

H. Conducta y Organización ................................................................................. 17

I. Paradigma de Organización .............................................................................. 18

J. Efectividad Organizacional ............................................................................... 18

CAPÍTULO II: DEFINICIÓN DE DO ......................................................................... 19

A. Historia, Tendencias del DO. ........................................................................... 20

B. Percepción y Toma de Decisiones Individual ................................................... 20

1. Percepción .................................................................................................... 20

a. Factores que influyen en la percepción ..................................................... 20

C. Teoría de la atribución ..................................................................................... 21

D. Atajos frecuentes para juzgar a los demás ...................................................... 21

E. Aplicaciones específicas en las organizaciones ............................................... 22

F. Vínculos entre percepción y toma individual de decisiones .............................. 23

4

1. Decisión: elección entre dos o más alternativas ........................................... 23

2. Como se deben tomar las decisiones ........................................................... 23

3. Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones ............................. 24

a. Creatividad ................................................................................................ 24

4. ¿Como se toman las decisiones en las organizaciones? .............................. 25

5. Racionalidad acotada .................................................................................... 25

6. Intuición ......................................................................................................... 25

7. Identificación del problema ........................................................................... 26

8. Desarrollo de alternativas ............................................................................. 26

9. Elecciones ..................................................................................................... 26

10. Diferencias individuales: Estilos de toma de decisiones ............................. 27

11. Restricciones organizacionales ................................................................... 27

a. Evaluación desempeño ............................................................................. 27

b. Normas formales: ...................................................................................... 28

12. Ética de la toma de decisiones .................................................................... 28

a. Tres criterios de las decisiones éticas ....................................................... 28

Utilitarismo .............................................................................................. 28

Derechos ................................................................................................. 28

Justicia .................................................................................................... 28

G. Filosofía del Do ................................................................................................ 28

H. Valores del DO ................................................................................................. 29

I. Importancia. ....................................................................................................... 30

J. Características .................................................................................................. 30

K. Conflicto ........................................................................................................... 31

1. Conflicto entre individuos .............................................................................. 31

2. Teorías del conflicto social ............................................................................ 32

L. Actualidad ......................................................................................................... 33

5

M. Conflicto versus violencia ................................................................................ 33

1. Pseudoconflicto ............................................................................................. 34

2. Conflicto latente ............................................................................................ 34

N. Perspectivas académicas sobre el conflicto ..................................................... 35

O. Análisis de conflictos ........................................................................................ 36

1. Factores y causas del conflicto ..................................................................... 36

P. Actitudes ante el conflicto ................................................................................. 37

Q. Escalada conflictual ......................................................................................... 38

1. Incomodidad.................................................................................................. 38

2. Insatisfacción ................................................................................................ 38

3. Incidentes ...................................................................................................... 39

4. Malentendidos ............................................................................................... 39

5. Tensión ......................................................................................................... 39

6. Crisis ............................................................................................................. 39

R. Las «tres pes» de un conflicto.......................................................................... 39

CAPÍTULO III: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................... 41

A. Definición ......................................................................................................... 41

B. Características ................................................................................................. 42

C. Funciones ........................................................................................................ 43

D. La cultura como desventaja ............................................................................. 43

E. Creación y Conservación ................................................................................. 44

F. ¿Cómo mantener viva la cultura? ..................................................................... 44

1. Selección ...................................................................................................... 44

2. Alta gerencia ................................................................................................. 45

3. Socialización ................................................................................................. 45

4. ¿Cómo la aprenden los empleados? ............................................................ 46

5. ¿Cómo interpretar la cultura de una organización? ...................................... 46

6

G. Cultura organizacional ..................................................................................... 47

1. Definición ...................................................................................................... 47

2. Elementos ..................................................................................................... 48

3. Dimensiones ................................................................................................. 49

CAPÍTULO IV: ÉTICA, PRINCIPIOS ÉTICOS ......................................................... 50

A. Fundamentos de la ética empresarial. ............................................................. 50

1. Introducción................................................................................................... 50

2. Razones para la ética. .................................................................................. 51

B. Ética y Bº Empresarial ...................................................................................... 51

C. Comportamientos No Éticos y su Coste: Análisis Coste .................................. 52

D. Modelo de dirección ética. ............................................................................... 52

E. Ética y responsabilidad social. ......................................................................... 53

F. Categorías de responsabilidad social. .............................................................. 54

G. La responsabilidad social en el contexto internacional. ................................... 54

H. La administración de la responsabilidad social. ............................................... 54

I. Medidas para fomentar actitudes éticas: códigos éticos. ................................... 55

J. El Código Ético ................................................................................................. 55

K. Ley y código ético. ............................................................................................ 55

L. Características y contenidos del código ético ................................................... 56

M. Funciones del Código Ético ............................................................................. 56

N. Programas complementarios. .......................................................................... 57

CAPÍTULO V: EL BALANCE SOCIAL .................................................................... 58

A. Introducción ...................................................................................................... 58

B. Concepto de balance social. ............................................................................ 58

C. Origen y evolución histórica. ............................................................................ 58

D. Principios generales en la elaboración del balance social. .............................. 59

E. Estructura Del Balance Social .......................................................................... 59

7

F. ¿Qué son los costes sociales? ......................................................................... 59

G. ¿Qué son los resultados sociales? .................................................................. 59

H. Auditoria Social ................................................................................................ 60

I. Dilemas Éticos ................................................................................................... 60

J. Programas Complementarios ........................................................................... 60

K. Ética y Responsabilidad Social ........................................................................ 61

CAPÍTULO VI: MOTIVACION ................................................................................. 65

A. Introducción ...................................................................................................... 65

B. Desarrollo ......................................................................................................... 65

C. Teoría de las Necesidades .............................................................................. 67

D. Motivaciones .................................................................................................... 68

1. Higiénicos ..................................................................................................... 68

E. Teoría de la Equidad ........................................................................................ 70

F. Teoría de la expectativa ................................................................................... 70

G. Teoría del Reforzamiento ................................................................................ 71

H. Teoría de las Metas ......................................................................................... 71

I. Ciclo Motivacional .............................................................................................. 72

J. Diferencia entre Motivación y Satisfacción ....................................................... 72

K. Técnicas de la motivación ................................................................................ 73

1. Influencia del grupo en la Motivación ............................................................ 73

2. Importancia del gerente en la Motivación ...................................................... 74

3. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación ................................ 75

L. Conclusión ........................................................................................................ 75

CAPÍTULO VII: COMPORTAMIENTO GRUPAL..................................................... 78

A. Definición de Grupo .......................................................................................... 78

B. Etapas de Desarrollo del Grupo ....................................................................... 79

C. Razones por las que la gente forma grupos .................................................... 80

8

D. Condiciones externas impuestas sobre el grupo ............................................. 80

E. Recursos de los miembros del grupo ............................................................... 81

F. Estructura del Grupo ........................................................................................ 82

G. Procesos del Grupo ......................................................................................... 83

H. Tareas del grupo .............................................................................................. 83

I. Pensamiento y Ajustes o Cambio del Grupo ..................................................... 84

J. Conclusiones .................................................................................................... 85

K. Técnicas de Toma de Decisiones del Grupo .................................................... 86

CAPÍTULO VIII: LIDERAZGO ................................................................................. 88

A. Tipos de liderazgo (en polaco). ........................................................................ 89

B. Tipos de liderazgo según Cyril Levicki ............................................................. 90

C. Liderazgo desarrollador ................................................................................... 92

D. Tipología de liderazgo y características ........................................................... 92

E. Otras clasificaciones ........................................................................................ 94

F. La ideología del liderazgo ................................................................................. 96

CAPÍTULO IX: PODER POLÍTICO .......................................................................... 97

A. Manifestaciones del poder ............................................................................... 98

B. Legitimación del poder ..................................................................................... 98

C. Teorías del poder ............................................................................................. 99

D. Poder y política en la organización ................................................................ 100

1. Poder .......................................................................................................... 100

2. Poder y Autoridad ....................................................................................... 101

3. Comparación de Poder y Liderazgo ............................................................ 101

4. Bases del Poder .......................................................................................... 103

E. Tácticas del Poder .......................................................................................... 104

F. Política ............................................................................................................ 105

G. La Realidad de la Política .............................................................................. 106

9

H. Factores que contribuyen al comportamiento político .................................... 106

1. ¿Cómo responde la gente a la política organizacional? .............................. 107

I. Reflexionando .................................................................................................. 108

CAPÍTULO X: ORGANIZACIÓN ........................................................................... 108

A. Definición ....................................................................................................... 109

B. Características ............................................................................................... 109

C. Clasificación ................................................................................................... 110

1. Finalidad ..................................................................................................... 110

2. Estructura .................................................................................................... 110

3. Tamaño ....................................................................................................... 110

4. Localización ................................................................................................ 111

5. Producción .................................................................................................. 111

6. Propiedad .................................................................................................... 111

7. Grado de integración ................................................................................... 111

8. Actitud frente a los cambios ........................................................................ 111

9. Toma de decisiones .................................................................................... 111

10. Jerarquía ................................................................................................... 111

D. Recursos de las organizaciones .................................................................... 111

E. Formas organizacionales ............................................................................... 112

F. Ambientes organizacionales ........................................................................... 112

CAPÍTULO XI: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL II.............................................. 114

A. Definición ....................................................................................................... 114

B. Qué lo Impulsa ............................................................................................... 114

C. Qué lo Bloquea .............................................................................................. 115

D. Factores Clave para el Cambio ...................................................................... 116

E. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas para la Salud de una Organización .......... 116

F. ¿Cómo enfrentar la resistencia al cambio? .................................................... 118

10

G. Agentes de Cambio ....................................................................................... 119

H. Portes de la Sicología de las Organizaciones ................................................ 120

I. Requisitos del Do para Alcanzar Objetivos ...................................................... 121

J. Planeación de Sistemas Abiertos ................................................................... 121

K. Relación Medio Ambiente Organización ........................................................ 122

L. Cambio Estratégico ........................................................................................ 122

M. Cómo Alinear los Sistemas Técnicos, Políticos y Culturales ......................... 123

CAPÍTULO XII: EVALUACION DEL DESEMPEÑO .............................................. 124

A. Evolución del Concepto .................................................................................. 124

B. ¿Qué es evaluación del desempeño? ............................................................ 125

C. ¿Qué es sistema de evaluación del desempeño?.......................................... 126

D. ¿Qué es medición de desempeño? ............................................................... 126

E. Importancia .................................................................................................... 126

F. Objetivos ........................................................................................................ 126

G. Principios ....................................................................................................... 127

H. Ventajas ......................................................................................................... 127

I. Beneficios ........................................................................................................ 128

J. Elementos ....................................................................................................... 129

K. Contribuciones ............................................................................................... 131

L. Métodos .......................................................................................................... 132

1. Método de Escala Gráfica ........................................................................... 133

a. Características ......................................................................................... 133

b. Ventajas................................................................................................... 134

c. Desventajas ............................................................................................. 135

2. Método de elección forzada ........................................................................ 135

a. Características ......................................................................................... 135

b. Ventajas................................................................................................... 136

11

c. Desventajas ............................................................................................. 136

3. Método de investigación de campo ............................................................. 137

a. Características ......................................................................................... 137

b. Ventajas................................................................................................... 138

c. Desventajas ............................................................................................. 138

4. Método comparación por pares ................................................................... 139

a. Características ......................................................................................... 139

b. Ventajas................................................................................................... 139

c. Desventajas ............................................................................................. 139

5. Escala de calificación basada en el comportamiento .................................. 139

a. Características ......................................................................................... 139

b. Ventajas................................................................................................... 139

c. Desventajas ............................................................................................. 140

M. Evaluación En 360° ....................................................................................... 140

1. Objetivos ..................................................................................................... 140

2. Usos ............................................................................................................ 140

3. Propósito ..................................................................................................... 141

4. Ventajas ...................................................................................................... 141

5. Desventajas ................................................................................................ 141

6. ¿Que se evalúa? ......................................................................................... 141

7. Factores que Generalmente se Evalúan ..................................................... 142

CONCLUSIONES .................................................................................................. 142

REFERENCIAS ..................................................................................................... 143

A. Bibliográficas .................................................................................................. 143

B. Digitales ......................................................................................................... 144

12

CAPÍTULO I: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A. Concepción

A raíz de la nueva concepción del cambio como una de las líneas estratégicas en las

organizaciones, no es fácil encontrar una definición que permita aglutinar todos los

elementos y conceptos de los que se ocupa, debido principalmente al incremento de

las nuevas terminologías surgidas.

Desde el punto de vista de la Perspectiva sistémica el Cambio Organizacional se

considera como la adaptación de las Organizaciones a diversas transformaciones que

pueden sufrir en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las

implementaciones que buscan esta adaptación

Para hablar de Cambio Organizacional es necesario considerar el cambio social que

viéndolo desde el enfoque sistémico se puede definir como “toda alteración en el

estatus quo o equilibrio cuasi _ estacionario de un organismo o situación o proceso

que afecte a la estructura, a la tecnología y a los recursos humanos de la organización

global” (Zaltman y Duncan, 1977).

Así mismo Poole y Van de Ven (1995) definen el cambio como” la diferencia en forma,

calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional” considerando

tres elementos importantes a destacar en esta definición:

a) Diferencia: debe ser establecida por el cambio con actitudes, preceptos e ideas:

para el caso de la cultura empresarial, las modificaciones deben hacer referencia en

ocasiones a elementos relacionados con los artefactos (logos, tecnología, ubicación

física, etc.), o cambio en los valores organizacionales.

b) A lo largo del tiempo: su orientación debe buscar la permanencia en el tiempo,

debido a que, independientemente de esta transformación, es necesario incidir en

que los cambios se producen de forma súbita o continua en un espacio de tiempo

más o menos amplio. El continuo del tiempo viene delimitado por factores externo o

internos de la organización (que pueden ser volátiles), el perfil de los empleados o la

estructura interna de la organización.

c) Forma, calidad o estado, estableciendo diferencias cualitativas del propio cambio

creando niveles diferentes.

13

Por otra parte, al hacer la revisión de la literatura sobre Cambio y Transformación

Organizacional se puede establecer que básicamente los estudios se centran en dos

tipos de cambio, los cuales son: Cambio continuo y cambio radical.

El primero de ellos es denominado de primer orden, y contempla la dirección de la

organización en una dirección determinada con la idea de adaptar o ajustar la

estructura original, manteniendo la identidad de una forma estable. Esta es un cambio

más continuo y lineal.

B. Conceptualización y Operacionalización del Desarrollo Organizacional

Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento

de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el

funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir

como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia

del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los métodos

autoanalíticos y de reflexión".

Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como

una metodología para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (estilos, valores,

capacidades), en tecnologías (por ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en

procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo, relaciones, papeles).

Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1988) describen que el Desarrollo

Organizacional es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso

de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de

comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos

relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación de la

organización".

Burke (1988) define al Desarrollo Organizacional "como un proceso de cambio

planeado, cambio de la cultura de una organización...

Blake y Mouton (1991) visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con

conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una

situación que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional -

Grid es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.

Para De Faria (1996), el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios

planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la

14

eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la

empresa y los empleados.

Para French. (1996.) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo,

guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de

la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una

organización, mediante una administración constante y de la colaboración de la

cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de

trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del

consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de

la conducta aplicada, incluyendo la investigación -acción".

A demás French (1996 p. 24) asevera que El Desarrollo Organizacional trata de las

personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo

funcionan.

También trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los

equipos y las organizaciones funcionen mejor.

El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripción para mejorar el ajuste entre

el individuo y la organización, entre esta y su ambiente y entre los componentes de la

organización, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripción se pone

en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones

problemáticas específicas.Por otro lado, personajes como Margulies y Raia (1997),

aseveran que es un continuo crecimiento de conocimientos acerca de las formas de

cómo la organización puede cambiar.

Se tiene que, Beckhard define el Desarrollo Organizacional como Un esfuerzo

planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar

la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los

procesos organizacionales, usando conocimientos dela ciencia del comportamiento.

Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es Una respuesta al cambio, una

compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,

valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse

mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor

ritmo del cambio.

Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la búsqueda de formas de como las

organizaciones pueden realizar transacciones eficientes con sus medios ambientes.

Para la empresa consultora Desarrollo Organizacional, S.A (1998) el Desarrollo

15

organizacional considera la persona como un factor clave de la Organización y

concibe a empresa como un organismo vivo que se adapta a su entorno, convirtiendo

a las personas en actores y creadores de su propio proceso de aprendizaje de su

desarrollo personal y profesional.

Guizar (1998) refiere que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapié en el

aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden

mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se

enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas

experiencias y aprender de ellas.

Por último, la meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas más

eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando.

C. El Cambio

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno

o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones

de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas

de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de

cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones

tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente

tanto físico como económico.

16

D. La Cultura y el Clima Organizacional

1. Clima organizacional

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante

una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción,resistencia, participación

o como lo dice StudsTirkel "salubridad".

2. Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera

llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten

sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su

trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien

referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

E. La Visión, La Misión y la Filosofía Organizacional

1. Visión Organizacional

¿Cuál es nuestro negocio y qué es lo que llegará a ser?... Es la descripción detallada

del futuro de nuestra organización, es decir es la declaración de lo que queremos para

nuestra empresa, de lo que queremos construir para ella, el a donde queremos llegar

en un determinado tiempo.

2. Misión Organizacional

¿Quiénes somos? ... ¿Qué hacemos? ... ¿Hacia dónde vamos?... Nos estamos

refiriendo a la declaración de principios de la organización, a la declaración explicita

de su razón de ser. Como dice Drucker la Misión expresa claramente “cuál es nuestro

Negocio”. Al decir negocio debe entenderse a la actividad primordial a la que nos

dedicamos.

F. Filosofía Organizacional

Las organizaciones son como organismos vivos, necesitan crecer y adaptarse a los

cambios de su entorno. Para adaptarse al cambio del entorno, las organizaciones

deben considerar atender los elementos de proyección y comunicación, jerarquía de

planes y aprendizaje organizacional. La combinación de estos elementos garantizará

la sinergia necesaria para que la cultura y los procesos organizacionales incentiven

la productividad, el crecimiento y la innovación.

17

La combinación correcta de elementos es esencial para que los procesos naturales

se lleven a cabo. Al igual que en la naturaleza, las organizaciones se componen de

elementos que combinándolos e integrándolos son los que crean la sinergia necesaria

para que los diferentes procesos sociales produzcan los resultados esperados.

Contamos con un sistema de creencias y valores compartidos, que fundamentan

nuestras acciones y nos orientan hacia la consecución nuestras metas.

G. El Hombre y el Trabajo

El trabajo representa el medio por el cual se producen bienes o servicios para otros.

También es para el trabajador la manera de tener acceso a ingresos económicos, es

a su vez su principal fuente de autorrealización.

Existe cierto desprecio hacia el trabajo manual; mientras que las actividades que

exigen mayor esfuerzo intelectual se les considera de mayor “prestigio social”, por

ejemplo, las profesiones.

El surgimiento de las profesiones tiene que ver directamente con la necesidad de

contar con conocimientos más avanzados para resolver problemas específicos.

De acuerdo al diccionario se puede entender “profesión” como “el trabajo o empleo

que desempeña una persona y que requiere estudios teóricos” otra definición seria

“el empleo, facultad u oficio que cada uno tiene y ejerce públicamente”

Hablar de una profesión denota una actividad económica social específica, el que la

ejerce, recibe una retribución económica que va de acuerdo al estatus social que le

confiere la comunidad.

Cabe mencionar que, el reconocimiento social a una profesión varía de acuerdo con

la sociedad de que se trate y la época.

Un factor que incide al valorar una profesión es la aparición de problemas “nuevos”.

H. Conducta y Organización

El clima organizacional es considerado como el conjunto de las características

relativamente permanentes en una organización que influencian la conducta de sus

miembros. También, las características del clima organizativo sirven de base para

diferenciar una organización de las demás.

Son varios los enfoques que pueden emplearse al ponderar el clima organizativo de

una institución universitaria. Las características demográficas de la institución pueden

18

ser tabuladas y clasificadas respecto del tamaño, fuente de ingresos (privada o

pública), localización (rural o urbana), proporción estudiantes etc. Otra forma de

determinar el clima imperante es a través del estudio de los estudiantes: cuáles son.

sus antecedentes socio-económicos, su nivel de inteligencia, valores, promedio de

grados en la escuela superior o secundaria y aspiraciones vocacionales y sociales.

Pueden obtenerse mediciones directas de conducta organizacional mediante simple

observación o solicitando a los estudiantes que informen sus conductas. Un cuarto

enfoque, es determinar cómo un miembro de una organización percibe esa

organización. El estudiante es llamado a informar sobre distintos aspectos del medio

ambiente tal como él los ve o percibe. Al hacerlo, él traza su propio mapa psicológico

de la organización.

I. Paradigma de Organización

El término paradigma significa «ejemplo» o «modelo». En el ámbito científico,

religioso u otro contexto epistemológico, el término paradigma puede indicar el

concepto de esquema formal de organización, y ser utilizado como sinónimo de marco

teórico o conjunto de teorías. Este concepto fue originalmente específico de la

gramática; en 1900 el diccionario Merriam-Webster definía su uso solamente en tal

contexto, o en retórica para referirse a una parábola o a una fábula. En lingüística,

Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de elementos

con similitudes. El término tiene también un significado en el terreno de la psicología

refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas

generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como

verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.

J. Efectividad Organizacional

Esta línea de servicios está orientada en mejorar la productividad y competitividad

que requieren las organizaciones, a través de un ajuste en sus estructuras

organizacionales para responder efectivamente a la estrategia del negocio en

escenarios de crecimiento, sostenibilidad o contracción.

Adecuar su Modelo de negocio, entorno interno y externo bajo una estructura

organizacional que responda a las necesidades de mejoramiento continuo de los

procesos internos y generar una mayor productividad para orientar la ejecución, hacia

19

la efectiva consecución de los objetivos empresariales y estrategias de mediano y

largo plazo de su organización.

CAPÍTULO II: DEFINICIÓN DE DO

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para

el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición

indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel

nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan

rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario

comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel

de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como

el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su

rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción

del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta

clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay

varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su

institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre

esta percepción.

20

A. Historia, Tendencias del DO.

La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos

científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes

empresas de las organizaciones del cliente. Incluso si conociéramos los nombres de

todos los contribuyentes de mayor importancia, que, por supuesto no conocemos, no

podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro

enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas

discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.

Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia

reciente y, para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro

raíces importantes. Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones

en la aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz

importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la

retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento

de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a

ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques socio técnicos y socio

analíticos de tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces

interactúan entre sí y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas

disciplinas.

B. Percepción y Toma de Decisiones Individual

1. Percepción

es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones

sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno percibe puede ser

totalmente distinto de la realidad objetiva).

Es muy importante el estudio de la percepción de la realidad por que la conducta se

basa en esta y no en la realidad en sí misma.

a. Factores que influyen en la percepción

(Como explicar que los individuos ven lo mismo y lo perciban de forma distinta)

Estos factores descansan en el perceptor, la interpretación sufre una influencia

considerable de las características personales del receptor (actitudes, personalidad,

21

motivaciones), además las características del objeto observado (su relación con el

entorno) y el contexto (momento, el lugar) también influyen.

La aplicación más importante de la percepción en el CO, se encuentra en el tema de

la percepción de las personas.

C. Teoría de la atribución

Nuestras percepciones de las personas son distintas que las que hacemos sobre los

objetos inertes, debido a que hacemos deducciones sobre los actos de las personas

que no hacemos sobre las cosas. La teoría de la percepción trata de explicar las

formas en que juzgamos de manera diversa a las personas, dependiendo del

significado que le atribuimos a su conducta. Cuando observamos una conducta

tratamos de determinar si externa (la situación obliga a actuar de formas

determinadas) o interna (controlada por el individuo). Esta determinación depende de

tres factores:

1) Su carácter distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en

situaciones diferentes.

2) Consenso: si todos los que enfrentan una situación responden de la misma manera.

3) Congruencia: la persona responde de la misma manera a través del tiempo.

Uno de los resultados más interesantes de la teoría de la atribución es que presentan

errores o desviaciones que tergiversan atribuciones, los dos principales son:

a) error de atribución fundamental: tendencia a subestimar la influencia de los factores

externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta

de los demás.

b) Tendencia auto favorable: tendencia de los individuos a atribuir su éxito a factores

internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.

D. Atajos frecuentes para juzgar a los demás

Técnicas para hacer más manejable la tarea de percibir e interpretar lo que hacen los

demás.

a) Percepción selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus

intereses, antecedentes, experiencias y actitudes (Es imposible que apreciemos todo,

22

solo tomamos ciertos estímulos según nuestros intereses particulares que se

presentan).

b) Efecto de halo: cuando nos hacemos una impresión general acerca de un individuo

a partir de una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto físico.

c) Efectos de contraste: evaluación de las características de una persona que resultan

afectadas por la comparación con otros recién encontrados y que tienen una

calificación mayor o menor en dichas características.

d) Proyección: atribuir las características personales a otros.

e) Tipificación: Formación de estereotipos (juicios basados en la percepción del grupo

al que pertenece una persona).

E. Aplicaciones específicas en las organizaciones

En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras, y en muchos casos estos

juicios tienen aplicaciones muy importantes. Las aplicaciones más inmediatas son:

a) Entrevista de empleo: nos da mucha información para decidir a quien se contrata

y a quien se rechaza en la empresa. En general las entrevistas forman impresiones

iniciales que se arraigan rápidamente. Si al comienzo de la entrevista se revela

información negativa, se le da una mayor importancia que si viniera después.

Considera a un buen candidato más por la falta de características desfavorables que

por la presencia de características favorables.

b) Expectativas de desempeño: se ocupa el término profecía que se auto cumple o

efecto pigmaleon para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas

determina su comportamiento. Situación en la que una persona recibe

equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comporte en

forma congruente con la percepción original.

c) Evaluación de desempeño: el futuro del empleado está muy relacionado con su

evaluación, muchas veces los puestos son evaluados con criterios subjetivos, debido

a que estos son de más fácil implantación y por definición se considera de buen juicio.

d) Esfuerzo del empleado: una evaluación del esfuerzo del individuo es un juicio

subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios. El futuro de un individuo en la

organización no depende únicamente del desempeño, muchas veces se concede

mucha importancia al esfuerzo aplicado.

23

F. Vínculos entre percepción y toma individual de decisiones

1. Decisión: elección entre dos o más alternativas

Directivos: fijan las metas de la organización, productos a ofrecer, maneras de

financiamiento, ubicación de plantas, etc.

Gerentes de nivel medio e inferior: calendarios de producción, nuevos empleados,

repartición de aumentos salariales, etc.

Tomar decisiones no es solo para los gerentes, los empleados sin mando también

toman decisiones que tienen efecto en su trabajo y organización. La toma de

decisiones es parte fundamental del comportamiento organizacional. Las

percepciones de los individuos influyen mucho en como toman sus decisiones y cuál

es la calidad de sus elecciones finales.

La toma de decisiones es una reacción a un problema (discrepancia entre estado

actual y estado deseado). Esto exige considerar alternativas.

La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisión es un

asunto perceptual. Toda decisión requiere interpretar y evaluar información. Los datos

proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.

2. Como se deben tomar las decisiones

El proceso racional de toma de decisiones. La toma de decisiones optimas requiere

de racionamiento, es decir elegir opciones constantes de máximo valor en el contexto

de sus restricciones (elecciones coherentes y de máximo valor en el contexto de

determinadas restricciones). Estas opciones se toman siguiendo una modelo de toma

racional de decisiones de seis etapas.

Modelo de toma racional de decisiones: describe cómo deben conducirse los

individuos para maximizar algún resultado.

Las seis etapas son:

1) Definir el problema

2) identificar los criterios de decisión

3) dar pesos a los criterios

4) desarrollar alternativas

5) evaluar las alternativas

6) elegir la mejor alternativa

24

El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias

premisas:

a) Claridad del problema: el problema es claro y directo, se supone quien decide tiene

toda la información sobre la situación.

b) Opciones conocidas: se supone quien decide puede identificar todos los criterios

relevantes y anotar las alternativas viables. Esta consiente de todas las

consecuencias posibles de cada alternativa.

c) Preferencia clara: se asume los criterios y alternativas pueden clasificarse y

ponderarse de acuerdo con su importancia.

d) Preferencias Constantes: se supone que los criterios de decisión son constantes y

los pesos que se les asignaron son estables.

e) No hay restricciones no de tiempos ni de costos: se supone quien toma las

decisiones racionales no tiene limitaciones ni de tiempos ni de costos.

f) Rendimiento máximo: se toma la decisión que arroja el mayor valor percibido.

3. Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones

a. Creatividad

capacidad de concebir ideas nuevas y útiles.

Se trata de ideas distintas de las hechas anteriormente pero que sean apropiadas

para el problema o para la oportunidad que se presente. La creatividad permite

comprender y ver más a fondo el problema, además de ayudar a quien decide a

identificar todas las alternativas viables.

Para poder estimular la creatividad de los empleados la mejor respuesta es el modelo

de tres componentes de la creatividad, que postula que la creatividad de los individuos

requiere competencia, habilidades de pensamiento y motivación intrínseca de las

tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo, el potencial creativo se fomenta

cuando todos los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y

habilidades semejantes en su campo de trabajo.

Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las características de personalidad

que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogías, rasgos individuales

asociados a creatividad (inteligencia, independencia, confianza, disposición a correr

riesgo, tolerancia, ambigüedad).

25

La motivación intrínseca de las tareas muestra que el componente motivacional es lo

que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado

en que se ejercen la competencia y capacidad creativas.

4. ¿Como se toman las decisiones en las organizaciones?

En el mundo real, la mayoría de las decisiones no se apegan al modelo racional. Por

lo general las personas se dan por satisfechas si encuentran una solución no óptima

al problema, sino aceptable o razonable. Las opciones se limitan al entorno de los

indicios del problema y de la alternativa que se tiene en el momento.

A continuación, revisaremos como se toman las decisiones realmente en la mayoría

de las organizaciones.

5. Racionalidad acotada

Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitúan las

características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad, pudiendo

actuar dentro de los límites de un modelo simple. Aquí basta con encontrar una

alternativa cumpla con el criterio de ser suficientemente buena para dar por terminada

la búsqueda, por lo tanto, la solución representa una opción satisfactoria más que una

óptima.

Un aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las alternativas para

determinar cuál se elige (debido a que la opción satisfactoria será la primera aceptable

que encuentre quien decide).

6. Intuición

Toma intuitiva de decisiones: proceso inconsciente creado por experiencia destilada,

no opera independiente del análisis racional, se complementan. Existen 8 condiciones

probables para que se recurra a la toma de decisiones por intuición siendo unas de

las más importantes el que exista mucha incertidumbre, falta de tiempo y presiones

para entregar una decisión correcta, cuando las variables son menos predecibles

científicamente, cuando hay pocos precedentes aprovechables, cuando los hechos

son limitados, cuando los datos de análisis tienen poca utilidad. Etc.

26

7. Identificación del problema

Los problemas visibles tienen más probabilidad de Ser señalados que los problemas

importantes.

Los problemas visibles llaman la atención del tomador de decisiones.

Como nos encontramos t en el contexto de organizaciones los que deciden quieren

dar la impresión de ser competentes y estar al tanto de los problemas, esto los motiva

a centrar la atención en los problemas que los demás perciben. Los interese

personales de quien decide también influyen directamente en el tema de la visibilidad

de los problemas.

8. Desarrollo de alternativas

Como se busca una solución satisfactoria más que óptima no hay mucha búsqueda

de alternativas, además hay poca creatividad en la búsqueda de las alternativas.

Se emplean búsquedas de alternativas más creativas o completas, solo si en una

indagación sencilla no se descubre una alternativa satisfactoria.

9. Elecciones

Para evitar la sobrecarga de información se recurre a heurísticos. Los heurísticos son

atajos en los juicios para la toma de decisiones, encontramos dos categorías de

heurísticos y ambos introducen desviaciones en los juicios.

a) Heurístico de disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la

información que ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se

toma importancia más a los hechos recientes.

b) Heurístico representativo: evaluación de la probabilidad de una ocurrencia trazando

analogías y buscando situaciones idénticas donde no las hay

c) Aumento del compromiso: corresponde a otra desviación. Incremento del

compromiso según una decisión anterior, a pesar de tener información negativa.

(aunque haya pruebas palpables de que está equivocada).

27

10. Diferencias individuales: Estilos de toma de decisiones

Se han identificado 4 métodos para tomar decisiones. La premisa básica del modelo

es el reconocimiento de dos diferencias de las personas. La primera la forma de

pensar debido a que algunas personas son lógicas racionales y otras intuitivas y

creativas. La segunda diferencia es la tolerancia a la ambigüedad, algunas personas

tienen una necesidad de estructurar la información de manera que reduzca la

ambigüedad al mínimo, mientras otras son capaces de procesas muchas nociones al

mismo tiempo.

Con estas diferencias salen 4 tipos de estilos de toma de decisiones.

a) Directivo: tienen una baja tolerancia a la ambigüedad y buscan la racionalidad. Son

eficaces y lógicos, pero su preocupación por la eficacia resulta en una toma de

decisiones con el mínimo de información y con pocas alternativas evaluadas. Toman

decisiones rápidas y se enfocan en el corto plazo.

b) Analítico: tolera mucho más la ambigüedad que el directivo, esto lo lleva a desear

más información y a considerar más alternativas que los de tipo directivo. Se

considera como cuidadoso en sus decisiones con capacidad de adaptarse o enfrentar

situaciones novedosas e inesperadas.

c) Conceptual: reúnen datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas. Su

enfoque es de largo alcancé y son muy buenos para encontrar soluciones creativas.

d) Conductual: caracteriza a quienes tienen un gran interés en los miembros de la

organización y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus subordinados y

reciben de bien a gana las sugerencias de los demás. Se centran en el corto plazo.

Esto es útil además de dar un marco teórico para identificar como personas bajo las

mismas condiciones defieren en su tomar de decisiones y en sus opciones finales.

11. Restricciones organizacionales

a. Evaluación desempeño

Al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme influencia de los criterios

con los que son evaluados.

Sistema de remuneración: éste influye en los que toman decisiones. Señala opciones

preferibles en términos de conveniencia personal.

28

b. Normas formales:

Existen reglas, políticas, procedimientos y otras normas para homogeneizar el

comportamiento. Limitan opciones de la toma de decisiones Precedentes.

Las decisiones tienen un contexto, las decisiones pasadas persiguen las de hoy

Restricciones de tiempo del sistema: las organizaciones fijan plazos para las

decisiones, casi todas las decisiones importantes tienen plazos explícitos, generando

condiciones de presiones de tiempo para quienes deciden y muchas veces hacen que

sea difícil.

12. Ética de la toma de decisiones

a. Tres criterios de las decisiones éticas

Utilitarismo

Las decisiones se toman para brindar el máximo bien al mayor número de personas.

Promueve la eficacia y la productividad y se puede ignorar los derechos de los

individuos.

Derechos

Protege a individuos y es congruente con la libertad y privacidad. Puede crear

ambiente laboral legalista que estorba en la productividad.

Justicia

Defiende intereses de los menos representados. Alienta sentimiento de gozar

privilegios que reducen correr riesgos.

G. Filosofía del Do

En la actualidad, la sociedad se transforma de modo dinámico, los cambios cada vez

son de mayor alcance y más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones,

tanto productivas como de servicio, encuentren ante sí nuevas demandas y retos que

exigen ágil y dinámico desarrollo organizacional (DO), como fórmula para afrontar con

éxito la creciente y compleja competitividad que aparece en su entorno; no hacerlo

significaría perder eficacia, eficiencia y hasta desaparecer del entorno organizacional.

Surge entonces la problemática de precisar qué es el DO y cómo llevarlo a cabo. Se

precisa en este trabajo la necesidad de concebirlo desde la importancia estratégica

que revisten los recursos humanos para la organización y lo que esto implica en

cuanto a propiciar el desarrollo individual (DI) que permita contar con los recursos

29

humanos necesarios, en el momento necesario, que faciliten el desarrollo

organizacional.

H. Valores del DO

1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se

perciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.

3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y

mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus

integrantes, a las nuevas circunstancias.

4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la

adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo

de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo

organizacional.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado

o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada

presión a favor del cambio, por lo tanto, alienta una contrapresión del grupo.

6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este

puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para

ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y

sociales. Por lo tanto, cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio

que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por

suficiente información para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que

el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud

física y sicológica de los individuos.

8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no

necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A

veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o

justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen

activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores

a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los

antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.

30

10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los

resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su

actitud hacia dicho cambio.

I. Importancia.

Todos poseemos un enorme potencial para desarrollar nuestras habilidades y

destrezas. Pero dentro de nosotros se encuentran energías que poco utilizamos, que

permanecen inertes, porque no existen mecanismos que nos ayuden a

desprendernos de esas sobrecargas. Las exigencias operacionales de las empresas

están dirigidas hacia el logro de metas, la conquista de resultados, lograr los máximos

números..., es una sobrecarga de energía a la cual estamos acostumbrados.

En el mundo actual, la sociedad es cada día más exigente y ampliamente dinámica,

es, por lo tanto, portadora de grandes tensiones que nos empujan a sentir altas cargas

de tensión emocional y que ocasionan los cambios particulares, a fin de adaptarnos

a los cambios y dinámica circundante, para así estar a tono con nuestro medio.

Es por ello, que estamos hoy reunidos en este pequeño taller que nos introducirá al

campo del Desarrollo Organizacional, donde mediante sus fundamentos se puede

comprender por qué y cómo cambian las organizaciones, se considera al ser humano

como centro del proceso, los procesos a los que nos estamos refiriendo son: el

liderazgo, las comunicaciones, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales,

se parte de la hipótesis que las causas de los problemas reside en los procesos y si

se quiere solucionar es ahí donde se deben centrar los esfuerzos.

J. Características

1. Valores humanísticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados

2. Orientación a los sistemas. Todas las partes de la organización, esto incluye la

estructura, tecnología, las personas deben trabajar en conjunto

3. Aprendizaje a través de experiencias. Los aprendizajes a través de experiencias,

en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos

encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído.

4. Resolución de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados,

se toman acciones correctivas, el evalúa el progreso y los ajustes en el proceso de

resolución de problemas son necesarios.

31

5. Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para

que respondan a las necesidades

6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio

7. Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la

organización así que la estrategia requerirá una o varias intervenciones.

K. Conflicto

El conflicto humano es una situación en que dos o más individuos con intereses

contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente

antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso

cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos

que motivaron dicha confrontación. Por su condición a menudo extrema o por lo

menos confrontacional en relación a objetivos considerados de importancia o incluso

urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas,

tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.

1. Conflicto entre individuos

Se han avanzado muchas teorías acerca del origen de este (conflicto). Últimamente

se puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, que responde a

las tendencias tanto de competición como cooperación que se observan en animales

sociales. Así se aduce que hay motivos últimamente biológicos o psicológicos para la

agresividad.

Desde este punto de vista la idea más básica, desde la que habría que partir para

resolver un conflicto social de manera adecuada, es que el conflicto empieza con una

emoción desbordada.

Otras visiones aducen que, si bien podría haber tales causas inherentes o innatas, no

es menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en formas

socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son socialmente

valuables. Como mínimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relación con

otros. espectro que, en la interacción e interrelación humana, va desde situaciones y

cuestiones aparentemente simples y sin problemas de consecuencias dolorosas para

las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas y violentas. Desde este punto de

vista se aduce que La convivencia social es considerada una mina abundante de

conflictos, donde la fuente más abundante de molestia son los demás, Para Lewis A.

32

Coser un conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la propia

estructura de la sociedad.

Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la

función social de los conflictos. Así, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es

un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social.

De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que

tanto el consenso como la coacción y el control social juegan en la sociedad ya sea

en general como en el desarrollo y resolución de los conflictos.

2. Teorías del conflicto social

Las teorías del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepción de la

sociedad que requiere tanto orden e integración como innovación y cambio, las

estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades

sociales.

Una asunción central de las teorías del conflicto es que en una sociedad tanto los

individuos como los grupos -no solo, pero incluyendo las clases sociales- buscan

maximizar sus beneficios -lo que inevitablemente produce cambio social- Ese cambio

no necesariamente envuelve conflicto físico, sino que puede expresarse en

confrontaciones verbales. Paradójicamente, ese conflicto y cambio busca lograr un

orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a

diversas estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio como de mantener

las formas ya sea existentes o emergentes. En otras palabras, el objeto de interés no

es el origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a través de las

cuales ese conflicto se puede resolver a fin de lograr una solución estable y duradera.

Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se

expresa, por ejemplo, con la formación de grupos de presión y acción social, se busca

estudiar como ese conflicto se integra socialmente, a través de pactos, ya sea

acordados o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de

estructuras, que, se supone, ocasionaran estabilidad social. Así, desde este punto de

vista, el conflicto social se percibe como algo que, propiamente controlado o

integrado, es esencial para el buen funcionamiento o estabilidad social.

Lo anterior se puede estudiar no solo observando el cómo los diversos sectores o

individuos se han conducido en la práctica, sino también teóricamente, a través de la

teoría de los juegos.

33

L. Actualidad

Desde el punto de vista moderno o actual el tema de la dialéctica en contraposición

al funcionalismo, parece que se ha concretado en el análisis funcional o funcionalismo

y la teoría del conflicto social, que junto con el interaccionismo simbólico son los tres

enfoques básicos de la sociología de hoy día.

La cuestión queda en considerarlo como dinámica social hacia el consenso, una

desigualdad estructural hacia una integración social. En las interpretaciones de los

autores, normalmente identificados con una escuela, la explicación se entiende de

diferente manera si se refiere al sistema social en su conjunto totalizador o a la

estructura social, que es el soporte teórico del sistema. Al mismo tiempo debemos

situar el elenco de valores en un lugar designado y preciso, que es el sistema social.

Otros alcances como la revolución y la guerra, como conflictos totales, parece no es

posible ser explicados con el actual soporte teórico. Quizás la primera es predecesora

de la segunda y sigan una primera fase en la que se falla en lograr consenso. Tiene

ventajas y desventajas.

Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la

función social de los conflictos. Así, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es

un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social.

De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que

tanto el consenso como la coacción y el Control social juegan en la sociedad ya sea

en general como en el desarrollo y resolución de los conflictos.

M. Conflicto versus violencia

El conflicto es un “proceso interactivo” que se da en un contexto determinado. Es una

construcción social, una creación humana diferenciada de la violencia ya que puede

haber conflictos sin violencia, aunque no hay violencia sin conflicto, por lo que no toda

disputa o divergencia implica conflicto.

Aunque los conflictos se pueden clasificar según el nivel en el que se desarrollan:

micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos definidos dentro de un

estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos afectan a

un gran número de población); es posible extraer generalidades comunes a ambos

tipos de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay oposición de intereses

(tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos.

34

En contraposición, existe un problema cuando la satisfacción de las necesidades de

una de las partes impide la satisfacción de las de la otra. En base a esta definición se

puede diferenciar dos situaciones que se confunden con los conflictos reales:

1. Pseudoconflicto

Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo, no existe problema (ya que la

satisfacción de unas necesidades no impide las otras) aunque las partes pueden creer

que sí. Casi siempre suele ser una cuestión de malentendidos, desconfianza y mala

comunicación.

2. Conflicto latente

No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes no perciben la

contraposición de intereses/necesidades o valores. Estos no se abordan o ni tan solo

se reconocen como conflictos porque no han explotado, porque no existen signos de

violencia directa. Esto hará que sigan creciendo por su propia dinámica.

Por lo que el conflicto innecesario, es decir, aquel en el que la satisfacción de las

necesidades de una parte no impide la satisfacción de la otra, tiene como

componentes:

o Mala comunicación

o Estereotipos

o Desinformación

o Percepción equivocada del propósito o proceso

De este modo, la parte genuina de un conflicto se basa en diferencias esenciales y

cuestiones incompatibles, como, por ejemplo:

o Distintos intereses, necesidades y deseos

o Diferencias de opinión sobre el camino a seguir

o Criterio para tomar la decisión

o Repartición de recursos

o Diferencias de valores

35

N. Perspectivas académicas sobre el conflicto

Una posible clasificación de los conflictos sería:

Perspectiva Tradicional - Racionalista. Entendido como algo negativo,

resultado de un organigrama confuso, de una comunicación deficiente o de la

incapacidad de los protagonistas en el conflicto. El conflicto es considerado

como un elemento que acaba por perjudicar gravemente el normal

funcionamiento de la organización. Se busca una sociedad, empresas y

escuelas sin conflictos (Idealismo Pedagógico).

Perspectiva Interpretativa. El conflicto es considerado como algo natural de los

grupos y las organizaciones. Las causas de los conflictos se atribuyen a

problemas de percepción individual y/o a una deficiente comunicación

interpersonal. Los conflictos son manifestaciones de la falta de entendimiento

entre las personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otros;

equívocos que pueden superarse haciendo que los protagonistas se den

cuenta de los errores que contienen sus ideas o creencias. Esta concepción

ignora las condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a sus

percepciones.

Perspectiva Socio - crítica / Socio - afectiva. No sólo se acepta el conflicto como

algo inherente al centro o a la empresa, sino que se alienta, se considera que

contribuye a evitar la apatía de la organización y, por tanto, constituye un

elemento necesario para el progreso organizativo y para el adecuado

desarrollo de sus miembros. Se da un papel esencial a la calidad de las

relaciones entre los diferentes miembros que componen la sociedad y los

diferentes grupos; empresa, familia, escuela, etc. Se favorece al afrontamiento

de determinados conflictos desde una perspectiva democrática y no violenta,

lo que se denomina como la utilización didáctica del conflicto.

Estas perspectivas socio-críticas sobre el conflicto determinan que este no es ni

positivo ni negativo, sino que tendrá aspectos positivos o negativos según se aborde

y se resuelva y dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una solución. “La

vida sin conflictos supondría una sociedad de robots, cuyos miembros habrían

eliminado la diversidad y singularidad que nos distingue como humanos”.

36

Una perspectiva que permita enfocar el conflicto desde una visión positiva, con

voluntad de cambio para conseguir cotas más altas de justicia, es el punto de partida

adecuado desde donde parte la resolución de conflictos.

O. Análisis de conflictos

1. Factores y causas del conflicto

Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que a la

vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.

Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores

e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.

Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las

desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc.

Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y

estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal)

o por el contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo el

entendimiento y el respeto.

Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones

negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa comunicación

entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto

destructivo.

Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para

tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente

la situación o no se le asume el mismo grado de importancia.

Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades no

compatibles o percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y

comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.

Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas,

creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto

estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte

37

que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona

en la cual se encuentra involucrada en cierto problema.

Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se

deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o

distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones

del tiempo, etc.

P. Actitudes ante el conflicto

Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de

posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las

diversas actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones,

se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones

básicas:

Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios

intereses.

Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra

persona se refiere.

Estas dos dimensiones básicas de comportamiento definen cinco modos diferentes

para responder a situaciones de conflicto, además de la negación de existencia del

mismo. Estas reacciones se describen a continuación combinadas con la teoría de

juegos:

Negación, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este

estallará más tarde siguiendo la escalada conflictual.

Competición (ganar/perder), Consiste en la actitud de querer conseguir lo que

uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar

la otra parte. Esta competición puede procurar sacar un provecho individual de

la situación, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una

respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte

como un interlocutor válido).

Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los

objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no

se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no

han quedado satisfechas.

38

Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin

deseos de enfrentarse a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se

logra ni la consecución de objetivos ni la relación idónea para ninguna de las

partes involucradas.

Cooperación (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan

importante los objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios

tienen que ser coherentes entre ellos.

Negociación. Las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es

fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

Q. Escalada conflictual

Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos

interpersonales y tampoco es muy generalizadas de los mismos. Una de estas

dinámicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las

frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la

incomunicación, etc. En los conflictos “micro” también existen factores de aceleración,

como la propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las partes,

un entorno propenso a usar la fuerza, etc. En el siguiente gráfico se representan de

forma esquemática las fases de un conflicto, para visualizar sus posibles fases y las

eventuales fases de trabajo en transformación del mismo.

Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen

una secuencia ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes

enfrentadas:

1. Incomodidad

Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y como lo estaba

haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien,

aunque no se sepa exactamente de qué se trata.

2. Insatisfacción

Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a gusto ante

una nueva situación o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una

sensación de incertidumbre. De estas derivan discusiones momentáneas.

39

3. Incidentes

Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones ya

que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.

4. Malentendidos

Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicación,

poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación, llegándola

a distorsionar la percepción de la realidad. El contexto juega un papel muy importante

ya que habitualmente no ayuda, sino que incrementa los rumores.

5. Tensión

La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepción

de la otra parte implicada.

6. Crisis

Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas

formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.

En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto más álgido de la

escala conflictual. J.Burton realiza esta reflexión a propósito de este punto “Cuando

el conflicto y la violencia se intensifican, hay una vuelta a la tradición y al medio

represivo de control, incluso a regímenes militares”, refiriéndose a los macro

conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto como un proceso de tres fases:

1ª Fase. Existencia de necesidades no satisfechas.

2ª Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas.

3ª Fase. Explota la crisis.

Es en la 1ª y 2ª fase donde se puede realizar un trabajo de prevención, ya que en la

3ª los niveles de violencia impiden otro tipo de relación entre las partes, de igual

manera para todos.

R. Las «tres pes» de un conflicto

Para analizar y así comprender un conflicto, J.P. Ledererach13 lo estructura

diferenciando tres partes sobre las que hay que actuar de manera diferente:

Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qué papel

desempeñan, cómo se relacionan y qué influencia tienen. Averiguar las

40

verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. No hacer

del conflicto un problema personal.

El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes

intentan resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de

poder (económico, acceso a recursos, control, etc.) que pueden degenerar en

la amenaza como único modo de influir en otros para producir el posible cambio

que mejore la situación. Intentar proponer opciones positivas que no desafíe a

las partes.

El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario

distinguir entre conflictos reales (aquellos que la satisfacción de una parte

impide la otra) o conflictos innecesarios.

En conclusión, la comprensión de un conflicto se facilita si se distinguen las diferentes

facetas. Por ejemplo, las diferentes áreas de discrepancia o de incompatibilidad que

se han de tratar para solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses

son la razón por la que cada uno de estos asuntos importa a la persona. Las

necesidades son lo indispensable, lo mínimo que hace falta para satisfacer a una

persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicológico y el proceso seguido para resolver

el problema. Cuando una persona expresa su posición, o su solución para resolver el

conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades

básicas.

41

CAPÍTULO III: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

A. Definición

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un

medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento

de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes,

sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características

personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce

determinados comportamientos en los individuos.

42

B. Características

1. Estructura: Se refiere a la forma en que las personas de la organización

perciben los procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos,

trámites, etc.…) además de las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus

metas. Algunos de estos factores son muy notorios, por ejemplo, la burocracia

o los procesos cerrados, que comparados contra ambientes de “libertad”

impactan directamente en el hacer del día a día.

2. Facultamiento (empowerment): Se refiere más que nada a la libertad de las

personas de crecer, de ser autónomos, de tener voz y voto para la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que

reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su

propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa: Se refiere a la percepción de los miembros sobre la adecuación

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la

organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafío: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la

organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los

objetivos propuestos.

5. Relaciones: Se refiere a la percepción por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación: Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre

la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de

niveles superiores como inferiores.

7. Estándares: Se refiere a la percepción de los miembros acerca del énfasis que

pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos: Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes

y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organización y que se

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,

43

es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la

organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo,

además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas

que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de

percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de

motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

C. Funciones

1. Vinculación: Lograr que el grupo que actúa mecánicamente; es decir que no

está vinculado con la tarea que realiza se comprometa.

2. Des obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de

que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se

consideren inútiles, se vuelvan útiles.

3. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo, se siente que sus

necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando

del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.

D. La cultura como desventaja

En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos

más importantes de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos

de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden

mencionar: tipos, características, funciones, importancia, ventajas y desventajas.

Breve reseña histórica de la cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se

deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se

emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual

44

establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no

lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas

organizacionales.

E. Creación y Conservación

Comencemos por definir brevemente los términos administradores y el lugar donde

éste trabaja: la organización. Analicemos después el trabajo del administrador;

específicamente, ¿qué hacen los administradores?

Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por conducto de otras

personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para

poder alcanzar metas. Los administradores desarrollan su trabajo en una

organización. Esta es una unidad social, coordinada de manera consciente,

compuesta por dos o más personas, y que funciona sobre una base relativamente

continua para alcanzar una meta común o una serie de objetivos. Con base en esta

definición, las compañías industriales y de servicios son organizaciones, lo mismo que

lo son las escuelas, los hospitales, las iglesias, las unidades militares, las tiendas de

ventas al menudeo, los departamentos de policía y las dependencias

gubernamentales locales, estatales y federales. Aquellos que supervisan las

actividades de otros y que son responsables de lograr las metas en estas

organizaciones son los administradores (también se les llama gerentes o directores,

dependiendo del tipo de organización).

F. ¿Cómo mantener viva la cultura?

1. Selección

La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que

tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito

los puestos dentro de la organización. Suele suceder puesto dado. La decisión final

sobre quien es el contratado estará influida de manera significativa por el juicio que

formule quien tome la decisión sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la

organización. Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea propósito

o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tiene los

valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o cuando

menos con una parte de esos valores, el proceso de selección proporciona

información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto

45

entre sus valores y los de la organización, o cuando menos con una buena parte de

esos valores.

El proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la

organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización,

pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes, la selección, por tanto,

candidato anular el matrimonio si parece que habrá incompatibilidad. De esta manera,

el proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos

individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

2. Alta gerencia

Las acciones de alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la

organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos

establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

3. Socialización

Los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la

organización. Tal vez lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están

establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a

adaptarse su cultural. Este proceso de adaptación se denomina socialización

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas:

prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que

ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda, el

nuevo empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de

que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen

lugar los cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades

requeridas para su trabajo, lleva a cabo con éxitos sus nuevos papeles y realiza los

ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas

tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con

los objetivos de la organización y decisión final de quedarse en la compañía.

46

4. ¿Cómo la aprenden los empleados?

Las organizaciones poseen su propia cultura organizacional y como tal se puede

identificar por un valor que marque a la misma, este el valor central, es el que define

a la organización y es el que domina a la organización, esto muestra que existen otros

valores importantes dentro de la organización.

La cultura desempeña una multiplicidad de funciones dentro de las organizaciones.

Primero podemos decir que resulta ser un delimitador fronterizo, es decir, nos

diferencia de las demás organizaciones. Por otro lado, transmite un sentido de

identidad hacia los empleados. Así mismo facilita la generación de un compromiso

superior al interés individual. También incrementa la estabilidad del sistema social. La

cultura organizacional sirve además para establecer estándares y como mecanismo

de control; porque coloca las reglas de juego.

La definición de cultura no menciona que sea buena o mala, pero podemos darnos

cuenta de los beneficios. La cultura intensifica el compromiso organizacional e

incrementa la consistencia del comportamiento del empleado, porque reduce la

ambigüedad y les dice a los empleados como hacer las cosas y cuales son

importantes para toda la organización y para él mismo.

5. ¿Cómo interpretar la cultura de una organización?

Al incluir el rol y su influencia dentro de los aspectos necesarios a analizar en la cultura

organizacional, se considera que se ha dado otro paso en el acercamiento de los

elementos formales de la organización con los elementos subjetivos. Este hecho

permite comprender aún mejor la posible relación entre estrategia y cultura

organizacional, elemento que en nuestra opinión no ha sido estudiado en su total

magnitud, criterio reconocido por Díaz (2006); en el cual estriba gran parte del éxito

organizacional, no solo desde el punto de vista financiero, sino desde las aristas de

la sostenibilidad y la competitividad.

Muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas

desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no

pueden implantarlas porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que

requieren para ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones

fundamentales de las empresas.

El término cultura se usa hoy exactamente y se ofrece como explicación válida de

diversos hechos que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el motivo por

47

el cual aquí se estudia la cultura responde al afán de lograr la máxima precisión y

exactitud en el análisis del concepto. Resulta confuso cómo se ha empleado el

término hasta el momento, cuando se ha utilizado para denominar cualquier

fenómeno en el que primen los aspectos subjetivos y reguladores del

comportamiento.

La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia en el campo de

la gestión y teoría organizacional a partir de la publicación del libro En búsqueda de

la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Su éxito radicó en el hecho de vincular

el logro de los objetivos de la organización con la creación de una cultura

organizacional fuerte.

Dentro de los estudios (Díez, 1999) que se han consultado, la relación cultura-

estrategia se ha visto como una dependencia de la segunda para con la primera. La

estrategia para lograr sus fines, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita,

si esta última no permite potenciar a la primera resulta imposible que se logren los

resultados esperados. Una línea de pensamiento totalmente divergente con esta

propuesta la brinda Díaz (2006), quien propone partir del estudio de la cultura

organizacional como una forma de llevar adelante la estrategia desde su planificación.

Nuestro análisis, sin ser concluyente, nos lleva a comprender de una manera diferente

esta relación. Se considera que estos son, en la práctica, categorías Inter penetradas,

multideterminadas, pero influenciadas definitivamente entre ellas. En la actualidad en

el ámbito empresarial cubano no abundan los estudios de cultura en función de la

dirección estratégica, así como tampoco se encuentran ejemplos que ilustren dentro

de las estrategias el seguimiento a largo plazo de las variables e indicadores de la

cultura organizacional, como forma de potenciar e intervenir en la misma.

G. Cultura organizacional

1. Definición

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa,

cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar

un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de

experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo

humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución,

48

administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto

"cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).

Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones

tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha

sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin

embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas

del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de

aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias

específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de

distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y

normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que

controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la

organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de

objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la

organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los

comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el

control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros".

2. Elementos

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización,

incluyéndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras,

procedimientos, sistemas, aspectos materiales y físicos, así como las normas y

reglas. Los artefactos se convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura,

como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su carácter

más elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la cultura

organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y

leyendas.

Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores.

Los valores de una organización, constituyen un tipo especial de creencias

compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es

bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores

negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se

estudian con más detalle más adelante en este trabajo.

49

Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser revelados por

especulación intuitiva, mediante trabajo analítico y por un observador externo.

Las manifestaciones de la cultura de una organización que no son visibles, incluyen

los valores y las premisas, las cuales permanecen a niveles profundos de la

inconsciencia de una organización. Wetzel y Buch (1994) señalan como fuentes de la

burocracia y la administración, aquellos eventos que, porque funcionan, se practican,

y finalmente se institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura

corporativa, la cual queda en el plano inconsciente, según se demuestra en el

siguiente cuadro, que explica los niveles de consciencia:

El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura

organizacional, los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente.

Cuando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura

corporativa, servirá de fundamento para incrementar el desempeño organizacional.

3. Dimensiones

Individual vs Colectivo: hasta qué punto el empleado se preocupa por sí mismo,

y trabaja sólo, o se organiza en grupos o equipos.

Distribución de poder: hasta qué punto está concentrado o repartido el poder

en la organización.

Manejo de la incertidumbre: hasta qué punto se sienten los empleados

amenazados por la ambigüedad, y la importancia que le dan a las reglas,

empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc.

Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (más agresivos y

orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).

Corto plazo vs largo plazo: cuál es el marco de tiempo considerado en la toma

de decisiones.

Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovación, aunque lleve al

fracaso, o se prefiere mantener el status quo.

50

CAPÍTULO IV: ÉTICA, PRINCIPIOS ÉTICOS

La ética económica debe dirigir la razón de las personas que integran la organización,

para señalar los objetivos que son preferibles por su dimensión moral.

Se engloban en 3 teorías fundamentales:

Consecuencialista

Normativa

Del deber ser

La ética, en tanto que ciencia práctica de carácter filosófico, expone y fundamenta

científicamente principios universales sobre la moralidad o eticidad de los actos

humanos. Los empresarios deben promocionar la ética de la empresa desde una

autorregulación no corporativista, abierta tanto a la crítica interna como externa. En

este contexto, la opinión pública crítica juega un papel indispensable.

A. Fundamentos de la ética empresarial.

1. Introducción.

Los motivos fundamentales que han impulsado la preocupación por la ética son:

51

Pérdida de la credibilidad depositada en las empresas (tendencia al despido,

especulación financiera, seguridad o calidad de los productos, veracidad de la

publicidad).

Insuficiencia del derecho.

Protagonismo creciente de la empresa en el desarrollo, no sólo económico sino social

(protección del medio ambiente).

Necesidad creciente de armonizar los intereses globales de la empresa con los de

cada uno de sus miembros.

2. Razones para la ética.

Ser ético es tan importante como ser rentable. Las razones para que una empresa

sea ética pertenecen a dos categorías:

1. Razones abstractas y personales.

2. Razones económicas:

Reforzar imagen externa

Relaciones más armónicas (cltes., proveedores, empleados) y consiguiente

reducción de costes.

Calidad final del producto.

La organización con personas íntegras tiene un importante activo.

El prestigio hace que disminuyan los problemas, lo que disminuye costes.

Los valores éticos del equipo directivo favorecen su liderazgo natural.

El ambiente de trabajo mejora.

Una conducta ética permite hacer frente a un entorno difícil, reduciendo los costes de

coordinación y, por tanto, puede convertirse en una ventaja competitiva pero no

parece que exista una relación causal perfecta entre comportamiento ético y bº

económico.

B. Ética y Bº Empresarial

Respecto al bº, se dan 2 posturas diferenciadas: se le considera una magnitud

económica que hay que maximizar o bien se considera que también es importante la

forma de obtenerlo. La empresa y la sociedad interactúan. Ética empresarial es el

conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para

52

alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos

los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la

sociedad y los valores que ésta comparte.

C. Comportamientos No Éticos y su Coste: Análisis Coste

Comportamientos empresariales no éticos:

- Anteponer intereses empresariales a los de sus clientes., empleados y sociedad en

general.

- Incrementar las ventas mediante publicidad engañosa o dumping.

- Normas contrarias que fomentan comportamientos contradictorios en el trabajo y en

el aspecto personal.

- Individuos que abusan de su posición y poder para conseguir sus objetivos.

- Mayor preocupación por aparentar comportamientos éticos que por observarlos.

- Miembros de la empresa que hacen ver como objetivos de la firma los suyos.

- Considerar infalibles las opiniones propias o empresariales.

Para valorar el coste de los comportamientos no éticos se lleva a cabo un análisis

coste/bº: beneficios = mejora de la salud, satisfacción de los individuos, mayor

conocimiento y formación técnica y humana, mayor participación en el crecimiento

económico o creación de empleo; costes sociales = dolor o enfermedad, muertes,

insatisfacción en el trabajo, ignorancia, contaminación, destrucción de puestos de

trabajo. El problema de hacer este análisis es que algunos beneficios o costes no

pueden ser medidos, no son predecibles o ni siquiera es claro si son beneficios o

costes. Para poder eliminar comportamientos no éticos es preciso conocer su origen

(exceso de presión, oportunidades o actitudes).

D. Modelo de dirección ética.

En una primera etapa, las empresas sólo piensan en sus intereses (egoísmo), que

después se transforman en una mentalidad reglada y finalmente en profundos valores

y convicciones (autonomía).

Considerando virtudes a los hábitos relacionados con la cultura empresarial y

principios a los puntos de referencia para determinar la influencia sobre la libertad y

el bienestar de los demás, se distinguen:

53

Hacia dentro de la organización – Virtudes – Verdad y confianza entre los

empleados

Respeto a la diversidad

Adecuado sistema de incentivos y recompensas

- Principios – Derecho de los empleados a la privacidad

Seguridad en el trabajo

Contraprestación justa

Hacia fuera – Virtudes – Honestidad en administradores, clientes., inversores,

sociedad y medio ambiente

– Principios – Calidad y seguridad del producto. Ofrecido en el mercado.

Justicia con los inversores

Responsabilidad social

El proceso de decisión, basado en sólidos principios éticos puede desagregarse en

las siguientes fases (5D): Describir (elementos clave de la situación), Discernir

(intereses, derechos, deberes o virtudes),

Exponer (Display de las principales opciones), Decidir (la mejor opción) y Defender

(la elección).

E. Ética y responsabilidad social.

Si la ética establece los principios que definen las actuaciones, la responsabilidad

social se preocupa por las consecuencias que esas actuaciones empresariales

pueden tener sobre la sociedad en general o ciertos grupos en particular. La

organización tiene la obligación de actuar responsablemente, aunque Friedman, en

Capitalismo y Libertad, asegurase que su única responsabilidad era maximizar el bº.

Dricker, en los 80, empezó a abogar por la responsabilidad social de la empresa: en

el enfoque socioeconómico, los administradores siguen buscando maximizar el bº

pero a largo plazo (transformar los problemas y necesidades sociales en

oportunidades de negocio rentables), tratando de lograr que para la empresa sea

rentable solucionar problemas sociales. Pava y Krausz establecen 4 criterios para

determinar la legitimidad de la responsabilidad social: grado de conocimiento del

problema, nivel de responsabilidad directa de la empresa, grado de consenso de

todos los grupos sociales y relación con el resultado económico, pero en la práctica

difícilmente se dan todos a la vez. Los defensores de la responsabilidad social

54

sostienen que el mercado valora a la empresa responsable y, a largo plazo, las

acciones aumentan de valor. Conviene recordar, sin embargo, que sin bº no se puede

ser socialmente responsable.

F. Categorías de responsabilidad social.

Obligación social – No violar la ley.

Reacción social – La empresa es socialmente responsable si responde a las

exigencias sociales de ciertos grupos, es decir, se adapta a lo que la sociedad

demanda sin esperar a que lo exija una ley.

Sensibilidad social – Si buscan establecer verdades éticas con independencia de la

“moda social” del momento.

G. La responsabilidad social en el contexto internacional.

Las empresas multinacionales han de establecer un pluralismo ético: p.ej. en EE.UU.

casi todas las empresas tienen un código ético, se han incrementado las penas por

delitos ecológicos, los consumidores están más atentos al comportamiento de las

empresas, el acoso sexual está tipificado como delito y las instituciones públicas velan

más por los mercados financieros. Sin embargo, el creciente grado de globalización

está generando una homogeneización de necesidades y gustos que parece apuntar

a una futura unidad ética.

H. La administración de la responsabilidad social.

Según Etang, tanto si las acciones sociales son reactivas (reacción social) como si

son anticipativas

(Sensibilidad social), se pueden obtener mayores logros si se planifican: - Análisis

del entorno

- Formulación de la estrategia

- Implantación de la estrategia

- Control estratégico.

En definitiva, los valores éticos colocan a la empresa en una posición de ventaja

competitiva.

55

I. Medidas para fomentar actitudes éticas: códigos éticos.

La alta dirección puede: - Demostrar una conducta ética (ofrecer modelo de conducta

y establecer tradición de integridad)

- Desarrollar una visión ética (áreas grises: la formación disminuye riesgos)

- Emitir un compromiso formal (actitud firme ante dilemas éticos)

- Arbitraje en conflictos éticos (arbitrando, imponiendo castigos…)

- Establecer criterios de actuación (controles de cumplimiento claros y realistas)

- Recompensar logros éticos (medidas disciplinarias, comités de vigilancia, sistemas

de evaluación).

Además de la alta dirección, el resto de personas y grupos también deben estar

claramente comprometidos, por ejemplo, con la implantación de un código ético, o

código de conducta interno.

J. El Código Ético

Código de comportamiento que establece los valores, creencias y normas de

conducta que definen la organización y forman parte de su cultura = proyecto de

empresa que recoge las líneas básicas a seguir.

A través de su cultura, la empresa estimula la disciplina a través de las reglas de

empresa y el liderazgo fomenta la participación en una tarea común: según Nystron,

la alta dirección de la organización determina el clima ético de sus empleados. Los

principios más incluidos son:

Operar de acuerdo con las leyes

Actuar siempre como lo haría un buen ciudadano

Como multinacional, pensar global, nunca localmente

Ser razonable y pragmático

Ofrecer las mismas oportunidades a los trabajadores

Actuar de forma equitativa y justa ante todos los agentes, aunque no sea

expresamente requerido por la ley.

K. Ley y código ético.

Sancionan si no se cumple lo que en ellos se indica. Aunque las sanciones de los

códigos éticos suelen ser meramente indicativas, a menudo las sanciones informales

56

tienen una mayor repercusión en la organización que las de tipo económico. Pero está

claro que legalidad y moralidad no coinciden en todas las ocasiones.

L. Características y contenidos del código ético

Un código ético, correctamente elaborado, no debe limitarse a dictar normas o

principios, sino que debe tener un cierto estilo pedagógico y explicar las

consecuencias de cada regla. Sus características principales son: - Tener en cuenta

las necesidades del momento y lugar

- Ser realista, breve, conciso y claro

- Hacer referencia a las virtudes humanas

- Explicar el porqué y el para qué de cada principio

- En él debe prevalecer el bien común sobre los intereses personales

- No debe ser un modo de ocultar las verdaderas actuaciones o principio de la

empresa.

Todo código ético debe elaborarse teniendo en cuenta dos aspectos: objetivos de la

empresa y las características del entorno en que ésta actúa. En él se distinguen 3

componentes:

- Filosofía empresarial (objetivos)

- Cultura empresarial (valores y normas)

- Política empresarial (estrategias y estructura organizativa).

M. Funciones del Código Ético

Reforzar la cultura empresarial corporativa de la empresa

Presentar al mercado y a la sociedad en general la empresa y sus objetivos

Determinar las líneas de actuación de la empresa con clientes, proveedores y

competidores

Reafirmar la credibilidad social de la empresa

Acercarse al cliente. Tratando de satisfacer sus necesidades y satisfacerlas de

forma óptima.

Recoger el compromiso de la empresa en lograr satisfacer los intereses de

todos los grupos

Presentar los valores y principio s básico en los que la empresa basará todas

sus actuaciones, a nivel externo e interno

57

Eliminar incertidumbres para orientar todas las decisiones en los distintos

niveles de la organización.

N. Programas complementarios.

Los códigos éticos no pueden ser considerados simplemente como un conjunto de

estándares que los empleados van a percibir. Los programas de formación son

esenciales para que los trabajadores entiendan el código como suyo. Además del

código se establecen programas adicionales:

- Códigos adicionales escritos de carácter interno

- Seminarios periódicos sobre temas éticos

- Programas específicos sobre relaciones con clientes, proveedores, competidores o

distribuidores

- Establecer requisitos que condicionen los nombramientos de altos cargos.

- Crear un defensor de la ética que: - Evalúe las actuaciones de la empresa

- Actúe como mediador

- Sea independiente de la dirección para adquirir la confianza de todos

- Estrategias y planes operativos con base ética

- Formación de la dirección en materia de responsabilidad social

- Contratar abogados y consultores para que garanticen actividades éticas.

58

CAPÍTULO V: EL BALANCE SOCIAL

A. Introducción

La legislación actual no exige la redacción de unas cuentas sociales y hay escasez

de obras y artículos publicados hasta la fecha: el término balance social designa lo

que en realidad constituye una presentación de las cuentas sociales.

B. Concepto de balance social.

Sistema de información empresarial que refleja la relación que mantiene la empresa

con la sociedad, con su entorno y con sus grupos internos y externos al objeto de

proporcionar una información transparente de todas las aportaciones que preste a la

sociedad. El S.I. será íntegro si:

- Refleja el conjunto de aportaciones económico -sociales que ofrezca la empresa a

la sociedad

- Comprende globalmente los vínculos entre empresa, sociedad y economía

- Refleja las estructuras de los diferentes grupos internos y externos que componen

la empresa

- Constituye un sistema de gestión que ofrece una in formación más adecuada a la

realidad de los procesos empresariales.

C. Origen y evolución histórica.

El debate sobre la responsabilidad social de la empresa y la multiplicidad de opiniones

con respecto al desarrollo técnico de concepto han resultado decisivos en la evolución

del pensamiento sobre la presentación de cuentas sociales. Los planteamientos sobre

el balance social se orientan hacia:

- Costes sociales

- Valoración de los recursos humanos

- Análisis coste/bº

- Elaboración de inventarios

- Estudio de los indicadores sociales

- Desarrollo de un informe sobre todas las actividades de la empresa

- Elaboración de un sistema de objetivos empresariales.

59

D. Principios generales en la elaboración del balance social.

- Debe recoger las áreas más relevantes de la relación empresa/sociedad

- los costes y beneficios de cada una de esas áreas

- diferenciar entre aquellas prestaciones realizadas por la empresa en virtud de

exigencias legales de las totalmente voluntarias

- Debe posibilitar la comparación en distintos momentos de la realidad que representa

- presentar una lista de costes y beneficios asociados a todas las prestaciones que

realice la empresa.

Por analogía con los principios generales de contabilidad, respetar a los de veracidad,

integridad, claridad, comparatividad, precaución y economicidad.

E. Estructura Del Balance Social

La cuenta de Resultado Social recoge 4 áreas diferenciadas: Saldo social para el

personal, para la comunidad, para el público en general y para clientes

Para las empresas francesas, la legislación impone 4 partes: I – Estado de los

trabajadores de la empresa

II - Movimientos del personal

III- Medidas adoptadas a favor del empleo

IV- Información sobre formación del personal

F. ¿Qué son los costes sociales?

Los requisitos exigidos a los costes sociales para que puedan ser analizados y

determinados en el balance social son:

1 – Que pueda ser medido el consumo del bien, a nivel cualitativo y cuantitativo

2 – Que el coste surja por el consumo de una actividad o producto

3 – Que se valoren los consumos realizados.

G. ¿Qué son los resultados sociales?

- Social Program Approach: actividades extraordinarias, no empresariales

propiamente dichas, que presta la empresa a la sociedad

- Constituent Impact Approach: todos los costes y utilidades sociales asociados a las

actividades de la empresa = resultado social

Habitualmente el resultado social se concreta como valor output – coste input.

60

H. Auditoria Social

Actividad de revisión y verificación de las cuentas sociales presentadas por la

empresa. Es un medio para verificar el grado de cumplimiento del plan social.

I. Dilemas Éticos

Surgen en el momento en que la aplicación de la ética puede conducir a resultados

diferentes, a resultados menos beneficiosos o menos deseados, por lo que el decisor

se plantea emplear o no los principios éticos propios, en los que confía y cree, porque

puede hacer peligrar la consecución del objetivo. Estos dilemas pueden presentarse

en la relación de la empresa con el entorno que la rodea, con los distintos grupos de

interés y por supuesto en el seno de la misma y más concretamente en las relaciones

personales que se presentan en todo tipo de organización. Fuentes de conflicto son

los intereses contrapuestos entre los diversos grupos presentes en la organización

(accionistas, proveedores, competencia, clientes…), la comunicación externa y/o

publicitaria, el trato y relaciones humanas que se producen en el ámbito interno de la

empresa, el impacto medioambiental y el desarrollo de las comunicaciones. Las leyes

y la tecnología no son suficientes para resolverlos y deberán internalizarse normas de

comportamiento para las interacciones “on-line”. La ética de las comunicaciones en

las redes electrónicas puede basarse en los siguientes principios: respetar la

privacidad y los derechos de propiedad de otros, y respetar tanto a los individuos con

los que se establece de modo directo la comunicación, como a aquellos que se vean

afectados indirectamente.

Recoger el compromiso de la empresa en lograr satisfacer los intereses de todos los

grupos

Presentar los valores y principio s básico en los que la empresa basará todas sus

actuaciones, a nivel externo e interno

Eliminar incertidumbres para orientar todas las decisiones en los distintos niveles de

la organización.

J. Programas Complementarios

Los códigos éticos no pueden ser considerados simplemente como un conjunto de

estándares que los empleados van a percibir. Los programas de formación son

61

esenciales para que los trabajadores entiendan el código como suyo. Además del

código se establecen programas adicionales:

- Códigos adicionales escritos de carácter interno

- Seminarios periódicos sobre temas éticos

- Programas específicos sobre relaciones con clientes, proveedores, competidores o

distribuidores

- Establecer requisitos que condicionen los nombramientos de altos cargos.

- Crear un defensor de la ética que: - Evalúe las actuaciones de la empresa

- Actúe como mediador

- Sea independiente de la dirección para adquirir la confianza de todos

- Estrategias y planes operativos con base ética

- Formación de la dirección en materia de responsabilidad social

- Contratar abogados y consultores para que garanticen actividades éticas.

K. Ética y Responsabilidad Social

Las empresas se han convertido en un factor de cambio e influencia social. Lo que

las compañías hacen o dejan de hacer afecta de manera significativa a su entorno y

a su ámbito más directo, sus propios empleados y trabajadores.

La empresa es una institución fundamental de la vida económica y social en la que

se integran los que aportan su espíritu emprendedor (empresarios), los que aportan

su capacidad directiva, los que aportan tecnología y los que aportan trabajo

cooperativo.

La empresa tiene objetivos económicos y sociales, externos e internos:

•El objetivo económico externo es producir bienes y servicios que satisfagan

necesidades de la sociedad.

•El objetivo económico interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo

equitativamente entre sus integrantes.

•El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la que

sirve.

•El objetivo social interno es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes,

propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.

Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, están

inseparablemente unidos, por lo que la empresa debe buscar integrarlos

62

armónicamente a su quehacer. Así asegurara su existencia, aumentara su

productividad y permitirá el desarrollo humano de sus integrantes.

La "responsabilidad social" es lograr ambos propósitos y conjugarlos de manera

independiente. De acuerdo con la forma en que se interprete esta relación se

manifestara una diferente posición en cuanto a la responsabilidad social del negocio.

La ética también determina la forma en que una compañía maneja sus actividades

financieras, sus relaciones con los proveedores y canales de distribución.

Si la única función de la empresa fuera satisfacer demanda y ganar dinero por

promoverlas e incrementarlas, todos los negocios, aun los ilícitos, serian válidos,

simplemente porque son rentables.

La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si

genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados proporcionándoles

"dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por producir calidad. En

muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los

trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como

sujetos que no son personas sino recursos (con todas las implicaciones éticas que

esto signifique).

La búsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, pues existen

cualidades gracias a las que se trabaja más y mejor; y porque hay varias otras

dimensiones de la vida que suponen límites a la rentabilidad.

Las consideraciones éticas suponen el elemento de racionalidad en los análisis

empresariales. La ética resulta ser una dimensión inexorable de la actividad humana

y empresarial en la cual hay que desatacar las siguientes consideraciones:

1.En el lenguaje ético, la dificultad para saber cuándo una acción humana es buena

o mala, es similar a la de preguntarse si un negocio será bueno o malo: no tenemos

seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisión es razonable.

No basta con contar con las mejores herramientas, para pasar del análisis a la

ejecución hay que estar convencidos, hay que prever las consecuencias y

responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al deber ser conlleva

riesgos. Esto es lo que básicamente tiene en común la ética y los negocios.

2.El esfuerzo y el éxito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo

empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas según el concepto que cada

63

uno tiene, por lo tanto, no se pueden juzgar como verdaderos o convenientes desde

la perspectiva de lo cuantificable.

3.En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una

necesidad dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo sentido

de solidaridad. Trabajo y empleo no es lo mismo.

4.La ética empresarial no es un valor añadido la ética es un valor intrínseco de toda

actividad económica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial incluye al

ser humano. La ética es una exigencia que se hace más significativa mientras mayor

es la complejidad social. Si la ética se encuentra inserta en toda actividad empresarial,

no puede ser considerada como un Valor Agregado sino como un Valor Componente.

Las empresas debieran ser conformadas por propósitos responsables dirigidos a la

consecución de valores éticos para con la comunidad y los empleados. La actividad

empresarial de una organización afecta a muchos y diversos grupos constituyentes.

Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad, ya que su

comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser responsable significa dirigir

la empresa midiendo el impacto de su actuación en estos grupos, respetando sus

derechos e intereses legítimos. Se requiere evitar el engaño y la desinformación.

La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la información demandada por

la comunidad. Las señales que entrega una empresa afectan muchas personas, que

confiando en la información, toman decisiones que a su vez afectan a otros. La

comunidad confiará en estas señales en la medida que sean honestas.

Además, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implícitos en las

promesas. La competencia leal y la consecución por la calidad real son parte de la

confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.

Se debe poner especial atención en tratar de actuar justamente tanto en el

otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos aquellos

grupos que tienen relación directa o indirecta con el quehacer de la organización.

Se debe también evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en

intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los

ejecutivos.

Los gerentes deben tratar de asegurar que sus empleados no caigan en este tipo de

influencias. Actuar con integridad supone un comportamiento leal frente a las

obligaciones y tareas que se deben emprender, en el marco de la confianza

64

depositada al empleado. En su más completo sentido, se debe actuar conforme a las

convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.

El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la

empresa, poseen autonomía, privacidad, dignidad, derechos y necesidades.

En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es

correcta e incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las

normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y

las técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de orden

moral más adecuados.

Por tanto, el comportamiento del profesional de la administración de empresas

basado en valores, beneficia a toda la sociedad, a la empresa y a la economía en la

cual se encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza y

cooperación; también contribuyen a la moral de los empleados. Es especialmente

importante el sentido de orgullo por parte de los empleados en su productividad y

actitud general, cuando visualizan pertenecer a una organización que define los

valores éticos como un estilo de vida.

65

CAPÍTULO VI: MOTIVACION

A. Introducción

En la presente Monografía trataremos de explicar en forma ordenada el estudio

realizado acerca del tema "LA MOTIVACION" elegido por común acuerdo de los

integrantes de este equipo.

Para la realización del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la

Motivación y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organización.

Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:

Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones

como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar las teorías.

Especificar cuáles son los beneficios de su influencia.

B. Desarrollo

Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron

al concepto de la motivación.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que este concepto abarca,

pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.

"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de

una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos

y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué

dirección se encauza la energía." (1)

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido

particular y comprometido." (2)

"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan

cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los

subordinados a actuar de determinada manera."(3)

(1) Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas

S.A. Buenos Aires, 1993. Pág. 208

66

(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a.

Edición. Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484

(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª.

Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501

Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de

procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta

de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a

la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del

comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una

actividad determinada.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como

los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de

motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales,

como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades

sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho

antes de plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en

seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano;

pero más adelante nos referiremos a éste.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos

contextos históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración

Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema

de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más

ganaban.

Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo

economicus; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado

únicamente por la obtención de mayores beneficios).

A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca

tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la

existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad

67

es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones

internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado

de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus

fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que mayo

nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Además, pensamos que tanto las

escuelas clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la

motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos

series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada

Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea

posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia

secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo

ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas

y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar

responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de

la organización.

Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos

con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a

esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son:

C. Teoría de las Necesidades

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en

particular con relación a su trabajo.

El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que

creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las

mismas.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la

cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades

clasificadas con cierto orden jerárquico.

Necesidades De:

Autorrealización Necesidades

68

Secundarias

Necesidades de estima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad

Necesidades Primarias

Necesidades fisiológicas

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por

Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la

satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de

factores. Por un lado, tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el

otro a los motivantes o satisfactores.

A continuación, realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo

de comparación con la pirámide que Maslow describió.

D. Motivaciones

1. Higiénicos

En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos

como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que

consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las

necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de

vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para

poder adquirir un nivel jerárquico superior.

Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo

con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en

una jerarquía de necesidades.

Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:

En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relación (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar, menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban

satisfechas.

69

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al

satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además,

consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las

necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide

de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las

personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro

La necesidad del Poder

La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones

de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de

motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha

asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre

su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas

manejan tanto el éxito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del

poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o

deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de

la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder

o control.

Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores

muestran la satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas

han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.

En ellas se destacan, además, que las personas deciden cuál es su grado de

satisfacción, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.

También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona,

a través del tiempo.

70

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los

gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.

E. Teoría de la Equidad

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto

a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define

como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas

laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan

satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas

juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que

otros reciben.

F. Teoría de la expectativa

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta

en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la

persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organización.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas

que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

Las expectativas del desempeño-resultado:

Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.

Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para

motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas

en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las

71

decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les

darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia

de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más

realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además, concuerda con

el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la

administración por objetivos.

Es importante destacar, además, que la fortaleza de esta teoría es también su

debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las

percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en

diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que

los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño.

Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de

aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación

es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

G. Teoría del Reforzamiento

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos

pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un

proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:

"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que

la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la

conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." (4)

(4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. Administración 6a

Edición. Editorial Person. México, 1996. Pág. 502

H. Teoría de las Metas

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que

las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de

los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a

alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

72

Establecer una norma que se alcanzará.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la

meta.

I. Ciclo Motivacional

En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales

forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las

personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de

satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.

En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional

quedaría ilustrado de la siguiente forma:

Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien, podríamos mencionar a qué

nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona

se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede

llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de

comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la

solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos

tecnológicos, científicos y culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

Desorganización del comportamiento

Agresividad

Reacciones emocionales

Alineación y apatía.

J. Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta

una vez cumplido el deseo.

73

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta

implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al

resultado, ya que es el resultado experimentado.

K. Técnicas de la motivación

El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden

emplear los administradores:

1. Influencia del grupo en la Motivación

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,

colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de

otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual

y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser

parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma

importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la

dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no

debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un

procedimiento para establecer a la necesidad del cambio ante varios miembros del

grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a

lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para

lograr la motivación:

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de

trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se

acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados

74

a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son

relativamente pequeños.

2. Importancia del gerente en la Motivación

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los

trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto

cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual

debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo

más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de

personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos

frente a personas que, al ejecutar constantemente la misma simple operación sin

cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales

los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.

Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo.

Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La

segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen

estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos

que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden

a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos

casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el

rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de

reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen

alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal.

Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con

la cual disponen y creen, además, que no tienen nada para decir con respecto a las

recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior

puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa

que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de

ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se

le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este

tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el

75

administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber

además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores

sean tratados del mismo modo, ya que, en el mundo de hoy tan impersonal, hay una

creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las

computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que

a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de

la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los

beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco

para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho, un juicio de

rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona

sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en

el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

3. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de

haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e

impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente

organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de

las motivaciones.

Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los

estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las

motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se

desenvuelva sin inconveniente.

L. Conclusión

Al igual que lo señalado en la introducción dicha monografía intentó reseñar los

perfiles más importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivación.

Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos

convenientes destacar.

76

Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la

responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de

los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y

social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en

un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la

falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral.

Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar

su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas

nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar

estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de

desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales,

al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos.

Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.

Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este

mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a

nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de

todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación.

La motivación en las Organizaciones. Su reflejo en el sistema empresarial cubano.

La motivación se define usualmente como el proceso por el cual la conducta es

energizada y dirigida. A pesar de su atracción intuitiva, el concepto de motivación ha

resultado problemático. Una razón para ello es que la motivación no es observable

directamente. Es un proceso intuitivo que puede ser inferido solo observando la

conducta de las personas, midiendo los cambios en sus maneras de actuar, o

pidiéndoles que describan sus necesidades y metas. Aunque existen algunas

necesidades fisiológicas – tales como el hambre y la sed- que pueden ser estimuladas

a través de la privación, la mayoría de las necesidades humanas que han sido

propuestas no pueden ser fácilmente manipuladas de esta manera. El hacer

inferencia sobre los motivos para la conducta es difícil porque esta puede servir a mas

de un simple motivo, y el mismo móvil puede estar manifiesto en diferentes clases de

conducta. El suponer motivaciones a partir de los cambios en la actuación es riesgoso

77

porque la actuación depende de la habilidad y percepción de la persona respecto a

los requerimientos del puesto, así como de la motivación.

A pesar de las dificultades para medir la motivación, ha probado ser un concepto

extremadamente útil para el análisis de la conducta en las organizaciones.

78

CAPÍTULO VII: COMPORTAMIENTO GRUPAL

A. Definición de Grupo

Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran

para alcanzar un fin común.

Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar

posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

Tipos de Grupos

1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y

estatus, esto es, que cuentan con una sanción oficial y han sido organizados por una

autoridad administrativa o de otro tipo, con el propósito de que cumplan con las metas

de la organización.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan

con un estatus específico. Surgen de manera espontánea en alguna organización o

grupo formal. Estos se pueden formar en razón de la amistad de los integrantes o de

intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de

administrar el grupo u organización, para lograr con mayor eficacia las metas

propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en

este caso, Wal-Mart de México en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen

funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas áreas de trabajo, como el

gerente de piso de ventas, el gerente de Mercaderías, el gerente de Operaciones y

por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las áreas

anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para

plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una

singular serie de tareas o proyectos.

Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado

de desarrollar una promoción especial para un tipo de cuenta nueva que piensa

introducir el banco.

5.- De Interés: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la

búsqueda de una meta común, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de

una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.

79

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre

sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de

grupo también puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de

ingresar voluntariamente, así como de abandonarlo.

B. Etapas de Desarrollo del Grupo

1.- Formación: es la primera etapa en la formación de un grupo, se caracteriza por

una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los

miembros analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son

aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a

pensar en sí mismos como parte del grupo.

2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la

existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo,

pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las

individualidades; más aún hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo.

Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de

liderazgo dentro del grupo.

3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formación de un grupo, esta se

caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además

de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.

La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha

asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el

comportamiento correcto de los miembros.

4.- Desempeño: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la

estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo

ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el

trabajo que se presente.

5.- Dispersión: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su

preocupación en terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de

los miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros

del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y

amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

80

C. Razones por las que la gente forma grupos

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos pueden reducir la inseguridad de estar

aislados. La gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de si misma y puede

resistir, tiene menos dudas de si misma y pude resistir mejor las amenazas cuando

forma parte de un grupo.

Estatus: La inclusión de un grupo que se considera importante por otras personas,

proporciona reconocimientos y estatus para sus miembros.

Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor

propio, además de proporcionar estatus la membresía también puede brindar un

mayor sentimiento de valía.

Afiliación: Los grupos pueden ser satisfactores de necesidades sociales, la gente

disfruta se la membresía de un grupo por la interacción que tiene con la gente. Para

muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de

satisfacción de sus necesidades de afiliación.

Poder: Se alcanza individualmente con frecuencia es probable obtenerlo por medio

de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de las metas: Se necesita más de una persona para la realización de una tarea

con eficacia, por esto se dice que hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o

poder con el fin de terminar un trabajo con calidad.

D. Condiciones externas impuestas sobre el grupo

Cuando reconocemos que los grupos son un subconjunto de un sistema

organizacional mayor podemos determinar su comportamiento interno y externo en la

organización y los factores que intervienen en el mismo.

1.- Estrategia de la organización. - Establece la administración superior, bosqueja las

metas de la organización y los medios para alcanzarla. Así los grupos de trabajo

pertenecientes a la organización determina los recursos administrativos par que

desempeñen mejor sus tareas.

2.- Estructura de autoridad. - estructura que tienen las organizaciones, las cuales

definen la subordinación, es decir quien reporta a quien, y quien toma las decisiones

y cuáles son las decisiones en las que los individuos o grupos tiene el poder de decidir

y actuar. Determina generalmente donde se coloca un grupo de trabajo dado en la

jerarquía de la organización, quien es el líder formal y cuáles son las relaciones

formales del grupo.

81

3.- Regulaciones formales. - dentro de las organizaciones se crean reglas políticas y

otras formas de reglamentación para estandarizar el comportamiento de los

empleados.

4.- Proceso de selección de recursos humanos. - los miembros de una fuerza de

trabajo primero tuvieron que ser contratados por una organización; de tal manera que

el proceso sigue investigaciones de la forma de vida de las personas por medio de

entrevistas que determinan la clase de personas que estará en el grupo de trabajo.

5.- Evaluación de Desempeño. - el comportamiento de los miembros del grupo se

verá influido por la manera en la cual la organización eleve el desempeño y de cuales

sean los comportamientos que se permiten, depende de la calidad y eficacia de los

resultados para una buena o mala evaluación del desempeño.

6.- Cultura Organizacional. - toda organización tiene una cultura no escrita pero que

define las normas de comportamiento adecuadas e inadecuadas para los empleados.

Esta cultura comunica a todos los empleados o miembros del grupo a través del

trabajo aquellos valores que la organización considera importantes.

7.- Ambiente físico en el trabajo. - el ambiente físico en el trabajo tiene mucho que ver

con el comportamiento del mismo; el ambiente crea barreras y al mismo tiempo

también oportunidades para la interacción del grupo.

E. Recursos de los miembros del grupo

1.- el nivel potencial del desempeño de un grupo depende de los recursos que ha

recibido la mayor atención en lo individual y que aporta al grupo las habilidades y las

características de la personalidad.

A) Habilidades. - se puede decir que parte del desempeño de un grupo al evaluar las

habilidades adecuadas para la tarea que aportan los miembros. La suma de las

habilidades de los miembros del grupo no son las que únicamente pueden llevar el

desempeño total del grupo, pero sí fijan parámetros en cuanto lo que pueden hacer

los miembros del grupo y con qué grado de eficacia se desempeñan.

B) Características de la personalidad. - los atributos que tienden a tener una

connotación positiva en la cultura personal, también tienden a estar relacionados con

la productividad, la moral y la cohesión del grupo.

82

F. Estructura del Grupo

1.- Los grupos son turbos desorganizados su estructura permite modelar el

comportamiento de sus miembros por lo que hace posible la explicación y predicción

del comportamiento individual dentro del grupo, así como el desempeño de este.

2.- Liderazgo Formal. - en un grupo generalmente hay un nido formal, el cual es

identificado generalmente por designaciones como la de Gerente, Supervisor, Jefe de

Grupo, etc. El líder puede realizar actividades importantes, así como administrar las

propias actividades y materiales para un buen resultado.

3.- Papeles. - se conoce como el conjunto de patrones de comportamiento que se le

atribuyen a una persona y que ocupa una posición dentro del grupo. Generalmente

actuamos en diversos papeles según el rol que ocupemos dentro de una organización

los papeles de una persona se clasifican:

Identificación con el papel, en este se debe tener presente el saber lo que se

tiene que hacer para cubrir la situación indicada pero no hay que caer en

excesos.

Percepción del papel, visión de una persona con respecto al cómo debe de

actuar en una situación dada.

Expectativas del papel, es la forma en como las personas creen que deben

actuar en alguna situación.

Contrato Psicológico, es un acuerdo no escrito que establece que se espera

de líder o de la administración es como un compromiso.

Conflictos de papeles, es una situación en que un individuo se ve confrontado

por expectativas divergentes de papeles.

4.- Normas. - son estándares aceptables del comportamiento dentro de un grupo que

se comparten por los miembros del grupo también nos indican lo que los miembros

del grupo deben y no hacer en alguna situación. Las normas las podemos encontrar

en manuales escritos en la organización.

5.- Estatus. - el estatus es la posición socialmente dado por otros grupos o miembros

del mismo grupo. El estatus puede ser:

a) Formal: este es impuesto por una organización o por medio de títulos de formalidad,

por ejemplo, Ingeniero en computación, Licenciado en Derecho, etc.

b) Informal: es la valoración que las personas hacen de los individuos u objetos, por

ejemplo, Dirigente de una Organización.

83

El estatus también está dirigido por normas, pero también crea una jerarquía de

estatus en un grupo a lo cual se le puede llamar equidad.

6.- Tamaño. - el tamaño define o va a dar pauta en cuanto un bueno, malo o regular

resultado del grupo. Entre más grande sea el grupo se obtendrán resultados más

rápido poco relacionados por la división del trabajo; por otra parte, si el grupo es

pequeño tardara un poco más para dar resultados eficaces.

7.- Composición. - la mayoría de las actitudes del grupo requieren de diversas

habilidades y conocimientos. En conclusión, es más factible que los grupos

heterogéneos tengan diversas habilidades e información y sean más eficaces.

En la composición del grupo se consta de:

a) composición demográfica del grupo: es el grado en que los miembros de un grupo

comparten un atributo demográfico como, por ejemplo, sexo, edad, nivel educativo,

etc. Se dice que este atributo se ejerce sobre la rotación del mismo.

b) composición cohortes: individuos que como parte de un grupo tienen un atributo en

común.

8.- Cohesión. - es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a

otros y están motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.

G. Procesos del Grupo

1.- Son los pasos que se siguen en un grupo los cuales se les identifica como patrones

de comunicación, utilizado por los miembros del grupo para un intercambio de

información que no lleve a una toma de decisión.

2.- Sinergia. - en el comportamiento del grupo se pueden tener la sinergia como la

suma de las particularidades de los integrantes de un grupo para fortalecer las tareas

en relación a la productividad.

H. Tareas del grupo

1.- Son todas aquellas actividades que se plantean dentro de un lugar coordinadas

con la finalidad de construir nuevas experiencias para el desempeño y la satisfacción

de los miembros de un grupo (actividades).

84

I. Pensamiento y Ajustes o Cambio del Grupo

Los grupos ofrecen un excelente vehículo para desarrollar muchos de los pasos en el

proceso de la toma de decisiones, dos productos secundarios en la toma de

decisiones de grupo han recibido especial atención por los investigadores del

comportamiento organizacional:

El pensamiento de grupo y el ajuste o cambio de grupo, que tienen el potencial para

afectar la habilidad del grupo en la evaluación de alternativas de forma objetiva y

llegar a soluciones de calidad en la toma de decisiones.

Pensamiento de grupo. - Fenómeno en que la norma para el consenso vence la

apreciación realista de cursos alternativos de acción. Se relaciona con las normas y

describe situaciones en que las presiones del grupo para lograr la conformidad

impiden que el grupo efectué una evaluación critica de puntos de vista minoritarios o

impopulares. El pensamiento de grupo puede llegar a obstaculizar en gran medida el

desempeño del mismo.

De tal manera decimos que el pensamiento de grupo ocurre cuando los miembros

buscan una conformidad y vence su desempeño de evaluación y sus cursos de

acción, esto describe un deterioro de la eficiencia mental del individuo o los individuos,

como resultado de las presiones del grupo.

Síntomas del pensamiento de grupo:

Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a los supuestos que

han hecho. Sin importar lo fuertemente que la evidencia pueda contradecir los

supuestos básicos, los miembros se comportan de manera que refuerzan

continuamente dichos supuestos.

Los miembros aplican presiones directas sobre aquellas personas que

expresan dudas momentáneas acerca de los puntos de vista compartidos por

el grupo, o que cuestionan la validez de los argumentos que apoyan la

alternativa favorecida por la mayoría.

Aquellos miembros que tienen dudas o que sostienen puntos de vista

diferentes procuran evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo

85

al guardar silencio acerca de sus temores y hasta minimizando consigo mismos

la importancia de sus dudas.

Parece una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que está en

completo acuerdo, en otras palabras, la abstención se mira como un voto

afirmativo.

Ajuste o cambio de grupo. - Cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del

grupo y la decisión individual que harían los miembros del grupo; el cambio puede ser

hacia un riesgo mayor o con más conservadurismo. Al comparar las decisiones de

grupo con las individuales, la evidencia nos dice que hay diferencias; en algunos

casos las decisiones del grupo son más conservadoras que las individuales.

Los miembros conservadores se vuelven más cautos y los tipos más agresivos corren

más riesgo, la cuestión es que el cambio en la decisión del grupo sea con mayor

precaución o riesgo, depende de la norma dominante antes de la discusión. Se

pueden enfrentar mayores riesgos, aunque fracase la decisión a ningún miembro se

le puede atribuir responsabilidad total. Sin embargo, se ha mostrado que el cambio

más frecuente es hacia un mayor riesgo y por lo tanto el grupo se mueve con mayor

riesgo y precaución, es función de las inclinaciones de sus miembros antes de la

discusión.

J. Conclusiones

1.- Los grupos altamente cohesivos tienen más discusiones y sacan a relucir mas

información sin embargo no por ello se puede decir que estos grupos convencen a la

disidencia.

2.- Grupos con líderes imparciales, estimulan los insumos de los miembros por lo que

generan y discuten más alternativas de solución.

3.- Los lideres deben evitar expresar la solución que prefieren al principio de la

discusión por que esto tiende a limitar el análisis crítico y aumenta así la probabilidad

de que el grupo adopte esta solución como selección final.

4.- El aislamiento del grupo conduce a que se generen y evalúen menos alternativas.

86

K. Técnicas de Toma de Decisiones del Grupo

De Interacción. - Es la forma más común en la que los grupos toman sus decisiones

pues los miembros expresan su punto de vista cara a cara. Es frecuente que los

grupos interactuantes se censuren así mismos y presionen a los miembros

individuales a una conformidad de opinión este grupo es tradicional.

Tormenta de Ideas. - Es el proceso de generación de ideas que estimula

específicamente cual quiera y todas las alternativas, al tiempo que se abstienen de

criticarlas. La tormenta de ideas tiene el propósito de vencer las presiones que buscan

la conformidad del grupo interactuante y que retrasan el desarrollo de alternativas

creativas.

En una sesión típica de tormenta de ideas se sienta de media a una docena de

personas alrededor de una mesa, el líder del grupo señala el problema de manera

clara con el fin de que todos los miembros lo entiendan, de esta manera los miembros

lanzan despreocupadamente todas las ideas que tengan como alternativas en un

periodo de tiempo determinado. No se permite ninguna crítica, y todas las alternativas

expuestas son anotadas para su discusión y análisis posterior.

El hecho de que una idea estimule otras y que se reserven los juicios alientan a los

grupos a pensar lo desusado.

Técnica de Grupo Nominal. - Método en que los miembros del grupo toman decisiones

cara a cara para agrupar su criterio en forma sistemática, pero a su vez independiente.

Esta técnica restringe la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso

de toma de decisiones, y por ello se llaman nominal. Todos sus miembros están

presentes físicamente, como en una reunión tradicional de comité, pero los miembros

operan de forma independiente. Cuando se presenta un problema se procede de

forma siguiente:

Los miembros se reúnen como grupo, pero antes de que haya cualquier

discusión cada miembro escribe sus ideas sobre el proceso de solución de

manera independiente.

A este periodo de silencio le sigue otro en que cada miembro presenta una

idea al grupo. Cada miembro toma su turno, según estén sentados alrededor

de la mesa y presenta una sola idea hasta que se han presentado y anotado

87

todas (generalmente en un rota folio o pizarrón). No hay discusión hasta que

no se asientan todas las ideas.

El grupo ahora discute las ideas en busca de claridad y las evalúa.

Cada miembro el grupo califica las ideas en silencio y de manera

independiente. Se determina la decisión final con la idea que tenga mayor

calificación global.

La ventaja principal de la técnica de grupo nominal es que permite que el grupo se

reúna formalmente, no restringe el pensamiento independiente como lo hace el grupo

interactuante, aunque se reúna cara a cara.

Reuniones Electrónicas. - Es el enfoque más reciente de la toma de decisiones en

grupo, esta mezcla la técnica de grupo nominal con la tecnología de la computadora.

En estas reuniones se sientan hasta cincuenta personas alrededor de una mesa en

forma de herradura vacía con excepción de una serie de computadoras. Se entrega

a los participantes o miembros los temas y escriben sus respuestas en la pantalla de

las computadoras, se despliega una pantalla de proyección en la sala los comentarios

individuales y totales de votos.

Las principales ventajas de las reuniones electrónicas son su anonimato, honestidad

y velocidad. Los participantes pueden escribir de manera anónima cualquier mensaje

que deseen, que se muestre en la pantalla de proyección para que todos lo vean.

Es rápida porque se eliminan los chismes, no hay desviaciones en la discusión y

muchos participantes pueden “hablar” al mismo tiempo, estas reuniones son hasta

55% más veloces que las reuniones tradicionales.

Esta técnica también implica algunas desventajas, aquellas personas que pueden

escribir con rapidez pueden sobresalir sobre quienes no lo hacen y son malos

mecanógrafos. Aquellas personas que expresan las mejores ideas no reciben crédito

alguno por ellas; el proceso carece de la riqueza de comunicación oral cara a cara.

Esta tecnología actualmente es incipiente, en un futuro podría funcionar mejor.

88

CAPÍTULO VIII: LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas

determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas

y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de

empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma

eficaz y eficiente, sea este personal, gerencial o institucional (dentro del proceso

administrativo de la organización).

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no

carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.

Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo

como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores,

mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que

reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son:

89

líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y

seguidores.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de

neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía

que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para

formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.

A. Tipos de liderazgo (en polaco).

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de

liderazgo. {demostrar} En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo:

el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características

personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han

adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea

un líder.

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más

en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un

proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su

equipo.

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo

importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde

hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es

aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las

normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través

del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder,

puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de

convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa

que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a

un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

90

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o

puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe).

También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que

se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a

sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más

superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas

que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación

o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un

sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto

contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo

de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder,

cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores

la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy

efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas".

En pocas palabras, así como trates a las personas, así ellas te tratarán.

B. Tipos de liderazgo según Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de

siete tipos de líder:

Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los

objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más

críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en

una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha

dificultad para interactuar con personas con motivación más levada ya que al observar

eso se sienten inferiores a este.

Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones

emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con

resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante

confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran

dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia, este tipo de líder de

91

inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los

líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia

superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no

siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los

escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles

educativos y están muy calificados. Sin embargo, actúan exitosamente en diferentes

situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy

cómodos.

Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente

consistente, pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren

decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las

organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la

necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos

cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes

para la preparación, pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen

necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena

que siempre ganaran las batallas.

Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran

trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se

adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva.

Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de

desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en

exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias,

y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas.

Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están

excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es

el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que

transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan

satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

92

C. Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y

señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y

opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos

la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de

las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas

instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la

capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

D. Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los

demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es

inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca

del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.

Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del

grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,

agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las

normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece

varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

93

Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples

onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma la

mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor

consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos

e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en

manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás

miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con

el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad

y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de

trabajo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales

acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de

cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer

a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para

conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí

mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y

generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una

organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en

las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la

organización.

94

Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza

entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del

líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder. Este

estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes

en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado,

la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos

métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo

de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos

conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud,

es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.

Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la

misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la

personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes

y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un

tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de

líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

E. Otras clasificaciones

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección

de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el

reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que

tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma

carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación

participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de

1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes

informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.

El liderazgo también puede clasificarse así: Frida

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un

proyecto)

liderazgo institucional

liderazgo consensual

95

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización,

hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades:

habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que

equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y

organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en

todo momento.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos

y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.

Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de

los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder

sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los

caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos,

marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la

gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert

Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”;

los “buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o

“población objetivo”, hacen a los “profetas”.

Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los

humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales

de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y

promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean

promovidos a posiciones organizativas visibles.

Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u

organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el

colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético,

escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y

la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido,

es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,

democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y

deberes.

96

Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus instituciones

o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función del entorno.

Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.

Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones,

conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e incorporan a

los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto

de desarrollo compartido.

Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la organización,

genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el

poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.

Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica,

debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre

y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y

artefactos que intentan dar sentido.

F. La ideología del liderazgo

La búsqueda de los rasgos de líderes han sido una constante en todas las culturas

durante siglos. Escrituras filosóficas como "la República" de Platón o las "Vidas" de

Plutarco han explorado una pregunta básica: "¿Qué cualidades distinguen a un líder?"

En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrático dan al papel del

liderazgo una similitud con la figura romana del “Páter familias”. Por otra parte, otros

pensadores más modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos

matriarcales que dan un mayor valor a la orientación empática y consensual del líder.

La teoría de los rasgos se exploró a fondo en una serie de obras del siglo XIX. Con

los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a décadas

de investigación. Carlyle identifica los talentos, habilidades y características físicas de

los hombres que llegaron al poder y Galton, examinó las cualidades de liderazgo en

las familias de los hombres poderosos, concluyo que los lideres nacen.

A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exámenes cualitativos de estos

estudios llevó a los investigadores a tener una visión radicalmente diferente de las

fuerzas impulsoras detrás de liderazgo. En la revisión de la literatura existente,

encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a través de una serie de

estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son líderes en una

97

situación pueden no necesariamente ser líderes en otras situaciones. (Liderazgo

situacional)

Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democráticas y

autocráticas, en Oriente se desarrolló según el confucionismo, donde este se

relaciona mucho con la idea del líder como un erudito benévolo, apoyado por una

gran tradición de piedad filial, como se cita a continuación:

“El liderazgo es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y

disciplina... Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una

correspondiente a su función, entonces uno puede ser un líder.”

— Sun Tzu "El arte de la guerra"

CAPÍTULO IX: PODER POLÍTICO

El poder político es una consecuencia lógica del ejercicio de las funciones por parte

de las personas que ocupan un cargo representativo dentro de un sistema de

gobierno en un país.

El poder político es legítimo cuando es elegido conforme a las leyes del país

(constitución). En países democráticos tiene como sustento la legitimidad otorgada

por el pueblo por medio del voto popular (elecciones). El poder político es abusivo

cuando se excede en el ejercicio de sus funciones, avanzado en materias que están

dentro del ámbito de los otros poderes (intromisión de poderes). El poder político es

ilegítimo cuando utiliza mecanismos no autorizados por las leyes y se adueña del

poder gubernamental (ejecutivo-legislativo) sin tener la legitimidad del pueblo,

otorgada por el voto popular.

98

A. Manifestaciones del poder

Coacción: Es el medio utilizado para que terceros sigan una determinada conducta.

Puede ser física o psicológica.

Coerción: La coacción dio paso a la coerción que es la situación donde el tercero

realiza el mandato debido a la amenaza del uso de la violencia, es decir, la

potencialidad del uso de esa violencia. Se excluye así el papel totalmente activo

(ordenar y hacer cumplir) reservando a la autoridad un papel parcialmente activo (sólo

ordenar). La coacción se fundamentaba en el temor de un daño seguro en el caso de

incumplir lo ordenado. De esta vertiente del poder se desarrolló lo que posteriormente

se conocieron como delitos contra la autoridad, es decir, desafiar al poder.

Críticas: Pero este poder según los Anarquistas clásicos hace que se ponga en

perspectiva la libertad del individuo, dando como fin la dominación de este a través

de reglas coactivas "derecho" las cuales en vez de ordenar subordinan.

B. Legitimación del poder

Poder sagrado: La primera forma de legitimación utilizada se basó en la religión y la

divinidad. El poderoso ya no lo era sólo porque podía ejercer violencia o porque tenía

un vínculo de temor que le asegurara esa posición. Ahora el poderoso se instituía

como un ser distinto, superior y ligado a los dioses. El poder de origen divino era

incontestable, a no ser por otro poder de igual estatus o instituido por un dios diferente.

A grandes rasgos este fue el desarrollo esquemático hasta la Revolución francesa.

Poder tribal: Es un poder subordinado. Un ejemplo de este caso sería el Imperio

Mongol.

Soberanía nacional: Las ideas que inspiraron la Revolución francesa y sus resultados

negaron que el poder tenga origen divino y lograron darle vuelta al esquema

señalando que la fuente del poder no eran las características del poderoso sino

únicamente la voluntad de los súbditos que lo dejaban tener el poder. Esta idea llevó

al convencimiento de que el verdadero poder nacía de la masa de súbditos, el pueblo,

y este debía tener la capacidad de delegar tal poder en quien le placiera y en las

condiciones que considerase más apropiadas y durante el tiempo que creyera

conveniente.

99

C. Teorías del poder

Jean-William Lapierre: El poder político es una función social que consiste en tomar

decisiones soberanamente para el conjunto de la sociedad global y de asegurar su

ejecución por medio de la autoridad legítima y la supremacía de la fuerza pública.

Teoría elitista: El poder está concentrado en pocas manos políticas, sociales o

económicas (élites).

Teoría pluralista de Dahl: El poder está repartido entre grupos de la sociedad.

Las decisiones son un agregado de los intereses de la sociedad.

Teoría neocorporatista: El poder está repartido en 3 unidades constitutivas

(Gobierno, patronal y sindicatos) que negocian entre ellos y adoptan las

grandes decisiones económicas.

El poder es producto de la interacción humana y, por lo tanto, un fenómeno social

permanente. El poder político antecede al Estado moderno, pues antes de él ya

existían personas que desarrollaban actividades políticas, de luchas por el poder y

ejercicio del mismo, desde que el hombre comenzó a agruparse bajo alguna forma de

liderazgo.

El filósofo inglés Thomas Hobbes (1588-1679) definió el poder como los medios

presentes de un hombre que le permiten obtener algún bien futuro manifiesto.

El francés Maurice Hauriou (1856-1929) lo definió como una libre energía, que

gobierna a un grupo humano por su superioridad, con el fin de crear continuamente

el derecho y el orden.

Harold Laski (1893-1950), politólogo inglés, justificó la existencia del poder para

satisfacer las demandas sociales.

En la Edad Antigua (salvo en la democracia ateniense, en la república romana y en

los primeros tiempos del imperio) el poder era absoluto, sustentado generalmente en

la idea de un rey deificado. Con el advenimiento del cristianismo el poder absoluto del

monarca se justificó como otorgado por Dios. En las actuales democracias ya el poder

no es absoluto, sino dividido en los tres poderes del Estado: Poder Legislativo,

Ejecutivo y Judicial, y debe contar con el reconocimiento, o sea poseer legitimación.

100

En las actuales democracias el poder político reside en el pueblo que lo delega en

sus representantes elegidos por el voto popular por un período de tiempo limitado.

D. Poder y política en la organización

1. Poder

El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. En las

organizaciones públicas o privadas los directores ejercen el poder cada día para

conseguir sus objetivos y, en muchos casos, para reforzar su posición, el poder es un

mecanismo utilizado continuamente para alcanzar los objetivos empresariales,

grupales e individuales. Él tiene un aspecto muy importante que es la función de

dependencia. Esta es la relación de B respecto de A cuando A posee algo que B

requiere. Y mientras más grande es la dependencia más grande es el poder en

relación (postulado general).

La mayoría de poder en las organizaciones está en las manos de los altos directivos.

Estos se han dado cuenta de que el reparto del poder es importante para la mayoría

de los trabajadores y para la propia organización. Dar poder de decisión a los

empleados no sólo sirve como una herramienta motivadora, sino que alimenta

también los motores de la satisfacción del cliente e incrementa los beneficios.

Según Robbins (1999), poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el

comportamiento de B de modo que B actué con los deseos de A.

El poder consiste simplemente en la habilidad para obligar a los demás a hacer lo que

otros quieren que hagan (Gibson y otros, 2006).

101

2. Poder y Autoridad

Cada interacción y cada relación social en una organización llevan implícito un

ejercicio de poder. El poder supone una relación entre dos o más personas.

La ciencia política distingue entre el poder y autoridad. El poder supone fuerza y

coerción. La autoridad, sin embargo, es un conjunto del poder; es decir, es el poder

formal que tiene una persona por su posición en la organización. En otras palabreas

las personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las personas en

posiciones más bajas. La autoridad tiene las siguientes características:

1. Está implícita en el puesto que ocupa la persona. Una persona tiene autoridad por

la posición que ocupa, no por ninguna característica personal especifica.

2. Los subordinados aceptan esa autoridad. El individuo en una posición de autoridad

legal ejerce esa autoridad y es obedecido porque tiene un derecho legitimado.

3. La autoridad se utiliza verticalmente y fluye de arriba abajo a lo largo de la jerarquía

de una organización.

3. Comparación de Poder y Liderazgo

102

Los líderes usan el poder como medio de lograr las metas del grupo. Los líderes

logran metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. En contraste a esto existen

diferencias entre ellos tales como:

La autoridad se relaciona con la compatibilidad de las metas; y el poder no

necesita la compatibilidad de las metas, tan solo la dependencia.

El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de

aquellos que éste dirige.

El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios

subordinados; el poder no lo hace.

El liderazgo en su mayor parte enfatiza el estilo; el poder abarca un área más

amplia y se enfoca en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia.

Lo óptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del liderazgo.

El uso del poder sin “facilitadores” puede causar malestar en la organización. Caso

Práctico: Un alumno del curso de Lenguaje 1 de la USIL hace “todo lo necesario” para

que lo “bote del curso”.

103

4. Bases del Poder

El poder puede tener su origen en distintas fuentes. La forma de obtenerlo en una

organización depende en gran medida del tipo de poder que se contemple. El poder

puede tener bases interpersonales, estructurales o situacionales.

Poder interpersonal: se clasifica en cinco categorías definidas por French y Raven,

ellos proponen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo,

de recompensa, legítimo, experto y de referencia.

Poder Coercitivo: es el poder que se basa en el temor; es la capacidad para castigar

la desobediencia de los subordinados. A nivel personal, los individuos ejercen el poder

coercitivo mediante la fortaleza física, la facilidad de palabra o la habilidad de otorgar

o retener el apoyo emocional a los demás. Estas bases proporcionan al individuo los

medios para dañar físicamente, intimidar, humillar o negar amor a los demás y a nivel

organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A puede despedir, suspender o

degradar a B, asumiendo que B valora su trabajo. Los jefes tienden a utilizar el poder

coercitivo en situaciones en las que deben mandar sobre un elevado número de

empleados.

Poder Recompensa: lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa. Este

es la obediencia lograda con base en la habilidad de distribuir recompensas que otros

consideran valiosas. El poder coercitivo y el de recompensa en realidad son

contrapartes uno del otro. Si usted puede quitarle a una persona algo de valor positivo

para ella o imponerle algo de valor negativo, usted posee un poder coercitivo. Si

puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo a un individuo, usted

tiene un poder de recompensa sobe él.

Poder Legítimo: es el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en

la jerarquía formal de una organización. Los puestos de la autoridad incluyen los

104

poderes coercitivos y de recompensa. La cultura, la costumbre y los sistemas de

valores de una organización determinan los límites del poder legitimado.

Poder de expertos: es la influencia que se tiene como resultado de la pericia, las

habilidades especiales o el conocimiento, también se define como una persona

dotada de cualidades muy valoradas. Los trabajos se hacen más y más

especializados, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas.

Poder de referencia: sus bases es la identificación con una persona que tiene

recursos o características personales deseables. El poder de referencia se desarrolla

a partir de nuestra admiración por orto individuo y un deseo de ser como él. El carisma

personal es la fuente del poder referencial. Carisma es un término utilizado

frecuentemente para describir las personalidades magnéticas de algunos políticos,

Showman o figuras del deporte.

Los cincos tipos de poder interpersonal pueden clasificarse en dos categorías

principales: organizacional y personal. El poder legítimo, el recompensatorio y el

coercitivo surgen en la organización, de la posición del grupo formal o de modelos

específicos de interacción. Por el contrario, el poder experto y referencial van muy

unidos a la persona.

E. Tácticas del Poder

Estas se refieren a las formas en que los individuos traducen las bases de poder a

acciones específicas. Y se definen en las siguientes tácticas o estrategias:

Razón; tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o

racional de ideas.

Amistad; basarse en la educación, el fomento de la buena voluntad, una actitud

humilde y amistosa antes de hacer una petición.

Coalición; obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar

la petición.

105

Asertividad; utilizar un método directo y demandante como exigir el

cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los

individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las reglas

exigen cumplimiento.

Autoridad Superior; obtener el apoyo de niveles superiores en la organización

para respaldar las peticiones.

Sanciones; utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización

como negar o prometer un incremento salarial, amenazar con dar una

evolución insatisfactoria de desempeño o retener un ascenso.

F. Política

Los empleados en las organizaciones convierten su poder en acción, los describimos

como que están comprometidos en la política. El comportamiento político en las

organizaciones como aquellas actividades que no se requieren como parte del papel

formal de uno en la organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la

distribución de los beneficios y los perjuicios dentro de la organización. El

comportamiento político está fuera de los requerimientos específicos del trabajo

propio.

Según Gibson y Otros (2006), la conducta política es la conducta fuera del sistema

de poder normal, diseñada para beneficiar a un individuo o a una subunidad.

Los individuos y las subunidades están inmersos en una conducta política,

entendiendo por conducta política lo siguiente:

106

1. Una conducta que suele estar fuera del sistema de poder reconocido y legitimado.

2. Una conducta dirigida a beneficiar a un individuo o a una subunidad, a menudo a

costa de la organización.

3. Una conducta intencional diseñada para adquirir y mantener el poder.

Existe la relación con lo que se denomina la dimensión de lo “legítimo-ilegítimo”. El

comportamiento político legítimo se refiere a la política normal cotidiana; y el

comportamiento político ilegítimo que violan las reglas implícitas del juego.

G. La Realidad de la Política

La política es un hecho de la vida en las organizaciones. Las organizaciones están

formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses.

El factor más importante que favorece la política dentro de las organizaciones es

saber que la mayoría de los “hechos” que sirven de base para distribuir los recursos

limitados están abiertos a la interpretación.

Una organización que esté libre de política, “sí”, si todos los miembros de esa

organización tienen las misma metas e intereses; si los recursos organizacionales no

son escasos, y si los resultados del desempeño son claros y objetivos. ¡Pero eso no

es lo que caracteriza el mundo organizacional en que vive la mayoría de nosotros!

H. Factores que contribuyen al comportamiento político

No todos los grupos u organizaciones son igualmente políticos. Estos factores pueden

ser tanto individuales como organizacionales pueden incrementar el comportamiento

107

político y proporcionar resultados favorables (recompensas incrementadas y evasión

de las sanciones), tanto para individuos como ara grupos en las organizaciones.

Factores Individuales; las características de personalidad están relacionadas con el

comportamiento político. Los rasgos personales, encontramos que los empleados que

califican ato en introspección, poseen un locus de control interno y una gran

necesidad de poder, tienen mayor probabilidad de adoptar un comportamiento

político.

Factores Organizacionales; la actividad política tal vez es más una función de las

características de la organización que de las diferentes variables individuales. Las

organizaciones tienen un gran número de empleados con las características

individuales. El papel que las diferencias individuales pueden jugar en el fomento de

la politiquería, la evidencia apoya con más fuerza que ciertas situaciones y culturas

promueven la política.

1. ¿Cómo responde la gente a la política organizacional?

Las personas reaccionan a la política organizacional de acuerdo a factores bien sean

individuales u organizacionales; existiendo también pruebas sólidas de que la

percepción de la política guarda una relación negativa con la satisfacción laboral. Esta

percepción también aumenta la ansiedad y la tensión.

Por si fuera poco, esto termina en que la política mengua el desempeño del empleado,

teniendo un efecto devastador en los individuos y reduciendo los niveles de

desempeño.

La relación política y desempeño esta moderada por la comprensión que tenga el

individuo de los cómo y los porqués de la política organizacional. Esto va ligado a que;

cuando hay mucha política y mucha comprensión, el desempeño aumenta porque el

individuo ve las actividades políticas como oportunidades; pero cuando hay poca

comprensión, los individuos piensan que la política es una amenaza, lo que tiene un

efecto negativo en su desempeño.

Cuando las personas ven a la política como una amenaza, más que como una

oportunidad a menudo responde con conductas defensivas, que son conductas de

reacción y protección para evitar actos culpas o cambios Robbins (2004).

108

Con este orden de ideas en general le gente reacciona y tiene una percepción de la

política organizacional q disminuye la satisfacción y aumenta la rotación de personal.

I. Reflexionando

¿Qué harían ustedes, como recién graduados que ingresan en un trabajo nuevo, para

maximizar su poder y acelerar su progreso profesional?

CAPÍTULO X: ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por

medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.

Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones

especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito

específico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la

Administración, a su vez de otras disciplinas tales como la Sociología, la Economía y

la Psicología.

109

A. Definición

Una organización es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración

que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a

producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una

comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su

misión. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos

o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la

organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de

comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo

común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han

de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una

empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles

(materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que

han sido dispuestas para estos propósitos.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema

social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para

desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al

menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un

camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido

más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que

componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el

liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama investigación operativa

y en el ámbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de la Sociología de la

Organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del

Conocimiento. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su

definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

B. Características

Caso particular de grupo

o Reglas explícitas

o Grado de formalización

o La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada

o Presenta conductas recurrentes

o La organización es básicamente orden

110

Se orientan a una finalidad

o Generan consecuencias en el ambiente

Creados en un punto temporal: inicio de actividad

Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir

Producen o venden bienes y servicios (empresa)

Dan y generan trabajo (empresa)

En la organización se da cierta cultura

Generan, transmiten y poseen poder

Crean, imágenes, símbolos, prestigios, etc.

Son indicadores de la sociedad actual

Producen y transmiten tecnología

Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos

C. Clasificación

1. Finalidad

Con fin de lucro (empresas)

Sin fin de lucro (ONG)

Con fines administrativos, representativos, de resolución o servicios

(organismos gubernamentales)

2. Estructura

Formales

Informales

3. Tamaño

Grande

Mediano

Pequeño

Microemprendimiento

111

4. Localización

Multinacional – internacional

Nacional

Local o regional

5. Producción

Bienes

Servicios

6. Propiedad

Pública

Privada

Mixta

7. Grado de integración

Totalmente integrada

Parcialmente integrada

8. Actitud frente a los cambios

Rígido

Flexible

9. Toma de decisiones

Centralizada

Descentralizada

10. Jerarquía

Organización jerárquica

En red

D. Recursos de las organizaciones

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren

según sus actividades.

112

Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos.

Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte

en productos denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso

productivo y las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.

Recursos humanos: el elemento activo (dueños, accionistas, socios,

trabajadores).

Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energía en todas sus formas

(eléctrica, solar, hídrica, combustible).

Recursos tecnológicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de

obrar, hacer o producir (métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la

organización).

Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e información originadas en el

intelecto humano y en el avance tecnológico y científico.

Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse

en el mercado.

E. Formas organizacionales

Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas

de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan tres

criterios básicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.

Origen del capital. Públicas, privadas.

Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o pequeñas

empresas.

F. Ambientes organizacionales

Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes

para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas,

dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de

productos o servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

113

Elementos de acción indirecta (macroentorno). Afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí

potencial para convertirse en elementos de acción directa.

Elementos de acción directa (microentorno), (grupos de interés externo).

Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados,

directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus

objetivos.

Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos de interés

interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen

dentro del ámbito, creando responsabilidad de un director o sus gerentes. Además

esto hace más amena la influencia del orden y organización.

114

CAPÍTULO XI: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL II

A. Definición

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por

parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas

sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al

propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un

huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se

está preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es

saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.

Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización, el cual generalmente su

decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones

total mente contrarias a su ejecución.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo

que va a pasar. Por no saber cómo actuar. A razón de que lo nuevo no es algo

definido, por lo tanto, una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de

lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre

de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las

personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si

fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas.

Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es

necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

B. Qué lo Impulsa

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay

conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario

si no existe el cambio"

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha

convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece

ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino".

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de

hecho, lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier

cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

115

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en continuo

movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de

supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así,

pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente.

El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad

de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar

los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal,

que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene

que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio,

como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la

nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de

resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los

cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar

las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la

costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

C. Qué lo Bloquea

Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio (status quo),

caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a él

con el propósito de mantener el estado de las cosas imperante en el otro. Kurt Lewin

describió este fenómeno en su teoría del campo de fuerza, la cual postula que toda

conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.

Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido

contrario. El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas.

El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también

puede aumentar las fuerzas restrictivas.

Según esta teoría, “los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre

las fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas)”. Es por

ello que los programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia

116

y crear o reforzar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las

organizaciones.

Las fuerzas impulsoras pueden ser numerosas: deseos de mejorar fallas presentes,

de obtener los mismos éxitos logrados en otras organizaciones, de aprovechar

oportunidades que se le presentan a la organización.

D. Factores Clave para el Cambio

Los cambios traen temor en las personas. Algunos temen el fracaso y otros

simplemente perder el estado de confort alcanzado en la situación actual. Algunos de

los factores más críticos son:

El fracaso del equipo en su proceso de maduración (ver maduración de

equipos).

El uso de estilos inapropiados de liderazgo para operar el cambio (ver liderazgo

situacional).

La ausencia de planeación.

La ejecución deficiente de uno o varios de los factores mencionados

anteriormente (conocimiento, emociones, procesos).

La falta de conocimiento y experiencia sobre cómo operar un cambio en una

organización por parte de los miembros del equipo de implantación.

E. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas para la Salud de una Organización

En ese contexto las organizaciones formales se enfrentan con la necesidad de

implementar cambios en su estructura, funcionamiento y cultura para poder elevar su

competitividad y poder competir en mejores condiciones ante otras transnacionales.

Existe consenso acerca de la necesidad del cambio, el dilema está en definir el rumbo

del cambio. Con el riesgo de que se retome como otro concepto de moda que a la

postre sea malentendido o mal aplicado, se plantea como alternativa necesaria para

que las organizaciones enfrenten con éxito los constantes y nuevos retos que la

dinámica social impone, el desarrollo de una revitalización organizacional, basada en

la implementación de cambios planeados que tiendan a mejorar el funcionamiento y

estructura de la organización.

117

Con la revitalización de la organización se vislumbra un horizonte prometedor para

los integrantes de la misma, pues el desarrollo de la productividad y calidad va ligado

estrechamente a la preparación y a la eficacia de sus empleados. Por su carácter

impredecible, los cambios sociales han tomado por sorpresa a la mayoría de los altos

directivos de las grandes empresas, de los cuales un sector continúa enfrentando a

los retos nuevos con respuestas tradicionales que en el pasado dieron resultados

positivos ante otras condiciones sociales, pero que hoy resultan insuficientes o

inadecuadas, tales como reducción del personal, disminución de costos, austeridad

en el manejo del presupuesto, etc.

Sin embargo, por otro lado, se observan otros intentos de enfrentar los efectos de la

dinámica turbulenta propia de los escenarios sociales cambiantes en el ámbito de las

organizaciones, con la implementación de programas de cambio organizacional

planeado, basadas en la intervención de agentes externos que ofrecen servicios de

asesoría, consultoría y capacitación. En este sentido, se observa una tendencia hacia

la creación de nuevos comportamientos, que los directivos de organizaciones intentan

consolidar en sus instituciones como parte de una estrategia que permita enfrentar

con nuevas respuestas los nuevos tiempos que estamos viviendo, realizando ajustes

en su estructura, cultura o funcionamiento. En la búsqueda de cambios planeados se

empiezan a conocer modelos y procesos de cambio organizacional planeado que

buscan propiciar el mejoramiento continuo de sus procesos. De esta manera, es

posible conocer experiencias de organizaciones que han implementado en su

dinámica interna programas de Calidad Total, de Excelencia Organizacional, de

Atención al Cliente, de Mejoramiento Continuo, de Mercadotecnia integrada, etc. Con

la implementación de estos programas de cambio organizacional planeado, se ha

logrado no sólo sobrevivir en un ambiente altamente competitivo, sino triunfar en la

selección de preferencias de los consumidores a través de la elevación de su

productividad y de la calidad de sus procesos, al igual que también el bienestar de

sus empleados y la satisfacción de sus clientes/consumidores.

Los programas de cambio organizacional planeado, parten del reconocimiento previo

de que el comportamiento humano presenta una complejidad en su estudio derivada

de su carácter multidimensional, de tal forma que se reconoce de antemano, la

influencia de factores sociales e individuales que determinan el comportamiento

individual y grupal. Por ello, es necesario precisar que para alcanzar la objetividad y

118

garantizar mejores resultados en las intervenciones de agentes de cambio en

organizaciones formales, se requiere la adopción de un enfoque multidisciplinario que

retome las aportaciones de diferentes ciencias sociales que comparten como objeto

de estudio el comportamiento humano en general y organizacional en particular.

F. ¿Cómo enfrentar la resistencia al cambio?

Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad

de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor

productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se

expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados,

renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores

más altas.

Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de

compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen

oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:

Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas

que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez

establecida una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las

personas se resistirán a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio tales como:

El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática

posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que

una persona menos dogmática.

La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las

personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se

resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo

incorporen a su comportamiento.

119

Pero recuerde que:

Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de

las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas

veces representa la dinámica más importante de la situación.

Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe

respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una

fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle

frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de

resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las

organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una

vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a

los cambios que perciben reducen su poder e influencia.

G. Agentes de Cambio

Un agente de cambio es alguien que “altera la capacidad humana o sistemas de

organización para lograr un mayor grado de resultados o la actualización de sí

mismo”.

Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente hacer

los cambios que “peguen” o trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de

cambio es la capacidad en las personas para hacer más o encontrar una nueva y

mejor perspectiva en la vida. A veces, esta última idea es la base para el cambio

futuro que logra los resultados que anteriormente no eran alcanzables.

Las definiciones de diccionario supongo que están bien. Pero en este caso, creo que

se pierde la esencia de lo que significa ser un agente de cambio. Creo que hay más

que eso de entender o repetir una definición. Agente de cambio es sobre identidad y

carácter. Ofrezco las siguientes explicaciones de cómo se siente al ser un agente de

cambio.

Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente de lo que

está pasando hoy en día, un agente de cambio tiene una visión de lo que podría o

debería ser y lo usa como el sentido de sus acciones. Hasta cierto punto, un agente

de cambio no está satisfecho con lo que ven a su alrededor, en favor de una mejor

visión del futuro. Sin esta visión de futuro, el agente de cambio puede perder su

camino.

120

H. Portes de la Sicología de las Organizaciones

Las organizaciones cuentan con otra disciplina que les ayuda a comprender las

actuaciones de los miembros que la integran como es la psicología, que es la ciencia

que se ocupa del estudio de la conducta humana, en donde su eje de estudio de

centra en un aspecto muy particular, el hacer.

El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la

naturaleza está establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia

antes de producirlo.

En función de ello, podemos definir a la psicología laboral como una ciencia aplicada

de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar

los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, nos comenta Gabriela de Iglesias, no debemos descuidar, que las

organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que

conforman subgrupos sectoriales,

Integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema

abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y

adaptarse a sus necesidades.

Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de

procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de

la organización.

La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa

dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y

necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos:

Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.

Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura

definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura

es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, entonces se puede decir que la psicología se relaciona

con la organización a través de los recursos humanos.

La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las

relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y

121

permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser

fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar.

Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales

vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada

empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la

organización.

I. Requisitos del Do para Alcanzar Objetivos

El desarrollo organizacional, es una pieza fundamental para cualquier empresa

organizada, ya que implica un desarrollo sistemático para cualquier sistema de

administración que tenga como objetivo dar un buen servicio tanto en su desempeño

interno, como externo.

Una pieza esencial, son las estrategias tomadas cuya finalidad es cambiar las

creencias, actitudes, valores y estructuras de la organización, para que estas puedan

adaptarlas a las nuevas tecnologías, mercados y retos de un ritmo que cada vez se

hace más arduo, por la misma competitividad que existe en el campo laboral.

Si una entidad logra establecer un buen ambiente de trabajo en todo sentido y

consigue con éxito su propósito, que es el de aumentar la efectividad y bienestar de

la organización por medio de las medidas adoptadas estas en gran medida se deben

al tema que hemos investigado a continuación.

J. Planeación de Sistemas Abiertos

En el desarrollo organizacional con un enfoque sistémico, es más fácil comprender

cómo llevar acabo la planeación de un sistema abierto (OSP), herramienta que ayuda

a una organización a evaluar sistemáticamente su medio ambiente y a desarrollar una

respuesta estratégica a él.

La OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que

interactúan con el medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse.

Todo esto ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica

para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente en su dirección,

lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa.

El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la forma en

que las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar

122

posibles "medios ambientes" futuros y a diseñar planes de acción para crear ese

medio ambiente deseado.

K. Relación Medio Ambiente Organización

Es indudable que uno de los eventos deportivos más importantes a nivel mundial este

año es la copa mundial de fútbol (Soccer Word cup), rodeada por una descarga de

publicidad y mercadotecnia que solo es superada por el tazón de fútbol americano,

aunque con menor número de audiencia.

Definitivamente las marcas que tienen una estrecha relación con el deporte son las

más interesadas y beneficiadas con este tipo de acontecimientos debido a las tácticas

que implementan y llevan a cabo para conseguir mayores ventas o una preferencia

por sus marcas.

Pero ¿las demás marcas podrán tomar provecho de este tipo de eventos y utilizarlo

en beneficio de la organización? La respuesta a la pregunta es un rotundo si, siempre

y cuando se contemple dentro de las tácticas a ejecutar o se haga una modificación

a las mismas para incluirlo.

Dejando a un lado las marcas deportivas veamos como en este momento están

empleando tiendas departamentales, marcas de comida, bancos, marcas de

automóviles, por mencionar algunas, promociones con miras a la copa del mundo.

Pero ¿cómo visualizar el futuro para que este tipo de eventos estén dentro de nuestro

plan estratégico? La respuesta es realizar un análisis del medio ambiente que le

permite a las organizaciones afrontar el ambiente en que operan. Teniendo como

finalidad proveer a éstas de información para la planeación, administración, el

razonamiento, la acción estratégica, la conciencia global y la comunicación.

L. Cambio Estratégico

Las organizaciones actualmente desarrollan sus actividades en un entorno que ha

variado considerablemente en las últimas décadas. Estas variaciones se derivan, por

un lado, de las propias transformaciones en los agentes económicos y sociales y la

creciente complejidad en sus relaciones y, por otro lado, de la actividad y dinamismo

de los elementos del entorno, tales como la competencia, las tecnologías, etc. Así,

las empresas, cada vez más, se desarrollan y compiten en entornos que cambian

rápida y constantemente, definidos como hipercompetitivos o caóticos en algunos

casos (D’Aveni, 1994; Kirkbride, Durcan y Obeng, 1994; Peters, 1995; Hitt, Keats y

123

DeMarie, 1998) y caracterizados por una acelerada obsolescencia de las tecnologías,

la utilización creciente de nuevas técnicas, sistemas y formas de distribución, la corta

duración de la vida de los productos, la creciente innovación y globalización de la

competencia, las variaciones de las necesidades de los clientes, etc. (Grouard y

Meston, 1995).

Ante este panorama que configura el entorno de las organizaciones, las empresas

tienen que responder adecuadamente (Kirkbride et al., 1994; Galpin, 1998). A

semejanza de cualquier ser vivo, las empresas buscan perpetuarse en un ambiente

cambiante y para ello tienen que ser capaces de adaptarse al medio en el que se

desenvuelven, siendo, frecuentemente, los elementos exógenos de las mismas -

mercado, tecnología y entorno- los impulsores del cambio o de la adaptación de las

empresas a las nuevas circunstancias (Goñi Zabala, 1999; Gordon, Stewart, Sweo y

Luker, 2000).

M. Cómo Alinear los Sistemas Técnicos, Políticos y Culturales

Esta teoría significa un esfuerzo de integración de las intervenciones estratégicas.

Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y

culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional,

estructura y administración del talento humano, pueden ser utilizadas para alinear

estos tres sistemas entre sí y con el medio.

Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están experimentando

grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en

ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor

los cambios estratégicos. Además de afirmar que algunos administradores y

consultores tienden a limitar su visión del cambio estratégico utilizando únicamente

una perspectiva y olvidando a otras.

Los sistemas técnicos, políticos y culturales están interrelacionados y forman un

sistema organizacional mayor, ya que algunos consultores ven el problema o

situación a la que se enfrenta la empresa como un problema de producción, de

sistemas o político, por lo cual es importante mantener los tres sistemas alineados

para enfrentar las presiones del ambiente. Lo que significa que los sistemas deben

apoyarse entre sí, no trabajar de manera aislada e independiente.

124

CAPÍTULO XII: EVALUACION DEL DESEMPEÑO

A. Evolución del Concepto

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral

del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así

como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo

generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de

evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa;

ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización.

Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados

desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo

para la organización.

125

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado

para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco

trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos

Humanos en cualquier compañía. Estos, además, contribuyen a la determinación del

salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de

capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como

traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

B. ¿Qué es evaluación del desempeño?

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la

Evaluación del Desempeño. A continuación, analizamos varios conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados

es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que

están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo

en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del

Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad

administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende

apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los

empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos

planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de

Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca

de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su

trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse

tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar

en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de

autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars

[1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados,

coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo

plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

126

C. ¿Qué es sistema de evaluación del desempeño?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones

presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición,

monitoreo y evaluación.

D. ¿Qué es medición de desempeño?

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo

sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al

cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.

E. Importancia

La Evaluación del Desempeño resulta útil para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y

capacitación).

Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro

rendimiento.

F. Objetivos

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene

un resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de

la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los

objetivos empresariales como los individuales.

127

G. Principios

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios

básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas

en la empresa.

Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados

en información relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del

desempeño.

El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y

participación activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para

aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya

sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por

resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores

en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por

deficiencias en normas y procedimientos y otros.

H. Ventajas

La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen

recibir aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos

128

cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de

personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar

errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en

las evaluaciones.

I. Beneficios

1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más

valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar

su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el

evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,

entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su

autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes

para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la

empresa.

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente

recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las

promociones.

2. Para El Jefe:

129

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,

contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender

la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma

como se está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de

manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de

promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades

a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de

crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las

relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece

las normas y procedimientos para su ejecución.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta

su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

J. Elementos

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

1. Estándares de desempeño:

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros

que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis

de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el

130

análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la

descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y

deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los

estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o

conversaciones directas con el supervisor inmediato.

2. Mediciones del desempeño:

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables

y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones

del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las

observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables

porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras

personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole

cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el

número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en

términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma

matemáticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden

considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también

indirectas, el grado de precisión baja aún más.

3. Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la

calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el

calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión

personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede

ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas

en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable

que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del

evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir

para disminuir este efecto.

131

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus

mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado

predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la

observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el

empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente

de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar

actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

K. Contribuciones

Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de

recursos humanos son:

1. Captación de Recursos Humanos:

Revisar y valorar los criterios de selección.

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de

una determinada selección.

Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:

Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza

en función de los objetivos del puesto.

3. Motivación:

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no

sólo de valoración cuantitativa.

4. Desarrollo y Promoción:

Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de

actuación.

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos

y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la

empresa.

132

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,

sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicación:

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto

en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de

acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptación al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operación de cambios.

Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

7. Descripción de Puestos:

Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitación.

Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

L. Métodos

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales

presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos

y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también

estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características

de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es

de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de

los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se

continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques

cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse

(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de

verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la

observación (método de elección forzada u obligatoria).

133

Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de

investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de

categorías observables, etc.).

Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos

(método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total

del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos

comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta,

un método, un medio y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener información

datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma

de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño

humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones

deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo

y no sólo en sus características de personalidad

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más

simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad

y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables.

No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en

el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos

en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados.

Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir

las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Características

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados.

Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto

134

que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales

factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar

distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que

van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy

satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los

más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y

Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con

el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los

empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su

importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos

obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del

desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y

facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de

desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea

una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las

evaluaciones.

b. Ventajas

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de

simple aplicación.

135

Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de

las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de

cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica

enormemente.

c. Desventajas

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado.

Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para

todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las

situaciones a su manera.

Tiende a reutilizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones

e influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.

2. Método de elección forzada

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses,

durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas

armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema

de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica

al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema

se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son),

el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que

permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos

utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

a. Características

Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

136

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas

de composición:

o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de

significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador

elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al

desempeño del evaluado.

o Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al

empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan

al desempeño del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que

deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico

tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su

capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de

discriminación.

b. Ventajas

Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas

Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento

muy cuidadoso y demorado.

137

Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta,

representa resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios

y débiles, sin dar mayor información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de informaciones acerca de las necesidades de

entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto

a sus subordinados.

3. Método de investigación de campo

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista

en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el

desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los

motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un

método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del

empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en

el cargo y en la organización.

a. Características

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),

pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El

especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el

desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 4 siguientes pasos.

Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en

uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño

satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño

de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor

profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.

138

Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,

que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,

entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,

mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da

cada funcionario.

b. Ventajas

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura

de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales

necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del

contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las

habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien

presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en

la evaluación de personal.

Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de

problemas.

Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y

proporcionar mejoramiento del desempeño.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de

personal.

Es el método de evaluación más completo.

c. Desventajas

Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en

evaluación.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con

respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

139

4. Método comparación por pares

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la

columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En

este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada

hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

a. Características

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están

evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede

sumar, para que constituya un índice.

b. Ventajas

Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva

benignidad.

Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas

Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

5. Escala de calificación basada en el comportamiento

Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros

conductuales específicos.

a. Características

Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por

los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas

Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

140

c. Desventajas

Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos

conductuales para ser efectivo y de administración práctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,

debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

M. Evaluación En 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados

una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde

todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,

actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y

otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en

la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de

retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

1. Objetivos

Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,

por lo tanto, de la organización.

2. Usos

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeño del personal.

Medir las Competencias (conductas).

141

Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su

comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar

decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del

diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de

evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

4. Ventajas

El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde

varias perspectivas.

La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más

importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis

en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de

más personas, no sólo de una.

La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el

desarrollo del empleado.

5. Desventajas

El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los

respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

6. ¿Que se evalúa?

- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).

142

- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

- Potencial de desarrollo.

7. Factores que Generalmente se Evalúan

- Conocimiento del trabajo

- Calidad del trabajo

- Relaciones con las personas

- Estabilidad emotiva

- Capacidad de síntesis

- Capacidad analítica

CONCLUSIONES

El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a

mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización,

mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la

cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la

teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento

organizacional.

En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía,

actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos

técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la

obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir

resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos

empresariales.

El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio

y orientándola hacia un futuro prometedor.

Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los

cambios en el diseño.

143

El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista

un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que

laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale

de un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programas para lograr

exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la

organización.

El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias

de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los tipos de

cambio técnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agente de

cambio externo o consultor.

En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtención de datos sobre ellos

mismos y su organización, buscando así lograr resolver esos problemas que no los

deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en una

organización.

REFERENCIAS

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Decima edic. 2009

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