UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS Erick.pdf · Metodología: El presente trabajo es un estudio de...
Transcript of UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS Erick.pdf · Metodología: El presente trabajo es un estudio de...
1
e
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
T E S I S
“La Innovación Sistemática TRIZ en Delphi”
Que para obtener el grado de:
MAESTRO EN DIRECCION EMPRESARIAL
CON ENFASIS EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Presenta:
Erick Leobardo Alvarez Aros.
Tutores:
Dra. Maritza Alvarez Herrera.
Dr. Francisco García Fernández.
Cd. Victoria, Tamaulipas, México Junio del 2011
2
Dedicatoria.
Quiero dedicar este trabajo a mis papas y mis hermanos, siempre me han apoyado y me
han brindado su amor y comprensión, y este trabajo no fue la excepción. Estuvieron
conmigo en estos casi dos años muy al pendiente y les agradezco infinitamente su apoyo
incondicional.
También quiero agradecer a amigos que de alguna manera estuvieron animándome a
seguir adelante, me refiero a Patricia Hernández, Héctor Rodríguez y Jesús Rodríguez.
Muchas gracias por haberme dado su apoyo durante el transcurso de este trabajo y
muchas gracias por colaborar conmigo de alguna u otra forma en la realización de este
trabajo.
Hay que recordar que este trabajo, como muchas cosas de la vida no son posibles sin el
consentimiento del creador, por eso doy gracias a Dios por haberme brindado la
oportunidad de concluir exitosamente el proyecto y espero me siga brindando su apoyo en
mis diversas actividades de mi vida.
3
Agradecimientos.
Quiero dedicar muy en especial este trabajo a todas aquellas personas que intervinieron
de manera directa e indirecta en este proyecto. Podría empezar a agradecer a todos
aquellos Catedráticos de la Universidad Autónoma de Tamaulipas de la Facultad de
Comercio y Administración Victoria Tamaulipas como Norma Angélica Pedraza Melo,
Demián Abrego Almazán, Jesús Lavín Verástegui, José Luis Pariente Fragoso, Juan
Cepeda García, Maribel Guerrero Cano, Alma Amalia Hernández Ilizaliturri, Victoria
Eugenia Erosa Martin, Ana Luz Zorrilla del Castillo merecen el reconocimiento de este
trabajo, ya que sin la impartición de sus materia no habría sido posible la conclusión
exitosa de esta investigación , pues todos ellos aportaron alguna guía, algún consejo,
alguna idea para su realización.
También quiero agradecer a mis tutores, el Doctor Francisco García Fernández y la
Doctora Maritza Alvarez Herrera, por su ayuda y seguimiento en la elaboración y
conclusión exitosa de este trabajo, esperando sirva como guía para futuras generaciones.
Durante la elaboración de este trabajo también fue de mucha ayuda la información
facilitada por personal de la empresa Delphi, gracias a Emilio Rodríguez, Miguel Sánchez,
José Franco y toda la demás gente que aporto algo en la elaboración de este trabajo.
No son menos importantes todos esos compañeros de clase a quienes les brindo mi
amistad y deseo estén próximos a concluir su tesis también, me refiero a personas con las
que participe innumerablemente en trabajos y equipos de materias, al final de cuentas
gracias a todos: Dante Martínez, María Castillo, Juan Morales, Sara Estrada, Sergio
Rodríguez, Ileana Vela, Luis García, Luis Espinoza, Ana González, Alondra Marín, Michel
Gómez, Eduardo Sustaita, Brenda Hernández, Pedro González, Aneida de la Rosa, Abel
Espinoza, Alejandro Leyva, Jesús Marmolejo, Juanita Martínez, Ana Terán, Ana Garza,
Erika Montoya, Roque Gómez, Luis González, Silvia González, Gilberto Martínez, María
Hernández y Cynthia Rojas.
4
Índice de Contenido.
Resumen. ........................................................................................................................... 11
Abstract. ............................................................................................................................. 12
1. Introducción. ................................................................................................................ 13
1.1. Planteamiento del problema. ............................................................................. 15
1.2. Pregunta de Investigación. ................................................................................ 17
1.3. Objetivos de la investigación. .............................................................................. 18
1.3.1. Objetivo General. .................................................................................................. 18
1.3.2. Objetivos Específicos. ........................................................................................ 18
1.4. Justificación. ............................................................................................................. 18
1.5. Delimitaciones y Limitaciones. ............................................................................ 20
1.5.1. Delimitaciones. ...................................................................................................... 20
1.5.2. Limitaciones. ......................................................................................................... 21
1.6. Unidad de Análisis. ................................................................................................. 21
1.7. Viabilidad. .................................................................................................................. 22
2. El TRIZ como herramienta innovadora en los procesos .................................. 23
2.1. Antecedentes del TRIZ. .......................................................................................... 23
2.2. Concepto del TRIZ. .................................................................................................. 24
2.3. Principios fundamentales TRIZ. ........................................................................... 25
2.4. Niveles de inventiva. ............................................................................................... 26
2.5. Contradicciones Técnicas y Físicas. .................................................................. 30
2.6. Análisis de Recursos. ............................................................................................. 31
2.7. Idealidad del Sistema. ............................................................................................. 32
2.8. Efectos y Aplicación de Bases de datos de Conocimientos. ...................... 33
2.8.1. Herramientas para superar la Inercia Psicológica y Mental. .................... 33
2.9. La metodología TRIZ y el pensamiento sistémico. ......................................... 34
2.10. El Proceso TRIZ. .................................................................................................... 36
2.11. Los 39 parámetros de TRIZ. ................................................................................ 37
2.12. Los cuarenta principios de inventiva TRIZ. .................................................... 38
5
2.13. Estándares Inventivos y modelado Sustancia-Campo. .............................. 39
2.14. Algoritmo de Resolución de Problemas Inventivos (ARIZ). ...................... 40
2.15. Evolución de sistemas. ........................................................................................ 41
2.16. Nueve puntos o factores para creer en TRIZ. ................................................ 42
3. Metodología. ................................................................................................................. 43
3.1. Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción. ................. 44
3.2. Paros de Línea por Mes. ........................................................................................ 45
3.3. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. ................................................. 46
3.4. Porcentajes de Turnos con Paro de Línea. ....................................................... 46
3.5. Tiempo de Paro Perdido por Meses. .................................................................. 47
3.6. Tiempo de Paro, Horas Hombre, de Embarque y Arneses Perdidos. ....... 48
3.7. Causas del Paro de Línea. ..................................................................................... 48
3.8. Metodología TRIZ de Cuatro Pasos. ................................................................... 49
3.8.1. Problema Específico. ........................................................................................... 50
3.8.1.1. Los 39 Parámetros de la Metodología TRIZ. .............................................. 50
3.8.2. Problema Genérico. ............................................................................................. 51
3.8.2.1. Matriz de Contradicciones. ............................................................................. 51
3.8.3. Solución General. ................................................................................................. 52
3.8.3.1. Los 40 Principios de Inventiva. ..................................................................... 53
3.8.4. Solución Específica. ............................................................................................ 53
4. Resultados. ................................................................................................................... 55
4.1. Discusión. .................................................................................................................. 56
5. Conclusiones. .............................................................................................................. 57
6. Referencias. ............................................................................................................... 58
7. Anexos. .......................................................................................................................... 59
6
Índice de Tablas.
# Título Página
1 Niveles de Inventiva. Elaboración a partir de Terninko (2000). 28
2 TRIZ y los Criterios Internacionales de Invención. 30
3 Los 40 Principios de Inventiva. Elaboración a partir de Altshuller (2000). 38
4 Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos muertos. 44
5 Paros de línea por cada mes del 2009 y 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 45
6 Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 46
7 Frecuencias de los turnos con paro de línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 46
8 Tiempo de Paro Perdido por Meses. 47
9 Los 39 Parámetros de Inventiva. Elaboración a partir de Kaplan (1996). 50
10 Sección de Matriz de Contradicciones. Elaboración propia a partir de los parámetros que se mejoran y empeoran. 51
11 Principios de Inventiva Resultantes. Elaboración propia a partir de los resultados de la matriz de contradicciones. 52
12 Los 40 Principios de Inventiva. Elaboración propia a partir de Kaplan (1996). 53
7
Índice de Gráficas.
# Título Página
1 Porcentajes de Paros por Líneas en el 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 44
2 Porcentajes de Paros por Líneas en el 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 44
3 Paros de Línea Mensuales 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 45
4 Paros de Línea Mensuales 2010.Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 45
5 Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 46
6 Porcentaje de Paros de Línea por Turno en 2009. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 47
7 Porcentaje de Paros de Línea por Turno en 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 47
8 Tiempo de Paro Perdido Mensualmente. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 47
9 Tiempo de paro perdido (TPP) Anual. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48
10 Horas Hombre Perdidas (HHP) Anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48
11 Horas de Embarque Perdidas (HEP) Anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48
12 Arneses Perdidos (AP) Anuales. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48
13 Causas de Paros de Línea 2009 y 2010. Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos. 48
8
Índice de Figuras.
# Título Página
1 La Curva-S del Desarrollo y del Mejoramiento de la Funcionalidad de los Sistemas elaborada a partir de Meredith y Manto (1995). 35
2 Esquema de Solución de Problemas usando TRIZ. Elaboración propia a partir de la metodología TRIZ. 36
3 Metodología TRIZ. Elaboración propia a partir de Altshuller (2000). 49
9
Índice de Imágenes
# Título Página
1 Cucharón de Hule. 54
2 Báscula Electrónica. 54
3 Ruta de MNC. 54
10
Índice de Anexos
# Titulo Página
1 Reporte de contribución individual de tiempo perdido por falta de material. 59
2 Matriz de Contradicciones Parte 1 de 2. 60
3 Matriz de Contradicciones Parte 2 de 2. 61
4 Formato de Reporte de Tiempo Perdido. 62
11
Resumen.
En el presente estudio se analiza a la innovación TRIZ como una alternativa para la
búsqueda de soluciones que reduzcan los paros de línea por causas internas en Delphi. A
raíz del análisis del año 2009, se diseñó y aplicó la innovación TRIZ en el 2010 y se
minimizaron los paros de línea.
Objetivo: Proponer la aplicación de herramientas innovadoras que ayuden a reducir los
paros de línea en la empresa Delphi de Ciudad Victoria.
Metodología: El presente trabajo es un estudio de caso con enfoque cuantitativo. Se
realizó un diseño de investigación exploratorio de los datos ya existentes y se buscó un
alcance explicativo de las causas de los paros de línea de la unidad de análisis que
determinaron la refutación de la hipótesis. Inicialmente se elaboró un concentrado de los
registros de paros de línea del 2009 y se estudiaron las variables involucradas que
provocaban los mismos, a través de tablas y gráficas que explican las causas del
problema y sus implicaciones.
A partir de la determinación de las causas principales se aplicó la metodología TRIZ para
llegar al establecimiento de una solución específica llevada a la implementación de
actividades que redujeron el problema de los paros de línea en el 2010.
Resultados: Las faltas de surtido de material y las discrepancias de inventario son las
principales razones de los paros de línea. La metodología TRIZ, a través de herramientas
como la matriz de contradicciones, estableció los principios básicos de inventiva que dan
pie a los instrumentos utilizados para la reducción de los paros de línea.
Palabras clave: Innovación, Metodología TRIZ, Paro de Línea.
12
Abstract.
This study analyzes the TRIZ innovation as an alternative to searching for solutions that
reduce line stoppages (downtime) due to causes internal to Delphi. Following the analysis
in 2009, was designed and applied TRIZ innovation in 2010 and minimized line stoppages.
Objective: Propose the application of innovative tools that help reduce line stoppages
in Delphi from Ciudad Victoria.
Methodology: This paper is a case study with quantitative approach. We performed an
exploratory research design of existing data and look for a powerful explanation of the
causes of the line stoppages about unit of analysis that led to the refutation of the
hypothesis.
Concentrate initially elaborated records online stoppages in 2009 and studied the variables
involved in recording the downtime line through charts and graphs that explain the causes
of the problem and its implications.
From the determination of the main causes TRIZ methodology is applied to reach the
establishment of a specific solution led to the implementation of activities that reduced the
problem of line stoppages in 2010.
Results: The lack of supply of material and inventory discrepancies is the main reasons for
the arrests of line. The TRIZ methodology, through tools such as the matrix of
contradictions, established the basic principles of invention that give rise to the instruments
used to reduce line stoppages.
Keywords: Innovation, TRIZ Methodology, Downtime Line (stoppages line).
13
1. Introducción.
La metodología TRIZ (teoría de la solución de problemas de inventiva) utiliza el proceso
de pensamiento de sistemas. Nos brinda una serie de herramientas que permiten llegar a
soluciones innovadoras y tecnológicas, crear nuevos productos e incrementar la destreza
creativa para el mejoramiento de los procesos y productos ya existentes.
Cuando se agotan todas las búsquedas de posibles soluciones, se llega a soluciones
forzadas o de compromiso; en cambio, TRIZ es una metodología sistemática sustentada
en patentes. Un problema resuelto por la metodología del ensayo- error, desperdicia
mucho tiempo y dinero. La metodología TRIZ hace a la persona más experimentada e
innovadora, consigue soluciones concretas a cualquier problema de ingeniería,
administración o cualquier campo, que pueda aportar a la comunidad el pensamiento
sistemático, así mismo, brinda herramientas para lograr la innovación.
La metodología TRIZ fue desarrollada por el soviético Genrich Altshuller, un ingeniero
naval ruso y sus colegas en la ex URSS en 1946. Altshuller publicaba patentes rusas pero
en su grupo de científicos solo dos proponían nuevos inventos, por lo que quería una
forma sistemática donde todos propusieran nuevas patentes. Así, nace la teoría de
solución de problemas de inventiva (“Teorija Rezhenija Izobretatelskih Zadach” en Ruso)
conocida como TRIZ.
Según Herman (1998) el individuo resuelve problemas usando procesos creativos. La
solución tradicional de problemas se construye por medio de experiencias pasadas. Los
problemas se solucionan analógicamente al relacionarlo con otro problema similar
(problema estándar) para llegar a una solución útil, dependiendo del nivel educativo,
profesional y las experiencias de la vida cotidiana.
14
Según Terninko (2000) el TRIZ no está basado en psicología, pero si en tecnología.
Altshuller estudió más de 200 mil patentes en el mundo de las cuales solo 40 mil tenían
soluciones inventivas, analizó las acciones particulares de esas patentes y después de
una recategorización de estas soluciones demostró que muchos de los problemas han
sido resueltos mediante lo que denominó: „‟Los Cuarenta Principios de Inventiva‟‟.
Algunas empresas que emplean TRIZ de manera cotidiana son Toyota, VW, BMW, GM,
Ford, Nissan; para mejorar sus motores en potencia y rendimiento. Procter & Gamble,
Colgate: aumentan la productividad de su departamento de I&D. Bosch, Novartis, Bayer:
Optimizan procesos de producción, disminuyendo costos. Nestlé: mejora la producción y
el desarrollo de nuevos productos. El Tecnológico de Monterrey enseña la metodología
TRIZ en sus certificaciones Black Belt. La NASA también usa TRIZ desde el año 2000.
La metodología del ensayo- error, desperdicia tiempo y dinero, en cambio TRIZ presenta
soluciones concretas a problemas de ingeniería, administración o cualquier campo.
La innovación crea valor en los negocios, con productos y procesos únicos, que mejoran
tiempos de entrega y calidad; por lo tanto, el objetivo de esta investigación es aplicar la
metodología sistemática TRIZ para reducir paros de línea en la empresa de autopartes
electrónicas Delphi y probar sus beneficios como una herramienta de mejora continua.
15
1.1. Planteamiento del problema.
La innovación hoy en día es un factor clave en el éxito de cualquier empresa. La mayoría
de las empresas que no cambian van quedando desalineadas a tal grado que pueden
llegar a desaparecer. La innovación no solo orienta a las organizaciones hacia el enfoque
actual de que es lo que quiere el cliente, sino que también permite mantener en continuo
dinamismo la empresa en sí misma y todos sus procesos. Por innovación podemos citar
algunos conceptos como el promulgado por el economista Schumpeter (942) quien nos
plantea que innovación es combinar materiales y fuerzas que se hallan a nuestro alcance
y para producir otras cosas, o las mismas por métodos distintos, lo que significa combinar
en forma diferente dichos materiales y fuerzas. De acuerdo con el diccionario de la real
academia española (1992) lo define como mudar o alterar las cosas introduciendo
novedades. Freeman (1982) argumenta que la innovación es el proceso de integración de
la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un
sistema. Innovación en un sentido económico consiste en la consolidación de un nuevo
producto, proceso o sistema mejorado. Según Drucker (1985) nos dice que la innovación
es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar
el cambio como una oportunidad para un negocio diferente y su acción consiste de dotar a
los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un recurso.
No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces
lo dota de valor económico.
Puede observarse que está presente la idea de cambio, de algo nuevo, y en que la
innovación es tal cuando se introduce con éxito en el mercado. El punto de diferencia está
con respecto a qué es lo que cambia. Schumpeter (1935) definió innovación en un
sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como
una innovación. Estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva
clase de bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovación en
producto); la incorporación de un nuevo método de producción no experimentado en
determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo producto
(innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura
de un nuevo mercado en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado.
16
Partiendo de la concepción detallada anteriormente de la innovación, podemos
conceptualizar al planteamiento del problema del estudio de caso en donde las primeras
premisas acerca del problema son comentadas a través de los empleados de la empresa
y se detallan más abajo.
Según entrevistas realizadas con el Gerente de Control de Producción y Logística, y con
el Máster Scheduler PC, actualmente Delphi tiene dos clientes a los que se les entrega
como producto terminado arneses tipo Body para diferentes tipos de plataformas de
carros automotrices. Los clientes son General Motors (GM) y Ford Company. La empresa
consta de dos naves industriales de las cuales la planta uno cuenta con líneas de
producción exclusivas para Ford, mientras que la planta dos cuenta con líneas de
producción exclusivas para GM.
Los dos clientes semanalmente mandan sus requerimientos de arneses (Forecast) a
través de un servidor intermediario llamado Hub (Sprint, AT&T) que a su vez codifica las
necesidades de Ford y de GM y las envía a Delphi a nuestro sistema SAP R3 (Sistemas y
Aplicaciones de Producto en tiempo real con tres capas: Presentación, Aplicación y Bases
de Datos) ya codificado. Una vez que se tiene el forecast de los clientes se corre el MRP
(planeación de requerimiento de materiales) y se envían las necesidades de
requerimiento de materiales hacia los proveedores Delphi.
Posteriormente, después de que se descargan los requerimientos de los clientes se
procede a filtrar y separar solo los requerimientos de producción regular (las ordenes de
servicio se manejan aparte) de otras necesidades, enseguida dicha información se filtra
en una hoja de cálculo donde se proyectan los largos plazos en un formato llamado
Sixteen Week.
En base al análisis de los requerimientos de los clientes y la resta de los inventarios en
Bodega ubicada en Laredo Texas, se procede a enviar a los proveedores las necesidades
de la materia prima y cada uno de los componentes ya sean estos proveedores internos
17
(Packard Electric) o externos (partes compradas) a través del sistema SAP R3 a una parte
de los proveedores, y a través del sistema anterior al SAP R3 llamado i-supply
(Inteligencia de Mercado Aplicada) a los proveedores restantes.
Según comentarios del personal de PC&L el área de oportunidad se encuentra en los
largos plazos semanales que se generan cada semana, dichos requerimientos cambian
bruscamente, lo cual conlleva a que Delphi se adapte a estas situaciones provocando
tiempos extras, arranques de un turno extra, trabajar en días inhábiles, posponer
vacaciones, y el peor de los casos es parar la línea de producción porque el componente
o materia prima no llego a tiempo.
A pesar de que Delphi cuenta con Sistemas flexibles que se adaptan a las necesidades
de GM y Ford, no sucede lo mismo con los Proveedores que tienen una restricción en
cuanto a capacidades de entrega de componentes y es de suma importancia buscar
soluciones innovadoras que colaboren a reducir el problema.
El sistema SAP R3 tiene desde finales del 2008 que se implementó en Delphi pero no se
tiene un historial de cuanto requerimiento hubo de cada día a día y semana a semana en
el pasado, pues el área enfrentó recientemente una crisis de información donde se
perdieron dichos datos. Por otra parte el SAP es un sistema vivo que va reflejando la
necesidad en el instante. Si un día no se descarga la información del SAP R3 a una hoja
de cálculo, simplemente es información con la que ya no se contaría del pasado y no se
podría obtener a través del sistema.
1.2. Pregunta de Investigación.
¿Cómo reducir los paros de línea a través de herramientas innovadoras en la empresa
Delphi de Ciudad Victoria?
18
1.3. Objetivos de la investigación.
1.3.1. Objetivo General.
Proponer la aplicación de herramientas innovadoras que ayuden a reducir los
paros de línea en la empresa Delphi de Ciudad Victoria.
1.3.2. Objetivos Específicos.
Describir el comportamiento de los paros de línea a través de las variables
involucradas.
Obtener las causas raíz internas que suscitan el fenómeno de paros de línea.
Identificar las herramientas derivadas de la innovación TRIZ que ayuden a reducir
el fenómeno de paros de línea.
1.4. Justificación.
Este trabajo aportara conocimiento científico en el área de administración de la industria.
No obstante, la realización del proyecto involucra la conceptualización de la innovación en
la búsqueda de soluciones. Cabe mencionar que aporta conocimiento científico aplicado a
la innovación, porque se trata de adaptar una metodología que va aplicada a la
elaboración de patentes, sin embargo en la revisión de la literatura no se encontró
antecedentes que propongan soluciones a este tipo de problema mediante esta
metodología.
La aportación social del proyecto contempla a los empleados como la parte más
importante de la organización, merecen un trabajo más estable donde se puedan reducir
las incertidumbres laborales de los empleados, donde se pueda garantizar que su sueldo
no será afectado y que al final de la jornada laboral todo seguirá estable.
Desde el punto de vista económico para la empresa, se puede argumentar que el
proyecto pretende coadyuvar a una reducción de los costos derivados de los paros de
línea en la empresa, por medio de soluciones innovadoras.
19
Planteando el panorama anterior, se puede afirmar que para la empresa es de suma
importancia la realización de proyectos como este, pues dan pie a la mejora de procesos
y colaboran a innovar, reducir tiempos, mejorar procesos, optimizar esfuerzos, ahorrar
capital, entre otros.
Justificación por los tiempos muertos en Manufactura.
Mientras dure el paro de línea, los trabajadores de las estaciones de trabajo dejan de
hacer su labor, así como los de las células de manufactura minimiza el ritmo de trabajo y
todo el nivel operativo involucrado en esa familia de arneses desacelera sus actividades,
motivo por el cual el tiempo productivo se convierte en tiempo desperdiciado. Las
consecuencias posteriores al tiempo muerto conllevan a no cumplir con las metas de
producción, programar tiempos extras, y un sinfín de actividades más para poder cumplir
con los compromisos y las metas.
Justificación por los insumos e Instalaciones en uso.
Los tiempos muertos afectan también otras áreas, pues el hecho de que pare la línea de
producción no quiere decir que en ese momento se corte el suministro de luz para la
maquinaria, o la compresión de aire en las tuberías, o que el aire acondicionado deje de
funcionar entre otras cosas. Las consecuencias posteriores a un tiempo muerto muy largo
son principalmente que se necesite volver a prender maquinaria y consumir insumos y
uso de instalaciones por un turno extra en al área de manufactura.
Justificación por la erogación de la mano de obra.
Desde el punto de vista económico, la empresa pierde dinero en el recurso humano, pues
los trabajadores de todos modos recibe el mismo sueldo aunque no trabaje una
20
determinada parte de la jornada laboral por un paro de línea. Las consecuencias
posteriores a la erogación de la mano de obra en un paro de línea pueden ser, el pago de
un tiempo extra en el caso de ser necesario, o en contraste, la inconformidad del recurso
humano cuando falta algún componente y desde el inicio de turno se concentra al grupo
manufacturero en la línea de producción con paro para mandarlos a sus casas y pagarles
solo el 50% de su sueldo por cada día que dure la situación de ausencia de material. La
consecuencia final sería la baja del personal por su insatisfacción respecto a su
variabilidad en sus pagos.
Justificación por los problemas potenciales de Calidad.
Cuando una línea para, la distracción en la fuerza laboral ya sea momentánea o duradera,
rompe sus ritmos de trabajo y los deja más propensos a las equivocaciones en sus
actividades de trabajo y puede afectar significativamente la calidad. Las consecuencias
posteriores a la mala calidad serían los reprocesos, perdida de producción por reprocesos
y hasta quejas del cliente que podrían conllevar en el peor de los casos a la pérdida del
contrato establecido.
Además de los factores externos e internos que ya fueron planteados en la justificación
del trabajo, también es de suma importancia recordar que existen factores que recalcan la
necesidad del proyecto como lo son la situación de la crisis global y la competitividad más
fuerte en los mercados.
1.5. Delimitaciones y Limitaciones.
1.5.1. Delimitaciones.
Se estudió la Industria de arneses en Ciudad Victoria Tamaulipas México ubicada en el
Boulevard Adolfo López Mateos No.805 PTE. Localizada en la Colonia Las Adelitas.
21
El proyecto abarco las dos naves industriales existentes tanto de Ford como de General
Motors. El periodo de elaboración para este trabajo abarco 24 meses comprendidos
desde Enero del 2009, hasta Diciembre del 2010.
1.5.2. Limitaciones.
Por Tiempo para el estudio.
El estudio se limitó a las fechas estipuladas por el programa de posgrado para su
realización, por lo tanto el estudio se adecuo a dicho tiempo para su realización.
Por acceso a la Información.
Para mencionar el punto relativo al acceso a la información cabe mencionar que
actualmente se tiene un convenio de colaboración entre le empresa y el programa de
posgrado, por lo que se limitó el acceso a la información hasta la fecha de vencimiento de
dicho convenio.
1.6. Unidad de Análisis.
El presente trabajo se elaboró en la empresa Delphi de Ciudad Victoria, Tamaulipas,
México. Delphi es una empresa con presencia mundial y actualmente tiene una gran
variedad de divisiones o áreas de desarrollo de negocios. En Ciudad Victoria se tiene una
industria manufacturera de arneses de carros para Ford y General Motors la cual depende
de la división de Packard Electric. Actualmente la compañía tiene dos naves industriales
de las cuales una se dedica a producir arneses tipo body para Ford, es decir el arnés más
grande y principal de la cual depende un vehículo automotriz. Por su parte la segunda
nave industrial cuenta con arneses tipo body para General Motors.
22
1.7. Viabilidad.
El análisis de este trabajo permite observar la factibilidad del mismo, así como describir
los conocimientos académicos y profesionales que se tuvieron para la planeación,
desarrollo y elaboración de dicho proyecto. De igual manera se pretende recalcar los
diferentes alcances, disponibilidad de recursos y consecuencias considerados para el
estudio. La innovación TRIZ requiere principalmente de conocimientos relacionados con
los mismos; en la actualidad hay carreras que se especializan en el tema de la innovación
y este proyecto en lo particular requiere de conocimientos específicos. Por otra parte la
innovación es un tema que todos conocemos de una u otra forma, sin embargo este
estudio le da un sentido especial al concepto. La innovación en este contexto será
sinónimo de cambio y mejora a través de la metodología TRIZ.
Este trabajo nace de la inquietud de la empresa por resolver este problema, y el reto
estribo principalmente en el entendimiento de la situación que ayudara a obtener
información relacionada y al final de cuentas las causas principales del problema de los
paros de línea.
Los recursos disponibles como la información a la que se tuvo acceso, fueron
principalmente registros de los cuales se tuvo que tratar la información para llegar a
aseveraciones causales del problema.
Al finalizar con la implementación de las soluciones que redujeron los paros de línea se
pudieron obtener resultados de mejora mostrados en la sección de resultados.
23
2. El TRIZ como herramienta innovadora en los procesos
2.1. Antecedentes del TRIZ.
La innovación tiene como objetivo crear valor en los negocios, con productos y procesos
únicos e innovadores, que saltan de la mente humana al mercado y que mejoren los
tiempos de entrega y la calidad. Así, en la actualidad, si una empresa no es innovadora,
está destinada al fracaso. Esta es la era del talento y el tiempo, donde el principal recurso
con el que cuentan las empresas es el recurso humano con capacidad innovadora.
La solución a cualquier problema en particular será la idea más innovadora si se hace uso
de la creatividad al enfrentar diversos problemas que requieren soluciones. Según Ned
Herman (1998) el individuo resuelve problemas usando procesos creativos. La solución
tradicional de problemas se construye por medio de experiencias pasadas. Las personas
solucionan los problemas por pensamiento analógico, pues se relaciona el problema que
se nos presenta con otro que nos parezca conocido y será nuestro problema estándar,
luego, utilizando la analogía correcta, llegaremos a una solución útil. Nuestro
conocimiento de problemas análogos es el resultado del nivel educativo, profesional y las
experiencias.
Altshuller (2000), quería que cualquier persona fuera capaz de aprender una metodología
o proceso para poder ser un generador de ideas y solucionador de problemas y se puso
a estudiar el conocimiento humano para crear la metodología TRIZ. Cuando alguien
descubre algo, deja registrado este conocimiento en una patente, es decir, todo
conocimiento nuevo o innovador se plasma en patentes. Altshuller estudió más de 200
mil patentes existentes en el mundo, tratando de entender que acciones se tomaron en
cuenta para patentar cualquier conocimiento nuevo. Altshuller se dio cuenta que acciones
particulares se repetían en una o más patentes, a lo cual él denominó principios de
inventiva; estos se resumieron en cuarenta principios generales.
24
De esta manera, nace la metodología TRIZ, que enseña los principios inventivos que se
usaron cuando se realizó cualquier patente en la historia del conocimiento. Por lo tanto,
cualquier persona que tenga la iniciativa de aprender y trabaje esta metodología podrá
descubrir un mundo nuevo para la innovación; atrás quedó que la innovación o creatividad
como un asunto de un don, puesto que la metodología TRIZ nos enseña a entender el
pensamiento creativo; asimismo, nos brinda una serie de herramientas que nos ayudan a
disgregar y afrontar problemas, para que después de un proceso analítico, llegar a la
solución más específica.
2.2. Concepto del TRIZ.
Es un acrónimo de “Teorija Rezhenija Izobretatelskih Zadach”, del idioma Ruso. En
español se traduce como la teoría de la solución de problemas de inventiva y fue
desarrollada por el soviético Genrich Altshuller (1926-1998) y sus colegas en la ex URSS
a comienzos de 1946, y actualmente, se desarrolla y practica en todo el mundo, aunque
falta más difusión de la metodología.
Altshuller fue un ingeniero naval ruso que estaba encargado de la publicación de patentes
rusas. Resulta que del grupo de científicos que trabajaban con él, solo uno o dos
proponían nuevos e innovadores inventos. Su principal preocupación fue como enseñar
el pensamiento sistemático de los genios de tal manera que todos sean capaces de
proponer nuevas patentes. Así, nace la metodología de la solución de problemas de
inventiva conocida como TRIZ. La metodología TRIZ es como tener miles de inventores
tratando de resolver nuestro problema, aportando las soluciones que ellos emplearon al
enfrentar uno similar.
Algunas de las principales empresas en las que se emplea la TRIZ de manera cotidiana
son Toyota, VW, BMW, General Motors, Ford, Nissan; para mejorar sus motores,
incrementando potencia y rendimiento. Procter & Gamble, Colgate: aumentar la
25
productividad de su departamento de Investigación y desarrollo. Bosch, Novartis, Bayer:
Optimizar procesos de producción, disminuyendo costos. Nestlé: mejorar la producción y
desarrollar nuevos productos. El TRIZ también es usado desde hace años por la NASA.
Según Terninko (2000) esta metodología no está basada en psicología, pero si en
tecnología; toda invención o descubrimiento es registrado en el mundo como una patente.
Altshuller estudió más de 200 mil patentes buscando como fueron resueltos los problemas
inventivos y concluyó que de estas 200 mil patentes solo 40 mil tenían soluciones algo
inventivas; el resto solamente eran mejoras directas.
Una recategorización de estas soluciones demostró que muchos de los problemas habían
sido resueltos muchas veces mediante la aplicación de solo cuarenta principios
fundamentales de inventiva.
2.3. Principios fundamentales TRIZ.
TRIZ aporta 5 principios fundamentales:
1- Funcionalidad y sistemática: la ciencia y la tecnología se pueden organizar
además de por disciplinas, por funciones, de modo que cuando un biólogo
necesite realizar algo, acceda también a conocimientos de la mecánica y/o la
óptica, y viceversa.
2- Idealidad: lo importante de un sistema no son sus partes si no la función que
aportan.
26
3- Uso de recursos: las invenciones y avances más ingeniosos son aquellos que en
lugar de añadir, sustraen elementos; y aprovechan, para resolver el problema, los
recursos disponibles dentro del propio sistema o en un entorno inmediato.
4- Pautas acerca del origen y evolución de los sistemas y de la tecnología: se
identificó una serie de pautas que nos ayudan a predecir cómo puede evolucionar
un sistema, así como determinadas configuraciones tecnológicas.
5- Contradicciones: TRIZ aporta una serie de sugerencias para tratar de “salvar” la
contradicción.
2.4. Niveles de inventiva.
Altshuller clasificó cada descubrimiento o innovación que encontró en una patente como
propio de un nivel de inventiva, y determino la existencia de cinco niveles de inventiva, los
cuales se detallan a continuación y se muestran de forma resumida en la Tabla 1.
1. Nivel uno. Problemas rutinarios resueltos con métodos bien conocidos. No se
necesitó alguna invención. Se trata de una mejora sencilla de un sistema técnico.
Requiere el conocimiento disponible dentro de un área de producción o aplicación
relevante del sistema. Aproximadamente, 32% de las soluciones se clasificaron en
este nivel. Se necesitaron aproximadamente 10 veces el ensayo- error.
2. Nivel dos. Mejoras menores a un sistema existente, por métodos conocidos dentro
de la industria. Se trata de una invención que incluye la resolución de una
contradicción técnica. Requiere el conocimiento de áreas diferentes dentro de un
área relevante del sistema. Normalmente, con algún compromiso,
aproximadamente 45% de las soluciones se clasificaron en este nivel. Para este
nivel, se usó 100 veces el ensayo- error.
27
3. Nivel tres. Mejora fundamental a un sistema existente, por métodos conocidos
fuera de la industria. Se trata de una invención que contiene una resolución de
una contradicción física y requiere el conocimiento de otras ramas del
conocimiento. Las contradicciones se resolvieron. Aproximadamente, 18% de las
soluciones se clasificaron en esta categoría. Para llegar a esta mejora, se realizó
unas 1.000 veces el ensayo- error.
4. Nivel cuatro. Una nueva generación que usa un nuevo principio para realizar las
funciones primarias del sistema. Se trata de una invención que contiene la
resolución de contradicciones en una mejor aproximación al resultado final ideal.
Esta nueva tecnología desarrollada contiene una solución de ruptura que requiere
del conocimiento de diferentes campos de la ciencia. Las soluciones se
encontraron más en la ciencia que en la tecnología. Aproximadamente, 4% de las
soluciones se clasificaron en esta categoría. Para este nivel, aproximadamente,
unas 100 mil veces se empleó el ensayo- error.
5. Nivel cinco. Un descubrimiento científico o la invención pionera de un nuevo
sistema esencialmente. Este nuevo conocimiento asegura el desarrollo de nuevas
tecnologías con la utilización de los nuevos fenómenos, resolviendo
contradicciones existentes con la mejor aproximación al resultado final ideal.
Aproximadamente, 1% de las soluciones entró en esta categoría. En este nivel, un
millón de veces se utilizó el ensayo- error.
Altshuller también notó que cada vez que se aumentaba en los niveles de inventiva, para
poder llegar a considerar una solución ideal, se requería de mayor número de soluciones,
donde una gran cantidad de conocimiento era requerido, como se muestra en la tabla 1.
28
Tabla 1. Niveles de Inventiva.
Fuente: Elaborado a partir de Terninko (2000).
Se realiza la comparación con la metodología del ensayo- error, porque es la metodología
que se ha estado aplicando por los científicos. A la hora de resolver problemas, una de las
principales virtudes de TRIZ es recortar el camino de la búsqueda de soluciones, al
brindar herramientas que, directamente, definan el campo de solución de cualquier
problema. Muchas compañías están utilizando TRIZ en muchos niveles para resolver los
problemas y para desarrollar las estrategias para el futuro de la tecnología.
En el primer nivel el producto o método no se modifica. En el segundo nivel, el producto
se modifica no considerablemente. En el tercer nivel el producto se modifica
esencialmente y en el cuarto es totalmente modificado. En el quinto nivel, el sistema
técnico en que se utiliza este producto se transforma por entero.
La metodología TRIZ dice que si no hay ninguna contradicción técnica no estamos ante
un problema inventivo, pero si existe la resolución de una contradicción técnica o física se
trata de una invención.
NivelGrado de
Invención
% de
Soluciones
Fuente de
Conocimiento
N° aproximado de
soluciones consideradas
( ensayo - error)
1Solución
clara32%
Conocimiento
personal10
2Mejora
menor45%
Conocimiento
dentro de la
compañía
100
3Mejora
mayor18%
Conocimiento
dentro de la
industria
1000
4
Nuevo
concepto
científico
4%
Conocimiento
fuera de la
industria
100000
5Descubrimi
ento1%
Todo el
conocimiento
posible
1.000.00
29
La invención es una creación de una nueva idea técnica, debe tener utilidad, debe
diferenciarse de las expectativas de los usuarios expertos y abarca los medios físicos de
llevarlo a cabo. Una invención legalmente protegida por una patente debería tener
novedad, utilidad y no evidencia.
“Novedad” es un criterio legal para la validez de una patente. Este criterio es el mismo
para Oficina de Patentes y Marcas estadounidense (USPTO) y para la Organización
Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO). USPTO y WIPO son organizaciones
gubernamentales que determinan finalmente de las patentes propuestas cuales son
invenciones, cuales son patentables y cuáles no lo son.
“Utilidad” es otro criterio del USPTO y “aplicabilidad industrial” es similar para el WIPO.
Una invención debe ser útil e industrialmente aplicable para ser patentable.
“No obviedad” es un criterio más del USPTO para las patentes. En WIPO la exigencia
similar se denomina “Progreso Inventivo”. Ambas establecen que el invento no ha de ser
obvio para una persona con un conocimiento medio del ámbito técnico en actual estado
del arte.
Los criterios TRIZ para una invención por resolución de una contradicción del problema
son más definitivos y fuertes en comparación con criterios USPTO / WIPO. Sin embargo,
estos criterios son correspondientes unos con otros como se muestra en la Tabla 2.
30
Tabla 2. TRIZ y los criterios internacionales de invención
Criterios Invención TRIZ Criterios Invención
USPTO
Criterios Invención WIPO1
Contradicciones técnicas y
físicas
Novedad Novedad
Resolución Contradicciones No-obviedad Paso inventivo
Resultado Final Ideal Utilidad Aplicabilidad Industrial
Fuente: Elaboración propia
De hecho, un mismo problema puede solucionarse obteniendo soluciones inventivas de
niveles TRIZ diferentes. TRIZ resolvió los problemas de la transmisión automotriz a la
empresa Peugeot. Así, también, LG Electronics, la tercera compañía más grande en
Corea del Sur, erradicó los problemas de sonido del aire acondicionado usando TRIZ.
Samsung, la compañía más grande de Corea del Sur para enseñar a sus científicos sobre
TRIZ como parte de un programa para fortalecer sus capacidades de innovación. De este
modo, muchas empresas y universidades han empezado a forjar a sus alumnos con esta
herramienta de pensamiento sistémico.
2.5. Contradicciones Técnicas y Físicas.
Las contradicciones técnicas y físicas son piedras angulares de TRIZ. La formulación de
la Contradicción Técnica ayuda a entender mejor la raíz del problema y averiguar más
rápidamente la solución exacta para este problema. Si no hay ninguna contradicción
técnica entonces no se trata de un problema inventivo (no sería problema TRIZ).
La Contradicción Técnica supone un conflicto entre características dentro de un sistema,
la mejora de un parámetro del sistema causa el deterioro o empeoramiento de otro
parámetro. Ejemplo: el Aumento de la potencia de un motor (un efecto deseado) puede
hacer que el peso del motor aumente (un efecto negativo).
1 World Intellectual Property Organization (WIPO). La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, es
la agencia de las Naciones Unidas, establecida en Ginebra, que administra la mayor parte de tratados de Propiedad Intelectual (IP) y mantiene conferencias periódicas para revisarlos.
31
Altshuller identificó 40 Principios que podrían utilizarse para eliminar contradicciones
técnicas. También identificó 39 características (parámetros generalizados) de Sistemas
Técnicos a utilizarse para desarrollar y describir una contradicción técnica. Una
Contradicción Física es un conflicto entre dos exigencias físicas mutuamente exclusivas
referentes a un mismo parámetro de un elemento del sistema.
Para la solución de problemas, la formulación de la Contradicción Física tiene el siguiente
formato: “Dado el elemento del sistema debería tener la característica „A‟ a fin de realizar
la función requerida (para solucionar problema) y este elemento debería tener la
característica „no A‟ a fin de satisfacer las limitaciones y exigencias existentes”. Por
ejemplo:
El elemento debería estar caliente y frío...
El elemento debería ser duro y blando...
Cuando nos encontramos con una Contradicción Física conocida pueden utilizarse uno de
los 4 Principios de Separación para vencer esta contradicción. Los cuales son:
- Separación de propiedades contradictorias en el tiempo.
- Separación de propiedades contradictorias en el espacio.
- Transformaciones de Sistema (Reordenación de las partes).
- Transformación de Fase, o transformación físico-química de sustancias.
2.6. Análisis de Recursos.
Una vez que se ha identificado el sistema técnico y ha definido la contradicción, deberían
evaluarse que recursos están disponibles para vencer la contradicción. Para solucionar la
contradicción, TRIZ recomienda la utilización de los recursos de Sustancia-Campo del
sistema existente. Esto se encuentra dentro las exigencias de un sistema ideal.
Los recursos deberían ser el costo fácilmente alcanzable, sin o de bajo costo. Pueden ser
internos o externos al sistema o supersistema. Los recursos pueden ser sustancias o
campos. Otros recursos incluyen espacio y tiempo o incluso otros sistemas cercanos.
La identificación de estos recursos proporciona abundantes oportunidades para conceptos
32
de solución que pueden ser fácilmente desarrollados. Cada recurso es una solución
potencial del problema. Cuantos más recursos están disponibles, mayor será el “espacio”
para generar mayor número de conceptos de solución.
2.7. Idealidad del Sistema.
La Idealidad es la esencia que mueve al hombre para la mejorar sistemas técnicos - para
hacerlos más rápidos, mejores y a más bajo costo. Aumentar las funciones útiles del
sistema y reducir las funciones perjudiciales acercan el sistema a la Idealidad. El Sistema
Ideal sería aquel que no existe materialmente, pero que, aun así, realiza la función.
El sistema Ideal se consigue sin añadir complejidad a través de:
- Minimizar partes.
- Utilización de recursos.
- Utilización de Efectos Químicos, Físicos y Geométricos.
CostolesPerjudiciaFunciones
ÚtilesFuncionesIdealidad
Para la resolución del problema se utiliza la declaración del Resultado Final Ideal (RFI)
que tiene formulación general “El sistema por SÍ MISMO realiza la función requerida sin
efectos perjudiciales ni complicaciones añadidas”. Típicamente se utilizan tres
formulaciones RFI básicas:
- “El Sistema por sí mismo realiza la función requerida”.
- “El Sistema está ausente pero sus funciones son realizadas” ("Simplificando").
- “Esta función no es necesaria”.
33
2.8. Efectos y Aplicación de Bases de datos de Conocimientos.
Para alcanzar la Idealidad, debemos utilizar todos los recursos disponibles del sistema,
tanto internos como externos, junto con un inventario (bases de datos) de efectos físicos,
químicos y geométricos con el fin de proporcionar la función deseada.
- Efectos Físicos, más de 250.
- Efectos Químicos, más de 120.
- Efectos Geométricos, más de 50.
(Nota del traductor: actualmente la base de datos de efectos incluyen cualquier efecto
científico, como los biológicos. Existen paquetes de software que contienen listados de
más de 5000 efectos.)
2.8.1. Herramientas para superar la Inercia Psicológica y Mental.
Un ingeniero con un campo de especialización buscará predominantemente soluciones en
aquel campo. Para vencer la inercia psicológica o mental durante la solución de
problemas TRIZ propone algunas herramientas.
El “Pensamiento Multiventana”, método que permite representar un sistema desarrollado
mentalmente con la aplicación de, al menos, 9 ventanas. El sistema en sí mismo, el
supersistema y el subsistema son representados en el pasado, presente y futuro. Este
acercamiento conduce al desarrollo de nuevos conceptos de soluciones y superación de
fallos.
La herramienta “Dimensión Tiempo Costo” incluye experimentos mentales con aumento y
disminución de dimensiones, tiempo de operación y costo del sistema mejorado. Después
las nuevas posibilidades son analizadas y algunas de estas pueden utilizarse para el
desarrollo de un nuevo sistema.
34
El “Desarrollo de la Imaginación Creativa” se dirige al desarrollo de nuevos sistemas
utilizando analogías fantásticas y fantasías.
El método del “Modelado con Micro-seres Inteligentes” representa un conflicto encontrado
en el sistema como la lucha entre al menos dos grupos de las “pequeños seres”. Otros
dibujos deberían mostrar la resolución de este conflicto con la aplicación de recursos de
sistema disponibles y los “pequeños seres”.
2.9. La metodología TRIZ y el pensamiento sistémico.
Existen dos tipos de problemas que las personas enfrentan, aquellos con soluciones
generalmente conocidas y aquellos con soluciones desconocidas. A los problemas con
soluciones conocidas se les llama “problemas inventivos” y, por lo general, poseen una o
dos contradicciones. Uno de los pasos de la metodología TRIZ nos ayuda a plantear
cualquier problema como una contradicción. Christenser y Raynor (2003) presentan a
TRIZ como un único medio para poder resolver estas contradicciones; basado en sus
herramientas, brinda una serie de ayudas para tratar de resolver cualquier contradicción.
La metodología TRIZ recomienda plantear cualquier problema como sistema. En este,
habrá funciones útiles que desempeñaran la función principal de dicho sistema, así como
funciones perjudiciales, las cuales, por medio del concepto de idealidad, deseamos
disminuir o erradicar; así, todo sistema se desarrolla dentro de una curva- S.
Según Kaplan (1996), los sistemas evolucionan desde su concepción al nacimiento,
infancia, madurez y declive. Para que un sistema pueda sobrevivir o mantenerse en
vigencia, tiene que ocurrir un salto hacia un nuevo sistema. Ese nuevo salto se logra con
la innovación continua. Todo sistema o producto evolucionará entre estas etapas. Un
ejemplo clásico es la evolución de los relojes mecánicos, grandes, con tuercas y arreglos
de engranajes hacia los relojes de cuarzo que existen hoy en día.
35
A continuación en la figura 1 se muestra la curva S. Figura 1. La curva –S del Desarrollo y
del Mejoramiento de la Funcionalidad de los Sistemas.
Fuente: Meredith y Manto (1995)
Rantanen y Domb (2002) presentan los pasos de la metodología TRIZ, como se muestra
en la figura 2, donde el paso 1 es el problema particular o específico. Este problema
específico se debe plantear en un problema genérico, es decir, se deben usar los 39
parámetros técnicos de TRIZ. Todo sistema puede plantearse como un problema
genérico y este problema tendrá una contradicción particular, como se muestra en el paso
2 “Problema genérico”. En esta etapa, vamos a lo que en TRIZ se conoce como la Matriz
de Contradicciones, cuya función es mostrar cómo otros problemas generales análogos al
que planteamos han sido resueltos por medio de la historia del conocimiento.
Estas soluciones estándares son conocidas como Principios de inventiva (paso 3).
Finalmente, al usar estas soluciones generales, tratamos de solucionar nuestro problema
específico. Este tipo de procedimiento nos permite romper con la inercia psicológica y, de
esta manera, se logran soluciones innovadoras a problemas concretos.
36
Figura 2. Esquema de Solución de Problemas usando TRIZ.
Fuente: Elaboración propia a partir de la metodología TRIZ.
2.10. El Proceso TRIZ.
Por lo general, un problema puede ser planteado como una contradicción física o
química. El uso de las palabras física y química es arbitrario, ya que son palabras
empleadas en la metodología TRIZ. Una contradicción técnica existe si el mejorar un
parámetro “A” de un sistema causa que el parámetro “B” se deteriore. Esta contradicción
se define también como el conflicto entre los componentes de un sistema, sacrificio de
uno por otro, y son difíciles de resolver directamente porque los componentes deben tener
propiedades opuestas.
Matriz de contradicciones
40 principios
39 parámetros
37
Un ejemplo ilustrativo se encuentra en el par pequeño- grande. Así, el dueño de un carro
quiere que el carro sea pequeño para manejar por la ciudad y estacionar, así como, a su
vez, desea que el carro sea lo suficientemente grande para la comodidad y el acceso
rápido. Otro ejemplo puede ser el de un software que tiene que ser complejo (para realizar
varias funciones), pero, a su vez, debe ser simple (para un fácil aprendizaje).
Una matriz de contradicciones entre 39 parámetros resuelve la contradicción técnica al
ofrecer 1201 problemas genéricos que se resolvieron usando por lo menos uno de los 40
principios de inventiva de TRIZ. Mediante la matriz de contradicciones, la metodología
TRIZ abre la base de datos de las patentes mundiales para identificar principios que
pueden ofrecer posibles soluciones. Al plantear el problema como una contradicción, nos
permite poder usar una de las herramientas de TRIZ llamada la matriz de contradicciones,
la cual, frecuentemente, ofrece varios principios que resuelven problemas análogos. El
innovador, ahora que conoce como se resolvieron problemas análogos, tendrá los
principios inventivos que se aplicaron, y así, podrá usar estos principios en su problema
de inventiva. El fundamento de TRIZ es que las contradicciones se deben eliminar. La
investigación de TRIZ ha identificado cuarenta principios que resuelven la contradicción
técnica.
2.11. Los 39 parámetros de TRIZ.
La metodología de TRIZ muestra 39 parámetros (peso, volumen, área superficial,
resistencia, temperatura, brillantez, entre otros). Cada uno de ellos es genérico e involucra
cualquier particularidad de cualquier sistema. Estos 39 parámetros podrían ser entendidos
como una característica del sistema que sufre un perjuicio o mejora, el cual definirá la
contradicción técnica. TRIZ usó los 39 parámetros para definir cualquier sistema.
38
# Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio
+ Separación
1Segmentación
11
Amortiguación
previa 21
Corriendo a través
de 31
Los materiales
porosos
2
Comida para llevar,
Extracción 12Equipotencialidad
22
Bendición
Disfrazada 32Cambio de color
3Calidad Local
13
Invertir u otra
forma alrededor 23Realimentación
33Homogeneidad
4Asimetría
14
Esferoidalidad o
curvatura 24Intermediario
34
descartar y
recuperar
5
Fusionar o unir o
combinar15
Variabilidad y
Dinamismo25
Autoservicio35
Modificar las
propiedades físicas
y químicas
6Universalidad
16
Acción parcial o
excesiva 26Copiar
36
Transiciones de
fase
7Anidación
17
Transición de otras
Dimensiones 27Baratos, vida corta
37Expansión térmica
8
Antigravedad o
contrapeso 18
Vibraciones
mecánicas 28
sustitución de un
sistema mecánico 38Oxidantes fuertes
9
Neutralización previa
o reacción previa19
Acción Periódica29
Construcción
Hidráulica y
Neumáticas 39
Atmósfera inerte
10
Acción previa20
Continuidad30
Depósitos( conchas)
flexibles, películas
delgadas 40
Materiales
Compuestos
2.12. Los cuarenta principios de inventiva TRIZ.
Todos los sistemas tecnológicos evolucionan de acuerdo a 8 leyes básicas y dos
secundarias. Conociendo dichas leyes, es posible predecir la forma idónea de resolver un
problema. Los cuarenta principios de TRIZ (ver Tabla 3), son el resumen de las
soluciones estándares del estudio de las patentes existentes del mundo, es decir que, de
una u otra forma, cada principio ha sido aplicado para encontrar una solución ingeniosa.
Los cuarenta principios tienen un rango ancho de aplicación; desde campos de
investigación hasta en los negocios. Estos principios son tan poderosos que solamente al
visualizarlos estimulan la creación de nuevas ideas. La matriz de contradicciones nos dice
qué principios se han empleado en la solución de una contradicción particular. Los 40
principios se combinan con las 39 características de los sistemas tecnológicos, en una
gran “Matriz de contradicción”, mediante la cual se sugieren posibles soluciones a los
problemas de inventiva o innovación tecnológica. Esta matriz es la aportación más
importante de TRIZ a la innovación tecnológica.
Tabla 3. Los 40 Principios de Inventiva de TRIZ
Fuente: Altshuller (2000).
39
Independientemente de los principios que sugiere la matriz de contradicción de TRIZ,
podemos aplicar cualquiera de los cuarenta principios de inventiva. En muchos casos, se
observara que usando distintos principios uno puede pensar en la misma idea. Este hecho
demuestra que hay muchos caminos para desarrollar la creatividad. Los principios de
inventiva son herramientas que ayudan al innovador al darle las pautas, direcciones de la
innovación o creación, pero el concepto de solución concreta deberá ser el conjunto de
aplicaciones de los distintos principios de TRIZ, con conocimiento personal y la
creatividad humana. TRIZ ayuda a los humanos a ser creativos, pero no reemplaza la
creatividad humana.
2.13. Estándares Inventivos y modelado Sustancia-Campo.
Esta es la parte más voluminosa y controvertida de las herramientas TRIZ. La palabra
"Estandar" pone de manifiesto la idea básica de que existe una forma corta y exacta de
los principios complejos que tienen que ser aplicados. Los aspectos fundamentales de
estándares consisten en que:
- Incluyen no sólo principios sino también efectos físicos.
- Los principios y los efectos incluidos en el estándar forman un sistema definido y
conectado en un orden definido.
- El sistema de principios y efectos está claramente dirigido a la eliminación de
contradicciones físicas, típicas para una clase dada de problemas.
Es claramente visible el enlace entre los estándares y tendencias básicas del desarrollo
de sistemas técnicos. Los estándares están estructurados en reglas para la síntesis y
reconstrucción de sistemas técnicos. Una vez entendidos y con un poco de experiencia en
la implementación de sus estándares puede ayudar a resolver muchos problemas
complejos. El estándar proporciona dos funciones:
1. Ayuda para mejorar un sistema existente o sintetizar uno nuevo.
2. Los estándares son el método más eficaz para proporcionar un modelo gráfico de
un problema. Esto es lo que se denomina el modelo Sustancia-Campo.
40
El modelado Sustancia-Campo de un sistema técnico se realiza en la Zona de Operación,
área donde ocurre el corazón del problema y la contradicción actual. En el Modelo
Sustancia-Campo deben de representarse dos sustancias (elementos) y un campo
(energía). El análisis de modelo Sustancia-Campo ayuda a determinar los cambios
necesarios dentro del sistema técnico con el fin de mejorarlo.
Altshuller ofreció 76 Estándares Inventivos, divididos en cinco grupos:
Grupo 1: Construir o destruir Modelos Sustancia-Campo.
Grupo 2: Desarrollar un Modelo Sustancia-Campo.
Grupo 3: Transición del sistema básico al súper sistema o al subsistema.
Grupo 4: Medida o detección dentro de un sistema técnico.
Grupo 5: Reglas de como introducir sustancias o campos en el sistema técnico.
2.14. Algoritmo de Resolución de Problemas Inventivos (ARIZ).
ARIZ es una de las herramientas analíticas principales de TRIZ. Sería la “destilación” de
TRIZ. Proporciona una serie de pasos lógicos secuénciales específicos para desarrollar
una solución para un problema complejo. La versión más reciente de Altshuller, ARIZ85C,
contiene nueve pasos. Cada paso incluye muchos sub-pasos. Se detallan sólo los
nombres de los nueve pasos.
1. Análisis del Problema
2. Análisis del Modelo de Problema
3. Resultado Final Ideal y determinación de Contradicción Física
4. Movilización y Utilización de Recursos
5. Utilización de la Base de Datos de Información
6. Cambiar o Formular de nuevo el Problema
7. Análisis del Método que eliminó la Contradicción Física
8. Utilización de soluciones obtenidas
9. Análisis de los pasos que han conducido a la solución.
41
2.15. Evolución de sistemas.
Es conocido por el TRIZ clásico que los sistemas técnicos se desarrollan en modelos
previsibles. Cada uno de los modelos se denomina una “línea” o una “tendencia” de
evolución. Hay 8 tendencias de la evolución:
1. Tendencia de Completar la Partes del Sistema
2. Tendencia de Conductividad de Energía de un Sistema
3. Tendencia a Armonizar la Cadencia de las Partes del Sistema
4. Tendencia a Aumentar el grado de Idealidad del Sistema
5. Tendencia de Desarrollo Desigual de las Partes del Sistema
6. Transición a un supersistema
a. Dinamización
7. Tendencia de la Transición del macro a micro nivel
8. Tendencia a Aumentar el desarrollo de modelos Sustancia-Campo
Altshuller llamó a estas “líneas” como “leyes” y las clasificó en tres grupos, que fueron
denominadas: “estáticas” (tendencias 1-3), “cinemáticas” (4-6, a) y “dinámicas” (7,8). Las
estáticas describen el período de nacimiento y formación del sistema técnico; las
tendencias cinemáticas definen el período de crecimiento del sistema; las tendencias
dinámicas están relacionadas con el período que concluye el desarrollo del sistema y la
transición a un nuevo sistema. Altshuller publicó esta lista en 1979 y la Dinamización fue
incluida más tarde, en 1986.
Los sistemas técnicos siguen estas tendencias. Del sistema inicial a las mejoras múltiples,
el sistema siempre se mueve hacia la Idealidad, hasta el agotamiento de la tecnología
existente y los recursos de sistema. Las tendencias se utilizan como herramientas de
pronóstico y análisis de fallos para el desarrollo y evolución del sistema técnico.
42
2.16. Nueve puntos o factores para creer en TRIZ.
La metodología de TRIZ es diferente de otras metodologías y puede resumirse en nueve
puntos principales y estos se convierten en una ventaja en comparación con otras
metodologías.
1. Es de propósito general.
2. Genera las pautas de la solución exhaustiva y comprensiva.
3. Se conecta con el conocimiento sobre la base del estudio de las patentes
existentes en el mundo.
4. Genera los patrones que rompen con la inercia psicológica y el paradigma que
limita nuestro conocimiento
5. Puede insertarse en cualquier proceso
6. Reduce los recursos necesarios para generar una solución.
7. Es rápido, en comparación con otros métodos
8. Puede enseñarse y ser aplicado en cualquier nivel de educación, desde los niños
en la escuela hasta los consultores de alta dirección, científicos, doctores, etc.
9. Ayuda a que las personas desplieguen sus habilidades de solucionadores de
problemas desde un dominio a otro, incluso en áreas que les exigirían años de
estudio con la finalidad de ganar experiencia.
43
3. Metodología.
Primero se analizaron las variables de la fuente de información que fue el reporte de
tiempo perdido (Anexo 4) en el 2009, incluyendo las causas de los paros. Las variables
analizadas y representadas mediante tablas y gráficas son:
Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción.
Paros de Línea por Mes.
Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.
Porcentajes de Turnos con Paro de Línea.
Tiempo de Paro Perdido por Meses.
Tiempo de Paro, Horas Hombre, Horas de Embarque y Arneses Perdidos.
Causas del Paro de Línea.
Luego, en el 2010 se aplicó el modelo TRIZ de cuatro pasos para reducir los paros de
línea y a la par se realizaron otras actividades con el mismo propósito. Los cuatro pasos
del modelo TRIZ que se aplicaron fueron la determinación del problema específico, la
referencia de un problema general, la búsqueda de una solución general y la búsqueda
final de una solución específica.
Las gráficas y tablas mostradas en la metodología presentan una amplia diferencia entre
el comportamiento de las variables del 2009 y el resultado impulsado por la innovación
sistemática TRIZ en el 2010.
44
0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
4.9 6.2 7.4
0.0 0.0
32.1
17.3
32.1
0.0Po
rcen
taje
s
Líneas
Porcentajes de Paros por Líneas en 2009
0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9
31.3
0.0 0.0 0.0
28.1
12.5
21.9
0.0
6.3
Po
rcen
taje
s
Líneas
Porcentajes de Paros por Líneas en 2010
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
1 4 4.9 10 31.3
2 5 6.2 0 0.0
3 6 7.4 0 0.0
4 0 0.0 0 0.0
5 0 0.0 9 28.1
6 26 32.1 4 12.5
7 14 17.3 7 21.9
8 26 32.1 0 0.0
9 0 0.0 2 6.3
Total 81 100.0 32 100.0
2009 2010Lineas
3.1. Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea de Producción.
A continuación se muestra la tabla y gráficas de frecuencias de los paros por línea.
Tabla 4.Frecuencias y Porcentajes de Paros por Línea.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos muertos.
En la Tabla 4, se observa que los paros de línea se redujeron de 81 en el 2009, a 32 en el
2010. En el 2009 las líneas con más incidencias fueron la línea 6 y línea 8 con un 32.1%
de los paros en ambas (gráfica 1). Para el 2010 las líneas con más paros fueron la línea
1, 5 y 7 con porcentajes del 31.3%, 28.1% y 21.9% respectivamente (gráfica 2).
Gráfica 1. Porcentajes de Paros por Líneas en el 2009. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 2. Porcentajes de Paros por Líneas en el 2010. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
45
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Incidencias 2009 2 2 7 2 11 2 9 12 13 6 12 3 81
Incidencias 2010 3 4 3 3 1 0 1 6 2 3 4 2 32
0
5
10
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2 2
7
2
11
2
9
1213
6
12
3
Incid
en
cia
s
Meses
Recuento de Paros de Linea 2009
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3
4
3 3
1
0
1
6
2
3
4
2
Incid
en
cia
s
Meses
Recuento de Paros de Linea 2010
3.2. Paros de Línea por Mes.
A continuación se muestra la Tabla 5 referente a los paros de línea por cada mes.
Tabla 5.Paros de línea por cada mes del 2009 y 2010.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Para el 2009 los meses con mayor incidencia son Septiembre, Agosto y Noviembre con
13, 12 y 12 incidencias respectivamente (gráfica 3). Por su parte, en el 2010 los meses
con mayor impacto son Agosto, Febrero y Noviembre con 6, 4 y 4 incidencias
respectivamente (gráfica 4).
Gráfica 3. Paros de Línea mensuales 2009.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 4. Paros de Línea mensuales 2010.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
46
0
1
2
3
4
1
2.1
3.7
Can
tid
ad
de D
ías
Años
Promedio de Intervalo de Días sin Paro de Línea
2009 2010
TURNOS Incidencias 2009 % Incidencias 2010 %
A 42 51.9 17 53.1
B 39 48.1 15 46.9
Total 81 100.0 32 100.0
2009 2.1
2010 3.7
Promedio de Intervalo de Días sin Paro
de Linea
3.3. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.
Se obtuvo un promedio de los días naturales sin paro de línea en la empresa. La tabla 3 y
la gráfica 5 los muestran a continuación.
Tabla 6. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 5. Media de Intervalo de Días sin Paro de Línea.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Como se puede observar en la Gráfica 5 y la Tabla 6, los intervalos de los promedios de
paros de línea aumentaron favorablemente de 2.1 días en el 2009 a 3.7 días en el 2010;
esto significa que se mejoró un 56% en este indicador.
3.4. Porcentajes de Turnos con Paro de Línea.
A continuación se presenta la Tabla 7 de las frecuencias de los turnos con paros de línea:
Tabla 7. Frecuencias de los Turnos con Paro de Línea
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
47
52%48%
Porcentaje de Paros de Linea por Turno en 2009
A
B53%
47%
Porcentaje de Paros de Linea por Turno en 2010
A
B
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
4.60.5
24.7
6.2
31.1
7.06
28.0
51.057.7
14
44.85
9.83.4 16.6
1.93
13.1
1.0 0.15 0.2
34.8
0.4
17.4 18.4
1.1
Hor
as P
erdi
das
Meses
Tiempo de Paro Perdido Mensual
TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido)
TPP 2010 ( Tiempo de Paro Perdido)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido) 4.6 0.5 24.7 6.2 31.1 7.1 28.0 51.0 57.7 14 44.85 9.8 279.5
TPP 2010 ( Tiempo de Paro Perdido) 3.4 16.6 1.93 13.1 1.0 0.2 0.2 34.8 0.4 17.4 18.4 1.1 108.4
Sus respectivas gráficas en el 2009 y 2010 se muestran a continuación:
Como se puede ver en la variable de turno en el 2009 y 2010, un poco más de la mitad
(51.9% y 53.1%) de las incidencias de paros de línea ocurren en el turno A, mientras que
turno B en los años 2009 y 2010 está por debajo de la mitad (48.1% y 46.9%).
3.5. Tiempo de Paro Perdido por Meses.
Enseguida se muestra la Tabla 8 y la Gráfica 8 del Tiempo de Paro Perdido 2009 y 2010:
Tabla 8. Tiempo de paro perdido por meses.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 8. Tiempo de paro perdido mensualmente.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 6. Porcentaje de Paros de Línea por turno en 2009.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 7. Porcentaje de Paros de Línea por turno en 2010.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
48
0
100
200
300
TPP 2009 ( Tiempo de Paro Perdido)
TPP 2010 ( Tiempo de Paro Perdido)
279.5
108.4
Hor
as d
e P
aro
Tot
ales
Horas Totales de Paros Anuales
0
10000
20000
30000
40000
HHP ( Horas Hombre Perdidas)
2009
HHP ( Horas Hombre Perdidas)
2010
33,249.7
12,741.3Hor
as
Total de Horas Hombre Perdidas Anuales
0
2000
4000
6000
AP (Arneses Perdidos) 2009
AP (Arneses Perdidos) 2010
5,166.9
1,932.9
Arne
ses
Arneses Perdidos Anuales
0
10000
20000
30000
HEP (Horas de Embarque Perdidas)
2009
HEP (Horas de Embarque Perdidas)
2010
21,951.5
11,051.5
Hora
s
Horas de Embarque Perdidas Anuales
18
15
4 4 43
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 21 1 1 1 1 1 1
76
2
01
0 0 0 0 0 01 1 1
3
01
01 1 1
01
3
1 1
Frecuencia de causas internas de paros de linea
2009 2010
3.6. Tiempo de Paro, Horas Hombre, de Embarque y Arneses Perdidos.
Estas variables tienen un grado de correlación alto y se aprecia en las gráficas:
Gráfica 9. Tiempo de paro perdido (TPP) anual. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 10. Horas Hombre Perdidas (HHP) anuales. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 11. Horas de Embarque Perdidas (HEP) anuales. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Gráfica 12. Arneses Perdidos (AP) anuales. Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
Se puede ver en las gráficas 9, 10, 11 y 12 que hay una correlación alta y se concluye que
al reducir el tiempo de paro perdido en el 2010 se reducen las otras 3 variables.
3.7. Causas del Paro de Línea.
Enseguida se aprecia la Gráfica 13 de las causas de los paros de línea del 2009 y 2010:
Gráfica 13. Causas de Paros de Línea 2009 y 2010.
Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de tiempos perdidos.
49
En el 2009 las principales causas de los paros de línea fueron las faltas de surtido de
material y los ajustes de inventario con 18 y 15 incidencias respectivamente. En el 2010
se trabajó para reducir dichas incidencias, más sin embargo, se puede ver que la falta de
surtido de material y los ajustes de inventario con 7 y 6 incidencias respectivamente,
siguen siendo en menor grado las principales causas de los paros de línea.
3.8. Metodología TRIZ de Cuatro Pasos.
En la Gráfica 13 se observa que las principales causas de los paros de línea son la falta
de surtido de material y los ajustes de inventario. Por lo anterior se puede proceder a
aplicar la metodología TRIZ planteada en la Figura 3 que se muestra a continuación:
Figura 3. Metodología TRIZ.
Fuente: Altshuller (2000).
Matriz de contradicciones
40 principios
39 parámetros
50
#Nombre del
Parametro#
Nombre del
Parametro#
Nombre del
Parametro#
Nombre del
Parametro
1
El peso de un
objeto en
movimiento
11El estrés o la
presión21 Potencia 31
Factores
nocivos de
objetos
generados
2
Peso del objeto
inmóvil12 Forma 22
Pérdida de
energía32
Facilidad de
fabricación
3
Longitud de un
objeto en
movimiento
13
Estabilidad de
la composición
del objeto
23Pérdida de
sustancia33
Facilidad de
operación
4
Duración del
objeto inmóvil14 Fuerza 24
La pérdida de
información34
Facilidad de
reparación
5
Área de un
objeto en
movimiento
15
Duración de la
acción de un
objeto en
movimiento
25Pérdida de
tiempo35
Adaptabilidad o
flexibilidad
6
Área de objeto
inmóvil16
Duración de la
acción por
objeto inmóvil
26
Cantidad de
sustancia o la
materia
36Dispositivo de
complejidad
7
Volumen de un
objeto en
movimiento
17 Temperatura 27 Fiabilidad 37
La dificultad de
detectar y
medir
8
Volumen de
objeto inmóvil18
Intensidad de la
iluminación28
Precisión de la
medición38
Grado de
automatización
9
Velocidad 19
El uso de la
energía por un
objeto en
movimiento
29Fabricación de
precisión39 Productividad
10
Fuerza
(intensidad)20
El uso de la
energía por
objeto inmóvil
30
Factores
nocivos de
objetos
afectados
3.8.1. Problema Específico.
La idea es reducir los paros de línea por falta de surtido de material y por disminución de
las discrepancias entre material físico y el Sistema SAP R3, esto implica que se tendrían
que aumentar los inventarios de los materiales más críticos para evitar los paros de línea;
o por otra parte, se podría buscar la manera de hacer más eficiente el surtido de los
materiales en ensamble final. De cualquier manera está claro que los problemas
específicos son la falta de surtido de material y las discrepancias de inventario.
3.8.1.1. Los 39 Parámetros de la Metodología TRIZ.
Para fijar los parámetros de la metodología TRIZ es necesario conocerlos, es por eso que
se muestran a continuación en la Tabla 9:
Tabla 9. Los 39 Parámetros de Inventiva.
Fuente: Kaplan (1996).
51
Fa
cili
da
d d
e o
pe
ració
n
Dis
po
sitiv
o d
e
co
mp
lejid
ad
33 36
25Pérdida de tiempo
4, 28,
10, 346, 29
27Fiabilidad
27, 17,
40
13, 35,
1
28Precisión de la medición
1, 13,
17, 34
27, 35,
10, 34
38Grado de automatización
1, 12,
34, 3
15, 24,
10
Característicaque empeora
Característica que mejora
3.8.2. Problema Genérico.
Al ver la Tabla 9 se necesita relacionar el problema de los paros de línea con cada uno de
los parámetros de inventiva. La idea es mejorar el tiempo utilizado en el levantamiento de
los inventarios físicos, aumentar el nivel de confianza de los inventarios recopilados,
aumentar la precisión de la cantidad de inventario y aumentar el grado de automatización
de la actividad de cuadrar inventarios para evitar discrepancias y hacer más rápido dicho
proceso; esto contribuye a surtir el material sin tanta demora.
3.8.2.1. Matriz de Contradicciones.
La matriz de contradicciones sugiere los principios inventivos a usar (Anexo 2). Podemos
concluir que se quiere mejorar la pérdida de tiempo (principio 25), la fiabilidad de la
actividad (principio 27), la precisión de la medición (principio 28) y el grado de
automatización (principio 38). Por otra parte al mejorar los principios ya mencionados se
empeoran otros, tales como la facilidad de la operación del sistema (principio 33) y
evidentemente dicha herramienta a utilizar puede ser un dispositivo de complejidad
considerada (principio 36). Lo anterior se resume en la sección de Matriz de
Contradicciones (tabla 10):
Tabla 10.Matriz de Contradicciones.
Fuente: Elaboración propia a partir de los parámetros que se mejoran y empeoran.
52
# Principio Frecuencia
34 Homogeneidad 4
10 Acción Preliminar 3
27 Objetos Baratos 2
17 Otra Dimensión 2
1 Segmentación 2
Una vez obteniendo la Matriz de Contradicciones, los principios resultantes son
cuantificados y ordenados por el mayor número de veces en que se repitan (Tabla 11):
Tabla 11.Principios Resultantes.
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la matriz de contradicciones.
3.8.3. Solución General.
Al cruzar los parámetros a mejorar con los que se empeoran se obtuvieron los principios
de inventiva mayores (frecuencia arriba de 1) en la Tabla 11 (principios 34, principio 10,
principio 27, principio 17 y principio 1).
53
# Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio # Nombre del proncipio
+ Separación
1Segmentación
11
Amortiguación
previa 21
Corriendo a través
de 31
Los materiales
porosos
2
Comida para llevar,
Extracción 12Equipotencialidad
22
Bendición
Disfrazada 32Cambio de color
3Calidad Local
13
Invertir u otra
forma alrededor 23Realimentación
33Homogeneidad
4Asimetría
14
Esferoidalidad o
curvatura 24Intermediario
34
descartar y
recuperar
5
Fusionar o unir o
combinar15
Variabilidad y
Dinamismo25
Autoservicio35
Modificar las
propiedades físicas
y químicas
6Universalidad
16
Acción parcial o
excesiva 26Copiar
36
Transiciones de
fase
7Anidación
17
Transición de otras
Dimensiones 27Baratos, vida corta
37Expansión térmica
8
Antigravedad o
contrapeso 18
Vibraciones
mecánicas 28
sustitución de un
sistema mecánico 38Oxidantes fuertes
9
Neutralización previa
o reacción previa19
Acción Periódica29
Construcción
Hidráulica y
Neumáticas 39
Atmósfera inerte
10
Acción previa20
Continuidad30
Depósitos( conchas)
flexibles, películas
delgadas 40
Materiales
Compuestos
3.8.3.1. Los 40 Principios de Inventiva.
Los 40 principios de inventiva TRIZ se muestran a continuación en la Tabla 12.
Tabla 12. Los 40 Principios de Inventiva.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan (1996).
3.8.4. Solución Específica.
Los principios anteriores indican usar herramientas para contar materiales y
componentes. Las herramientas a utilizar con la ayuda de la metodología TRIZ sugieren el
uso de un cucharón para el surtido de componentes pequeños. El cucharón cumple con
varios principios establecidos por la metodología TRIZ, pues es una herramienta barata,
de dimensiones variadas y permite la homogeneidad de la actividad para material difícil de
contar. Para utilizar el cucharón se requiere de una acción preliminar, que sería tener un
estimado de piezas contenidas en un cucharón por cada número de parte de material.
Otra herramienta muy práctica es el uso de básculas electrónicas para pesar el material y
estimar cantidades más exactas del surtido.
54
Las básculas cumplen con principios de la metodología TRIZ como la homogeneidad,
pues se puede pesar cualquier componente para estimar una cantidad exacta, requiere de
una acción previa como lo es la calibración de la báscula, que se realiza antes del surtido,
y requiere de una segmentación del material que se puede contar con cucharón, para ser
separado del material que se contabilizará con báscula.
TRIZ ayudó a determinar que la báscula y el cucharón sirven al problema de falta de
surtido y las discrepancias de material. También se realizó una ruta de recolección y
segregación de MNC (material no conformante) que ayuda a reducir las discrepancias de
inventarios (Imagen 3). Así mismo se elaboraron ayudas visuales con máximos y mínimos
de las cantidades de componentes entre otras acciones, todo esto en conjunto marco la
diferencia entre los resultados del 2009 y el 2010 en paros de línea. A continuación se
muestran las imágenes mencionadas arriba:
Imagen 1. Cucharón de hule. Imagen 2. Báscula Electrónica. Imagen 3. Ruta de MNC.
El cucharón (Imagen 1) permite hacer un surtido rápido de componentes pequeños, al
realizar una tabla previa de piezas que le caben al cucharón por tipo de material se
pueden hacer surtidos más fiables. La báscula electrónica (Imagen 2) nos ayuda a hacer
un conteo más exacto de piezas de cada componente.
55
4. Resultados.
Gracias a la metodología TRIZ se pudieron llegar a los siguientes resultados:
1. Las incidencias de paros de línea se minimizaron de 81 en el 2009 a 32
incidencias en el 2010, esto representa una mejora del 60%.
2. Las líneas con más paros de línea en el 2009 fueron la línea 6 y línea 8 con un
32.1% cada una. Para el 2010 las líneas con más paros son la línea 1, 5 y 7 con
porcentajes del 31.3%, 28.1% y 21.9% respectivamente.
3. Para el 2009 los meses con mayor incidencia de paros de línea son Septiembre,
Agosto y Noviembre con 13, 12 y 12 incidencias respectivamente. En el 2010 los
meses con mayor incidencia fueron Agosto, Febrero y Noviembre con 6, 4 y 4
incidencias respectivamente.
4. Los intervalos de los promedios de paros de línea aumentaron de 2.1 días en el
2009 a 3.7 días en el 2010; esto significa que se mejoró un 56% en este indicador.
5. Como se puede observar en la variable de turno, el 51.9% y 53.1% (2009 y 2010)
de las incidencias de paros de línea ocurren en el turno A, mientras que turno B en
los años 2009 y 2010 está por debajo de la mitad (48.1% y 46.9%).
6. Como se puede observar del 2009 al 2010 hubo un decremento de los paros de
línea de 279 horas a 108 horas (61% de mejora). En el 2009 los picos más altos
fueron en Septiembre y Agosto, mientras que para el 2010, el mes con mayor
incidencia de Paros de Línea fue Agosto.
7. Las variables Tiempo de Paro Perdido, Horas Hombre Perdidas, Horas de
Embarque Perdidas y Arneses Perdidos tienen una correlación muy estrecha.
8. En el 2009 y 2010 las principales causas de los paros de línea fueron las faltas de
surtido de material y los ajustes de inventario con 18 y 15, 7 y 6 incidencias
respectivamente.
56
9. La metodología TRIZ ayudó a establecer los principios de inventiva para la
solución de falta de surtido y discrepancias de material.
10. Los objetos que cumplen con los principios de inventiva, y que ayudaron a reducir
los paros de línea fueron el uso del cucharón y las básculas, aunado a actividades
complementarias como el seguimiento de rutas de MNC y la elaboración de
ayudas visuales con máximos y mínimos de cantidad de piezas a surtir por
componente.
4.1. Discusión.
¿Cómo puede ayudar un método basado en patentes a disminuir paros de línea?
La innovación TRIZ tiene muchos campos de aplicación y el problema de los paros de
línea no es la excepción. Cuando se usa la metodología TRIZ no siempre es necesario
crear un nuevo producto o proceso, sino que muchos de los problemas que se enfrentan
diariamente en las organizaciones tienen una solución más simple en donde no se
requiere una gran inversión.
La innovación TRIZ es una gran herramienta que se apoya en la matriz de
contradicciones para plantear que en cualquier sistema se puede mejorar ciertos
parámetros, pero al hacerlo, se debe asumir el hecho de que otros parámetros
empeoraran. El resultado de la matriz de contradicciones arroja los principios de inventiva
que dan origen a la solución específica, en este caso en particular, el uso de instrumentos
para contar piezas ayudó a reflejar una disminución significativa de paros de línea en el
2010 reduciendo incidencias de falta de surtido de material y discrepancias de inventario.
57
5. Conclusiones.
La metodología sistemática TRIZ ayuda a las personas a resolver los problemas de
inventiva e inclusive otro tipo de problemas que van más allá de la inercia psicológica. La
metodología TRIZ, brinda una potente herramienta de solución de problemas e innovación
como lo es la Matriz de Contradicciones. El proceso de pensamiento creativo puede
aprenderse y ya no cosa de genios. Algunas de las ventajas de la metodología
sistemática TRIZ con respecto a otras metodologías de innovación son que es de
propósito general, genera pautas de la solución exhaustivamente, se basa en el
conocimiento de las patentes mundiales, genera patrones que van más allá de la inercia
psicológica, reduce el uso de recursos necesarios para una solución y puede
implementarse en cualquier proceso.
La innovación enriquece a las naciones y su sociedad. La creencia de que la innovación
viene de personas especiales queda atrás con la metodología sistemática TRIZ, pues
logra que la capacidad de innovación se desarrolle a su máximo potencial. TRIZ puede
aplicarse junto con metodologías como Seis Sigma u otras para crear una dirección en el
proceso de la creatividad y la innovación sistemática. Muchos de los problemas en las
empresas y las organizaciones se pueden resolver mediante el uso de herramientas ya
existentes, el hecho de usar una metodología proveniente de principios inventos, no
insinúa necesariamente la invención de algo, para llegar a obtener resultados
significativos. Con el paso del tiempo y una difusión adecuada, la metodología TRIZ
podría fortalecer el desarrollo de modelos sistemáticos como „La Triple Hélice‟, gracias a
que tiene una forma muy estructurada y completa para extender la innovación dentro de
las escuelas, los gobiernos y las empresas, y representa una herramienta muy poderosa
en la creación de valor, la elaboración de nuevos productos y la mejora de procesos.
58
6. Referencias.
Asociación Mexicana de TRIZ. ¿Qué es TRIZ?
[Online]:http://www.ametriz.com/
Fecha de consulta: 23/11/2010.
Altshuller, G. (2000). The innovation Algorithm: TRIZ, systematic Innovation and
Technical Creativity. Worcester, MA: Technical Innovation Center.
Coronado, M. & Oropeza, R. & Rico, E. (2004). TRIZ, la metodología más
moderna para inventar o innovar tecnológicamente de manera sistemática.
Primera Edición. Editorial Panorama: México.
Domínguez, J. (2008). Innovación Sistemática.
[Online]:http://www.innovacion-sistematica.net/is/
Fecha de consulta: 15/11/2010.
Druker, P. (1985). "Innovación y emprendimiento" (1985).editorial HarperTrade, NY.
Freeman, Ch. (1982). El desempleo y la innovación técnica: un estudio de largas
olas y el Desarrollo Económico, Primera Edicion, Greenwood Press, UK.
Herrman, N. (1998). The Creative Brain. Lake Lure, NC: Brain Books.
Herman, N. (1998). The whole brain business book, McGraw-Hill.
Kaplan, S. (1996). An introduction to TRIZ: The Russian Theory of Inventive
Problem Solving. Southfield, MI: Ideation International Inc.
Oropeza, R. (2008). Creatividad e innovación tecnológica mediante TRIZ. Primera
Edición. Editorial Panorama: Mexico.
Schumpeter, J. (1942). Capitalismo, Socialismo y Democracia. T.I, Ediciones Folio,
Barcelona.
Technical Innovation Center, Inc. Historia de TRIZ.
[Online]:http://www.triz.org/triz/history.shtml
Fecha de consulta: 13/12/2010.
Terninko, J. (2000). Systematic Innovation and Introduction to TRIZ. Boca Raton,
FL: CRS St. Lucie Press.
TRIZ XXI. Método TRIZ.
[Online]:http://www.triz.net/metodo.html
Fecha de consulta: 2/12/2010.
59
SE
MA
NA
DE
L:
TIE
MP
O
HR
S-
MA
Q
EN
HR
S.
HO
MB
RE
HR
S E
MB
.
PE
RD
IDA
SA
RN
ES
ES
EX
T.
INT
CODE
0.00
0.00
0.00
0.00
RE
PO
RT
E D
E C
ON
TR
IBU
CIO
N I
ND
IVID
UA
L D
E T
IEM
PO
PE
RD
IDO
PO
R F
ALT
A D
E M
AT
ER
IAL
PLA
NT
A:
V
ICT
OR
IA
FE
CH
AC
OD
IGO
NO
. D
E
PA
RT
E D
E
AR
NE
SE
S
TH
OR
A
DE
PA
RO
HO
RA
DE
INIC
IO
PE
RD
IDA
S
MA
TE
RIA
L
FA
LT
AN
TE
AC
TIO
N
PLA
N
CA
US
E
PE
PP
SU
PP
LIE
RR
ES
PO
NS
AB
LE
DE
SE
GU
IMIE
NT
O
CO
NT
RIB
UC
ION
DE
L
TIE
MP
O M
UE
RT
O
7. Anexos.
Anexo 1. Reporte de contribución individual de tiempo perdido por falta de material.
60
El p
eso
de u
n o
bje
to e
n
movi
mie
nto
Peso
del o
bje
to in
móvi
l
Longitu
d d
e u
n o
bje
to e
n
movi
mie
nto
Dura
ción d
el o
bje
to in
móvi
l
Áre
a d
e u
n o
bje
to e
n
movi
mie
nto
Áre
a d
e o
bje
to in
móvi
l
Volu
men d
e u
n o
bje
to e
n
movi
mie
nto
Volu
men d
e o
bje
to in
móvi
l
Velo
cidad
Fuerz
a (
inte
nsi
dad)
El e
stré
s o la
pre
sión
Form
a
Est
abili
dad d
e la
com
posi
ción d
el o
bje
to
Fuerz
a
Dura
ción d
e la
acc
ión d
e u
n
obje
to e
n m
ovi
mie
nto
Dura
ción d
e la
acc
ión p
or
obje
to in
móvi
l
Tem
pera
tura
Inte
nsi
dad d
e la
ilum
inaci
ón
El u
so d
e la
energ
ía p
or
un
obje
to e
n m
ovi
mie
nto
El u
so d
e la
energ
ía p
or
obje
to in
móvi
l
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
El peso de un objeto en
movimiento + -15, 8,
29,34-
29, 17,
38, 34-
29, 2,
40, 28-
2, 8,
15, 38
8, 10,
18, 37
10, 36,
37, 40
10, 14,
35, 40
1, 35,
19, 39
28, 27,
18, 40
5, 34,
31, 35-
6, 29,
4, 38
19, 1,
32
35, 12,
34, 31-
2 Peso del objeto inmóvil - + -10, 1,
29, 35-
35, 30,
13, 2-
5, 35,
14, 2-
8, 10,
19, 35
13, 29,
10, 18
13, 10,
29, 14
26, 39,
1, 40
28, 2,
10, 27-
2, 27,
19, 6
28, 19,
32, 22
19, 32,
35-
18, 19,
28, 1
3
Longitud de un objeto en
movimiento8, 15,
29, 34- + -
15, 17,
4-
7, 17,
4, 35-
13, 4,
8
17, 10,
4
1, 8,
35
1, 8,
10, 29
1, 8,
15, 34
8, 35,
29, 3419 -
10, 15,
1932
8, 35,
24-
4 Duración del objeto inmóvil -35, 28,
40, 29- + -
17, 7,
10, 40-
35, 8,
2,14- 28, 10
1, 14,
35
13, 14,
15, 7
39, 37,
35
15, 14,
28, 26-
1, 10,
35
3, 35,
38, 183, 25 - -
5
Área de un objeto en
movimiento2, 17,
29, 4-
14, 15,
18, 4- + -
7, 14,
17, 4-
29, 30,
4, 34
19, 30,
35, 2
10, 15,
36, 28
5, 34,
29, 4
11, 2,
13, 39
3, 15,
40, 146, 3 -
2, 15,
16
15, 32,
19, 1319, 32 -
6 Área de objeto inmóvil -30, 2,
14, 18-
26, 7,
9, 39- + - - -
1, 18,
35, 36
10, 15,
36, 37- 2, 38 40 -
2, 10,
19, 30
35, 39,
38- - -
7
Volumen de un objeto en
movimiento2, 26,
29, 40-
1, 7, 4,
35-
1, 7, 4,
17- + -
29, 4,
38, 34
15, 35,
36, 37
6, 35,
36, 37
1, 15,
29, 4
28, 10,
1, 39
9, 14,
15, 7
6, 35,
4-
34, 39,
10, 18
2, 13,
1035 -
8 Volumen de objeto inmóvil -35, 10,
19, 1419, 14
35, 8,
2, 14- - - + -
2, 18,
3724, 35
7, 2,
35
34, 28,
35, 40
9, 14,
17, 15-
35, 34,
38
35, 6,
4- - -
9 Velocidad2, 28,
13, 38-
13, 14,
8-
29, 30,
34-
7, 29,
34- +
13, 28,
15, 19
6, 18,
38, 40
35, 15,
18, 34
28, 33,
1, 18
8, 3,
26, 14
3, 19,
35, 5-
28, 30,
36, 2
10, 13,
19
8, 15,
35, 38-
10 Fuerza (intensidad)8, 1,
37, 18
18, 13,
1, 28
17, 19,
9, 3628, 10
19, 10,
15
1, 18,
36, 37
15, 9,
12, 37
2, 36,
18, 37
13, 28,
15, 12 +18, 21,
11
10, 35,
40, 34
35, 10,
21
35, 10,
14, 2719, 2 -
35, 10,
21-
19, 17,
10
1, 16,
36, 37
11 El estrés o la presión10, 36,
37, 40
13, 29,
10, 18
35, 10,
36
35, 1,
14, 16
10, 15,
36, 28
10, 15,
36, 37
6, 35,
1035, 24
6, 35,
36
36, 35,
21 +35, 4,
15, 10
35, 33,
2, 40
9, 18,
3, 40
19, 3,
27-
35, 39,
19, 2-
14, 24,
10, 37-
12 Forma8, 10,
29, 40
15, 10,
26, 3
29, 34,
5, 4
13, 14,
10, 7
5, 34,
4, 10-
14, 4,
15, 22
7, 2,
35
35, 15,
34, 18
35, 10,
37, 40
34, 15,
10, 14 +33, 1,
18, 4
30, 14,
10, 40
14, 26,
9, 25-
22, 14,
19, 32
13, 15,
32
2, 6,
34, 14-
13
Estabilidad de la composición
del objeto21, 35,
2, 39
26, 39,
1, 40
13, 15,
1, 2837
2, 11,
1339
28, 10,
19, 39
34, 28,
35, 40
33, 15,
28, 18
10, 35,
21, 16
2, 35,
40
22, 1,
18, 4 +17, 9,
15
13, 27,
10, 35
39, 3,
35, 23
35, 1,
32
32, 3,
27, 1613, 19
27, 4,
29, 18
14 Fuerza1, 8,
40, 15
40, 26,
27, 1
1, 15,
8, 35
15, 14,
28, 26
3, 34,
40, 29
9, 40,
28
10, 15,
14, 7
9, 14,
17, 15
8, 13,
26, 14
10, 18,
3, 14
10, 3,
18, 40
10, 30,
35, 40
13, 17,
35 +27, 3,
26-
30, 10,
4035, 19
19, 35,
1035
15
Duración de la acción de un
objeto en movimiento19, 5,
34, 31-
2, 19,
9-
3, 17,
19-
10, 2,
19, 30-
3, 35,
5
19, 2,
16
19, 3,
27
14, 26,
28, 25
13, 3,
35
27, 3,
10 + -19, 35,
39
2, 19,
4, 35
28, 6,
35, 18-
16
Duración de la acción por
objeto inmóvil -6, 27,
19, 16-
1, 40,
35- - -
35, 34,
38- - - -
39, 3,
35, 23- - +
19, 18,
36, 40- - -
17 Temperatura36,22,
6, 38
22, 35,
32
15, 19,
9
15, 19,
9
3, 35,
39, 1835, 38
34, 39,
40, 18
35, 6,
4
2, 28,
36, 30
35, 10,
3, 21
35, 39,
19, 2
14, 22,
19, 32
1, 35,
32
10, 30,
22, 40
19, 13,
39
19, 18,
36, 40 +32, 30,
21, 16
19, 15,
3, 17-
18 Intensidad de la iluminación19, 1,
32
2, 35,
32
19, 32,
16-
19, 32,
26-
2, 13,
10-
10, 13,
19
26, 19,
6- 32, 30
32, 3,
2735, 19
2, 19,
6-
32, 35,
19 +32, 1,
19
32, 35,
1, 15
19
El uso de la energía por un
objeto en movimiento12,18,
28,31- 12, 28 -
15, 19,
25-
35, 13,
18-
8, 35,
35
16, 26,
21, 2
23, 14,
25
12, 2,
29
19, 13,
17, 24
5, 19,
9, 35
28, 35,
6, 18-
19, 24,
3, 14
2, 15,
19 + -
20
El uso de la energía por objeto
inmóvil -19, 9,
6, 27- - - - - - - 36, 37 - -
27, 4,
29, 1835 - - -
19, 2,
35, 32- +
21 Potencia8, 36,
38, 31
19, 26,
17, 27
1, 10,
35, 37- 19, 38
17, 32,
13, 38
35, 6,
38
30, 6,
25
15, 35,
2
26, 2,
36, 35
22, 10,
35
29, 14,
2, 40
35, 32,
15, 31
26, 10,
28
19, 35,
10, 3816
2, 14,
17, 25
16, 6,
19
16, 6,
19, 37-
22 Pérdida de energía15, 6,
19, 28
19, 6,
18, 9
7, 2, 6,
13
6, 38,
7
15, 26,
17, 30
17, 7,
30, 18
7, 18,
237
16, 35,
3836, 38 - -
14, 2,
39, 626 - -
19, 38,
7
1, 13,
32, 15- -
23 Pérdida de sustancia35, 6,
23, 40
35, 6,
22, 32
14, 29,
10, 39
10,
28,24
35, 2,
10, 31
10, 18,
39, 31
1, 29,
30, 36
3, 39,
18, 31
10, 13,
28, 38
14, 15,
18, 40
3, 36,
37, 10
29, 35,
3, 5
2, 14,
30, 40
35, 28,
31, 40
28, 27,
3, 18
27, 16,
18, 38
21, 36,
39, 31
1, 6,
13
35, 18,
24, 5
28, 27,
12, 31
24 La pérdida de información10, 24,
35
10, 35,
51, 26 26 30, 26 30, 16 - 2, 22 26, 32 - - - - - 10 10 - 19 - -
25 Pérdida de tiempo10, 20,
37, 35
10, 20,
26, 5
15, 2,
29
30, 24,
14, 5
26, 4,
5, 16
10, 35,
17, 4
2, 5,
34, 10
35, 16,
32, 18-
10, 37,
36,5
37,
36,4
4, 10,
34, 17
35, 3,
22, 5
29, 3,
28, 18
20, 10,
28, 18
28, 20,
10, 16
35, 29,
21, 18
1, 19,
26, 17
35, 38,
19, 181
26
Cantidad de sustancia o la
materia35, 6,
18, 31
27, 26,
18, 35
29, 14,
35, 18-
15, 14,
29
2, 18,
40, 4
15, 20,
29-
35, 29,
34, 28
35, 14,
3
10, 36,
14, 335, 14
15, 2,
17, 40
14, 35,
34, 10
3, 35,
10, 40
3, 35,
31
3, 17,
39-
34, 29,
16, 18
3, 35,
31
27 Fiabilidad3, 8,
10, 40
3, 10,
8, 28
15, 9,
14, 4
15, 29,
28, 11
17, 10,
14, 16
32, 35,
40, 4
3, 10,
14, 24
2, 35,
24
21, 35,
11, 28
8, 28,
10, 3
10, 24,
35, 19
35, 1,
16, 11- 11, 28
2, 35,
3, 25
34, 27,
6, 40
3, 35,
10
11, 32,
13
21, 11,
27, 1936, 23
28 Precisión de la medición32, 35,
26, 28
28, 35,
25, 26
28, 26,
5, 16
32, 28,
3, 16
26, 28,
32, 3
26, 28,
32, 3
32, 13,
6-
28, 13,
32, 2432, 2
6, 28,
32
6, 28,
32
32, 35,
13
28, 6,
32
28, 6,
32
10, 26,
24
6, 19,
28, 24
6, 1,
32
3, 6,
32-
29 Fabricación de precisión28, 32,
13, 18
28, 35,
27, 9
10, 28,
29, 37
2, 32,
10
28, 33,
29, 32
2, 29,
18, 36
32, 23,
2
25, 10,
35
10, 28,
32
28, 19,
34, 363, 35
32, 30,
4030, 18 3, 27
3, 27,
40- 19, 26 3, 32 32, 2 -
30
Factores nocivos de objetos
afectados22, 21,
27, 39
2, 22,
13, 24
17, 1,
39, 41, 18
22, 1,
33, 28
27, 2,
39, 35
22, 23,
37, 35
34, 39,
19, 27
21, 22,
35, 28
13, 35,
39, 18
22, 2,
37
22, 1,
3, 35
35, 24,
30, 18
18, 35,
37, 1
22, 15,
33, 28
17, 1,
40, 33
22, 33,
35, 2
1, 19,
32, 13
1, 24,
6, 27
10, 2,
22, 37
31
Factores nocivos de objetos
generados19, 22,
15, 39
35, 22,
1, 39
17, 15,
16, 22-
17, 2,
18, 39
22, 1,
40
17, 2,
40
30, 18,
35, 4
35, 28,
3, 23
35, 28,
1, 40
2, 33,
27, 1835, 1
35, 40,
27, 39
15, 35,
22, 2
15, 22,
33, 31
21, 39,
16, 22
22, 35,
2, 24
19, 24,
39, 32
2, 35,
6
19, 22,
18
32 Facilidad de fabricación28, 29,
15, 16
1, 27,
36, 13
1, 29,
13, 17
15, 17,
27
13, 1,
26, 1216, 40
13, 29,
1, 4035
35, 13,
8, 135, 12
35, 19,
1, 37
1, 28,
13, 27
11, 13,
1
1, 3,
10, 32
27, 1,
435, 16
27, 26,
18
28, 24,
27, 1
28, 26,
27, 11, 4
33 Facilidad de operación25, 2,
13, 15
6, 13,
1, 25
1, 17,
13, 12-
1, 17,
13, 16
18, 16,
15, 39
1, 16,
35, 15
4, 18,
39, 31
18, 13,
34
28, 13
35
2, 32,
12
15, 34,
29, 28
32, 35,
30
32, 40,
3, 28
29, 3,
8, 25
1, 16,
25
26, 27,
13
13, 17,
1, 24
1, 13,
24-
34 Facilidad de reparación2, 27
35, 11
2, 27,
35, 11
1, 28,
10, 25
3, 18,
31
15, 13,
3216, 25
25, 2,
35, 111 34, 9
1, 11,
1013
1, 13,
2, 42, 35
11, 1,
2, 9
11, 29,
28, 271 4, 10
15, 1,
13
15, 1,
28, 16-
35 Adaptabilidad o flexibilidad1, 6,
15, 8
19, 15,
29, 16
35, 1,
29, 2
1, 35,
16
35, 30,
29, 715, 16
15, 35,
29-
35, 10,
14
15, 17,
2035, 16
15, 37,
1, 8
35, 30,
14
35, 3,
32, 6
13, 1,
352, 16
27, 2,
3, 35
6, 22,
26, 1
19, 35,
29, 13-
36 Dispositivo de complejidad26, 30,
34, 36
2, 26,
35, 39
1, 19,
26, 2426
14, 1,
13, 166, 36
34, 26,
61, 16
34, 10,
2826, 16
19, 1,
35
29, 13,
28, 15
2, 22,
17, 19
2, 13,
28
10, 4,
28, 15-
2, 17,
13
24, 17,
13
27, 2,
29, 28-
37
La dificultad de detectar y
medir27, 26,
28, 13
6, 13,
28, 1
16, 17,
26, 2426
2, 13,
18, 17
2, 39,
30, 16
29, 1,
4, 16
2, 18,
26, 31
3, 4,
16, 35
30, 28,
40, 19
35, 36,
37, 32
27, 13,
1, 39
11, 22,
39, 30
27, 3,
15, 28
19, 29,
39, 25
25, 34,
6, 35
3, 27,
35, 16
2, 24,
2635, 38
19, 35,
16
38 Grado de automatización28, 26,
18, 35
28, 26,
35, 10
14, 13,
17, 2823
17, 14,
13-
35, 13,
16- 28, 10 2, 35 13, 35
15, 32,
1, 1318, 1 25, 13 6, 9 -
26, 2,
19
8, 32,
19
2, 32,
13-
39Productividad
35, 26,
24, 37
28, 27,
15, 3
18, 4,
28, 38
30, 7,
14, 26
10, 26,
34, 31
10, 35,
17, 7
2, 6,
34, 10
35, 37,
10, 2-
28, 15,
10, 36
10, 37,
14
14, 10,
34, 40
35, 3,
22, 39
29, 28,
10, 18
35, 10,
2, 18
20, 10,
16, 38
35, 21,
28, 10
26, 17,
19, 1
35, 10,
38, 191
Caracteristica que empeora
Caracteristica que mejora
Anexo 2. Matriz de Contradicciones Parte 1 de 2.
61
Pote
nci
a
Pérd
ida d
e e
nerg
ía
Pérd
ida d
e s
ust
anci
a
La p
érd
ida d
e in
form
aci
ón
Pérd
ida d
e t
iem
po
Cantid
ad d
e s
ust
anci
a o
la
mate
ria
Fia
bili
dad
Pre
cisi
ón d
e la
medic
ión
Fabrica
ción d
e p
reci
sión
Fact
ore
s noci
vos
de
obje
tos
afe
ctados
Fact
ore
s noci
vos
de
obje
tos
genera
dos
Faci
lidad d
e f
abrica
ción
Faci
lidad d
e o
pera
ción
Faci
lidad d
e r
epara
ción
Adapta
bili
dad o
fle
xibili
dad
Dis
posi
tivo d
e c
om
ple
jidad
La d
ificu
ltad d
e d
ete
ctar
y
medir
Gra
do d
e a
uto
matiz
aci
ón
Pro
duct
ivid
ad
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
1
El peso de un objeto en
movimiento12, 36,
18, 31
6, 2,
34, 19
5, 35,
3, 31
10, 24,
35
10, 35,
20, 28
3, 26,
18, 31
1, 3,
11, 27
28, 27,
35, 26
28, 35,
26, 18
22, 21,
18, 27
22, 35,
31, 39
27, 28,
1, 36
35, 3,
2, 24
2, 27,
28, 11
29, 5,
15, 8
26, 30,
36, 34
28, 29,
26, 32
26, 35
18, 19
35, 3,
24, 37
2 Peso del objeto inmóvil15, 19,
18, 15
18, 19,
28, 15
5, 8,
13, 30
10, 15,
35
10, 20,
35, 26
19, 6,
18, 26
10, 28,
8, 3
18, 26,
28
10, 1,
35, 17
2, 19,
22, 37
35, 22,
1, 39
28, 1,
9
6, 13,
1, 32
2, 27,
28, 11
19, 15,
29
1, 10,
26, 39
25, 28,
17, 15
2, 26,
35
1, 28,
15, 35
3
Longitud de un objeto en
movimiento 1, 357, 2,
35, 39
4, 29,
23, 101, 24
15, 2,
2929, 35
10, 14,
29, 40
28, 32,
4
10, 28,
29, 37
1, 15,
17, 2417, 15
1, 29,
17
15, 29,
35, 4
1, 28,
10
14, 15,
1, 16
1, 19,
26, 24
35, 1,
26, 24
17, 24,
26, 16
14, 4,
28, 29
4 Duración del objeto inmóvil 12, 8 6, 2810, 28,
24, 3524, 26,
30, 29,
14-
15, 29,
28
32, 28,
3
2, 32,
101, 18 -
15, 17,
272, 25 3 1, 35 1, 26 26 -
30, 14,
7, 26
5
Área de un objeto en
movimiento19, 10,
32, 18
15, 17,
30, 26
10, 35,
2, 3930, 26 26, 4
29, 30,
6, 1329, 9
26, 28,
32, 32, 32
22, 33,
28, 1
17, 2,
18, 39
13, 1,
26, 24
15, 17,
13, 16
15, 13,
10, 115, 30
14, 1,
13
2, 36,
26, 18
14, 30,
28, 23
10, 26,
34, 2
6 Área de objeto inmóvil 17, 3217, 7,
30
10, 14,
18, 3930, 16
10, 35,
4, 18
2, 18,
40, 4
32, 35,
40, 4
26, 28,
32, 3
2, 29,
18, 36
27, 2,
39, 35
22, 1,
4040, 16 16, 4 16 15, 16
1, 18,
36
2, 35,
30, 1823
10, 15,
17, 7
7
Volumen de un objeto en
movimiento35, 6,
13, 18
7, 15,
13, 16
36, 39,
34, 102, 22
2, 6,
34, 10
29, 30,
7
14, 1,
40, 11
26, 26,
28
25, 28,
2, 16
22, 21,
27, 35
17, 2,
40, 1
29, 1,
40
15, 13,
30, 1210 15, 29 26, 1
29, 26,
4
35, 34,
16, 24
10, 6,
2, 34
8 Volumen de objeto inmóvil 30, 6 -10, 39,
35, 34-
35, 16,
32 1835, 3
2, 35,
16-
35, 10,
25
34, 39,
19, 27
30, 18,
35, 435 - 1 - 1, 31
2, 17,
26-
35, 37,
10, 2
9 Velocidad19, 35,
38, 2
14, 20,
19, 35
10, 13,
28, 3813, 26 -
10, 19,
29, 38
11, 35,
27, 28
28, 32,
1, 24
10, 28,
32, 25
1, 28,
35, 23
2, 24,
35, 21
35, 13,
8, 1
32, 28,
13, 12
34, 2,
28, 27
15, 10,
26
10, 28,
4, 34
3, 34,
27, 1610, 18 -
10 Fuerza (intensidad)19, 35,
18, 3714, 15
8, 35,
40, 5-
10, 37,
36
14, 29,
18, 36
3, 35,
13, 21
35, 10,
23, 24
28, 29,
37, 36
1, 35,
40, 18
13, 3,
36, 24
15, 37,
18, 1
1, 28,
3, 25
15, 1,
11
15, 17,
18, 20
26, 35,
10, 18
36, 37,
10, 192, 35
3, 28,
35, 37
11 El estrés o la presión10, 35,
14
2, 36,
25
10, 36,
3, 37-
37, 36,
4
10, 14,
36
10, 13,
19, 35
6, 28,
253, 35
22, 2,
37
2, 33,
27, 18
1, 35,
1611 2 35
19, 1,
35
2, 36,
3735, 24
10, 14,
35, 37
12 Forma 4, 6, 2 1435, 29,
3, 5-
14, 10,
34, 1736, 22
10, 40,
16
28, 32,
1
32, 30,
40
22, 1,
2, 3535, 1
1, 32,
17, 28
32, 15,
26
2, 13,
1
1, 15,
29
16, 29,
1, 28
15, 13,
39
15, 1,
32
17, 26,
34, 10
13
Estabilidad de la composición
del objeto32, 35,
27, 31
14, 2,
39, 6
2, 14,
30, 40- 35, 27
15, 32,
35- 13 18
35, 24,
30, 18
35, 40,
27, 3935, 19
32, 35,
30
2, 35,
10, 16
35, 30,
34, 2
2, 35,
22, 26
35, 22,
39, 23
1, 8,
35
23, 35,
40, 3
14 Fuerza10, 26,
35, 2835
35, 28,
31, 40-
29, 3,
28, 10
29, 10,
2711, 3
3, 27,
163, 27
18, 35,
37, 1
15, 35,
22, 2
11, 3,
10, 32
32, 40,
25, 2
27, 11,
3
15, 3,
32
2, 13,
25, 28
27, 3,
15, 4015
29, 35,
10, 14
15
Duración de la acción de un
objeto en movimiento19, 10,
35, 38-
28, 27,
3, 1810
20, 10,
28, 18
3, 35,
10, 40
11, 2,
133
3, 27,
16, 40
22, 15,
33, 28
21, 39,
16, 22
27, 1,
412, 27
29, 10,
27
1, 35,
13
10, 4,
29, 15
19, 29,
39, 356, 10
35, 17,
14, 19
16
Duración de la acción por
objeto inmóvil 16 -27, 16,
18, 3810
28, 20,
10, 16
3, 35,
31
34, 27,
6, 40
10, 26,
24-
17, 1,
40, 3322 35, 10 1 1 2 -
25, 34,
6, 351
20, 10,
16, 38
17 Temperatura2, 14,
17, 25
21, 17,
35, 38
21, 36,
29, 31-
35, 28,
21, 18
3, 17,
30, 39
19, 35,
3, 10
32, 19,
2424
22, 33,
35, 2
22, 35,
2, 2426, 27 26, 27
4, 10,
16
2, 18,
27
2, 17,
16
3, 27,
35, 31
26, 2,
19, 16
15, 28,
35
18 Intensidad de la iluminación 3213, 16,
1, 613, 1 1, 6
19, 1,
26, 171, 19 -
11, 15,
323, 32 15, 19
35, 19,
32, 39
19, 35,
28, 26
28, 26,
19
15, 17,
13, 16
15, 1,
1, 19
6, 32,
1332, 15
2, 26,
10
2, 25,
16
19
El uso de la energía por un
objeto en movimiento6, 19,
37, 18
12, 22,
15, 24
35, 24,
18, 5-
35, 38,
19, 18
34, 23,
16, 18
19, 21,
11, 27
3, 1,
32-
1, 35,
6, 27
2, 35,
6
28, 26,
3019, 35
1, 15,
17, 28
15, 17,
13, 16
2, 29,
27, 2835, 38 32, 2
12, 28,
35
20
El uso de la energía por objeto
inmóvil - -28, 27,
18, 31- -
3, 35,
31
10, 36,
23- -
10, 2,
22, 37
19, 22,
181, 4 - - - -
19, 35,
16, 25- 1, 6
21 Potencia +10, 35,
38
28, 27,
18, 3810, 19
35, 20,
10, 6
4, 34,
19
19, 24,
26, 31
32, 15,
232, 2
19, 22,
31, 2
2, 35,
18
26, 10,
34
26, 35,
10
35, 2,
10, 34
19, 17,
34
20, 19,
30, 34
19, 35,
16
28, 2,
17
28, 35,
34
22 Pérdida de energía 3, 38 +35, 27,
2, 3719, 10
10, 18,
32, 7
7, 18,
25
11, 10,
3532 -
21, 22,
35, 2
21, 35,
2, 22-
35, 32,
12, 19 - 7, 23
35, 3,
15, 232
28, 10,
29, 35
23 Pérdida de sustancia28, 27,
18, 38
35, 27,
2, 31 + -15, 18,
35, 10
6, 3,
10, 24
10, 29,
39, 35
16, 34,
31, 28
35, 10,
24, 31
33, 22,
30, 40
10, 1,
34, 29
15, 34,
33
32, 28,
2, 24
2, 35,
34, 27
15, 10,
2
35, 10,
28, 24
35, 18,
10, 13
35, 10,
18
28, 35,
10, 23
24 La pérdida de información 10, 19 19, 10 - +24, 26,
28, 32
24, 28,
35
10, 28,
23- -
22, 10,
1
10, 21,
2232 27, 22 - - - 35, 33 35
13, 23,
15
25 Pérdida de tiempo35, 20,
10, 6
10, 5,
18, 32
35, 18,
10, 39
24, 26,
28, 32 +35, 38,
18, 16
10, 30,
4
24, 34,
28, 32
24, 26,
28, 18
35, 18,
34
35, 22,
18, 39
35, 28,
34, 4
4, 28,
10, 34
32, 1,
1035, 28 6, 29
18, 28,
32, 10
24, 28,
35, 30-
26
Cantidad de sustancia o la
materia 357, 18,
25
6, 3,
10, 24
24, 28,
35
35, 38,
18, 16 +18, 3,
28, 40
13, 2,
2833, 30
35, 33,
29, 31
3, 35,
40, 39
29, 1,
35, 27
35, 29,
25, 10
2, 32,
10, 25
15, 3,
29
3, 13,
27, 10
3, 27,
29, 188, 35
13, 29,
3, 27
27 Fiabilidad21, 11,
26, 31
10, 11,
35
10, 35,
29, 3910, 28
10, 30,
4
21, 28,
40, 3 +32, 3,
11, 23
11, 32,
1
27, 35,
2, 40
35, 2,
40, 26-
27, 17,
401, 11
13, 35,
8, 24
13, 35,
1
27, 40,
28
11, 13,
27
1, 35,
29, 38
28 Precisión de la medición3, 6,
32
26, 32,
27
10, 16,
31, 28-
24, 34,
28, 32
2, 6,
32
5, 11,
1, 23 + -28, 24,
22, 26
3, 33,
39, 10
6, 35,
25, 18
1, 13,
17, 34
1, 32,
13, 11
13, 35,
2
27, 35,
10, 34
26, 24,
32, 28
28, 2,
10, 34
10, 34,
28, 32
29 Fabricación de precisión 32, 213, 32,
2
35, 31,
10, 24-
32, 26,
28, 1832, 30
11, 32,
1- +
26, 28,
10, 36
4, 17,
34, 26-
1, 32,
35, 2325, 10 -
26, 2,
18-
26, 28,
18, 23
10, 18,
32, 39
30
Factores nocivos de objetos
afectados19, 22,
31, 2
21, 22,
35, 2
33, 22,
19, 40
22, 10,
2
35, 18,
34
35, 33,
29, 31
27, 24,
2, 40
28, 33,
23, 26
26, 28,
10, 18 + -24, 35,
2
2, 25,
28, 39
35, 10,
2
35, 11,
22, 31
22, 19,
29, 40
22, 19,
29, 40
33, 3,
34
22, 35,
13, 24
31
Factores nocivos de objetos
generados2, 35,
18
21, 35,
2, 22
10, 1,
34
10, 21,
291, 22
3, 24,
39, 1
24, 2,
40, 39
3, 33,
26
4, 17,
34, 26- + - - - -
19, 1,
31
2, 21,
27, 12
22, 35,
18, 39
32 Facilidad de fabricación27, 1,
12, 2419, 35
15, 34,
33
32, 24,
18, 16
35, 28,
34, 4
35, 23,
1, 24-
1, 35,
12, 18- 24, 2 - +
2, 5,
13, 16
35, 1,
11, 9
2, 13,
15
27, 26,
1
6, 28,
11, 1
8, 28,
1
35, 1,
10, 28
33 Facilidad de operación35, 34,
2, 10
2, 19,
13
28, 32,
2, 24
4, 10,
27, 22
4, 28,
10, 3412, 35
17, 27,
8, 40
25, 13,
2, 34
1, 32,
35, 23
2, 25,
28, 39-
2, 5,
12 +12, 26,
1, 32
15, 34,
1, 16
32, 26,
12, 17-
1, 34,
12, 3
15, 1,
28
34 Facilidad de reparación15, 10,
32, 2
15, 1,
32, 19
2, 35,
34, 27-
32, 1,
10, 25
2, 28,
10, 25
11, 10,
1, 16
10, 2,
1325, 10
35, 10,
2, 16-
1, 35,
11, 10
1, 12,
26, 15 +7, 1, 4,
16
35, 1,
13, 11-
34, 35,
7, 13
1, 32,
10
35 Adaptabilidad o flexibilidad19, 1,
29
18, 15,
1
15, 10,
2, 13- 35, 28
3, 35,
15
35, 13,
8, 24
35, 5,
1, 10-
35, 11,
32, 31-
1, 13,
31
15, 34,
1, 16
1, 16,
7, 4 +15, 29,
37, 281
27, 34,
35
35, 28,
6, 37
36 Dispositivo de complejidad20, 19,
30, 34
10, 35,
13, 2
35, 10,
28, 29- 6, 29
13, 3,
27, 10
13, 35,
1
2, 26,
10, 34
26, 24,
32
22, 19,
29, 4019, 1
27, 26,
1, 13
27, 9,
26, 241, 13
29, 15,
28, 37 +15, 10,
37, 28
15, 1,
24
12, 17,
28
37
La dificultad de detectar y
medir18, 1,
16, 10
35, 3,
15, 19
1, 18,
10, 24
35, 33,
27, 22
18, 28,
32, 9
3, 27,
29, 18
27, 40,
28, 8
26, 24,
32, 28-
22, 19,
29, 282, 21
5, 28,
11, 292, 5 12, 26 1, 15
15, 10,
37, 28 + 34, 21 35, 18
38 Grado de automatización28, 2,
2723, 28
35, 10,
18, 535, 33
24, 28,
35, 3035, 13
11, 27,
32
28, 26,
10, 34
28, 26,
18, 232, 33 2
1, 26,
13
1, 12,
34, 3
1, 35,
13
27, 4,
1, 35
15, 24,
10
34, 27,
25 +5, 12,
35, 26
39Productividad
35, 20,
10
28, 10,
29, 35
28, 10,
35, 23
13, 15,
23- 35, 38
1, 35,
10, 38
1, 10,
34, 28
18, 10,
32, 1
22, 35,
13, 24
35, 22,
18, 39
35, 28,
2, 24
1, 28,
7, 10
1, 32,
10, 25
1, 35,
28, 37
12, 17,
28, 24
35, 18,
27, 2
5, 12,
35, 26 +
Caracteristica que empeora
Caracteristica que mejora
Anexo 3. Matriz de Contradicciones Parte 2 de 2.
62
SEMANA DEL:
TIEMPO
HRS-
MAQ
EN HRS.
HOMBRE
HRS EMB.
PERDIDASARNESES EXT. INT
CO
DE
0.00 0.00 0.00 0.00
REPORTE DE CONTRIBUCION INDIVIDUAL DE TIEMPO PERDIDO POR FALTA DE MATERIAL
PLANTA: VICTORIA
FECHA CODIGO
NO. DE
PARTE DE
ARNESES
THORA
DE PARO
HORA
DE
INICIO
PERDIDAS
MATERIAL
FALTANTE
ACTION
PLAN
CAUSE
PE
PPSUPPLIER
RESPONSABLE DE
SEGUIMIENTO
CONTRIBUCION DEL
TIEMPO MUERTO
Anexo 4. Formato de Reporte de Tiempo Perdido.