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1 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR AREA DE CONOCIMIENTO DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ECONOMIA POSGRADO DE CIENCIAS SOCIALES ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA TÉSIS “DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA EFICIENCIA FINANCIERA DEL OOMSAPAS DE LA PAZ” QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PRESENTA: GERARDO DE JESÚS CHIW UNZÓN DIRECTOR DE TÉSIS DRA. ANTONINA IVANOVA BONCHEVA ASESORES: DR. ISMAEL AGUILAR BENITEZ DR. PLÁCIDO CRUZ CHÁVEZ La Paz, Baja California Sur, noviembre del 2017
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR
AREA DE CONOCIMIENTO DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ECONOMIA
POSGRADO DE CIENCIAS SOCIALES
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
TÉSIS
“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA EFICIENCIA FINANCIERA DEL
OOMSAPAS DE LA PAZ”
QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PRESENTA:
GERARDO DE JESÚS CHIW UNZÓN
DIRECTOR DE TÉSIS
DRA. ANTONINA IVANOVA BONCHEVA
ASESORES:
DR. ISMAEL AGUILAR BENITEZ
DR. PLÁCIDO CRUZ CHÁVEZ
La Paz, Baja California Sur, noviembre del 2017
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DEDICATORIA
A mi padre, por haberme brindado todas las facilidades para prepararme
profesionalmente, con mucho cariño de tu hijo.
Para mi esposa con todo mi amor, por ser ejemplo de perseverancia, por su apoyo
en este proyecto y paciencia.
A mis hijos, Fernanda Paola por estar al pendiente de que su papá se fuera a la
escuela y me darme mis galletas por si me daba hambre. Gerardo con mucho cariño,
como ejemplo de profesionalismo y superación.
3
AGRADECIMIENTOS
Al Ingeniero Germán Ruíz Padilla, quien despertó el interés en mí sobre el estudio
en materia de Organismo Operadores, así como de la necesidad de continuar
actualizándome profesionalmente.
A la Doctora Antonina Ivanova por haber sido mi Directora de tesis, quien me
permitió orientar la dirección de este trabajo y por creer en mí.
Al Doctor Ismael Aguilar Benítez, quien me recibió en la estancia de investigación,
además de integrarse al comité como asesor y ser una guía importante en esta
materia.
Dr. Plácido, le agradezco haber estado al pendiente de un servidor en lo que
necesitó durante este trayecto.
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Contenido INTRODUCCIÓN .................................................................................... 8
I. Planteamiento del problema .......................................................................... 8
II. Justificación de la investigación ................................................................. 9
III. Aportación Académica ............................................................................. 10
IV. Aportación Social ..................................................................................... 10
V. Aportación Económica ............................................................................. 10
VI. Objetivos de la investigación .................................................................... 11
VII. Hipótesis .................................................................................................. 11
CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES Y ESTADO DEL ARTE ..................12
1.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................. 12
1.2 Estado del arte del manejo estratégico .................................................... 18
1.3 Planes de desarrollo ................................................................................. 23
1.4 Casos de éxito de eficiencia en México ....................................................... 28
1.4.1 Aguas de Saltillo .................................................................................... 29
1.4.2 Agua y Drenaje de Monterrey................................................................ 30
1.4.3 Aguascalientes ...................................................................................... 31
CAPÍTULO 2. MARCO NORMATIVO Y CONCEPTUAL ....................33
2.1 Leyes y normas aplicables a OOMSAPAS .................................................. 33
2.2 Definición de conceptos, variables e indicadores del estudio ...................... 37
2.2.1 Conceptualización del servicio de agua potable.................................... 37
2.2.2 Ingresos ................................................................................................ 37
2.2.3 Egresos ................................................................................................. 38
2.2.4 Indicadores ............................................................................................ 38
2.2.5 Escenarios............................................................................................. 41
CAPÍTULO 3 MÉTODOLOGÍA Y ÁREA DE ESTUDIO ......................42
3.1 Caracterización ............................................................................................ 42
3.1.1 Caracterización del área de estudio ...................................................... 42
3.1.2 Caracterización del OOMSAPAS .......................................................... 44
3.1.3 Áreas involucradas del Organismo Operador relevantes para el estudio
....................................................................................................................... 46
5
3.2 Metodología ................................................................................................. 49
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DEL OOMSAPAS ..............................52
4.1 Análisis FODA .......................................................................................... 52
4.2 Eficiencia comercial ..................................................................................... 57
4.3 Cobertura de micromedición ........................................................................ 59
4.4 Desempeño financiero ................................................................................. 61
CAPITULO 5. RESULTADOS ..............................................................63
5.1 Resultados para la eficiencia comercial ....................................................... 63
5.2 Cobertura de micro medición ....................................................................... 64
5.3 Cobertura de costos de operación ............................................................... 65
CAPÍTULO 6. DISCUSIÓN Y CONSIDERACIONES ..........................68
6.1 Discusión ..................................................................................................... 68
6.2 Consideraciones....................................................................................... 70
6.2.1 Financiamiento ...................................................................................... 72
6.2.2 Vigilancia ............................................................................................... 75
CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIÓNES .......................................78
Conclusiones ..................................................................................................... 78
Recomendaciones ............................................................................................. 80
FUENTES .............................................................................................83
ANEXOS ...............................................................................................91
A. Eficiencia comercial ....................................................................................... 91
Diagnóstico .................................................................................................... 91
B. Cobertura de micromedición ......................................................................... 95
C. Escenarios en cobertura de costos ............................................................... 97
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Indicadores del municipio de La Paz ....................................................... 14
Tabla 2. Indicadores meta para el municipio de La Paz ........................................ 15
Tabla 3. Actividades para subcontratación ............................................................ 17
Tabla 4. Comparativo de planes de desarrollo ...................................................... 25
Tabla 5. Análisis del Plan Hídrico Nacional 2007-2012 ......................................... 26
Tabla 6. Análisis del Plan Hídrico Nacional 2013-2018 ......................................... 28
Tabla 7. Indicadores antes y después de la participación de un privado .............. 29
Tabla 8. Comparativo de avance en acciones ....................................................... 30
Tabla 9. Histórico de indicadores Aguascalientes ................................................. 32
Tabla 10. Principales cuencas de La Paz.............................................................. 42
Tabla 11. Balance hidrológico del acuífero de La Paz .......................................... 43
Tabla 12. Extracción del agua según su uso ......................................................... 43
Tabla 13. Análisis FODA ....................................................................................... 52
Tabla 14. Diagnóstico de la eficiencia comercial ................................................... 57
Tabla 15. Diagnóstico de la cobertura de micromedición ...................................... 60
Tabla 16. Diagnóstico de la cobertura de costos operativos ................................. 61
Tabla 17. Proyección de la eficiencia comercial .................................................... 63
Tabla 18. Proyección de ingresos ......................................................................... 64
Tabla 19 Síntesis de escenarios de cobertura ...................................................... 65
Tabla 20. Proyección de cobertura de costos operativos ...................................... 67
Tabla 21. Combinación de eficiencias ................................................................... 67
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Junta de gobierno ................................................................................... 35
Figura 2. Estructura orgánica del OOMSAPAS ..................................................... 36
Figura 3. Mapa de la distribución de operaciones del OOMSAPAS ...................... 45
Figura 4. Áreas involucradas ................................................................................. 48
Figura 5. Modelo de 8 pasos propuesto por Peter Schwartz ................................. 51
Figura 6. Comparativo de eficiencias comerciales del OOMSAPAS de La Paz .... 57
Figura 7. Eficiencia comercial ................................................................................ 58
Figura 8. Cobertura de micromedición .................................................................. 59
Figura 9. Cobertura de costos operativos.............................................................. 62
8
INTRODUCCIÓN
I. Planteamiento del problema
La escasez del agua es uno de los principales problemas que enfrentan los
habitantes de la ciudad de La Paz. En primer orden la satisfacción de necesidades
básicas humanas para después dar pie a las actividades de crecimiento, desarrollo
sociodemográfico y económico.
El crecimiento poblacional durante los últimos años y el desarrollo habitacional,
hacen que la distribución del agua sea más compleja. Los efectos son palpables al
tener un servicio limitado a un número de días y de horas, así como la insuficiencia
de este líquido.
Recientemente se han realizado obras para la extracción de agua para satisfacer la
demanda actual, como la del acueducto El Carrizal-La Paz, sin embargo se ha
dejado de lado la eficiencia del sistema de agua potable, es decir, mejorar la
operación actual, para optimizar el uso de los recursos, tanto de los usuarios del
sistema como los propios empleados.
El OOMSAPAS presenta eficiencias que se encuentran en la media nacional del
comportamiento de los Organismos en México, condición que castiga su operación
al tener costos de oportunidad que pudieran ser aprovechados para dar un mejor
servicio a los ciudadanos.
Para atender todo lo anterior, es necesaria la inversión en diferentes rubros, sin
embargo, antes de atender otros aspectos, es de mayor importancia mejorar las
finanzas del OOMSAPAS, a través del incremento de los ingresos, que permitirán
hacer frente a una operación más dinámica, en busca de elevar su eficiencia
financiera.
Los malos manejos como la aplicación de descuentos que obedecen a intereses
políticos, lamentablemente lastiman las finanzas del Organismo y premian a los
usuarios morosos, incentivando a un mal comportamiento de no pago por los
servicios, lo que devalúa el precio por contar con este precioso líquido en casa.
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II. Justificación de la investigación
El presente trabajo es pertinente por la necesidad de mejorar la operación del
sistema de agua potable en lo que se refiere a las gestiones comerciales. Lo anterior
debido a la falta de recursos monetarios, situación que limita su actuar al momento
de prestar el servicio a los usuarios.
Esta situación no permite la actualización de infraestructura, inversión nuevas
obras, ampliación del servicio y desde luego la mejora del mismo.
Es por ello que es importante contar con elementos que regulen el uso adecuado
del recurso natural agua, ya que la ciudad de La Paz presenta importantes
problemas como escases, contaminación y disposición final.
Al hacer eficiente financieramente al sistema de agua potable, se asegura que los
contribuyentes tengan un reparto de los costos más equitativo a través de la tarifa,
que los procesos comerciales sean eficaces y que los incrementos en precio del
servicio del agua sean mínimos. Al mismo tiempo, de realizar estas mejoras, se
generarán efectos positivos en el uso eficiente del agua, situación que favorecerá la
preservación del acuífero de La Paz, proveedor principal para los usos de zona
urbana.
En relación a la conservación del acuífero, las acciones que se presentan a
continuación, tienen repercusiones favorables, ya que un proceso comercial
eficiente considera un padrón actualizado de usuarios, lectura de medidores,
facturación y cobranza, por lo que además de buscar un beneficio económico,
favorece el uso racional del agua, haciendo que las personas cuiden este último,
incluso a reutilizar aguas residuales. Aunque no se cuenta con evidencia para el
caso de La Paz, Terrebonne (2005) presenta el estudio de Maddaus (1984) en el
que encontró que la instalación de medidores daba como resultado un ahorro del
20% de agua, considerando este antecedente de gestión comercial.
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III. Aportación Académica
La contribución académica que se pretende lograr con este trabajo, consiste en
utilizar una metodología que establezca los escenarios que permitan lograr una
eficiencia financiera, estableciendo metas al Organismo Operador, que le otorgue
mejores posibilidades de cumplir de manera eficaz con sus funciones.
Además de lo mencionado, se desea que la metodología sea de aplicación sencilla
para que pueda ser implementada en otras entidades que sean compatibles con las
características del OOMSAPAS de La Paz.
Así mismo los resultados de esta investigación podrían ser comparadas con otras
similares y la ésta puede ser perfeccionadas mediante su aplicación práctica.
IV. Aportación Social
En el aspecto social, el impacto que tendrá es que la fijación de metas para el
OOMSAPAS con el objetivo de ser más eficiente, podrá prestar un mejor servicio,
que se traduce en beneficiar a quienes no tienen agua entubada, a través de la
ampliación de las redes de servicio, así como mejorar el servicio a los usuarios
actuales por medio de la red, al igual que los grupos que son atendidos por medio
de pipas, para satisfacer aquellas necesidades de alimentación, calidad de vida,
higiene y salud de las personas.
V. Aportación Económica
Contribuye a enfocar esfuerzos que se traducen en beneficios para los usuarios,
tales como el ahorro en gastos de la propia operación del servicio del agua, el evitar
incrementos en el precio del servicio en grandes proporciones, lograr mayores
ingresos en las finanzas del OOMSAPAS, que permita cubrir sus costos operativos,
abatir el rezago, así como planear e invertir en las necesidades futuras para
garantizar el servicio. Lo más importante será, obtener números negros en los
estados de resultados, tal es el caso que la gran mayoría de los estados financieros
tienen pérdida mes con mes, situación que denota la insuficiencia de entradas de
dinero para hacer frente a sus compromisos operativos, sin mencionar las
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necesidades de crecimiento como la inversión en nuevas y mejores instalaciones
que permitan ofrecer los servicios, así como la actualización modernización.
VI.Objetivos de la investigación
Objetivo general:
Proponer escenarios que permitan mejorar la eficiencia financiera para obtener
ingresos suficientes para recuperar los egresos de operación del OOMSAPAS.
Objetivos específicos:
1. Realizar un diagnóstico y análisis de la eficiencia comercial del OOMSAPAS
2. Modelar el impacto de mejoras en la eficiencia comercial sobre la
recaudación, a través de 3 escenarios
3. Analizar el impacto de la inversión en infraestructura de medición domiciliaria
sobre la facturación
4. Analizar el impacto sobre los ingresos de la actualización del padrón de
usuarios.
VII. Hipótesis
La mejora de la eficiencia comercial permite cubrir los egresos del OOMSAPAS bajo
la estructura tarifaria y cobertura de medidores actual
La actualización del padrón de usuarios y la mejora de la infraestructura de medición
domiciliaria son elementos importantes para mejorar la eficiencia comercial.
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CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES Y ESTADO DEL ARTE
1.1 Antecedentes de la Investigación
En relación a estudios preliminares del sistema de agua potable de la ciudad de La
Paz, después de realizar una exhaustiva búsqueda, se encuentran pocos en lo que
se refiere al análisis de la propia institución. La mayoría de investigaciones que la
refieren van encausadas al aprovechamiento del agua, en la generalidad de los
diferentes usos como agrícolas, pecuario y diversos.
En lo que se refiere a la entidad prestadora del servicio de agua, el estudio más
reciente de diagnóstico fue contratado por la Comisión Nacional del Agua,
denominado “Diagnóstico y Planeación Integral” (Driver Woods, 2013), importante
señalar que se consideran los 3 tipos de usuarios, doméstico, comercial e industrial
así como el alcance de este corresponde a todo el municipio, mientras que la
propuesta de ésta investigación se limita a los usuarios domésticos en la zona
urbana . En este se mencionan como acciones complementarias a las líneas
estratégicas en los siguientes rubros:
Procesos comerciales
Incrementar la eficiencia comercial
Controlar y mantener una alta eficiencia comercial
Sistemas de información
Mantener al día y armonizar los sistemas de información operativos
Implementar o mejorar los sistemas de seguridad
Fortalecimiento de la gestión
Mantener un sistema de prospección permanente de mejores prácticas e
innovación tecnológica.
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Así mismo establece que el seguimiento de impacto en eficiencias es necesario
como parte de un proceso de mejora, determinando metas a través de indicadores.
La eficiencia comercial de acuerdo con Driver Woods (2013, pIII-86) oscila entre 55
y 70% según datos proporcionados por el Organismo Operador, entre los años 2012
y 2013. En relación a las cuentas por cobrar, éste presenta un rezago que se va
incrementando al paso del tiempo.
De acuerdo con información del Instituto Mexicano de Tecnología del Agua (2016),
por sus siglas IMTA, la media nacional de la eficiencia comercial, de los Organismos
que proporcionaron información en los años 2002 al 2015, se encuentra en el 73%,
situando así al municipio de La Paz por debajo con 62.5%.
La proporción de los consumos medidos y estimados en el caso de los domésticos
es de 30%, mientras que en el 70% se desconoce con precisión el uso volumétrico
(Driver Woods, 2013, III-89), las implicaciones ante no conocer el consumo,
consisten en la facturación ficticia de consumos, lo que resulta en inequidad porque
no a todos se les cobra en base al utilizado, así como el incurrir en gastos de
operación mayores para la entrega del servicio. Desafortunadamente los usuarios
que no cuentan con medidor, se les establece la tarifa mínima, que bien podría
determinarse mediante un estudio. En relación a las tomas que son medidas con el
uso de micromedidores, el IMTA (2016b) proporciona datos que permiten obtener
la media nacional que corresponde al 58%, en comparación con el 30% de La Paz,
es considerable un área de oportunidad de gran relevancia.
Se observa un incremento en los volúmenes de agua facturada de los usuarios que
no tienen medidor en La Paz, que de acuerdo con Driver Woods (2013, pIII-96)
indica falta de control. Así mismo se tendría que analizar cómo se les asigna el
volumen a los usuarios que no cuentan con medidor en su domicilio, es decir, si se
utiliza la tarifa mínima o de acuerdo a un estudio de la vivienda en relación a
características y miembros que la habitan.
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En la facturación en la zona urbana se observan incrementos que son atribuibles al
aumento de las tarifas de agua que corresponde proporcionalmente a los ingresos
por el concepto del servicio (Driver Woods, 2013, pIII-100). Esta situación
demuestra que el aumento de los ingresos, no corresponde a la mejora de
eficiencias, como resultado de esfuerzos en la recaudación y otras medidas de
control.
En el estudio analizado se presentan los siguientes indicadores
Tabla 1. Indicadores del municipio de La Paz
INDICADOR 2011 2012 2013
Eficiencia comercial 71.22% 67.01% 64.47%
Cobertura de micro 28.40% 30.02% 30.39%
Fuente: Tomado de Driver Woods (2013, p III-134).
En la tabla 1 se puede observar que la cantidad pagada por los usuarios, de su
recibo por el servicio del agua, ha disminuido 6.75% del 2013 con respecto al 2011,
en lugar de elevarla o al menos mantenerla en el nivel que se inició. Por otro lado
se observan pequeños incrementos en la cobertura de micromedición, sin embargo
estos la mantienen en un rango muy bajo, el cual no les permite ser eficientes en
otros aspectos como la disminución del dispendio.
En relación a los aspectos comerciales, Driver Woods (2013, pIII-147,148) detecta
que el padrón de usuarios debe ser actualizado, así mismo considera que la cartera
vencida es muy elevada. En cuanto a la tarifa, se observa que ésta se actualiza
según la normatividad, sin embargo consideran que debería llevarse a cabo una
revisión de la misma. Se plantea la necesidad de reforzar el sistema de facturación,
de igual forma implementar mecanismos para facilitar el pago de los usuarios, para
incrementar la recaudación, en cuanto a la atención a los usuarios mencionan que
no se respetan los tiempos y en algunos casos no se resuelve la problemática. En
lo que se refiere a los aspectos comerciales, este trabajo coincide con lo establecido
en el diagnóstico, ya que al actualizar el padrón de usuarios pueden ocurrir dos
situaciones, la primera captar nuevos usuarios y segundo la detección de aquellos
con tipo de uso distinto al que están registrados, el resultado esperado en el primer
caso es cuantificar y minimizar las pérdidas financieras por el uso ilegal del servicio.
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El segundo atiende aquellos que ya están registrados, pero que podrían ser
usuarios domésticos que en la actualidad operan con algún giro comercial u otro
que implique una tarifa mayor. En cuanto a la facturación se indica que deben de
implementarse mecanismos para el pago, recomendación en la que se considera
no aplicable, ya que lugares para realizar el pago son muchos; 7 de sectores,
Ayuntamiento, oficina matriz, tiendas de conveniencia, bancos, página de internet y
1 cajero automático con horario extendido. En su lugar podría fomentarse el pago a
través de campañas para recordar el compromiso de realizar los pagos de manera
oportuna y en su totalidad.
Siguiendo con este orden de ideas, en los aspectos contables y financieros detectan
la falta de presupuestos, control de gastos, la ejecución de auditorías externas, así
como la adaptación de la información con la finalidad de un mejor control de las
erogaciones. No concuerdo con esta observación de parte de los consultores en
relación a los presupuestos de ingreso y egresos, ya que son requeridos por el
Congreso del Estado, para su aprobación, por lo tanto sí se cumple con esta
observación, lo que podría ser debatible es si se respetan al momento de su
ejecución.
En relación a la tarifa, señalan que el modelo es adecuado, de igual forma los rangos
tarifarios son coherentes con la capacidad de pago de los usuarios, teniendo los
últimos buena disposición al pago, sin embargo consideran ciertas adecuaciones,
pues según su análisis, históricamente los egresos no se alcanzan a cubrir (Driver
Woods, 2013, pIII-130,149).
Entre los indicadores clave para la planeación consideran los listados en la tabla 2.
Tabla 2. Indicadores meta para el municipio de La Paz
INDICADOR 2013 META 2033
Eficiencia comercial 64.5% 85%
Cobertura de micromedición 30.4% 100%
Fuente: Adaptado de Driver Woods (2013, pVI-11)
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Recomienda la elaboración de manuales de organización, que establezcan la
estructura de la institución, funciones y responsabilidades, así mismo manuales de
políticas y procedimientos para ser más ágiles en la carga de trabajo cotidiana, en
este mismo sentido un reglamento interno para optimizar el funcionamiento del
Organismo, así como mejorar la capacitación (Driver Woods, 2013, p VI-13). En
efecto esta recomendación es fundamental, ya que de esta manera los empleados
tienen claras sus funciones, obligaciones y limitaciones, lo que les permitirá actuar
con base a lineamientos establecidos dándoles agilidad para resolver conflictos. En
relación a este trabajo, permite darle un sentido de ordenamiento en cuanto a la
ejecución de acciones, estructurando procedimientos que ayudan a lograr metas
establecidas.
En el apartado de las recomendaciones comerciales que hace Driver Woods (2013,
p VI-14,15) se encuentran las siguientes:
Mejorar y actualizar el equipo y los sistemas de cómputo.
Generar programas o planes de mejoramiento y desarrollo continuo.
Generar reportes de información según los requerimientos de cada área.
Crear manual de políticas y procedimientos, con especial atención a ésta
área.
Actualizar el padrón de usuarios.
Incrementar la cobertura de micromedición con criterios comerciales.
Implementar programas de reparación y mantenimiento de medidores.
Mejora integral de recaudación y recuperación de cartera vencida.
Fortalecer y modernizar el área de atención a usuarios.
Crear un procedimiento especial para control de usuarios y otorgamiento de
factibilidades a grandes consumidores.
Supervisar el trabajo realizado por los lectores.
De las recomendaciones comerciales se consideran para el presente estudio la
actualización del padrón de usuarios, el incremento de micromedición pero
enfocado a usuarios domésticos, así como la mejora de la recaudación, teniendo en
cuenta que a través de estas acciones, pueden incrementar los ingresos.
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Así mismo se sugiere la participación del sector privado en determinadas
actividades, las cuales pueden mejorar la eficiencia y la reducción de costos
operativos, a continuación se listan en la tabla 3:
Tabla 3. Actividades para subcontratación
ÁREA ACTIVIDAD CONTRATO
Comercial
Padrón Actualización y mantenimiento
Medición Conexiones domiciliarias
Corte y reconexión
Facturación y cobranza
Lectura de medidores
Entrega de facturas
Procesamiento de datos
Cobranza
Fuente: Elaboración propia con base en (Driver Woods, 2013, p VI-27)
Dadas las condiciones financieras del OOMSAPAS, representan una limitante para
la inversión, por lo que se puede afirmar que la participación de privados para la
ejecución de las acciones en la tabla anterior, puede ser una buena opción.
Las recomendaciones financieras son las siguientes (Driver Woods, 2013, p VI-
27,28)
Generar un esquema de costos que represente las erogaciones de otorgar el
servicio del agua, como base para la formulación de tarifas.
Asegurar la mejora en índices de eficiencia (física, comercial y global).
Mejorar la generación interna de caja (GIC).
Gestionar recursos a través de programas federales.
Privilegiar la priorización y jerarquización de acciones, de bajo costo y alto
impacto.
Diseñar una ingeniería financiera para mejorar la rentabilidad.
Gestionar recursos de fondos multilaterales.
De las recomendaciones financieras, la única que se abordará en este estudio es la
de mejora de índices de eficiencia, en lo particular al comercial de los señalados en
el punto dos del listado anterior, misma que tiene que ver con el incremento en la
recaudación, como se mencionó en las recomendaciones comerciales.
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La participación de un privado se sugiere en los siguientes (Driver Woods, 2013, p
VI-28,29):
Contrato de prestación de servicios con riesgo comercial.
Contrato de prestación de servicios para planta de tratamiento de agua
residual.
Concesión de los servicios como una primera posibilidad.
Una vez que se realizó un análisis del antecedente, se aprecia que algunas de las
acciones recomendadas son las que se estudiarán en este trabajo, así mismo el
diagnóstico realizado por Driver Woods sienta las bases de las cuáles se toman
como punto de origen.
1.2 Estado del arte del manejo estratégico
Arbúes, Villanu, & Barberán (2010) realizaron un estudio en la ciudad de Zaragoza,
España, que sugiere que el tamaño de las viviendas es una importante determinante
sobre el uso del agua, por lo que considera que debe tomarse en cuenta a la hora
de tomar medidas para gestión de la demanda, así mismo las casas de menor
tamaño se ajustan a los cambios de precios en el agua en comparación con las de
mayor tamaño.
Arbués, Garc, & Mart (2003) indican que la frecuencia de la facturación y el diseño
de tarifa, son factores que podrían ayudar a entender la relación entre el uso y
tamaño de la cuenta de los usuarios. En los casos en los que la facturación se
realiza con menor frecuencia puede generar un shock ya que el monto sería mayor
en comparación, si los periodos fueran más frecuentes. En cuanto al diseño de la
tarifa Arbués et al., (2003) menciona el trabajo realizado por Young, C. E.; Kinsley,
K. R.; Sharpe (1983) quienes observaron que la utilización de bloques incrementales
favorece la reducción uso del agua.
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Ferro, Lentini, & Romero (2011) sugieren la utilización del benchmarking, que
consiste en la búsqueda de un valor de referencia y utilizarlo para ubicar a las demás
empresas del ramo, de acuerdo a su desempeño, medido en indicadores, que
puede ser aplicado a diversas áreas. En el caso de Países Bajos, el 90% de las
empresas del sector participa aun cuando es de manera voluntaria. El esquema que
utilizan en dicho país es el de “nombrar y avergonzar”, los que logran eficiencias se
ven beneficiados con premios, mientras lo que no lo hacen, son víctimas de debate
público y su difusión. En un periodo de 10 años se alcanzaron mejoras en un 23%.
En Inglaterra el uso del Benchmarking es aplicado a las empresas del sector, donde
la que tuvo el mejor desempeño, es usada como referencia para las demás. Así
mismo se les establece al resto metas que deberán alcanzar en determinado
tiempo, motivándolas para que mejoren su eficiencia. En este mismo sentido Lutz &
Salazar (2011) consideran que el análisis de eficiencias tiene un mayor significado
al realizar comparativas de desempeño.
En base a que aproximadamente el 30% de las facturas de agua no es pagado, se
realizó un estudio a los organismos operadores mexicanos a lo largo de la frontera
con Estados Unidos, con la finalidad de inhibir este comportamiento, Aguilar-Benítez
& Saphores (2009) sugieren la utilización de medidores en los domicilios, cortar el
servicio a quienes no paguen adeudos de 6 meses y más, así como mayores
opciones de pago del servicio del agua, contribuirían al pago oportuno del servicio
del agua. Entre las consecuencias de no hacer lo anterior, es que se promueve la
ineficiencia en la utilización del agua así como inhibición de la expansión de los
servicios.
Lutz & Salazar (2011) realizaron un estudio sobre eficiencias en Organismos
Operadores de zonas urbanas, en el cual encontraron que la eficiencia comercial y
recaudación por metro cúbico son mayores en localidades que tienen cobertura de
micromedición superior. Así mismo identifican que la eficiencia comercial es mayor
que la media en 4 o más años, en Organismos caracterizados por su tamaño
mediano alrededor de 350 mil habitantes. Observan que la micromedición tiene una
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relación más estrecha con la recaudación que con la eficiencia física. Finalmente
concluyen que no se ha presentado cambios sustanciales en las eficiencias de los
Organismos, así como tampoco encontraron una relación entre la inversión
destinada la a mejora de estos indicadores en lo que se refiere la física, comercial
y global.
Un estudio realizado por Gupta, Kumar y Sarangi (2012) sobre prestadores de
servicio de agua, en 27 ciudades de la India, observaron que el promedio de las
ineficiencias denota que los recursos no son utilizados de manera óptima. Así
mismo descubrieron que ciudades con menor población tienen un mejor desempeño
en términos de eficiencia técnica. El estudio concluye que los prestadores de
servicio de agua paraestatales, son más eficientes que los que son administrados
directamente por el gobierno, ya que los primeros tienen cierto grado de autonomía,
postura que es apoyada por Crain & Zardkoohi (1978), Estache & Kouassi (2002) y
Bruggink (1982).
Romano & Guerrini (2011) concluyeron que las compañías de menor tamaño tienen
eficiencias más elevadas que los de mayor tamaño, seguidas de las medianas. El
estudio se realizó en Italia en 43 compañías que funcionan como monopolios.
Pineda Pablos & Briseño Ramírez (2012) realizaron un trabajo comparativo entre
Organismo operadores en México, Baja California y Sonora, para identificar las
razones por las que el primer estado es mejor que el segundo, utilizando entre ellos
indicadores como el de eficiencia comercial y otros financieros. Entre los motivos se
destaca los de Baja California la permanencia de los directores es mayor, dado que
el servicio es prestado por el Estado; las tarifas son más elevadas, lo que permite
mayores ingresos para más inversión y mejora de servicios; la estabilidad del partido
gobernante, ha favorecido la permanencia de los directivos, ya que en el periodo
analizado, permaneció el mismo, así como la planeación a mediano plazo y volumen
de inversión; por último el manejo de las instituciones es más orientado a empresas
públicas, mientras que en Sonora más complicaciones en el desarrollo institucional.
21
Hernández (2013) propone un cuadro de mando integral para el área comercial de
un organismo operador de agua potable, mismo que sugiere apoyarse en
indicadores, entre los que se destaca el de eficiencia comercial en búsqueda de
mejorar la autosuficiencia financiera, empatando la meta establecida con los
objetivos del mando mencionado.
Frausto (2015) establece la utilización de indicadores de gestión del agua, como
evidencia sobre el desempeño de las prestadoras de servicio, en este caso el
trabajo se ha realizado en relación a los programas de cultura del agua, para el buen
uso. Sin embargo los resultados obtenidos por parte de los indicadores denotan las
“prácticas de gestión ineficientes pero demandan de la gente hacer mejores usos”
(Frausto, 2015, p.108).
Para la Comisión Nacional del Agua, la utilización de indicadores le permite a los
prestadores del servicio contar con un diagnóstico de la situación en que se
encuentran, según los planes y objetivos, así como reorganizar sus esfuerzos para
la mejora de los servicios. Mientras que para el Gobierno Federal, estos sirven para
orientar los programas de apoyo a las entidades ejecutoras (CONAGUA, 2014b).
Así mismo, estos son evaluados para acceder a programas federales de
financiamiento, con la documentación necesaria que los soporta. En lo particular se
tiene el programa de mejoramiento de eficiencias (PROME), que tiene por objeto
apoyar a los organismos en el incremento de eficiencias físicas, comercial y
administrativas a través de asistencia técnica y financiamiento (CONAGUA, 2016).
De esta manera la Conagua ha desarrollado una serie de indicadores que pueden
servir para evaluar el desempeño de los Organismo, al mismo tiempo que coincide
con sobre la utilización del benchmarking como la utilización de valores de
referencia para medirse frente a otros con miras a mejorar su funcionamiento
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) estableció
los 12 principios de gobernanza del agua (OCDE, 2015), con objeto de hacer frente
a la diversa problemática y retos del agua, los cuales se basan en 3 dimensiones:
efectividad, eficiencia y confianza y participación. El primer principio establece la
22
necesidad de la regulación y aplicación de tarifas. El 6º consiste en “asegurar que
los marcos de gobernanza ayuden a movilizar las finanzas del agua y a asignar los
recursos financieros de manera eficiente, transparente y oportuna” esto incluye
promover los esquemas necesarios para que los usuarios contribuyan al pago de
los servicios. Por otro lado la planeación estratégica para necesidades de inversión
y eliminar todos aquellos gastos innecesarios que provocan una carga económica.
Neto (2016) presenta el caso de Sudáfrica y Alemania, en el primero la política
respecto a los precios consiste en mantenerlos lo más bajo posible, con la finalidad
de que las familias de menores ingresos pueden tener acceso a los servicios de
agua potable.
En el caso de Alemania, enfrentan 2 situaciones, una que obedece a la disminución
de la demanda y otra la necesidad de inversión, lo que los ha llevado a considerar
una asociación con privados o la liberación del mercado del agua, sin embargo las
circunstancias los han orillado a considerar un incremento en los precios por el
servicio.
Bajo los esquemas antes mencionados, en el primer escenario se entiende que se
pretende beneficiar a quienes más lo necesitan, no obstante se debe considerar
quien va a subsidiar la otra parte necesaria para inversión, lo más probable es que
lleguen al punto en el que se encuentra Alemania, ante requerimientos de
capitalizarse para poder continuar ofreciendo los servicios. Ahora se encuentra en
una comprometida situación en la que las 2 opciones lo obligan a ser eficiente en el
uso de sus recursos.
La participación de un privado lo forzará a que realice el cobro de los costos de la
operación y por supuesto una determinada ganancia, pues es el objetivo de toda
empresa. En una segunda acción tendrán que verse obligados a mejorar sus
procesos administrativos, es decir a ser eficaces, ante la cobranza, prestación de
servicios y ejecución de penas a quienes no paguen.
23
En el caso de personas vulnerables como adultos mayores, en pobreza o
discapacitados, previo un estudio socio-económico, se les debe ofrecer un
tratamiento especial.
Los estudios presentados, ejemplifican como los sistemas de agua potable pueden
ser susceptibles de mejorar, así mismo podrían considerarse algunas de las
recomendaciones, como la utilización del Benchmarking, publicación de resultados,
supervisión en acciones de corte y limitación del servicio, participación de privados,
por último la asignación eficiente de recursos financieros de manera transparente y
oportuna, para ser aplicadas al presente trabajo, que coadyuven a elevar el nivel de
eficiencias del OOMSAPAS de La Paz.
1.3 Planes de desarrollo
Si bien los planes de desarrollo son aquellos que dictan la política sobre el actuar
de los gobiernos, tienen como finalidad ser una guía para el desarrollo social,
estableciendo ejes, estrategias y líneas de acción en las que se fundamenta para
alcanzar aquellos objetivos y metas establecidos.
Es por ello que a continuación se realiza un análisis de los planes, en relación a la
eficiencia financiera y aspectos que pueden contribuir a la mejora, primeramente se
mencionan los planes nacionales, considerando que los 2 tienen influencia pues los
gobiernos coinciden con los estatales y municipales del área de estudio.
En el Plan Nacional de Desarrollo (PND) del periodo 2007-2012, el tema relacionado
con el agua se encuentra en el eje 4 “Sustentabilidad Ambiental”, que tiene 2
objetivos principales, el primero consiste en “Incrementar la cobertura de los
servicios de agua potable y saneamiento del país”, mientras el segundo establece
“Alcanzar un manejo integral y sustentable del agua”, que tiene más relación en este
estudio.
En cuanto al PND del periodo 2013-2018 se pueden ver acciones que cubren los
aspectos básicos, que se concentran en asegurar el abastecimiento para consumo
humano, incremento de coberturas en el servicio, el tema de sustentabilidad y el
24
marco jurídico, como se puede ver es un poco más amplio, lo que le permite abarcar
mayores temas relacionados con el recurso natural.
Por otro lado el Plan Estatal del periodo 2011-2015, es más amplio teniendo en
cuenta la ejecución de obras de ampliación de cobertura, actividades para el
fomento de uso responsable y sustentable, así como los vínculos entre los diversos
actores.
Finalmente el Plan Municipal del mismo periodo que el estatal, se muestra más
operativo por su naturaleza, principalmente en la mejora de las finanzas, ampliación
de servicios y coordinación con CONAGUA para obras, así como actividades de
eficiencia en consumo de agua como de energía.
A continuación se realiza un breve análisis sobre los planes de desarrollo en los
diferentes niveles de gobierno, en relación al objeto de este trabajo, tabla 4.
25
Tabla 4. Comparativo de planes de desarrollo
LÍNEAS DE ACCIÓN
PND 2007-2012 PND 2013-2018 PED 2011-2015 PMD 2011-2015
Estrategia 2.1 Fortalecer la
autosuficiencia técnica y financiera de
los organismos operadores
de agua. P 243
Fortalecer el desarrollo y la capacidad técnica y
financiera de los organismos operadores para la prestación de
mejores servicios. P 135
Fortalecer a los organismos
operadores de los Sistemas de Agua
Potable y Alcantarillado
municipales. P 196
4.3.1.1 .1 Sanear las finanzas del SAPA, y
hacer eficiente su operación, para
acceder financiamientos
preferenciales. P 122
Apoyar la ampliación de la cobertura de la macro y micro medición del
suministro del agua, para un mayor
control y disminución del consumo. P 197
4.3.1.1.3 Implementar la macro medición para
conocer en detalle y llevar controles de la cantidad de agua que distribuye el SAPA y
modernizar la micromedición para el
cobro justo del consumo doméstico,
comercial e industrial. P 122
4.3.1.1.4 Rehabilitar equipos
electromecánicos e hidráulicos para reducir costos y hacer eficiente
su operación. P 122
Fuente: Elaboración propia en base a Gobierno del Estado de B.C.S., (2011, p. 196-197); Poder
Ejecutivo Federal (2013, p. 135); Poder Ejecutivo Federal, (2007, p. 243); XIV Ayuntamiento de La
Paz, (2011, p. 122).
En la primera columna de la tabla 4 el PND 2007-2012 tiene como estrategia
fortalecer la autosuficiencia financiera de los organismos, en este mismo sentido el
PND 2013-2018 persigue un objeto similar, que consiste en fortalecer el desarrollo
y capacidad financiera de los prestadores de este servicio, continuando con esta
misma prioridad.
El PED tiene la primera línea de acción que es la de fortalecer a los sistemas de
agua, dejando abierto el campo para las áreas que pueden ser aplicables, ya que
en los casos de los nacionales, especifica que se enfocará en asuntos técnicos y
financieros. En relación al PMD se considera que el saneamiento de las finanzas
fortalece al organismo, de esta manera tendrá mejores posibilidades para el
financiamiento, así que estas estrategias y líneas de acción se alinean para
perseguir la mejora de las finanzas.
26
La siguiente línea de acción del PED consiste en ampliar la cobertura de medidores
tanto macro (pozos) como micro (domicilios), con la finalidad de tener un control y
disminuir el consumo, la acción presentada en el PMD tiene el mismo sentido, en la
utilización de estos instrumentos para control y cobro justo, así mismo uno de los
resultados de esta acción puede resultar en mayores ingresos.
La última línea de acción del PMD se establece la rehabilitación de equipos
electromecánicos, con la finalidad de reducir los costos operativos, lo que coadyuva
a la mejora de la eficiencia financiera.
Como plan estratégico adicional a los de desarrollo, se encuentra el Programa
Nacional Hídrico (PNH), que debido a su naturaleza, abarca temas con una mayor
amplitud en esta materia. El PNH para el periodo 2007-2012 en el objetivo 4 que
consiste en la mejora del desarrollo técnico, administrativo y financiero del sector
hidráulico, solo incluye en la estrategia 2 y 6 temas relacionados con la mejora
financiera y en el segundo se relaciona con la sistemas de información e
indicadores, a pesar de utilizar índices, no evalúan la eficiencia o el grado de
avance, solo establecen metas, no tiene punto de comparación y el periodo de
acción obedece al de la administración, es decir no sería aprovechado por otro
gobierno, tal como se muestra en la tabla 5 a continuación.
Tabla 5. Análisis del Plan Hídrico Nacional 2007-2012
PLAN NACIONAL HÍDRICO 2007-2012
Objetivos Rectores Estrategias Indicador
Objetivo 4. Mejorar el desarrollo técnico,
administrativo y financiero del Sector Hidráulico
Estrategia 2. Mejorar la competitividad institucional
mediante el fortalecimiento de la capacidad
administrativa, financiera y tecnológica en todas las áreas de la Comisión
Nacional del Agua.
Personal de la CONAGUA certificado
en el servicio profesional de carrera
Puntos en el nivel de madurez del modelo
de calidad en la CONAGUA
Estrategia 6. Mejorar el sistema de información
estratégica e indicadores del sector hidráulico.
Diseño e implantación del Sistema Nacional
de Información del Agua
Fuente: Elaboración propia con base en CONAGUA (2008).
27
Al igual que el PND se evalúa el PNH del periodo 2013-2018, en el que se detecta
una mayor cobertura en las acciones a realizar en comparación con el anterior.
En este caso se relacionan los objetivos 1 y 3 con este trabajo, ambos casos
mencionan la importancia de fortalecer los sistemas de agua en relación a las
finanzas, proponiendo la medición y verificación de los volúmenes utilizados,
incrementar los recursos para inversión, promover el pago de servicios
ambientales, eficientar los sistemas de recaudación, fomentar tarifas de agua de
acuerdo a criterios técnicos, financieros y sociales, así como mejorar el desempeño
técnico, financiero y comercial de los sistemas de agua (CONAGUA, 2014a). Se
puede observar que en este caso existe una mayor preocupación por la suficiencia
financiera que en el anterior, por lo que este es un programa que busca la autonomía
financiera y propone diversos medios para lograrla, lo que les permitirá ofrecer
mejores servicios de agua, a continuación se presenta la tabla 6 para una mejor
visualización:
28
Tabla 6. Análisis del Plan Hídrico Nacional 2013-2018
PLAN NACIONAL HÍDRICO 2013-2018
Objetivos rectores Estrategias Líneas de acción
Objetivo 1. Fortalecer la gestión integrada y
sustentable del agua
Estrategia 1.6 Fortalecer la gobernabilidad del agua
1.6.5 Reforzar los sistemas de medición y verificación del cumplimiento de los
volúmenes concesionados y asignados.
1.6.7 Promover el incremento de recursos para el
financiamiento de las funciones de gobierno
y gobernanza del agua.
1.6.8 Promover el pago por servicios ambientales
para la conservación de recursos hídricos.
1.6.9. Eficientar el sistema de recaudación del sector hídrico.
Objetivo 3. Fortalecer el abastecimiento de agua y el
acceso a los servicios de agua potable, alcantarillado y
saneamiento
Estrategia 3.1 Incrementar la cobertura de los servicios de agua potable y alcantarillado
3.1.3 Fomentar que la definición de tarifas de agua
potable, alcantarillado y saneamiento, siga criterios
técnicos, financieros y sociales.
Estrategia 3.2 Mejorar las eficiencias de los servicios de
agua en los municipios
3.2.2 Mejorar los sistemas de medición en los usos público
urbano e industrial.
3.2.4 Mejorar el desempeño técnico, comercial y financiero de los organismos prestadores
de servicios de agua y saneamiento.
Fuente: Elaboración propia con base en CONAGUA (2014a).
1.4 Casos de éxito de eficiencia en México
De acuerdo con información de CONAGUA (2014, p.134-140) en base a los
indicadores de desempeño, se identifican algunos Organismos Operadores que se
destacan por tener altos resultados en su operación, entre ellos se destacan los
casos de Saltillo, Monterrey y Aguascalientes.
29
1.4.1 Aguas de Saltillo
En la ciudad de Saltillo en el Estado de Coahuila de Zaragoza, la operación del
sistema de agua potable era ejecutada por el Sistema Intermunicipal de Aguas de
Saltillo (SIMAS) hasta el año 2001, a partir de esta fecha, se crea la empresa mixta
Aguas de Saltillo, que se compone de una participación del 49% de Aguas de
Barcelona y 51% del Municipio de Saltillo (Aguas de Saltillo, 2017), denominado a
esta empresa como “Aguas de Saltillo” (AGSAL).
Asociación que ha favorecido para la mejora del desempeño del Organismo
Operador, ya que ha logrado elevar sus eficiencias según los indicadores de
desempeño que se muestran a continuación.
Tabla 7. Indicadores antes y después de la participación de un privado
INDICADOR SIMAS AGSAL (2009)
Eficiencia comercial 65% 96%
Micromedición 92% 100%
Costos financieros 20 mdp Sin deuda
Eficiencia física 42% 71%
Fuentes de captación 60 87
Continuidad del servicio 10% 87%
Fuente: Adaptado de Cázares (2009) p.20
Más allá de entrar en la controversia de un Organismo Operador público, privado o
una combinación, respecto a la modalidad que funciona mejor, los datos
mencionados en la tabla 7, demuestran que la aplicación de indicadores para
monitorear el funcionamiento del Organismo, así como la ejecución de acciones
para la mejora de los resultados en base al benchmarking, es posible en base al
seguimiento de estos, así como el establecimiento de metas alcanzables.
En el sentido de claridad de objetivos, se puede notar que las responsabilidades,
tareas y funciones se encuentran bien definidas, al igual que los indicadores están
identificados y agrupados por cada gerencia, siendo responsable cada área de
recabar información y revisarlo de manera semanal, en caso de alguna desviación,
se hace del conocimiento al gerente para identificar la causa y tomar medidas al
respecto (Cázares, 2009, p.41).
30
En entrevista con Aguas de Saltillo, uno de los prestadores de servicio de agua
potable más eficientes de México, el Director Comercial menciona la importancia de
la utilización de indicadores de gestión, en su caso consta de 76, herramienta que
les permite evaluar constantemente el comportamiento de la empresa, así mismo,
realizan reuniones mensuales para dar seguimiento a los resultados esperados
(Vega 2016), lo que les permite reaccionar para tomar acciones ante desviaciones
según el plan establecido.
1.4.2 Agua y Drenaje de Monterrey
Por 52 años los servicios de agua potable fueron prestados por un privado, hasta
que en el año de 1956 se crea “Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey” (SADM)
como institución pública descentralizada, organismo que hasta la fecha mantiene
esta condición (Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey IPD, 2017).
Se observa en la tabla 8, el buen desempeño que ha tenido, en base a una serie de
indicadores que fueron incluidos en el Programa Operativo Anual del Gobierno de
Nuevo León, mismos que establecen metas y son enterados mediante reportes
trimestrales de avances.
Tabla 8. Comparativo de avance en acciones
Acciones operativas Meta Avance Meta Avance
4to trimestre 2011 3er trimestre 2015
Continuidad en el servicio 12 horas 12 horas 12 horas 9 horas
Eficiencia comercial 95% 108% 95% 98%
Lectura de medidores en el área metropolitana de Monterrey
99% 99% 99% 99%
Fuente: Adaptado de Gobierno del Estado de Nuevo León, (2011, 2015).
31
Es observable que las eficiencias son elevadas, así como estas se mantienen e
incrementan. En el caso particular de la continuidad del servicio disminuye al paso
de 4 años, situación que podría justificarse por el incremento de la población o la
disminución de la disponibilidad del agua, sin embargo 9 horas de servicio es una
meta deseable comparado con la ciudad de La Paz, donde la distribución de agua
varía desde 2 horas hasta más de 12 horas (OOMSAPAS, 2015ª, p.15).
1.4.3 Aguascalientes
Otro de los casos de éxito es sin duda el de Aguascalientes, Ags. Que ha sido
ejemplo nacional de su buen manejo como sistema de agua potable en gestión del
recurso natural. Tal es el caso en el que se les otorgó el Premio Nacional de
Procesos de Innovación de Servicios de Agua Potable y Saneamiento (PISAPyS)
que otorga la Asociación Nacional de Empresas de Agua Potable y Saneamiento
(ANEAS) en conjunto con el Instituto Mexicano de Tecnologías del Agua (IMTA), lo
anterior por la propuesta de “Visión integral hídrica en el municipio de
Aguascalientes, concretando acciones para un futuro sustentable” el cuál se basaba
en 4 ejes principales:
1. Proyectos de reuso de agua en el programa línea verde.
2. Construcción de humedales en escuelas.
3. Programa de calidad del agua que garantiza suministrar agua dentro de
norma.
4. Política de equidad de género en la gestión.
Entre otros resultados que han obtenido por el manejo eficiente, se encuentra la
reducción de fugas en un 36% en la red de distribución, así como la incorporación
de nuevos usuarios a la red.
De la misma forma, el Director General del Comisión Ciudadana de Agua Potable y
Alcantarillado del Municipio de Aguascalientes (CCAPAMA) es una persona con
amplia experiencia en el ramo, reconocido por ANEAS, en este sentido, la operación
del mismo se distingue por ser concesionada a una empresa privada, misma que
ha llevado un buen manejo del sistema de agua potable. Por último el Director
General, reconoce la necesidad de resolver la ausencia de un sistema financiero
32
del agua, así como temas jurídicos, con el objeto de estar en mejores condiciones
para ofrecer servicios de mayor calidad. (Chavarría, 2014)
Así mismo, es valioso mencionar que la permanencia de los directivos con
experiencia y conocimiento en el tema, deben permanecer por periodos que les
permitan concluir planes estratégicos, que van más allá de administraciones
públicas.
En relación a los indicadores de gestión se puede observar en la tabla 9 un alto
grado de eficacia en la eficiencia comercial, acompañado de una cobertura de
micromedición aceptable, al mismo tiempo que se denota que la combinación de
estos 2 parámetros es clave para una buena recaudación.
Tabla 9. Histórico de indicadores Aguascalientes
AÑO 2011 2012 2013 2014
Eficiencia comercial (%) 92.97 93.75 92.62 91.31
Micromedición (%) 80.47 80.65 81.73 81.14
Fuente: Elaboración propia con datos de (Instituto Mexicano de Tecnología del Agua, 2017)
33
CAPÍTULO 2. MARCO NORMATIVO Y CONCEPTUAL
2.1 Leyes y normas aplicables a OOMSAPAS
La prestación de los servicios de agua potable son proporcionados por organismos
municipales, estatales, federales o en algunos casos por privados, todos ellos
enfrentan el reto de la sostenibilidad económica, motivo por el que un manejo de las
finanzas eficiente es indispensable tanto para contar con el capital para la
operatividad del servicio de agua potable, así como el buen manejo de los recursos
en todos sus aspectos.
El OOMSAPAS se encuentra regido por una serie de leyes que van desde el ámbito
federal al municipal, así como el estatuto propio que establece con mayor precisión
las funciones del mismo, a continuación se listan:
1) Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
2) Ley de Aguas Nacionales
3) Constitución Política del Estado de Baja California Sur
4) Ley de Aguas del Estado de Baja California Sur
5) Ley Orgánica Municipal para el Estado de Baja California Sur
6) Ley de Hacienda Municipal
7) Ley de Ingresos Municipal
8) Estatuto Orgánico del OOMSAPAS de La Paz
La constitución política de los Estados Unidos Mexicanos (Cámara de Diputados
del H. Congreso de la Unión, 2016), en su artículo 4º establece que “Toda persona
tiene derecho al acceso, disposición y saneamiento de agua para consumo personal
y doméstico en forma suficiente, salubre, aceptable y asequible. El Estado
garantizará este derecho y la ley definirá las bases, apoyos y modalidades para el
acceso y uso equitativo y sustentable de los recursos hídricos, estableciendo la
participación de la federación, las entidades estatales y los municipios, así como la
intervención de la ciudadanía para la consecución de dichos fines.” En el cuál otorga
34
la facultad a los estados y en su caso a los municipios para la prestación de los
servicios de agua potable.
La Ley de Aguas Nacionales (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión,
2014) establece como responsable de la política hídrica a la Secretaría de Medio
Ambiente y Recursos Naturales, asignando como órgano máximo a la Comisión
Nacional del Agua, de acuerdo con el artículo 9, “Fungir como la autoridad en
materia de cantidad y calidad de aguas y su gestión…” quien a su vez tienen a su
cargo el Programa Nacional Hídrico según el artículo 15 fracción I. Así mismo se
establecen los Unidades técnicas, administrativas y jurídicas llamadas Organismos
de cuenca, para la gestión del recurso natural, que a su vez están distribuidos por
regiones hidrológicas. En el mismo sentido, se establecen los usos que podrán
darse por medio de concesiones siendo acreedores de derechos y obligaciones,
además de Infracciones y Sanciones administrativas.
En el título VI capítulo I se establece el Uso Público Urbano, en el artículo 44 que
en este caso el responsable será el municipio, además de prestar los servicios de
agua potable, tendrán bajo su responsabilidad el tratamiento de las aguas
residuales.
De acuerdo con Constitución Política del Estado de Baja California Sur (H. Congreso
del Estado de B.C.S., 2008), en el capítulo VIII De Las Facultades y Obligaciones
Del Ayuntamiento, en su artículo 148 fracción IX, dispone de los municipios para las
funciones y servicios públicos, indicando en el inciso a los de agua potable, drenaje,
alcantarillado, tratamiento y disposición de sus aguas residuales.
Mientras que en la Ley de Aguas del Estado de Baja California (H. Congreso del
Estado de B.C.S., 2001a) es la que tiene por objeto como se indica en el artículo 2,
regular los sistemas de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento, desde su
planeación, coordinación funcionamiento y participación de otros sectores.
El artículo 29, 30, 31 se delimita la organización de los Organismos Operadores, de
la integración de la Junta de Gobierno, de sus facultades, atribuciones y de su
funcionamiento.
35
La Junta de gobierno se integra como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Junta de gobierno
La Ley de hacienda para el Estado de Baja California Sur (H. Congreso del Estado
de B.C.S., 2017), establece en el título cuarto “De las contribuciones especiales de
mejoras sociales”, capítulo único, en el artículo 112 fracciones 1 y 2 contempla la
realización de obras públicas o de acción social para sistemas de agua potable,
drenaje y saneamiento, que podrán ser financiadas mediante contribuciones.
La ley de ingresos del municipio de La Paz (H. Congreso del Estado de B.C.S.,
2016), en su artículo 1 establece que el municipio percibirá ingresos por concepto
de derechos de agua potable, drenaje, alcantarillado, tratamiento, saneamiento y
disposición de aguas residuales.
Ley de hacienda municipal (H. Congreso del Estado de B.C.S., 2001b) en su
capítulo V, determina la base para el cobro de cuotas y tarifas para la prestación de
los servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento en el municipio.
De los aspectos favorables en la Ley de hacienda municipal, es que la estructura
tarifaria se encuentra definida, tanto para agua potable, alcantarillado, saneamiento
y derechos de conexión. Sin embargo sería relevancia realizar un análisis de
actualización, ya que su publicación data del año 2001, lo que permitirá constatar
que la estructura establecida aún debe ser la vigente de acuerdo a las condiciones
actuales, del Organismo como de la disponibilidad del recurso natural.
PRESIDENTE
SECRETARIO REGIDOR REPRESENTANTE DE
LA COMISIÓN
CONSEJO
CONSULTIVO
36
Otra de las facultades que favorecen al OOMSAPAS es que en la sección I inciso b
se permite establecer la cuota promedio, a quienes no cuenten con aparato medidor,
en base a su historial de consumo, condiciones de la zona y disponibilidad de agua
potable. Lo que en la práctica es conocida la aplicación de promedio histórico, pero
de los otros 2 aspectos no se toman en cuenta debido a que no cuentan con
elementos para su determinación.
Una limitante que se identifica en esta Ley, es que no se establecen cuotas para
aquellos casos en los que no se conozca su historial de consumo, que son los casos
de usuarios nuevos y aquellos que nunca han tenido medidor. Bien podría utilizarse
un pequeño estudio socio demográfico, para determinar un estimado de consumo.
En el caso de los domésticos se establecen porcentajes de 10, 20 y 30% a cobrarse
de alcantarillado así como de saneamiento tomando como base el consumo del
agua, como se comentó anteriormente, se debe de revisar si esta política aún es
adecuada para satisfacer la erogación por estos conceptos.
Por último se incluyen los derechos de conexión, los cuales deberán ser pagados
por todos aquellos que tengan un uso distinto al doméstico, concepto que es un
ingreso adicional para el OOMSAPAS, este no es tan representativo como el
servicio pero sin duda es un beneficio para las finanzas.
El estatuto orgánico (H. XII Ayuntamiento de La Paz, 2005) define la estructura que
tendrá el Organismo Operador para el cumplimiento de sus funciones, en el que se
establece el siguiente organigrama.
Figura 2. Estructura orgánica del OOMSAPAS
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
DIRECCIÓN
COMERCIAL
DIRECCIÓN
OPERATIVA DIRECCIÓN TÉCNICA
37
2.2 Definición de conceptos, variables e indicadores del estudio
2.2.1 Conceptualización del servicio de agua potable
La Ley de Aguas del Estado de B.C.S. (H. Congreso del Estado de B.C.S., 2001a)
establece como servicios públicos “Las acciones encaminadas al abastecimiento de
agua potable, alcantarillado y saneamiento”.
El servicio es prestado por sistemas de agua potable, definidos en La Ley de Aguas
Nacionales (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2014, p.7) y la
CONAGUA (2015, p.285) como “Conjunto de obras y acciones que permiten la
prestación de servicios públicos de agua potable y alcantarillado, incluyendo el
saneamiento, entendiendo como tal la conducción, tratamiento, alejamiento y
descarga de las aguas residuales”. En el caso de la Ley de Aguas del Estado de
B.C.S. (H. Congreso del Estado de B.C.S., 2001a) adopta la definición anterior,
incluyendo el tratamiento de aguas residuales.
Así mismo la Ley de Aguas Nacionales (Cámara de Diputados del H. Congreso de
la Unión, 2014, p.7) considera el uso doméstico para los servicios de agua es aquel
donde:
“La aplicación de agua nacional para el uso particular de las personas y del
hogar, riego de sus jardines y de árboles de ornato, incluyendo el abrevadero
de animales domésticos que no constituya una actividad lucrativa, en
términos del Artículo 115 de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos”
2.2.2 Ingresos
Los ingresos totales para CONAGUA (2013, p.10) “es el total de dinero recaudado
por el Organismo Operador por concepto de venta de agua, alcantarillado y
saneamiento en 1 año”, sin embargo, para efectos de cobertura financiera, se
considerarán los ingresos totales aquellos que representen una entrada de dinero
38
al Organismo por diversos conceptos que éste pueda ofrecer, debido a las
dificultades de acceso a la información.
Por otro lado la recaudación, se referirá a los ingresos a tiempo por concepto de la
actividad primaria del Organismo, que consisten en la prestación de los servicios de
agua potable, alcantarillado y saneamiento, mismos que se encuentran en la factura
que se emite de manera mensual.
La facturación corresponderá a la cantidad de dinero que adeudan los usuarios, en
relación al servicio que han recibido por un determinado periodo de tiempo.
2.2.3 Egresos
CONAGUA (2013, p.10) establece que los egresos totales son el “costo total
desglosados; por ejemplo costos de energía eléctrica, personal, materiales,
etcétera. Puede llegar a ser igual a la suma de los costos de operación,
mantenimiento y administración”. Por lo tanto los egresos se referirán al total de
gastos que realice el Organismo sin importar el destino que tengan.
2.2.4 Indicadores
Perman, Ma, Common, Maddison, & McGilvray (2003, p.3,) plantean que si existe
desperdicio de los recursos, entonces las oportunidades están siendo
desaprovechadas, por lo tanto si se eliminan las ineficiencias, se obtendrían mejores
beneficios, lo que se traduce en mayor aprovechamiento, ya sea con el uso
eficiente, ampliar la prestación de los servicios y hasta la conservación de estos.
Por lo tanto una forma de medir el desempeño de una actividad, es a través del
benchmarking, término que definen Cabrera, Dane, Haskins, & Theuretzbacher-
Fritz (2011, p.2,) como “una herramienta para mejorar el desempeño mediante la
búsqueda sistémica y uso de prácticas pioneras”.
En este sentido, el benchmarking tiene 2 vertientes, el de medición y el de procesos,
este trabajo de investigación contempla el primero, dado que consiste en la
comparación de indicadores claves, sistema que es utilizado por la mayoría de
39
reguladores de agua, base de la Autoridad Regulatoria de los Servicios del Agua en
Inglaterra y Gales (OFWAT por sus siglas en inglés) así como los términos
establecidos por la Asociación Americana de trabajos del Agua (AWWA por sus
siglas en inglés), contemplando lo anterior, la Asociación Internacional de Agua
(IWA por sus siglas en inglés) recomienda utilizar el término “evaluación del
desempeño” (Cabrera et al., 2011, p.4).
La motivación para utilizar el benchmarking puede tener orígenes internos como
externos. En relación a los internos para conocer el desempeño actual y su
comportamiento a través del tiempo, lo que le proporciona al OOMSAPAS una
medida y una referencia que le permite establecer una meta para mejorar su
servicio. Así mismo una herramienta para los directivos, que pueden dimensionar
los indicadores de acuerdo a los periodos necesarios que se requiera la información
y justificar la toma de decisiones. Las razones externas por las que puede utilizarse,
es por la exigencia de la autoridad del agua Estatal o Federal para el acceso a
programas de inversión, por otro lado la presión ciudadana para conocer el
comportamiento y nivel de servicio que se recibe. La comparación resulta muy útil
para los casos internos y externos, ya sea para evaluar el comportamiento del
mismo, así como el analizar las diferencias con Organismos de características
similares.
La CONAGUA al igual que otras instituciones internacionales utilizan como
referencia para evaluar el desempeño de los sistemas de agua potable, una
variedad de indicadores de gestión, de acuerdo con López (2013) éstos están
relacionados con la medición y el desempeño de los procesos que tiene mayor
relevancia, entre los cuáles es de interés para este estudio los de Eficiencia
comercial, cobertura de costos operativos y cobertura en micromedición.
La eficiencia comercial “es el porcentaje que se recupera de la facturación que se
le ha determinado a los usuarios, a los que se les ha proporcionado el servicio”
(CONAGUA, 2011, p.11) lo que permite evaluar el nivel de recaudación, lo que hace
un comparativo de lo que se factura por el servicio y la cantidad ingresada por
concepto de pago de los recibos, teniendo su equivalente en IBNET, (2015a) como
ingresos y facturación.
40
La cobertura de costos operativos es definida por Berg & Danilenko (2011, p.23)
como la medida en que los ingresos cubren los costos básicos de operación y
mantenimiento, en este caso, se evaluará la el grado en que los ingresos totales
cubren los egresos totales del Organismo Operador.
La cobertura de micromedición es el porcentaje de tomas que cuentan con un
dispositivo para medir el consumo de agua en un domicilio, en relación con el total
de tomas registradas (CONAGUA, 2013, p.24), mismo que deberá estar en
funcionamiento para efectos del cobro.
Los anteriores indicadores servirán para diseñar la estrategia que deberá emplearse
en cada uno de esos aspectos evaluados, así como el monitoreo de su desempeño.
La estrategia de acuerdo con Porter (2008) es aquella “posición única y de valor que
involucra un conjunto de diferentes actividades”, para el OOMSAPAS esto implica
que en la prestación del servicio, debe otorgar un valor a los usuarios, en este caso
podría ser la prestación de un servicio eficiente, la realización de acciones de
conservación de áreas o la reutilización de aguas residuales que contribuyen a los
servicios ambientales. En este mismo sentido, Porter menciona que la esencia de
una posición estratégica es elegir actividades que la distingan de las demás, es
decir, diferenciarse a través de actividades que lo hagan destacarse. Dado que el
caso de estudio consiste en un monopolio natural, se considerará la competencia
no en el sentido directo, sino en la industria, en la que el desempeño es comparable
ante otras empresas que tienen el mismo objetivo y pueden ser evaluadas mediante
los indicadores mencionados.
Siguiendo este orden de ideas, Porter (2008) señala que para una estrategia sea
sostenible debe haber costos de oportunidad ante otras posiciones, cuando las
actividades son incompatibles, tal pudiera ser el caso en el que la determinación de
un precio mayor al que se cobra actualmente por el servicio de agua potable fuera
mayor, el costo de oportunidad en este caso sería un daño en la imagen del
Organismo, que podría ser juzgado como una empresa que desea hacer negocio,
cuando en realidad ese no es el fin. Así mismo, las opciones de posicionamiento no
solo determinan las actividades que el Organismo llevará a cabo, además de cómo
41
se relacionan entre ellas, “mientras que la efectividad operacional se trata de lograr
excelencia en actividades individuales, o funciones, la estrategia consiste en
combinar actividades” (Porter, 2008).
2.2.5 Escenarios
La modelación sobre el comportamiento de las finanzas para el OOMSAPAS, se
realizará mediante el ensayo de diferentes perspectivas, es decir, mediante
escenarios, que consideran las variables involucradas en los indicadores de
desempeño, con la finalidad de observar el resultado de éstos.
Cely (1999) los define como “la descripción de un futuro posible y de la forma para
alcanzarlo”, en este mismo sentido para Vergara, Fontalvo, & Maza (2010) son
considerados como “la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el
detalle de cómo llegar a ella” en concordancia con Blyth, Scenes, & Blyth, (2005);
Godet, (2006); Porter, (2004), en base a lo anterior, se pretende encontrar la
combinación más adecuada en términos eficiencia tanto comercial como de
cobertura de costos que favorezca la condición financiera del Organismo Operador.
Los escenarios son considerados parte fundamental de la administración
estratégica de acuerdo con Vergara et al. (2010), quien hacen referencia a Gale,
n.d.; Michael Godet (2003); Lindgren & Bandhold, (2003) ya que estos permiten
observar diferentes comportamientos hacia el futuro, lo que permite preparar las
condiciones necesarias para aproximarse a los resultados deseados, de tal forma
que el grado de incertidumbre sea menor.
42
CAPÍTULO 3 MÉTODOLOGÍA Y ÁREA DE ESTUDIO
3.1 Caracterización
3.1.1 Caracterización del área de estudio
El área de estudio corresponde a la ciudad de La Paz, situada en el Estado de Baja
California Sur, se encuentra localizada en los 24° 09 ' latitud norte y en los 110° 19''
longitud oeste, a una altura de 30 msnm; limita al norte con el municipio de
Comondú; al sur con el de Los Cabos; al oeste con el Océano Pacífico y al este con
el Golfo de California, cuenta con una extensión territorial de 15,397.3 km
cuadrados, equivalentes al 21.1 % del estado (INAFED, 2010).
Cuenta con 215,178 habitantes en la localidad (SEDESOL, 2010), el clima que
predomina es muy seco, la temperatura media anual oscila entre los 18 y 22°C, la
más alta en promedio es de 35°C y la más baja es de 9°C. Las precipitaciones son
muy escazas con una media anual menor a 200 mm (INEGI, n.d.).
La cuenca de La Paz tienen una superficie de 1,335.9 km2 según Fonseca &
Ramírez (2014) con datos de INEGI (2007), la cual presenta una pendiente que
tiende llevar las aguas hacia la bahía de la ciudad. Las principales subcuencas se
encuentran la tabla 10:
Tabla 10. Principales cuencas de La Paz
CUENCA SUBCUENCA ÁREA (km2)
La Paz
El novillo 662,895
Tamales 353,852
El Cajoncito 201,837
El Centenario 35,792
Otras 139,565
Fuente: Tomado de Fonseca & Ramírez (2014).
43
De acuerdo con resultados de trabajos realizados por diferentes investigadores,
demuestran que el acuífero de La Paz se encuentra sobre explotado (Fonseca R.
2014), (Cruz A., et al, 2013), (Carrillo Y., 2010), de igual forma se puede apreciar
este efecto en un análisis de dotaciones realizado por (Fonseca R. et al, 2014) en
el año de 1997 se tuvo la mayor con 357 litros por habitante por día, mientras que
para el 2013 se otorgó la cantidad de 201 l/h/d, reduciendose casi a la mitad.
Tabla 11. Balance hidrológico del acuífero de La Paz
BALANCE HIDROLÓGICO Mm3
Recarga total 22.98
Extracción según REPDA 2002 30.78
Intrusión salina 1.73
Déficit 9.70
Fuente: Elaboración propia, con información de Cruz et al. (2013).
Para 1997 según Cruz F. (2007) las extracciones para uso de agua potable eran
mayores al 60%, lo que coloca al Organismo Operador Municipal como el principal
consumidor, según la siguiente tabla:
Tabla 12. Extracción del agua según su uso
USO EXTRACCIÓN EN
Mm3 PROPORCIÓN
AGUA POTABLE 20.7 68%
SERVICIOS DIVERSOS 9.0 30%
INDUSTRIAL 0.2 0.66%
AGRÍCOLA 0.3 0.99%
PECUARIO 0.2 0.66% TOTAL DE EXTRACCIÓN 30.4 100%
Fuente: Elaboración propia con base Cruz F. (2007).
44
3.1.2 Caracterización del OOMSAPAS
En sus inicios los servicios de agua potable eran proporcionados por el gobierno
federal a través de la Secretaría de Recursos Hidráulicos, posteriormente se creó la
Junta Local de Agua Potable y Alcantarillado del Territorio de B.C.S. Una vez que
se convirtió en Estado, se creó la Dirección de Aguas y Saneamiento del Gobierno
del Estado que atendía los municipios de La Paz, Comondú y Mulegé. Para el año
de 1985 se faculta a los municipios para que den el servicio de agua, drenaje,
alcantarillado, tratamiento y disposición de sus aguas residuales (OOMSAPAS,
2017a).
En 1986 se decreta la creación del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado del
Municipio de La Paz, como organismo público descentralizado con personalidad
jurídica y patrimonio propio, por parte del Ayuntamiento en turno. En el año 2005
entra en vigor la Ley Estatal de Aguas, por lo cual el municipio decreta la creación
del Organismo Operador Municipal Del Sistema De Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento de La Paz, con personalidad jurídica, patrimonio propio y libre
administración de sus recursos financieros (OOMSAPAS, 2017a).
El OOMSAPAS atiende 2 zonas principalmente, la urbana que abarca el 87% de
sus usuarios y la rural con 13%, en el año al mes de junio 2015 con un total de
93,942 usuarios (OOMSAPAS, 2015b). La zona urbana es atendida con 37 pozos,
con agua de proveniente de los acuíferos de La Paz y El Carrizal (OOMSAPAS,
2015ª, p. 26-27).
Operacionalmente la ciudad es manejada a través de 8 oficinas denominadas
sectores, que sirven como sucursales para pago del recibo del agua, reporte y
atención de fugas, corte del servicio por falta de pago, validación de usuarios e
inspecciones para contrataciones.
De los sectores de mayor crecimiento corresponde al 7 y al 8 (rosa y verde en la
figura 3), ya que estos están situados en la parte sur de la ciudad, donde se lleva a
cabo la detonación una gran oferta de viviendas, además de desarrollarse
45
importantes actividades comerciales, que se conectan con el vecino municipio de
Los Cabos.
Figura 3. Mapa de la distribución de operaciones del OOMSAPAS
Fuente: Tomado de (OOMSAPAS, p.13, 2015a)
46
El servicio del agua se realiza por tandeo cada tercer día, dependiendo de la zona
el servicio puede ser variable al menos de 3 horas hasta 12 o en algunos casos
diario. La cobertura de agua potable para agosto era del 94.90% y la de
alcantarillado 88.98% (OOMSAPAS, p. 214, 2015a) mientras que la media nacional
se encuentra 93.45% según datos del Programa de Indicadores de Organismos
Operadores (Instituto Mexicano de Tecnología del Agua, 2016a), en cuanto a la de
alcantarillado se encuentra en 84.14% (Instituto Mexicano de Tecnología del Agua,
2016b).
3.1.3 Áreas involucradas del Organismo Operador relevantes para el estudio
Con la finalidad de asegurar el cumplimiento de la propuesta, es necesario tener
identificado con precisión las áreas que son responsables y que interactúan para el
cumplimiento de funciones claves.
Dirección comercial
Dado que el enfoque de esta propuesta consiste en incrementar los ingresos, a
través del cobro de los servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento, se
tiene por responsable al cargo de Director Comercial.
Quien se encarga de la gestión comercial de los servicios, ya que ésta área del
Organismo Operador, es la que tiene dentro de sus funciones las tareas que se
relación con la medición del servicio utilizado, facturación, entrega de recibos,
cobranza y mantenimiento del padrón de usuarios.
En un sentido más directo sobre la responsabilidad, se identifican a las áreas de
Lectura y Facturación, así como la de Control y seguimiento, a quienes corresponde
de primera instancia estas acciones.
Lectura y facturación tiene dentro de sus principales funciones, tomar la lectura de
los medidores en las tomas domiciliarias, con la finalidad de alimentar el sistema
comercial, que determinará la factura correspondiente al consumo realizado.
47
Una vez concluido este proceso, el siguiente paso es la entrega de los recibos en
cada uno de los domicilios, que deben hacerse con oportunidad para que los
usuarios tengan tiempo suficiente para programar su pago, si es el caso, presentar
alguna aclaración al respecto.
Estas actividades son repetitivas durante todo el mes, ya que durante este periodo
se mide, factura y entregan recibos diariamente.
En el caso de Control y seguimiento, corresponde el monitoreo del padrón de
usuarios, que deberá estar actualizado en cuanto al tipo de usuario (doméstico,
comercial o industrial), que estén al corriente en sus pagos, de lo contrario ejecutar
las instrucciones de limitación o corte del servicio, así mismo verificar el estatus de
las tomas, activas, limitadas o cortadas.
Coordinación de Cultura del Agua
En relación a la campaña de concientización, esta deberá ser liderada por la
Coordinación de Cultura del Agua, ya que son las encargadas de la difusión del
cuidado del agua, así mismo llevar el mensaje de pago por los servicios. Así mismo,
las áreas de pagos propias del OOMSAPAS, son escaparates que podrán ser
utilizados para la difusión y refuerzo de los programas de recaudación y
recordatorios de pago, instalaciones que corresponden a la Dirección Comercial,
por lo que la operación de este programa deber tener un alto grado de
comunicación.
Dirección Administrativa y Financiera
Por el lado de la cobertura de costos operativos, se considera que el responsable
debe ser la Dirección Administrativa y Financiera, ya que es quien controla los flujos
de salida, así mismo puede gestionar un ahorro para incrementar esta capacidad,
en este mismo sentido es quien lleva registro de inventarios, los cuales deberán ser
verificados previo a que se realicen nuevas adquisiciones. Las principales áreas que
se detectan para la aplicación de estas acciones, son la del departamento de pagos,
48
ya que son ellos quienes priorizan las erogaciones y elaboran los cheques
correspondientes, por lo que se considera que es un área clave para el
funcionamiento del Organismo, así como un importante área para controlar los
gastos. Siguiendo con este tema, los ahorros en materiales, papelería pueden ser
generados a través de todas las áreas del Organismo, por lo que esta parte se
sugiere que la responsabilidad sea compartida.
En relación a inventarios, se sugiere sea una especie de mancuerna con el
departamento de pagos, para que cada vez que se soliciten adquisiciones, se lleve
a cabo una revisión de los bienes que se desean comprar. Esto ayudará a controlar
los gastos y maximizar el aprovechamiento de los recursos.
Figura 4. Áreas involucradas
Fuente: Elaboración propia con base en H. XII Ayuntamiento de La Paz (2005).
49
3.2 Metodología
Como base de análisis sobre la situación que guarda el OOMSAPAS, se llevó a
cabo un estudio de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que de
acuerdo con Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2012, p.101) es una
herramienta “poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos
de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas” que nos
permite evaluar la situación general del OOMSAPAS.
Posteriormente se realizó un diagnóstico basado en indicadores de desempeño
enfocados a incrementar los ingresos, establecidos por la Comisión Nacional del
agua, la red internacional de comparadores (IBNET por sus siglas en inglés)
establecida por el Banco Mundial, así mismo son usados por parte de la sociedad a
través del Consejo Consultivo del Agua, para monitorear los servicios prestados por
las empresas de agua. . Estos Indicadores permiten conocer el grado de eficiencia
con el que trabaja el Organismo Operador, una vez concluido el diagnóstico, se
procedió a realizar escenarios bajo diversas condiciones.
Eficiencia comercial
El primer indicador a utilizar es el de la eficiencia comercial, establecido por
(CONAGUA, 2011, p.111) el cual tiene su equivalente en IBNET, (2015) como
facturación y cobranza en lo particular en el 23.2 tasa de recaudación.
La razón se obtiene de la siguiente manera:
EC = Ingresos
= % Facturación
En relación a este punto, se realizarán escenarios con diferentes grados de
eficiencia, aumentando los ingresos con respecto a la facturación, en los que se
analizará la recaudación que se lograría acumular tanto por periodos anuales como
mensuales, teniendo como base el año 2014 por ser los datos más recientes con lo
que se cuentan.
50
Cobertura de micromedición
El segundo indicador a utilizar es el de cobertura de micromedición (CONAGUA,
2011,p10) que consiste al igual que en IBNET (2015a) 7.1 nivel de medición, así
como el ph13 del manual de la IWA (Cabrera et al. 2011, p.176).
El indicador se calcula:
CM =
Conexiones con medidor
funcionando = %
Total de conexiones
La intención de utilizar este indicador es la de simular escenarios con distintas
combinaciones el uso de aparatos medidores, mismos que pueden contribuir a
elevar la facturación y por consecuencia existe la posibilidad de aumentar los
ingresos.
Dado que se tiene un gran déficit en la cantidad instalada, se analizaron distintas
mezclas en la distribución de medidores con los diferentes rangos de consumo, con
lo que se revisó el monto en que incrementaban los ingresos adicionales con
respecto al año base que es el 2014.
Una vez asignados los usuarios con nuevo medidor, de acuerdo a una distribución
en los rangos correspondientes, se determinó el cálculo de la facturación tomando
un consumo promedio entre el mínimo y el máximo en cuestión, como lo establece
la estructura tarifaria para el año mencionado.
Cobertura de costos operativos
El tercer indicador el usado por la IBNET (2015) 24.1 Cobertura de costos operativo,
su equivalente en IWA como el Fi39 (Cabrera et al., 2011).
COP =
Ingresos totales por
operación = %
Costos totales por
operación
51
En este indicador, se analizó el efecto que tiene el incrementar los 2 anteriores, es
decir simular los escenarios a través del incremento de los ingresos, para determinar
en qué grado se cubren mediante esta acción.
Por otro lado, otra forma de aumentar la cobertura de este indicador, es a través de
la disminución de gastos en la operación, tales como ahorros, adquisición de
materiales de mejor calidad y un control sobre inventarios.
Una vez que se elaboró el diagnóstico y análisis, se realizaron las simulaciones con
probables escenarios, que permitan proyectar el comportamiento futuro, buscando
obtener resultados favorables lo más cercano a la realidad, así mismo en búsqueda
de alternativas que otorgue condiciones de mejora al Organismo Operador.
Para la elaboración de escenarios se utilizó el modelo de 8 pasos propuesto por
Peter Schwartz, el cual se adapta a la estructura de este trabajo, a continuación se
describen los elementos que lo componen.
Figura 5. Modelo de 8 pasos propuesto por Peter Schwartz
Fuente: Elaboración propia tomado de Vergara et al. (2010, p.25)
52
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DEL OOMSAPAS
4.1 Análisis FODA
Con la finalidad de conocer los puntos más relevantes del OOMSAPAS, se
presenta un análisis FODA, en el que se exponen los elementos a favor y en los
que es necesario trabajar, se resume en la tabla 13.
Tabla 13. Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Personal suficiente
Disponibilidad de información
Agua de calidad
Amplia cobertura del servicio
Único prestador de servicio
Capacitación de personal
Actualización de tecnología
Adopción de mejores prácticas
Participación de inversionistas para mejora de infraestructura
Ejecución de sanciones a usuarios
Implementación de controles internos
DEBILIDADES AMENAZAS
Estructura orgánica sin actualizar
Insuficiencia financiera
Coordinación con los entes gubernamentales
Falta de manuales organizacionales
Falta de reglamentos para usuarios
Falta de cobertura en micromedición
Privatización del servicio
Sobreexplotación del acuífero
Intereses políticos
Conciencia de uso del agua
Contaminación de los mantos
Cambio climático
Fuente: Elaboración propia.
Fortalezas
Dentro de las fortalezas se cuenta con elementos importantes, como el personal
suficiente, que puede ser organizado para enfocar esfuerzos un área
determinada.
Cuenta con bases de datos de años anteriores, lo que facilita la disposición de
información para análisis y proyecciones.
El agua que se distribuye se considera ser de buena calidad, ya que sólo es
necesario clorarla, evitando así gastos adicionales como la filtración y otros
químicos para su potabilización.
53
También cuenta con una amplia cobertura del servicio, a pesar de que se
requieren algunas mejoras en el servicio, ya se cuenta con la infraestructura en
gran parte de la ciudad.
Como único prestador de servicios de agua potable, puede aprovechar las
economías de escala para su producción, de igual forma, tiene un gran número
de usuarios o clientes, que bajo una buena administración, representan una
importante fuente de ingresos para el financiamiento de la operación.
Oportunidades
Dentro de las oportunidades, se considera que la capacitación es la más
importante, esto debido a que no todas las áreas tienen acceso, solo algunos
cuantos, es actividad puede fortalecer el conocimiento y actualización de
técnicas. En este mismo sentido, permite a los trabajadores superarse,
prepararse profesionalmente y salir de la rutina del trabajo, lo que hace motivante
la mejora en el área de trabajo.
La actualización de tecnología es relevante sobre todo en el uso diario, debido a
que la operación de pozos es manual y se desconoce si se encuentran trabajando
o si sufrieron algún inconveniente por lo que tampoco se sabe con certeza, desde
que hora no funciona, de tal forma que la puesta en marcha representa una gran
pérdida de tiempo ya que es necesario el traslado físico hasta las instalaciones.
Otra área que requiere actualización es el área comercial, debido a que quien
tiene toda la información es la Coordinación de Informática, desafortunadamente
se tiene una plataforma que no es compatible como programas computacionales
como Windows, de manera que el acceso a la información estadística es de difícil
acceso y depende de una sola persona.
Para ser mejores es necesario observar que es lo que hacen los líderes del ramo,
por lo tanto una vez que se identifiquen las actividades que hacen otros para
obtener resultados que favorezcan a los Organismo Operadores, se sugiere la
adopción de mejores prácticas, en este mismo sentido, es aplicable el
intercambio de experiencias con empresas de otros sectores tales como
54
Comisión Federal de Electricidad, donde la prestación de los servicios y
operación se asemejan.
Con la finalidad de ser eficientes en los servicios, así como la necesidad de
participación de capital para crecimiento de infraestructura, se puede invitar a la
participación de inversionistas privados, que pueden satisfacer necesidades que
requieren atención, a través de concesiones o prestación de servicios como
outsorcing.
Dado que las necesidades financieras son importantes para la operación del
servicio del agua, así mismo el requerimiento de regular el uso racionalizado del
vital líquido, el OOMSAPAS cuenta con elementos que pueden ayudar a mitigar
esta parte, a través de campañas de cultura del agua, dirigida a toda la población,
ya que actualmente el programa está enfocado a escuelas. Como recurso
coercitivo es posible la imposición de sanciones ante usos no autorizados por
diversos conceptos de acuerdo con la Ley de Aguas del Estado.
Uno de los puntos de relevancia es el control, refiriéndose al establecimiento de
metas alcanzables, el seguimiento para determinar si es necesario realizar
ajustes y finalmente su evaluación.
Debilidades
Estructura orgánica actual es del año 2012, donde se había asignado el área de
comunicación social a la Dirección Operativa, con el objeto de contar con
información de manera inmediata sobre las acciones que se realizan, además de
lo anterior no se han realizados cambios estructurales, por lo que se considera
que esta es limitada, ya que esta se encuentra definida desde el 2005 en el
Estatuto Orgánico del OOMSAPAS, si bien las necesidades van cambiando con
el tiempo, así las actividades que requieren ser implementadas como facultades
a cada área, en este mismo sentido es de mencionarse que las atribuciones solo
están a nivel dirección y las áreas de apoyo solo se mencionan, lo que deja
vagamente definido las demás unidades operativas y administrativas, por lo que
hace falta el desarrollo de manuales de organización y perfiles de puestos.
55
La insuficiencia financiera es otro de los puntos medulares, ya que si no es viable,
los servicios que se prestan son pobres y la ampliación de infraestructura estará
muy limitada. Actualmente las finanzas son complicadas, sin embargo con un
adecuado ordenamiento se considera que pueden mejorar.
La coordinación con los entes gubernamentales es primordial, esto con el objeto
de enfocar esfuerzos a un fin común, garantizar el abasto y su conservación, el
OOMSAPAS puede ser un líder para encabezar estas acciones, dejando de lado
intereses políticos y/o personales.
La ausencia de reglamentos que regulen el actuar de los usuarios con relación al
uso del agua, es necesaria para poder normar e incentivar un aprovechamiento
racional.
La falta de cobertura en micro medición, hace que la facturación sea una
simulación, ya que se desconoce el consumo real de los hogares, información
que resulta muy útil para la toma de decisiones, así mismo afecta las finanzas del
OOMSAPAS.
Amenazas
La privatización de los servicios es vista por muchos como una amenaza, que
pone en riesgo los derechos de los ciudadanos en cuanto al acceso del agua. Si
bien la privatización se considera una opción viable en términos de eficiencia, ya
que un privado es quien toma la operación, como tal buscará obtener beneficios
económicos que permitan ser rentables. Uno de los casos de éxito es el que se
comentó anteriormente, Aguas de Saltillo.
La escasez del agua pone en riesgo la supervivencia en la zona, ya que a falta
de éste, difícilmente se podrán desarrollar actividades productivas que sustenten
un nivel de vida decoroso de los habitantes, en este tenor, el crecimiento tampoco
sería una opción, es por ello que la aplicación de medidas al respecto para
asegurar el agua para generación futuras es de urgencia con el antecedente de
un balance de disponibilidad negativo.
Bien es sabido que los puestos políticos son utilizados como proyectores en
búsqueda de otros cargos, con la finalidad de aspirar a un crecimiento político,
56
este tipo de actuar desafortunadamente obedece a intereses particulares, lo que
daña el manejo estratégico del recurso agua, mismo que debe ser en pro de su
conservación y un mejor aprovechamiento.
Al no tener herramientas para regular el consumo del agua, el dispendio se vuelve
algo tan cotidiano, por lo que la falta de cultura ante esta situación es evidente,
lo que pone en riesgo la disponibilidad para todos los hogares.
Existen algunas zonas en las que los terrenos donde ocurre la filtración y el paso
de los mantos acuíferos se encuentra contaminado o amenazan con la
instalación de actividades productivas que afectan la calidad, lo que compromete
la calidad recurso hídrico, además de encarecer su procesamiento como la
instalación de plantas potabilizadoras en el caso de metales pesados, así como
la minería y composición natural del suelo.
Por último fenómenos como el cambio climático, incrementan la escasez del
agua, esto por la variación en la temporada de lluvias, temperaturas elevadas
que hacen de los requerimientos de agua ser mayores y su evaporación con
mayor rango, así mismo el efecto de la intrusión salina que contamina los pozos
actuales del sistema, todas estas dan como resultado menor disponibilidad.
Una vez realizado en análisis FODA, se puede notar que tiene elementos a favor,
con una orientación adecuada podrán tomarse aquellas oportunidades para
hacerlas una ventaja que mejore los servicios prestados y la condición financiera.
En este mismo sentido, muchas de las actividades que se pueden realizar para
ser eficiente, se encuentran relacionadas con temas de organización
administrativa, por lo que son menores aquellas que requieren de inversión.
57
4.2 Eficiencia comercial
De acuerdo con la tabla 14, la eficiencia comercial tiene un resultado favorable
para el año 2011 con un 81%, posiblemente es atribuible a que en este año hubo
cambio de administración municipal, afectando en que los tradicionales
descuentos para el pago del servicio fueron detenidos al llevarse a cabo esta
transición.
Tabla 14. Diagnóstico de la eficiencia comercial
AÑO 2011 2012 2013 2014
Facturación $120,891,806 $146,389,325 $150,476,420 $165,958,411
Pagos $97,361,517 $101,698,884 $114,364,879 $112,384,580
Indicador 81% 69% 76% 68%
Fuente: Elaboración propia en base a (OOMSAPAS, 2015, p. 148-149),(OOMSAPAS, 2011,
2012, 2013, 2014).
A partir de los siguientes 3 años se estabiliza entre el 68 y 76%, en promedio de
los 4 años se obtiene una eficiencia del 73%, de acuerdo con la figura 6.
Figura 6. Comparativo de eficiencias comerciales del OOMSAPAS de La Paz
Fuente: Elaboración propia en base a (OOMSAPAS, 2015, p. 148-149)
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2011 2012 2013 2014 Media
58
De la misma manera, la media nacional se encuentra en 73% como se observa
en la figura 7, lo cual no significa que el Organismo esté bien, sino que se plantea
un área de oportunidad a mejorar, lo que deja lugar a la mejora de esta eficiencia,
como se vio en los casos de éxito, las eficiencias alcanzadas llegan hasta el 99%,
lo que permitiría incrementar los ingresos para hacer frente a las necesidades
financieras.
Figura 7. Eficiencia comercial
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Mexicano de Tecnología del Agua, (2016c)
Si bien la gestión de la cobranza es una de las funciones que debería de cumplir el
Organismo de manera cotidiana, lo visto en el diagnóstico no refleja resultados en
este sentido, no obstante, estudios como el de Aguilar-Benitez & Saphores, (2008)
indican los motivos por los cuales los usuarios no pagan su servicio, pero en relación
a la falta de esfuerzos por las compañías de agua para recaudar, no se encontraron
trabajos al respecto.
50.00
55.00
60.00
65.00
70.00
75.00
80.00
85.00
2011 2012 2013 2014 2015
%
Año
Eficiencia comercial
59
4.3 Cobertura de micromedición
La importancia de este indicador, recae en que es el contabilizador que debe
estar en cada una de las viviendas, dispositivo que determina el monto que
deberá pagar el usuario por la utilización del servicio. Éste tiene 2 funciones
fundamentales, determinar el importe a facturar y contribuir al cuidado del agua.
Para ponerlo en contexto, la media nacional en la cobertura de micromedición es
de 58% (Instituto Mexicano de Tecnología del Agua, 2016d) lo cual lo sitúa muy
por debajo, situación que representa un gran reto para regularizar esta situación,
ya que para el año 2014 el OOMSAPAS tenía una cobertura del 34%.
Figura 8.
Figura 8. Cobertura de micromedición
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Mexicano de Tecnología del Agua, (2016d)
52.000
53.000
54.000
55.000
56.000
57.000
58.000
59.000
60.000
61.000
2011 2012 2013 2014 2015
%
Años
Cobertura de micromedición
60
Mientras que el comportamiento de la micromedición en el OOMSAPAS es de
acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 15. Diagnóstico de la cobertura de micromedición
AÑO SM SP TOTAL Cobertura de
micro medición
2011 20,135 53,420 73,555 27%
2012 21,999 53,606 75,605 29%
2013 26,465 51,330 77,795 34%
2014 27,119 52,124 79,243 34%
Fuente: Elaboración propia en base a (OOMSAPAS, p. 21-23, 2015)
A pesar de que en los años 2013 y 2014 se observa el incremento en la cobertura,
aún queda una importante área de oportunidad, ya que lo ideal sería alcanzar
una meta del 100% como lo es en los casos de Culiacán de Rosales, Monterrey,
León, Guanajuato y Saltillo (CONAGUA, 2014, p. 137), sin embargo una
aproximación traería beneficios económicos al OOMSAPAS, ya que podría estar
facturando menos de lo que realmente se está utilizando, además de lo anterior
ayuda a incentivar ahorros en la utilización del agua, lo cual beneficia a otros
usuarios.
Estos esfuerzos deben complementarse con una supervisión y ejecución de la
toma de lectura, ya que en ocasiones estos no son leídos, de acuerdo con
Zepeda (2017) en información reciente obtenida por el Contralor del OOMSAPAS
de La Paz, Villegas Fimbres, pues se comenta que en ocasiones los lecturistas
se enfrentan a obstáculos que les impide hacer su trabajo, tales como medidores
dentro de propiedad cerrada, obstruidos y conexiones ilegales.
61
4.4 Desempeño financiero
En cuanto al desempeño financiero, se observa en la tabla 16 que en los primeros
2 años el Organismo es incapaz de cubrir los gastos de su operación, teniendo
pérdidas que limitan su operación y posibilidad de invertir en infraestructura para
un mejor servicio. En los siguientes 2 años la cobertura es suficiente para cubrir
los egresos, sin embargo es importante considerar si el requerimiento de equipo
y refacciones es suficiente bajo estas condiciones.
Tabla 16. Diagnóstico de la cobertura de costos operativos
AÑO 2011 2012 2013 2014
Ingresos Urbanos $204,481,838 $209,455,368 $228,316,684 $231,738,564
Egresos Urbanos $207,972,690 $210,398,240 $222,658,687 $228,599,327
Resultado -$3,490,852 -$942,872 $5,657,996 $3,139,236
Indicador 0.98 0.996 1.03 1.01 Fuente: Elaboración propia en base a (OOMSAPAS, 2015a)
De acuerdo con Berg & Danilenko (2011) este indicador no solo mide la
cobertura, sino los ingresos y egresos por su operación, de estos últimos los más
importantes son los de operación y mantenimiento, así como fue señalado por el
Director General del Organismo Operador de La Paz (OOMSAPAS, 2017b),
refiriéndose a estos como el segundo gasto más fuerte que tienen, después de
la nómina.
62
Siguiendo a Berg & Danilenko (p.24, 2011) presentan la siguiente figura:
Figura 9. Cobertura de costos operativos.
Fuente: Tomado de Berg & Danilenko (2011)
Se muestra el desempeño en la cobertura de costos, en las primeras 2 barras se
presentan los resultados de países de bajos ingresos y en las siguientes 2 países
de ingresos medios, ante este esquema, el indicador es dividido en 3 tipos. El
primero donde la cobertura es igual o menor a 1, donde difícilmente pueden cubrir
sus costos; en el segundo no tiene problema en cubrirlos ya que el rango inicia
en 1 hasta 1.4; por último una cobertura mayor a 1.4 le otorga una libertad
financiera mayor. Por lo tanto la situación del OOMSAPAS lo sitúa en una
condición crítica donde apenas cruza el umbral de 1.00 si se considera un
promedio de 4 años.
63
CAPITULO 5. RESULTADOS
5.1 Resultados para la eficiencia comercial
Una vez que se realizaron diferentes proyecciones de escenarios en relación a
la eficiencia comercial, se identificó que por cada grado de eficiencia logrado por
el OOMSAPAS, le reditúa en $1,643,089 (Un millón seis cientos cuarenta y tres
mil ochenta y nueve pesos), lo que puede determinarse como factible
financieramente con respecto a la ejecución de acciones y uso de medios para
incentivar avances de este tipo.
Así mismo, se considera que en efecto el grado de eficiencia óptimo es el más
cercano al 100%, sin embargo con la serie de ajustes aunado a las condiciones
del Organismo, cómo establecimiento de una meta alcanzable en un periodo de
tiempo relativamente corto, se propone la determinación de un objetivo del 85%.
Bajo este escenario el OOMSAPAS tendrá la posibilidad de aumentar sus
ingresos de manera anual en $27,160,612, lo que representa de manera mensual
poco más de 2.2 millones, cantidad que puede utilizarse para generar un ahorro
y contribuir al cubrir necesidades operacionales.
Tabla 17. Proyección de la eficiencia comercial
AÑO BASE PROYECCIÓN CON UNA EFICIENCIA
DEL 85%
2014 Facturación Pagos Incremento o Disminución vs Año base
ENE $13,025,314.45 $8,805,925.30 $2,265,592
FEB. $11,551,900.71 $9,830,145.73 -$11,030
MAR. $14,018,903.30 $9,572,504.16 $2,343,564
ABR. $14,065,343.68 $10,327,873.99 $1,627,668
MAY. $14,432,432.00 $7,860,967.44 $4,406,600
JUN. $14,384,313.17 $10,348,418.86 $1,878,247
JUL. $14,151,682.00 $10,076,634.52 $1,952,295
AGO. $13,639,894.00 $6,726,926.35 $4,866,984
SEP. $13,715,017.00 $9,061,598.76 $2,596,166
OCT. $13,664,977.81 $9,178,999.46 $2,436,232
NOV. $13,840,179.00 $9,714,143.42 $2,050,009
DIC. $13,818,976.00 $10,997,842.33 $748,287
SUMA $164,308,933.12 $112,501,980.32 $27,160,613
Fuente: Elaboración propia
64
Bajo un esquema de administración municipal, en la que los periodos de servicio
público son de 3 años, se considera que en un lapso de 24 meses le retribuye
alrededor de 54 millones, lo que permite obtener recursos así como tiempo para
reflejar resultados mediante obras y mejora de servicios, los resultados se
muestran en la tabla 18.
Tabla 18. Proyección de ingresos
PROYECCIÓN DE INGRESOS
Incremento por cada grado de eficiencia $1,643,089.33
Incremento mensual $2,263,384
Ingresos acumulados al paso de años 1.5 $40,740,919
Ingresos acumulados al paso de años 2 $54,321,226
Ingresos acumulados al paso de años 3 $81,481,839
Fuente: Elaboración propia
5.2 Cobertura de micro medición
En el incremento de la cobertura de medidores para los hogares, se analizaron
10 posibles escenarios, en los que se proponen diversas coberturas desde el
100% hasta el 50%, así como diferentes supuestos de distribución en los
diferentes rangos de acuerdo a la estructura tarifaria vigente. El criterio para la
selección del escenario es aquel que permite un equilibrio entre inversión y
recuperación de la misma, así como el tiempo de implementación que se buscó
ejecutar durante un periodo de administración pública, con la finalidad de que
esta acción tenga mayores posibilidades de concluirse.
Se considera el caso #10 como el más adecuado, ya que este se concentra en
la participación de 24,567 usuarios con nuevo medidor instalado, distribuidos en
los escalones 2 y 3 de la estructura tarifaria, el segundo rango se estima un
consumo de 20 m3 y para al siguiente uno de 30m3 como resultado de promedio
de los rangos de cada uno de ellos.
65
Esto representa una inversión requerida de $30,733,109 (Treinta millones
setecientos treinta y tres, ciento nueve pesos), lo que permite llegar a una
cobertura del 66%, es decir casi el doble de la cobertura al año 2014. En relación
a la inversión a realizar es moderada, ya que se encuentra por debajo del
promedio de los escenarios analizados.
Estas acciones permiten al OOMSAPAS obtener una recaudación adicional de
$1,823,848 al mes, recuperando así la inversión en un lapso de 17 meses.
En cuanto a la operación para llevarlo a cabo, se calcula una instalación diaria
de 68 unidades por día, lo que se considera suficiente tiempo para el proceso e
incluso podría realizarse en uno menor.
Se elige el escenario #10 por ser de los más conservadores en cuanto a las
expectativas de facturación, la inversión requerida es moderada, el tiempo de
recuperación es adecuado así como el periodo de implementación para otorgar
certeza de conclusión a este proyecto.
En la tabla 19 se presenta una síntesis de los resultados obtenidos en relación a
este indicador, para un análisis más completo se puede consultar el anexo B.
Tabla 19 Síntesis de escenarios de cobertura
Escenario
Med Req
Med Req + Actual
Cobertura alcanzada
Recaudación adicional mensual
Recudación Inv Reqerida Rec
meses Medidores
al año
10 24,567 51,591 66% $1,823,848 $14,779,645 $30,733,109 17 24,567
Fuente: Elaboración propia.
5.3 Cobertura de costos de operación
Una de las formas para incrementar la cobertura de los costos operativos es a
través de la reducción de los gastos, así que se determinó que la meta en este
indicador debe ser 1.25, situándose en el punto medio del grado de aceptabilidad.
66
Por lo tanto para llegar a este resultado, se calculó que se debe de tener un
ahorro meta del 19% en los gastos de la operación, lo que resulta un esfuerzo
considerable.
Ante los resultados obtenidos, se encontró que es posible llegar al punto
mencionado en un lapso de 38 meses, en el que se deben realizar ahorros
mensuales del 0.5%, mismo que se irá acumulando hasta llegar a la meta,
otorgando así un entrenamiento a lo largo del periodo para el control y uso
consciente del esfuerzo que se realiza, enfocándose al uso eficiente de los
recursos existentes.
67
Tabla 20. Proyección de cobertura de costos operativos
Acción 2014 Ahorro del
19%
Tiempo implementación meses 38
Ingresos Urbanos anual $231,738,565 $231,738,565
Egresos Urbanos anual $228,599,328 $185,165,455
Resultado $3,139,237 $46,573,109
Ahorro mensual $261,213 $3,619,489
Cobertura de costos operativos 1.01 1.25
Fuente: Elaboración propia
Otra forma de incrementar la cobertura es a través del aumento de los ingresos,
precisamente como se maneja en los apartados anteriores de eficiencia
comercial y la cobertura de micromedición.
Como se observa en la tabla 20, la cobertura es mejorada en relación al último
año, en términos de la meta establecida de las propuestas anteriores por sí solas
serían insuficientes, sin embargo existe una mejora en relación al año base de
estudio.
Tabla 21. Combinación de eficiencias
Acción 2014 Micromedición Eficiencia
comercial 85%
Ingresos Urbanos $231,738,565 $253,624,746 $258,899,177
Egresos Urbanos $2,228,599 $228,599,329 $228,599,327
Resultado $3,139,237 $25,025,416 $30,299,849
Incremento mensual $261,213 $2,085,451 $2,524,987
Cobertura de costos operativos 1.01 1.11 1.13
Fuente: Elaboración propia
68
CAPÍTULO 6. DISCUSIÓN Y CONSIDERACIONES
6.1 Discusión
El incremento en la eficiencia comercial como estrategia para el aumento de la
recaudación, es la de menor costo, ya que básicamente se trata de desarrollar un
plan de trabajo y reorganización de las áreas ejecutoras.
El incremento propuesto de elevar la eficiencia comercial a un 85%, es una meta
alcanzable que coincide con el “Diagnóstico Integral de Planeación” realizado por
Driver Woods (2013), que con la organización y determinación de acciones para
mejorarla, es factible. Incluso en un momento dado, si el personal no es suficiente,
puede optarse por la contratación de un despacho de cobranza, en el que éste
pueda participar con una comisión de la cartera recuperada.
Otra de las acciones a ejecutar en esta parte es la supervisión, ya que de nada sirve
llevar a cabo una sanción de corte del servicio por falta de pago, si ésta no se revisa
para constatar si en realidad se hizo, así como en un tiempo futuro verificar que siga
sin servicio.
En cuanto a la segunda estrategia que consiste en incrementar la cobertura de
medidores domiciliarios, queda claro que en tanto más aparatos estén instalados,
mayores posibilidades tendrá el Organismo de incrementar la facturación y por ende
la recaudación. Una de las acciones complementarias es el proceso de lectura, ya
que en ocasiones hay domicilios que cuentan con estos dispositivos, sin embargo
en algunos casos no son leídos por diversas causas. En efecto de las propuestas
es la más costosa, sin embargo es necesaria, una por otorgar elementos para la
cobranza, en segundo por la necesidad de regular y contabilizar la cantidad del
recurso agua que se está utilizando, dada la situación de escases que se vive.
69
El escenario propuesto de alcanzar una cobertura de micromedición del 66%,
resulta muy interesante, ya que el retorno de inversión es conveniente, además de
estar dentro del plazo de una administración, lo que facilita la ejecución, es este
punto es de gran relevancia la priorización en la instalación, iniciando por viviendas
residenciales de alto consumo hasta las del tipo medio principalmente.
En relación a la tercer estrategia, que consiste en la cobertura de los costos
operativos hay dos maneras de eficientarla, a través del incremento en los ingresos
como se vio en los puntos anteriores, la otra es en la reducción de los egresos. Bien
es sabido que los principales gastos a los que se enfrenta el OOMSAPAS son los
de nómina y los de energía eléctrica, en el primer caso bien pueden establecerse
controles y topes, además de determinar perfiles para los puestos. En cuanto al
consumo de energía, bien pueden realizarse en 2 aspectos principales, la utilización
de equipos de bombeo de eficiencia, dado que los utilizados actualmente son
motores viejos que causan altos consumos. En lo que respecta al consumo en
oficinas, una alternativa es energía limpia, lo que beneficia en cuanto a los costos
operativos, además de que las instalaciones físicas favorecen el espacio para esta
acción.
En ambos casos es necesaria una inversión, la cual bien vale la pena ya que su
recuperación será favorecida mediante el ahorro, además de contribuir al medio
ambiente.
De las tres estrategias propuestas, el elevar la eficiencia comercial al 85%,
aumentar la cobertura de micromedidores al 66% y aumentar la cobertura de costos
operativos, las dos primeras tienen a consecuencias que afectan a los usuarios,
por lo que no será agradable para muchos, pero que si tienen efectos positivos en
la prestación del servicio.
La última puede ser la que mejor sea recibida por los usuarios, ya que consiste en
la reorganización y establecimiento de controles para generar ahorros, lo que puede
servir para mitigar los efectos de las anteriores.
70
La participación de las áreas de Cultura del agua y Comunicación social, son de
gran relevancia, en cuanto a la diseminación de la situación en la que se encuentra
el OOMSAPAS y su necesidad de ser estrictos en relación a sus finanzas, es decir,
cambiar el enfoque que tienen actualmente y desarrollar una nueva estrategia de
comunicación dirigida a un segmento distinto.
6.2 Consideraciones
Como se observó en los resultados, realizar mejoras en la eficiencia comercial así
como el aumento en la cobertura de la micromedición, tiene un efecto favorable para
el incremento en la recaudación, lo que permite obtener una solvencia para
enfrentar mejor sus gastos. Es decir, esto genera mejores condiciones para
aumentar la recaudación, no obstante porque la factura sea mayor no implica que
el usuario vaya a pagar, lo que provoca otra línea de investigación para el caso de
La Paz, el impago de los contribuyentes por el servicio del agua. Sin embargo
existen una serie de situaciones a las que se puede enfrentar el organismo al
momento de ejecutar estas acciones.
Capital para inversión
Uno de los principales obstáculos es precisamente el recurso financiero, motivo por
el que se plantea este proyecto. Sin embargo existen otras fuentes de
financiamiento como los programas federales, bajo esquemas de aportación
combinados de la federación, estatal y/o municipal, en este caso, es necesario que
la aportación del OOMSAPAS sea la de menor monto para que esté en condiciones
de presentar su contraparte. Otro camino como se pudo ver en los resultados de los
escenarios es hacerse de recursos propios para realizar las inversiones
correspondientes. Al plantear un plan de acciones con resultados favorables, el
Organismo tendrá mayores posibilidades de que le sean financiadas otras áreas de
mejora.
71
Inconformidad de los usuarios
Dado que se propone eficientar las medidas de recaudación, esto indica que se
deberá recuperar aquellas cuentas que tienen atraso, así como gestionar el pago
oportuno de los servicios. Estas acciones pueden resultar molestas para los
usuarios morosos, ya que se ejecutaría un plan para sanear la cartera vencida, en
busca de que se solventen las deudas con el OOMSAPAS.
De igual forma la instalación de medidores en los domicilios, implicando daños en
banquetas para su posterior reparación, además del temor a que el recibo
incremente o la incertidumbre.
Costo político
Incentivar el uso eficiente en la gestión comercial del OOMSAPAS, está relacionado
con procesos, cumplimiento de requisitos, así como el pago en tiempo y forma. De
tal forma que los usuarios tendrán que cumplir en totalidad con los compromisos
como usuarios del sistema de agua potable, lo que pone fin a los descuentos y
favores especiales como el uso de influencias para favorecer intereses personales.
Esta situación hace que aquellos servidores públicos que tienen un plan profesional
en la entidad, sean blandos en la aplicación del marco regulatorio en cuestión, tanto
para los usuarios como con el personal.
Resistencia al cambio
Dado que los trabajadores están acostumbrados a realizar sus funciones de una
determinada manera, que han venido desempeñando por mucho tiempo, resulta
complicado cambiar a forma de hacer las cosas, pero más difícil es modificar la
forma de pensar, que los propios procesos, de acuerdo con Waissbluth (2008) en el
sector público se potencian las condiciones que favorecen la resistencia al cambio,
entre las que señala son presiones externas, agendas contradictorias de los actores
involucrados, presiones de grupos políticos y protección de cargos de los afiliados.
De manera que la implementación de nuevas formas de hacer las cosas, tendría un
alto grado de complejidad. En cuanto a la ejecución de acciones recaudatorias,
presenta también una arista que incomoda a los usuarios, ya que no están
72
acostumbrados a que se realice gestión de cobranza, por lo que los procesos en
este sentido deben ser más activos. A quienes se instale medidor por primera vez,
puede causar un impacto ya que estaban acostumbrados a pagar siempre el monto
mínimo, ahora frente a este cambio, conocerán el consumo real en sus viviendas.
Compromiso de los trabajadores
Considerando que los trabajadores tienen una permanencia mayor a la de los jefes
o superiores, por cuestiones de cambio de administración y alternancia de partidos
políticos, es complicado que el personal tenga un sentido de compromiso con las
propuestas y programas que se implementan por parte de los directivos. Por lo que
una opción a esta postura es la inclusión de los colaboradores, en la que se plasmen
las aportaciones que realicen con el fin de lograr mejores resultados en la
implementación.
Tiempo para su ejecución
Dado que los periodos de la administración municipal son periodos cortos de 3 años,
situación similar ocurre en el OOMSAPAS, es complicado ejecutar un programa de
trabajo, dado que el periodo es muy corto, ya que si la persona que lo propone no
es el Director General del Organismo Operador, las prioridades cambian, siendo
este un riesgo en que el que no se cumplen los objetivos y metas. De igual forma la
alternancia de los gobernantes afecta las acciones y obras que se pretenden llevar
a cabo, Waissbluth, (2008, p.3) destaca la complejidad de los tiempos
organizacionales con los del sector público, así como la interferencia de los políticos
que intervienen para hacer saber que “no es el momento adecuado” para ejecutar
determinadas acciones.
6.2.1 Financiamiento
En relación a la instalación de medidores, la inversión es uno de los principales
obstáculos que debe vencerse, ya que es obligado el pago por la adquisición e
73
instalación de estos. Por lo tanto se considera que la adquisición puede realizarse
a través de las siguientes fuentes.
1. Programas de la Comisión Nacional del Agua.
A pesar de que el OOMSAPAS se encuentra bajo una situación en la que no
es candidato a los programas de CONAGUA, existe una alternativa en la que
sí puede utilizar los recursos federales. Esto es a través del Gobierno del
Estado, quien puede solicitar el acceso para llevar a cabo la acción de
compra de medidores, correspondiendo a este la aportación que debería de
pagar el municipio. Sin embargo, ahí la complejidad de que el Gobierno del
Estado realice una gestión e inversión, de una acción que viene a mejorar las
condiciones del municipio, ya que esta va más enfocada a una cuestión
recaudatoria.
2. FISM
Dentro de los recursos que recibe el Ayuntamiento se encuentran los
provenientes del Fondo para Infraestructura Social Municipal, en el que se
permite la aplicación de financiamiento para obras de agua potable,
alcantarillado y saneamiento, en este caso particular, se propone la
participación para la compra e instalación de medidores.
3. Participación de inversión privada
Otra alternativa en la que se podrían llevar a cabo las acciones de medidores
y de eficiencia comercial, es con la participación de inversionistas privados.
En el caso de los medidores, el privado aporta el medidor y la instalación, a
cambio éste recibe pagos mensuales por la inversión realizada durante
determinado tiempo hasta cubrir la totalidad.
En el esquema de inversión para la mejora de la cobranza, el privado puede
aportar gestores de cobranza y personal de campo para verificaciones en
cortes y registro de usuarios correctos, así como supervisión de lecturas. De
esta parte el privado puede cobrar un porcentaje de la cartera vencida
74
recuperada. Bajo los esquemas mencionados el OOMSAPAS tiene la gran
ventaja de que en ninguno de los casos debe hacer una inversión fuerte, por
el contrario le corresponden pagos mensuales, buscando sean de acuerdo a
los resultados obtenidos.
4. Banobras
Por el lado del Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, es una
situación un poco más complicada, ya que es necesaria una autorización del
Buró de crédito, situación que no es favorable para el OOMSAPAS ni para el
municipio, no obstante es una opción negociable, la desventaja de este caso
es que sería un esquema crediticio en el que tiene gastos financieros.
Ciertamente una de las bondades es que el plazo del crédito puede llegar a
ser hasta de 30 años, dependiendo de la magnitud del proyecto
(BANOBRAS, 2014).
5. BID
Por último otras de las opciones que se podrían explorar es la del Banco
Interamericano de Desarrollo, institución que coloca crédito a instituciones
para el desarrollo de infraestructura, con objeto de mejorar las condiciones
de las ciudades que se encuentran en crecimiento, por lo tanto la ciudad de
La Paz es una entidad seleccionable.
En los casos de los bancos, la desventaja es la misma en cuanto a los gastos
financiero, solo que son 2 opciones que pueden explorarse, dadas las condiciones
del municipio, es bien sabido que en caso de tener la posibilidad de acceder a los
recursos, se necesitarán garantías para el pago del crédito. Situación que puede ser
remediada mediante la puesta en contraparte las participaciones federales, es decir
aquel recurso que está destinado al municipio para otras obras, podría ser solicitada
por la federación para el pago del crédito, situación que podría poner en riesgo la
recepción de ingresos que se tienen contemplados para la realización de otras
acciones. A pesar de lo anterior, con un buen plan de ejecución, su debida
75
programación y responsable gestión, no debe de haber complicaciones para que el
pago requerido se realice y las garantías no sea necesaria su aplicación.
Definitivamente la mejor opción sería ingresarlo a través de programas de
CONAGUA, debido a que en estos casos, la aportación que le correspondería al
Estado sería mínima y la más barata, dado que este último realizaría el pago
correspondiente al municipio, podrían generar un intercambio de adeudos o bien
algún tipo de negociación que pueda compensar el pago en cuestión.
En cuanto a las otras 2 acciones, se considera que van más encaminadas a una
reorganización administrativa, en la que es una cuestión interna, en la que cada una
de las áreas debe establecer acciones y priorizar actividades que arrojen resultados
en la búsqueda de incrementar los ingresos. Por el lado de la cobertura de costos
operativos, se considera de la misma manera, pues existen 2 formas de ampliar la
cobertura, una aumentando los ingresos y la otra reduciendo los gastos.
6.2.2 Vigilancia
Dar seguimiento al desempeño
Como se propone al inicio de este trabajo, la medición del desempeño por medio de
indicadores, principalmente la micromedición, eficiencia comercial y cobertura de
costos, es como se podrá dar seguimiento a la mejora. En efecto estos no son
suficientes pero son los que darán la pauta.
Cada uno de ellos deberá de considerar los pasos que deben darse para poder
ejecutar las acciones, es decir integrar la serie de pasos para poder llegar al punto
en que se miden estos indicadores, convirtiendo a estos en indicadores
complementarios de los principales. Sin embargo se consideran que son los
principales para la obtención de resultados favorables.
Desafortunadamente el asunto de los indicadores en cuanto a su evaluación,
análisis y seguimiento, es solo una cuestión que norma la CONAGUA solo para el
acceso a los programas y justificar el acceso a la participación, es una buena
76
práctica, pero podría ser mejor si existiera un seguimiento permanente y la
participación fuera obligatoria, al menos la presentación de sus resultados con
posibilidades de auditoría. Un caso similar sucede en los Países Bajos (Ferro et al.,
2011), en el que se utiliza el método de nombrar y avergonzar, esto funciona
haciendo referencia a quienes tienen los mejores desempeños son tomados como
ejemplos, mientras que los que tienen resultados menos favorables, son señalados
y avergonzados, así mismo son sujetos de una discusión pública que cuestiona los
fines que persigue, lejos de ser un operador que busca ser mejor en sus servicios.
Dentro de los alcances de este trabajo, corresponde a determinar la forma en que
deberá monitorear los resultados esperados, esto puede llevarse a cabo mediante
juntas semanales donde se revisa cómo van los avances esperados, de tal forma
que le permitan realizar los ajustes necesarios en el tiempo adecuado para corregir
esas anomalías. Así mismo se propone la reunión mensual con las demás
Direcciones de área para la coordinación de esfuerzos y solución de conflictos que
pudieran entorpecer que se lleve a cabo el progreso esperado.
Asegurar primeras acciones
Si bien se propone la adopción de medidas para el seguimiento de mejoras de
manera interna, una forma de reforzar el cumplimiento o medición de avances es
mediante la exposición y transparencia de resultados.
La exposición que se puede realizar es hacer del conocimiento de la ciudadanía el
grado de avance que se tiene de manera mensual, los resultados pueden plasmarse
mediante un reporte mensual en la publicación en diarios de circulación local, así
mismo la colocación de estos en la página de internet tanto del municipio como del
OOMSAPAS, en el que deberán estar presentes los indicadores, la interpretación y
explicación de lo obtenido en ese periodo.
Para una mayor certidumbre, la información anterior puede complementarse con los
datos que alimentan los indicadores mencionados, el origen que da como resultado
una mayor credibilidad al hacer del conocimiento como se obtienen estos
resultados.
77
Vigilar que los recursos se estén asignando oportunamente
Este apartado es complemento del anterior, pues tiene que ver con la transparencia
de la aplicación de los recursos, mismos que pueden ser publicados en los medio
antes mencionados, esto hace al OOMSAPAS generar un compromiso de
responsabilidad, al informar y no ser una entidad pasiva como la mayoría de las
instituciones de gobierno actúa, en espera de que la información sea solicitada, por
el contrario ser transparente de manera activa.
Además de las acciones antes mencionadas, estas acciones pueden ser incluidas
en el Plan Estratégico de Desarrollo del OOMSAPAS, mismo que puede
calendarizarse, en este mismo sentido los programas de operación se sugiere sean
aprobados ante el máximo órgano del Sistema de Agua Potable, la Junta de
Gobierno, a quien se deben presentar los avances y grado de cumplimiento en el
Plan mencionado, lo que viene a comprometer la realización y alcance de metas.
Otro elemento que puede coadyuvar al cumplimiento es la integración de un
observatorio ciudadano, que consiste en un grupo de ciudadanos que tienen como
principal función es la participación en problemáticas del agua, en el caso de la
ciudad de La Paz se conoce del OCAS (Observatorio Ciudadano de Agua y
Saneamiento), del cual pudiera involucrarse a colaborar con el OOMSAPAS, de la
diversidad de temas a tratar, bien puede vigilar el cumplimiento de metas que se
establezcan, además la presencia de estas asociaciones es bien vista por
federación, ya que dentro de las reglas de operación de acceso a los programas
para acceso a recursos, quien cuente con el apoyo de los ciudadanos, se les otorga
un porcentaje adicional de la bolsa federal.
Los involucrados en este caso son la Junta de gobierno del OOMSAPAS, contraloría
interna, contraloría municipal, contraloría estatal, contraloría social, comisión estatal
del agua, Conagua, observatorio ciudadano de agua y saneamiento (OCAS),
unidades que se encuentran constituidas, sin embargo lo más importante es que
exista una coordinación de trabajos.
78
CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIÓNES
Conclusiones
La mayoría de los Organismos Operadores de agua potable se encuentran en
situación crítica respecto a sus finanzas, lo que pone en riesgo la seguridad de dotar
del recurso a los habitantes de la zona, así como favorecer un servicio cada vez
peor por la falta de recursos, reduciendo su capacidad de crecimiento para hacer
frente al rezago demográfico a satisfacer.
El objetivo general de este trabajo es el plantear escenarios que permitan mejorar
la eficiencia financiera del OOMSAPAS para obtener ingresos suficientes que
permitan hacer frente a los egresos, como ya se observó, se realizaron diferentes
escenarios, en la búsqueda de las condiciones más adecuadas para el caso
particular de La Paz, obteniendo resultados favorables.
Es por ello, que durante este trabajo se realizó un análisis de la situación que
guarda el Organismo Operador de La Paz, cumpliendo con el objetivo 1, en términos
de los indicadores presentados, partiendo de estos para hacer propuestas que lo
llevarán a mejorar las condiciones de sus finanzas, entre las que se concluye lo
siguiente:
El objetivo específico 2, consistía en modelar el impacto en la mejora de la
eficiencia comercial como una de las acciones principales que debe realizar el
OOMSAPAS, lográndose positivamente, uno de las bondades de su ejecución es
que no representan un gasto oneroso, dado que el aplicar una serie de técnicas de
cobranza, seguimiento y ordenamiento del padrón de usuarios, tendrá impactos
positivos en las finanzas. Sin duda uno de los grandes retos en este apartado, es el
costo político, situación que debe asumirse mediante la concientización y en el
objeto de salvaguardar el vital recurso.
En el objetivo 3 se analizó el impacto de la inversión en infraestructura de
medición domiciliaria sobre la facturación, una vez estipulada la cantidad meta a
instalar y utilizar para la facturación correspondiente, se considera que es rentable
bajo el escenario seleccionado, además se debe tener en cuenta que el proceso
79
de colocación en los domicilios, debe ser constante, de tal manera que se respeten
los tiempos y objetivos mensuales. Aún más importante, tener un programa de
verificación así como de Instalación, que debe al menos cubrir el crecimiento de
aquellos nuevos usuarios, otorgando en el mismo sentido, una priorización por altos
consumidores con buena respuesta al pago oportuno.
La cobertura de los costos operativos ya se ve afectada por el incremento de
eficiencias como se menciona en los párrafos anteriores, sin embargo ya se ha
señalado que otra manera de hacerlo es por medio de controles internos sobre el
gasto, a través de los presupuestos de egresos, los cuáles deben ser respetados
para lograr un avance en este sentido.
En el objetivo 4 consistía en analizar el impacto sobre los ingresos de la
actualización del padrón de usuarios, el cual no pudo ser verificado por la falta de
información tanto por parte del OOMSAPAS como por falta de literatura al
respecto, donde tampoco se encontró registro sobre el comportamiento que
pudiera tener respecto a la recaudación.
Todo lo anterior siempre mediante una comunicación efectiva tanto de manera
interna como externa, es decir, informar a los empleados de los esfuerzos, objetivos
y metas que se persiguen, con la finalidad de lograr un cambio en beneficio de todos.
Así mismo, realizar este ejercicio con la ciudadanía, que tal vez les pueda parecer
muy duro porque en realidad el sistema comercial es laxo, pero lo importante es
transmitir que es un beneficio de mejores servicios, cuidad del agua y una
modernización, que ayuden a conservar los recursos para un servicio para muchos
años más.
Las hipótesis planteadas al inicio de este trabajo son las siguientes:
“La mejora de la eficiencia comercial permite cubrir los egresos del OOMSAPAS”.
De los resultados obtenidos, se comprueba que las mejoras en la eficiencia
comercial cubren los egresos del OOMSAPAS, permitiendo hacerse de recursos
suficientes incluso para inversiones futuras, así como las contra partes necesarias
para acceder a programas federales. Por lo tanto la hipótesis se acepta.
80
La segunda hipótesis a la letra dice “la actualización del padrón de usuarios y la
mejora de la infraestructura de medición domiciliaria son elementos importantes
para mejorar la eficiencia comercial”, de igual forma, el escenario planteado es
conservador, a pesar de ello, presenta resultados que favorecen el aumento de los
ingresos, motivo por el que este planteamiento se acepta. En lo que corresponde a
la actualización del padrón de usuarios, se encontró la existencia de una laguna de
información, ya que no fue posible obtener bibliografía al respecto, así como
tampoco se obtuvo respuesta de información por parte del OOMSAPAS.
De los resultados obtenidos, se determinó que la eficiencia comercial debe elevarse
hasta un 85%, lo que le otorga una liquidez importante de $27 millones anuales,
considerando que esta acción puede ser implementada en un lapso de 24 meses.
En cuanto a la cobertura de micromedidores, la cual requiere de una inversión
considerable, después de analizar varios escenarios, se encontró que con una
cobertura del 66% es suficiente para que el OOMSAPAS tenga finanzas sanas, en
este mismo sentido, la recuperación de la inversión se logra en un periodo de 17
meses, que en realidad es un periodo corto.
En relación a la cobertura de costos, se recomienda generar ahorros del 19%, bajo
este esquema se logra la cobertura recomendada sobre los costos, lo que le da
certeza de contar con recursos monetarios para hacer frente a imprevistos y seguir
una operación normal, para atender a los usuarios.
Recomendaciones
Realizar una actualización del padrón de usuarios. Tanto en determinar que el
tipo de usuario declarado sea el mismo que se encuentra en campo, de igual forma
monitorear aquellas tomas que han sido suspendidas, que continúen en ese estado
hasta que el usuario arregle su situación.
Realizar perfil y descripción de puestos de trabajo. Con la finalidad establecer las
características que debe poseer el empleado, así como la formación adecuada para
desempeñar un puesto, en este mismo sentido, dejar en claro las funciones,
81
responsabilidades y alcances que tiene, lo que permitirá un mejor desenvolvimiento
así como la determinación de métricas que evalúen su progreso.
Establecer procesos de la dirección comercial en relación a la cobranza y
recuperación de cartera vencida. Esta acción permitirá llevar a cabo una
reorganización y determinación de procesos, para lograr una recaudación más
eficiente.
Implementar programas de incentivo para pago oportuno. Siempre se ha
favorecido a quienes tienen grandes adeudos o se retrasan en los pagos, premiando
erróneamente a estos usuarios, mientras que debería de ser al revés, ofrecer
beneficios a quienes pagan a tiempo o a quienes realicen pagos anticipados, para
fomentar este comportamiento.
Cuantificar y líneas de acción incluidas en el POA. Tal como se realiza en el caso
de Agua y Drenaje de Monterrey, es de gran relevancia el establecer metas
cuantificables, que permiten observar el avance, así como el compromiso de
cumplirlas, no solo establecerlas en el discurso, sino que se plasmen en el programa
operativo ya sea del municipio o del propio OOMSAPAS.
Transparencia y acceso a la información. El Organismo Operador al ser público
por naturaleza, debe de publicar información y responder a toda petición, tal como
lo hizo la administración del periodo 2011-2015, poniendo en su página de internet
una serie de indicadores al alcance de la ciudadanía que permitía ver el
comportamiento de estos. Desafortunadamente en la administración 2015-2018 la
página carece de mucha información, pues lo deseable es transparencia en la
información y permitir el acceso libremente, ya sea mediante solicitud o su
publicación.
Adopción y empate de indicadores. La utilización de indicadores se considera
una herramienta poderosa, siempre y cuando se revisen, se planteen metas y sean
divulgados tanto con las áreas involucradas, empleados en general así como la
ciudadanía, que les permitirá tener una realidad de lo que sucede en la prestación
de los servicios del agua. Los indicadores ya están definidos por la CONAGUA, pero
82
existe otro programa federal que evalúa el progreso de los municipios, mediante la
“Agenda para el Desarrollo Municipal”, en la cual se califica mediante algunos
indicadores que son iguales a los de la primera entidad mencionada, sin embargo
plantea otros que resultan nuevos, por lo que se recomienda que se unifiquen y al
menos se realice una selección básica como punto de partida.
Finalmente la aportación del presente trabajo, permite mejorar la situación
financiera del OOMSAPAS, que actualmente es crítica, ya que sus recursos apenas
cumplen con las necesidades de operación, dejando de lado la inversión para
atender nuevas demandas y mejorar el servicio.
De las 3 opciones propuestas, 2 de ellas se centran en la reorganización
administrativa y controles, por lo que a pesar de no contar actualmente con capital
líquido, es factible económicamente el llevar a cabo las estrategias propuestas.
Los plazos proyectados son aptos para que se ejecuten durante una
administración municipal, reduciendo el riesgo de dejar trabajos a medias que se
vayan a interrumpir, por cambios en prioridades de los políticos.
Así mismo se sugiere implementar un proceso cíclico de seguimiento de
acciones, con la finalidad de asegurar la ejecución del plan, en el que se destacan
los siguientes elementos:
1. Diagnóstico, retroalimentación y ajustes.
2. Definición de objetivos y metas.
3. Determinación de líneas de acción.
4. Selección de indicadores de desempeño.
5. Inventario de recursos para su ejecución.
6. Ejecución.
Ante el proceso antes mencionado, permitirá realizar un análisis y determinación
de recursos necesarios para llevar a cabo acciones que permitirán llegar a un
resultado planteado.
83
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91
ANEXOS
A. Eficiencia comercial
Diagnóstico
Eficiencia comercial del OOMSAPAS
2011 2012 2013 2014
Facturación $120,891,806 $146,389,325 $150,476,420 $165,958,411
Ingresos $97,361,517 $101,698,884 $114,364,879 $112,384,580
Ef Comercial 81% 69% 76% 68%
Fuente: Elaboración propia con datos de OOMSAPAS (2011, 2012, 2013, 2014).
AÑO BASE PARA PROYECCIONES DE EFICIENCIA COMERCIAL
2014 FACTURACIÓN PAGOS Ef comercial
ENE $13,025,314.45 $8,805,925.30 68%
FEB. $11,551,900.71 $9,830,145.73 85%
MAR. $14,018,903.30 $9,572,504.16 68%
ABR. $14,065,343.68 $10,327,873.99 73%
MAY. $14,432,432.00 $7,860,967.44 54%
JUN. $14,384,313.17 $10,348,418.86 72%
JUL. $14,151,682.00 $10,076,634.52 71%
AGO. $13,639,894.00 $6,726,926.35 49%
SEP. $13,715,017.00 $9,061,598.76 66%
OCT. $13,664,977.81 $9,178,999.46 67%
NOV. $13,840,179.00 $9,714,143.42 70%
DIC. $13,818,976.00 $10,997,842.33 80%
ACUMULADO $164,308,933.12 $112,501,980.32 68%
Fuente: Elaboración propia con datos de OOMSAPAS (2014).
92
PROYECCIONES CON DIFERENTES EFICIENCIAS COMERCIALES
2014 INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC
ENE $311,794.81 70% $442,048 71% $572,301 72% $702,554 73% $832,807 74% $963,060.54 75%
FEB. -$1,743,815.23 70% -$1,628,296 71% -$1,512,777 72% -$1,397,258 73% -$1,281,739 74% -$1,166,220.20 75%
MAR. $240,728.15 70% $380,917 71% $521,106 72% $661,295 73% $801,484 74% $941,673.31 75%
ABR. -$482,133.41 70% -$341,480 71% -$200,827 72% -$60,173 73% $80,480 74% $221,133.77 75%
MAY. $2,241,734.96 70% $2,386,059 71% $2,530,384 72% $2,674,708 73% $2,819,032 74% $2,963,356.56 75%
JUN. -$279,399.64 70% -$135,557 71% $8,287 72% $152,130 73% $295,973 74% $439,816.02 75%
JUL. -$170,457.12 70% -$28,940 71% $112,577 72% $254,093 73% $395,610 74% $537,126.98 75%
AGO. $2,820,999.45 70% $2,957,398 71% $3,093,797 72% $3,230,196 73% $3,366,595 74% $3,502,994.15 75%
SEP. $538,913.14 70% $676,063 71% $813,213 72% $950,364 73% $1,087,514 74% $1,224,663.99 75%
OCT. $386,485.01 70% $523,135 71% $659,785 72% $796,434 73% $933,084 74% $1,069,733.90 75%
NOV. -$26,018.12 70% $112,384 71% $250,785 72% $389,187 73% $527,589 74% $665,990.83 75%
DIC. -$1,324,559.13 70% -$1,186,369 71% -$1,048,180 72% -$909,990 73% -$771,800 74% -$633,610.33 75%
SUMA $2,514,272.87 $4,157,362 $5,800,452 $7,443,541 $9,086,630 $10,729,719
Incremento por cada grado de eficiencia
$1,643,089.33 $1,643,089 $1,643,089 $1,643,089 $1,643,089.33
Incremento mensual $346,447 $483,371 $620,295 $757,219 $894,143
Ingresos acumulados al paso de años 1.5 $8,700,677.30 $11,165,311 $13,629,945 $16,094,579
Ingresos acumulados al paso de años 2 $11,600,903 $14,887,082 $18,173,260 $21,459,439
Ingresos acumulados al paso de años 3 $17,401,355 $22,330,623 $27,259,891 $32,189,159
93
PROYECCIONES CON DIFERENTES EFICIENCIAS COMERCIALES
2014 INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC INCREMENTO EC
ENE $311,795 70% $1,614,326 80% $2,265,592 85% $ 2,526,098 87% $2,916,858 90% $3,568,123 95%
FEB. -$1,743,815 70% -$588,625 80% -$11,030 85% $ 220,008 87% $566,565 90% $1,144,160 95%
MAR. $240,728 70% $1,642,618 80% $2,343,564 85% $ 2,623,942 87% $3,044,509 90% $3,745,454 95%
ABR. -$482,133 70% $924,401 80% $1,627,668 85% $ 1,908,975 87% $2,330,935 90% $3,034,203 95%
MAY. $2,241,735 70% $3,684,978 80% $4,406,600 85% $ 4,695,248 87% $5,128,221 90% $5,849,843 95%
JUN. -$279,400 70% $1,159,032 80% $1,878,247 85% $ 2,165,934 87% $2,597,463 90% $3,316,679 95%
JUL. -$170,457 70% $1,244,711 80% $1,952,295 85% $ 2,235,329 87% $2,659,879 90% $3,367,463 95%
AGO. $2,820,999 70% $4,184,989 80% $4,866,984 85% $ 5,139,781 87% $5,548,978 90% $6,230,973 95%
SEP. $538,913 70% $1,910,415 80% $2,596,166 85% $ 2,870,466 87% $3,281,917 90% $3,967,667 95%
OCT. $386,485 70% $1,752,983 80% $2,436,232 85% $ 2,709,531 87% $3,119,481 90% $3,802,729 95%
NOV. -$26,018 70% $1,358,000 80% $2,050,009 85% $ 2,326,812 87% $2,742,018 90% $3,434,027 95%
DIC. -$1,324,559 70% $57,338 80% $748,287 85% $ 1,024,667 87% $1,439,236 90% $2,130,185 95%
SUMA $2,514,273 $18,945,166 $27,160,613 $ 30,446,791 $35,376,059 $43,591,506 Incremento por cada grado de
eficiencia $8,215,446 $8,215,446.66 $3,286,178.66 $8,215,446 $8,215,446
Incremento mensual $1,578,764 $2,263,384 $2,537,232.62 $2,948,005 $3,632,626 Ingresos acumulados al
paso de años 1.5 $28,417,749 $40,740,919 $ 45,670,187 $53,064,089 $65,387,259 Ingresos acumulados al
paso de años 2 $37,890,332 $54,321,226 $ 60,893,583 $70,752,119 $87,183,012 Ingresos acumulados al
paso de años 3 $56,835,499 $81,481,839 $ 91,340,374 $106,128,178 $130,774,518
94
ESCENARIOS CON DIFERENTES PROYECCIONES EN EFICIENCIA COMERCIAL Eficiencia comercial Base 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Ingresos Urbano $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565
Ingresos adicionales por incremento de
eficiencia $2,514,273 $10,729,720 $18,945,166 $27,160,613 $35,376,059 $43,591,506 $51,806,952.81
Total Ingresos $231,738,565 $234,252,837 $242,468,284 $250,683,731 $258,899,177 $267,114,624 $275,330,071 $283,545,517
Egresos Urbano $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328
Cobertura de egresos 1.01 1.02 1.06 1.10 1.13 1.17 1.20 1.24
95
B. Cobertura de micromedición
RESUMEN DE ESCENARIOS
Escenario Med Req Med
Req + Actual
Cobertura alcanzada
Recaudación adicional mensual
Recudación Inv Reqerida Rec meses Med inst x mes Med inst x día
Medidores al año
Recaudación x medidor
1 11,679 38,703 50% $753,073 $13,112,557 $14,609,804 19 602 20 7,224 339
2 23,357 50,381 65% $1,483,797 $13,843,281 $29,219,607 20 1,186 40 14,233 275
3 32,700 59,724 77% $2,068,376 $14,427,860 $40,907,450 20 1,653 55 19,841 242
4 24,869 51,893 67% $1,682,872 $14,042,357 $31,111,119 18 1,345 45 16,143 271
5 50,869 77,893 100% $29,832,193 $42,191,678 $63,637,119 2.1 23,847 795 286,160 542
6 50,869 77,893 100% $10,245,208 $22,604,692 $63,637,119 6.2 8,190 273 98,275 290
7 50,869 77,893 100% $17,217,908 $29,577,392 $63,636,565 4 13,763 459 165,160 380
8 23,357 50,381 65% $866,902 $13,226,387 $29,219,607 34 693 23 8,316 263
9 46,714 73,738 95% $3,975,603 $16,335,087 $58,439,214 15 3,178 106 38,135 222
10 24,567 51,591 66% $1,823,848 $14,779,645 $30,733,109 17 2,047 68 24,567 286
Promedios 35,031 62,055 80% 7,569,548 19,929,032 43,824,178 15 6,051 202 72,610 313
COBERTURA DE MICROMEDICIÓN DEL OOMSAPAS
AÑO SM SP TOTAL Cobertura
2011 20,135 53,420 73,555 27%
2012 21,999 53,606 75,605 29%
2013 26,465 51,330 77,795 34%
2014 27,119 52,124 79,243 34%
96
ESCENARIOS CON DIFERENTES PROYECCIONES EN EFICIENCIA COMERCIAL
AÑO 2014
Escenario Base 1 2 3 4 5
Ingresos Urbano $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565
Ingresos adicionales por incremento medidores
$9,036,876 $17,805,561 $24,820,509 $20,194,468 $357,986,320
Total Ingresos $231,738,565 $240,775,441 $249,544,126 $256,559,074 $251,933,033 $589,724,884
Egresos Urbano $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328
Cobertura de egresos 1.01 1.05 1.09 1.12 1.10 2.58
ESCENARIOS CON DIFERENTES PROYECCIONES EN EFICIENCIA COMERCIAL
AÑO 2014
Escenario Base 6 7 8 9 10
Ingresos Urbano $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565
Ingresos adicionales por incremento medidores
$122,942,498 $206,614,896 $10,402,827 $47,707,239 $21,886,182
Total Ingresos $231,738,565 $354,681,063 $438,353,460 $242,141,392 $279,445,803 $253,624,746
Egresos Urbano $228,599,328 $228,599,328 $228,599,328 $228,599,329 $228,599,330 $228,599,330
Cobertura de egresos 1.01 1.55 1.92 1.06 1.22 1.11
97
C. Escenarios en cobertura de costos
ESCENARIOS EN DISMINUCIÓN EN GASTOS
Concepto BASE 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Ingresos Urbanos $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565 $231,738,565
Egresos Urbanos $228,599,328 $205,739,395 $197,738,418 $189,051,644 $181,336,417 $174,198,403 $167,629,887 $161,547,373
Resultado $3,139,237 $25,999,170 $34,000,146 $42,686,921 $50,402,148 $57,540,162 $64,108,678 $70,191,192
Ahorro mensual $0 $1,904,994 $2,571,742 $3,295,640 $3,938,576 $4,533,410 $5,080,787 $5,587,663
Cobertura de costos operativos 1.01 1.13 1.17 1.23 1.28 1.33 1.38 1.43
COBERTURA DE COSTOS OPERATIVOS URBANO DEL OOMSAPAS
AÑO 2011 2012 2013 2014
Ingresos Urbanos $ 204,481,838.09 $209,455,368.23 $228,316,684.83 $231,738,564.56
Egresos Urbanos $207,972,690.53 $210,398,240.71 $222,658,687.97 $228,599,327.68
Resultado -$3,490,852.44 -$942,872.48 $5,657,996.86 $3,139,236.88
Cobertura de costos operativos 0.98 0.996 1.03 1.01
