Unidad III

Introduccin

El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin. El enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. La orientacin es en la accin --en alcanzar los resultados deseados- como una consecuencia de actividades planeadas. El objetivo son los procesos. Humanos y sociales, el lado humano de las organizaciones. El escenario son las organizaciones reales en el mundo real. Queremos que usted, el lector, posea una comprensin completa del desarrollo organizacional (DO); de lo que es, cmo funciona y cmo puede usted la informacin que le proporcionamos en este documento para mejorar el desempeo de su organizacin.El desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El DO tambin trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. El cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla. El conocimiento vlido se deriva de las ciencias del comportamiento corno la psicologa, psicologa social, sociologa antropologa, teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin. Al reunir todo esto, el desarrollo organizacional ofrece una prescripcin para mejorar el "ajuste" entre el individuo y la organizacin, entre sta y su ambiente y entre los componentes de la organizacin, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripcin se pone en prctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problemticas especficas.

Por lo comn, los lderes y practicantes del DO llevan a cabo juntos los programas de DO. Los practicantes son consultores capacitados en la teora y la prctica del desarrollo organizacional; comprenden la dinmica de la organizacin y el cambio de la misma. Estas personas pueden ser miembros de la organizacin (consultores internos), o ser ajenos a ella (consultores externos). Dos metas de los programas de DO son 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin total, y 2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirn que los miembros de la organizacin mejoren su funcionamiento por s mismos.

1. Proceso del Desarrollo OrganizacionalEl proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organizacin. Estas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la organizacin.

Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologas, cambios en los valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (econmico, poltico, legal y social). Estas fuerzas externas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.

Las fuerzas endgenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organizacin y son producto de la interaccin de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses

1.1 Entrada y contratacin

EntradaEl contacto entre el consultor y el cliente es lo que inicia la fase de entrada. Este contacto puede ser resultado de que el cliente llame al consultor para una conversacin exploratoria acerca de las posibilidades de una labor de DO, como en el caso del ejemplo real, o de que el consultor sugiera al cliente que cierta labor podra ser remuneradora. Tratndose de un consultor independiente, el contacto tal vez sea resultado de la iniciativa del cliente; para el consultor interno, puede darse cualquiera de los dos modos. Por el hecho de ser empleados, los consultores internos suelen sentir cierta obligacin con sus organizaciones, o de sus empleos el dirigirse a los gerentes de la organizacin para sugerirles algunos pasos preliminares que podran llevar a una labor de DO. Los consultores internos tambin pueden haber tenido xito en algn subsistema del campo del DO. y quiz deseen propagar ms sus efectos dentro de la organizacin. Por tanto, es natural que los consultores internos en DO. sean los que inicien el contacto con el cliente y, en su caso, existe ms oportunidad de que se produzcan contactos informales a la hora del almuerzo, en reuniones de comit, etc., ocasiones en las que cabe hacer preguntas y explorar sugerencias

Despus del contacto, el consultor y el cliente comienzan el proceso de explorar conjuntamente la posibilidad de sostener relaciones de trabajo. En general, el cliente evala:

Si podr llevarse bien con el consultor Si la experiencia previa de ste es aplicable a la situacin actual Si el consultor es competente y confiable

Contratacin

En la suposicin de que las exploraciones mutuas del consultor y cliente avancen de forma satisfactoria durante la fase de entrada el siguiente paso es la negociacin de un contrato:

Si el proceso de entrada se ha desarrollado sin tropiezos, es probable que la fase de contratacin sea breve. En esencia, el contrato es el enunciado de un acuerdo que aclare de manera sucinta lo que el consultor conviene que har; si est hecho a conciencia, tambin indicar lo que el cliente se propone hacer. El contrato puede ser tan slo un acuerdo oral, sellado quiz con un apretn de manos, o puede ser Tambin un documento formal, firmado ante notario. De manera habitual, el contrato es mucho ms informal que legalista, como en el ltimo caso, y de ordinario implica un cambio de correspondencia entre ambas partes. A diferencia de otros tipos de contratos, el de DO indica ms acerca del proceso que acerca del contacto. Segn Weisbord (1973), es un intercambio explcito de expectativas que aclara tres reas crticas para el consultor y el cliente:

Lo que cada uno de ellos esperan obtener de la relacin Cuanto tiempo tendr que invertir cada uno, cundo lo invertir y a qu costo Las reglas bsicas dentro de las que tendrn que actuar cada una de las partes

Una buena prctica en la consultara de DO. es la de renovar o renegociar el contrato en forma peridica. El segundo contrato es en esencia una prrroga del primero, que tuvo lugar tres meses despus del contrato inicial. El momento de la renovacin o renegociacin no es tan importante como cuidar que esta fase se repita con periodicidad. Tambin es buena prctica formalizar el contrato por escrito. Aunque un intercambio de correspondencia no constituye forzosamente un documento jurdico, la palabra escrita a menudo ayuda a evitar malentendidos

1.2 Diagnstico de la empresa.

Por lo general, el diagnstico ha tenido su comienzo ya desde la fase de entrada si el consultor est atento. La forma en que el cliente reacciona a la posibilidad del cambio, desde el comienzo, dice mucho no slo de lo que el cliente es como individuo, sino tambin del papel que esa persona representa dentro de la cultura de la organizacin. Por tanto, inicialmente la captacin de informacin se logra por medio de observaciones, intuiciones e impresiones del consultor.

Ms adelante se emplean mtodos ms sistemticos, por ejemplo: Las entrevistas estructuradas, Cuestionarios, Resmenes de documentos de la organizacin, como podran ser los registros de actuacin e informes del cuerpo laboral. Una vez que se han reunido los datos, el consultor tiene que proceder a:

Conjuntar todas las variantes de la informacin Resumirla totalmente sin olvidar parte critica alguna y, por ltimo Organizarla de modo que el cliente pueda entenderla con facilidad y pueda trabajar con ella, con el fin de emprender una accin apropiada

1.2.1 Qu es el diagnstico?

Se puede definir el diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad con el fin de aprovechar los primeros las segundas.

1.2.2 Necesidades de los modelos de diagnstico.Todas las organizaciones necesitan conocer su situacin. Las organizaciones son racionalmente planificadas, pero desde el momento de su fundacin son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas. En la medida en que se componen por individuos, su comportamiento no es del todo predecible ni panificable.

El diagnstico organizacional no slo resulta necesario sino que imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est sometida la organizacin y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organizacin haya definido para s. El diagnstico organizacional es un estudio de doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la pregunta por otras posibilidades. Pero el diagnstico organizacional no es sencillo. En central preguntarse acerca de qu buscar, qu describir y cmo analizar. Para que sea til, la evaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin relativamente simple de realidades organizacional complejas (Laweler, Nadler y Camman). Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta informacin y olvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esto, manteniendo al mismo tiempo una representacin fiel del funcionamiento organizacional, es el determinante principal de la calidad de los resultados de la evaluacin.

El diagnstico organizacional no slo resulta necesario sino que imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est sometida la organizacin y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organizacin haya definido para s. El diagnstico organizacional es un estudio de doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la pregunta por otras posibilidades.

Pero el diagnstico organizacional no es sencillo. En central preguntarse acerca de qu buscar, qu describir y cmo analizar. Para que sea til, la evaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin relativamente simple de realidades organizacional complejas (Laweler, Nadler y Camman). Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta informacin y olvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esto, manteniendo al mismo tiempo una representacin fiel del funcionamiento organizacional, es el determinante principal de la calidad de los resultados de la evaluacin.

1.2.3 Diagnstico a nivel organizacional.

Tambin se denomina tcnica de recoleccin y suministro de informacin. Es una tcnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que cuantos ms datos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La retroalimentacin de datos (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" y "proyectan" la manera como una persona es percibida por las dems

La retroalimentacin de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la empresa para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Despus de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones con todo el personal de determinado nivel de la organizacin, por turnos, para analizar los resultados y planear las medidas de correccin para cada uno de los niveles de la organizacin

1.2.4 Diagnstico a nivel de grupo.

En esta tcnica, cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de informacin, quien acta como tercero. Su coordinacin permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo ms respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participacin, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnstico y las habilidades de solucin de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la cooperacin e integracin.

Varios grupos de empleados de diversos niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor, y se critican mutuamente para buscar un consenso en que la colaboracin sea ms fructfera, y eliminar las barreras interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. Al final, el equipo autoevala su comportamiento utilizando determinadas variables. Se trata de transformar grupos de personas en equipos integrados y cohesionados. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos, lo cual proporciona una disposicin saludable a la creatividad y la innovacin.

1.2.5 Diagnstico a nivel de individual.

Referida a las personas que trabajan en una organizacin o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y expectativas respecto a la organizacin, su funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que la organizacin tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces. Cualquier anlisis de las partes de la organizacin debe considerar las vinculaciones entre las partes y el sistema total.

Luego de una lectura reflexiva contesta la gua que aparece a continuacin:

1. Qu es el desarrollo organizacional?2. Quines estn inmersos en el proceso de desarrollo organizacional?3. Describa brevemente cmo inicia el proceso de desarrollo organizacional4. Qu es el proceso de entrada?5. Cul es la diferencia entre el proceso de entrada y la contratacin?6. Cul es la importancia del diagnstico?7. Desde su perspectiva Por qu es importante que los empleados de las diferentes reas de la organizacin se identifiquen con el D.O.?8. Construya un mapa conceptual del proceso de desarrollo organizacional9. Reflexione acerca de los videos presentados en clasea. Quin movi mi queso?b. No es mi problemac. Desarrollo Organizacional