Unidad 7

• Reclutamiento y selección

“Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamadas, sindistinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión, política ocualquiera otra índole, origen nacional o social, posición económica,nacimiento o cualquiera otra condición.”

FERNANDO ARIAS GALICIA VÍCTOR HEREDIA ESPINOSA

Misiones de aprendizaje

El estudiante:

• Reflexionará sobre los derechos humanos y los valores correspondientes y losrelacionará con su práctica profesional. Hará lo mismo en relación con laefectividad de la selección de personal

Información

• Escribirá sus currícula.

• Ensayará una entrevista de empleo como candidato y como entrevistador,practicando los tres tipos de preguntas positivas.

• Aplicará los métodos simples relativos a la determinación de los requisitos deconfiabilidad y validación de los predictores, y preparará un currículum propio yefectuará simulacros de entrevista de selección.

• Tomará decisiones respecto a la contratación de algunos candidatos.

Relaciones ínterpersonales

• Comentará los resultados de sus ejercicios con sus compañeros, escuchando lospuntos de vista. Presentará en asamblea sus conclusiones.

Sección 12.7.3.

Actitudes

• Expresará sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazará con suposible práctica profesional.

Planeación y control

• Establecerá la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y daráseguimiento a sus determinaciones.

12.1. INTRODUCCIÓN

Todas las empresas necesitan el capital humano para funcionar, sea en forma detrabajo físico (cada vez con menor importancia, como se mencionó en el capítulo 2) ode trabajo intelectual, afectivo y social.

Esta energía humana no puede pertenecer a la empresa, es necesario atraerla.Las personas, como las empresas, son dinámicas y cambiantes. Una tarea importantees captar los talentos humanos y conservarlos dentro de la empresa. Sin embargo,siempre se presentará la necesidad de integrar a nuevas personas por varias razones.

Ejercicio 12.1. Enumere y describa algunas de las causas por las cualesalgunas personas de las empresas u organizaciones las dejan.

Una de ellas es el inexorable paso del tiempo. Las personas, como todo ser vivo,tenemos un ciclo de vida: nacimiento, crecimiento, reproducción y muerte. Así, algunosmiembros de la empresa se retirarán de la misma por razones naturales.

Otros más, desafortunadamente, enfermarán o se accidentarán (en un capítulovenidero se tratarán estos temas).

También se presenta el caso de otras personas cuya inquietud, especialmenteen el caso de los profesionistas, les hará tratar de independizarse, abriendo su propionegocio. Algunas mujeres contraerán matrimonio y dejarán de pertenecer a la poblacióneconómicamente activa por un tiempo. Quizá existan otras razones por las cualesalgunos miembros de la empresa causarán baja en la misma.

Así pues, siempre existirá la necesidad de atraer e integrar a nuevos elementos.Más adelante, en el capítulo relativo a la auditoría y las investigaciones, se verá lamedición de la rotación, es decir, el grado en el cual entran y salen empleados.

Para incrementar la efectividad de la selección es preciso seguir un proceso,ilustrado en la figura 12.1.

Figura 12.1. Diagrama de flujo del proceso de selección de personal.

12.2. UNA POLÍTICA TRASCENDENTE

Ahora bien, en el caso de presentarse una vacante existen dos posibilidades paracubrirla:

a) Buscar entre los empleados de la propia organización a fin de realizar unmovimiento lateral o promover, si es el caso.

b) Atraer a personas del exterior.

Ejercicio 12.2

a) ¿Qué ventajas, desde el punto de vista de la empresa y de las personas,acarrea la política de promover a los trabajadores?

b) ¿Visualiza algunas desventajas? ¿Cuáles?

c) ¿Qué ventajas y desventajas tendría la política de atraer siempre personasnuevas para cubrir las vacantes?

Ahora bien, buscar, dentro de la propia empresa implica varios elementosprevios, como:

a) Contar con perfiles actualizados de alto desempeño (véase capítulo 11).

b) Tener un inventario de potencial humano (véase capítulo 9). En las empresasgrandes sólo puede funcionar adecuadamente con medios computarizados.Además, debe estar también actualizado.

c) Haber desarrollado planes de carrera, de preferencia, con las plantillasrespectivas de remplazos.

Existe el riesgo de caer en favoritismos (o al menos dar la impresión de hacerlo)si no se han puesto en operación estos elementos, con lo cual puede disminuirse lamotivación de los empleados.

Ahora bien, aun cuando se decida seguir la política de movimientos laterales yascensos, finalmente, aun cuando sea en los trabajos más elementales, se requeriráatraer a alguien para ocupar la vacante.

12.3. EL RECLUTAMIENTO

Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para tratar de abastecersede los mejores elementos. Se enumeran a continuación algunas de ellas:

• Colocar avisos en las puertas de la empresa.

• Poner anuncios en el periódico o en revistas especializadas.

• Difundir la existencia de vacantes por medio del radio y la televisión.

• Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio preparena personas especializadas en el puesto a cubrir.

• Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Muchos responsables delreclutamiento y la selección del potencial humano acostumbran reunirsemensualmente a fin de intercambiar vacantes y candidatos. En ocasiones,también incluyen una conferencia formativa dentro de estas reuniones. El lugarde reunión va cambiando; así, a cada empresa participante le toca ser anfitrionade las demás en un cierto lapso.

• Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitarlos a difundireste hecho entre sus parientes, amigos y conocidos.

• En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentarcandidatos. Por lo tanto, debe ser el primero en enterarse.

• Las bolsas de trabajo de las cámaras industriales o comerciales, escuelas yuniversidades, iglesias y otras asociaciones, constituyen otra fuente dereclutamiento. En los últimos tiempos, muchas empresas oferentes deconexiones con internet están ofreciendo también este servicio.

• Existen despachos especializados en localizar a candidatos potencialmenteinteresantes para la empresa. Se denominan "cazadores de cabezas" o "head-hunters". Mediante una cuota (generalmente entre 10 y 25 % del salario anual)se dedican a encontrar personas, en otras empresas, cuya trayectoria laboralpueda aportar aspectos importantes a la empresa. Generalmente se utilizan anivel directivo. Algunos de estos despachos funcionan, incluso, en el ámbitointernacional (véase a Smith, 1996, si se desea conocer las experiencias de unconsultor de este tipo en México).

• Bancos de candidatos. Con el advenimiento de la tecnología moderna, hansurgido empresas especializadas en formar bancos de datos de candidatos. Losreclutan y colocan sus datos en un sistema computarizado. Las empresas, con elpago de una cuota, pueden enlazarse telefónicamente mediante un módem conese banco de datos y buscar a los candidatos en su propia computadora. No sólose incluyen los datos demográficos principales sino también una foto a todocolor.

• En Estados Unidos, ya existen kioscos computarizados en muchos grandescentros comerciales en los cuales las organizaciones con vacantes anuncian éstas, ylas personas en busca de trabajo pueden responder a una serie de preguntas paradeterminar si cumplen el perfil deseado. En caso afirmativo, son canalizadas a lasorganizaciones solicitantes (Newsweek, diciembre 14 de 1998).

Ejercicio 12.3

a) ¿Conoce algunas otras fuentes de reclutamiento? Descríbalas.

b) ¿En alguna ocasión ha buscado empleo y recurrido a alguna de estasfuentes? Narre su experiencia.

c) Si trabaja, entreviste al responsable del reclutamiento y selección de suempresa. ¿Cuáles fuentes utiliza? ¿Cuáles prefiere? ¿Por qué? Exponga ante elgrupo esta entrevista (puede ser videograbada). En caso de no laborar, haga lomismo en relación con una organización.

12.3.1. Aspectos éticos

El reclutamiento puede presentar aspectos importantes de ética profesional. Porejemplo, una persona puede ir a trabajar a la empresa A y, ante la presencia de unavacante, invitar a un candidato de la empresa B (donde laboraba antes dicha persona)para cambiarse a la A. En la jerga administrativa, a esta acción se le denomina"piratería". Puede tomar diversas facetas. Evidentemente si el candidato está a disgustoen la empresa, prestará atención a otros ofrecimientos. Por esta razón se mencionó enel capítulo 2 la necesidad de conservar a los miembros valiosos de las empresas yorganizaciones.

Para evitar estos problemas de moral, así como por otras razones, algunasempresas y organizaciones emplean a los "cazadores de cabezas".

Ejercicio 12.4

a) ¿Por qué la "piratería" presenta problemas éticos?

b) ¿Cuál es su postura ante este aspecto? Ofrezca su razonamiento y su sentiral respecto.

12.4. LA SELECCIÓN Y LA LEGISLACIÓN

Ya sea que se utilice el reclutamiento interno o el externo, finalmente deberáelegirse un candidato para la vacante en cuestión. Antes de describir el proceso deselección es necesario mencionar los principios rectores de la misma.

Es importante señalar, en primer lugar, la Declaración Universal de DerechosHumanos, la cual ha sido signada por México y muchos otros países. En su artículo 2o.indica:

Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en estaDeclaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión, política

o cualquiera otra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento ocualquiera otra condición.

Agrega en el artículo 23: "Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elec-ción de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la proteccióncontra el desempleo."

La legislación mexicana sobre el trabajo recoge ideas similares. En su artículo3o. indica:

El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, exigerespeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse encondiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para eltrabajador y su familia.

No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.

Ejercicio 12.5

a) Indique si su país es signatario de la Declaración Universal de los DerechosHumanos.

b) ¿Qué opina de la legislación antes transcrita, especialmente en relación consus valores personales? Fundamente su respuesta.

c) En ocasiones, aparecen anuncios en los periódicos solicitando candidatos quecumplan con algunos "requisitos", como sexo, edad o provenir de ciertasescuelas. ¿Cómo se relaciona esta limitación con los derechos humanos y con lalegislación?

En algunos países (por ejemplo, Estados Unidos e Inglaterra), existe una

Ley de Igualdad de Oportunidades. Básicamente constituyen una extensión de laDeclaración de los Derechos Humanos. En esos países es un atentado al derecho detrabajar si se niega el empleo a alguien por algún motivo fuera de su competencia parael trabajo. En otras palabras, es ilegal dejar de contratar a alguien por motivos depresencia física, origen étnico, sexo, escuela de origen, etc., a menos que estosaspectos influyan directamente en el desempeño del trabajador. Un candidato puededemandar judicialmente a la empresa si siente que ha sido discriminadoinjustificadamente en la contratación. La empresa está obligada a probar con datos quelas características, habilidades y/o estilos de personalidad del candidato influiríannegativamente en su desempeño. Hay casos famosos de candidatos que han ganadosumas cuantiosas a las empresas por esta discriminación injustificada. Por esta razón,en estos países las empresas son muy cuidadosas en la validación de su proceso deselección. (Más adelante, en los incisos 12.9 y siguientes se describirá este término asícomo el proceso para validar instrumentos.) En el punto 12.12 se retoma el tema de los

derechos humanos, enlazándolo con los instrumentos empleados para la selección.

12.5. PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, poner énfasis en tresprincipios fundamentales.

12.5.1. Colocación

Como ya se indicó anteriormente, es común seleccionar a los candidatosteniendo en cuenta sólo un puesto o trabajo en particular. Sin embargo, parte de latarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro de laorganización, en beneficio también de los candidatos. Por tanto, si un aspirante noposee los requerimientos necesarios para un determinado puesto, es trascendentedeterminar si su perfil puede corresponder a otro puesto o trabajo dentro de la empresa.

Esta tarea se facilitará si se cuenta con un sistema computarizado decomparación de perfiles de alto desempeño y perfiles de los candidatos.

12.5.2. Orientación

Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por lasfronteras de la organización sino en un sentido más amplio y teniendo como marco dereferencia los problemas de subocupación y desempleo en la región o el país.Entonces, en caso de no ser posible aceptar a un candidato es responsabilidad socialdel seleccionador orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo (locual implica un intercambio de información a este respecto con otras empresas, comose indicó en el punto sobre fuentes de reclutamiento); así como la necesidad delseleccionador de devenir en un experto en mercados de trabajo (además de dominarlas técnicas de selección); hacia el incremento de sus competencias mediante laescolaridad; o hacia la solución de problemas de salud (en caso de ser esta la razón dela no aceptación), etcétera.

En resumen, si los candidatos han proporcionado su tiempo y su esfuerzo a laempresa u organización durante el proceso de selección, esta última lo menos quepuede hacer es corresponderle, proporcionándole esta orientación.

Sin embargo, en la práctica cotidiana ocurre frecuentemente lo contrario. Amenudo, si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente y sele dice que su solicitud será estudiada, prometiendo un aviso posterior sobre elresultado. La verdad es otra: ya se le rechazó y simplemente se deja al tiempo lasolución (esperando que el candidato encuentre otra colocación). La razón principalparece ser la siguiente: en caso de declarar abiertamente el rechazo, los candidatosfrecuentemente desean conocer los fundamentos de esta decisión; en otras palabras,se atreven a poner en duda o a juzgar el trabajo de los seleccionadores, lo cual resultamolesto a estos últimos. Queda, desde luego, a la propia habilidad del seleccionadorrealizar adecuadamente esta orientación, sin menoscabar los principios éticos.

Ejercicio 12.6

a) Comente las afirmaciones de los últimos párrafos. Relaciónelas con susvalores personales.

b) ¿Qué implicaciones puede tener esta orientación para los seleccionadores?

c) ¿Y para los candidatos?

12.5.3. Ética profesional

En la práctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han dadocabal cuenta de las enormes implicaciones éticas y humanas (así como para la propiaorganización) de su trabajo. Ya antes se mencionaron tanto la Declaración Universal delos Derechos Humanos como la legislación mexicana al respecto.

Es imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de selecciónimplica una serie de decisiones (indicadas por los rombos en la figura 12.1). Ahora bien,esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa. Si no esaceptado, si se le coloca en un puesto o trabajo para el cual no tiene habilidades, opara el cual tiene más capacidad de la necesaria, esta circunstancia puede convertirseen fuente de frustraciones para el candidato y, por tanto, puede minarse su saludmental así como la de su familia, sus superiores, sus compañeros de trabajo y así suce-sivamente.

Ejercicio 12.7.

¿Cuáles pueden ser algunas consecuencias para la empresa (u organización) decolocar a una persona en un trabajo para el cual no tiene las suficientes competencias?

12.5.4. Congruencia entre la persona y su trabajo

Seguramente el (la) lector(a) se enfrentó al momento de elegir su carrera en lavida a varias preguntas fundamentales: ¿cuáles son mis habilidades?, ¿cuáles miscompetencias?, ¿en qué ocupación puedo tener más éxito?

La respuesta no sólo es trascendente para cada persona sino también para lasempresas y organizaciones (sean del sector público, privado o social) así como para elpaís y la sociedad en general. Cada ser humano tiene un conjunto de peculiaridadescuyo descubrimiento es necesario a fin de darles una mejor canalización.

Si bien las preguntas anteriores han sido vitales en cualquier época, en laactualidad cobran mayor relevancia dado el énfasis colocado en la calidad, lacompetitividad y la productividad. En efecto, ¿cómo van a satisfacerse estasnecesidades, candentes hoy día, de las organizaciones si las personas no cubren losrequerimientos impuestos por la situación actual y los retos del futuro?

Ejercicio 12.8

a) ¿Cuáles pueden ser las repercusiones de que una persona desempeñe untrabajo para el cual no tiene interés ni habilidades ni está de acuerdo con losvalores requeridos?

b) ¿Qué podría ocurrir si posee habilidades o talentos no utilizados?

c) ¿Qué ocurriría si una persona desempeña un trabajo para el cual tienehabilidades y, además, le interesa sobremanera?

La adecuación entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y valores consu trabajo propicia no sólo una mayor satisfacción para esa persona sino incrementa laproductividad, con las secuelas positivas para toda la sociedad. Sin dejar de reconocerlas distancias existentes entre las máquinas y las personas, colocar a estas últimas enun trabajo para el cual no tienen potencialidades, equivale a poner un motor de cuatrocilindros a un trailer que debe transportar cargas de varias toneladas. Quizá el motorpequeño lo logre pero en mucho mayor tiempo y con mayores penalidades. En otraspalabras, la competitividad, la productividad y la calidad de la empresa u organización,así como la calidad de vida de la persona, se ven mermadas.

La evaluación de las habilidades y los atributos de las personas son fun-damentales para la selección y colocación del personal, parada capacitación y eldesarrollo, para el establecimiento de planes de carrera y vida, etcétera.

Así pues, resulta vital para todos la determinación de la congruencia entre eltrabajo (o puesto) y la persona. Empero, no resulta una tarea fácil pues tantohabilidades como intereses, valores y estilos de comportamiento no son elementos conuna realidad concreta cuya evaluación sea sencilla. En un capítulo anterior (El perfil dealto desempeño), se explicó la manera de determinar las acciones clave dentro de cadapuesto o trabajo y la forma de incluir el empleo de la creatividad y la mejoría constantedentro del mismo.

Por tanto, en las páginas siguientes se presta atención a la evaluación de lashabilidades y los atributos de las personas para establecer la congruencia entre amboselementos.

12.5.5. Las diferencias individuales

Ejercicio 12.9

a) Para la demostración siguiente se requiere un coordinador. Con uncronómetro debe indicar el momento en que todos los integrantes del grupodeben empezar a escribir todas las palabras esdrújulas que puedan durante unminuto.

b) Tabule el número de palabras escritas por cada uno de sus compañeros del

grupo en la tabla siguiente, colocando una rayita en cada intervalo por cadapersona. Por ejemplo, si una persona escribió 15 palabras, debe colocar la rayitaen el intervalo 13-15 y así sucesivamente. Después cuente el número depersonas en cada intervalo y anote la cifra en la columna f (frecuencia). Agreguerenglones si es necesario.

Frecuencias de palabras escritas por los integrantes del grupo

d) Dibuje la distribución de frecuencias en el espacio provisto en la figurasiguiente tomando el punto medio (m) de cada intervalo como representativo detodas las personas en el mismo.

Distribución de frecuencias de palabras esdrújulas escritas en un minuto.

e) ¿Todos los integrantes del grupo mostraron la misma competencia para estatarea?

f) ¿Cuáles son algunas de sus conclusiones?

En la vida cotidiana puede constatarse la enorme variedad de estaturas, pesos yconformaciones corporales de las personas. De la misma manera, cada quien posee unconjunto de habilidades, aptitudes y estilos de personalidad. (Esta última se entiendecomo el conjunto de comportamientos relativamente constantes que son característicosde un individuo. Por tanto, la personalidad no es cuestión de grado [tener más o menos]sino de estilos. Todo mundo tiene personalidad.)

Esas variaciones en muchas de las características de cada persona reciben elnombre de diferencias individuales. Si bien, como se concluyó en el capítulo 1, existenatributos comunes a todos los seres humanos, también es cierto que no todosposeemos las mismas habilidades, experiencias y tendencias ni en el mismo grado. Porejemplo, todos podemos ligar un movimiento fino a una actividad intelectual (comoescribir en el teclado de una computadora); no obstante, habrá personas con mayorrapidez y precisión. (Se descarta aquí el caso, por sabido, de personas discapacitadas.)Estas habilidades forman parte de las competencias y, por tanto influyen en eldesempeño.

Ejercicio 12.10

a) ¿Qué grado de desempeño en su trabajo alcanzará una persona cuyascompetencias sean mínimas para ese trabajo? ¿Por qué?

b) Si sus competencias son mayúsculas, ¿qué probabilidades tiene de lograr unalto desempeño? ¿Por qué?

Existen discusiones respecto al origen de las diferencias individuales: ¿soninnatas o adquiridas? Seguramente algunas diferencias individuales provienen de lagenética mientras otras son aprendidas. Un problema fundamental para la educación esdescubrir el potencial humano para desarrollarlo en vez de frenarlo, en las etapasprimeras de la vida. Este problema se presenta también en las empresas, como se hainsistido a lo largo de este libro.

12.6. EL PROBLEMA GENERAL DE LA SELECCIÓN Y LACOLOCACIÓN

En términos generales, se trata de determinar cuáles candidatos (sean internos oexternos) tendrán éxito en el trabajo. En la figura 12.1 se incluye un diagrama de flujodel proceso. Cada rombo constituye una decisión. Dada la enorme variedad detrabajos, por una parte, y de diferencias individuales, por otra, esta tarea no resulta tansimple como parece.

Se trata de predecir, tomando como base una serie de datos (y dentro de ciertosmárgenes de error), el alto desempeño en el trabajo. Para este propósito se empleandiversos instrumentos (denominados, precisamente, predictores) a fin de compararloscon los resultados del trabajo (denominados criterios). La primera dificultad radica endeterminar, de manera objetiva, estos últimos. Por experiencia personal, se haconstatado la carencia de tales definiciones en muchas empresas. El problema radicaen responder a la pregunta: ¿cómo medir el desempeño? (véase el capítulo 19).¿Cómo diferenciar a los trabajadores con bajo y a los de alto rendimiento?

Ejercicio 12.11

a) ¿Con qué se evalúa el desempeño de los estudiantes? b) ¿Qué mide unexamen escolar?

c) ¿Qué se utiliza para diferenciar a los docentes con alto desempeño?, ¿cuálesson los comportamientos de éstos? (véase "Un instrumento para medir la calidadde la enseñanza", de Arias Galicia, en el libro de Lecturas).

La forma más común de medir el desempeño en la escuela es el promedioescolar, tomando como elementos las calificaciones otorgadas por los profesores. Sinembargo, ¿qué mide un examen escolar? Seguramente todos hemos pasado pruebasen las cuales se nos pidió repetir una serie de datos almacenados en la memoria. Sinembargo, la memorización no significa la comprensión de ese material ni su aplicaciónfutura. Es conocido el hecho de muchos sabios que fueron considerados malosestudiantes. Por ejemplo, se dice que un profesor de Einstein (creador de una nuevavisión de la física y el Universo) recomendó sacarlo de la escuela por ser un estudiantenotoriamente deficiente. ¿El comentario de ese profesor era válido?

Así pues, es preciso determinar con la mayor precisión posible la manera en lacual se determinará el desempeño en el trabajo. En esta tarea ayuda la determinaciónde estándares en el perfil de alto desempeño, tratado en el capítulo respectivo.(Consultar también el capítulo relativo a la evaluación del desempeño.)

Ejercicio 12.12

a) Vaya al capítulo sobre el perfil de alto desempeño. ¿Qué es un estándar?

b) ¿Cuál es la utilidad de establecer estándares?

Dichas normas se convierten en mediciones del éxito en el trabajo. Dicho de otramanera, cubren la función de comparar el desempeño de la persona con la situacióndeseada. O, si se prefiere, desde el ángulo de la selección y colocación, se trata depredecir cuáles candidatos poseen las competencias (conocimientos, experiencias,habilidades, valores y estilos de personalidad) necesarias para alcanzar dichosestándares.

El problema de la selección y la colocación radica, entonces, en ligar los

resultados de dos conjuntos de instrumentos: por una parte, los estándares (o sea,criterios de desempeño) y, por la otra, los datos provenientes de los predictores (lasolicitud de empleo, de entrevistas, de pruebas, etc.). A continuación de describenbrevemente estos instrumentos. La finalidad estriba en intentar predecir (con un ciertomargen de error) cuáles de los candidatos tendrán un alto desempeño.

12.7. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

En virtud de emplear estas diversas herramientas en el proceso de inferir laprobabilidad de éxito en el trabajo, también se les denomina predictores, como se anotópreviamente.

12.7.1. Solicitud

Consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demográficos:nombre, domicilio, teléfono, escolaridad, empleos anteriores, etc. Existen formatosestándar vendidos en las papelerías.

Ejercicio 12.13

a) Adquiera uno de los formatos estándar o consiga una solicitud de empleo deuna empresa. Analice cada uno de los datos requeridos y diga por qué puederesultar importante en el proceso de selección y colocación.

b) Analice el artículo de Fleishman y Berniger sobre la solicitud de empleo en ellibro de Lecturas. Efectúe las anotaciones que considere pertinentes pues leservirán para resolver el ejercicio 12.32.

12.7.2. Curriculum vitae (camino o carrera de la vida)

En muchos casos, sobre todo tratándose de trabajos directivos o profesionales,se pide a los solicitantes la presentación de su curriculum. (Como es una palabra latina,el plural es curricula.)

Es un documento en el cual, además de los datos de rigor en una solicitud,comúnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y logrosprincipales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo, posición en elorganigrama del propio puesto y del inmediato superior, etcétera.

Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de informaciónpertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias, destrezas ylogros. Desde luego, no se trata de escribir una autobiografía en varios volúmenes; perotampoco de mostrarse demasiado breve. Entre más sincera sea la descripción deuna(o) misma(o) existen mayores probabilidades de establecer una congruenciaadecuada con la empresa y el trabajo.

En términos generales, el curriculum comprende los siguientes elementos,

incluidos aquí a manera ilustrativa y de ninguna manera exhaustiva. Tampoco el ordendebe ser el mismo siempre:

• Nombre completo.

• Domicilio, teléfono y correo electrónico.

• Registro Federal de Contribuyentes.

• Fecha y lugar de nacimiento.

• Sexo (pues algunos nombres se aplican por igual a mujeres y hombres).

• Servicio Militar, en su caso.

• Estudios formales (iniciando desde la educación básica). Adjuntar copias de lostítulos o grados académicos, cédula profesional, etcétera.

• Cursos cortos tomados.

• Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversación, redacción.

• Trabajos (iniciando con el más antiguo):

- Empresa u organización.

- Fecha de ingreso y de salida.

-Puesto(s) y jerarquía organizacional.

- Remuneración al ingresar y al salir.

-Principales responsabilidades en cada puesto.

- Logros principales.

- Limitaciones principales.

- Número y tipo de colaboradores. - Razones de la salida.

• Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etcétera.

• Referencias personales.

• Estado civil y composición familiar.

• Premios o distinciones recibidas, tanto en el trabajo como en la escuela o la vidacívica.

• Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades científicas oprofesionales).

• Pasatiempos favoritos.

• Otra información pertinente.

Ejercicio 12.14.

Prepare su curriculum vitae. Puede agregar algunos puntos que considere pertinentes.

12.7.3. Entrevista

Este es quizá el instrumento más empleado y más mal utilizado.

12.7.3.1. Definición de entrevista

En sentido estricto puede decirse que la entrevista es una forma de co-municación interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar informacióno modificar actitudes, con la finalidad de tomar determinadas decisiones. En laadministración del capital humano se encuentran con mayor frecuencia la de selección,ajuste, confrontación, resolución de problemas, despido, etcétera.

Cada entrevista en particular tiene un objetivo específico, el cual debe estarpredeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previarequerida, el ambiente en el que se realizará y su duración.

12.7.3.2. Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende "detectar" de manera amplia y en el mínimo de tiempoposible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con losrequerimientos del puesto o trabajo; por ejemplo: conocimientos, experiencia, facilidadde expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquelloscandidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto paracubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneraciónofrecida, las prestaciones a fin de que cada candidato decida si le interesa seguiradelante con el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguienteetapa.

12.7.3.3. Entrevista técnica

Comúnmente, el especialista en selección está entrenado para realizarentrevistas iniciales y profundas; no obstante, para la evaluación técnica se hacenecesaria una entrevista con el responsable del área en la cual se localiza la vacante.

De reunir el candidato los conocimientos y experiencia requeridos de acuerdo con elárea solicitante, se continúa con el proceso de selección.

12.7.3.4. Entrevista de selección

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarseque esto implica una relación de dos individuos (entrevistado y entrevistador) quienesvan a ejercer una acción recíproca. Si bien es uno de los medios más antiguos paraobtener información del solicitante (y de hecho durante mucho tiempo fue el único),sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cualimplica el conocimiento de diversas técnicas para utilizar en la misma, dependiendo delas características del entrevistado y del nivel para el cual se está seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador requiere (como profesional que se supone es)capacitación y supervisión adecuadas así como autocrítica a fin de ir valorando loséxitos y limitaciones en la realización de las mismas. El entrenamiento y la supervisiónincluye el conocimiento de sí misma(o), el cual va a contribuir para alcanzar laobjetividad al valorar la información recibida, disminuyendo los prejuicios y lacontaminación por limitaciones propias del entrevistador.

La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en el cual se realizará laentrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo de las reacciones que delentrevistado se pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud delentrevistador desde el momento de recibir al solicitante.

Una actitud informal, práctica, de "mangas de camisa", relajada, facilita la actitudpositiva del solicitante; en tanto una actitud agresiva, formal, reservada, puede serdeseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de reaccionesdesea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.

12.7.3.4.1. Fases de la entrevista

Rapport

Este término significa "concordancia", "simpatía"; es una etapa de la entrevistacuyo propósito es disminuir las tensiones del solicitante y aunque en sentido estricto elrapport debe reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a establecerlo,preguntas que no pongan en tensión al candidato, interés en escucharle y, por elcontrario, lo dificulta el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. No sólo importa ellenguaje sino también las posturas y los ademanes del entrevistador. Igualmente, sesugiere aclarar que se trata de una conversación en vez de un interrogatorio. Paraconfirmarlo, el entrevistador puede iniciar narrando brevemente al candidato la historiade la empresa, sus logros, perspectivas y así sucesivamente,1 lo cual puede ayudar a 1 Es necesario precaverse de un peligro: "vender" la empresa al candidato. En ocasiones, el entrevistadorconoce la urgencia de cubrir una vacante. Por tanto, trata de contratar rápidamente a alguien y describe ala organización como un paraíso. Diversas investigaciones han mostrado que, en estos casos, loscandidatos permanecen menos tiempo en el trabajo pues crean grandes expectativas las cuales pronto

establecer el rapport.

Podemos representarlas gráficamente en la figura 12.2.

Figura 12.2. Fases de la entrevista.

El propósito del rapport, en otras palabras, es "romper el hielo". Frecuentementeeste acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien mediantecomportamientos: mostrando cordialidad y aceptación, en virtud de que el candidatohabitualmente es una persona a quien no se conoce. Tal vez el escritorio sea percibidocomo una barrera; es mejor emplear sillones confortables de sala.

Cima

Dicha etapa se refiere a la realización de la entrevista propiamente, mediante ellavan a explorarse las áreas mencionadas antes de manera general las cuales sirventambién para la elaboración de la solicitud.2

son derrumbadas. Por el contrario, retratar la realidad de la organización, incluyendo la misión, la visión,los objetivos, las limitaciones, los problemas, etc., contribuye a establecer metas apegadas a la realidad.Especial atención debe merecer aquí la descripción del área o departamento donde laborará el candidato(FAG).2 Como ya se indicó, la entrevista constituye una conversación entre dos o más personas, con el objetivode recabar información adicional de un(a) candidato(a) y de formarse una impresión general sobre sutrayectoria, personalidad, etc., a fin de analizar las posibilidades de su incorporación a la empresa uorganización.

Al respecto, pueden formularse cuatro tipos fundamentales de preguntas:

a) Generales. En este caso, el entrevistador formula una interrogante y deja al entrevistado la elección

a) Historia laboral. Aquí se pretende conocer la velocidad de progreso delindividuo, su estabilidad, sus ingresos económicos, su actitud hacia la autoridad(jefes), los compañeros de trabajo, sus habilidades para relacionarse, el tipo desupervisión ejercida, etc.; en resumen: la manera general en que se desenvuelveen el ambiente de trabajo.3

b) Historia escolar. Si se dirige la exploración del último trabajo al primero, esmás factible lograr continuidad en la entrevista pasando a los últimos años deescolaridad (fig. 12.3). En esta área se pretende establecer si ha existidocontinuidad en sus estudios, duración de los mismos, papel que

del tema y la forma de abordaje del mismo. Por ejemplo: "Hábleme de su trabajo anterior" o "¿Cuálesfueron las razones que le llevaron a estudiar su carrera?"

b) Específicas. Aquí el entrevistador toma un punto mencionado por la(el) candidata(o) a fin deexplorarla(o) con mayor detenimiento. Por ejemplo: si se mencionan las relaciones con el superior, podríapreguntarse: "¿Cómo se comportaba cotidianamente?, ¿Cuál era su estilo de dirección?", etcétera.

c) De reflejo. El entrevistador resume su comprensión del tema y lo presenta al entrevistado a fin deverificar la cabalidad de dicha comprensión. Generalmente incluye expresiones como: "¿Verdad?, ¿Esasí?, ¿No es cierto?" Ejemplo: "Entonces, su jefe se mostraba accesible a sus recomendaciones ysugerencias, ¿verdad?" Es prudente intercalar varias preguntas de reflejo a lo largo de la entrevista, a finde asegurarse de captar con precisión los puntos de vista aportados por el entrevistado.

d) Interpretativas. Este es un tipo de preguntas que es necesario evitar pues constituyen la atribución, porparte del entrevistador, de un significado no mencionado por el entrevistado. Ejemplo: "A usted leagradaba ese estilo de su superior, ¿no es así?" Si bien esta pregunta pudiera parecer de reflejo, sesupone interpretativa en este caso si el entrevistado no mencionó su estado de ánimo ante el estilo de sujefe (FAG).3 Otros aspectos importantes para ser conocidos en este tema:

• Principales responsabilidades en los trabajos previos.

• Ejemplos concretos de algunos problemas solucionados en ese trabajo.

• Razones para dejar los empleos anteriores.

• Ejemplos concretos respecto a sus logros.

• Fracasos en sus empleos anteriores.

• Permanencia en los empleos previos.

• Tiempo transcurrido entre un empleo y otro.

• Tipo de empresa ideal para el candidato, según sus aspiraciones.

• Descripción del trabajo ideal para el aspirante, según sus expectativas.

• Puntos más fuertes de sus competencias.

• Aspectos débiles (FAG).

Figura 12.3. Desenvolvimiento de la entrevista de empleo.

jugó en este ambiente (líder, "aplicado", "peleonero", etc.), relaciones con la autoridad(profesores), relación entre sus calificaciones, su potencial y su necesidad dereconocimiento, etc. Es posible obtener información sobre sus intereses vocacionales yla relación con las tareas desempeñadas, la objetividad en la decisión para elegircarrera y su grado de dependencia en cuanto a la manutención de sus estudios.

c) Historia personal. La exploración de esta área en una entrevista de selecciónde personal ha sido objeto de críticas severas, por considerarse que lainformación respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y que laorganización no tiene derecho a investigarla; empero, tratándose de aspectosdirectamente relacionados con el trabajo a desempeñar, contando con laanuencia del interesado y teniendo como propósito ofrecerle un trabajo quepueda serle más satisfactorio a la vez que más productivo (en lugar de un deseomalsano de enterarse de algunos aspectos de su vida personal), la exploraciónde estos puntos no es éticamente reprobable.

Tenemos patrones de comportamiento aprendidos desde la infancia y muchos deellos tenderán a repetirse en la vida adulta (si no en forma radical, sí convariaciones) los cuales en un momento dado, pueden ser determinantes en el

desempeño adecuado del trabajo. La información a obtener implica indicadoresdel concepto que el individuo tiene de sí mismo, de sus padres, hermanos,esposa, hijos, del mundo y de la vida en general; estos aspectos van a darnos lapauta en el manejo de sus relaciones interpersonales.

Se explora también en forma verbal el estado de salud del individuo (accidentes,enfermedades; operaciones quirúrgicas) como uno de los varios indicadores dela forma como maneja y hacia dónde dirige su agresividad (hacia el ambiente ohacia sí mismo).

d) Tiempo libre. Aquí se está buscando obtener información sobre el uso quehace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus tensiones yhace uso de su responsabilidad personal.

e) Proyectos a corto y largo plazos. Básicamente se desea conocer cómopretende proyectarse al futuro, realizarse y autodeterminarse el entrevistadorespecto a sus metas. Adicional a esta información se está tratando de conocerel grado de objetividad que tiene en la evaluación de sus metas en relación consus recursos. Cuando se ha llegado a este punto, se inicia la tercera etapa de laentrevista.

Cierre

Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el finalde la misma, dando oportunidad al solicitante para hacer las preguntas que estimepertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se ledé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se ledeberá orientar; lo cual implica un conocimiento por parte del entrevistador del mercadode trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que"la entrevista valió la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por elcontrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento másadecuado de sus recursos.

Se insiste en que la extensión y profundidad de la entrevista de selección, comoen las otras fases del proceso, esté condicionada al nivel. que se selecciona; es decir,si se selecciona para ocupar trabajos ejecutivos, la entrevista es básicamente nodirigida, conocida también como entrevista libre o pasiva, porque fundamentalmenteeste último papel es el que desempeña el entrevistador, permitiendo al entrevistado unamayor intervención, en contraste con la entrevista dirigida, conocida también comoactiva, en donde se orienta al entrevistado mediante una serie de preguntas predetermi-nadas.

12.7.3.4.1. Informe de la entrevista

El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relación con el objetivo de lamisma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de noomitir ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser

claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo.En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe contener dichainformación en una forma diseñada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Esaconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista efectuada, conrespuestas a preguntas como las siguientes:

• ¿Obtuve la información necesaria durante la entrevista?

• ¿Pude establecer el rapport?

• ¿Alcancé el objetivo?

• ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

• ¿Logré darle seguridad al entrevistado?

• ¿Conseguí el acercamiento requerido?

• ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?

• ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?

• ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

Además de la autocrítica, es también recomendable establecer un seguimiento delentrevistado, en caso de habérsele contratado, comparando la valoración que se hahecho del trabajo del mismo contra las conclusiones establecidas en el resumen de laentrevista. En los casos en que se hayan utilizado otros recursos en la selección,adicionales a la entrevista, como en el caso de las pruebas psicológicas, se hará unacomparación entre la información que ambas reportan para precisar los puntoscoincidentes y discrepantes.

Ejercicio 12.15. Indique algunos posibles aprendizajes del entrevistador al responderlas preguntas.

Ejercicio 12.16

a) Con una(o) de sus compañeras(os) de clase efectúe una entrevista de empleo.Pídale su curriculum y formule preguntas al respecto.4

4 ¿Cómo comportarse durante una entrevista?

Desde luego, no existen reglas absolutas al respecto. Empero, las sugerencias incluidas a continuaciónpueden apoyarle, en caso de presentarse a una entrevista de empleo o ascenso:

b) Escriba el informe de la entrevista.

c) Cambie los papeles: de entrevistador a entrevistado.

d) Proporcione retroalimentación a su entrevistador: como candidato, ¿cómo lopercibió?, ¿cómo le parecieron las preguntas?, etcétera.

12.7.3.5. Entrevista inicial computarizada

1. Es preciso tener en consideración un aspecto importante: la búsqueda de un empleo o de un ascensoimplica nuevos retos. Uno de ellos es aprender a convivir con personas hasta ese momentodesconocidas; además, existirá un grado de acoplamiento entre las propias competencias y losrequerimientos del trabajo. Por tanto, es preciso proporcionar y obtener la información pertinente paraestos propósitos. No se trata de actuar a fin de dar la mejor impresión posible pues esta actitud podríaderivar en una información defectuosa para obtener una posición que, a la larga, pudiese resultar unfardo pesado de sobrellevar.

Igualmente, es importante solicitar información, de la manera más atenta, sobre la organización: visión,misión, políticas, cultura y así sucesivamente así como sobre los comportamientos esperados en eltrabajo o puesto en cuestión, los estándares respectivos, la remuneración, los beneficios o prestacionesadicionales, etcétera.

En otras palabras, ambas partes deberán examinar con el mayor cuidado el grado de compatibilidadexistente, a fin de tomar la mejor decisión.

2. Es conveniente dormir a plenitud la noche anterior al día fijado para la entrevista y los exámenes.Antes de acostarse se recomienda emprender alguna acción altamente relajante: ir al cine, leer, ver latelevisión, conversar con amigos, etcétera.

3. Si bien las modas cambian, es recomendable vestir de manera tradicional: saco y corbata en el casode los hombres; maquillaje discreto y falda a las rodillas o más larga en el caso de las mujeres. Desdeluego, la limpieza y la pulcritud en la vestimenta son imprescindibles.

4. Antes de pasar al lugar donde tendrá verificativo la entrevista (y o los exámenes), respire hondamentedurante varias veces. Esta acción contribuirá a disminuir el grado de tensión.

5. Es preciso mostrar serenidad y seguridad en una(o) misma(o).

6. La dicción es importante: palabras bien pronunciadas, sin disminuir o elevar demasiado el volumen dela voz. Evitar frases vulgares o lenguaje altisonante resulta indispensable.

7. La postura corporal también debe ser observada y cuidada. Es necesario sentarse cómodamente, sinmostrar tensión o nerviosismo. Cruzar una pierna puede dar sensación de comodidad. El movimiento delas manos no debe caer en exageraciones en cuanto a la amplitud o a la intensidad.

8. Es preciso responder con mesura y sinceridad a las preguntas planteadas. Recuérdese: se trata deproporcionar información para la mejor toma de decisiones.

9. Finalmente, si el entrevistador no las menciona, se recomienda (a fin de tomar la mejor decisión)preguntar cortésmente sobre los elementos mencionados párrafos arriba: la cultura de la empresa, losestándares de desempeño, etc. (FAG.)

Con el advenimiento de las computadoras, muchas funciones han cambiado. Enla actualidad ya diversas empresas han puesto en marcha un sistema telefónico deentrevista inicial por medio de computadoras. Las organizaciones colocan un anuncioen un diario, pidiendo a los solicitantes que se comuniquen a un número de teléfono sincosto para ellos. Responde una grabación la cual da las gracias e inicia una serie depreguntas a las cuales el solicitante debe responder oprimiendo una tecla del teléfono.Al terminar, la computadora da las gracias y, si el perfil del candidato se aproxima albuscado, puede darle una cita para una entrevista formal y para iniciar los trámites.Pasa la lista de entrevistas concertadas a las personas encargadas de esta función.

En caso de no aproximarse al perfil deseado, el aparato guarda los datos delcandidato y cada ocasión que aparece una nueva vacante, compara los datos a fin depoder recuperar los candidatos interesados.

Una de las ventajas es que la computadora no tienen horas de oficina: trabaja las24 horas del día y los 365 días del año. Por tanto, los candidatos pueden llamar acualquier momento. Otra ventaja es la de ahorrar tiempo a los entrevistadores puescuando llegan los candidatos ya existe una serie de datos sobre los cuales iniciar laconversación así como una preselección. En otras palabras, sólo se conversa con loscandidatos cuya experiencia, estudios, etc. se asemejan más al perfil deseado. Asípues, se ahorra tiempo para los candidatos y los entrevistadores.

12.7.4. Tests

En 1890 Cattel, en Estados Unidos, aplicó una serie de exámenes psicológicos afin de analizar las diferencias individuales entre estudiantes en el ámbito universitario.

En 1905 Binet, en Francia, discurrió enfrentar a los niños con diversos problemasuniformes para una misma edad, y agregar dificultad a dichos problemas conforme seavanzaba en edad, dando lugar al nacimiento de los tests mentales. Publicó un artículoal respecto, junto con Simon. Desde entonces, se han utilizado en múltiples ambientespara tratar de encontrar la similitud entre el ser humano y su trabajo, así como pararealizar diagnósticos del estado de salud mental, de problemas de aprendizaje,etcétera.

En México, la aplicación de tests se inició pocos años después que en Europa yEstados Unidos. Diversas personas se dedicaron a aplicar varios tipos de pruebas. El 1de febrero de 1923 se fundó el Departamento Psicotécnico del Departamento delDistrito Federal, el cual inició la adaptación a México del test de Binet, revisión de laUniversidad de Stanford. A los dos años se habían logrado cerca de 1800 testsindividuales. Se aplicaba a los candidatos a ingresar al cuerpo de policía, de tránsito yotras dependencias, así como en la Normal Superior y otras escuelas. A partir deentonces, cada vez se fue generalizando más el empleo de tests.

En últimas fechas, inclusive, se han conjuntado los tests y el cómputoelectrónico, dando lugar a sistemas que aplican, evalúan e interpretan estasherramientas de los psicólogos.

Empero, muchos de estos sistemas sólo han tomado los antiguos instrumentos ylos han colocado en la computadora. Así, lo que parecería una solución novedosa (si seatiende a la mercadotecnia respectiva), no necesariamente resulta tal: algunos de lostests computarizados provienen de la Primera Guerra Mundial.

Inventarios de personalidad

Parece ser que el éxito en el trabajo depende en parte de las habilidades yaptitudes pero, fundamentalmente, de la personalidad del individuo, es decir, delconjunto de comportamientos típicos y relativamente estables resultantes de su manerade percibir al mundo y a sí mismo. Así como se creó el concepto de cociente intelectual(CI) para denotar el grado de inteligencia de una persona, últimamente se estáhablando del cociente emocional (aún cuando tenga muchas facetas en vez de unasola). Existe un gran número de cuestionarios, inventarios y tests de la personalidad.Algunos de los más populares son: el MMPI (Inventario Multifásico de la Personalidad,de Minnesota), el Gordon, la Configuración Psicológica Individual (o Inventario de laPersonalidad, de California), el Rorschach (empleando manchas de tinta), etc. Todosellos fueron creados para diagnóstico de problemas de la personalidad. Con frecuencia,en los resultados se emplean términos (esquizotímico, por ejemplo), fuera del alcancede los ejecutivos pues su interpretación cabal requiere entrenamiento profesionalespecializado.

En cambio, por definición, una persona "sana" es capaz de trabajar, relacionarse,amar, desarrollarse, etc., es decir, las personas con graves desajustes comúnmente noestarán en los centros de trabajo. La aplicación de estas pruebas clínicas en el ámbitode las empresas equivale a tratar de resolver un problema matemático empleando lasreglas de la gramática. Cada esfera tiene sus propios procedimientos e instrumentos.Así pues, es desaconsejable la utilización de estas pruebas en el ámbito empresarial yorganizacional.

Si se han utilizado ha sido porque hasta hace poco tiempo, no existían ins-trumentos creados específicamente para su empleo en las empresas. Otros más, comoel Kostick o el 16 PF, fueron diseñados para efectos de investigación especialmente enel área de psicología social. Otro, muy empleado, es el Cleaver, cuya creación data dela década de 1930, y cuyo diseño obedeció a objetivos ajenos a las empresas. Otromás, cuyo objetivo también resulta diferente de las empresas y las organizaciones, esel Myers-Briggs.

Algunas de estas herramientas se prestan fácilmente a la manipulación por partede los aspirantes. Por ejemplo, si alguna incluye afirmaciones como "Soy una personaen la cual no se puede confiar" o "Me gusta consumir bebidas embriagantes" o "Confrecuencia escucho voces de seres desconocidos", cualquier candidato puede darsecuenta fácilmente de lo impropio de contestar afirmativamente. Se pierde, así, validezde las respuestas (más adelante se dará una definición concreta de este término). Otraspreguntas parecen fuera de lugar, por ejemplo: "Cuando era niño me gustaba leer Aliciaen el país de las maravillas."

No faltan revistas, especialmente femeninas, en las cuales se publican diversoscuestionarios alusivos a la personalidad. Desde luego, su empleo en las empresas y lasorganizaciones es totalmente desaconsejable, por las razones expuestas en el incisosobre la construcción de tests.

No obstante, algunos de los inventarios citados han sido aplicados en el ámbitoorganizacional y se han diseñado índices apropiados al mismo. La aplicación de estosinstrumentos así como su interpretación deben quedar en manos de psicólogosformados en el ámbito de las organizaciones.

La creación de inventarios de personalidad para la cultura de los paísesiberoamericanos es una tarea pendiente todavía.

Técnicas proyectivas

Si bien estas técnicas pueden ser de mucha valía en el campo del diagnóstico dela patología psicológica, su empleo en las empresas y organizaciones resulta, al igualque las anteriores, muy discutible pues fueron creadas para propósitos ajenos al deinterés en el campo de la psicología del trabajo. Aquí pueden mencionarse algunastales como el Rorschach (con base en manchas de tinta), el TAT (ThematicApperception Test, con base en escenas sobre las cuales el aspirante debe escribir unahistoria), el Bender (el aspirante debe dibujar unas figuras específicas a fin dedetectarle posibles patologías neurológicas), etcétera.

Otra gran rama de estas técnicas está constituida por las frases incompletas, enlas cuales se inicia una oración y el aspirante debe terminarla.

En todo caso, el empleo de estas técnicas requiere de un entrenamientoprofesional extenso en el campo de la Psicología.

No obstante, en una investigación (Arias Galicia, 1989) se encontró que 50 % delas empresas químico-farmacéuticas que empleaban estas técnicas en la Ciudad deMéxico, las daban a interpretar a oficinistas, secretarias, médicos, sociólogos,pedagogos, administradores o auxiliares de oficina. Desde luego, no se habíanefectuado los análisis respecto a la validez y la confiabilidad. Dadas estascircunstancias, resulta muy dudosa la valía de tales técnicas en el proceso deselección. Quizá se tomaron muy malas decisiones (véanse las secciones 12.9 y12.10). Las técnicas proyectivas más empleadas resultaron, en ese orden: la FiguraHumana (Machoover), Test del Árbol, TAT, Rorschach, Holtzman y Frases Incompletas.

Tests de habilidades

En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e instrumentos:comprensión y habilidad mecánica, detección de errores, etc. Cada instrumento deberáestar ligado a las competencias requeridas en el trabajo, sea de oficina, de producción,de servicio, etc. No es suficiente diseñar una serie de preguntas al respecto. Es precisosometer cada instrumento a una serie de controles de calidad, descritos en el inciso

12.9 y siguientes.

12.7.5. Centros de Evaluación (o Assessment Centers)

En este tipo de predictores se observa el comportamiento de los aspirantes enuno o varios ejercicios grupales diseñados específicamente para tal fin. Se trata deobservar sus comportamientos ante diversas situaciones. Se tiene así una mejor ideade las competencias requeridas. Cada candidato es evaluado por uno o variosobservadores (especialmente entrenados al efecto) en varias dimensiones. El ejerciciopuede durar algunas horas o varios días. (Véase el artículo respectivo en el libro deLecturas.)

Las dimensiones mencionadas pueden ser, a manera de ejemplo: planeación yorganización; toma de decisiones; habilidades interpersonales (comunicación,motivación, liderazgo, etc.); solución de problemas, y así sucesivamente. Algunosejercicios requieren comportamientos competitivos, mientras otros los requieren de tipocolaborativo.

Con mucha frecuencia, sobre todo si son aplicados a nivel de ejecutivos, losejercicios se llevan a efecto en lugares contratados ad hoc fuera de la empresa, inclusoen hoteles campestres, fuera del bullicio de las ciudades.

En ocasiones, sobre todo si se trata de un centro de evaluación con la finalidadde desarrollo gerencial, los ejercicios se graban en videotape, a fin de permitir a losparticipantes recibir retroalimentación posteriormente en forma directa por parte de lacámara.

El éxito de un centro de evaluación parece consistir de los siguientes treselementos vitales:

• Definición precisa de las dimensiones para evaluar, así como de losgrados decada una. En efecto, el simple título de una dimensión no siempre re-fleja el contenido del comportamiento. Igualmente, si al calificar sólo se empleauna escala de 1 a 10, por ejemplo, la subjetividad de los observadores puedejugar un papel muy importante. Si, por el contrario, cada grado estárazonablemente bien descrito, existen mayores posibilidades de llegar a unconsenso por parte de los observadores.

• Entrenamiento de los observadores. Este es un punto crucial. No basta labuena intención o el deseo de observar el comportamiento. Por el contrario, espreciso entrenar cuidadosamente a los observadores para captar los diversoscomportamientos y clasificarlos correctamente.

• Realismo de los ejercicios. Es deseable la cercanía entre los ejercicios y lassituaciones reales encontradas en las empresas y organizaciones. Incluso, enocasiones, pueden emplearse juegos gerenciales asistidos por computadora, enlos cuales los aspirantes deben tomar decisiones financieras, de mercadotecnia,

de producción y distribución, relaciones laborales, etcétera.

Ahora bien, el empleo de centros de evaluación requiere de presupuestoselevados pues se emplean varios observadores (los cuales pueden pertenecer a laorganización o ser consultores independientes), locales, materiales, un coordinador,hospedaje y transportación (en caso de efectuarlo fuera de la ciudad), etcétera.

Con frecuencia se emplean varias técnicas al mismo tiempo: simulacros, tests,entrevistas, retroalimentación de 360 grados (si el objetivo va en el sentido deldesarrollo de los directivos. Esta técnica se trata con un poco de mayor profundidad enel capítulo 19), etc., lo cual es altamente recomendable a fin de contar con unpanorama más amplio de los candidatos.

12.7.6. Ejercicios de "charola de entradas y salidas"

Debido a los altos costos de un centro de evaluación, se han creado otrasposibilidades, especialmente los ejercicios denominados "charola de entradas y salidas"(in-basket). En estos ejercicios, se presenta al aspirante un simulacro. El caso típico esel siguiente: acaba de ser nombrado en un nuevo puesto y es su primer día de trabajo;su secretaria se enfermó y no hay nadie en la oficina para ayudarlo. Encuentra sobre suescritorio una pila de correspondencia, la cual debe ser atendida (se asemeja a lascharolas existentes en muchas oficinas con dos compartimientos: entradas y salidas).Se dan varias horas para que el candidato estudie la correspondencia y tomedecisiones al respecto.

En algunos simulacros, se coloca un teléfono, en donde el aspirante recibellamadas de diversas personas "de la organización", solicitándole ciertas decisionesante emergencias. Igualmente, puede recibir interrupciones pues otros "trabajadores oejecutivos" le solicitan decisiones o le piden que asista a "juntas" para tomarlas. Desdeluego, las personas que adoptan esos papeles han sido previamente entrenadas a finde observar y calificar el comportamiento de los candidatos. Igualmente, toda la"correspondencia" ha sido preparada previamente, planteando algunos problemas. Otra"correspondencia" es de relleno.

Se califican dimensiones como: asignación de prioridades a los problemas, tipode decisiones tomadas, efectividad de las decisiones, delegación, comportamiento antelas presiones, etcétera.

Nuevamente, el éxito depende de la preparación cuidadosa de los simulacros yel entrenamiento para calificar los resultados.

Si bien estos ejercicios requieren menos desembolso, comparados con loscentros de evaluación, no dejan de constituir una inversión importante de tiempo yesfuerzo.

En muchas ocasiones se combinan los ejercicios de charolas de entrada y desalida con los centros de evaluación, tests, entrevistas y otras técnicas con la finalidad

de contar con diversas fuentes de información sobre la misma persona y, por ende, nosólo contar con un panorama más amplio sino también analizar la congruencia entre lasperspectivas brindadas por cada instrumento.

12.7.7. Prueba práctica

Cuando se trata de puestos técnicos o especializados es frecuente solicitar alcandidato una demostración de sus competencias. En este caso, se prepara unamuestra de tarea específica para su resolución. Por ejemplo, a un auxiliar de oficinapuede demandársele la captura de datos en un paquete computarizado (cuyo dominioha sido declarado por el propio candidato) para obtener ciertas estadísticas.

Desde luego, la muestra de la tarea debe ser lo más cercana posible a las quedeben efectuarse en la vacante a cubrir.

12.7.8. Análisis socioeconómico

En muchas ocasiones, se hace indispensable conocer un tanto más los estilosde vida de los aspirantes. Por tanto, una persona especializada efectúa una visita aldomicilio del solicitante con la finalidad de observar de manera directa algunos aspectosde su entorno familiar y social: integración familiar, correspondencia entre los ingresosfamiliares y los bienes poseídos, estilo de vida, etc. Igualmente, se acostumbra verificarlas referencias de empleos anteriores. En algunos casos pueden indagarse también susantecedentes de crédito y las referencias bancarias (e incluso, los antecedentespoliciacos). Todo lo anterior debe realizarse siempre con la anuencia de los solicitantes.

Evidentemente, los aspectos mencionados tienen como finalidad corroborar laveracidad de la información proporcionada en la solicitud de empleo y en la entrevista.

Ejercicio 12.17. En el Banco Industrial y Comercial se requieren cajeros. Usted laboracomo analista de selección. Hay dos candidatos que han pasado satisfactoriamentetodas las etapas del proceso de selección. La fecha de hoy es febrero 14 de xxxx. Latrabajadora social, después de efectuar el análisis socioeconómico respectivo, rinde lossiguientes informes:

a) El señor Ernesto ZZZZ BBBB vive en un departamento en compañía de otrostres estudiantes. El barrio corresponde a la clase media baja. El mobiliariocorresponde a una casa de este tipo. El orden y la limpieza son aceptables. Ladueña de la casa informó que están al corriente del pago de sus rentas, auncuando en ocasiones se han atrasado hasta tres meses. Igualmente, mencionóque la vida de ellos puede considerarse normal dentro del ámbito estudiantil. Sibien ocasionalmente hacen fiestas (en las cuales llega a consumirse alcohol), losvecinos no han manifestado quejas al respecto.

Durante un año y medio trabajó en la Papelería Nostradamus como ayudante, dedonde salió porque le ofrecieron un mejor empleo. El señor Humberto Godínez,dueño de ese negocio informó que el señor ZZZZ BBBB denotó asiduidad y

honradez en su trabajo. Hace un año ingresó en la Ferretera Nacional, comoauxiliar de almacén.

b) El señor Lamberto NNNN SSSS es casado con la Sra. Helena VVVV TTTT,con quien ha procreado un niño de 5 años de edad y una niña de 4 años. Vivenen un pequeño departamento propiedad de la tía del candidato, en un barrio declase media baja, en donde existen todos los servicios municipales.

Después de terminar sus estudios de preparatoria, el candidato trabajó diezmeses en la fábrica Jabonera del Plata, como ayudante de oficina. En ese lugarno aparecen datos negativos en su expediente. Su jefe en esas fechas, el Sr.Ranulfo Torreblanca, ya no labora ahí y no pudo ser localizado. Durante 11 me-ses laboró como oficinista en el Laboratorio Pasteur, bajo las órdenes del señorRoberto Sea Negrete, quien dijo recordarlo como una persona seria; dijo tambiénque el señor NNNN SSSS renunció por motivos personales. Laboró, durante 10meses como analista de crédito en los Almacenes Centrales, bajo las órdenes dela señorita Rosa Ma. Elorriaga, quien no manifestó queja alguna del comporta-miento del señor NNNN SSSS. En seguida pasó como oficinista a la Fábrica deDulces Nereida, donde permaneció ocho meses. Fue liquidado por la reduccióndel personal de esa empresa ante la crisis económica.

Analice los antecedentes de los dos candidatos. En igualdad de las demáscircunstancias, ¿por cuál de los dos se inclinaría para ocupar la plaza vacante?Fundamente su respuesta.

En algunas organizaciones existe la costumbre de incluir durante la encuestasocioeconómica una serie de preguntas cuya validez es dudosa para el proceso deselección: ¿quién es su personaje favorito?, ¿es aficionada(o) al café o al té?, ¿quéacostumbra desayunar?, ¿es aficionada(o) a los juegos de azar?, ¿acostumbra ingerirbebidas embriagantes?, etc. Evidentemente, los candidatos tratarán de ofrecer la mejorimagen de ellos mismos y, por tanto, difícilmente responderán afirmativamente aalgunas de ellas. Por otro lado, en ocasiones los informes del estudio socioeconómicoabarcan 12 o 15 páginas de información superflua; cuyo contenido nadie lee.

Además, existe una inquietud: ¿hasta dónde tiene derecho la empresa uorganización para inmiscuirse en la vida privada de los candidatos? ¿En dónde está ellímite de la privacidad?

Ejercicio 12.18. Responda a los interrogantes anteriores y coméntelos con su equipode compañeros.

12.7.9. Examen médico

El estado de salud de los aspirantes reviste una importancia capital pues puedeinfluir significativamente tanto en la productividad como en los índices de ausentismo,para no mencionar lo más importante: la salud de los demás miembros de la empresa uorganización. Otro aspecto importante estriba también en la protección al mismo

candidato: no asignarle un trabajo que pueda resultar riesgoso en extremo para suscondiciones.

Existen también mandamientos legales al respecto.

Ejercicio 12.19

a) Averigüe cuál es la legislación existente en su país respecto a:

• Examen médico de ingreso.

• Examen médico periódico. ¿Cuáles son los lapsos para éste?

b) Presente los resultados a su grupo escolar.

El examen médico de admisión corre a cargo de la empresa y deberá serefectuado por un profesionista especializado en medicina del trabajo y conconocimientos suficientes de los diversos tipos de trabajo efectuados en la empresa uorganización, a fin de determinar la congruencia entre los requerimientos de los mismosy el estado corporal de cada candidato. Este punto es trascendente pues no se trata deaceptar sólo personas en excelente estado de salud sino de candidatos cuyo trabajo noconstituya un riesgo para ellos mismos ni para su grupo de trabajo. Es importantetambién para detectar adicciones. Ultimamente se ha desatado una polémica respectoa este punto, especialmente en cuanto al Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida(SIDA), así como al requerimiento de muchas empresas: las mujeres deben pasar unaprueba de laboratorio para detectar embarazo.

Ejercicio 12.20. El médico de la empresa, después de examinar al señor Juan CCCCYYYY informa que no es apto pues "padece de un ligero soplo en el corazón".

a) ¿Qué decisión tomaría si el puesto vacante es de oficinista?

b) ¿Y si es de ayudante de almacén, en donde ocasionalmente debe levantarobjetos pesados?

c) Una persona cuyo estado de salud no pone en riesgo su vida ni la de suscompañeros, ¿no tiene derecho a ganarse la vida?

d) ¿Cuál es su punto de vista respecto al SIDA y al embarazo de las mujeres?¿Qué políticas implantaría en una empresa? ¿Por qué?

El examen médico implica un interrogatorio y una exploración física minuciosa,además de los exámenes de laboratorio pertinentes. Los resultados son confidenciales(pues la ética médica impide su divulgación). En caso dado, los resultados deben servirtambién al candidato si se detectan anomalías: debe ser enterado a fin de orientarlesobre el tratamiento indicado.

Es preciso mencionar aquí un caso especial: el de personas discapacitadas ominusválidas. En términos generales existe la tendencia social a no aceptárseles en losempleos. Sin embargo, es preciso recordar un aspecto tratado antes: la Declaración deDerechos Humanos indica que sólo deben tomarse en consideración aquelloselementos directamente ligados al trabajo. De tal manera, si una persona en silla deruedas es un magnífico analista financiero, su minusvalía física no debiera ser tomadaen consideración para contratarlo.

Un caso de mi propia experiencia: en una ocasión, cuando yo era gerente derecursos humanos en una empresa, acudió un solicitante joven para ocupar el puestode mecánico en el taller de reparaciones. Sólo tenía un problema: ¡le faltaban laspiernas! Se desplazaba en una silla de ruedas. Existió cierto rechazo por parte del Jefedel Taller para contratarlo; sin embargo, se contrató. Resultó un magnífico trabajador:su motivación era extraordinaria para mostrar su valía por lo cual laborabaintensamente y con cuidado. A diferencia de los demás, no perdía el tiempodeambulando por ahí con cualquier pretexto. Finalmente lo ascendieron a Jefe de Talleren una sucursal de la empresa en otra ciudad.

12.7.10. Cartas de recomendación

En términos generales, estos documentos se expiden siempre con palabrasencomiosas. Las personas las solicitan a quienes saben que se expresarán en dichasmodalidades sobre ellos. Por otro lado, es frecuente una práctica: si una personaresulta indeseable en una empresa, en vez de despedirla se le solicita su renuncia acambio de una carta de recomendación.

12.7.11. Otros instrumentos

No faltan empresas en las cuales se utilicen otro tipo de datos para intentarpredecir el éxito en el trabajo. Entre las fuentes más empleadas están la grafología y laastrología. Hasta el momento no han probado su eficacia de acuerdo con losestándares descritos en el inciso 12.9 y siguientes (véase por ejemplo, Arias Galicia,1988; Mercado, y Tarín, 1988).

12.7.12. Combinación de varios predictores

La situación ideal consiste en el empleo de varios predictores a fin de tomar lasmejores decisiones. Como es fácilmente apreciable, cada instrumento presentaventajas y desventajas. Por tanto, emplear varios para obtener informacióncomplementaria a fin de evaluar y seleccionar a los candidatos (sean internos oexternos) presenta la mejor opción. Desde luego, deben quedar descartadas lagrafología, la astrología, la fisiognomonía (conocimiento de la personalidad por mediode los rasgos faciales), el tarot y cualquier otro método igualmente esotérico y mágico.

12.8. DECISIÓN FINAL

En el capítulo anterior se establecieron los requerimientos del trabajo puesto

como las acciones clave y las competencias para alcanzar el alto desempeño. Sediseñó con un perfil del ocupante.

Una vez en posesión de toda la información proveniente de los predictores, debearribarse al punto culminante: ¿es conveniente contratar o ascender a esa(e)candidata(o)? Así, después del proceso de selección, se sobreponen los resultados delcandidato con el perfil de competencias, a manera de establecer las congruencias ydeficiencias. Esta comparación puede hacerse mediante métodos computarizados. Enla figura 12.4 se muestra el producto de una contrastación entre ambos perfiles. En estecaso, la computadora se encargó de aplicar y calificar los tests y producir lacomparación entre ambas siluetas. En dicha figura se ha señalado con gris elrequerimiento del trabajo, mientras con líneas diagonales se marca el grado de estilosde personalidad y habilidades del candidato. En este caso imaginario puede verse unacompatibilidad precisa entre la persona y el trabajo en el campo de las relaciones; encambio, el candidato presenta menos habilidades de las requeridas en habilidadnumérica y en detección de errores. En la figura se marcanzonas en vez de puntosprecisos pues resulta imposible medir con tanta finura dichos estilos y habilidades; portanto, es necesario dar un margen de variación. Además, aquí sólo se presentan cincocompetencias para efectos de ejemplificación; en la vida real pueden requerirse más.

Ahora bien, la máquina no puede tomar decisiones pues existe informaciónproveniente de otras fuentes (entrevista, trayectoria laboral y escolar, análisissocioeconómico, etc.) cuya importancia es vital. Sólo el jefe inmediato, con la asesoríade un especialista en selección, podrá tomar la decisión final.

Desde luego, es casi imposible un enlace perfecto entre los requerimientos deltrabajo y las competencias y características del candidato. Por tanto, deberá contratarseaquella persona más cercana (tomando en consideración sus aspectos escolares,socioeconómicos, etc.). Por tanto, también es necesario diseñar un plan decapacitación y desarrollo.

En caso positivo, se presentan varias preguntas: ¿cuál será el programa deinducción al nuevo trabajo o a la empresa?, ¿cómo se efectuará su integración alequipo de trabajo?, ¿cómo se llevará a cabo la integración con su superior y suscolaboradores?, ¿cuál será su programa de capacitación y desarrollo?, etc. Larespuesta a estos interrogantes se deja para los dos capítulos subsecuentes.

Antes de iniciar un tratamiento de estos temas, es preciso atender a losestándares internacionales de calidad respecto a los instrumentos.

Figura 12.4. Comparación entre el perfil de alto desempeño y los resultados delcandidato en los tests respectivos.

12.9. EVALUACIÓN DE LOS PREDICTORES

Dada la importancia capital de elegir a la persona más afín a un trabajo o puesto(sea contratada del exterior o ascendida o transferida dentro de la organización), con elobjetivo de llegar a una decisión productiva en vez de dañina (no sólo desde laperspectiva de la empresa o la organización sino también desde el ángulo de la calidadde vida de la persona y su familia así como de sus compañeros de trabajo), en seguidase presenta una serie de sugerencias para evaluar en primer término los tests y losinventarios de personalidad. En una sección posterior se incluyen los requisitos quedeben llenar y algunos métodos sencillos para determinar si se cumplen o no.

Ya en los capítulos 5A y 5B se trató el tema de la calidad. Por tanto, en cualquierorganización, para ser competitiva, debe darse prioridad al cumplimiento de losestándares internacionales respecto a esta faceta de los instrumentos de selección. Deninguna manera puede intentarse tener calidad sólo en algunas áreas de laorganización. Igualmente, en este mismo capítulo se incursionó en el tema de laselección y los derechos humanos. Así pues, no puede pasarse por alto ladeterminación de la calidad de los predictores.

12.9.1. Propósito del instrumento

No todos los tests psicológicos fueron diseñados teniendo en mente a lasempresas y las organizaciones. De hecho, los más fueron creados con propósitos dediagnóstico en casos de desajustes de la personalidad o con fines educativos. Suempleo, por tanto, no resulta necesariamente adecuado en las empresas.

12.9.2. Edad del tests

Algunos de los instrumentos (computarizados o no) datan de varias décadasatrás. A mayor edad de un test se incrementan las probabilidades de que las personashayan pasado por este instrumento varias veces, con lo cual empieza a funcionar lamemoria y, por ende, se introduce un factor adicional, desvirtuados de los resultados.Algunos de los tests se aplican en muchas empresas. Un candidato en busca de trabajopuede ir de una a otra, recibiendo en cada una el mismo test, además de que quizá yase lo aplicaron varias veces en el transcurso de su vida escolar. Se deteriora, por tanto,la utilidad del instrumento. Entre éstos se encuentran el Raven, el Dominóes, el ArmyBeta (creado en la Primera Guerra Mundial), el Weschler Adult Intelligence Scale(WATS), Wonderlik, Otis, etcétera.

12.9.3. Derechos de uso

Uno de los puntos álgidos dentro de la firma del Tratado de Libre Comercio conEstados Unidos y Canadá fue el relativo a los derechos de autor.

Muchos de los tests han sido copiados y han pasado de mano en mano sinrespetar los derechos respectivos. No sólo constituye un latrocinio penado por las leyessino también va en contra de la ética profesional y de los negocios. En la actualidadmuchos de los tests computarizados no respetan estos derechos. Es probable que enun futuro próximo se preste atención cada vez más al empleo legal de los instrumentosde evaluación.

Ejercicio 12.21. Indique si sus valores personales le permiten emplear una cosa sin elpermiso respectivo del dueño. Justifique su respuesta.

Algunos de los tests han sido traducidos, sin el permiso respectivo, de la versiónoriginal en inglés, por diversas personas. Por tanto, se cuenta en español con versionesvariadas, sin poder determinarse cuál es la más apegada a la original. Tal es el caso deuno de los instrumentos más difundidos en las empresas: el Cleaver, basado en lostrabajos de Marston, realizados, alrededor de 1930. Peor aún, se carece de los análisisrespectivos para determinar su confiabilidad y validez (véase los incisos siguientes).

En caso de adquirir un sistema de evaluación que no cuente con los derechosrespectivos, la empresa puede verse involucrada en problemas legales en un futuropróximo. Lo mismo puede decirse de la copia sin autorización de los programas

informáticos de software.

12.9.4. Adaptación al país donde se utiliza

Los tests e inventarios de personalidad para ser verdaderamente útiles necesitanpasar por un proceso cuidadoso de adaptación. Muchas veces el lenguaje presentadificultades de interpretación (recuérdese un punto importante: el lenguaje es uno de losrasgos culturales más visibles, como se trató en el capítulo sobre el comportamientohumano). Otros aspectos culturales también pueden presentar problemas. Por ejemplo,en algunos países, los decimales se separan con un punto, mientras en otros seemplea la coma. La expresión 706,154 indica una cantidad en España y otra muydiferente en México. (En el primer país mencionado, así como en varios más, seemplea la coma para indicar las cifras decimales; en otros, se utiliza para separar losmillares de las centenas, las decenas y las unidades.)

Ahora bien, la adaptación del instrumento debe ser total. Por ejemplo, existen enel mercado varios sistemas de evaluación por medio de videotapes. Sin embargo, losactores son, a todas luces, norteamericanos y los diálogos son doblados. Queda laduda enorme respecto a la identificación de los evaluados con los personajes de latrama así como si todas las situaciones incluidas son aplicables en las empresasmexicanas y latinoamericanas.

12.9.5. Reputación profesional del responsable del diseño o de la difusión del test

Por las razones del párrafo anterior, es trascendente valorar los antecedentesacadémicos y profesionales del creador o responsable de la difusión del test en el país.Los requisitos mínimos serían los siguientes:

a) Formación profesional en Psicología del Trabajo. Así como en Medicina exis-ten oftalmólogos, dermatólogos, cirujanos, etc. y no necesariamente un buenoftalmólogo es al mismo tiempo un excelente cardiólogo, en Psicología existendiversas ramas: del Trabajo, Educativa, Clínica, Forense, etc. Tampoco demanera ineludible un buen psicólogo de otra rama está capacitado para resolverproblemas en el área del trabajo. En la actualidad, algunos de los testscomputarizados están siendo sistematizados y comercializados por ingenieros,contadores, o simples vendedores, seguramente muy competentes en su ramopero no necesariamente en la medición de aspectos psicológicos. No sedesdeña la interdisciplinariedad pero los requerimientos de la construcción y elempleo adecuado de los tests para uso de las organizaciones sólo se adquierenen los estudios de Psicología del Trabajo. Peor aún, pueden tomarse pésimasdecisiones para las organizaciones y las personas.

b) Los estudios de posgrado en Psicología del Trabajo o en alguna disciplinarelacionada con las empresas reforzarán favorablemente la preparaciónnecesaria.

c) Experiencia directa en el campo relacionado con el factor humano. El ejercicio

durante varios años en esta rama de actuación profesional eleva lasprobabilidades de un mejor servicio a las empresas.

d) Presentación de trabajos sobre el instrumento en congresos internacionales.

La colectividad científica internacional es muy exigente en cuanto a los requisitosmetodológicos que deben cubrir los trabajos aceptados para su presentación enestas reuniones. La admisión de una investigación con el instrumento encuestión amplía las posibilidades de contar realmente con una herramienta conla calidad necesaria.

e) Publicación de investigaciones sobre el instrumento en revistasinternacionales.

Casi se garantiza la calidad de una herramienta de evaluación si el vendedorpuede mostrar artículos publicados sobre su aplicación exitosa enrevistasinternacionales, como: Applied Psychology (International Review), Journal ofApplied Psychology, Journal of Occupational Psychology, Revista La-tinoamericana de Psicología, Revista de Psicología General y Aplicada, RevistaInteramericana de Psicología, Revista Interamericana de Psicología Ocupa-cional, Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, y algunas más. Los edi-tores de estas publicaciones científicas son muy exigentes y sólo admiten lapublicación de un trabajo si cumple con los altos estándares de calidadmetodológica establecidos por la comunidad científica internacional.

La simple publicación de un folleto o libro no resultan garantía suficiente pues laseditoriales no necesariamente cuentan con expertos en este campo para evaluar lacalidad del trabajo. En ocasiones basta un título atractivo desde el ángulo comercialpara lograr la publicación del material.

12.10. ¿INVERSIÓN O DESPERDICIO?

Cualquier herramienta (en cualquier campo) debe aportar beneficios. En casocontrario, se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo, siun estado financiero no refleja aceptablemente la situación de la empresa o si unanálisis de sangre no retrata la situación real de la salud del paciente, las decisionesresultantes pueden ser catastróficas. Ahora bien, esta relación entre predictor y criterioes necesario demostrarla y no únicamente suponerla. En la mayoría de las empresasmexicanas se toma como artículo de fe que los predictores (resultados de tests,entrevistas, curriculum, experiencia, apariencia personal, edad, sexo, institución dondese realizaron los estudios o cualquier otro requisito solicitado para el puesto) realmentepredicen el éxito en el trabajo.

No conozco organizaciones donde se hayan realizado los análisis necesariospara determinar esta relación, pese a que en numerosas instituciones se han venidoempleando instrumentos desde hace muchos años para seleccionar y colocar alpersonal, así como para capacitarlo y desarrollarlo.

Al respecto, surgen varias interrogantes importantes: ¿cuántos recursos (de todotipo) habrán desperdiciado las organizaciones en estos afanes? (O a la inversa,¿cuántos realmente fueron aprovechados?) ¿Se elevó la calidad de vida comoresultado del empleo de predictores, o se disminuyó?

En varias empresas se encontró, después de realizar los estudios pertinentes,que habían estado tomando decisiones exactamente a la inversa de lo aconsejable porbasarse en instrumentos inadecuados de evaluación, aumentando sus índices derotación de ese personal, con los costos consiguientes de reclutamiento, capacitación,etcétera.

12.10.1. Un ejemplo de decisiones equivocadas

Para ejemplificar el mal uso de los predictores, aun cuando se pensabaemplearlos en forma adecuada, veamos una experiencia profesional. Se trata de unaorganización real, aun cuando las circunstancias y los nombres han sido disfrazados.

Se trata de una empresa fabricante de artículos de cierta complejidad. La mismaempresa X se encarga de venderlos. Para este último efecto, cuenta con sucursales endiversas ciudades del país.

Enfrentaba el problema de la rotación de la fuerza de ventas. Por ende, eranecesario reclutar, seleccionar, contratar y capacitar a los vendedores. Con estafinalidad, en ocasiones se enviaba a los especialistas del Departamento de Selección adichas ciudades. Una vez contratados los vendedores, se concentraban en la capital.Durante un mes reciben capacitación en el centro especializado de la empresa.Posteriormente, regresan a sus respectivas ciudades para desempeñar sus funciones.

Ahora surgen al menos dos preguntas: ¿cuánto cuesta este proceso? y ¿cuál esla efectividad del mismo (en términos de la relación entre el predictor y el criterio)?

Formulé estos mismos interrogantes a los responsables de las funciones dereclutamiento y selección, por una parte, y de capacitación, por la otra, de dichaempresa. No tenían cifras respecto a la primera pregunta y diversos argumentosrespecto a la segunda.

Esta es una experiencia muy común: cuando indago sobre la efectividad de algoobtengo discursos en vez de datos concretos; palabras en vez de cifras. Para mi estees un indicio prácticamente infalible de mucha actividad y nula evaluación deresultados.

Al preguntar sobre los predictores, además de entrevistas, examen médico, etc.se habían empleado durante los últimos nueve años unos tests alemanes que alguienhabía conseguido.

El comentario sobre las razones de su utilización fue: "¡Tú bien sabes cómo sonlos alemanes de cuidadosos!"

No habían realizado ningún control de los resultados. Ya se mencionó lanecesidad de comprobar si en verdad existe una conexión entre el instrumento (en estecaso las pruebas alemanas) y el criterio. En esta empresa, no se había definido esteúltimo, o sea, la manera de medir o apreciar el éxito en el trabajo.

Al inquirir sobre la efectividad de los tests alemanes, como de costumbre, obtuverazonamientos ingenuos y anécdotas en vez de datos: "Es lógico que si alguien sacabuenas calificaciones en las pruebas será buen vendedor", "Uno se da cuenta de queson muy buenas", "Recuerdo al señor Z, obtuvo muy buenas calificaciones en laspruebas y fue uno de los vendedores estrella", etc. Es preciso recordar aquí un viejorefrán popular: "Una golondrina no hace verano." Un caso exitoso no significa elestablecimiento de una regla para todos.

Propuse, pues, efectuar una evaluación de los instrumentos. Como decostumbre, se encontró resistencia. Hasta donde percibo, los ejecutivos con frecuenciaestán demasiado seguros de la efectividad de sus actuaciones. Consideran undesperdicio de tiempo y esfuerzo intentar verificar con datos obtenidosmetodológicamente la efectividad de las mismas. Ya se mencionó la fe ciega en lacerteza de sus decisiones.

La situación se complica cuando la evaluación significa un desembolso. Con elprurito de ahorrar (se confunde lo barato con lo económico), no se considera necesarioinvertir algunos fondos para controlar los resultados (pese a que seguramente losejecutivos saben de memoria el proceso administrativo tradicional, cuya última etapaes, precisamente, el control).

Estoy convencido de una cosa, aceptaron el proyecto finalmente para "ayu-darme" dándome un trabajo. No tenían duda alguna de la valía de sus decisiones.

12.10.2. Establecimiento de los criterios

El primer paso consistió en definir los criterios, es decir, la manera de juzgar eléxito en el trabajo. Se eligieron dos: porcentaje cubierto de la cuota de ventas en el año,y permanencia en el empleo.

Todos los vendedores debían cubrir una cuota mensual de ventas, la cual eraacumulada a lo largo del año. Este dato existía en los archivos de la empresa. Empero,nadie se había molestado en relacionar este dato con los resultados de las pruebas deselección (predictor).

Existía rotación del personal. Cierto porcentaje de los vendedores renunciaba ydejaba la empresa después de cierto tiempo. Desde luego, la rotación implica costos:reclutamiento, selección, contratación y capacitación de los nuevos; pérdida de ventaspor falta de atención a los clientes, etc. El tiempo de permanencia en la empresatambién se encontraba en los archivos. Nuevamente, nadie se había ocupado enrelacionar estos datos con las calificaciones obtenidas en las pruebas.

12.10.3. Toma de decisiones en la selección

Como ya se explicó, cuando se presenta un candidato a ocupar una plaza, laorganización debe decidir: ¿es conveniente aceptarlo o no? En la mayoría de lasorganizaciones, según mi experiencia, no existe una definición objetiva de las basespara tomar la decisión. Frecuentemente el fundamento es un pensamiento ingenuo sinbase alguna: "Es lógico que los mejor calificados son los mejores", "Aquí queremosvendedoras jóvenes, guapas y bien presentadas para dar una buena imagen", etcétera.

En la empresa de este caso, se prefería a los candidatos con mejores cali-ficaciones en las pruebas (además de otros elementos). No obstante, debido a larotación del personal, quedaban zonas descuidadas; por tanto, a regañadientesaceptaban también en ocasiones candidatos con calificaciones medias y aun con bajaspuntuaciones. La base era el razonamiento ingenuo expresado en el párrafo anterior.

12.10.4. El costo de las decisiones

Las pruebas alemanas mencionadas antes se habían usado durante nueve años.Aproximadamente se contrataban y entrenaban 200 vendedores al año. O sea, la cifratotal de vendedores contratados era de alrededor de 1800 en el lapso mencionado.

Ejercicio 12.22. Estime los costos (en precios constantes) de las siguientes accionesrelativas a los vendedores:

a) Reclutar.

b) Seleccionar (tiempo y viajes del seleccionador, instalaciones, etcétera).

c) Contratar (tiempo de las secretarias encargadas del proceso, papelería, avisoa la institución de seguridad social, etcétera).

d) Capacitar (se llevaban de muchas ciudades de la república a la capital ypermanecían ahí un mes en un curso. Naturalmente era preciso pagar sutransportación, hospedaje y remuneración, además de los salarios de losinstructores, los materiales de instrucción, el local, etcétera).

Al efectuar una estimación al respecto, la cifra resultante seguramente no seconsiderará despreciable. Si se considera un promedio de $ 5000 por persona,entonces se habían desembolsado alrededor de $ 9 000 000 (nueve millones deunidades monetarias) en este rubro. Algunas personas objetarían esta estimación alconsiderarla bastante moderada.

Pese a estas cifras, obtenidas en una estimación hecha al vapor, no se habíacontrolado la efectividad de las decisiones.

12.10.5. Validez del predictor

Si las calificaciones de las pruebas fueran válidas se esperaría una relación del tipoincluido en el cuadro 12.1.

Para corroborar la validez, se tomó una muestra al azar y representativa devendedores. Se compararon los tres elementos anteriores y se sometieron a untratamiento estadístico, el cual no presenta mayores complejidades de cálculo con lospaquetes computacionales modernos. Los resultados se presentan en el cuadro 12.2.

Puede apreciarse una relación diferente a la esperada. Como ya se mencionó,en esa empresa preferían quedarse con los candidatos cuyas calificaciones en laspruebas eran altas. Sin embargo, eso significaba tomar decisiones a la inversa. Enotras palabras, los seleccionadores propiciaban la rotación y las ventas bajas. Loscostos directos eran muy elevados, aparte de los indi rectos: pérdida de ventas, mala

imagen de la empresa ante los clientes por el constante cambio de vendedores,etcétera.

En otros términos, el predictor era válido (véase inciso 12.11.3) pues pro-porcionaba la información requerida: mayor probabilidad de éxito en la función deventas. No obstante, por no comprobarlo, las decisiones se habían tomadoen formaequivocada.

Una investigación más detenida mostró lo siguiente: los candidatos mejorevaluados tenían mayores potencialidades de las requeridas por el puesto. Por tanto,pronto se frustraban y se iban. Los vendedores con bajas calificaciones contaban con

habilidades inferiores a las requeridas; no podían con el puesto, y seguían el mismocomportamiento de los bien calificados.

Son varios los casos semejantes al descrito aquí: utilización de predictores sinevaluación objetiva de los resultados. Por ejemplo: una cadena comercial preferíavendedoras jóvenes, "bien presentadas" y guapas; pero quienes resultaron conmayores ventas eran mujeres mayores de 40 años. Una institución bancaria preferíacomo cajeras(os) a quienes sabían mecanografía; resultaron con mayores faltantes dedinero.

Otro ejemplo: Linnehan (1998) encontró, en una fábrica del norte de México, quea mayor escolaridad, menor desempeño, lo cual resulta totalmente contradictorio conlos hallazgos de otros países y con lo esperado por la lógica respecto a la educación.

Desde luego, nadie en su sano juicio se atrevería a generalizar estos resultadospara tomar decisiones en su proceso de selección (ya sea interna para ascensos omovimientos laterales; o externa: candidatos provenientes de fuera de la empresa, opersonal para reajustar). Por el contrario: en cada organización es necesario efectuarlas evaluaciones necesarias.

12.10.6. Beneficio/costo de la evaluación

Con frecuencia se considera un desembolso superfluo el hecho de evaluar lasacciones; se le considera como un desperdicio cuando no un insulto (",Cómo es posibleque alguien se atreva a dudar de la efectividad de mis decisiones?"). No obstante, espreciso compararlo contra los beneficios potenciales. Un desembolso por sí mismo nosignifica nada. En el caso de la empresa X, el costo de la evaluación fueaproximadamente de $ 5000. Si la comprobación de la efectividad de los instrumentosse hubiera efectuado después de dos años de estar empleando las pruebas,seguramente se hubieran ahorrado muchos recursos. Por tanto, hubiera sido unamagnífica inversión.

Ejercicio 12.23. En el ejercicio anterior se estimaron los costos de reclutar,seleccionar, contratar y capacitar a un vendedor. Estime ahora el beneficio/costo de unacomprobación después de dos años de operar con las pruebas. En otras palabras,divida los $ 5000 del costo, entre el desembolso de integrar a 1400 vendedores(recuérdese: la contratación era de 200 vendedores al año, por nueve años. Si sehubiera efectuado la investigación al final del segundo año, se hubieran tomadomejores decisiones durante los siete años siguientes).

12.10.7. Datos desperdiciados

Estos casos muestran entre otras cosas, algo de trascendencia: los archivos delas empresas y organizaciones están repletos de datos desaprovechados. Constituyenverdaderas minas de oro para incrementar la competitividad, la productividad y lacalidad de vida (en los últimos tiempos se han desarrollado programas computacionalespara extraer información sistemática de los archivos; en términos generales estos

procedimientos se catalogan bajo la denominación de data mining). Sólo están enespera de una mente inquieta capaz de aprovecharlos, un verdadero profesionalinconforme con las situaciones actuales, deseoso de aumentar la competitividad de sutrabajo y de su organización, así como la calidad de vida de las personas y, sobre todo,con la valentía suficiente para poner en duda la efectividad de sus acciones en vez decaer en la arrogancia de creerse infalible.

Ejercicio 12.24

a) Clasifíquese en alguna de las dos categorías mencionadas en el párrafoanterior. Fundamente su respuesta.

b) ¿Cómo se relaciona la respuesta con sus valores personales? c) ¿Quéacciones, en vez de intenciones, va a emprender?

12.10.8. A manera de colofón

Así, el uso indiscriminado de instrumentos de selección puede constituir undesperdicio considerable. En Medicina no es suficiente emplear cualquier análisis sinoaquel apropiado para realizar un mejor diagnóstico de la posible enfermedad. En otraspalabras, no basta aplicar cualquier instrumento de evaluación sino debe ser elapropiado para el trabajo.

Existen investigaciones en Estados Unidos donde se ha mostrado el ahorro demuchos millones de dólares en las empresas cuando se utilizan los tests adecuados(Schmidt, Hunter, McKenzie y Muldrow, 1979; Schmidt, Hunter y Pearlman, 1982;Schmidt y Hunter, 1983; Cascio y Ramos, 1986). Se ha encontrado también en diversasinvestigaciones que la sola utilización de la entrevista no es suficiente. De hecho, esuno de los instrumentos más empleados pero más inefectivos si no se estructuraadecuadamente.

Aparte de lo anterior, al adquirir y emplear un instrumento de evaluación esnecesario contemplar varios elementos adicionales.

Tiempo

El tiempo necesario para la aplicación es un factor importante. Si un -instrumentonecesita que los ejecutivos empleen un día por lo menos, al precio del sistema esnecesario aumentar el tiempo de los ejecutivos evaluados, incluyendo la remuneracióny las prestaciones.

Otras herramientas requieren de ejercicios grupales (centros de evaluación oAssessment Centers) con duración de unas horas o varios días.

No necesariamente el menor tiempo implica más calidad ni productividad. Porejemplo, una herramienta (cuyos vendedores proclamen que en menos de 10 min seobtiene una evaluación completa de la persona) resulta muy dudosa, dados los

requerimientos mencionados más adelante respecto a los tests.

Si bien es cierto que en el caso de candidatos externos la empresa no des-embolsa remuneración alguna, en la selección interna para ascensos o transferenciassí toma a su cargo este punto. En el caso de los aspirantes externos se está utilizandosu tiempo, el cual pudieran dedicar a la búsqueda de otras oportunidades de empleo.

Otros costos asociados al tiempo de aplicación son, igualmente, la remuneraciónde las personas encargadas de llevar a cabo la evaluación, el empleo de lasinstalaciones (aquí puede existir un costo de oportunidad pues las salas podríandedicarse a otros menesteres además de la evaluación), etcétera.

Información

Otro aspecto trascendente es el relativo a la información ofrecida por elinstrumento. La mayoría de los actualmente en uso (computarizados o no) rindeninformación sólo sobre algunas facetas de la personalidad de los candidatos (auncuando, como ya se indicó anteriormente, no toda está en relación directa con lasnecesidades de empresas y organizaciones, si los instrumentos fueron creados paraotros campos de la Psicología). En las organizaciones interesan aspectos tales comolos estilos de: trabajo en equipos, liderazgo, colaboración, relación con otras personas,creatividad, etcétera.

No obstante, los estilos de comportamiento (personalidad) sólo constituyen unafaceta de los requerimientos de un trabajo. Es necesario agregar las habilidades y laspotencialidades.

Existen muy pocos tests para establecer una visión integral entre algunashabilidades fundamentales para los ejecutivos (como la toma de decisiones) en elpuesto y las características de la personalidad. En el nivel operativo existen algunosexámenes indicadores de algunas habilidades.

Para ayudar a los profesionales y directivos a tomar mejores decisiones encuanto a la adquisición de sistemas para la evaluación del personal, en el cuadro 12.3se ofrece una lista de verificación al respecto.

12.11. CONSTRUCCIÓN DE UN PREDICTOR

Como seguramente se habrá puesto de manifiesto, el diseño de un instrumentoefectivo no resulta tarea fácil. Cualquier predictor debe cubrir, por lo menos, tresrequisitos fundamentales.

12.11.1. Estandarización

Consiste en la obtención de distribuciones de frecuencias apropiadas para lapoblación de interés (mexicana, española, brasileña, etc.) con edad,

ocupación, sexo (en algunos casos), etc., semejantes a aquella en la cual se pretendeaplicar. En otras palabras, no puede llegarse a decisiones útiles con

datos provenientes de otros países o poblaciones (por ejemplo, en los tests deinteligencia, es frecuente emplear promedios obtenidos con muestras de estudiantes, locual puede resultar improcedente cuando se trata de evaluar ejecutivos o empleados).Una implicación importante de este punto radica en la necesidad de obtenerestadísticas en cada organización con el tipo de personal para el cual se necesita eltests.

Ejercicio 12.25

a) Usted se siente enferma(o) y va a consultar a su médico. Le envía a unexamen de sangre. Los resultados indican que tiene 10 millones de leucocitospor milímetro cúbico. ¿Cuál es su estado de salud?

b) Al aplicar una prueba de inteligencia a un candidato, le informan que obtuvo726 puntos. ¿Qué grado intelectual alcanzó?

Una cifra obtenida con cualquier predictor sólo servirá si puede adjudicársele unsignificado, lo cual se logra al compararla con una norma o un estándar. Se obtieneaplicando el instrumento a grupos de personas semejantes a las cuales interesa medir.Después se produce una distribución de frecuencias y se divide la curva en partesiguales. Aquí es necesario recordar sus lecciones de estadística descriptiva. En caso deno obtener una distribución parecida a la "normal" o de Gauss, es necesario revisar elinstrumento y la manera de aplicarlo, la muestra, etcétera.

En la figura 12.5 se incluye una distribución de frecuencias obtenida al aplicar untest de comparación de nombres a una muestra de oficinistas. Su posible interpretaciónse incluye en la tabla 12.1.

Figura 12.5. Distribución de frecuencias. Test de comparación de nombres(versión de Arias G.). Resultados de 107 oficinistas en una compañía hulera deMéxico, D. F.

Ejercicio 12.26

a) Consulte cualquier libro de estadística. ¿Qué significan los términos Q1, Md yQ3, respectivamente? ¿Cuál es su interpretación si se habla de porcentajes enrelación con el número total de casos?

b) Para cada uno de los siguientes candidatos a ingresar como cajeros en unbanco, localice la puntuación en la gráfica, asígnele un percentil y asígnele unainterpretación, en referencia al test de comparación de nombres:

c) ¿Qué ocurriría si los nombres de la tabla correspondieran a niños de sieteaños de edad?

12.11.2. Confiabilización

Es preciso determinar el grado de exactitud con el cual se mide la habilidad, elinterés o el estilo que pretende medir el instrumento. En otras palabras, la confiabilidadse refiere al grado en el cual se eliminan los errores de medición. Un grado bajo deconfiabilidad implicaría emplear un metro de goma para construir un edificio.

Ejercicio 12.27. Escriba todas las palabras esdrújulas que pueda. Tiene un minuto.

Quienes adquieren los productos o artículos manufacturados así como losusuarios de servicios demandan uniformidad en la calidad y características de losmismos. No aceptan variaciones notables. Por ejemplo, se necesita mantener lacorriente eléctrica dentro de ciertas especificaciones pues de otra manera puede dañarlos aparatos hogareños o industriales. En otras palabras, se requiere depositar laconfianza en la obtención del producto o el servicio dentro de los límites permitidos.

Lo mismo ocurre con los instrumentos de medición, cualquiera que éstos sean.Seguramente las lectoras no aceptarán una báscula cuyos resultados sean azarosos:un día dice que están pasadas de peso mientras al siguiente informa de deficiencias enese sentido. Por el contrario, requieren consistencia en los resultados. Necesitan sabersi los ejercicios y la dieta están rindiendo frutos o si, por el contrario, la báscula estáfallando y las aparentes reducciones de peso son sólo ilusiones.

Un ejemplo de la economía viene a colación. Si mi -salario mensual fue de $ 100el año antepasado y de $ 150 el anterior, ¿puedo decir que gané 50 % más? Larespuesta depende de la tasa de inflación. En caso de no existir ésta, la contestación esafirmativa, pero si los precios aumentaron 100 %, entonces ¡estoy ganando menos! Enépocas inflacionarias, el instrumento para medir el valor de las cosas se encoge, esdecir, carece de consistencia si se habla de precios o salarios "corrientes". Sinembargo, se restituye su confiabilidad si se ajusta, quitándole el coeficienteinflacionario; se habla, entonces, de precios o salarios "constantes". Mientras lascomparaciones con los primeros son engañosas, las contrastaciones con los segundosson mejores.

La confiabilidad tiene por objeto determinar si el instrumento permanecerelativamente constante o si sufre cambios debido a factores ajenos a losconocimientos, las habilidades, los estilos de personalidad, etc., que interesa evaluar.En caso de baja confiabilidad estaremos imposibilitados para tomar buenas decisiones.

Por tanto, como en el caso de cualquier instrumento de medición, debeverificarse la consistencia interna de los predictores.

Pueden seguirse dos métodos descritos sucintamente en los párrafos siguientes.

Métodos para estimar la confiabilidad

Prueba y reprueba

1. Evaluar a un grupo de personas con el instrumento en cuestión. Se reco-mienda tener un mínimo de 30 personas clasificadas.

2. Dejar transcurrir un tiempo y volver a aplicar el instrumento a las mismaspersonas, bajo las mismas circunstancias. El tiempo dependerá de lo queinteresa medir. En algunos casos bastarán unos minutos o unas horas. En otroscasos se necesitarán varias semanas o meses.

3. Calcular el índice de correlación entre las aplicaciones. Pueden servir lascorrelaciones de: Pearson, Sperman, Kendall, coeficiente phi, dependiendo delos supuestos y del número de reactivos del instrumento. Muchos paquetescomputacionales tienen estas rutinas de cálculo. El(la) lector(a) deberá repasaraquí sus clases de estadística.

4. Determinar si el índice obtenido es estadísticamente significativo.

Para clarificar más este punto relativo a la confiabilidad, y siguiendo con dosejercicios anteriores en los cuales se solicitó escribir palabras esdrújulas duranteun minuto, se ejemplifica a continuación el procedimiento.

Ejercicio 12.28

a) Calcule el promedio del grupo en la segunda ocasión. Si se tiene el mismonúmero de casos en cada ocasión, se obtiene un promedio general, sumando lasdos ocasiones y dividiendo entre 2. (En caso de no tener el mismo número decasos en los dos ejercicios, consulte un libro de estadística respecto al métodopara calcular la media aritmética.) La primera ocasión corresponde al ejercicio12.10. Repita los pasos indicados en dicho ejercicio. Puede emplear la tablasiguiente, agregando filas, si es necesario.

Frecuencias de la segunda ocasión en la cual se escribieron palabrasesdrújulas.

b) Dibuje la distribución de frecuencias en el espacio siguiente:

Distribución de frecuencias de palabras esdrújulas escritas en un minuto por segunda ocasión.

Promedio de la primera ocasión =

Promedio de la segunda ocasión =

Promedio general =

Ejemplo:

Promedio de la primera ocasión = 8 (de 30 estudiantes)

Promedio de la segunda ocasión = 12 (de 30 estudiantes)

Promedio general = 10

c) Clasifique las puntuaciones (1 palabra esdrújula = 1 punto) de cada estudianteen ambas ocasiones, colocándolas en una tabla de cuatro celdas, tal comoaparece en la figura anterior. El promedio general sirve como frontera. Los

resultados de la primera ocasión deberán escribirse sobre las columnas,mientras los de la segunda ocasión se anotarán en las hileras.

Ejemplo: Un estudiante escribió 5 palabras la primera vez y 8 la segunda. Debequedar colocado en la casilla d. Otro anotó 15 la primera ocasión y 13 lasegunda. Se coloca en la casilla b. Si alguien apuntó 8 la primera y 14 lasegunda, le corresponde la casilla a. Si alguien alcanzó 20 la primera vez y 7 lasegunda, sus resultados van a la casilla c.

d) Una vez clasificados todos los estudiantes, sume los renglones y las hileraspara verificar el resultado.

Estimación del índice de confiabilidad mediante el coeficiente Q.

c) En seguida calcule el coeficiente de correlación Q, de Yule (este matemáticodenominó Q a su método en honor de un estadístico francés: Quetelet). Nóteseel hecho siguiente: en cada casilla de la tabla del inciso d) aparecen unas letrasminúsculas, colocadas en el sentido de las manecillas del reloj, representando elnúmero de frecuencias de esa casilla.

El cálculo es muy sencillo: Q = bd - ac

Entre más se aproxime el resultado a 1, mayor será la confiabilidad. Un resultadoigual a 1 representaría la confiabilidad o congruencia perfecta, lo cual es muy raroobtener. Se aceptan los índices de confiabilidad superiores a 0.65; si la cifra es menor,probablemente los reactivos de los instrumentos están redactados en forma confusa yse hace necesario revisarlos.

Detengámonos ahora un poco en la comprensión de la fórmula pues no se tratade aplicarla a ciegas. Volvamos al cuadro anterior. Se notará que la casilla bcorresponde a los casos evaluados por encima del promedio en ambas ocasiones,mientras la d corresponde a los clasificados por debajo también en ambas ocasiones.Por el contrario, la a contiene los casos catalogados sobre el promedio en la primeraevaluación y por abajo en la segunda; mientras tanto, la c contiene los casos a lainversa.

Suponiendo que esta "prueba" mida la habilidad para escribir palabras esdrújulasdurante un minuto, y si una persona escribe 15 en ambas ocasiones (por mencionar unnúmero), entonces manifiesta estabilidad en su destreza o bien, el instrumento escongruente (desde luego, si se lo pedimos repetidamente será necesario tomar enconsideración el aprendizaje y la memoria). En cambio, si una vez se escribe unnúmero por arriba del promedio y la próxima (en un lapso de varios días a fin de permitirel olvido de las palabras iniciales) lo hace por debajo, llegaremos a la conclusión de quesu habilidad es inestable o el instrumento no es correcto.

Así pues, la fórmula resta la incoherencia (casillas a y c) a la congruencia(casillas b y d) y el resultado se divide entre el total de casos. Vemos entonces que elresultado es una especie de proporción de congruencia o estabilidad.

Ahora es necesario determinar si el resultado es estadísticamente significativo.Como tenemos 36 casos en total y la frecuencia esperada mínima de cada casilla esmayor a 5 (obtenida multiplicando los totales marginales y dividiendo entre el total:(16)(17)/36 = 7.56, puede aplicarse la prueba ji-cuadrada; aquí es necesario ir a loslibros de estadística). En caso de tener menos de 20 frecuencias o casillas confrecuencias esperadas inferiores a 5, debería utilizarse la prueba de probabilidadesexactas de Fischer. (Puede consultarse a Siegel, y a Blalock [31 para el tratamiento dela mayoría de los procedimientos estadísticos mencionados aquí.)

Al efectuar los cálculos se obtiene una ji-cuadrada de 19.2, indicadora de unaprobabilidad inferior a 1 en 10 000 de haber obtenido este valor debido a la casualidad.En términos generales se acepta una probabilidad igual o inferior a 5 en 100 (o 5 %) deobtener los resultados al azar como regla para decidir. En virtud de que la probabilidadobtenida es muy inferior al 5 % (p < 0.05), la conclusión es: el instrumento resultaconfiable.

Pueden emplearse otros coeficientes de correlación, como ya se indicóanteriormente (Pearson, Phi, Kendal, Spearman, etc.), dependiendo de lascircunstancias y de las suposiciones de cada test.

Ejercicio 12.29

a) Verificar los cálculos anteriores y consultar una tabla de ji-cuadrada encualquier libro de estadística para confirmar la decisión.

b) Refrescar los conocimientos de estadística respecto a la prueba de hipótesis

mediante la prueba ji-cuadrada, a fin de dar sentido a la decisión.

c) Efectúe los cálculos respectivos con los resultados del ejercicio 12.10 y 12.26.

Coeficiente alfa

1. Aplicar el instrumento a un grupo de personas. Nuevamente se recomienda unnúmero no menor a 30.

2. Calcular el coeficiente alfa de Cronbach. Existen programas de computadorapara este método (como en el Statiscal Package for the Social Sciences, SPSS).Manualmente pueden calcularse también; en este caso consultar el libro Teoríade los tests (Magnusson, 1969).

12.11.3. Validación

Ejercicio 12.30. Responda las siguientes preguntas:

a) ¿Tendría disposición para aceptar comprar en un mercado donde las básculashan sido alteradas en perjuicio de los consumidores?

b) ¿Se sometería a un análisis de sangre cuya efectividad no hubiera sidocomprobada?

c) Explique las razones de sus respuestas.

Es indispensable verificar que cualquier herramienta de medición empleadacumpla con el requisito de validez: el instrumento mide aquello que se pretende medir.Si un puesto o un trabajo requiere "comprensión mecánica" y se aplica un test, losresultados deben reflejar esa habilidad y no otra (por ejemplo, memoria, conocimientos,etcétera).

Un caso en el cual todos tenemos experiencia, es el de los exámenes escolares,como se denotó en un ejercicio previo: ¿qué evalúan: la memoria, la comprensión delcontenido, la posibilidad de aplicación del conocimiento, la habilidad para analizar lainformación y tomar decisiones... ? ¿Todos losexámenes escolares miden las mismas

habilidades o conocimientos?, ¿cuáles de éstas resultan importantes para la prácticaprofesional?...

Desde el punto de vista administrativo, la auditoría cumple con el papel de darmayor certidumbre a los estados financieros, a los informes operativos y asísucesivamente. Puede considerarse un caso de validez.

Antes se mencionó la legislación existente en varios países sobre la igualdad deoportunidades en el empleo, es decir, la doctrina consistente en que sólo lascompetencias requeridas para un trabajo deben ser consideradas al respecto, en vezde otros elementos como sexo, apariencia física, credo religioso, escuela deprocedencia, etc. Las empresas y las organizaciones deben probar que los predictoresempleados cumplen con el requisito de validez pues de otra manera estarándiscriminando injustificadamente a algunos candidatos. No puede negarse el trabajosobre la base de pruebas cuya efectividad para elevar las probabilidades de éxito en eltrabajo no ha sido demostrada.

En términos generales, para corroborar la validez en las empresas y or-ganizaciones, se relaciona el resultado de un predictor con un criterio relativo aldesempeño en el trabajo y se calculan las estadísticas respectivas. Desde luego, elpredictor debe ser también válido, confiable y estandarizado.

Se insiste, no cualquier instrumento puede emplearse para la selección. Unejemplo de instrumento muy empleado en algunas organizaciones es el del detector dementiras o polígrafo. Es un aparato que mide la reacción galvánica de la piel (antesituaciones emocionales sudamos, aún cuando de manera imperceptible; este sudor secapta por medio de sensores y se amplifica), el ritmo cardiaco, el respiratorio y lapresión sanguínea. Pueden captarse las reacciones emocionales, pero no se sabecuáles son éstas; es decir, pueden observarse las reacciones fisiológicas de la personamas es imposible indicar la causa de las mismas: miedo, vergüenza, alegría, etc.;únicamente la persona puede decir cuál fue su emoción. Por esta razón los resultadosno se aceptan en los tribunales como prueba. En Estados Unidos está prohibido comoinstrumento de selección de personal pues carece de validez.

Métodos para corroborar la validez

Validez predictiva

En este caso, se intenta determinar si conocer los resultados con un instrumentoayuda a conocer los resultados obtenidos con otros. En otras palabras, si al conocer losdatos de uno se reduce la incertidumbre con respecto al otro. El término "predictiva" nonecesariamente implica el futuro. Estrictamente la idea es la de predecir (con un ciertomargen de error, inferior al azar) un dato valiéndose de otro.

Ejercicio 12.31

a) Haga un lista con los nombres de los miembros de su grupo escolar y susresultados de la segunda ocasión en la cual se le solicitó escribir palabrasesdrújulas.

b) Al lado de cada resultado, escriba el promedio de calificaciones que lleva en lacarrera.

c) Obtenga el promedio de calificaciones.

d) Clasifique a cada estudiante en las casillas en la tabla siguiente. En vez desegunda ocasión, deben anotarse los datos de lo promedios de calificaciones.

Estimación del índice de validez mediante el coeficiente Q.

e) En seguida calcule el coeficiente de correlación Q, de Yule:

f) Saque conclusiones.

Ejercicio 12.32

a) Lea cuidadosamente el artículo "Utilización de la forma de solicitud de empleopara reducir la rotación de personal", incluido en el capítulo 9 del libro deFleischman y Bass (1976), Estudios de psicología industrial y del personal,Trillas, México. (También se reproduce en el libro de Lecturas.)

b) Responda a las siguientes preguntas:

• ¿El hecho de que algunas personas se vayan y sea necesario contratar aotras (rotación de personal) tiene algunas repercusiones financieras en laempresa o la organización?

• ¿Dichas repercusiones aparecen explícitamente en los estados financierosacostumbrados?

• ¿En cuáles costos incurren las empresas y las organizaciones al teneríndices elevados de rotación de personal?

• ¿Es importante para las empresas y organizaciones contar con datos alrespecto? ¿Por qué?

• En el artículo, ¿qué se entiende por historial personal?

• ¿Cuáles razones pueden aducirse para relacionar el historia¡ personal con larotación?

• ¿Cuáles registros emplearon los autores?

• ¿Qué ponderación dieron a cada respuesta y en base a qué?

• ¿A los expedientes de cuál grupo se aplicó el instrumento y cuáles fueron losresultados.

• ¿A quiénes se aplicó el instrumento la segunda vez?

• ¿Cuáles fueron los promedios obtenidos en la segunda aplicación entre losdos grupos en los cuales se clasificó la permanencia?

• ¿Cuál fue la clasificación mínima y la máxima en este grupo?

• ¿Para qué sirvió el método de la diferencia máxima?

• ¿El perfil resultante de las empleadas con larga permanencia en esaorganización será el mismo para todas las demás? ¿Por qué?

• Comente el enunciado siguiente: "De hecho la mayoría de las organizacionescuenta con archivos literalmente llenos de datos esperando que una menteinquieta y creativa extraiga la información ahí contenida."

• En este caso, ¿cuál fue el predictor y cuál el criterio?

Validez de construcción

Básicamente, la idea consiste en determinar si el instrumento es capaz dediferenciar entre grupos de personas cuyo desempeño es diferente en relación con eltrabajo desempeñado o con algún atributo especial (sexo, edad, zona geográfica,etcétera).

Por ejemplo, se aplica un test de comprensión mecánica a ingenieros y a

abogados. ¿Quiénes obtendrán mejor puntuación? Si así sucede, de maneraestadísticamente significativa y práctica, se dice que el predictor denotó validez deconstrucción.

Validez concurrente

En este caso se aplican dos instrumentos al mismo grupo de personas: A (cuyavalidez quiere constatarse) y B (cuya validez ya se conoce). Se aplica la pruebaestadística apropiada a los resultados

Si bien existen otros tipos de validez, se dejan fuera aquí por tratarse demétodos más utilizados en otros campos, por ejemplo, el educativo.

Ahora bien, en el sencillo cálculo mostrado con la Q de Yule es necesario insistiren un punto importante: constituye una medición muy burda. Al clasificar cada caso endos categorías (por debajo de la media, y en la media o más) se pierde información. Sinembargo, puede iniciarse por ahí. Presenta también la ventaja de visualizarrápidamente las relaciones entre las dos variables. Pueden emplearse pruebasestadísticas más refinadas. Entre las posibles pruebas estadísticas para aplicar seencuentran: t, mediana, U de Mann-Witney, etc., dependiendo de los supuestos y lascaracterísticas de los instrumentos. En una situación real, deberían emplearseestadísticas más avanzadas, de tipo multivariado (es decir, incluyendo los resultados dediversos predictores a la vez) para obtener la validez. Pueden considerarse factoresadicionales tales como sexo, edad, etc., debiendo entonces emplear diseños máscomplejos tales como el análisis de la varianza, el análisis de la covarianza, el análisisdiscriminante o el análisis clasificatorio múltiple o la correlación canónica. Es precisoconsultar los libros de Estadística a este respecto.

Ejercicio 12.33

a) ¿Es usted capaz de aplicar las pruebas estadísticas mencionadas en elpárrafo anterior?

b) ¿Cómo se relaciona este hecho con su perfil de competitividad?

c) ¿Qué va a hacer al respecto? Establezca un programa de acciones.

No es suficiente que el vendedor del tests afirme la validez del mismo. Esnecesario solicitarle la documentación metodológica pertinente. Los ejecutivos deberíanbuscar asesoramiento de un psicólogo del trabajo versado en los requerimientos de lostests (estandarización, confiabilidad y validez) descritos en los puntos anteriores.

12.11.4. Relación entre confiabilidad y validez

Es imprescindible señalar un aspecto importante: si un instrumento no esconfiable, tampoco será válido. La afirmación resulta clara: la falta de consistenciaimplica la operación de otros factores (tal vez poca claridad en la redacción de los

reactivos, la influencia del aprendizaje o de la memoria, o de otros factores) y, por tanto,en forma inmediata se le resta validez pues se está viendo la interferencia de los otroselementos.

Sin embargo, si un instrumento es confiable no se concluye automáticamente suvalidez; es inexcusable determinarla (fig. 12.6). En el inciso a los disparos seencuentran desperdigados por todo el blanco: no hay una tendencia clara; en el caso b,los disparos se agrupan en una zona pero no dan en el blanco. En cambio, en el caso cexiste un definido agrupamiento en el centro, indicando confiabilidad y validez.

Figura 12.6. Relaciones entre confiabilidad y la validez.

12.12. LOS PREDICTORES Y LOS DERECHOS HUMANOS

En Estados Unidos así como en otros países existen leyes contra la discri-minación por cualquier motivo, como se mencionó antes. Una empresa no puede dejarde contratar a un candidato por razones de sexo, religión, origen étnico, preferenciaspolíticas, edad, escuela de procedencia, apariencia personal o algo semejante. Encuanto a las habilidades y características psicológicas, sólo podrán ser tomadas encuenta aquellas pertinentes al trabajo. Por tanto, las organizaciones están obligadas aprobar fehacientemente que los tests miden esos elementos (dentro de los márgenespermitidos de error) pues pueden enfrentar serios problemas ante los tribunales en casocontrario.

En Estados Unidos y en otros países, la organización debe justificar, en loscasos de demandas legales, que el puesto o el trabajo necesita esa competencia y,además, otro aspecto primordial: el instrumento empleado, en su caso, la mide. Esdecir, debe aportar una prueba: dejó de contratar a alguien (o sea, no le privó de suderecho a trabajar) precisamente porque ese candidato no posee dicha competencia enel grado requerido. En caso contrario, lo estará discriminando injustamente y viola laley. Por esta razón las empresas son muy exigentes en solicitar los tres requisitos

mencionados antes a los diseñadores y vendedores de tests o de cualquier herramientade evaluación.

La American Psychological Association, agrupación profesional con más de 16000 miembros, ha emitido una serie de normas de calidad que deben cubrir los tests,entre las cuales se mencionan las descritas anteriormente. La Sociedad Mexicana dePsicología también ha reglamentado, en sus normas éticas, el comportamientoapropiado de los psicólogos en este sentido, así como otras asociaciones nacionales einternacionales.

Aunque en México la Constitución, en su artículo 123, consagra el derecho altrabajo así como la igualdad de todos los individuos ante la ley (artículo lo.) y el derechode poder dedicarse al trabajo que le acomode (artículo 5o.), todavía no se sabe dealguien en este país que haya demandado a empresa alguna por negarle el trabajo enbase a los resultados de un test o de alguno de los otros procedimientos de selección(por ejemplo, provenir de ciertas escuelas profesionales, o la apariencia física). Empero,quizá no esté lejano el día, sobre todo si se piensa en el libre ejercicio de profesionistasy de trabajadores entre los tres países signatarios del Tratado de Libre Comercio.

Como puede apreciarse fácilmente, la construcción de un test no resulta algosencillo. Para ello se requiere contar con el auxilio de profesionistas especializados. Tales la razón por la cual se incluyó este requisito en la lista de verificación del cuadro12.3. Se insiste: se requiere de profesionales altamente calificados. Por este motivo lostests que aparecen en algunas revistas femeninas y juveniles carecen de todo valor. Lomismo puede decirse de otros procedimientos, como la astrología, la grafología, etc.,cuya efectividad no ha sido probada de manera irrecusable.

Como se mencionó anteriormente, los requerimientos solicitados a los tests(estandarización, confiabilidad y validez) son generales a todos los instrumentos deevaluación (incluyendo la entrevista, la solicitud de empleo, etc.) y medición.