Introducción

Con el objetivo de dar a conocer una de las formulas para, lograr la excelencia empresarial y que en muchas de las empresas no conocen como mejorar no tanto sus niveles de producción, sino sus índices de calidad, utilidades, mejores espacios en los almacenes, así como una fuente de ventaja competitiva hacia las empresas, tenemos el método del justo a tiempo, o mejor conocido como; “la filosofía del JIT”.

Filosofía, la cual adoptaron y desarrollan los japoneses en sus industrias, y estos tomados para muchos empresarios como ejemplo a seguir, en cuanto a sus elevados índices de producción y excelente calidad en sus productos, bueno y ni que hablar de los tiempos de producción de los mismos, ya que es por muchos sabido que Japón es una de las principales competencias mundiales en cuanto a la producción se refiere.

Y es así como debemos de tomarlos como un ejemplo para mejorar la producción en las empresas de nuestro país, empezando a implementar adoptar el método que continuación les presento como una filosofía empresarial, la cual si se es bien implementada, lograra índices competitivos superiores a las de otras empresas obteniendo un mejor desarrollo en la empresa y por consecuente en nuestro país.

Justo a tiempo

El método de administración de la producción más importante de los últimos 50 años es la producción esbelta1 o justo a tiempo (JIT). En el contexto de las cadenas de suministro, la producción esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios. Los movimientos innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para mejorar en el proceso de esbeltez. Asesores de la industria acuñaron la frase cadena de valor para referirse al énfasis en que cada paso del proceso de la cadena de suministro que lleva productos o servicios a los clientes, debe generar un valor. Si un paso no genera valor, debe suprimirse del proceso.

El término producción esbelta evolucionó del concepto de producción JIT ideado por Toyota en Japón. Los sistemas JIT ganaron preponderancia mundial en la década de 1970, pero parte de sus doctrinas se remontan a Estados Unidos, a comienzos del siglo xx. Henry Ford aplicó conceptos de producción JIT cuando modernizó sus líneas móviles de montaje de automóviles. Por ejemplo, para eliminar los desperdicios, usó el fondo de los cajones de embalaje de los asientos como piso de los autos. Aunque elementos de producción JIT se han usado en Japón ya desde la década de 1930, no se perfeccionó hasta la década de 1970, cuando Tai-ichi Ohno, de Toyota Motors, aplicó dicha producción JIT y llevó los autos de Toyota a la vanguardia en tiempos de entrega y calidad.

En la década de 1990, muchas compañías adoptaron el término esbelta en lugar de JIT para resaltar la meta de eliminar sistemáticamente los desperdicios de su cadena de suministro. La producción JIT se ha enfocado en revisar principalmente los aspectos de la producción, como los sistemas basados en empujar la demanda, que forman la base de la doctrina esbelta.

Historia

El JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, Taiichi Ohno se nombró el Padre de JIT.

Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron y a mediados de los años setenta ', ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras técnicas de producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economía. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logró de la meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japón a levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.

Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho más chico que Sonora, los Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Cómo lograr esto si Japón no puede sembrar, si Japón no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relación "Costo/Calidad optimo".

Antes de la introducción del JIT, había muchos defectos industriales para el sistema que existían en ese momento. Los problemas que se tenían eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Producción de la porción grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el

inventario acumulado sin usar que no sólo era improductivo, pero también requirió mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implícitos como almacenamiento de las partes, averías de equipo, etc.

Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.

Por último, el sistema que existía no se manejaba bien para la demanda,(entrega rápida), había una necesidad de tener un sistema de entrega más rápido y fiable para manejar las necesidades de clientes así que.

De tal manera que Just In Time se desarrolló basado en estos problemas.

Características de los sistemas JIT

Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o del servicio correspondiente. La participación del empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales para las operaciones Just In Time. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos; inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM).

Algunas de las características de los sistemas JIT son las siguientes: método de arrastre de flujo de materiales, la calidad consistente alta, lotes de tamaño pequeño, las cargas uniformes de la estación de trabajo, los componentes y métodos de trabajo estandarizados, los vínculos estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de línea, la producción automatizada y el mantenimiento preventivo.

Método de arrastre de flujo de materiales.

En los sistemas justo a tiempo se utiliza el método de arrastre del flujo de materiales. Sin embargo, también el método de empuje es muy popular.El método de empuje se refiere a que el flujo de materiales se desplaza desde la persona que elabora el producto y la que realiza el ensamble final, hasta el cierre. Es decir, éste consiste en que la producción comienza desde antes que el cliente lo necesite. Con éste programa, la gerencia programa todo lo que necesitará y

después autoriza la producción antes de que el cliente solicite el producto. Y solo es cuestión de esperar que el cliente solicite el producto.

La otra forma de administrar el flujo de materiales, consiste en aplicar el método de arrastre, en el cual la demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento.

Lotes de tamaño pequeño.

En lugar de acumular bastante inventario, los usuarios de JIT seleccionan el tamaño de lote más pequeño posible para sus inventarios. Estos a su vez tienen tres ventajas importantes; reducen el inventario del ciclo, es decir, el inventario excedente en relación con el inventario de seguridad que se maneja entre un lote y otro.

La segunda ventaja es que los lotes de tamaño pequeño ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminución de los tiempo de entrega reduce, a su vez, el inventario en tránsito (WIP), porque el tiempo total de procesamiento en cada área de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeños.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.

• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema.

 REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son: 

• El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al máximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".

• Demanda de producción de tirón - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.

• Kanban - Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unión de un proceso más eficazmente.

• El mismo realiza la inspección - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los errores de la captura. 

• La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la organización para llevar a cabo el JUST IN TIME. Éste es el concepto más importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organización mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfacción del cliente al igual en una base continua. 

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

o La filosofía JAT en sí misma. 

o Calidad en la fuente. 

o Carga fabril uniforme. 

o Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo). o Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. 

o Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban 

o Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

EJEMPLO

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.

JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

En tiempos recientes se ha experimentado un incremento importante y sostenido del peso de las actividades de prestación de servicios dentro de las economías de los países occidentales. No es de extrañar que los gestores de estas actividades busquen continuamente formas para mejorar su gestión. En los años setenta se experimentó -en varios casos con éxito- con la industrialización de los servicios: los casos de McDonalds y de la reorganización del First National City Bank son ejemplos clásicos usados en las Escuelas de Negocios para ilustrar este movimiento.

Los años ochenta vieron poner el énfasis en el otro extremo: la localización de los momentos de verdad y su análisis desde la visión del cliente, la cesión de autonomía al servidor (enpowerment) para ajustarse mejor a las necesidades del cliente, y la reorganización de las estructuras organizativas poniendo al cliente primero, o equivalentemente, poniéndolo en lo alto de la pirámide invertida como organigrama de la empresa. Los éxitos de SAS (Scandinavian Airline System) en Europa y de Nordstrom en USA son los casos usados para ilustrar este enfoque. Durante este par de décadas se ha observado también un crecimiento en las actividades terciarias (de servicios) en empresas cuyo principal producto era un bien tangible. En las cuentas de explotación de la mayoría de las compañías se encuentra un descenso porcentual del peso de aquellas actividades productivas clásicas.

Igualmente, la componente de servicios en el paquete final que la empresa vende al cliente aumenta, en muchas ocasiones como una forma de diferenciar la compañía en un mercado global en el que los productos físicos son muy similares. Tan sólo basta recordar el caso de los ordenadores que tienden a una compatibilidad que en muchos casos los hace indistinguibles entre marcas, o la gran similitud dentro de los automóviles de un rango de precios determinado.

Algunas empresas han cambiado su actividad principal de la producción de bienes a la prestación de servicios. Aquí se encuentran desde empresas fabricantes de pinturas que ahora se dedican a vender servicios de pintura hasta fabricantes de ordenadores (e.g. Digital) que ahora venden sus servicios como Total Business Consultants.

Creemos que los conceptos básicos que existen detrás de estos cambios son igualmente relevantes y aplicables al sector de la prestación de servicios. En esta nota intentaremos proveer un marco de comprensión del JIT que sea traducible a la gestión de servicios.

EJEMPLO

en las manufacturas, la idoneidad de cada técnica y los correspondientes pasos del trabajo dependen de las características de los mercados, la tecnología de la producción y el equipo, los conjuntos de habilidades y la cultura corporativa de la empresa. En este sentido las empresas de servicios no son distintas.

A continuación se presentan 10 aplicaciones que han logrado el éxito:

1. Organizar grupos para resolver problemas: La Honeywell está extendiendo sus círculos de calidad de manufactura de modo que también lleguen a sus operaciones de servicios. La British Airways empleó los círculos de calidad como

parte fundamental de su estrategia para instituir nuevas prácticas en los servicios.

2. Mejorar el buen orden y limpieza: Un buen orden y limpieza significa que, en la zona de trabajo, sólo estarán guardados los objetos necesarios, que cada cosa estará en su lugar y que todo estará limpio y siempre listo para usarse. Los empleados asean sus áreas.

3. Mejorar la calidad: La única vía para mejorar la calidad sin detrimento de los costos es desarrollar procesos con capacidades confiables. La calidad de un proceso significa calidad de origen, ésta garantiza que, desde la primera vez, los productos y servicios serán producidos de manera uniforme y consistente.

4. Aclarar los flujos de proceso: Aclarar los flujos, con base en los temas del JIT, mejora enormemente el desempeño del proceso.

5. Revisar las tecnologías del equipo y los procesos: Implica evaluar el equipo y los procesos para saber si cumplen con los requisitos del proceso, actúan consistentemente dentro de los márgenes de tolerancia y embonan con la escala y la capacidad del grupo de trabajo.

6. Nivelar la carga de las instalaciones: Las empresas de servicios sincronizan la producción con la demanda. Han desarrollado métodos únicos para nivelar la demanda de modo que no tengan a los clientes esperando para obtener un servicio.

7. Eliminar actividades innecesarias: Una parte del proceso que no agrega valor puede ser eliminada; asimismo, puede considerársele para la reingeniería, de modo que mejore la consistencia del proceso o disminuya el tiempo para desempeñar las tareas.

8. Reorganizar la configuración física: Las configuraciones de las áreas de trabajo muchas veces requieren una reorganización cuando se instituye el JIT. Los fabricantes lo hacen estableciendo células de manufactura para producir bienes en lotes pequeños, en sincronía con la demanda. Éstas células serían como mini fábricas dentro de la planta.

9. Poner en práctica programas movidos por la demanda: Dada la naturaleza de la producción y el consumo de los servicios, los programas movidos por la demanda son primordiales para operar un negocio que ofrece servicios. Muchas empresas están dividiendo sus operaciones en instalaciones del “cuarto de atrás” y de “contacto con los clientes”. Éste método crea problemas nuevos para coordinar los

programas de las 2 instalaciones.

10. Desarrollar redes de proveedores: El término “redes de proveedores” en el contexto del JIT se refiere a la asociación cooperativa de proveedores y clientes que trabajan a largo plazo para ventaja de las dos partes. Las empresas que ofrecen servicios no han dado importancia a las redes de proveedores de materiales porque los costos de los servicios suelen ser predominantemente de mano de obra.

KANBAN

Historia

Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.

El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se producía el denominado "efecto látigo": mayor producción, más stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

   Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes.

   Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo mínimo.

Desde entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón, específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde 1958. La generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema Kanban.

KANBAN y su procedimiento

Kanban es un término que proviene del japonés y que puede traducirse al español como “etiqueta de instrucción” o tarjeta. A través de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de producción, logrando así, cumplir con la entrega de los productos en tiempos más reducidos y con una mayor calidad, así como también, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la producción y obteniendo un sistema de producción una gran flexibilidad según cada demanda en particular.

Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que trataremos en otro artículo. Explicado de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en etiquetar o marcar los productos que salen de una línea de producción, para que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese a la línea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la producción a la demanda. Por otra parte, el término se usa también para designar todo un proceso de inventariado y de mejora continua en la empresa.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo. 

Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. 

Fase 3:

Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. 

Fase 4:

Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reordena y los niveles de reordena, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN: 

•A) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. 

•B) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente. 

Reglas de KANBAN 

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:

• El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.• El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. 

Regla 2:

Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario.

El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

No se trata de “abastecer a los procesos subsiguientes” sino “pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.” La decisión la toma el proceso subsiguiente.

¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso anterior?

• No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN

• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos. 

Regla 3:

Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4:

Balancear la producción

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.

Regla 5

Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en KANBAN.

Regla 6

Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

Tipos de kanban

TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS 

Estos varían de acuerdo a su necesidad: 

KANBAN DE PRODUCCIÓN:

Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. 

KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL: 

Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción. 

Información de la tarjeta de kanban

La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la siguiente: 

•1.- Numero de parte del componente y su descripción 

•2.- Nombre/Numero del producto

•3.- Cantidad requerida 

•4.- Tipo de manejo de material requerido 

•5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado 

• 6.- Punto de reoorden 

• 7.- Secuencia de ensamble/producción del producto 

Contiene toda la información requerida para ser hecho en un producto en cada etapa a lo largo de su trayectoria a la terminación y que las piezas son necesarias en los procesos subsecuentes. 

Estas tarjetas se utilizan para controlar trabajar-en-progresan (W. I P), producción, y flujo del inventario. Un sistema de Kanban permite que una compañía utilice el Apenas-En-Tiempo (J. IT) Producción y sistemas que ordenan que permiten que

reduzcan al mínimo sus inventarios mientras que todavía satisfacen demandas de cliente. 

Un sistema de Kanban consiste en un sistema de estas tarjetas, con una que es asignada para cada parte que es manufacturada, que viajan entre los procesos precedentes y subsecuentes. 

Calculo de número de kanban

Los parámetros significantes para Kanban incluyen:

el número de tarjetas Kanban que circulan en un ciclo de control la cantidad por Kanban. Se utilizan estos parámetros para definir la circulación del material y el stock de material. Optimizando estos parámetros, puede reducir los niveles de inventario a un mínimo. El objetivo es garantizar la reposición de material con un inventario mínimo. Puesto que la situación del inventario en muchos ramos industriales fluctúa considerablemente, es necesario verificar y ajustar estos parámetros regularmente.

Condiciones previas:

Para el cálculo automático de Kanban, deben cumplirse las siguientes condiciones previas:Debe actualizar los valores prefijados para el cálculo automático de Kanban en un ciclo de control. Si es necesario, debe actualizar los perfiles de autorización en el Customizing para Kanban (si deben alisarse las necesidades secundarias o si desea actualizar el horario de trabajo). Debe asignar las áreas de suministro a las posiciones de las listas de materiales (a través de la versión de fabricación o bien introduciendo el área de suministro en el maestro de materiales) porque el sistema sólo incluye las necesidades secundarias que se refieren a un área de suministro.  Si es necesario, debe actualizar la selección detallada de necesidades secundarias en el ciclo de control. Para más información, véase también Cómo

crear/modificar el ciclo de control de Kanban clásico.

Características:

Las propuestas para el número de Kanbans o la cantidad por Kanban se calculan sobre la base de los resultados del proceso de planificación o de la planificación a largo plazo.

Las siguientes funciones están disponibles en el cálculo de Kanban:El sistema determina las necesidades secundarias relevantes (a partir de la planificación a largo plazo o bien a partir de la planificación de necesidades).

Véase también Cálculo de necesidades secundarias para el cálculo automático de Kanban. 

Las necesidades secundarias pueden alisarse según las opciones en el Customizing. Véase también Alisamiento de las necesidades secundarias. Si ha actualizado tiempos de reaprovisionamiento de menos de un día en el ciclo de control y se han grabado los horarios de trabajo pertinentes en el Customizing, el sistema convierte las necesidades diarias a la unidad de tiempo del tiempo de reaprovisionamiento. Véase también Cálculo del plazo de reaprovisionamiento y conversión de las necesidades. 

El sistema calcula el número de Kanbans o la cantidad por Kanban basándose en una fórmula. Véase también Cálculo del número de Kanbans/de la cantidad por Kanban. 

Si el sistema no puede realizar el cálculo, crea mensajes de error pertinentes que se pueden verificar en el log de errores. Véase también Cómo acceder al log de errores. Utilizando una función especial, puede verificar el resultado del cálculo y aceptar la propuesta. Véase también Cómo verificar y copiar el cálculo automático de Kanban.

Acciones.Primero debe decidir si desea llevar a cabo el cálculo utilizando los datos de la planificación a largo plazo o de planificación de necesidades. Para simplificar la actualización de datos en masa, puede actualizar el perfil de cálculo en el Customizing de Kanban. Debe actualizar el perfil de cálculo si desea que el sistema alise las necesidades secundarias o si desea utilizar tiempos de reaprovisionamiento de menos de un día. Debe indicar el perfil o los parámetros del cálculo en el ciclo de control.  Utilizando el informe Modificar opciones propuestas para ciclos de control Kanban, el sistema crea propuestas para el número de Kanbans o la cantidad por Kanban. Las propuestas se verifican y aceptan mediante la función Verificación de los resultados del cálculo Kanban. 

Puede repetir el cálculo de Kanban tantas veces como sea necesario para ajustar la circulación de containers a la situación de necesidades. 

EJEMPLO

Una empresa fabricante de compresores quiere implantar un sistema kanban entre la fase de mecanizado y la fase siguiente, pintada (que es la última del proceso

productivo). Determine el número mínimo de tarjetas que serán necesarias, sabiendo los siguientes datos:

• El coste de emisión de una orden de producción emitida de pintado a mecanizado se estima en 10 euros.

• El coste de almacenamiento de un compresor pintado se estima en 100 euros anuales.

• La capacidad de producción diaria de ambas secciones es de 200 uds.

• La demanda media diaria es de 100 uds.

• Los días laborables del año son 250.

• El plazo de entrega de una orden de producción por mecanizado a pintado es el tiempo de producción de

la misma incrementado en 0,5 días para inspecciones, transportes, etc.

• Las existencias de seguridad se han estableado en 0,5 días de demanda, para cubrirse ante variaciones

aleatorias de la misma.

• La capacidad máxima de los carros en los que se transportan los compresores es de 50 compresores.

SOLUCIÓN

En primer lugar, calcularemos el tamaño óptimo de la orden de producción:

EOQ = √ ((2 * D * Ce) / r*c * (1- (D/P))) = √ ((2 * 100 * 250 * 10) / 100 (1 – (100/200))) = 100 uds.

Por tanto, la sección de pintado emitirá órdenes de producción a mecanizado por 100 compresores. Esto significa

0,5 días de producción en mecanizado, y un plazo de entrega a pintado de 0,5 días + 0,5 días = 1 día.

Por tanto, para calcular el número mínimo de kanbans:

Demanda en el plazo de entrega (Dpe) = Demanda media diaria (Dm) * plazo de entrega (p.e.) = 100 uds/día * 1 día

= 100 uds.

Existencias de seguridad (SS) = 0,5 días de demanda = 0,5 días * 100 uds/día = 50 uds.

Capacidad del contenedor (CC) = 50 uds.

Nº mínimo de kanbans = (Dpe + SS)/CC = (100 + 50)/ 50 = 3 kanbans.

O también:

Nº mínimo de kanbans = (Dm * p.e. * (1+CS)) / CC = (100 * 1 * (1+0,50)) / 50 = 3 kanbans.

Donde CS es el coeficiente de seguridad = 50% (es decir, 0,5 días de demanda sobre 1 día de plazo de entrega).