UNIDAD 4

LOS SISTEMAS Y LA

ADMINISTRACIN

4.1 EVOLUCION DE LAS IDEAS EN ADMINISTRACIN

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso

iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y

adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos

individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de

ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y

cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los

menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que

tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron

ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales

en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es

tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin

el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las

estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos

administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la

administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los

valiosos estudios de Woodrow Wilson.

Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una

nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que

postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms

efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha

tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el

mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico

4.2 LA ADMINISTRACION Y LOS SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS

La teora y la prctica de la administracin han experimentado cambios sustanciales en los aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido la teora tradicional, sin embargo, durante la dcada de los setenta surge un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como un marco de referencia general, y puede ser usado como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968. El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en sistema solar, la Sociologa habla de sistema social, la Economa de sistema monetario y as sucesivamente. El enfoque sistemtico es tan comn hoy en da en la administracin que casi siempre se est utilizando, y muchas veces inconscientemente. La teora de sistemas penetr rpidamente en las teoras de administracin por dos razones bsicas (Chiavenato, 1990):

1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una integracin mayor de las teoras que le precedieron. 2. Por otro lado, las Matemticas, la Ciberntica, de un modo general y la tecnologa de la informacin de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operativizacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin. La organizacin reacciona a su ambiente, ajustndose y adaptndose a l para sobrevivir, y cambia sus mercados, productos, tcnicas, estructura. Por ltimo, la organizacin necesita de una retroalimentacin o feedback para el control del estado del sistema. De todas las teoras presentadas hasta ahora, la teora de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho destacado por Motta (1971) de que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis profundo. Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son las siguientes (Herbert, 1975):

Punto de vista sistmico: la moderna teora entiende a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, proceso, salida, retroalimentacin y ambiente.

Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna se da sobre todo en el proceso dinmico de interrelacin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Este enfoque contrasta con la visin clsica que enfatiza casi nicamente la estructura esttica. La teora moderna no se aparta del nfasis en la estructura, simplemente hace hincapi en el proceso de interaccin que ocurre dentro de esa estructura.

Multidimensional: la teora sistmica considera todos los niveles de la organizacin.

Multimotivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos distintos.

Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. Representa una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teora general de la administracin.

Descriptiva: mientras que las teoras ms antiguas eran normativas y prescriptivas, preocupadas por qu hacer y cmo hacerlo, la teora moderna busca comprender los fenmenos organizacionales y dejar los objetivos y mtodos al individuo.

Multivariable: la teora moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por numerosos factores que estn interrelacionados y que son interdependientes.

Adaptativa: si una organizacin pretende permanecer viable, es decir, continuar existiendo, debe adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. La moderna teora entiende la administracin en un sentido ecolgico, como un sistema abierto que se adapta a travs de un proceso de retroalimentacin.

4.3 EL SISTEMA DE INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION Los modernos sistemas de informacin estn cambiando la forma en que operan las organizaciones actuales. Definicin de un Sistema de Informacin Un Sistema de Informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Estos elementos son de naturalezas diversas y normalmente incluyen.

El equipo computacional, (Hardware)

El recurso humano que interacta con el sistema de informacin.

Los datos o informacin fuente que son introducidas al sistema.

Los programas que son procesados y producen diferentes tipos de resultados, (Software)

Actividades Bsicas de un Sistema de Informacin

Entradas de informacin. Que es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas.

Almacenamiento de Informacin. A travs de esta propiedad el sistema puede reconocer la informacin guardada en la sesin o proceso anterior.

Procesamiento de Informacin. Es la capacidad del Sistema de Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estas caractersticas de los sistemas permite la transformacin de datos fuentes en informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

Salida de Informacin. La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al exterior.

Tipos y Usos de los Sistemas de Informacin 1. Sistemas Transaccionales: Automatizacin de Procesos Operativos.

2. Sistemas de Apoyo a las Decisiones Proporcionan informacin que sirve de apoyo al proceso de toma de decisiones. 3. Sistemas Estratgicos Lograr ventajas competitivas a travs de su implementacin y uso. Tendencias Futuras El uso de la tecnologa de informacin en las empresas se ha incrementado considerablemente y en un futuro ser an mayor. Las principales tendencias respectos a los Sistemas de Informacin son las siguientes.

La tecnologa de informacin se usar como parte de la estrategia corporativa. Las empresas de ms xito sern manejadas por personas que sean capaces de desarrollar aplicaciones estratgicas que proporcionen ventajas competitivas.

La tecnologa ser parte del trabajo en equipo de las empresas. Los trabajadores usaran computadoras personales conectadas en red, y las fbricas usarn la tecnologa para el diseo y control de la produccin.

El uso de la tecnologa transformar a la organizacin y cambiar su estructura. Como ejemplo de ello puede verse el uso del correo electrnico.

La tecnologa facilitar la creacin de las oficinas virtuales para las personas que requieren estar en diferentes localidades, permitiendo el uso del correo electrnico y las conferencias computadoras.

La tecnologa de informacin apoyar de manera importante el rediseo de los procesos de negocios. Las tcnicas de reingeniera de proceso continuarn apoyndose en los sistemas de informacin.

4.4 EL ADMINISTRADOR, SU TRABAJO, SUS HABILIDADES, Y SU VALORACION

Administrador es el que gobierna o dirige y que el administrador profesional deber estar capacitado para gobernar o dirigir, para evolucionar las organizaciones y para desarrollar el conocimiento relativo a la profesin.

Conforme lo anterior recomendamos adoptar el siguiente perfil:

1. Administrador profesional competente es aquel que tiene capacidad de dirigir eficazmente organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya sean pblicos, privados o del sector social, al ms alto nivel, en el mbito nacional, o internacional.

2. El administrador profesional competente posee conocimiento experto de las actividades y situacin industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de los pases con mayor crecimiento en los ltimos aos, y respecto del pas en que haya de desempearse. As mismo posee conocimiento experto de los recursos naturales, de los mercados, infraestructura y fuerza de trabajo, especficos del pas o localidad.

3. El administrador profesional competente est capacitado para generar nuevos conocimientos as como para actualizar, validar y desarrollar los existentes, en su disciplina. Est capacitado para impulsar y conducir el desarrollo cientfico tcnico necesario a las corporaciones, para lograr el liderazgo de las mismas.

4. El administrador profesional competente posee conocimiento experto en lo referente al orden econmico, jurdico, poltico, social y laboral de su pas y contexto.

5. El administrador profesional competente domina las tcnicas de negociacin y expresin en pblico.

6. El administrador profesional competente domina dos o ms idiomas.

7. El administrador profesional competente conoce y puede servirse ampliamente de los sistemas informticos.

8. El administrador profesional competente posee, y se conduce con, elevada conciencia tica, de servicio, y de responsabilidad social y ecolgica.

9. El administrador profesional competente posee amplia cultura y practica excelentes relaciones humanas.

10. El administrador profesional competente es capaz de obtener capital, ingresos y utilidades, de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a su cargo.

Comentario Final: Necesidad y oportunidades de especializacin.

Como podr apreciarse, el administrador general como el mdico, abogado o cualquier otro profesional de carcter general, resulta necesariamente limitado, debido a la amplitud y complejidad de los diversos objetos de estudio. De ah que resulte indispensable para el administrador continuar estudiando y especializarse, Las licenciaturas no resultan competitivas en el mercado de trabajo: ya no hay trabajo para quienes slo tienen una carrera y un idioma.

Las oportunidades de especializacin para los administradores son:

a) Las reas funcionales de las organizaciones: finanzas, operaciones, comercializacin, recursos humanos, informtica, o investigacin y desarrollo; as como las subfunciones dentro de las funciones mencionadas. Esto tanto en el mbito pblico como en el empresarial.

b) Los ramos de gobierno: gobernacin, educacin, hacienda, comercio, etc., as como los niveles de gobierno: federal, estatal y municipal.

c) Los ramos de actividad empresarial: las diversas industrias, sectores del comercio, de las instituciones financieras y de los servicios (comunicaciones, transportes, minera, construccin, hotelera, banca, comercio internacional, etc.).

4.5 LA MOTIVACION, EL LIDERAZGO, LA COMUNICACIN, LA ADMINISTRACION DE CONFLICTOS.

Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella, se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Jerarqua de las necesidades, de maslow.

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos16/autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoriahttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml

1. Bsicas

a) Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc.

b) De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.

c) Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.

d) De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

2. Crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.

Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

a) Control excesivo. b) Poca consideracin a la competencia. c) Decisiones rgidas. d) No tomar en cuenta los conflictos. e) Cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Liderazgo supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/reproduccion/reproduccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Comunicacin de grupo La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.

2. Informal. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

http://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/

D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. 2. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 3. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

4. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.

5. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

6. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.

7. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

8. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

Administracin de conflictos Los conflictos forman parte de la vida profesional y administrarlos

constructivamente puede aumentar el rendimiento de las partes envueltas en ellos

y ayudar a aumentar la eficiencia de la empresa.

Lo importante es tener en cuenta que evitar los conflictos es una error.

Los conflictos son el resultado de las diferencias entre intereses y opiniones de

como se puede conseguir determinados objetivos en una organizacin. Resolver

los conflictos efectivamente lleva a un resultado positivo, pero si estos no se

resuelven llevan automticamente a un resultado negativo.

Una resolucin efectiva de los conflictos resulta en:

a) un entendimiento elevado entre los miembros del equipo,

b) una cohesin elevada de equipo y

c) un autoconocimiento mejorado.

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtml

Basado en los grados de cooperacin y asertividad, Thomas y Kilman han

identificado cinco mtodos para manejar un conflicto que son los preferidos por

cada individuo de forma innata, pero al mismo tiempo cualquier persona puede

adoptar cierto estilo, dependiendo de la situacin en la que se encuentre. Estos

estilos son:

a) Competencia: Los ejecutivos que aplican este estilo tienen una postura fuerte

operando desde una posicin de poder. En una emergencia, este mtodo de

conflicto puede ser til. Se aplica este estilo cuando un ejecutivo quiere comunicar

una decisin impopular, sin embargo, se debe tomar en cuenta que aplicar un

mtodo competitivo puede tener como resultado tener empleados descontentos y

alterados.

b) Colaboracin: Los ejecutivos que utilizan el mtodo de colaboracin tratan de

satisfacer las necesidades de todos los miembros del equipo que trabajan en el

proyecto. Aplicar este tipo de resolucin de conflictos presupone que todos los

miembros del equipo sean asertivos, pero al mismo tiempo que se colaboren entre

ellos de manera efectiva. Los ejecutivos deben aplicar este mtodo cuando

quieran hacer coincidir diferentes opiniones, para as obtener la mejor solucin.

c) Avenencia: Los ejecutivos que utilizan este mtodo de conflicto tratan de

satisfacer a cada miembro del equipo. Este estilo presupone que cada miembro

del equipo prescinde de algo, incluso el ejecutivo mismo. Se debe tomar en cuenta

que este estilo de resolucin es realizable cuando el costo de conflicto es alto y

cuando hay un plazo o fecha lmite muy importante.

d) Acomodacin: Los ejecutivos tienden, en la mayora de los casos, a evitar este

mtodo de resolucin de conflictos, porque este incluye una disposicin de

satisfacer las necesidades de los miembros del equipo a expensas de las

necesidades del ejecutivo o de la organizacin. Este mtodo consiste en

abandonar una cierta posicin. Los ejecutivos lo aplican generalmente cuando una

de las personas involucradas es muy valiosa para la empresa.

e) Evasin: Los ejecutivos que aplican este mtodo tratan de evitar

completamente el conflicto, ya que es un signo de debilidad en el liderazgo y debe

en muchos casos evitarse. Sin embargo, este mtodo se utiliza cuando se trata de

un conflicto trivial

4.6 LA DECISION Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela autocontrada. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin". Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y crticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: qu es lo ms importante que estoy tratando de lograr en este caso? El estilo y las caractersticas del decisor se pueden clasificar en:

A. el pensador, el cowboy (repentino e intransigente), B. Maquiavlico (el fin justifica los medios), C. el historiador (como lo hicieron otros), D. el cauteloso (incluso nervioso), etc.

El objeto de este apartado, es ensearle el proceso de toma de decisiones:

1. Cul es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus

"valores". 2. Los valores deben expresarse en escala numrica y mensurable. Esto es

necesario para hallar las jerarquas entre los valores. 3. Averige cul es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar

y luego rena informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayora lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones son originales, relevantes y prcticas.

4. Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el futuro.

5. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.

6. Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga en accin.

Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacin. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa. En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta da a da. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez ms veloz. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertante. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones crticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades. El campo de la Ciencia de la Administracin (CA), conocido tambin como Investigacin Operacional (IO), ha ayudado a los gerentes a desarrollar el conocimiento y las herramientas necesarias para comprender los problemas de decisin, traducirlos a trminos analticos y luego resolverlos. Los cimientos para la toma de decisiones acertadas se construyen sobre la filosofa del conocimiento, la ciencia y la lgica, y por sobre todo, la creatividad. En casi todos los problemas de decisin encontramos los siguientes componentes: 1. El decisor, 2. El analista que modela el problema para ayudar al decisor, 3. Factores controlables, 4. Factores incontrolables, 5. Los resultados posibles de la decisin, 6. Las restricciones ambientales/estructurales, 7. Las interacciones dinmicas entre estos componentes. Una vez reconocida esta importante clasificacin de los componentes de la toma de decisiones, el analista de IO/CA sigue la secuencia indicada a continuacin, donde puede haber feedback entre los distintos pasos:

1. Comprensin del problema: para tomar una decisin acertada es imprescindible comprender claramente el problema, el objetivo y las restricciones involucradas.

2. Construccin de un modelo analtico: este paso implica la "traduccin" del problema al lenguaje matemtico preciso para realizar el clculo y comparar los resultados en distintos escenarios o situaciones posibles.

3. Bsqueda de una buena solucin: lo importante es elegir la tcnica de resolucin adecuada segn las caractersticas especficas del modelo. Una vez resuelto el modelo, se realiza la validacin de los resultados a fin de evitar una solucin irrealista.

4. Comunicacin de los resultados al decisor: los resultados obtenidos por el analista de IO/CA deben ser comunicados correctamente al decisor. Esta es la parte de "venta". Si el decisor no "compra" las recomendaciones del analista de IO/CA, no implementara ninguna de ellas.

Ya que la solucin estratgica de cualquier problema implica hacer determinadas presunciones, es necesario determinar hasta qu punto cambia la solucin estratgica cuando se modifican las presunciones. Esto lo sabr mediante los escenarios "what-if" o hipotticos o el anlisis de sensibilidad. La recopilacin de informacin confiable en el momento adecuado es un componente de las buenas decisiones. Resulta til entender la naturaleza del problema preguntando "quin?", "qu?", "por qu?", "cundo?", "dnde?" y "cmo?". Finalmente, se desglosa la informacin en tres grupos de entrada:

Parmetros,

Entradas Controlables y

Entradas Incontrolables. Los factores incontrolables son los componentes principales en la toma de decisiones. Se evalan los diversos cursos de accin dentro de las entradas controlables, teniendo en cuenta varias hiptesis de entradas incontrolables, y luego se decide el mejor curso de accin.

4.8 TECNICAS COMPUTACIONALES PARA TOMAR DECISIONES En el mundo actual, en donde cada vez ms la toma de decisiones acertadas en el menor tiempo posible es la base de una gestin exitosa de casi cualquier actividad, tanto de carcter econmico como no econmico, se torna imprescindible contar con las herramientas necesarias para disponer de la informacin que permitir tomar dichas decisiones. Asimismo, el avance en la tecnologa computacional en trminos de capacidad, costo y amigabilidad con el usuario, permite que cada vez ms usuarios puedan servirse de estas herramientas para contar con informacin acertada, integrada, correcta y oportuna.

Dadas las herramientas tecnolgicas y la economa del conocimiento que las personas tienen a su disposicin actualmente, el tomador empresarial de decisiones no puede, en ningn momento, pasar desapercibida la necesidad de estar actualizado en este campo. De lo contrario, los riesgos inherentes a la toma de sus decisiones tendrn resultados inversamente proporcionales, a la utilizacin de esta informacin. De esta cuenta, la presente investigacin aborda la tecnologa computacional y su relacin con la toma de decisiones desde un punto de vista documental.

1. Caractersticas de la tecnologa computacional. Los sistemas de informacin computacionales como parte integral de la tecnologa computacional, estn dirigidos a apoyar el proceso de toma de decisiones, presentando informacin relevante y usando recursos visuales y de fcil interpretacin, con el objetivo de mantenerse informado.

Segn Flores (2007), las principales caractersticas de los sistemas de informacin son las siguientes: Estn diseados para cubrir necesidades especficas. Esto implica que

ejecutivos diferentes pueden requerir informacin o formatos de presentacin distintos para trabajar en una compaa en particular.

Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a informacin crtica del negocio. El sistema debe contar con capacidad de manejar informacin que proviene de los sistemas transaccionales de la empresa y/o de fuentes externas de informacin.

Es un sistema desarrollado con altos estndares en sus interfases hombre-mquina, caracterizado por grficas de alta calidad, informacin tabular y en forma de texto. El protocolo de comunicacin entre el ejecutivo y el sistema permite interactuar sin un entrenamiento previo.

Pueden acceder a informacin que se encuentra en lnea, extrayndose en forma directa de las bases de datos de la organizacin. Esta caracterstica permite penetrar en diferentes niveles de informacin.

El sistema est soportado por elementos especializados de hardware. Contempla las facilidades de comunicacin electrnica, tales como correo

electrnico de voz y datos, tele-conferencia y procesadores de texto. Capacidades de anlisis de datos, tales como hoja electrnica de clculo,

lenguajes especializados de consulta que utilicen comandos. Herramientas para la organizacin personal del ejecutivo, tales como

calendario, agenda y tarjetero electrnico.

Como se puede observar, la tecnologa computacional posee mltiples caractersticas, ha permitido elevar el nivel de confianza en la toma de decisiones, gracias a que permite obtener una visin desde diferentes ngulos de los datos, reduciendo con ello en gran medida la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. 2. El mejoramiento en la toma de decisiones. El mejoramiento en la toma de decisiones se logra al optimizar la informacin de los reportes corporativos o divisionales de la organizacin. Esta optimizacin se hace a travs de: - La redefinicin de los mtodos de recopilacin de la informacin, esto permite que quien est encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtencin de los datos de manera directa, sino que enfoque sus energas al anlisis de la informacin. - El mejoramiento en la certidumbre de los datos. - Hacer ms rpido el proceso de obtencin de la informacin. - Realizar cambios en la manera de presentar la informacin, haciendo uso de nuevas tcnicas de presentacin como: grficas, histogramas, dibujos y animaciones. - El rediseo de los sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les da mayor importancia a los factores crticos que permitirn tener un mejor rendimiento de la organizacin. 3. La toma de decisiones. La tecnologa computacional contribuye de manera importante a apoyar la toma de decisiones al permitir redefinir y reorientar algunas de las fases del ciclo administrativo de una organizacin, principalmente a la planeacin y control. Esto permite a la organizacin optimizar en la asignacin de recursos, tanto cuantitativos como cualitativos, adems de mejorar sus procesos y por ende aumentar sus utilidades. Segn Flores (2007) los agentes que permiten llevar a cabo una nueva conceptualizacin y una manera diferente de hacer los procesos de planeacin y control son: Las actividades de los negocios hoy da se realizan de manera ms rpida,

lo cual implica que la manera tradicionalista de ver la planeacin en perodos ms largos de tiempo cambie, anteriormente se consideraban periodos trimestrales e incluso semestrales y anuales, en estos tiempos existe una alta necesidad de contar con informacin semanal e incluso diaria, esto permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a las condiciones de los mercados.

El contar con nuevas maneras de hacer las cosas, tales como factores crticos para alcanzar el xito.

El vertiginoso cambio tanto del hardware y software. Las modificaciones en los procesos de planeacin y pronsticos se vigorizan a travs de las siguientes maneras:

Mecanizando el proceso de planeacin de la organizacin. Estableciendo nuevas metodologas de planeacin estratgica y anlisis

competitivos, estas se mejoran teniendo una comunicacin adecuada y acceso a las bases de datos.

Haciendo que los encargados de tomar las decisiones hagan uso del sistema para realizar una planeacin tcnica con aplicaciones que anteriormente se consideraban para control administrativo.

Logrando que los ejecutivos sean diestros al realizar anlisis especficos haciendo uso de la informacin que se encuentra en las bases de datos.

La tecnologa computacional est progresando muy rpido y es muy posible que en un tiempo muy cercano esta tecnologa sea muy diferente. Las tendencias de cambio son las siguientes:

Una mejor integracin con otras aplicaciones.

Mejor software comercial para el desarrollo de sistemas de informacin computacional.

Mejores interfaces sistema-usuario.

Como se puede observar, actualmente el contexto global en que se desenvuelven las organizaciones, necesita cada vez ms de la tecnologa computacional que apoye la toma de decisiones, es aqu donde radica la importancia que tienen los sistemas de informacin computacionales pues coadyuvan, junto a los ejecutivos y/o administradores de las organizaciones, con informacin veraz, oportuna, estructurada y confiable. Esta les permite realizar anlisis de informacin correctos, lo cual a su vez incide, entre otros, a la reduccin de costos y mejoramiento de los procesos de las organizaciones y por ende marca una diferencia o ventaja competitiva en el mercado. Finalmente, pero no menos importante, es necesario hacer notar que la tecnologa computacional es solo una herramienta que apoya la toma de decisiones, pero que no puede pensar o razonar. En ltima instancia, quien interpreta y toma la decisin es el usuario.

4.9 CASOS DE ESTUDIO El dueo de un negocio de lavado en seco, al examinar los estados de prdidas y ganancias y el potencial del mercado, decidi abrir una tercera tintorera, con todo y planta. Utilizaremos este ejemplo para describir todos los pasos de toma de decisiones. En el primer paso del anlisis se enuncia el objetivo de la decisin: escoger un nuevo local para la tercera tintorera, para lo cual se puede hacer una lista provisional de criterios como se muestra en la siguiente hoja de trabajo. Paso 1. Enunciar el objetivo de la decisin Elegir un local para la nueva tintorera. Factores a considerar:

Tamao del local

Costo

Localizacin

Estacionamiento

Distribucin En esta etapa, se debe dejar claro qu objetivos se persiguen en la toma de decisiones, indicndose el camino a seguir para resolver el problema y eliminar los efectos del mismo. Es importante que el gerente pueda usar la ayuda de los dems, ya que es necesario tener en cuenta la opinin de quienes se vern afectados por la decisin y pueden aportar criterios que incrementen las posibilidades de seleccin. Paso 2. Establecer criterios de decisin Son los factores que deben tenerse en cuenta al hacer la eleccin, debindose enlistar y considerar antes de decidir; por ejemplo: el factor estacionamiento, el criterio sera que sea de fcil acceso para los clientes; el factor localizacin, un criterio sera que est cerca de otras tiendas. Por consiguiente se deber proceder y asignar criterios de decisin para cada uno de los factores que se estn considerando (ver cuadro 4). Paso 3. Clarificar criterios En este caso se deben diferenciar los criterios limitantes (son lmites obligatorios como parte normal de la toma de decisiones y algunos provienen de factores externos) y los deseables (son opcionales sin dejar de ser importantes y se deben establecer por orden de prioridad, ya que al eliminarse o descartarse uno de ellos debe hacerse a favor de otros de mayor importancia), mediante la tcnica denominada sistema de evaluacin de nmero base, que consiste en asignar valores a cada uno de los criterios deseables. Estos nmeros indicarn el valor e impacto relativo que tendra cada criterio deseable en la decisin (ver cuadro 5). En nuestro caso el valor de 10 es el ms importante y va decreciendo hasta en nmero uno, que sera de menor importancia. Nuestra hoja de trabajo con la

clasificacin de los criterios de decisin en factores limitantes y deseables (paso 2 y 3) quedara de la siguiente forma: Hoja de trabajo la toma de decisin estndar Paso 2. Establecer criterios de decisin Tamao del local

4000 pies cuad. Mnimo Costo

$17,000 anuales, como mximo Localizacin

Zona urbana D4 Lado derecho de arteria vial muy transitada en la maana cerca de otras tiendas Calle muy transitada de peatones

Estacionamiento Fcil acceso para clientes

Distribucin Instalacin elctrica para servicio pesado Adaptaciones mnimas para el equipo

Paso 3. Clasificar criterios

Limite

$17,000 como mximo por 3 aos

4000 pies cuad. Como mximo

Zona urbana D4

Lado derecho de arteria vial muy

transitada en la maana

Deseables

Valor Instalacin elctrica para servicio pesado 10 Adaptaciones mnimas para el equipo 9 Calle con mucho trnsito de peatones 7 Estacionamiento para cliente 7 El mximo de superficie 7 Cerca de otras tiendas 5

Paso 4. Buscar opciones Consiste en localizar otras alternativas, para este caso, recurrir a una agencia de bienes races podra proporcionar una lista de locales comparables que se utilizaran en la decisin. Paso 5. Comparar las opciones Consiste en elegir la mejor opcin entre varias alternativas, mediante una comparacin de cada una de ellas. Para esto es necesario obtener los suficientes datos de cada una como un proceso planeado y no como una reaccin espontnea ante la necesidad de elegir entre opciones. Para obtener una imagen completa del desempeo de cada opcin (o puntuacin ponderada), se multiplica la puntuacin de desempeo por el valor del criterio. Los totales 394, 252 y 332, representan un perfil de la valuacin del desempeo de cada alternativa y nos proporcionan una idea bastante clara de su convivencia. Es necesario decir que estos locales no constituyen la nica base para la decisin,

slo indican la medida en que satisfacen ciertos requisitos y no sealan nada acerca de los riesgos relacionados con cada opcin. Tambin es fcil notar que el local C debe descartarse, dado que no cumple con la condicin de estar ubicado apropiadamente con respecto al flujo de trfico. Todas las dems alternativas satisfacen los requisitos mnimos y, por lo tanto, an siguen en pie. A continuacin se expone la hoja de trabajo de las alternativas con base en los factores deseables (pasos 4 y 5), Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar

Pasos 4 y 5. Buscar y comparar alternativas

En nuestro caso la alternativa A es la ms deseable.

Alternativa A SI/NO Alternativa B SI/NO Alternativa C SI/NO Alternativa D SI/NO

Lmites SI Lmites SI Lmites SI Lmites SI

17 000 dlares SI 15 000 dlares SI 15500 dlares SI 15000 dlares SI

Artera vial lado

derecho SI

Artera vial lado

derecho SI

Artera vial lado

derecho NO

Artera vial lado

derecho SI

D4 SI D4 SI D4 SI D4 SI

4200 pies2 SI 4200 pies2 4300 pies2 SI

DESEABLE Punt. Punt.

Pond DESEABLE Punt.

Punt.

Pond DESEABLE Punt. Punt.

Pond

Obra en

construccin.

Puede alambrarse

segn

especificaciones

10 100 No, slo adecuado para tienda y venta

al menudeo

10 0

Si, instalacin

adecuada

10 100

Puede

modificarse con

un costo de

25000 dlares

10 90

No costo de

adaptacin:

5000 dlares 4 36

Costo de

adaptacin:

3500 dlares

7 63

Cerca de

universidad

mucho trnsito

de peatones

10 70 Cerca de centro

comerciales y

parques

8 56

Cerca de un

conjunto de

condominios

Trnsito de

peatones regular

3 21

Limitados solo

para 3 o 4

coches

4 28 Estacionamiento

grande detrs del

local

10 70 Amplio pero solo

en la calle 9 63

4 200 pies2 8 56 4 200 pies2 7 49 4 300 pies2 10 70

En un pequeo

centro

comercial:

10 tiendas

10 50 Cerca de un gran

centro comercial 8 40

Solo tres tiendas

en un pequeo

centro comercial

3 15

TOTAL 394 TOTAL 251 TOTAL 332

Paso 6. Identificar los riesgos Una buena decisin requiere identificar los riesgos de cada alternativa y la informacin necesaria para ello proviene de dos fuentes: la lista de criterios, la investigacin de las alternativas y el anlisis de las mismas. En nuestro caso los riesgos seran:

1. Si no se termina a tiempo la obra, habr que retrasar la inauguracin. 2. En el verano, cuando cierra la universidad, habr menos trabajo y

tendremos dificultades con el flujo de efectivo. El primer riesgo es fcil de prever y quiz haberse agregado el criterio de disponibilidad inmediata. El segundo riesgo no pudo preverse en la lista de criterios, pero en caso del local A debe tenerse en cuenta, (ver cuadro 6). Paso 7. Evaluar el riesgo En esta etapa se deben considerar dos factores; la posibilidad de que ocurra el riesgo de gravedad. Aqu la probabilidad representara el juicio del gerente respecto a la posibilidad de que ocurra un evento en tanto que la gravedad correspondera a la estimacin que tendran los efectos en ese evento en caso de producirse. Para simplificar la evaluacin, se usar la escala del nmero base: Probabilidad 10 - Con certeza 1 mnima

Gravedad 10 Decisin equivocada 1 Casi sin efecto

Nuestra hoja de trabajo con la evaluacin del riesgo inherente a una eleccin tentativa (Pasos 6 y 7), quedara: Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar Paso 6 y 7. Identificar y evaluar el riesgo (Probabilidad e impacto) Alternativa A P I

o Si no se termina a tiempo (probabilidad) 6 o Entonces, retraso en la inauguracin (impacto) 8 o Si baja el volumen en el verano (probabilidad) 9 o Entonces, problema con el flujo de efectivo (impacto) 2

Cuadro 6

Estos nmeros significan que existe una alta probabilidad de que la tintorera no se inaugure a tiempo, lo cual tendra un impacto muy negativo para los negocios. El segundo riesgo, muy diferente, significa que la baja en el volumen de ventas es inevitable pero su efecto ser mnimo, porque se puede trabajar con personal

reducido o manejar el problema de otras maneras; por ejemplo, que la tintorera tenga servicio a domicilio. Paso 8. Tomar la decisin Consiste en elegir de entre varias alternativas aquella que se considere como la mejor o ms viable para conseguir nuestros propsitos. Toda decisin se basa en juicios de valor que deben ser lgicos y bien ponderados. En nuestro caso se debe hacer la pregunta: Justificar el desempeo obtenido los riesgos que se corren? En la accin administrativa no se busca el riesgo mnimo, se busca un riesgo manejable y aceptable. Para nuestro ejemplo, el local A es definitivamente mejor que los locales B y C, pero corre el riesgo de retrasar la inauguracin. Si usted como responsable de la decisin puede juzgar que este retraso no es ningn problema ya que no afectara el desempeo, puede decidirse por el local A. Sin embargo, si considera que s es de importancia puede proceder a evaluar el riesgo del local D, y lo ms probable es que escoja dicho local, el segundo en orden de preferencia, debido a que el riesgo relacionado con l es llevadero.