Unidad 3 Administracion de Mantenimiento

8/19/2019 Unidad 3 Administracion de Mantenimiento

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO UNIDAD III

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS

3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del mantenimiento Industrial.

• Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar,dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".

• Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajode modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas ya través de ellas".

• Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareasen un entorno organizacional".

• Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, laadministración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar,organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercutende forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en

la organización".• Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno

en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivosespecíficos".

• Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigidoa aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito dealcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se presenta la siguiente definición deadministración:

“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y

las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización demanera eficiente y eficaz.”

La fase mecánica, es la parte teórica de la administración, en la que se establece lo que debe dehacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión, Planeación yOrganización.

La fase dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control,Dirección y Integración.


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Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.

Figura 3.2 Etapas del proceso administrativo aplicadas a una empresa.


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Sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento.

El primer paso en la planeación y el control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante unsistema eficaz de órdenes de trabajo. En la industria se hace referencia a ella con diferentesnombres, como solicitud de trabajo, requisición de trabajo, solicitud de servicio, etc. El propósito delsistema de órdenes de trabajo es proporcionar medios para:

1. Solicitar por escrito el trabajo que va realizar el departamento de mantenimiento.

2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado.

3. Asignar el mejor método y los trabajadores mas calificados para el trabajo.

4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos (mano de obra, material).

5. Mejorar la planeación y la programación del trabajo de mantenimiento.

6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento.

7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la orden de trabajo queserán utilizados para el control y programa de mejora continua.

La administración del sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las personas que están acargo de la planeación y programación. La orden de trabajo debe diseñarse con cuidado tomando enconsideración dos puntos:

• El primero consiste en incluir toda la información necesaria para facilitar una planeacióny una programación eficaces, y el segundo punto consiste en hacer énfasis en la claridad yfacilidad de uso.

En los sistemas de mantenimiento hay dos tipos de órdenes de trabajo:

• El primer es el orden de trabajo general (ocasiones denominada orden de trabajopermanente o establecida) que se utiliza para pequeños trabajos de rutina y repetitivos,cuando el costo de procesar una orden de trabajo individual podría exceder el costo deltrabajo mismo o cuando este es un trabajo fijo, de rutina, como el trabajo del conserje.En este caso, el conserje hace las mismas cosas todos los días y el trabajo es repetitivo yplaneado con anterioridad. En ambos casos, la orden de trabajo general proporciona un costoglobal de tareas genéricas en los costos acumulados hasta la fecha y anuales. La unidad deplaneación y programación del manteniendo necesita definir claramente que clases detrabajos se deben manejar utilizando la orden de trabajo general.

• El segundo tipo es la orden de trabajo especial que se elabora para todos los demástrabajos individuales para los cuales es necesario reportar todos los hechosacerca del trabajo.


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Figura 3.3 Orden de trabajo típica.Las siguientes son guías generales aplicables a la mayoría de los sistemas de mantenimiento:

• Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de trabajopara la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento.

• Las órdenes de trabajo deberán comunicarse, y se requiere por lo menos tres copiaspara el control del mantenimiento.

• Las solicitudes de órdenes de trabajo pueden ser iniciadas por cualquier persona en laorganización y deben ser examinadas por el planificador de coordinador delmantenimiento.

Flujo de sistemas de orden de trabajo.

El flujo de sistemas de órdenes de trabajo se refiere a los procedimientos para la realización deltrabajo y el orden en que un trabajo procesa desde su inicio hasta su terminación. A continuaciónse presenta un flujo básico:

1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por teléfono, terminal decomputadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se


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completa una orden de trabajo que contiene la información requerida para la planeación, ejecución ycontrol. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envían a través del sistema.

2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para cada ordende trabajo.

3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por número de orden de trabajo en el departamentode control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al encargado correspondientey una copia (copia 4) se envía a quien originó el trabajo.

4. El encargado del departamento de mantenimiento asigna el trabajo al técnico apropiadoy le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es la copia 3. Eltrabajador efectúa el trabajo requerido y completo la información necesaria acerca del trabajo querealmente se llevó a cabo (como tiempo real, material real utilizado, etc.) y entrega la copia alencargado.

Conservación de los registros de los trabajos de mantenimiento.

a) Tarjeta de trabajo (reporte)Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la planta, esesencial contar con medios exactos para la recopilación de datos y el mantenimiento de losregistros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1) tiempo de reparación,2) costos, y3) tiempo muerto.

La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra el trabajorealizado y la condición del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a cada empleado queparticipe en cada trabajo. La forma puede ser manual o automatizada. La mayor parte de lainformación que se requiere en la tarjeta puede observarse en la orden de trabajo. En algunascompañías, cada empleado registra su trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, endonde se anota el tiempo consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo deuna tarjeta de tiempo de trabajo diario.


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Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario.

b) Registro de la historia del equipo.

El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra información acercade todo el trabajo realizado en un equipo/instalación particular. Contiene información acerca detodas las reparaciones realizadas, el tiempo muerto, el costo de las reparaciones y lasespecificaciones del mantenimiento planeado. Es necesario registrar lo siguiente:

1. Especificaciones y ubicación del equipo.2. Inspecciones, reparaciones en el equipo, componentes reparados o

reemplazados, condición de desgaste o rotura, erosión o corrosión, etc.3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados,

condiciones de desgaste o rotura, erosión.4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancia, resultados de pruebas e

inspecciones.5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.

Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante es que lainformación debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para su uso y accesofuturos.


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3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.

La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o altadirección de una empresa, como sus metas y objetivos.

El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largoplazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas).

El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:• Establecimiento de objetivos.• Formulación de estrategias.• Desarrollo de los planes de operación.• Establecimiento de presupuestos financieros.• Ejecución de las operaciones.

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresalos resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cualesa su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo deproductos, de programas de reducción de costos de planes de adquisición y así sucesivamente.

Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerososcasos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En talcaso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.

Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como la comprade nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros planes seestablecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los demás que tienenalguna relación con ellos.

La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar odisminuir la importancia y significado de otros planes.

La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo hacer", esdecir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Unaestrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una

actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambientedonde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de unadecisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr sucrecimiento total o parcial a través de:

• Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.• Una ampliación de su mercado potencial.• Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a lasreacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeación.


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La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en unaestrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual deinversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos mediosincluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles osubsistemas de la organización.

Figura 3.5 Etapas planeación estratégica.

Figura 3.6 Tipos de planes.


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Figura 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.

3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.

Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad industrialmundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia determinante de laelectrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparación en el personal, nosólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria, sino desde el punto de vista delmantenimiento industrial. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseños,innovaciones, y tecnologías de recuperación, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestraindustria.

Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un mantenimientoeficaz. En otras palabras, la operación correcta y el mantenimiento oportuno constituyen víasdecisivas para cuidar lo que se tiene.


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Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso de unatécnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una máquina, de talforma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle.

Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible conel ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:

• Vibración de cojinetes• Temperatura de las conexiones eléctricas• Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor

Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una perspectiva históricade la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediantela toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos hasta que elcomponente falle. La figura 3.8 muestra una curva típica que resulta de graficar la variable(vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetessubsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).

Figura 3.8 Ejemplo de aplicación de datos históricos.


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3.4. Principios y métodos de programación

a)GANTT

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivoes mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un

tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relacionesexistentes entre actividades.

Figura 3.9 Ejemplo de gráfica de Gantt.

b) PERT Y CPM

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes

CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar unproyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuálesson las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es laprecedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experienciaprofesional en el área, en proyectos afines.

Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

• Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales,de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos delos que parten aristas que van a parar a ellos.

• Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vérticeinicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.


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• Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismosnodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par devértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran lamisma denominación

Figura 3.10 Ejemplo de una red de actividades.

3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación. 3.6. Presupuesto de mantenimiento.

Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistemade control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspectoeconómico de los trabajos que día a día se lleva a cabo. Como es sabido, la calidad del servicioque debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación, o construcción), está ligadafundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidando que se lesuministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labores, elfuncionamiento del recursos es mejor, hasta llegar a cierto límite, que mas adelante estudiaremos.

Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que debenproporcionarse, está sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal de conservacióny producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc.

Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:

1. Los costos de conservación.2. Los costos de tiempo de paro.

La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo mínimo deconservación.

Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de obrautilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente preservados yproporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos se presentencada año como el presupuesto de conservación y que, ya en


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operación, se informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos incurridos,con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidascorrectivas que considere conveniente.

Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidadestipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, yen ellos se tiene en cuenta lo siguiente:

a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.

b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que seconsidera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso,restando todo aquello que pueda recuperarse.

c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesivadel recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservación o deoperación.

Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las maquinas vitales

y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código máquina”. Este código seobtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación, producción y contabilidad,para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que incurrirá si algún equipo, instalación oconstrucción entrega una calidad de servicio fuera de la norma.

Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es la cantidadóptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral, a todoslos recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la calidad de los trabajos deconservación, se obtienen y que con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación:

Nivel de costos de conservación = Costo de paro X 100

Costos de conservación

Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación.

Las curvas de la figura 3.11 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la siguientemanera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los costosde conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la que se daba escasa atención,por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta en esto, mejoramos nuestra atención adicha máquina y, al siguiente periodo, se incurrió en menos costos de paro, pero en mayorescostos de conservación; en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostradosen la tabla 3.1 (Costo de operación de una máquina).


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Figura 3.11 Costo mínimo de conservación.

Tabla 3.1 Costo de operación de una máquina.

Costos de operación máquina diesel M501

(cifras en miles)

Reporte

Costospor

Paro Conservación Total

1º 260 0.8 260.8

2º 220 11 231

3º 172 20 192

4º 130 31 1615º 99 42 141

6º 80 53 133

7º 66 66 132

8º 55 81 136

9º 48 97 145

10º 42 111 153

11º 38 127 165

12º 32 141 173

13º 28 159 187

14º 25 175 200

15º 23 149 217


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La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una terceracurva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando elcosto de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto es elcosto de conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de éstosse obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo deconservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal, que el costocombinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivelóptimo de conservación, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a lamáquina cuidados cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptimadefinida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que acontinuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo deconservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos.

Índice ICGM

Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos:

1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservación,producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante el tiempo que durela elaboración del sistema ICGM.

2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar unfuncionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines,caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos físicos que integran la empresa.

3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de lasunidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa.Con esto se obtiene el “código máquina”. Cuando decimos importancia que para la productividady calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) con respecto alos demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diezgrupos de recursos, cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas deanálisis del código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como:rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su grado de utilización y, enfin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que proporciona, con respectoa los demás.

Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramientas, tales como fresadoras,cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas tendrán unacalificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si por ejemplo,las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia seainmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificación de 9. De esta manera,se continúa calificando todo el inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobreel tercer paso, a continuación se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboración delcódigo máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que llevea cabo el comité. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificación más alta seasigna a los artículos que proporcionan al servicio más importante, del cual no se puede prescindir;y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa,

el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma,


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todo aquello que la singularice; ya que no se tendría resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra.

Tabla 3.2 Criterios para la elaboración del código máquina.

C DIGOMAQUINA

CONCEPTO

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RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya fallaoriginan un problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no estádispuesta a correr riesgos. Por ejemplo líneas de distribución de vapor, gas,calderas, hornos, o subestación eléctrica.

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RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque están en la línea deproducción, su función no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamenteel equipo vital y, además, no existen máquinas redundantes o de reserva, como

montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores de material hacía líneas deproducción, etc.

8 RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA L NEA DE PRODUCCI N,

similares a los anteriores (9), pero de los cuales existe reserva.

7RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN,como: dispositivos de medición para el control de calidad, equipos de prueba,equipo para manejo de materiales y máquinas de inspección, entre otros.

6RECURSOS AUXILIARES DE PROTECCI N SIN REEMPLAZO, tales como:equipo de aire acondicionado para áreas de pruebas, equipos móviles, equipo parasurtimiento de materiales en almacén.

5 RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCI N CON REEMPLAZO, similares alpunto anterior, pero que si tienen reemplazo.

4RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, como: compresoras, inyectores de aire,máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindiblepara la producción y de lo que, además, se tenga reemplazo.

3EQUIPOS GENERALES, unidades de transporte de materiales o productos,camioneta de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicio,etc.

2 EDIFICIOS PARA LA PRODUCCI N Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas

pasillos, almacenes, calles o estacionamientos.

1EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS, Todo aquello que no participadirectamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes,entre otros.


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de producción y, en fin, tener cualquier cambio proporciona. Se deba hacer una publicaciónmensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo,que produce la continuidad necesaria par contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicacióndel ICGM, se recomienda tener anotado el código máquina en las tarjetas de registro de las máquinasy el código trabajo en forma de lista (ambas a disposición del responsable de expedir las órdenes detrabajo de conservación).


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