Unidad 3
105
Introducción El presente trabajo es una recopilación de los temas útiles en la solución de problemas perceptibles en los procesos productivos, muestra herramientas que permiten identificar los errores que tenemos y en base a ello proponer algunas mejoras a dichos errores con el objetivo primordial de poder solucionar dichas dificultades que encarecen los procesos, que producen accidentes aborales, que limitan la calidad en los productos e impiden el cumplimiento de pedidos o producción estipulada por los clientes y la empresa. Estas herramientas son 8D´s, AMEF, metodologías Seis Sigma, pero como será posible corregir estos defectos en los procesos, esto se lograra a través de herramientas de Lena Manufacturing como son 9´s, Andón, Poka Yokes, Justo a Tiempo, Trabajo estandarizado. También muestra cómo es que se presentaran las propuestas a los clientes desde la parte en que a través de diagramas de dispersión y gráficos de control. Objetivo El objetivo de este trabajo es poder aplicar las metodologías aprendidas a nuestro proyecto de aplicación esto a través de herramientas analizadas y definidas claramente en el presenta documento de investigación, basándonos en fuentes fidedignas que avalen la veracidad del documento. 1
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Introducción
El presente trabajo es una recopilación de los temas útiles en la solución de problemas
perceptibles en los procesos productivos, muestra herramientas que permiten identificar
los errores que tenemos y en base a ello proponer algunas mejoras a dichos errores
con el objetivo primordial de poder solucionar dichas dificultades que encarecen los
procesos, que producen accidentes aborales, que limitan la calidad en los productos e
impiden el cumplimiento de pedidos o producción estipulada por los clientes y la
empresa.
Estas herramientas son 8D´s, AMEF, metodologías Seis Sigma, pero como será posible
corregir estos defectos en los procesos, esto se lograra a través de herramientas de
Lena Manufacturing como son 9´s, Andón, Poka Yokes, Justo a Tiempo, Trabajo
estandarizado.
También muestra cómo es que se presentaran las propuestas a los clientes desde la
parte en que a través de diagramas de dispersión y gráficos de control.
Objetivo
El objetivo de este trabajo es poder aplicar las metodologías aprendidas a nuestro
proyecto de aplicación esto a través de herramientas analizadas y definidas claramente
en el presenta documento de investigación, basándonos en fuentes fidedignas que
avalen la veracidad del documento.
Alcances
Los alcances del documento son abarcar de la manera más concisa los temas
relacionados a solución de problemas de manufactura, esto de un amanera clara,
gráfica y llamativa para aquel que desee consultar su contenido y además para que me
sirva de apoyo a la hora de aplicar la mejora en mi producción de legos.
Limitaciones
Las limitaciones son que al ser un tema tan basto de información y con tantas vertientes
posibles a cubrir, llega un momento en que es posible percibirse un poco contrariado
1
por tal cantidad de información, por ello pudiera resultar un poco más tardada su
realización.
Contenido
3.1 TOPS (equipos orientados a la solución de problema) 8D´s, AMEF.
8D´s
¿Qué es la disciplina 8´D)?
8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas. 8D
significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D),
que Permite desarrollar ventajas competitivas al
solucionar rápida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la
calidad en los productos que se proveen, disminuir la
cantidad de problemas dentro de la organización
(Imagen 1). Imagen 1. Soluciones.
Historia
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (Diagrama 1), (en inglés Eight
Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver
problemas. También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de
problemas 8-D, G8D o Global 8D.
2
Diagrama de proceso 1. Historia de las 8D´s.
¿Qué es un problema?
Es la diferencia existente entre una situación deseada (estándar) y una situación actual
(Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera una
rápida y efectiva solución, generalmente lo que vemos de los
problemas son los síntomas, la metodológica permite encontrar
la causa raíz para darle el debido tratamiento.
Imagen 2. Problema.
3
El gobierno de los EEUU primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segunda guerra mundial.refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de acción correctiva y disposición del material no conforme).
Ford Motor Company primero documento el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado manual” del curso.
Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentes año tras año.
Diferentes niveles de causas
Un problema es con frecuencia el resultado de múltiples causas a diferentes niveles,
esto significa que una causa afecta a otra.
Diagrama de proceso 2. Relación de las causas de un problema.
Síntoma: Son considerados como la actual causa, pero realmente es el signo de que
existe un problema.
Causa de primer nivel: Causa que conduce a un problema.
Causa de alto nivel: Si bien ni es una causa directa del problema tienen un vínculo
directo con la causa raíz.
Causa raíz: Es el mal en el interior, es la que causa la cadena de eventos que se
generan por la cadena.
4
Causa raíz. Causa de mayor nivel
Primer nivel de causa
Problema visible Síntoma
Las 8 Disciplinas son:
Diagrama de proceso 3. 8D´s.
Descripción de las 8 disciplinas
5
D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
D2: CREAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL
D4: ANALISIS DE CAUSA RAIZ
D5: DESARROLLAR SOLUCIÓNES PERMANENTES
D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES
D7: PREVENIR LA RECURRENCIA
D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES
6
Problema Descripción
D1: (Imagen 3), Establecer un grupo para la
solución del problema
Imagen 3. D1.
Para empezar el proceso de solución
de problemas siguiendo los pasos del
8D se debe establecer un equipo de
investigación multidisciplinario, en
donde todos los integrantes tengan la
experiencia para entender el problema
y autoridad para implementar
soluciones, tengan la disposición y el
tiempo para pertenecer al grupo y
tengan diferentes competencias que
permitan ver los diferentes aspectos
que pueda tener el problema.
El equipo debe tener un líder quien
debe manejar la información de la
investigación, debe mantener
informado al grupo y a las personas
involucradas con el problema
(stakeholders), y es quién debe
hacerse responsable por que se
cumplan los objetivos establecidos por
el grupo 8D.
D2: Crear la descripción del problema
En este paso se debe crear una
descripción del problema que
contenga información clara, concisa,
que contemple varios aspectos del
problema. Esta información debe ser
obtenida preguntando a las personas
que están directamente involucradas,
es decir quienes trabajan en el área o
proceso objeto del problema.
La descripción del problema se debe
basar en hechos reales, es decir que el
grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba)
y ver que está sucediendo (Genchi
Genbutsu).
Para completar la descripción del
Tabla 1. Descripción de las 8 disciplinas.
AMEF
Diagrama de proceso 3. Antecedentes de AMEF.
Mejora la capacidad para predecir problemas y proporciona un sistema de clasificación,
o priorización, pues probablemente la mayor parte de los modos de error pueden ser
atendidos.
El AMEF es aplicado generalmente durante las etapas iniciales de un proceso o diseño
de un producto. La lluvia de ideas se utiliza para determinar modos de falla potenciales,
sus causas, su severidad, y su probabilidad de ocurrir.
7
El AMEF nace en... las fuerzas armadas de los Estados Unidos específicamente en la fabricación de cohetes, con el objeto de anticipar las fallas tanto de los diseños, procesos y sistemas. Es una herramienta que previene los problemas antes que sucedan.
Ford Motor Company ...fue la primera empresa automotriz que empleó la herramienta en la década de los 70s.
El AMEF ...o Análisis de Modo y Efecto de Falla (FMEA - Failure Mode and Effects Analysis) es un acercamiento sistemático utilizado para examinar errores potenciales y prevenir su ocurrencia.
Términos del AMEF:
Tabla 2. Términos del AMEF.
Entradas para la herramienta AMEF:
Mapa del Proceso. Utilizando la simbología convencional.
Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Que ya lo viste en el módulo
anterior.
8
Modo de Error o Falla. Cualquier modo en el cual un proceso puede fallar para lograr alguna expectativa
medible.
Severidad. El nivel de seriedad de un error. 10 representa el peor caso, 1 representa el caso menos
severo.
Ocurrencia. Es una escala de la probabilidad de ocurrencia del error. 10 representa certeza, 1
representa solamente una probabilidad remota de ocurrencia
Controles Actuales. Todos los medios para detectar el error antes de que el producto llegue al usuario
final se enlistan bajo los controles actuales.
Detección. La capacidad para detectar y de ese modo prevenir una falla, se clasifica con una escala de 1 a 10. Un 10 implica que el control no detectará
la presencia de una falla; un 1 sugiere que la detección es prácticamente segura.
Historia del Proceso. Una breve reseña del antecedente del proceso de
producción.
Salidas para la herramienta AMEF:
Índice Prioritario de Riesgo (IPR) (RPN - Risk Priority Number).
Lista de acciones para prevenir causas o detectar modos de error.
Historia de acciones tomadas y actividad futura.
Tipos de AMEF (Diagrama 4):
Diagrama 4. Tipos de AMEF.
Sistema: un conjunto de subensambles o componentes.
9
Tipos de
AMEF
Sistema
ProcesoDiseño
Diseño: normalmente llevado a cabo sobre un componente o sobre un sub-
ensamble.
Proceso: un paso individual de un proceso o el proceso de producción completo.
A continuación se presentan los encabezados del cuadro del AMEF (Imagen 6) en
donde el RPN o IPR es el resultado de la multiplicación de la severidad por la
ocurrencia por la detectabilidad.
Función
del
proceso
Modo
potencial
de falla
Efecto
potencial
de falla
SEV
Causa(s)
potencial
de la
falla
OCURR
Controles
actuales
del
proceso
DET
RPN
o
IPR
Acciones
recomendadasResponsable
Imagen 6. Encabezado del cuadro AMEF.
Cálculo de los Índices Prioritarios de riesgo
Tabla 3 de criterios del AMEF de proceso:
Efecto Criterio de severidad Calificación
Ninguno Sin efecto. 1
Mínimo Interrupción menor de la línea de producción. Una
porción (menos del 100%) del producto tuvo que ser
revisado en línea pero dentro de la estación. Ajuste y
Terminación/Rechinado y Vibración con
inconformidad. Defecto notado por clientes exigentes.
2
Menor Interrupción menor de la línea de producción. Una
porción (menos del 100%) del producto tuvo que ser
revisado en línea pero fuera de la estación. Ajuste y
3
10
Terminación/Rechinado y Vibración con
inconformidad. Defecto notado por clientes promedio.
Muy Bajo Interrupción menor de la línea de producción. El
producto tuvo que ser clasificado y una porción
(menos del 100%) revisado. Terminado y
ajustado/Rechina y vibra más allá de lo que se
conforma el producto. Defecto notado por la mayoría
de los clientes.
4
Bajo Interrupción menor de la línea de producción. 100%
del producto tuvo que ser revisado. Vehículo/Unidad
operable, pero su nivel de confort/convivencia operan
a un nivel reducido de desempeño. Clientes
experimentan algo de insatisfacción.
5
Moderado Interrupción menor de la línea de producción. Una
porción (menos del 100%) del producto tuvo que ser
desechado (no clasificado). Vehículo/unidad operable,
pero con elemento(s) de confort/convivencia
inoperables. Clientes experimentan incomodidad.
6
Alto Interrupción menor de la línea de producción. El
producto tuvo que ser clasificado y una porción
(menos del 100%) desechada. Vehículo/unidad
operable, pero con un reducido nivel de desempeño.
Clientes insatisfechos.
7
Muy alto Interrupción mayor de la línea de producción. 100%
del pro ducto tuvo que haber sido desechado.
Vehículo/unidad inoperable, con pérdida de funciones
primarias. Clientes muy insatisfechos.
8
Peligroso con
aviso
Puede poner en peligro maquinaria u operador de
ensamble. Clasificación de muy alta severidad cuando
un potencial modo de falla afecta a la seguridad de
operación del vehículo y/o involucra inconformidades
9
11
con su requerimiento de funcionalidad con aviso de
falla.
Peligroso sin
aviso
Puede poner en peligro maquinaria u operador de
ensamble. Clasificación de muy alta severidad cuando
un potencial modo de falla afecta a la seguridad de
operación del vehículo y/o involucra inconformidades
con su requerimiento de funcionalidad sin aviso de
falla.
10
Tabla 4. Criterio de ocurrencia de AMEF para proceso:
Efecto Criterio de ocurrencia Cpk Calificación
Remoto: Falla poco probable. <= 1 de 1,500,00 >= 1.67 1
Muy bajo: Solamente fallas aisladas
asociadas con procesos casi
idénticos.
1 de 150,000 >= 1.5 2
Bajo: Fallas aisladas asociadas con
procesos similares.1 de 15,000 >= 1.33 3
Moderado: Generalmente asociado
con procesos similares previos que
han experimentado fallas ocasionales,
pero no en grandes proporciones.
1 de 2,000
1 de 400
1 de 80
>= 1.17
>= 1.00
>= 0.83
4
5
6
Alto: Generalmente asociado con
procesos similares previos que han
fallado a menudo.
1 de 20
1 de 8
>= 0.67
>= 0.51
7
8
Muy alto: Falla es casi inevitable.1 de 3
>= 1 de 2
>= 0.33
< 0.33
9
10
Tabla 5. Criterio de detección o detectabilidad para AMEF de proceso:
Efecto Criterio de detección Calificación
12
Casi seguro
Es casi seguro que los controles actuales
detectarán el modo de falla. Controles de detección
confiables se conocen para procesos similares.
1
Muy altoMuy alta probabilidad de que los controles actuales
detecten el modo de falla.2
AltoAlta probabilidad de que los controles actuales
detecten el modo de falla.3
Alto moderadoModeradamente alta probabilidad de que los
controles actuales detecten el modo de falla.4
ModeradoModerada probabilidad de que los controles
actuales detecten el modo de falla.5
BajoBaja probabilidad de que los controles actuales
detecten el modo de falla.6
Muy bajoMuy baja probabilidad de que los controles actuales
detecten el modo de falla.7
RemotoRemota probabilidad de que los controles actuales
detecten el modo de falla.8
Muy remotoMuy remota probabilidad de que los controles
actuales detecten el modo de falla.9
Casi imposibleNo se conocen controles disponibles que detecten
el modo de falla.10
Índice prioritario de riesgo:
El índice prioritario de riesgo (IPR) es el producto de la Severidad (S), la ocurrencia (O),
y la Detección (D):
13
RPN = S x O x D
El valor del RPN estará entre 1 y 1000.
El RPN puede ser utilizado de acuerdo al principio del Pareto, o puede ser
comparado con criterios objetivos basados en pérdida económica.
Se debe tener un extremo cuidado para asegurar que los criterios objetivos
(umbrales) no influyan en las entradas anteriores del AMEF.
Tabla 6. Interpretación del IPR
Ocu Sev Det Resultado Acciones
1 1 1 Situación ideal No acción
1 1 10 Dominio asegurado No acción
1 10 1 Error no llega al usuario No acción
1 10 10 Error llega al usuario Si
10 1 1 Errores frecuentes, detectables,
costosos
Si
10 1 10 Errores frecuentes, llegan al usuario Si
10 10 1 Errores frecuentes con impacto mayor Si
10 10 10 ¡Gran problema! ¡Si!
Ejemplo:
A continuación se presenta el ejemplo de la aplicación de un AMEF, éste se lleva a
cabo en una planta productora de cubiertas de piel para vestiduras de automóviles:
A continuación se presenta el ejemplo de la aplicación de un AMEF, éste se lleva a
cabo en una planta productora de cubiertas de piel para vestiduras de automóviles:
14
Función
del
proceso
Modo
potencial
de falla
Efecto
potencial
de falla
SEV
Causa(s)
potencial
de falla
OCU
Controles
actuales
del
proceso
DET RPN
El paso
del
proceso
con el
valor
más alto
de la
matriz
causa-
efecto.
De que
maneras
puede fallar
potencialm
ente el
proceso.
Cuál es
el efecto
de cada
modo de
falla en
las
salidas o
los
requerimi
entos del
cliente.
Qué
tan
sever
o es
el
efect
o
para
el
client
e
¿Cómo
puede
ocurrir la
falla?
Describirlo
en
términos
de algo
que se
pueda
corregir/co
ntrolar.
¿Qué
tan
frecue
nteme
nte
ocurre
el
modo
o la
causa
de la
falla?
¿Cuáles
son los
controles o
procedimie
ntos
existentes
que
previenen
o detectan
la
ocurrencia
?
Qué tan
bien se
puede
detectar
la
causa
SEV*OC
U*DET
Estado
de los
cueros.
Alto
contenido
de defectos
naturales y
de manejo.
Demasia
dos dots
en el
cuero
(poca
utilizació
n).
8
La materia
prima es
de baja
calidad.
9
Inspección
inicial del
cuero.
6 432
Reentren
amiento
del
inspector
.
Reentrena
miento
inadecuado
, lapso del
reentrenami
ento
inadecuado
Dots
colocado
s fuera
de
defectos,
dots
colocado
8
El
reentrena
miento es
insuficient
e.
6
Aplicación
de R&R
cada mes.
6 288
15
.
s con
diferenci
a de
criterio.
Ayuda
visual.
Ayuda
obsoleta.
Ayuda
inexistente.
Ayuda poco
clara.
Dots
colocado
s fuera
de
defectos.
Dots
colocado
s con
diferente
criterio.
Dots
colocado
s sin
consider
ar zona.
8
Falta de
coordinaci
ón entre
las áreas
involucrad
as para la
publicació
n.
5
Supervisió
n de la
publicación
por parte
del área de
ingeniería.
5 200
Vista.
Vista
cansada.
Falta de
lentes.
Insuficien
te
detecció
n de
defectos.
Colocaci
ón de
dots
fuera de
defectos.
8
Falta de
continuida
d en los
exámenes
de la vista.
Demasiad
o tiempo
para surtir
los lentes
7
Se hace
un examen
de la vista
al ingresar,
pero no se
hacen
periódicam
ente, a
menos que
lo solicite
el operario.
10 560
16
Iluminaci
ón.
Luz
insuficiente.
Color
inadecuado
.
Temperatur
a de la luz
alta.
Insuficien
te
detecció
n de
defectos.
Colocaci
ón de
dots
fuera de
defectos.
Alta
temperat
ura
ambiente
.
8
Lámparas
inadecuad
as.
Lámparas
insuficient
es.
Lámparas
mal
coloreada
s.
7
No hay
ningún
control o
programa
para la
medición
periódica
de la
iluminación
, ni para la
limpieza
de
lámparas.
10 560
Tabla 7. Ejemplo de aplicación de AMEF.
Como se observa, los valores más altos del IPR resultan en las dos últimas situaciones
que es donde se tendrá que poner énfasis para reducir este índice, haciendo las
acciones correctivas y dándoles el seguimiento adecuado.
3.2 Aplicación de seis sigma (DFSS, DMADV, DMAIC).
Aplicación de seis sigma.
Es una metodología que permite ejecutar mejoras radicales y sostenibles en los
resultados de los procesos, mediante el uso herramientas dentro de un ciclo de mejora
y técnicas estadísticas.
El desarrollo de la estrategia Seis Sigma en una organización implica mejorar la eficacia
del funcionamiento de la organización y su dirección. Los datos, información y
conocimientos se emplean como instrumentos para realizar las actividades operativas;
17
pero lo que realmente conduce a los resultados es la capacidad de dirección que
orienta los esfuerzos hacia el logro de las metas establecidas.
Productiva cuenta con amplia experiencia en el desarrollo de proyectos Seis Sigma,
desde simples hasta los más complejos, en la industria nacional e internacional. Se
ofrece consultoría en programas en industria, servicios, diseño de productos (DFSS), en
marketing, logística y en operaciones financieras.
En Seis Sigma existen diferentes niveles de conocimiento, y según esto las personas
estar en diferentes niveles.
Niveles Seis Sigma:
Desarrollo Directivo para Champions Guían el desarrollo de proyectos de alto impacto
Contribuimos a la implantación de Seis Sigma formando al equipo directivo o
Champions, que actuarán como líderes de la organización con amplia responsabilidad
en la implantación de Seis Sigma en todos los negocios de una empresa. Los
Champions seleccionan los proyectos críticos, definen los propósitos estratégicos a
alcanzar y seleccionan a las personas adecuadas que liderarán los proyectos Seis
Sigma (Black Belt).
18
Tabla 8. Niveles seis sigma.
Por otro lado, una de las ventajas que ofrece esta metodología es la eliminación de
defectos al concentrarse en las causas raíz de los problemas en un tiempo adecuado.
La metodología 6 sigmas se concentra en 2 objetivos fundamentales:
19
E n t r e n a m i e n t o p a r a B l a c k B e l t L i d e r a n y o b ti e n e n r e s u l t a d o s e n l o s p r o y e c t o s d e a l t o i m p a c t o . B r i n d a n s o p o r t e e n e l d e s a r r o l l o d e p r o y e c t o s . E s t e p r o g r a m a d e f o r m a c i ó n q u e a p o r t a l a m e t o d o l o g í a g l o b a l S e i s S i g m a , c o m b i n a a s p e c t o s d e g e s ti ó n d e p r o y e c t o s d e m e j o r a d e a l t o i m p a c t o y m é t o d o s e s t a d í s ti c o s q u e l e d a n s o l i d e z t é c n i c a a l o s p r o y e c t o s y r e s u l t a d o s . A y u d a m o s a d e s a r r o l l a r h a b i l i d a d e s p a r a a p l i c a r l a m e t o d o l o g í a S e i s S i g m a ( D . M . A . I . C ) e n v a r i a s s i t u a c i o n e s d e n e g o c i o s y a p o r t a m o s e l e m e n t o s n e c e s a r i o s d e c o m u n i c a c i ó n d i r e c ti v a y t é c n i c a p a r a a c t u a r r e c í p r o c a m e n t e e n t o d o s l o s n i v e l e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n .
P r o g r a m a d e E n t r e n a m i e n t o p a r a G r e e n B e l t L i d e r a n y o b ti e n e n r e s u l t a d o s e n l o s p r o y e c t o s d e m e d i a n o i m p a c t o .E l p r o g r a m a p a r a G r e e n B e l t s e h a d i s e ñ a d o c o n e l p r o p ó s i t o d e d e s a r r o l l a r h a b i l i d a d e s d e l o s p a r ti c i p a n t e s d e p r o y e c t o s S e i s s i g m a e n t é c n i c a s p a r a l a s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s . E s t e e n t r e n a m i e n t o s e r e a l i z a c o n u n a o r i e n t a c i ó n h a c i a p r á c ti c a e s p e c í fi c a e n u n a m p l i o e s p e c t r o d e p r o y e c t o s d e m e j o r a .
P r o g r a m a d e F o r m a c i ó n Y e l l o w B e l t B r i n d a n s o p o r t e e n e l d e s a r r o l l o d e p r o y e c t o s d e a l t o y m e d i a n a i m p a c t o . D e s a r r o l l a n p r o y e c t o s e s p e c í fi c o s .L o s i n t e g r a n t e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n q u e r e c i b e n f o r m a c i ó n s o b r e l o s p r i n c i p i o s S e i s S i g m a s o n d e n o m i n a d o s Y e l l o w B e l t . É s t o s t o m a n i n f o r m a c i ó n , p a r ti c i p a n e n e l e s t u d i o d e p r o b l e m a s y p o s e e n a m p l i a e x p e r i e n c i a e n l o s p r o c e s o s . E s t e p r o g r a m a i n t r o d u c e l o s p r i n c i p i o s y m e t o d o l o g í a s s i m p l e s p a r a e s t e p e r fi l d e p e r s o n a s q u e ti e n e n l a r e s p o n s a b i l i d a d d e c o n t r o l a r p r o c e s o s o q u e h a c e n p a r t e d e l a o p e r a c i ó n d e n t r o d e l p r o c e s o q u e s e e s t u d i a .L a m a y o r í a d e c o m p a ñ í a s i m p l í c i t a o e x p l í c i t a m e n t e , d i s p o n e n d e s i s t e m a s q u e p e r m i t e n l a d e t e c c i ó n e i m p l e m e n t a c i ó n d e m e j o r a s . L a c o r r e c t a e l e c c i ó n d e l a m e t o d o l o g í a s e t o r n a f u n d a m e n t a l y l a s t e c n o l o g í a s p a r a r e a l i z a r c u a l q u i e r m e j o r a c o m p r e n d e u n e s p e c t r o e n o r m e m e n t e a m p l i o , s i n e m b a r g o , a l g o q u e e n u n p r i n c i p i o d e b e r í a s e r c o n c e p t u a l m e n t e s i m p l e , c o m o r e s o l v e r u n p r o b l e m a , l l e v a d o a l a p r á c ti c a p u e d e c o m p l i c a r s e h a s t a e l e x t r e m o d e i n c l u s o e m p e o r a r l a s c o s a s .
1. Centrar el proceso en el target u objetivo
2. Reducir la variación o el número de defectos.
Finalmente la premisa básica de Seis Sigma es que las fuentes de variación puedan
ser:
1. Identificadas
2. Cuantificadas
3. Controladas
DFSS
DFSS es más enfocada a productos y servicios es la complementaria para las
organizaciones y la base para comenzar el ciclo de un nuevo producto.
Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodología aplicada al
lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que aseguren la calidad
y su aceptación en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.
Imagen 6. Etapas del DFSS.
Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cuál es el objetivo
del proyecto, fijar las directrices para llegar al propósito. En esta fase se definen
conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario
para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de cliente, benchmarking sobre
productos similares, identificación de parámetros que sean críticos y puedan dar lugar
al fracaso del proyecto. La realización de un QFD podría ayudarnos en el
establecimiento de necesidades de cliente aplicándolas a un producto. Durante esta
etapa la utilización de análisis Kano puede ayudar a descubrir que agrada o no al
cliente.
20
Measure (M), una vez focalizado el propósito el siguiente paso es saber que rasgos
deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del
cliente de forma personalizada y sobresaliente. Es conveniente técnicas de
brainstorming, scamper o 6-3-5, en definitiva que aumenten la creatividad e innovación
del producto, de tal modo que nos quedaremos con la idea más trasgresora, para ello
una buena herramienta de decisión sería la Matriz de Pugh.
Analyze (A), hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en
la misma dirección, de este modo se sigue con la definición más en detalle sobre el
producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio
sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar
alrededor del mismo.
OPTIMIZE (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el éxito, para ello en esta
fase se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución, de
este modo conseguimos crear un producto más uniforme y disminuyendo el índice de
error o variabilidad. Aquí se podrían herramientas como AMFE.
Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y
transmitir a la organización el método de implementación del nuevo servicio, muy
importante comunicar, el que, cuando, como, quien del nuevo servicio.
En definitiva, no es nada novedoso en la aplicación de las fases de un proyecto, si en
las herramientas que se puedan utilizar en cada una de las fases, pero al fin y al cabo
este tipo de metodologías lo que crean es una serie de pasos lógicos aplicados a un
proyecto para alcanzar el objetivo.
Diseño para Seis Sigma (DFSS)
21
Es una metodología que permite diseñar y desarrollar productos y servicios superiores
a los existentes, con grandes potenciales para la empresa y en corto tiempo. La
metodología DFSS está estructurada en seis pasos. Las características fundamentales
del DFSS son:
Identificar y cuantificar en forma exacta las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades de los clientes en especificaciones de producto.
Cuantificar la variabilidad permitida.
Aplicar técnicas para lograr diseños robustos.
Diseño para Seis Sigma (DFSS) es una metodología que permite diseñar y desarrollar
productos y servicios superiores a los existentes, con grandes potenciales para la
empresa y en corto tiempo. La metodología DFSS está estructurada en seis pasos. Las
características fundamentales de diseño DFSS son:
Identificar y cuantificar en forma exacta las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades de los clientes en especificaciones de producto.
Cuantificar la variabilidad permitida.
Aplicar técnicas para lograr diseños robustos del producto o servicio.
Simulación en DFSS
El empleo de la estadística como herramienta de soporte para el diseño de productos
robustos está demostrado desde hace años. Sin embargo, en la práctica en el
desarrollo de nuevos productos, es necesario calcular el potencial financiero de los
proyectos, resolver inestabilidad de características de calidad, problemas
de OPTIMIZACIÓN y analizar los riesgos. Para esto, empleamos la tecnología Crystal
Ball, que permite realizar simulación dinámica.
La herramienta Crystal Ball es la herramienta seleccionada por más del 80 % de las
empresas de la prestigiosa revista Fortune 500. Compañías líderes en la aplicación de
Seis Sigma como General Electric, Motorola, Honeywell, Seagate y otras, la emplean
22
como complemento a las herramientas estadísticas para DFSS
como Minitab o Statistica.
Nuestros servicios DFSS Entrenamos a los equipos de su empresa encargados de los
proyectos DFSS.
Entrenamos en métodos avanzados para la optimización de diseños.
Desarrollamos habilidades para el empleo del software especializado DFSS.
Realizamos proyectos outsourcing para la práctica DFSS.
Cooperamos en la transformación de tecnología DFSS.
Cuándo utilizar DMAIC
La metodología DMAIC, en lugar de la metodología DMADV, debe utilizarse cuando un
producto o proceso está en existencia en su empresa pero no cumplan con las
especificaciones del cliente o no está funcionando adecuadamente.
DMADV
Algunas metodologías Six Sigma están dirigidas a reducir los errores en una línea de
productos examinado todos los procesos que contribuyen a la realización y entrega de
un artículo o servicio. La mejora de la eficacia de estos procesos y omitiendo los
despidos son maneras de hacer todo el proceso de fabricación más eficiente. Esto lleva
a los plazos de entrega más cortos, las mejoras en el margen bruto y las líneas de
producción más fiables.
Mejoras de acoplamiento en los procesos de fabricación con los que rigen el servicio al
cliente puede ayudar a entregar un producto o servicio más completo y rentable. Los
procesos Six Sigma que analizan los aspectos de servicio al cliente de una empresa se
resumen en el acrónimo "DMADV", que se refiere a definir, medir, analizar, diseñar y
Verificar.
23
Una visión general de los procesos de DMADV (Imagen 7) de Six Sigma:
Imagen 7. Visión general de los procesos de DMADV.
La aplicación de DMADV es utiliza cuando un cliente o cliente requiere la mejora del
producto, ajuste, o la creación de un producto o servicio completamente nuevo. La
aplicación de estos métodos tiene como objetivo la creación de un mantenimiento de
productos de alta calidad en mente las necesidades del cliente en todas las fases del
juego. En general, el proceso puede ser descrito como:
Definir
Los líderes del proyecto a identificar carencias y necesidades que se cree que se
consideran más importantes para los clientes. Los deseos y las necesidades se
identifican a través de la información histórica, comentarios de los clientes y otras
fuentes de información.
Los equipos se reunieron para impulsar el proceso.
Métricas y otras pruebas se desarrollan en alineación con la información del cliente.
24
Medida
La segunda parte del proceso es utilizar las métricas definidas para recoger datos y
especificaciones de registro de una manera que puede ser utilizado para ayudar a
conducir el resto del proceso.
Todos los procesos necesarios para la fabricación exitosamente el producto o
servicio se asignan métricas para la evaluación posterior
Equipos de tecnología de prueba de las métricas y luego aplicar
Analizar
El resultado del proceso de fabricación (es decir, producto o servicio terminado) se
prueba por equipos internos para crear una línea de base para la mejora.
Los líderes utilizan los datos para identificar áreas de ajuste dentro de los
procesos que entregarán a la mejora de la calidad ni la fabricación de procesos
de un producto o servicio final.
Equipos establecen procesos finales en su lugar y hacer los ajustes necesarios.
Diseño.
Los resultados de las pruebas internas se comparan con el cliente quiere y
necesita. Haga ajustes adicionales necesarios.
El proceso de fabricación mejorado se ha probado y grupos de prueba de los
clientes proporcionan retroalimentación antes de que el producto o servicio final
es ampliamente liberados.
Verificar
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La última etapa en la metodología es continua. Mientras que el producto o servicio está
siendo liberados y comentarios de los clientes están llegando, los procesos pueden ser
ajustados.
Las métricas se desarrollan más a seguir la pista de comentarios de los clientes
continua en el producto o servicio.
Los nuevos datos pueden llevar a otros cambios que deben abordarse, por lo que el
proceso inicial puede conducir a nuevas aplicaciones de DMADV en zonas
posteriores.
Las aplicaciones de estas metodologías generalmente se han ido extendiendo a lo largo
de muchos meses o incluso años. El resultado final es un producto o servicio que está
completamente alineado con las expectativas del cliente, deseos y necesidades.
Oportunidades de liderazgo abundan para los profesionales de Six Sigma en el entorno
empresarial competitivo de hoy. Como experto en la empresa o como consultor
independiente, aquellos con Cinturón Verde, Cinturón Negro, o certificación Maestro
Cinturón Negro pueden estar en su camino a una carrera más gratificante.
Desarrollo de la carrera está disponible a través de programas en línea de buena
reputación, como la Universidad de Villanueva, proporcionar a los profesionales con
opciones flexibles diseñados para desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias
para afilar encima de la competencia y se mueven en las primeras posiciones de Six
Sigma en toda la industria. Para obtener más información acerca de la certificación Seis
Sigma cursos 100% en línea, haga clic en el botón de abajo.
DMAIC
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Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Mejora del proceso incremental utilizando
la metodología Six Sigma.
Pronunciadas (Duh-May-Ick).
DMAIC se refiere a una estrategia de calidad basada en datos para mejorar los
procesos, y es una parte integral de Seis Sigma Iniciativa para la Calidad de la
empresa. DMAIC es un acrónimo de cinco fases interconectadas: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar.
Se requiere que cada paso en el proceso DMAIC cíclico para asegurar los mejores
resultados posibles.
Los pasos del proceso:
Definir el cliente, su crítica a los problemas de calidad (CTQ), y el Core Business
Process involucrados.
Definir que los clientes son, cuáles son sus requisitos para los productos y
servicios, y cuáles son sus expectativas
Definir los límites del proyecto de la parada y el comienzo del proceso
Definir el proceso a ser mejorado mediante la asignación de flujo del proceso
Medir el rendimiento del Core Business Process involucrados.
Desarrollar un plan de recopilación de datos para el proceso
Recopilar datos de muchas fuentes para determinar los tipos de defectos y
métricas
Comparar los resultados de la encuesta al cliente para determinar el déficit
Analizar los datos recogidos y mapa de procesos para determinar las causas
raíz de los defectos y oportunidades de mejora.
Identificar brechas entre el desempeño actual y el rendimiento meta
Dar prioridad a las oportunidades para mejorar
Identificar las fuentes de variación
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Mejorar el proceso de destino mediante el diseño de soluciones creativas para
solucionar y prevenir problemas.
Crear soluciones innovar utilizando la tecnología y la disciplina
Desarrollar e implementar plan de implementación
Controle las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso.
Evitar que volver de nuevo a la "vieja manera"
Exigir el desarrollo, documentación e implementación de un plan de vigilancia
permanente
Institucionalizar las mejoras a través de la modificación de los sistemas y
estructuras (de personal, capacitación, incentivos
3.3 Herramientas de Lean Manufacturing. 9´S, Admón. Visual (Andón), Calidad en
la fuente (Poka Yokes) Kaizen (Work shop), Justo a tiempo (One piece flow),
Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espagueti).
METODOLOGÍAS 9´S
Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida
¿Qué son las 5´S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,
no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también
en el trabajo”.
28
Las Iniciales de las 5 S:
Existen principios para el buen desempeño de un negocio que, independientemente de
la cultura en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedad-
universales, tal es el caso de la aportación que hacen los japoneses al mundo
empresarial (inclusive para la organización personal, familiar, etc.) con lo que en el
ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses) por su significado en ese
idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de manera
sistemática.
Mapa mental de las 5´s
Imagen 8. Antes y después de la implementación de 9´S.
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La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en
un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y
mayor facilidad de operación.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué debemos vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy
diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio
ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y
Descarte:
1. ¿Qué podemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
30
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué podemos vender?
Imagen 9.Antes y después de la 1°´S.
SEITON (Organización) La 2da S
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede
conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y
lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y producción.
2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el
plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los
materiales o productos almacenados.
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5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor
ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos
las siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación,
indicado con exactitud y conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:
1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
4. Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?
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Imagen 10. Implementación de la 2°´S.
SEISO (Limpieza) : La 3° S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que
deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de
la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad
generada.
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Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos
veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de
guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a
las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?
2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.
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La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí
mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha
mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción,
calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la
empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en
aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente
el problema para poder quitarla.
Ventajas
1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
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5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualización:
1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en
práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en
36
una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel
de autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo,
porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.
Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la
calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el
mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.
6. Shikari (Constancia).
Imagen 11. Constancia.
Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar
constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras
personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no
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sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de
personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).
7. Shitsukoku (Compromiso)
Imagen 12. Compromiso.
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente
con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último
elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias
con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
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8. Seishoo (Coordinación)
Imagen 13. Coordinación.
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado,
el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en
el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la
expandimos y la hacemos más intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía
en el ritmo y en los tiempos.
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9. Seido (Estandarización)
Imagen 14. Estandarización.
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial
un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los
esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios,
es necesarios planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones
pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el
mejoramiento continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero
también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo
consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de
lo que está por venir.
Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos
segundos.
La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada objeto.
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Clasificar todos los recursos que necesito.
Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil
acceso.
Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del
supermercado.
Control visual para puntos de reorden.
Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control
visual.
Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).
Sistemas Andón
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situación, y más tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina el habito de la corrección tardía basándose en un reporte, los operadores
pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner
en ejecución en la fuente con evidencias aun frescas.
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Son simples y fáciles de entender.
Imagen 15. Implementación de sistemas Andón
Variantes de sistemas Andón
Las variantes son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad de
líneas o maquinas que se deseen monitorear.
Los colores disponibles para las luces son verde, amarillo, rojo, azul y blanco y para un
tablero andón se pueden utilizar desde un solo color.
Enseguida se muestra algunos de ejemplos:
Objetivos de un Sistema Andón.
1.- Hacer visibles los problemas.
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2.- Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a permanecer en contacto
directo con la realidad del gemba.
3.- Motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.
En Andón Technologies somos fabricantes, contamos con una línea estandarizada de
Sistemas Andón desde el tradicional Andón de luces cableado, el inalámbrico y el de
comunicación a PC el cual lleva estadísticas exactas de cada uno de los problemas en
la línea además mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier
computadora de oficina. También personalizamos los sistemas según necesidades del
cliente.
Beneficios de contar con un Sistema Andón:
Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.
Imagen 16. Beneficios de un sistema Andón.
Los Sistemas Andón simples con luz de un solo color:
Las luces apagadas indican que el proceso está trabajando normalmente.
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Las luces encendidas indican al supervisor la estación donde existe una
anormalidad, pero no indica que tipo de problema que es, el supervisor tendrá
que coordinar una acción junto con el departamento involucrado una vez que se
entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez
solucionado se apaga la luz.
Imagen 17. Representación de un sistema de un solo color.
Tabla 9. Utilidad de los sistemas Andón de uní y multi color.
¿Por qué es importante contar con un sistema Andón de alertas inmediatas?
Una demora puede hacer más difícil identificar la causa del problema y en
muchos casos ya no se podrán identificar.
El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar las causas,
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Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:
Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.
Los Sistemas Andon Multicolor:
Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.
El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas
están aún activas.
En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces
el trabajador tiene la inquietante sensación de que lo están inculpando por la
mayoría de los problemas.
Encender una luz en el Sistema Andón les da a las personas la oportunidad de
explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no
haya que adivinar ni confiar los problemas a la memoria.
Taiichi Onho uno de los creadores del sistema de producción Toyota o Justo a
Tiempo, dijo: una vez que una línea de ensamble que nunca enciende su Tablero
Andon es perfecta (lo cual es imposible por supuesto) o es muy mala.
El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo en
este caso es:
Imagen 18. Tablero con representación de sistema Andón.
Luces apagadas Trabajando normalmente
Amarillo Llamado a Materiales
Rojo Llamado a Mantenimiento
Blanco Llamado a Operaciones
Azul Llamado a Calidad
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Ejemplo
Sistema andón de luces amarillas y rojas (Nissan de Kyushu).
Es apreciado en un proyecto en la Nissan de Kyushu y además se estudió a detalle el
uso del sistema andón. Utilizan un sistema de luces amarillas y rojas, según el color
indica la severidad del problema y el tipo de apoyo.
Para la explicación se apoya en el siguiente diagrama:
46
Diagrama 5. Explicación del ejemplo.
Balancear la línea observando las luces (Kawasaki de Nebraska).
Este es un ejemplo de Sistemas Andón:
47
INFORMACIÓN: Las operaciones de la línea están estandarizadas y balanceadas y están toman un
tiempo promedio de 14 segundos si el trabajador de la operación D
PROBLEMA E IMPLEMENTACIÓN DE S.A: Se atrasa por decir lleva 20 segundos este pide ayuda activando la
LUZ AMARILLA, el team leader asiste y apoya al trabajador a completar la operación de inmediato
para evitar un atraso serio en el flujo de la operaciones.
Si el problema continua y se interrumpe la labor de la siguiente etapa entonces se activara LA LUZ ROJA la
cual detiene la línea de producción, el leader group da asistencia al problema y se toman acciones para que
no vuelva a repetirse.
NOTA: Este sistema de alertas inmediatas permanentes también lo utiliza la Volvo, Kawasaki,
Nissan y Honda entre otras.
Aunque es costoso detener la línea de producción el fabricante de clase mundial les da
a los trabajadores la autoridad y el interruptor para hacerlo.
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Los ingenieros industriales disponen el balance de acuerdo a un empleado imaginario común y corriente,
pero la mitad de la población es más veloz y la otra mitad más lenta.
Cuando la línea de producción ha funcionado por algún tiempo corresponde a los ensambladores y al supervisor refinarla balanceando las tareas según las
capacidades de cada trabajador las LUCES AMARILLAS ofrecen buenos datos para la tarea de balanceo.
Los ingenieros industriales disponen el balance de acuerdo a un empleado imaginario común y corriente,
pero la mitad de la población es más veloz y la otra mitad más lenta.
El supervisor deberá refinarla balanceando las tareas según las capacidades de cada trabajador LAS LUCES
AMARILLAS ofrecen buenos datos para la tarea de balanceo.
En la Kawasaki de Nebraska, emplean la frase balancear la línea observando las luces.
La luz roja también la utilizan cuando es necesario parar la línea para solucionar el problema.
Concusión.- En la Kawasaki de Nebraska tienen la meta de tiempo de luz roja (tiempo inactivo de la línea) sea en promedio 30 minutos por día. Cada luz roja o amarilla que se enciende señala una oportunidad preciosa de identificar un problema, consignar la causa y buscar la solución permanente.
Imagen 19. Empresa Nissan.
Personal de andón Technologies en la Planta Nissan en Kyushu Japón.
Andón tradicional de luces amarillas y rojas
Imagen 20. Parámetros para visualizar el uso de luces rojas y amarillas.
Genera estadísticas precisas del tiempo de duración de cada uno de los llamados del
sistema andón.
Permite monitorear en tiempo real el estatus de cada una de las líneas de producción
además de los siguientes indicadores de manera gráfica:
Tiempo de respuesta al llamado.
49
Tiempo de solución al problema.
Hora y fecha en que inicio cada evento
Pareto de paros por departamento.
Pareto de paros por estación.
Poka-Yoke
¿Qué es Poka-Yoke?
Diagrama de proceso 6. Sobre que es Poka- Yoke.
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Función de control:
50
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”.
Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.
Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas,
sensores de presión, alarmas, etc.
¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?
Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo
de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.
51
Imagen 21. Sistema Poka Yoke implementado.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).
El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre
la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y
controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
Misión
Apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo
forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que
realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “JIDOKA”
(automatización “con un toque humano”).
KAIZEN
KAI significa ‘cambio’.
ZEN significa ‘bueno’.
52
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables
críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de
producción con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al
hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por
mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa.
Origen
Diagrama de proceso 7. Origen de Kaizen.
53
Su origen es Japonés. Lo crean la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros ).
La segunda Guerra Mundial
El Kaizen utiliza como herramienta para la mejora continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
El Círculo de Deming
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción.Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar.
Descripción
Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen son:
Imagen 22. Fundamentos importantes.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras
metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso NO es así el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en
los equipos para ir mejorando día a día.
Aquí estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente,
Ventas, Cadena de Suministros.
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Compromiso
Disciplina a todo nivel de
la organiza
ción.
Diagrama de proceso 8. Preguntas importantes de Kaizen.
Este diagrama también se le conoce como diagrama Ishikawa o diagrama de pescado.
Diagrama Causa-Efecto nos ayuda para realizar una lluvia de ideas y poner las posibles
variables que afectan nuestra condición actual en el proceso de manufactura.
Cabe destacar que las extremidades del diagrama o pescado no deben ser solamente
Maquina método hombre, materiales (4Ms) también puede ser procedimiento,
mediciones, flujo de información, regulaciones u otros (sean creativos).
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¿Para qué nos sirve el Kaizen en la
empresa?
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra organización y tiene como prioridad revisar y OPTIMIZAR los todos los procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades de kaizen.
¿Kaizen requiere inversión
?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando día a día en el tanto de la capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una solución y debe hacer una inversión esta debe ser aceptada por EL NEGOCIO. Cabe destacar que no todas las soluciones deben ser con inversión.
¿Cuáles son las
herramientas más utilizadas
en Kaizen?
Ishikawa.Pareto.Histograma.Diagrama Causa-Efecto.
Imagen 23. Diagrama de ISHIKAWA
Diagrama Hombre-Máquina
Para un ingeniero de manufactura el diagrama Hombre-Máquina es de suma
importancia puesto que facilita ver la relación entre los tiempos del operador y los
tiempos de máquina. Esto nos ayuda a ver si existen tiempos muertos (tiempos que el
hombre tiene que esperar a la máquina) y ver cuales pasos tienen tiempos muy largos
con el fin de ir reduciendo la duración de toda la operación.
En lo personal me gusta usar este tipo de diagrama debido a que permite mejorar la
operación del trabajador para hacer que este tenga un buen ritmo con la máquina y
pueda tener una operación de manufactura más constante durante su período de
trabajo. Acuérdense de que en manufactura el trabajo puede ser repetitivo por muchas
horas y es normal que el operador lleve un ritmo muy variable dando como ejemplo
casos en que los trabajadores disminuyen su producción debido que falta poco tiempo
por salir o casos cuando aumentan su producción en ciertas horas del día y luego bajan
el ritmo porque cumplieron con un objetivo de producción mal establecido. Este
diagrama permite mejorar el método de trabajo para que el operador pueda laborar
durante su jornada en forma constante (este diagrama se utiliza para la estandarización
de procesos)
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Diagrama Gantt:
El diagrama Gantt es indispensable para darle seguimiento de los proyectos y
actividades que se requieren para implementar las mejoras de los
grupos kaizen y 6sigma. Es de suma importancia que tengan fecha, actividades por
realizar y la persona responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento es bueno
que lo haga el gerente o jefe de área a cargo para garantizar la ejecución de los pasos
y actividades descritas en el diagrama.
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Las 3 M’S de Kaizen
1. MUDA: Desperdicio
2. MURI : Restricciones (Irracionalidad)
3. MURA :Diferencias (Inconsistencia)
¿ Dónde se pueden eliminar las 3 M’s de Kaizen?
· Personas
· Técnicas
· Métodos
· Tiempo
· Recursos
· Instrumentos y Herramientas
· Materiales
· Volumen de Producción
· Inventarios
· Lugares
· Formas de pensar
Principales Mudas
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· Muda de sobre-producción.
· Muda de tiempos de espera.
· Muda de transporte.
· Muda de proceso.
· Muda de inventario.
· Muda de actividades.
· Muda de re trabajo / rechazos.
Los Valores
· Valor agregado: Cambiar ajuste, forma o función del material para cumplir los
requerimientos del cliente, es algo por lo que está dispuesto a pagar.
· No valor agregado: Actividades que agregan costo pero no valor al producto
(desperdicio).
Un diagrama de espagueti
Diagrama de proceso 9. Diagrama de espagueti.
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Un diagrama de espagueti o spaghetti chart es la representación de cómo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo.
Busca conocer cada movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden más lógico para maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y aumentando el rendimiento de producción.
Aplicable al ámbito sanitario, en producción, talleres, almacenes…es una herramienta muy potente combinada con 5S, agilizando al máximo la eficiencia del puesto de trabajo.
Como realizarlo:
Para este mapeo tenemos que realizar una representación del puesto de trabajo que
vamos a analizar, importante mantener una escala de tamaño para tener una
proporción de las distancias que se van a recorrer.
Entonces elegimos un operario con el que comenzar a trabajar, vemos cómo se va
moviendo y vamos trazando los pasos en el mapa que hemos construido, hacemos un
seguimiento del empleado hasta que su turno termina, para conocer en detalle cada
paso en su labor.
Con el diagrama de espagueti podremos ver como existen una serie de líneas dentro de
nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario, muy importante
aquí es marcar la dirección y el orden de secuencia de sus pasos, así como el tiempo
que está en cada una de las estancias.
A continuación podremos realizar un estudio exhaustivo de cómo están colocados los
objetos en el puesto de trabajo y realizar una reorganización física, para este tipo de
estudios es bueno comenzar con trabajos que se realizan con frecuencia y/o donde hay
implicados mucho operarios, desde aquí se puede realizar un brain storming de se
pueden compartir ideas y reflexionar sobre cuál es la más acertada.
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Herramientas creativas para la solución de problemas.
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
La Hoja de Recogida de Datos también llamada Hoja de Registro, Verificación,
Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia
de observación.
Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer
fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y
analizarlos automáticamente.
Diagrama 10. Funciones de las hojas de recogida.
61
De
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s:
De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).
-De clasificación de artículos defectuosos.- De localización de defectos en las piezas.- De causas de os defectos.- De
verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
La información es cuantitativa o cualitativa.
Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
Como se utilizará la información recopilada.
Como se analizará.
Quien se encargará de la recogida de datos.
Con que frecuencia se va a analizar.
Donde se va a efectuar.
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las
maquinas.
2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja
de recogida de datos se puede usar para verificar todas las maquinas similares.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente,
semanalmente, etc.).
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad
de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la
persona que recoge la información, fuente etc.
Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis
de problemas como de causas.
DIAGRAMA DE PARETO
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Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el
cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este
concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.
Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
- Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)-
Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto,
localización, proceso, maquina, etc.).- Definir el método de recolección de datos.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se
registre los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de total.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.
63
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total
general (cantidad de ítems acumulados). A continuación marcar el eje
vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje
horizontal en un número de intervalos igual al número de ítems
clasificados.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores
acumulados (Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte
superior, a lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una
los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama (título,
unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, número total de datos,
etc.).
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta
su intercepción con la curva acumulada. De este punto trazar una línea vertical hacia el
eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo (de
cantidades acumuladas) constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80%
del problema.
64
EL HISTOGRAMA
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados
entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia.
Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que es suficiente una mirada
para apreciar la tendencia de un fenómeno.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
Identificar anormalidades examinando la forma.
Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
Procedimiento de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del
mínimo valor del dato de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método
consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número
de barras por dibujar.
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
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6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras
establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.
Los histogramas más fáciles de entender tienen no menos de 5 barras y no más de 12.
De acuerdo con la gráfica obtenida podemos apreciar distintos tipos de histograma:
normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado.
DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO
Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema. Se
suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de
un proceso.
Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que permite su
aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de la avería
de una instalación eléctrica, etc.
Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado
final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda.
Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande, que es
la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las principales causas
que influyen señalando a la flecha principal.
66
A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-
causas y, en la medida que el análisis tenga niveles más profundos, las sub divisiones
pueden ampliarse.
En la práctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear
mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la
cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis de causa.
Procedimiento de elaboración:
1. Elaborar un enunciado claro del efecto (problema), datos de soporte.
2. Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocando el efecto
(problema) en un cuadro en el lado derecho.
3. Identifique de 3 a 6 espinas mayores.
4. Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha
principal.
5. Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor.
6. Identifique causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel.
7. Identifique causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y así
sucesivamente.
8. Identifique causa raíz potenciales que le permitan llegar a conclusiones.
Para la determinación de las causas debe apoyarse aplicando
adecuadamente la técnica Lluvia de Ideas.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el
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número de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de personas en
una oficina y los gastos de teléfono, etc.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
a) De Correlación Positiva.
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de
la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y
los pedidos obtenidos.
b) De Correlación Negativa.
Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la
otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y
la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus
funciones.
c) De Correlación No Lineal.
No hay relación de dependencia entre las dos variables.
GRAFICO DE CONTROL
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta
variación.
Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite
inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el
producto del proceso.
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Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe,
indicando la separación entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de control muestra:
a) Muestra si un proceso está bajo control o no.
b) Indica resultados que requieren una explicación.
c) Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparación con los de especificación pueden determinar los próximos
pasos en un proceso de mejora.
ANÁLISIS POR ESTRATIFICACIÓN
Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis
de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o sección está
estudiando los defectos de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo. Los datos
recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un gráfico
de control, obteniéndose una apreciación general, de acuerdo con lo que reflejan los
datos en estos gráficos.
Se puede obtener información más útil estratificando los datos de defectos que se
registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno con
respecto a otro. Ello servirá de base para un análisis más profundo, en el turno donde
se registre la mayor dispersión de los datos.
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Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo. Así después de haber
conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global se analiza las causas más
importantes para determinar su respectivo peso específico. Se podrá advertir que el
absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos de trabajo, por día,
semana, mes año, estación, sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel
jerárquico, etc. El resultado obtenido será una serie de histogramas u otro gráfico,
dibujados por característica, que ponga en evidencia el problema en cada categoría o
estrato particular.
LA RUTA DE LA CALIDAD
La Ruta de la Calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se trata
de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas con el
Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los
siete pasos siguientes:
1. Definición del Problema.
2. Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Acción).
5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
6. Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro
(Conclusiones).
Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto paso a la acción
de Hacer, el quinto paso a la acción de Verificar y el sexto paso a la acción de Actuar,
del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Círculo
de Control.
Primer Paso: Definición del Problema.
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Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solución de problemas o
Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema.
Para nuestro propósito el problema se define como el resultado no deseado de un
trabajo, la desviación con respecto a un estándar o a una norma de funcionamiento, o la
desviación con respecto al deber ser.
En este sentido: la no satisfacción del Cliente, los resultados que no concuerdan con los
objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las políticas, representa problemas
para una organización.
Analizando esta definición podemos ver que para definir un problema se necesita en
primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el "debe
ser".
Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los
directivos o de la Alta Gerencia para definir los objetivos.
Permitirá a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y al Operativo saber
la dirección de la empresa y de esa manera definir sus problemas.
Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la
organización o área de estudio.
b) Identificación de los problemas prioritarios, comparando los resultados
obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, gráficos
de control o gráficos varios, así como el Diagrama de Pareto. Es
recomendable usar una Matriz de Selección de Problemas, técnica que
actualmente es muy utilizada para valorar y priorizar los problemas en
función a factores tales como: importancia, frecuencia, costo,
accesibilidad, entre otros.
c) Selección de un problema de entre todos los muchos problemas que se
hayan identificado. La elección de este problema debe estar en función de
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su importancia (debe ser mucho más importante que cualquier otro) y del
objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad,
el ambiente de trabajo, del servicio, etc.
d) Definición de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una
persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o
un Círculo de Calidad.
e) Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de
actividades (Diagrama de Gantt) que nos permita planear lo que
queremos o necesitamos en función del tiempo.
Segundo Paso: Reconocimiento de las Características del Problema
(Observación) Actividades
a) Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo, lugar y
el contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos
de vista para descubrir la variación del resultado.
En este punto se requiere la determinación de ciertos indicadores de
medición del problema a fin de tener una explicación o evidencia más
objetiva.
b) Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto
anterior.
Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de
Pareto y el Gráfico de Control.
Tercer Paso: Búsqueda de las Principales Causas (Análisis) Actividades
a) Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el
problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el
problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas.
Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la
información obtenida en la observación. A partir de este Diagrama determinar las
causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales.
72
b) Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a fin de
verificar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienen
incidencia en el problema.
Esto exige a veces nueva información o nuevos experimentos. La herramienta
utilizada para verificar las causas es básicamente la Hoja de Recogida de Datos.
También se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan
cuidadosamente diseñado.
Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Acción) Actividades.
a) Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del
problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyen
remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe
examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada,
seleccionando aquella que sea más conveniente.
b) Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.
Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace
uso del Diagrama denominado "COMO" para la formulación de las alternativas
de solución, luego en el Diagrama Gantt programar la implantación.
9.8.5 Quinto Paso: Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
Actividades
c) Comparación de los resultados obtenidos con la solución implantada con los
obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, gráficos lineales gráficos
de control o cualquier otra gráfica que resulte útil para este fin.
d) Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivo deseado.
Esta es una fase típica de monitoreo de las mejoras implantadas.
Sexto Paso: Eliminación permanente de las causas del problema
(Estandarización)
Actividades:
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a) Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en manuales de:
operación, procedimientos, especificaciones de nuevos límites de control, etc.
b) Comunicación de los nuevos estándares a todos los que resulten involucrados.
c) Capacitación y entrenamiento al personal.
d) Diseño de un sistema de monitoreo para verificar la aplicación de los nuevos
estándares. 9.8.7 Sétimo Paso: Revisión de las actividades y planeación del
trabajo futuro (Conclusiones).
Actividades:
a) Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas,
costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.
b) Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos
problemas que hayan surgido.
c) Definición del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el
proceso de mejora de la calidad.
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Cuestionario
1. ¿Qué es la disciplina 8´D)?
R= 8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas.
8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D),
2. ¿Qué Permite la implementación de las 8´D?
R=Desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se
proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organización
3. Mencione las causas de las que es resultado con frecuencia los problemas de
producción:
R= Un problema es con frecuencia el resultado de múltiples causas a diferentes
niveles, esto significa que una causa afecta a otra.
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Causa raíz, Causa de mayor nivel, primer nivel de causa, problema visible, síntoma.
4. De una breve descripción de las causas de las que es resultado
frecuentemente los problemas:
Síntoma: Son considerados como la actual causa, pero realmente es el signo de
que existe un problema.
Causa
de
primer
nivel:
Causa
que
conduce a un problema.
Causa de alto nivel: Si bien ni es una causa directa del problema tienen un
vínculo directo con la causa raíz.
Causa raíz: Es el mal en el interior, es la que causa la cadena de eventos que se
generan por la cadena.
5. ¿Qué son las 5´S?
R= Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral”
de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
6. Mencione las 5´S.
R=
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JAPONES
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO
Clasificación y Descarte
Organización
Limpieza
Higiene y Visualización
Disciplina y Compromiso
7. Indique que permiten los Sistemas Andón
R= Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren
las condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situación, y más tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte, los operadores
pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner
en ejecución en la fuente con evidencias aun frescas.
8. Indique que son los Diagramas de Pareto:
R= Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas
que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.
77
9. Indique el procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto:
R=
a) Decidir el problema a analizar.
- Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)-
Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto,
localización, proceso, maquina, etc.).- Definir el método de recolección de datos.
b) Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se
registre los totales.
c) Recoger los datos y efectuar el cálculo de total.
d) Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.
e) Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
f) Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total
general (cantidad de ítems acumulados). A continuación marcar el eje
vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje
horizontal en un número de intervalos igual al número de ítems
clasificados.
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g) Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada ítem.
h) Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores
acumulados (Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte
superior, a lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una
los puntos con una línea continua.
i) Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama (título,
unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, número total de datos,
etc.).
10.¿Para qué se utilizan los diagramas de dispersión?
R= Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo
la relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre
el número de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de
personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc.
Conclusión
El resolver problemas que se vayan presentado en la producción será de gran
importancia ya que de ello dependerá que tan bien o mal se entrega la producción, para
poderlo presentar será de crucial importancia el conocimiento de metodologías de Seis
Sigma ya que en ellas es posible apreciar los aspectos a los que afecta y poderlos
atacar con soluciones eficaces y óptimas.
Fuentes bibliográficas.
Seis Sigma Metodología y técnicas, Editorial Limusa, Edgar J. Escalante
Vázquez, Segunda edición.
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Control Estadístico dela calidad y Seis Sigma Editorial Mc Graw Hill, Humberto
Gutiérrez Pulido, Román de la Vara Salazar, Tercera edición.
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