Unidad 2: Empresa y Proceso administrativo2.1Definicin de empresa y clasificacin tipos, funciones y valores institucionalesLa empresa es la unidad econmico-social, con fines delucro,en la que el capital ,el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til ,de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son:capital,trabajo yrecursos materiales.En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades,o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital .Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos

Segn la actividad o giroLas empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:Industriales.La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en: -Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovable o no renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.-Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser: De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos elctricos, etc.-De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en*Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.*Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.* Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.Servicio.Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:TransporteTurismoInstituciones financierasServicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)EducacinFinanzasSalubridadEstticaSegn la procedencia de capitalEmpresa privada: Si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiarsi es la familia)Empresa deautogestin: Si los propietarios son los trabajadores, etc.Empresa pblica: Si el capital y el control est en manos delEstadoEmpresa mixta: Si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado o comunitario.

Segn la forma jurdicaAtendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:Empresas individuales: Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.Empresas societarias osociedades: constituidas por varias personas.Lascooperativasu otras organizaciones deeconoma social.

Segn su dimensinLos principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.Multinacional: si posee ventas internacionales.

Segn su mbito de actuacinEn funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir1.Empresas locales.2.Regionales.3.Nacionales.4.Multinacionales.5.Transnacionales.6. Mundial.

Segn la cuota de mercado que poseen las empresasEmpresa aspirante:Aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras.Empresa especialista:Aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado.Empresa lder:Aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc.Empresa seguidora:Aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Funcin de direccinProceso por el cual una o varias personas tratan de lograr los objetivos que la organizacin se ha marcado.Quienes se encargan de las tareas directivas en la empresa disponen de todos los recursos, tanto humanos como tcnicosy financieros, que sta tenga, con el fin decoordinarlos. Las tareas propias de la direccin son la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el control.Funcin productivaEsta funcin es conocida tambin como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de actividades a travs de las cuales laempresa crea los productos o presta los servicios que son el objeto de su actividad.Funcin financieraLa funcin financiera se ocupa de conseguir los recursos financieros necesarios para que la actividad empresarial puedadesarrollarse.Gestin de los recursos humanosLa actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en el mundo de la empresa. Ya hemos visto cmo el trabajode los seres humanos ha sido considerado siempre como un factor de produccin bsico. El inters de las empresas por sus trabajadores ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad, numerosas organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores como la base de su xito, por lo que en muchas de ellas se hancreado los departamentos de Recursos Humanos.Estos departamentos asumen la gestin del personal encargndose de un conjunto de actividades, entre las que destacamos lassiguientes:- La seleccin.- Contratacin.- La formacin del personal.- Ascensos.- El trabajo de motivacin.Funcin comercialLa funcin comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir en dos:- Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.- Las actividades de compra de los materiales necesarios para la produccin del bien o servicio en cuestin.Funcin administrativaLa funcin de administracin se encarga de controlar toda la documentacin de la empresa. Es una funcin importante que tambin engloba un conjunto amplio de actividades que suelen desarrollarse dentro del campo de la gestin de documentacin y de los trmites burocrticos.

2.2 Concepto del proceso administrativoProceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un objetivo comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva, para susstakeholdersy la sociedad. Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial. El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue desarrollado porHenri Fayol(1916). Aunque todava se discuta si la administracin es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la funcin bsica de la administracin, como prctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organizacin hacia su logro. Lo anterior implica definir la administracin como un proceso que, como tal, requiere de la ejecucin de una serie de funciones. Fayol describi las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente su trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso administrativo. La siguiente figura resume de forma bsica lo que es el proceso administrativo, ntese la interrelacin y la continuidad de las actividades:

2.3 Concepto y principios de planeacinGran parte del xito administrativo de una organizacin depende de la determinacin exacta de los resultados que se pretende obtener, as como del anlisis del entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las oportunidades, los recursos y las alternativas ptimas que se requieren para lograr dichos resultados. Todas estas actividades se realizan a travs de la planeacin, en la que se trata no slo de predecir el camino que habremos de transitar sino tambin de anticipar su rumbo, minimizar riesgos y, si es posible, mejorar las condiciones futuras. De esta forma, la planeacin es una actividad clave para cualquier empresa en la que la aplicacin de los principios de facti- bilidad, objetividad, cuantificacin, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para planear correctamente las actividades de la organizacin.De acuerdo con el nivel jerrquico en el que se realice, con el mbito de la organizacin que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeacin puede ser:a)Estratgica. La realizan los altos directivos, para establecer las directrices y los planes generales de la organizacin; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a todala empresa.

b)Tctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de rea, con el fin de lograr el plan estratgico; se refiere a un rea especfica de la organizacin y puede ser a mediano y a corto plazos.

c)Operacional. Es a corto plazo , depende de la planeacin tctica y se realiza, como su nombre lo indica, en niveles de seccin u operacin.

La planeacin estratgica comprende una serie de elementos que se plasman en el plan estratgico. Estos deben determinarse por la alta direccin y sirven como base para la elaboracin de los planes tcticos y operacionales.Cada uno de los elementos quea continuacin se mencionan forma parte de un planestratgico.Filosofa.Conjunto de valores, prcticas, objetivos, creencias y polticas que son la razn de ser de la empresa y representen el compromiso de la organizacin ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organizacin.Credo.Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de la organizacin.

Valores.Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la

organizacin. Los valores deben compartirse y practicarse por todos los miembros de laempresa.

Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Visin. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee direccin y forja el futuro de la organizacin estimulando acciones concretas en el presente.

Misin. Definicin amplia del propsito de la organizacin y la descripcin del negocio al que se dedica la compaa.

Objetivos estratgicos. Resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misin.

Polticas estratgicas. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones; son guas para orientar la accin.

Estrategias. Cursos de accin que muestran la direccin y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.

Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.

Estrategia de estabilidad organizacionalSe realiza un anlisis de posicin que comprende la revisin de la misin y una evaluacin en forma directa de las oportunidades que se le presentan a la empresa, adems de que se evalan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversin. Con este anlisis se determina la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relacin con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno.jEstrategia de contraccinEl conceptocontraccinocontra segmentacines lo contrario a la segmentacin de mercado; se refiere a una revisin y evaluacin de los segmentos establecidos por la organizacin, con el objeto de determinar los que son rentables y los innecesarios. Como resultado de esta evaluacin, los segmentos se agrupan de tal manera que se reduce el nmero de ellos, lo que no significa que desaparezcan, sino ms bien que se agrupan.La contraccin se realiza cuando la empresa se ha diversificado mucho, y los costos de produccin aumentan o estn dispersos; su finalidad es lograr que todos los segmentos de mercado sean rentables y se satisfagan totalmente. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de produccin al no tener q je fabricar una gran diversidad de productos para cada segmento. La desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores al momento de retirar el producto que los satisfaca, aun cuando stos pertenezcan a un mercado cautivo.2Estrategias combinadasCuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o ms estrategias, para lo que es necesario un especial cuidado con el fin de que stas no se contrapongan. En ocasiones la empresa persigue diversos objetivos que no pueden abarcarse mediante una sola estrategia, y se requiere mezclar o aplicar dos o ms estrategias con el fin de optimizar recursos.Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la misin y con los objetivos que persiga la empresa. Las estrategias seleccionadas forman parte del plan estratgico. En la figura aparece la clasificacin de las estrategias.

2.4 Etapas y tcnicas de planeacin

Existen diversas herramientas o tcnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proceso de planeacin con bases cientficas, lgicas y racionales. Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, adems de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especficamente en el momento de tomar decisiones. Las tcnicas de planeacin pueden ser generales,cuando apoyan la planeacin y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, yfuncionales o especficascuando se utilizan en cada rea de la organizacin En esta unidad se analizarn brevemente las tcnicas de planeacin para cada una de las reas funcionales, con la recomendacin de que el lector interesado en aplicarlas las estudie con mayor detenimiento en libros especializados de la materia. Se reitera que todas estas herramientas pueden utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo. Las tcnicas de administracin pueden sercuantitativascuando se aplican mtodos matemticos o estadsticos, y cualitativascuando se utilizan mtodos no matemticos, el criterio y/o la experiencia.Tcnicas cualitativasTormenta de ideasSe renen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por ms descabelladas que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisin por consenso. El propsito de este enfoque es mejorar la solucin de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican las ideas; mientras ms radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de produccin de ideas; se estimula la mejora de las ideas por otros, y todos aportan ideas.Tcnicas cuantitativasrboles de decisin o cadena de fines y mediosEste modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramacin se representa con lneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un rbol.Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma "rbol", los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrn seguir. El rbol de decisin hace posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de stas dependen de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al rbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Los rboles de decisiones reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.Con este mtodo es posible identificar las principales alternativas y se muestra cmo las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el rbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cules son los resultados y cul de las alternativas es la ms conveniente y la que produce un mayor rendimiento. Sus componentes son:"Alternativas de decisin en cada punto de decisin.""Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.""Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.""Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos."4Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o conUn fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fbrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de decisin a la izquierda de la grfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de accin, se evala y se selecciona la ptima

2.5 Concepto y principios de organizacin

CONCEPTO:La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como una sola, para lograr un propsito comn.La organizacin es un producto humano y como tal, nunca sera perfecta, pero s perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organizacin debe de estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organizacin proviene del griegoOrganonque significa instrumento. De hecho la organizacin nos da idea de instrumento.Una definicin de organizacin, de acuerdo con el tema, es: la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos.Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas.Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no importa que sus funciones sean diversas.Como la planeacin, la organizacin es una actividad preejecutiva. Mediante ella, por s misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de las actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas. Si los recursos necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir ordenadamente.La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organizacin, los administradores sencillamente no podrn ejercer su funcin.Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como estn especificados en el plan.ORGANIZACIN FORMAL E INFORMALOrganizacin formalOrganizacin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo.La organizacin formal debe de ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.Organizacin informalLa organizacin informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si.Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han asignado de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin.PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINEl diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos.Las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin son: La organizacin debe ser una expresin de los objetivos. La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propsitos bsicos de la organizacin. La mxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe ms alto con lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados, es absoluta. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar ms de cinco. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad. Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas o aplicaciones.Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin son:Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente.La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin.La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones.Cada empleado deber ser responsable ante una sola persona.No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de la que sta pueda supervisar eficazmente.Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado.Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la vez.FUNCIONESEl mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones lo utilizan es la divisin por funciones.Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe de dominar al fin de supervisar eficientemente.Cuando una empresa se inicia la estructura de la organizacin se basa en realidad en la respuesta a la pregunta: qu funciones principales tendr que llevar a cabo la empresa industrial? Estas seran por lo menos elaborar el producto, venderlo, e investigar los resultados.En las empresas de servicios es ms rpido y la divisin sera: servicios al consumidor, ventas de servicios, y nuevamente controlar los resultados.

2.6 Etapas y tcnicas de OrganizacinSon las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. A continuacin se describen las principales tcnicas de organizacin.OrganigramasRepresentaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de sta.ManualesDocumentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de la organizacin de la empresa. Diagramas de procedimiento o de flujo

2.7 Concepto y principios de Direccin

1. ConceptoEsta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en larealizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son:1.Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.2. Motivacin.3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.4. Comunicacin.5. Supervisin.6.Alcanzar las metas de la organizacin.Importancia.- la direccin es trascendental por:1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.2.A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.5.A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.Principios.1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.4.De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.5.De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, porinsignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.6.Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas

2.8 Etapas y tcnicas de direccinEtapas del proceso de toma de decisionesEl proceso lgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los siguientes pasos.Etapas del proceso de toma de decisiones.Identificacin del problema Un problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de los rendimientos y la productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificacin y la definicin del problema son trascendentales, ya que de la adecuada definicin del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas de solucin. Algunos lincamientos para identificar el problema son: Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes, proyecciones, etctera).Aplicacin de un mtodoDe acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativos o cuantitativos, ms adecuados para plantear alternativas de decisin.Especificacinyevaluacin de alternativasSe desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la ptima con base en criterios de eleccin, de acuerdo con el costo-beneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos. Es conveniente elegir la alternativa ptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado. Algunos mtodos matemticos para elegir la alternativa ptima se explican en el apartado "Tcnicas o herramientas para tomar decisiones" de esta unidad.ImplantacinUna vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con un sistema de informacin oportuno, confiable y actualizado.Tipos de decisionesDecisiones individualesSe dan cuando el problema o la situacin es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisin.Decisiones gerenciales o estratgicasSon las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran importancia en las que se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.Decisiones programablesSon aqullas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadsticos de carcter repetitivo.Decisiones en condiciones de certidumbre"Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En este caso el futuro es sumamente predecible."2Una de las tcnicas que se utilizan en este tipo de decisin es la programacin lineal, que sirve para maximizar la produccin, las utilidades o minimizar costos. En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con informacin confiable, son exactas y medibles, existe certeza de lo que suceder y se conocen los efectos futuros. Para estas decisiones se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrir jsi se toma la decisin con absoluta certeza. En tales situaciones la persona que toma la decisin conoce el conjunto de estrategias posibles, as como los resultados correspondientes a cada una de las estrategias disponibles y su preferencia por los diversos resultados considerados.Decisiones en condiciones de riesgo: En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tcnicas cuantitativas. Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o ms factores que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.Decisiones rutinarias Estas decisiones se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan tcnicas cualitativas.Decisiones operativas Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas. Al conocer cada uno de los tipos de decisin, el gerente o responsable de tomar decisiones a cualquier nivel en una organizacin podr distinguir entre las diversas situaciones que se le presenten, determinar el criterio que debe seguir para tomar una decisin, ya sea en condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo, etc., y usar las tcnicas y herramientas adecuadas con el fin de elegir el curso de accin ms efectivo y aplicable.TCNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONESLas tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos: cualitativas y cuantitativas.Tcnicas cualitativas o heursticasEstas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las toman. Aun as, son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos, y en sistemas de informacin. Las tcnicas cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o rboles de decisin, grupos T, administracin por participacin y el mtodo del directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como tcnicas de planeacin. Las ventajas de utilizar estas tcnicas son que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, adems de que son fciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.Tcnicas cuantitativasEstas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en la gran mayora de los casos existe software disponible. Las ms utilizadas son: Investigacin de operaciones2.9 Concepto y principios de ControlCONCEPTOElcontroles lafuncinadministrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "elprocesode regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa"Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que paraFayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme alprogramaadoptado, a las rdenes impartidas y a losprincipiosadministrativos. Tiene la finalidad de sealar lasfaltasy los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin. Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

OBJETIVOSEl objetivo principal de estetrabajoes estudiar el control como elemento clave de laadministracin, que permite detectar errores atiempoy corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso .Los objetivos son losprogramasque desea lograr laempresa, los que facilitarn alcanzarla metade esta. Lo que hace necesaria laplanificacinyorganizacinpara fijar qu debe hacerse y cmo.PRINCIPIOSPrincipios Generales deAdministracinAplicados al Control Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse: Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas lasfuncionesadministrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y decalidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y seguro. Principio de excepcin.Este principio fue formulado porTaylor. Cuanto ms concentre unadministradorsus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.2.10 Etapas y tcnicas de controla) .- Establecimiento de estndares.b) .- Medicin de resultados.c) .- Correccin.d) . Retroalimentacin.ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARESUn estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal efecto.Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horas-mquina, horas-hombre.Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento humano en la empresa.MEDICIN DE RESULTADOSComo su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra loejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidasacorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnosde los sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de controlresulte efectivo la informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable,oportuna, y que fluya por los canales idneos de la comunicacin.Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estndares previamente fijados, obteniendo aslas posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Lasunidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida,porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizada.CORRECCIN Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas,debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable yas tomar las medidas de correccin pertinentes. Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa,sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si ladesviacin es un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuandoun producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de quealgo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud paracontrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmerovendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esabaja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacinha sido muy raqutico. Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la planeacin y elcontrol.

Unidad 3 Generalidades y estructura general de la informacin financiera 3.1 Definicin, funciones y conceptos principales de la contabilidad3.1.1 Objetivo La contabilidad es un medio a travs del cual diversos interesados pueden medir, evaluar y seguir el progreso, estancamiento o retroceso en la situacin financiera de las entidades, a partir de la lectura de los datos econmicos y financieros de naturaleza cuantitativa, recolectados, transformados y resumidos en informes denominados estados financieros, los cuales, en funcin de su utilidad y contabilidad, permiten tomar decisiones relacionadas con dichas empresas. Los objetivos de la informacin financiera derivan principalmente de las necesidades del usuario; por tanto, la informacin financiera que la contabilidad produce se integra por informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias informacin cualitativa que muestre la posicin y le desempeo de una entidad teniendo como objetivo esencial ser til al usuario en la toma de decisiones econmicas. La contabilidad es una tcnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afectan econmicamente a una entidad y que produce sistemtica y estructuralmente informacin financiera. Las operaciones que afectan econmicamente incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos. Otra definicin de contabilidad es: Tcnica por la cual se registran, clasifican y resumen las operaciones, transacciones y eventos econmicos, naturales y de cualquier tipo, identificables y cuantificables que afectan a una entidad econmica. Como los objetivos de la contabilidad derivan principalmente de las necesidades del usuario; por ende, la informacin financiera que la contabilidad produce, es: cualquier tipo de declaracin que exprese la posicin y desempeo financiero de la entidad, integrada por informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias y de informacin cualitativa. Si partimos de las necesidades de los usuarios, podemos entender que el objetivo en el suministro de informacin que contenga elementos de juicio confiables que permitan al usuario general: a) Evaluar el comportamiento econmico-financiero de la entidad, su estabilidad, vulnerabilidad, efectividad y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de la entidad, y b) Evaluar la capacidad de la entidad para mantener y optimizar sus recursos, financiarlos adecuadamente, retribuir a sus fuentes de financiamiento y, en consecuencia, determinar la viabilidad de la entidad como negocio en marcha. Del prrafo anterior se aprecia que el campo de accin de la contabilidad son los recursos, aquellos que la entidad obtiene o genera, es decir su origen o su fuente, y la manera como son aplicados o utilizados en las actividades de la entidad, los cuales afectan la liquidez de la empresa. Si es parte de la necesidad del usuario, la informacin que la contabilidad comunica les debe ser til para tomar decisiones de: a) Inversin de recursos. Los inversionistas, en su carcter de socios estn interesados en evaluar la capacidad de crecimiento, estabilidad y redituabilidad de la entidad, para asegurar que obtendrn rendimientos o recuperarn su inversin. b) Crdito de los acreedores, quienes esperan una retribucin justa por ser fuente de recursos. Su inters se centra en la evaluacin de la solvencia y liquidez, grado de endeudamiento, capacidad de generacin de flujos de efectivo para pagar intereses y recuperar inversiones o crdito por parte de la entidad. c) Evaluacin de la capacidad de la entidad para generar recursos o ingresos por sus actividades operativas. d) Distincin del origen y las caractersticas de los recursos financieros de la entidad y su rendimiento. ste es un elemento esencial de la contabilidad financiera, pues la comunidad necesita conocer de qu recursos financieros dispone la entidad para llevar a cabo sus fines, cmo los obtuvo, cmo los aplic y, finalmente, qu rendimiento ha tenido y puede esperar de ellos; y e) La conduccin de la entidad mediante un anlisis de su rentabilidad, solvencia, liquidez, eficiencia operativa, riesgo financiero y capacidad de crecimiento para lograr sus objetivos. Figura 2 Objetivos bsicos de la informacin financiera NIF A-3 Logro de objetivos Financiarlos adecuadamente Retribuir a sus fuentes de financiamiento Determinar la viabilidad de la entidad como negocio en marcha Recursos financieros Comportamiento econmico-financiero de las entidades Capacidad de la entidad para: Estabilidad Vulnerabilidad Efectividad Eficiencia Mantener Optimizar Evaluar Dos objetivos importantes ha cumplido la informacin contable: el control y la planeacin. Sus caractersticas son: 1. Control: a) Operacin, Comunicacin, Motivacin b) Verificacin 2. Planeacin Los usuarios que utilizan la informacin contable son: Los Gerentes de Empresa: Emplean la informacin contable para fijar metas, desarrollar planes, establecer presupuestos y evaluar posibilidades futuras. Los Empleados y los Sindicatos: Utilizan la informacin contable para negociar pagos y para planificar y recibir beneficios como cuidado de la salud, seguros, tiempo de vacaciones y pago por jubilacin. Los Inversionistas y Acreedores: Utilizan la informacin contable para estimar las utilidades de los accionistas determinar las posibilidades de crecimiento de una empresa y para decir si es buen riesgo de crdito antes de invertir o prestar. Las Autoridades Fiscales: Utilizan la informacin contable para planificar sus flujos de impuestos, para determinar las responsabilidades financieras de los individuos y de las empresas y para asegurar que las cantidades correctas sean pagadas en el momento oportuno. Dentro de los objetivos de los estados financieros, se enmarcan los de brindar informaciones adecuadas y oportunas a sus diferentes usuarios, relativas a todos los acontecimientos producidos por un periodo dado y a una fecha determinada. Atendiendo a las necesidades de los diferentes usuarios, para brindar informaciones y proteger los recursos, se justifica adems, porque sirve como sistema de informacin, logrndose de manera especial los siguientes objetivos fundamentales: Lograr satisfacer las necesidades de informacin de aquellas personas que tengan menos posibilidad de obtener informacin y dependan de los estados financieros como principal fuente para informarse de las actividades econmicas de la empresa. Proporcionar a los inversionistas y acreedores informacin til que les permita predecir, comparar y evaluar los potenciales relativos a los flujos de efectivos. Proporcionar informaciones de utilidad para evaluar la capacidad de la administracin para utilizar con eficacia los recursos de la empresa que permiten lograr los objetivos propuestos. Proporcionar informaciones relativas a las transacciones y dems eventos que sirva para predecir, comparar y evaluar la capacidad generadora de utilidades. 3.1.1 ObjetivoProporcionar informacin de hechos econmicos, financieros y sociales suscitados en una empresa u organizacin; de forma continua, ordenada y sistemtica, sobre la marcha y/o desenvolvimiento de la misma, con relacin a sus metas y objetivos trazados, con el objeto de llevar CUENTA Y RAZON del movimiento de las riquezas pblicas y privadas con el fin de conocer sus resultados, para una acertada toma de decisiones. Lacontabilidadtiene por objeto proporcionar los siguientes informes:1. Obtener en cualquier momento informacin ordenada y sistemtica sobre el movimiento econmico y financiero del negocio.2. Establecer en trminos monetarios, la informacin histrica o predictiva, la cuanta de los bienes, deudas y el patrimonio que dispone la empresa.3. Registrar en forma clara y precisa, todas las operaciones de ingresos y egresos.4. Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara de la situacin financiera del negocio.5. Prever con anticipacin las probabilidades futuras del negocio.6. Determinar las utilidades o prdidas obtenidas al finalizar el ciclo econmico.7. Servir como comprobante fidedigno, ante terceras personas de todos aquellos actos de carcter jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria conforme a Ley.8. Proporcionar oportunamente informacin en trminos de unidades monetarias, referidas a la situacin de las cuentas que hayan tenido movimiento hasta la fecha de emisin.9. Suministrar informacin requerida para las operaciones de planeacin, evaluacin y control, salvaguardar los activos de la institucin y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.10. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, y ayudar a coordinar los efectos en toda la organizacin.

3.1.2 Importancia y finalidad

La utilizacin de la Contabilidad es necesaria en nuestras vidas para poder administrar de la mejor manera posible nuestro dinero, recurriendo en nuestro trabajo o emprendimiento familiar a la ayuda de un Contable que adems tiene mayor conocimiento acerca de los Trmites Tributarios, el pago de Impuestos y sobre todo, la confeccin de Balances y Presupuestos que ayudan a saber en qu invertir y cmo controlar las ganancias.Tambin en muchas compaas, grandes o pequeas, es necesaria la aplicacin de la Contabilidad para el correcto manejo de las finanzas, cerciorndose de si es posible realizar una Inversin, un control exhaustivo de las Deudas y por sobre todas las cosas, un manejo preciso de los Pagos Tributarios, manteniendo todo controlado, en regla y completamente legalizado. La utilidad que tiene la Contabilidad consiste en obtener una informacin til para poder aplicarse en una posterior Decisin Econmica, como tambin pudiendo obtener un control de la Gestin Anterior, generalmente con la aplicacin de una Auditora Contable, o bien poder planificar de la mejor manera posible los fondos que contamos para el ao prximo (lo que es conocido como Presupuesto) para poder realizar inversiones y poder estimar un Balance Futuro. Los Contables tienen como principal actividad la Acumulacin de Datos, que le asignamos nosotros mismos o bien la solicitan como clientes, permitiendo realizar un Procesamiento de Informacin que posteriormente permite brindar distintas herramientas para tener un control preciso de nuestras finanzas y de cmo estas han sido utilizadas durante el Ao Contable. Es una costumbre bastante frecuente la realizacin de los Registros Contables, siendo en muchos pases una exigencia legal, realizndose con una confeccin definida y reglamentada, teniendo una Estructura y Sistema que permite arribar, mediante su anlisis en cantidad y calidad, la Realizacin y Revelacin Contable, siendo una herramienta que nos permite poder no solo controlar nuestro dinero, sino tambin poder realizar una prediccin de lo que suceder en el prximo ao contable (tambin llamado Ejercicio) y planificar las distintas Inversiones y Presupuestos que nos permiten crecer monetariamente.3.1.3 CaractersticasObtencin de informacin referente al costo unitario deproducto o lote de artculos.Anlisis de costosen todos sus aspectos, con elfin de lograr una informacin detalladahacia los ejecutivos de la empresa. Control de los treselementos del costo para producir un artculo. Finalidad primordial dela contabilidad de costos. Registra, clasifica, resume y presenta nicamente las operaciones, pasadas o futuras necesarias para determinar, lo que cuesta adquirir, explotar, producir y vender un artculo o un servicio .Refleja la unin deuna serie de elementos: materia prima, mano de obra directay cargas fabriles. Determina el costo de los materiales usados porlos distintos sectores, el costo dela mercadera vendida y elde las existencias.3.1.4 Tipos de contabilidad-contabilidad pblica (sector pblico).-contabilidad privada (sector privado).-contabilidad de costos (empresas industriales y manufactureras).-contabilidad fiscal (parte tributaria).-contabilidad financiera (bancos y empresas financieras).-contabilidad administrativa (recursos humanos).-contabilidad de organizaciones de servicio (servicios financieros).-contabilidad de ventas al menudeo (mercadotecnia).-contabilidad agrcola (agricultura y maquinaria).

3.2 Estructura bsica de la contabilidad

Es el conjunto de principios, reglas, criterios, postulados, normas y tcnicas que rigen el estudio y ejercicio de contadura pblica. Principios de contabilidad:Los principios de contabilidad son conceptos bsicos que establecen la delimitacin e identificacin del ente econmico, las bases de cuantificacin de las operaciones y la presentacin dela informacin financiera cuantitativa por medio de los estados financieros. Los principios de contabilidad que identifican y delimitan al ente econmico y a sus aspectos financieros son:Entidad. Realizacin. Perodo Contable.Los principios de contabilidad que establecen la base para cuantificar las operaciones del ente econmico y su presentacin son: Elvalor histrico original. El negocio en marcha. Dualidad econmica

3.3 Naturaleza y significado de las cuentas contables ms usuales Cuentas de resultados.Cuentas de ingresos. Registra las ventas, inters, comisiones, cobradas, etc.Cuenta de egresos. Registra los gastos de venta, administracin, otros gastos, etc. Cuentas de inventarios. Registra el total de mercancas al inicio y al final del ejercicio.

Clasificaciny movimiento de cuentas de balance.Cmo se clasifica el activo? De acuerdo al grado de disponibilidad, es decir al mayor o menor facilidad que se tiene para convertir en efectivo dicho bien o derecho.Cuentas de activo

ClasificacinCuenta

Activo circulante. Tiene como caracterstica que est en constante movimiento o rotacin y su rpida conversin en dinero efectivo.CajaBancosMercancaClientesDocumentos por cobrarDeudores diversos

Activo fijo. Su caracterstica es que son bienes, muebles o inmuebles que adquirimos con el propsito de usarlos y no venderlos.TerrenosEdificiosMobiliario y equipoEquipo de reparto o transporteMaquinariaDepsitos en garantaAcciones y valores

Activo diferido. Este grupo est formado por los pagos que hacemos por adelantado y por los que se espera recibir un servicio o un bien.Con el tiempo este pago por adelantado se convierte en un gasto.Gastos de instalacinPapelera y tilesPropaganda y publicidadPrimas de segurosRentas pagadas por anticipoIntereses pagados por anticipo

Cuentas en pasivoCmo se clasifica el pasivo? De la misma forma que el activo, de esta forma clasificamos el pasivo.

Cuentas de pasivo

ClasificacinCuenta

Pasivo circulante o flotante. Deudas nuestras y a corto plazo (vencimiento menor a un ao).

ProveedoresDocumentos por pagarAcreedores diversos

Pasivo fijo o consolidado. Son nuestras deudas a larga plazo (vencimiento mayor a un ao).

Hipotecas por pagar o acreedores hipotecariosDocumentos por pagar a largo plazo

Activo diferido. Son cobros que hacemos por adelantado por los que otorgamos un servicio.

Rentas cobradas por anticipadoIntereses cobrados por anticipado

Cuentas en capitalSe refiere al dinero o a los bienesexpresadosen dinero que posee una persona.Capital contable. Es la diferenciaaritmticaentre el valor de todas las propiedades de la empresa y el total de sus deudas. Esta seria representada por la siguiente formula.A-P=CCapitaleconmico. Es el conjunto de bienes para producirriqueza.Capital financiero. Es el dinero que se invierte para queproduzcauna renta o uninters.

3.3.1 Cuentas de activo, pasivo y capital

ACTIVOCirculante:- Caja- Bancos- Clientes- Documentos por cobrar- Deudores Diversos- AlmacnFijo:- Equipo de oficina- Edificios- Terrenos- Equipo de reparto- Patentes y marcas- Depsitos en garanta- Deudores hipotecarios- Acciones, bonos y valores- Papelera y artculos escritorio- Propaganda y publicidadCargos diferidos:- Primas de Seguros adelantados- Gastos de instalacin- Rentas anticipadas- Intereses pagados por anticipadoPASIVOCirculante:- Proveedores- Acreedores- Impuestos por pagar- Documentos por pagarFijo:- Documentos por pagar a largo plazo- Acreedores hipotecariosCrditos diferidos:- Rentas cobradas por adelantado- Intereses cobrados anticipadamenteCAPITAL

- Ventas- Costo de ventas- Gastos de Ventas- Gastos de Administracin- Gastos y productos financieros- Otros gastos y productos- Impuesto sobre la renta- Prdidas y ganancias- Capital

3.3.2 Cuentas de resultadosLa Cuenta de Resultados o Cuenta de Prdidas y Ganancias La Cuenta de Resultados o Cuenta de Prdidas y Ganancias es el documento que informa del resultado de la gestin de la empresa como consecuencia de las operaciones ordinarias (ingresos y gastos) que realizada de forma continuada, y de las cuales se obtiene un resultado.Ingresos Gastos = ResultadoResultado que puede suponer un beneficio para la empresa (ingresos > gastos) o una prdida (gastos > ingresos).El resultado modifica el valor patrimonial de la empresa, repercutiendo, por tanto, en el patrimonio neto del balance de situacin, incrementndolo cuando hay beneficios y reducindolo cuando hay prdidas. Lo podemos dividir en dos partes, el de explotacin y el financiero. Resultado de explotacin: formado por los ingresos y gastos directamente atribuibles a la actividad de la empresa. Resultado financiero: formado por los ingresos y gastos vinculados a las actividades de inversin y financiacin.La suma de estos tipos de resultados conforma el resultado antes de impuestos, del cual se deducir el impuesto sobre el beneficio para obtener el beneficio neto (resultado despus de impuestos).La cuenta de resultados constituye uno de los elementos bsicos del anlisis de la empresa, no slo porque permite cuantificar el beneficio o prdida de un ejercicio, sino porque posibilita conocer cmo se ha generado, analizando la importancia de cada partida de gasto sobre la de ingresos. Formato y composicin de la cuenta de resultados Una estructura de cuenta de prdidas y ganancias o cuenta de resultados presentada en forma de lista, cascada o escalera, como la reflejada a continuacin, es ms fcil de entender y es la ms adecuada para llevar a cabo un anlisis de la situacin econmica de la empresa, al permitir examinar la evolucin del resultado siguiendo la cascada de clculo del mismo y detectar, en su caso, en qu nivel se producen prdidas.3.4 Origen estructuracin y significado de los estados financieros

3.4.1 Estado de resultadosEncontabilidad, elestado de resultados,estado de rendimiento econmicooestado de prdidas y ganancias, es unestado financieroque muestra ordenada y detalladamente la forma de cmo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado. El estado financiero es cerrado, ya que abarca un perodo durante el cual deben identificarse perfectamente los costos y gastos que dieron origen alingresodel mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al principio del periodo contable para que la informacin que presenta sea til y confiable para la toma de decisiones.Es un documento de obligada creacin por parte de lasempresas, junto con lamemoriay elbalance. Consiste en desglosar, losgastoseingresosen distintas categoras y obtener elresultado, antes y despus deimpuestos.En el cuadro siguiente refleja un modelo de estado de resultados:

Estado de Resultados

+Ingresos por actividades

-Descuentos y bonificaciones

=Ingresos operativos netos

-Costo de los bienes vendidos o de los servicios prestados

=Resultado bruto

-Gastos de ventas

-Gastos de administracin

=Resultado de las operaciones ordinarias

+Ingresos financieros

-Gastos financieros

+Ingresos extraordinarios

-Gastos extraordinarios

+Ingresos de ejercicios anteriores

-Gastos de ejercicios anteriores

=Resultado antes de impuesto a las ganancias

-Impuesto a las ganancias

=Resultado neto

Resultado brutoEl estado de resultados incluye en primer lugar el total de ingresos provenientes de las actividades principales del ente y el costo incurrido para lograrlos. La diferencia entre ambas cifras indica el resultado bruto o margen bruto sobre ventas que constituye un indicador clsico de la informacin contable. Habitualmente se calcula el resultado bruto como porcentaje de las ventas, lo que indica el margen de rentabilidad bruta con que oper la compaa al vender sus productos. para ello el estado de resultados es un documento donde muestra todas las cuentas como del activo al pasivo.

Resultado netoLuego se restan todos los gastos de venta, administracin. A este sub total se lo denomina Resultado de las operaciones ordinarias. Finalmente se restan los gastos financieros y se le suman los productos financieros, el impuesto a las ganancias o a la renta y la participacin de los trabajadores en las utilidades (en caso de haber) para llegar al resultado netooresultado del ejercicio.

3.4.2 Estado de posicin financiera

3.4.3 Flujo de efectivoEl Estado de Flujos de Efectivo ofrece informacin sobre las operaciones de Tesorera de la empresa; lo que se conoce como flujo de efectivo Asumimos que la determinacin del resultado de una empresa se realice con arreglo al principio de devengo; es decir, atendiendo a la corriente real de bienes y servicios, y no a los cobros o pagos que se producen. El Estado de Flujos de Efectivo ofrece la informacin inversa, nos permite analizar los cobros y pagos de la empresa, y por tanto su capacidad de hacer frente a sus necesidades financieras.

Normas para la formacin del estado de flujos de efectivo

El estado de flujos de efectivo informa sobre el origen y la utilizacin de los activos monetarios representativos de efectivo y otros activos lquidos equivalentes, clasificando los movimientos por actividades e indicando la variacin neta de dicha magnitud en el ejercicio. Se entiende por efectivo y otros activos lquidos equivalentes, los que como tal figuran en el epgrafe B.VII del activo del balance, es decir, la tesorera depositada en la caja de la empresa, los depsitos bancarios a la vista y los instrumentos financieros que sean convertibles en efectivo y que en el momento de su adquisicin, su vencimiento no fuera superior a tres meses, siempre que no exista riesgo significativo de cambios de valor y formen parte de la poltica de gestin normal de la tesorera de la empresa. Asimismo, a los efectos del estado de flujos de efectivo se podrn incluir como un componente del efectivo, los descubiertos ocasionales cuando formen parte integrante de la gestin del efectivo de la empresa.Este documento se formular teniendo en cuenta que:

1. Flujos de efectivo procedentes de las actividades de explotacin son fundamentalmente los ocasionados por las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos de la empresa, as como por otras actividades que no puedan ser calificadas como de inversin o financiacin.La variacin del flujo de efectivo ocasionada por estas actividades se mostrar por su importe neto, a excepcin de los flujos de efectivo correspondientes a intereses, dividendos percibidos e impuestos sobre beneficios, de los que se informar separadamente.A estos efectos, el resultado del ejercicio antes de impuestos ser objeto de correccin para eliminar los gastos e ingresos que no hayan producido un movimiento de efectivo e incorporar las transacciones de ejercicios anteriores cobradas o pagadas en el actual, clasificando separadamente los siguientes conceptos:a) Los ajustes para eliminar: Correcciones valorativas, tales como amortizaciones, prdidas por deterioro de valor, o resultados surgidos por la aplicacin del valor razonable, as como las variaciones en las provisiones. Operaciones que deban ser clasificadas como actividades de inversin o financiacin, tales como resultados por enajenacin de inmovilizado o de instrumentos financieros. Remuneracin de activos financieros y pasivos financieros cuyos flujos de efectivo deban mostrarse separadamente conforme a lo previsto en el apartado c) siguiente.El descuento de papel comercial, o el anticipo por cualquier otro tipo de acuerdo, del importe de las ventas a clientes se tratar a los efectos del estado de flujos de efectivo como un cobro a clientes que se ha adelantado en el tiempo.b) Los cambios en el capital corriente que tengan su origen en una diferencia en el tiempo entre la corriente real de bienes y servicios de las actividades de explotacin y su corriente monetaria.c) Los flujos de efectivo por intereses, incluidos los contabilizados como mayor valor de los activos, y cobros de dividendos.d) Los flujos de efectivo por impuesto sobre beneficios.2. Flujos de efectivo por actividades de inversin son los pagos que tienen su origen en la adquisicin de activos no corrientes y otros activos no incluidos en el efectivo y otros activos lquidos equivalentes, tales como inmovilizados intangibles, materiales, inversiones inmobiliarias o inversiones financieras, as como los cobros procedentes de su enajenacin o de su amortizacin al vencimiento.3. Los flujos de efectivo por actividades de financiacin comprenden los cobros procedentes de la adquisicin por terceros de ttulos valores emitidos por la empresa o de recursos concedidos por entidades financieras o terceros, en forma de prstamos u otros instrumentos de financiacin, as como los pagos realizados por amortizacin o devolucin de las cantidades aportadas por ellos. Figurarn tambin como flujos de efectivo por actividades de financiacin los pagos a favor de los accionistas en concepto de dividendos.4. Los cobros y pagos procedentes de activos financieros, as como los correspondientes a los pasivos financieros de rotacin elevada podrn mostrarse netos, siempre que se informe de ello en la memoria. Se considerar que el periodo de rotacin es elevado cuando el plazo entre la fecha de adquisicin y la de vencimiento no supere seis meses.5. Los flujos procedentes de transacciones en moneda extranjera se convertirn a la moneda funcional al tipo de cambio vigente en la fecha en que se produjo cada flujo en cuestin, sin perjuicio de poder utilizar una media ponderada representativa del tipo de cambio del periodo en aquellos casos en que exista un volumen elevado de transacciones efectuadas.Si entre el efectivo y otros activos lquidos equivalentes figuran activos denominados en moneda extranjera, se informar en el estado de flujos de efectivo del efecto que en esta rbrica haya tenido la variacin de los tipos de cambio.6. La empresa debe informar de cualquier importe significativo de sus saldos de efectivo y otros activos lquidos equivalentes al efectivo que no estn disponibles para ser utilizados.7. Cuando exista una cobertura contable, los flujos del instrumento de cobertura se incorporarn en la misma partida que los de la partida cubierta, indicando en la memoria este efecto.8. En el caso de operaciones interrumpidas, se detallarn en la nota correspondiente de la memoria los flujos de las distintas actividades.9. Respecto a las transacciones no monetarias, en la memoria se informar de las operaciones de inversin y financiacin significativas que, por no haber dado lugar a variaciones de efectivo, no hayan sido incluidas en el estado de flujos de efectivo (por ejemplo, conversin de deuda en instrumentos de patrimonio o adquisicin de un activo mediante un arrendamiento financiero).En caso de existir una operacin de inversin que implique una contraprestacin parte en efectivo o activos lquidos equivalentes y parte en otros elementos, se deber informar sobre la parte no monetaria independientemente de la informacin sobre la actividad en efectivo o equivalentes que se haya incluido en el estado de flujos de efectivo.10. La variacin de efectivo y otros activos lquidos equivalentes ocasionada por la adquisicin o enajenacin de un conjunto de activos y pasivos que conformen un negocio o lnea de actividad se incluir, en su caso, como una nica partida en las actividades de inversin, en el epgrafe de inversiones o desinversiones segn corresponda, crendose una partida especfica al efecto con la denominacin Unidad de negocio.11. Cuando la empresa posea deuda con caractersticas especiales, los flujos de efectivo procedentes de sta, se incluirn como flujos de efectivo de las actividades de financiacin, en una partida especfica denominada Deudas con caractersticas especiales dentro del epgrafe 10. Cobros y pagos por instrumentos de pasivo financiero.3.4.4 Estado de variacin en el capitalObjetivoEsta seccin de la norma NIFPYME establece el mnimo requerido de informacin que debe de contener el estado de variaciones en el capital contable.DefinicinEstado financiero que muestra las variaciones en el capital contable de una entidad lucrativa en un periodo contable como resultado de sus operaciones y de las decisiones de sus propietarios.AlcanceLo dispuesto en esta norma es aplicable a todas las entidades lucrativas que emitan estados financieros de acuerdo a la NIFPYME.Informacin a presentarDichas variaciones o cambios pueden ser sobre el capital o patrimonio contribuido (aportado o capitalizado), el resultado integral del periodo (ganancia o perdida), reconocimiento de los cambios contables y correccin de errores y otras partidas que afecten el capital contable o patrimonio, como el decreto de dividendos, reembolso de capital, capitalizaciones de partidas aportadas (aportaciones para futuros aumentos de capital), cambios en participaciones en la propiedad de subsidiarias, etc.PresentacinSe tiene que realizar una conciliacin entre el saldo inicial y final informando los movimientos que tuvieron las diferentes cuentas que integran el capital contable o patrimonio contribuido.Definicin de conceptos-Variaciones en el capital contable. Cambios por incrementos o disminuciones que afectan activos de la entidad y/o las mismas cuentas que integran el capital contable (capital contribuido, capital ganado, reservas)-Periodo contable. Lapso de tiempo en que se divide la vida de un ente econmico para poder medir su rendimiento, utilidad o perdida integral.-Capital contribuido. Efectivo o bienes entregados al ente econmico por sus propietarios.-Capital ganado. Utilidades netas que incrementan el capital social y consecuentemente el valor de las participaciones de sus propietarios.-Resultado integral. Rendimiento financiero neto (utilidad neta) que tiene una entidad en un periodo de tiempo (Estado de Resultados Integral) que incrementa el capital ganado, en caso de tener un decremento en el capital ganado se le denomina prdida integral.-Reserva. Separacin de una cantidad de la utilidad neta que tiene un objetivo especfico ya sea por estatutos sociales o por aplicacin de un ordenamiento legal.

3.4.5 Interrelacin de los estados financierosInterrelacin de los estados financieros. Los objetivos de los estados financieros se derivan principalmente de las necesidades del usuario general, las cuales dependen de la naturaleza de las actividades de la entidad. Sin embargo, los estados financieros no son un fin en s mismos, son un medio til para la toma de decisiones econmicas en el anlisis de alternativas para optimizar el uso adecuado de los recursos de la entidad. Por ello, los estados financieros deben proporcionar elementos de juicio confiables que permitan al usuario general evaluar: a) el comportamiento econmico-financiero de la entidad, su estabilidad y vulnerabilidad; as como, su efectividad y eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos; y b) la capacidad de la entidad para mantener y optimizar sus recursos, obtener financiamientos adecuados, retribuir a sus fuentes de financiamiento y, en consecuencia, determinar la viabilidad de la entidad como negocio en marcha. Esta doble evaluacin se apoya especialmente en la posibilidad de obtener recursos y de generar liquidez y requiere el conocimiento de la situacin financiera de la entidad, de su actividad operativa y de sus cambios en el capital contable o patrimonio contable y en los flujos de efectivo o, en su caso, en los cambios en la situacin financiera. Por consiguiente, considerando las necesidades comunes del usuario general, los estados financieros deben serle tiles para: a) Tomar decisiones de inversin o asignacin de recursos a las entidades. Los principales interesados al respecto son quienes pueden aportar capital o que realizan aportaciones, contribuciones o donaciones a la entidad. El grupo de inversionistas o patrocinadores est interesado en evaluar la capacidad de crecimiento y estabilidad de la entidad y su rentabilidad, con el fin de asegurar su inversin, obtener un rendimiento y recuperar la inversin o, en su caso, proporcionar servicios y lograr sus fines sociales. b) Tomar decisiones de otorgar crdito por parte de los proveedores y acreedores que esperan una retribucin justa por la asignacin de recursos o crditos. Los acreedores requieren para la toma de sus decisiones, informacin financiera que puedan comparar con la de otras entidades y de la misma entidad en diferentes periodos. Su inters se ubica en la evaluacin de la solvencia y liquidez de la entidad, su grado de endeudamiento y la capacidad de generar flujos de efectivo suficientes para cubrir los intereses y recuperar sus inversiones o crdito. c) Evaluar la capacidad de la entidad para generar recursos o ingresos por sus actividades operativas; d) Distinguir el origen y las caractersticas de los recursos financieros de la entidad, as como el rendimiento de los mismos. En este aspecto el inters es general, pues todos estn interesados en conocer de qu recursos financieros dispone la entidad para llevar a cabo sus fines, cmo los obtuvo, cmo los aplic y, finalmente, qu rendimiento ha tenido y puede esperar de ellos; e) Formarse un juicio de cmo se ha manejado la entidad y evaluar la gestin de la administracin, a travs de un diagnstico integral que permita conocer la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento de la entidad para formarse un juicio de cmo y en qu medida ha venido cumpliendo sus objetivos; y f) Conocer de la entidad, entre otras cosas, su capacidad de crecimiento, la generacin y aplicacin del flujo de efectivo, su productividad, los cambios en sus recursos y en sus obligaciones, el desempeo de la administracin, su capacidad para mantener el capital contable o patrimonio contable, el potencial para continuar operando en condiciones normales, la facultad para cumplir su responsabilidad social a un nivel satisfactorio. Por consiguiente, en especial se aduce que los estados financieros de una entidad satisfacen al usuario general, si stos proveen elementos de juicio, entre otros aspectos, respecto a su nivel o grado de: a) Solvencia (estabilidad financiera) b) Liquidez, c) Eficiencia operativa d) Riesgo financiero, y e) Rentabilidad3.4.6 Casos prcticos