INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE VILLA LA VENTA TABASCO

INGENIERIA INDUSTRIAL

PRODUCTIVIDAD APLICADA

UNIDAD DOS

RAMON IVAN ROSALES SAMPAYO

9° “S”

SERGIO DE JESUS JIMENEZ MORENO

UNIDAD 2 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS

2.1 JUNTA DE PRESENTACIÓN

Reuniones.

Son de un determinado número de personas para tratar un tema o varios sobre

diversos aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir

claramente los temas a tratar así como los objetivos de la reunión.

Tipos De Reuniones

Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,

cooperación, de accionistas, de negociación. Lo primero es elegir el espacio

adecuado al tipo de reunión.

Organizar La Reunión

Hay que diferenciar la reunión según su tamaño y las personas que asisten. Si es

pequeña y de empresa, puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunión

es más grande y participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en

el sitio correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a ocupar ese

sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los

asistentes a la reunión.

Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunión de forma precisa:

Exposición del tema principal.

Esquematizar el asunto principal.

Aportación de puntos de vista de los asistentes.

Establecimiento de turnos.

Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.

Consejos

Hay que suscitar el interés de los participantes desde un principio.

evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar

nada al grupo de reunidos.

Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.

Hay que evitar terminar la reunión sin lograr unas conclusiones claras.

Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y

si estos no se cumplen.

Clase de mesas

Herradura: También se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se

congregan tres grupos o delegaciones, situando a la delegación anfitriona en la

cabecera de la misma, y a las otras dos a sus respectivos lados. El lado derecho o

izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunión.

Circular. Es limitada en cuanto a su diámetro. Pero suele tener la ventaja de

ofrecer una sensación de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor

cordialidad.

Polígono. Las formas poligonales son muy utilizadas para múltiples grupos o

delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su polígono el grupo

o delegación que la debe ocupar. Son también limitadas en cuanto a su tamaño.

Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones

(empresa y trabajadores en una negociación, por ejemplo). Ambos grupos se

sientan enfrentados.

Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma

central o en las cabeceras (al igual que sucede con la mesa rectangular).

2.2 ESTUDIO DEL SUPERVISOR

Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información

que no se puede obtener de inmediato. Entre la información que el consultor suele

obtener por medio de la observación cabe mencionar la siguiente:

Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de

trabajo;

Ritmo y disciplina del trabajo;

Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y

limpieza);

Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los

supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;

Relaciones interpersonales y entre grupos.

Informes Especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la

realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y

formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial Este debería

incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar.

Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los

empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que

se trate, que están conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos

realizados en el pasado para resolver el problema.

Cuestionarios

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número

limitado de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un

estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre sí (por ejemplo,

los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una región).

Entrevistas

En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más

utilizada para recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos

registrados. Las preguntas se complementan y apoyan recíprocamente, se

confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las

entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo,

dónde y cómo.

Reuniones Para La Recopilación De Datos

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una

reunión especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del

estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es así mismo posible que en la

reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de

haber reunido datos suficientes.

Estudio De La Actitud De Los Empleados

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en

la mayor parte de las tareas de consultoría.

El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los

procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el

cliente y su personal.

Estimaciones

Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos

establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a

estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados, o por algún motivo

éstos son difíciles de obtener.

2.3 ESTUDIO DE VARIACIÓN

Es el empleo de técnicas estadísticas (promedios, dispersión, distribución de la

frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas,

entre ellas el uso de modelos matemáticos y técnicos gráficos. El estudio de

variación es un concepto que es esencial para analizar diferentes fenómenos

físicos y de la vida cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo

objetivo va más allá de la investigación y evaluación, la meta última del proceso de

consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe

acercarnos a esa meta.

Pasos.

Elaboración de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es

preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su

integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la

eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado

criterios uniformes al reunir los datos

Clasificación

Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por

ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas

clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su

tarea.

Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los

siguientes:

Tiempo

Lugar (unidad o dependencia)

Responsabilidad

Estructura

Análisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se

analizan para determinar relaciones: proporciones y tendencias. Según la índole

del problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizarlos datos se

utilizan las técnicas estadísticas señaladas anteriormente.

La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos:

Ventas

Producción

Gastos de Venta y Administración

Variación financiera

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente

deben ser estudiadas con la misma importancia, puesto que, el análisis racional

permitirá a la administración, determinar qué área de la organización no está

trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cuáles están

cumpliendo normal o superiormente.

Análisis casual

Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las

condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los

cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones,

resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrán concentrar en esas

causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).

2.4 ESTUDIO DE ARRANQUE Y TERMINACIÓN

Una de las características de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y

fecha de terminación. Esto parece muy simple pero no existen estándares

universales que se recomienden para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio

o termino depende de las necesidades de cada organización.

Después de que el proyecto es definido y planeado, la ejecución real del proyecto

puede iniciar y se pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo

de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto está rodeado de dos eventos:

1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecución del

proyecto.

2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el

mismo.

Arranque

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo

implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya

que hubo un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un

momento en que el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en algún

momento de hecho “inició”.

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor

asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en que

es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es posible

que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos recursos hayan sido

ya utilizados.

Por esta razón, quizás el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de

proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables

de los que suceda después de que el Acta del proyecto y cronograma sean

aprobados, o después de que la reunión de arranque del proyecto se lleve a cabo.

2. Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro de la duración total de

los proyectos y de los intentos de disminuir su duración promedio. Es importante

que todos los elementos que están dentro de la compañía utilicen un punto común

de inicio y fin. De otra forma las estadísticas de la duración del proyecto no serán

significativas.

3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultoría tienen gastos de

capital desde un punto de vista contable (en oposición al gasto contable). El definir

con precisión cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en términos del

trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser gastado.

4. Comparaciones con otras compañías. Si comparamos cuanto tiempo toma a la

organización entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones

o compañías, tenemos que asegurarnos en que momento las compañías con las

que se compara definen su fecha de inicio Si nuestra compañía considera que un

proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es asignado y otras compañías

inician el reloj en la reunión de arranque, va a aparecer que nuestra compañía

toma más tiempo para entregar los proyectos.

Junta de arranque

El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el

proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es

el proyecto de consultoría. La junta de arranque es el momento para reunir a todos

los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de

interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.

Puntos a cubrir en la junta de arranque

El propósito del proyecto

Alcance

Entregables principales

Riesgos

Supuestos

Esfuerzo estimado y presupuesto necesario

Fecha final

Cierre

El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la

información y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo

largo del proyecto mismo. Si la solución es implementada y el equipo se

desmantela inmediatamente, no se tendrá la oportunidad de atar los cabos

sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes

importantes o asegurar que los entregables sean transferidos al área de soporte

correspondiente.

Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Término del Proyecto

1. La reunión de finalización del proyecto puede significar que el proyecto de

consultoría este oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la

reunión de finalización nos es un poco útil, no es la respuesta a la pregunta

fundamental, ya que todavía necesitamos decidir cuándo programar la reunión.

2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos

esto sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es

una respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta

fundamental de la Dirección del Proyecto de cómo definir la finalización de un

proyecto.

Cuando el plan del proyecto de consultoría es creado, se debe pensar en las

actividades que necesitan ser desarrolladas para que el proyecto de consultoría

sea terminado de manera exitosa y apropiada. Estas actividades incluyen:

Celebrar una junta de conclusión del proyecto

Declarar éxito o el fracaso

Transición de la solución a soporte

Entrega de los archivos del proyecto

Conducir revisiones de desempeño

Dar terminación a todos los contratos

Reasignar al equipo de soporte del proyecto

2.5 ESTUDIO DE EXACTITUD EN INVENTARIOS

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo físico real; la

exactitud de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan.

Compañías como Wal-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy

importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de producción

debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias

que indican los registros y las que realmente hay en el inventario.

Acciones para que los inventarios no coincidan.

Los registros y el inventario podrían no coincidir por muchas razones:

Si las existencias están en un espacio abierto. Los artículos pueden ser tomados

para efectos legítimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la

mercancía legítimamente pero con prisa y no haber registrado el movimiento. En

ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meses

después, y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su

registro se podría perder o la ubicación podría estar equivocado, cabe mencionar

que las órdenes para reabastecer las existencias se registran como recibidas

cuando, de hecho, no han llegado jamás. En ocasiones un grupo de partes es

registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que

el sistema de producción fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y

eficientemente sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos.

¿Cómo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al día?

La primera regla sería teniendo el almacén cerrado con llave. Si solo el personal

del almacén tiene acceso y si una de las medidas para la evaluación del

desempeño de este personal y los aumentos de sueldo por méritos es la exactitud

de los registros, entonces tendrán una fuerte motivación para observar las reglas.

Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacén cerrado con llave o

la planta de producción, deben contar con un mecanismo para realizar los

registros. Transmitir a todo el personal la importancia que tienen los registros

exactos y confiar en que ayudarán con esta actividad.

Departamento de Almacén.

El departamento de almacén forma parte junto con el departamento de compras,

donde sus funciones definidas dentro de la empresa son las siguientes:

Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido

y empaque de los productos, asegurando el registro y actualización permanente

de los movimientos que afecten al inventario físico. Supervisar y evaluar las

actividades del personal que recibe, resguarda, surte y empaca el material

resguardado en el almacén central y del demás personal asignado al

departamento. Llevar un estricto control del área de recibo en el proceso de

recepción. Organizar el manejo y acomodo óptimo del material en el espacio

destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atención y

seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las áreas

competentes de la entidad.

Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque

y embalaje se mantengan en buen estado de operación y gestionar su

mantenimiento preventivo y correctivo.

Controlar, el material reintegrado al almacén central resultado de las devoluciones.

Estipular periódicamente las entradas y salidas del producto.

Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene

en la operación del almacén central procurando la protección de los diversos

productos contra robo, y mermas que afecten los procesos de distribución y

comercialización.

Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operación del almacén y la

seguridad del material resguardado. Procurar la coordinación con las áreas que

tengan vinculación con el Departamento, a fin de facilitar la toma de decisiones y

la actualización constante de los procesos Operativos y sistemáticos.

Descripción de las operaciones de almacén.

Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas.

1 Entrada por orden de compra

2 Entrada por caja chica

3 Entrada de material recuperado

Salidas.

1 Salida por vale electrónico

2 Material Recuperado

3 Despacho de Equipos de Protección Personal

4 Préstamos

Entrada por orden de compra.

Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea

planificada o no el primer paso es generar una Requisición De Materiales en el

Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar cualquier empleado

autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema.

Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del área y de ahí directamente

al “departamento de compras” quienes deben solicitar las cotizaciones

correspondiente a los proveedores, para poder realizar la negociación respectiva y

por último una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacén a la espera

de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitante

Entrada por caja chica.

En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de

dichos fondos para comprar directamente en el proveedor los productos

requeridos, posteriormente debe pasarle solo la factura a almacén para darle

entrada al sistema de inventarios a través de la función "Entrada por caja chica",

en este caso no se ubica en almacén debido a que por tratarse de compras de

emergencia y hechas directamente por la unidad solicitante el producto no pasa

por el proceso regular de requisición, orden de compra y cheque o facturación.

Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a

sistema debe solicitarse que se elabore el vale electrónico para hacerle la salida.

Entrada de material recuperado

Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestión de

inventarios, por lo tanto el procedimiento no es totalmente manual a través de un

libro donde al momento de llegar el material recuperado a almacén es registrado y

almacenado de forma independiente para poder localizarlo.

Salida por vale electrónico.

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacén debe ingresar a la

opción "Vales Electrónicos de Materiales…" e incluir un nuevo vale electrónico con

todos los productos solicitados, guardarlo, procesarlo y con el número de vale

electrónico dirigirse al almacén donde los productos son ubicados y al ser

entregados el solicitante, este debe firmar en la guía de salidas el número de vale

correspondiente como despachado.

Material Recuperado.

Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace

es realizar un ajuste de forma manual en las cantidades del sistema

correspondiente al producto recuperado en un deposito especial creado para tales

fines.

Despacho de Equipos de Protección Personal.

Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de

seguridad menores tal como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se

hace un estimado semanal, se elabora un vale electrónico por dicha cantidad y

posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van

solicitando en el almacén, lo único que necesitan es firmar como recibido una guía

de despacho de EPP.

Préstamos

El procedimiento para el préstamo de herramientas o materiales también es

manual, no se lleva en el sistema de gestión de inventario sino una contabilización

manual, el solicitante pide que se le sea ubicada la herramienta o material, se

llena un renglón del cuaderno de préstamos, se hace firmar al solicitante el

despacho, una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo

devuelve y es rellenado el cuadro de devolución con fecha y firma del receptor.

Uso de papeles.

Una organización eficaz de almacén se consigue cuando se consideran, con

respecto a los productos que van a guardar, los siguientes aspectos:

Las posibles existencias de artículos que requieran condiciones

especiales de conservación.

Artículos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie,

con o sin techado protector.

Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.

Volumen y Peso de los productos.

Mercancías que se reciben o se envían.

Artículos a granel.

2.6 ESTUDIO DE APRECIACIÓN DE LA CALIDAD.

Es un punto de partida para entender: la dimensión del problema de calidad y las

áreas que demandan atención. Teniendo como objetivo el desarrollo de una

estrategia conociendo la situación actual.

Comprende:

• Costo de la baja calidad.

• Posición en el mercado.

• Cultura de la calidad de la organización.

• Operación del sistema de calidad de la empresa.

Éstos se resumen en:

• Costos de fallas internas.

• Costos de fallas externas.

• Costo de evaluación.

• Costo de prevención.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran

antes de transferir el producto al cliente.

Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que

se encuentran después de mandar el producto al cliente.

Costos de evaluación: Costos que incurren al determinar el grado de

conformación con los requerimientos de calidad.

Entre ellos están: inspección y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final,

mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y evaluación del inventario.

Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mínimo. Los ejemplos son:

planeación de la calidad, revisión de nuevos productos, control de proceso,

auditorias de calidad, revisión al proveedor, capacitaciones en materia de calidad.

Objetivos: Cuantificar la dimensión del problema de calidad en términos de

dinero. Identificar oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades

para aumentar la satisfacción del cliente.

2.7 ESTUDIOS DE NIVELES DE INVENTARIO.

Funciones De Los Inventarios.

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del

inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo

el recuento del inventario, parte del estará en las maquinas otra parte prestara en

la fase de traslado de una maquina a otra, o en tránsito del almacén de materias

primas a la línea de producción o de esta al almacén de artículos terminados. Si

vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en

proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica.

Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de

compras, producción y ventas a distintos niveles.

Planificación De Las Políticas De Inventario

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión

relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones

principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar demandas de

inventario como lo son:

Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las

exigencias del mercado.

Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para

garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación y un colchón

permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de

producción estables.

Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de

compras en general.

Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión

(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios

(almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).

Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios

2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible

de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel

excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un

nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente

rápidamente a las demandas de ventas y producción.

Las Funciones Que Efectúa El Inventario

Funciones:

• Eliminación de irregularidades en la oferta.

• Compra o producción en lotes o tandas.

• Permitir a la organización manejar materiales perecederos.

• Decisiones sobre inventario:

• Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando

intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos

decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a

reabastecer.

2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.

Estudios De Niveles De Inventario

Control interno sobre inventarios

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el

aparato circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas

tienen gran cuidado de proteger sus inventarios.

Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual

sistema se utilice

Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o

descomposición.

Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los

registros contables.

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo

unitario.

Comprar el inventario en cantidades económicas.

Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo

cual conduce a pérdidas en ventas.

No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el

gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.

Métodos de inventario

• Método PEPS

• Método UEPS

• Método Promedio Ponderado

Método PEPS

El método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos

que se compraron fueron las que primero se vendieron. En una economía

inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancías o productos

vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en consecuencia,

las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los

inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios más

próximos o actuales.

Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos

contables más no para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor

impuesto a pagar.

Método UEPS

El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, es contrario a aquél,

parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero

se venden y, en consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los

precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar,

pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado

a los precios más antiguos.

Método Promedio Ponderado

Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios

finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo

del número de unidades adquiridas a diferentes precios:

Costo de los artículos disponibles

Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos

situaciones que arrojarían resultados diferentes para la valuación del inventario

final y la determinación del costo de ventas. En la primera, si los costos

únicamente se registran al final del período (mes, trimestre, semestre o año), en

esa fecha se calcula un sólo costo promedio.

Costo ajustado de los artículos disponibles

Unidades disponibles para la venta

El método de costo promedio ponderado es el de uso más difundido, en razón de

que toma en cuenta el flujo físico de los productos, especialmente cuando existe

variación de precios y los artículos se adquieren repetitivamente. A éste método se

le señala, como una limitación, el hecho de que los inventarios incorporan

permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsión frente a

precios más actuales.