1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.

En las ltimas dcadas la sociedad humana ha sufrido numerosos cambios, involucrando reas econmicas, tecnolgicas, polticas, culturales, etc., que han transformado radicalmente la sociedad humana.

As podemos registrar algunos de los ms significativos de aquellos cambios, tales como:

De una demanda superior a la oferta de productos, se pas a la vice-versa: hay una oferta superior a la demanda, por lo que la competitividad pas a ser factor fundamental. De una competencia escasa (por oferta reducida y por limitaciones oriundas del proteccionismo comercial) se pas a la globalizacin de la economa. De pocas opciones (a veces slo una) para un determinado producto o servicio, se pas a un gran nmero de opciones. De informacin restringida, controlada por unos pocos, se pas por lo menos potencialmente a un nivel de informacin casi ilimitado. El precio de los productos era formado sumando los costos a los lucros, por lo tanto no haba el menos inters en reducir estos; inclusive cuando mayor fuese el costo, mejor, pues el lucro (estimado como un porcentaje del anterior) sera ms alto. Hoy la situacin cambi radicalmente, el precio es fijado por el mercado, por lo tanto la ecuacin: Precio = Costo + Lucro, pas para Costo = Precio Lucro. De este modo la reduccin de los costos pasa a ser herramienta fundamental para el xito de cualquier organizacin. La respuesta global a estos cambios que, por otra parte, son generados a alta velocidad y que implican sobre todo enclientes ms exigentes, es proporcionada por la Gestin de la Calidad Total, siendo que algunos de sus conceptos esenciales precisan ser analizados cuidadosamente antes de pasar para asuntos ms detallados.

Estos asuntos son: Control, Procesos, Productos, Clientes.

Control

La palabracontroltiene varios sentidos, pero generalmente ellos estn centrados en la idea de dominar, inspeccionar o supervisar y todava generalmente acompaados de una visin coercitiva. En Calidad Total, sin embargo,controlarsignifica simplemente gerenciar o administrar.

De acuerdo con Campos , el control de una empresa en trminos de Calidad Total implica en la ejecucin de dos acciones fundamentales: "Rutina" y "Mejoras", recordando que cuando estas palabras son iniciadas con maysculas ellas dejan de tener el significado genrico con el cual estn normalmente relacionadas y pasan a representar acciones administrativas especficas.

As, "Rutina" implica en la conservacin del modo actual de hacer las cosas, despus que stas pasaron por un proceso de estandardizacin o padronizacin. Esto significa que no es cualquier "modo actual" que ser una "Rutina". Con efecto, ella implica en un proceso estable; por lo tanto si l es de naturaleza inestable, ser necesario primeramente colocarlobajo control(estadstico) y solamente a partir de ah es que la Rutina podr ser instalada.

En resumen, mantener la "Rutina" es una salvaguardia contra cambios negativos en calidad intrnseca, costo, cantidad o plazo de produccin, etc., que en el caso de suceder, podrn traer serios problemas para la organizacin. De este modo, las principales ventajas que se derivan de la "rutinizacin" de los procesos son representados por laprevisibilidady laestabilidad. Pero esto, siendo necesario no es suficiente, pues vivimos en un mundo muy dinmico: tanto puede acontecer con que un competidor desarrolle un proceso ms adecuado ("mejor"), como que el propio cliente se vuelva ms exigente.

En estos casos, la "Rutina" se presenta como insuficiente. As, un nuevo objetivo debe ser erguido. Este nuevo objetivo recibe el nombre de "Mejoras", las cuales involucran niveles de desempeo nunca alcanzados antes en la empresa.

La gama de acciones que puede involucrar el gerenciamiento de las "Mejoras" es casi infinito: creacin de nuevos productos, servicios y mercados; aumento de productividad y lucratividad; reduccin de costos, aumento de disposicin de los empleados; reduccin del ausentismo, rotatividad, etc.; aumento de la durabilidad y confiabilidad de los productos; aumento de la satisfaccin de los clientes, haciendo caer el nmero de reclamaciones y devoluciones, etc.

Para utilizar el lenguaje de Deming, la "Rutina", que involucra la creacin y manutencin de estndares, ataca las "causas especiales". Ya las "Mejoras" corresponden a una modificacin de las "causas comunes" (Esclarecimientos sobre el significado de ambos tipos de causas ser dados en artculos posteriores).

Por ejemplo, en una escuela pblica, mantener una tasa de alumnos repetidores estabilizada alrededor de 8 a 10 %, implica en una Rutina del respectivo proceso. Ya reducir esta tasa a 5 %, debido a una estrategia didctica ms adecuada, correspondera a una Mejora, Del mismo modo, en el sector administrativo, mantener una productividad de alrededor 3 pginas por hora/hombre en el sector de digitacin implicara en una Rutina. Por otro lado, pasar el rendimiento para 4 pginas por hora, debido por ejemplo a un entrenamiento adecuado de los operadores, sera una Mejora.

Campos presenta algunos principios bsicos que regulan el gerenciamiento por "Rutina" y por "Mejoras". Los ms importantes son:

a."Rutina" es equivalente al mantenimiento de estndares (o padrones), "Mejoras" tiene relacin con la modificacin de esos estndares para mejor. Vale aqu el ejemplo anterior. b.La "Rutina"debe ser implantada antes de pensar en "Mejoras", pues primero es necesario estabilizar el proceso. Esto es responsabilidad del gerenciamiento por Rutinas. Ya la mejora de la capacidad del proceso (a travs de la reduccin de la dispersin y/o alineamiento de la media) es un asunto tpico para la gerencia de las Mejoras (Estabilidad y capacidad de los procesos sern discutidos detalladamente en artculos posteriores). c.Debe existir un proceso secuencial entre "Rutina" y "Mejoras", de modo que cuando alguna de estas ltimas ocurra, la "Rutina" la fije y as sucesivamente. En el ejemplo anterior, una vez que la Mejora llega a reducir el nmero de alumnos repetidores para 5%, debido a la adopcin de un nuevo sistema didctico, ella debe ser estabilizada por la Rutina. Pero despus de un cierto tiempo, una nueva Mejora debe ser intentada, procurando, por ejemplo, reducir aquella tasa para 3 4 %. Si fusemos bien sucedidos en esta tentativa, la nueva Mejora deber ser rutinizada (padronizada) y sucesivamente, pues se trata de Mejora Continua. d.El establecimiento de dos subsistemas gerenciales para controlar la Rutina y las Mejoras se debe a que la actitud, la organizacin y la metodologa utilizadas en cada caso son completamente diferentes. Aqu se registra una de las grandes contribuciones de Juran, lo que ha llevado a una revolucin administrativa. Segn la nueva visin, la administracin deja de ser considerada apenas como una secuencia de actividades, y pasa a ser considerada como un edificio de dos pisos, en el cual en la planta baja el enfoque es dirigido paramantener y preservarlos procesos, pero en el piso superior el nfasis es completamente diferente:innovar.

Procesos

La palabraprocesoimplica en algo que est en movimiento permanente, que se est transformando gradualmente de un estado en otro. Esto implica en unasucesin de tareasrealizadas con una cierta finalidad; as, cada tarea cumplida de un cierto modo influye en la siguiente, de modo que usando el lenguaje de la Calidad Total, podemos entender elprocesocomo unconjunto de causasoperando sobre ciertos insumos, procurando la obtencin de un ciertoefecto final.

Por otro lado, los procesos corresponden a diversos niveles, de modo que una escuela pblica, un puesto de salud, as como una Secretara, un Municipio o un Ente Autnomo, pueden ser identificados como procesos globales. Pero dentro de stos existen procesos menores, digamos un departamento o seccin y todava, dentro de stos, procesos menores an, hasta llegar a los procesos bsicos, por ejemplo: matrcula de alumnos, limpieza de las salas, compras de material escolar, servicios grficos, mantenimiento de equipamientos, etc.

As, la palabraprocesotiene una naturaleza holstica; ella es profundamente dinmica, pudiendo envolver el todo y las partes, simultneamente o no. Estos procesos, independiente de su naturaleza, se caracterizan por dos aspectos: ellos producenefectosy son activados porcausas, tales como: calidad acstica de la sala, tamao de la sala, tipo de asientos, disponibilidad y tipo de medios audiovisuales, conocimiento, didctica y entusiasmo del profesor, inters y dedicacin de los alumnos, etc.

El hecho de que los procesos sean divisibles en procesos menores es extremamente ventajoso, pues el gerenciamiento de los mismos se facilita mucho. Por ejemplo: controlar rdenes de compra de material escolar, controlar la limpieza de las salas, controlar la presencia de los alumnos, etc, son acciones bien ms simples si comparadas con el proceso didctico global. Por lo tanto, controlando los procesos menores o microprocesos, es posible descubrir rpidamente los problemas y actuar sobre sus causas, de modo que ellos funcionen de manera armnica. Finalmente, la integracin de todos estos macroprocesos a nivel de la alta Gerencia podr llevar elsuper macroproceso (la empresa) a un nivel de excelencia.

Todo proceso tiene 3 elementos:entrada,procesamientoysalida. Por ejemplo El Proceso Bsico "Reproduccin de copias xerox", visto como un conjunto de causas produciendo un efecto.

1.2. Costos de Calidad.Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. La calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser planeado en actividades, medido y garantizado.

Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayora de las reas tales como marketing, proyectos, diseo, compras, produccin y asistencia tcnica.

Elobjetivo fundamentalde un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la fabricacin de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con elmnimo costo, contribuyendo as a maximizar los beneficios de una empresa.

El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener informacin que pueda ser utilizada por la Direccin de la Empresa para analizar el impacto econmico que tiene la Calidad o la ausencia de sta en los resultados de la organizacin y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.

Beneficios de los costos de calidad Los principales son:

Reduccin de costos de fabricacin. Mejora de la gestin administrativa. Disminucin de scraps. Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades. Mejora de la productividad. Aumento de la utilidad o beneficio. Satisfaccin de hacer bien el trabajo desde el principio.

Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar, mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. El sistema debe tener una evaluacin mensual. Es conveniente adems que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por prdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas.

Por lo general ser el rea de Calidad la responsable por que la informacin sobre el costo de la calidad est disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las reas proveer la informacin que permita elaborar los informes. Es conveniente tambin que se designe un Coordinador del Costo de la Calidad, que ser el encargado de obtener y compilar la informacin y generar los informes, planillas y grficos. Promover el anlisis y la toma de acciones correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la mejor utilizacin del sistema.

El sistema de gestin del costo de la calidad En el marco del desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y las prdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando stos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente.

Para lograr este cometido podemos poner en marcha un Sistema de Gestin del Costo de la Calidad articulado en subsistemas de planificacin, ejecucin, informe y evaluacin.

En la planificacin, incluimos aquellas actividades de recoleccin de datos, clasificacin y determinacin de indicadores histricos. Para llevar adelante el sistema en la ejecucin, es conveniente que el Coordinador del Costo de la Calidad, quin recibiendo informacin de personal y reclamos externos, conjuntamente con los datos provenientes de los informes operacionales de produccin confeccione los informes respectivos para cada concepto del costo.

Finalmente, un resumen se transforma en Evaluacin Gerencial, donde se puede obtener una imagen de la situacin del costo de la calidad para ese mes, respecto al mes anterior y acumulado en el ao. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones

Definiciones: Para este trabajo se entiende por costo de calidad, al costo de personal, material y herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los grupos de la empresa en relacin a las actividades vinculadas con la calidad.

El costo de la calidad tiene la siguiente estructura:

Costo de prevencin Costo de evaluacin o costos propios Prdidas internas Prdidas externas

Los costos de prevencin y evaluacin son en realidad inversiones pues generan beneficio.

Costo de prevencin: Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas o problemas. Costo de evaluacin: Es el costo de los ensayos, inspecciones oauditoraspara evaluar si la calidad especificada es lograda y mantenida. Prdidas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a su entrega al cliente. Prdidas externas: Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.

1.3. Cadena Cliente-Proveedor

Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una transformacin, se convierten en salidas ( outputs ) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo.

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado. As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de procesos o elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la consecucin de un objetivo comn.

Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:

Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos: Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptacin: materiales ( materias primas ) o inmateriales. Unos medios " recursos ", y determinados requisitos "Requerimientos del cliente" Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs. Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso, o bien el producto entregado o servicio. Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfaccin del cliente mediante "indicadores". Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha.

La cadena cliente proveedor Distinguimos dos tipos de "cadena":

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor- Organizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn reciba o suministre producto.

Lacadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as sucesivamente...

Analizando esta "cadena", descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su "valor" y "coste asociado respecto al producto final":

Actividades bsicas, crticas o de valor aadido real: son las que generan como resultado el valor que el cliente espera.

Dentro de estas actividades estn: logstica interna, operaciones de produccin, logstica externa (distribucin), el marketing (ventas) y el servicio post venta.

Actividades de apoyo, soporte o de valor aadido empresa: dan soporte a actividades primarias, y garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no dan valor al cliente.

Aqu podemos encontrar: aprovisionamiento, investigacin y desarrollo, administracin de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades entre s o entre el cliente y el proveedor.

Hay dos criterios bsicos para conseguir unas buenas interrelaciones:

o Optimizacin de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejores resultados en las posteriores.o Coordinacin de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el cliente y el proveedor.

Actividades sin valor aadido: no aaden valor ni satisfacen al cliente. Deben eliminarse.

Para realizar una correcta gestin de los procesos, debemos tener en cuenta unos puntos bsicos:

a. Analizar las limitaciones de la organizacin.b. Identificar los procesos internos, con sus factores crticos, y midiendo su coste para relacionarlo con el valor aadido final.c. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin hacia su satisfaccin.d. Organizar la realizacin de actividades, y tomar decisiones lo ms "cerca" del cliente.e. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qu hacemos y para quin) de las mejoras a departamentos (cmo se hacen).f. Asignar responsables a cada proceso.g. .Establecer indicadores: "medir" lo que hacemos para mejorar.h. Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.i. Medir el grado de satisfaccin del cliente.

1.4. Recoleccin de datosEs un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los registros de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica.

Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad y de productividad, las Hojas de Recopilacin de Datos se usan para:

a. Examinar la distribucin de un proceso de produccin.

b. Verificar o examinar artculos defectuosos.

c. Examinar o analizar la localizacin de defectos.

d. Verificar las causas de los defectos.

e. Verificar y Analizar operaciones (a esta ltima puede llamrsele Lista de Verificacin).

1.5.1. Diagrama afinidadEsta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a travs de unalluvia de ideasde un grupo de trabajo).3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas.5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de un pizarrn, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria.6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendacin. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo.7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del mismo).8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin de los resultados o para implementar cambios.9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad. Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.

A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.

Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos criterios.

Favorece el logro de un consenso en el grupo.

Fomenta la creatividad.

En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales.

Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las distintas categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula, caractersticas del aula, material y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su modo de ver la ms importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto ms importante.

1.5.2. Diagrama de relacionesEsta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.

En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.

2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad. Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La formulacin de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor nmero de la posible).

3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board27, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualizacin ayuda en el proceso creativo.

4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son causas y cules son efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin depende de la situacin:

o Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor.

o Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o efecto principal.

o Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.

o Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por ejemplo por departamentos, por reas etc.

o Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms adecuada y despus el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.

o Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas que entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y salidas podemos a continuacin determinar:

o Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos por el resto.

o Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que salientes.

o Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que salientes.

o Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.

Limitaciones del diagrama de relaciones: La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a tomar.En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.

Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado

1.5.3. Diagrama de rbolUn diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de rbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solucin.

Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban o puedan hacerse. A travs de la representacin grfica de actividades se facilita el entendimiento de las acciones que intervendrn.

Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.

Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus tericas. Asimismo, se dimensiona el nivel real de complejidad de algn proyecto y se puede prever el encontrarse con soluciones inviables antes del arranque.

Cmo se elabora?

1. Establezca el objetivo que se analizar a travs del Diagrama de rbol. Es muy importante que el objetivo quede claro para todos y que est expresado de manera activa. Ej: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta externa.

2. Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes. Considere que aquellos que seleccione debern estar involucrados en la problemtica a fondo para aportar soluciones y que el diagrama de rbol cuente as con los niveles de anlisis necesarios.

3. Genere el mayor nmero posible de "cabeceras del diagrama de rbol" Esto es las ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarn las acciones para lograr el objetivo principal. Puede utilizar la herramienta "Lluvia de ideas" o "Tcnica de afinidad" para lograrlo. Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan flexibilidad de movimiento de una idea a otra."

4. Descomponga cada "cabecera" o ttulo principal en mayor detalle. Vaya acomodando las ideas por subtemas llegando a tres o cuatro niveles.

5. Detenga la descomposicin de temas cuando ya se perfilen tareas especficas a realizarse.

6. Revise el diagrama de rbol. Asegrese de que tiene un flujo lgico y que est lo ms completo posible. Pregunte al equipo si observa algn punto que sea muy obvio y se haya olvidado incluir. Pregntese junto con el equipo si las tareas resultantes son necesarias para lograr el objetivo.

1.5.4. Diagrama matricialLos diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales, es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms conjuntos de artculos para mostrar cules de ellos estn relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de influencia de cada relacin.

El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.

Es de aplicacin a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizar situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores y la intensidad de la relacin

Construccin

Clarificar el objetivo de la construccin del Diagrama Matricial

En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar los tipos de factores que deben intervenir en su anlisis.

Denominamos Tipo a un conjunto de factores que tienen una caracterstica comn para su agrupacin (Ej.: Tipo A: caractersticas de un producto. Tipo B: necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc).

El nmero de tipos implicados ser dos, tres o como mximo cuatro

1.5.5. Diagrama de flujoEl Diagrama de Flujo es una herramienta de programacin de actividades completamente verstil, por ejemplo, se usa para proyectos informticos, programacin de obras, programacin de actividades logsticas, etc. En realidad, puede usarse para todas las situaciones que ameriten una programacin efectiva de actividades.

El Diagrama de flujo, en relacin con los procesos de calidad, tiene toda la pertinencia y la relevancia posible, precisamente por su carcter organizativo y ordenador de esfuerzos.

En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la tcnica de Caracterizacin de Procesos para entregar una visin clara, unificada y formal de los procesos previamente identificados; una de las herramientas para la Caracterizacin de los Procesos es el uso de la Diagramacin Estructurada de sus actividades, como es: El Diagrama de Flujo.

Creacin de Procedimientos con Diagramas de Flujo

Despus de unificar criterios sobre los smbolos que se utilizarn en los diseos de la secuencia de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como son:

Proceso: conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en salidas, las cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte, a su vez, de una mega secuencia que permite la operacin de las empresas.

Procedimiento: Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretacin diferente, es decir, es la explicitacin de las actividades que hacen que el proceso se realice en la prctica. Dicho de otra forma, el procedimiento describe exactamente lo que el proceso hace, como lo hace y para qu lo hace.

Actividad: Accin, actuacin claramente definida que hace parte de una secuencia lgica y organizada, la cual permite obtener resultados planeados.

Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo, hace del Proceso un Procedimiento, explicita las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en secuencia lgica en ste.

1.5.6. Tormenta de ideasUna tormenta de ideas tambin llamada lluvia de ideas o'Brainstorming'. Es la forma de dirigir las empresas ha cambiado en las ltimas dcadas, en donde se ha pasado de un estructura tipo tradicional con una escasa comunicacin entre los mandos intermedios y el personal operativo a una visin de calidad en dnde se ha enfatizado el trabajo en equipo y la utilizacin de herramientas que promuevan una mayor participacin y empoderamiento en las actividades de la empresa.

La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de nuevas propuestas que ayuden a resolver problemas o bien para eficientar algn proceso o actividad, entre los beneficios de la tormenta de ideas podemos mencionar los siguientes:

Propicia un ambiente agradable y participativo: Es importante que las personas se sientan relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas libremente, sin prejuicios o barreras, esto va creando una gran confianza en los empleados lo que se traducir en una mayor confianza individual y esto mejorar la productividad, el clima laboral mejora cuando se utiliza la tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradera.

Incentiva la innovacin: Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las puertas a ideas fabulosas, quizs dedicamos poco tiempo a pensar cmo se puede mejorar algo porque por lo general hacemos lo que otros ya han elaborado y eso limita nuestra propia capacidad creativa, en el libroYo soy feliz, yo soy rico de Andrew Corenttse nos explica el funcionamiento de la creacin de la realidad, el leer este libro usted comprender qu es lo que han realizado los grandes inventores y lderes del mundo para encontrar el poder y la inspiracin con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas, usted descubrir su magnfico poder que est oculto detrs de una enorme cantidad de barreras limitantes que lo atan a una realidad concreta, quizs usted no se da cuenta de sus verdaderas capacidad, Andrew Corentt se las mostrar.

Aumenta la productividad: Una vez que un grupo de personas estn slidamente comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarn respuestas y eso les permitir mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae un gran aumento de la productividad.

Aumenta la motivacin: Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivacin es el sentirse parte de algo, ser tomado en cuenta, es la emocin de saber que nuestro trabajo es importante y que todos los dems as lo perciben, cuando se trabaja con lluvia de ideas se debe resaltar las diferentes labores porque todas son necesarias y complementarias.

Mejora la comunicacin: Una de las grandes barreras para la comunicacin es el temor al rechazo, a travs de la lluvia de ideas se logra romper los esquemas jerrquicos y el miedo a verter opiniones pensando en posibles represalias.

As podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda ayudan a que las organizaciones avancen en la ruta de la calidad y el logro de metas y objetivos.1.5.7. Porque- porqueEste diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenndolas. Se trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qu ocurre esto.

El diagrama por qu-por qu puede ser utilizado como complemento de un brainstorming

El procedimiento a seguir consiste, bsicamente, en:

Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a obtener informacin sobre el problema.

Explicar al grupo en qu consiste la herramienta.

Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el grfico de rbol.

Preguntarpor quse produjo este problema.

Registrar las respuestas en el segundo nivel.

Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la misma pregunta, hasta agotar las ideas.

Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de anlisis convergente para determinar las causas ms importantes. stas se sealan con un crculo u otra marcacin.

Entonces, se plantea la comprobacin de las causas encontradas y se analiza cmo solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cmocmo o integrando las respuestas al mtodo de anlisis y solucin de problemas.

Dos reglas tiles son:

Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles, aunque algunas sean poco crebles.

Limitarse, como mximo, a cinco por qu.

1.5.8. Cmo-cmoEste diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas, ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover modos de pensamiento divergente.

Para concretar un diagrama cmo-cmo:

El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden ayudar a obtener informacin sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada etapa Cmo?

Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para encontrar las soluciones ms creativas.

En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?

Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que necesita ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms conveniente.

Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y econmicamente las soluciones seleccionadas.

1.5.9. W una H5W 1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo) es un mtodo de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quin, qu, dnde, cundo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de gua para llegar a la abstraccin. La ltima W (por qu) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.

Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque, cuando, donde, como, para la solucin de problemas.

5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para describir correctamente un hecho:

What - QuWhy - Por quWhen - CundoWho - Quin (persona)Where - DndeHow - Cmo (mtodo)

Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.

Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura pregntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas.

Quin Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de conexin entre los personajes y describir a s mismo la relacin entre los personajes.Qu Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de conexin entre los eventos o acciones para mostrar la relacin entre ellos. Dibujar las lneas de conexin entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la relacin entre ellos.Dnde Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de conexin entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a usted la relacin entre ellos.Cundo Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar lneas de conexin entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y personajes a medida que describe a s mismo la relacin entre ellos.Por qu Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de conexin de las causas a los efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a s mismo la relacin entre ellos.Cmo Identificar la forma de eventos se llev a cabo y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de conexin entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores como que describe a s mismo la relacin entre ellos.

Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores grficos.

Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado.

Es posible que desee utilizar diferentes lpices de colores (o fuentes si usted es el procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), el que los detalles en otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), etc. Le ayuda a ver la relacin entre toda la informacin. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas generales y de cmo los detalles relacionados con stos.

Tambin podra ser til para dibujar lneas que integran todos los detalles.

Para establecer qu se va a atacar, su justificacin o por qu, los detalles del plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn involucrados (quines) y las acciones a seguir (cmo).

EJEMPLO DE APLICACIN 5W 1H

Qu problema se tiene? Las comandas no se llenancorrectamente.Dnde ocurre? En las mesas.Cundo ocurre? Durante lahora de lacomida.Quin es responsable? Los meseros.Cmo ocurre? Los meseros estn llenandolas comandas al mismotiempo que estn recibiendoa otros comensales oatendiendo otras solicitudesde ayuda de los dems comensales. Por qu es problema? El alimento servidono es lo que el cliente orden.Por qu ocurre ah? Ah es donde se toman las rdenes.Por quocurre entonces? Hay mucha gente que vienea comer.Por qu es responsable esta persona? Porque ellos son quienesle toman las rdenes alos clientes.Por qu ocurre as? No hay suficientes meseros durante la comida y tratande responder a las necesidades de muchos clientes al mismo tiempo.