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8/19/2019 Unefa 4 Tg de Gerencia Logistica 2 Estrategias Para Mejorar La Gestion Administrativa en La Gerencia de Segurida…

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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVAEN LA GERENCIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

(CASO: PETROLEOS DE VENEZUELA, S.A.DISTRITO SAN TOMÉ)

Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado deMagíster Scientiarum en Gerencia Logística

AUTORA: Lucidrey Zabala

TUTOR : Msc. Odalis Ordoñez

San Tome, Julio 2009

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALPOLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA NÚCLEO ANZOÁTEGUI

COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO


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DEDICATORIA

• A mi Padre Celestial por ser mi guía incondicional y darme la fortaleza paraculminar con éxito este nuevo reto, porque “TODO LO PUEDO EN CRISTOQUE ME FORTALECE”, Filipense 4:13.

• A mis Padres Pedro Zabala y Carmen de Zabala, por su inagotable amor y apoyoen cada momento de mi vida. Sin su ayuda nunca hubiese llegado hasta dondeestoy ahora. Gracias Viejos… Dios me los Bendiga grandemente… Los AMO!

• A mis sobrinos Alejandro, Samuel y Arianny por ser la esperanza cada día denuestras vidas, que este logro sea ejemplo para ustedes…. Los Adoro!

• A mis hermanas por la compresión y el apoyo incondicional que me han brindadosiempre en las metas que me he trazado… Este logro les pertenece… Las Quiero!

• A Rafael Guerra (Pepe) por el amor que me ha regalado durante el tiempo queestamos juntos. Gracias Cielo! por tu apoyo a lo largo de la culminación de este proyecto… Te AMO


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AGRADECIMIENTO

• A los profesores de la UNEFA por dar su aporte en la formación durante eldesarrollo de la carrera.

• A la Ing. Odalis Ordóñez por sus sugerencias en el desarrollo del presente trabajo.

• Al Sr. Gilberto Rodríguez, por sus consejos, confianza, apoyo y por ser de granayuda en mi crecimiento profesional.

• A Venancy Rodríguez, por darme el estimulo a seguir adelante apoyándome entodo momento. Gracias Amiga!

• A mis compañeras de trabajo Nirka, Yoryelina, Erika, Maryuli, Yurberys,Margarita, Yngri, por las palabras de aliento en el desarrollo del proyecto.

A Todos Gracias!!!


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INDICE GENERAL

Pág.DEDICATORIA………………………………………………………………. iiAGRADECIMIENTO………………………………………………………… iiiIndice de Lista de Figuras................................................................................... viIndice de Lista de Cuadros................................................................................. viiIndice de Lista de Gráficos................................................................................. viiiIndice de Tablas.................................................................................................. ixRESUMEN xINTRODUCION 1CAPÍTULO I. EL PROBLEMA...................................................................... 11.1 Planteamiento del problema………………………………………............ 31.2 Objetivo General………………………………………………………....... 91.3 Objetivos Específicos…………………………………………………........ 91.4 Justificación………………………………………………………………... 9

1.5 Alcance y Delimitación…………………………………………………..... 11

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.............................................................. 122.1 Antecedentes de la Investigación...………………………………………. 122.2 Bases Teóricas………………………………………………….....……….. 142.3 Definición de Términos Básicos…....……………………………………. 232.4 Bases Legales.......……………………………………………………….. 28

2.4 Defincición y Operacionalización de las variables………………………... 28CAPÍTULO III. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS UTILIZADAS............. 303.1 Tipo de Investigación…………………………………………………… 303.2 Diseño de la Investigación…………………………………………….. 313.3 Población y Muestra……………………………………………………. 31


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3.4 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos................................ 323.5 Validez del Instrumento................................................…………………… 39CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.................................. 404.1 Observación Directa………………………………………………………. 404.2 La encuesta………………………………………………………………… 414.3 Elaboración de diagrama Causa – Efecto…………………………………. 424.3.1 Organización…………………………………………………………….. 434.3.2 Sistema de Información…………………………………………………. 464.3.3 Personal………………………………………………………………….. 474.3.4 Ambiente de Trabajo…………………………………………………….. 514.4 Estructura de una Matriz FODA hacia detección de necesidades…………. 55CAPÍTULO V. ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA GESTIONADMINISTRATIVA EN LA GERENCIA DE SEGURIDADINDUSTRIAL PDVSA DISTRITO SAN TOMÉ.

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5.1Definición del Modelo……………………………………………………... 585.2 Premisas Básicas del Modelo……………………………………………… 585.3 Componentes del Modelo ………………………………………………… 59

5.3.1 Planeación del Sistema a Controlar………………………………….…... 595.3.2 Definición de áreas críticas……………………………………………… 605.3.3 Identificación de los factores críticos de éxito para cada área…………... 615.3.4 Diseño de indicadores…………………………………………………… 635.3.5 Diseño del instrumento de control………………………………………. 655.3.6 Diseño del instrumento de medición…………………………………….. 675.3.7 Técnicas de presentación de información……………………………….. 69

5.3.8 Implantación del Sistema de Control……………………………………. 70CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........……. 75REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................ 78APENDICES...................................................................................................... 81


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INDICE FIGURAS

Figuras Pág.2.1 Construcción de Indicadores……………………………………….. 22

4.1Diagrama Causa – Efecto Deficiencia en los ProcesosAdministrativos……………………………………………………..

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INDICE CUADROS

Cuadros Pág.2.1 Operacionalización de las variables 294.1 Preguntas de cuestionario para evaluar Objetivos y Normas……... 444.2 Preguntas de cuestionario para evaluar Estructura Organizacional 454.3 Preguntas de cuestionario para evaluar Innovación……………… 474.4 Preguntas de cuestionario para evaluar Recurso Humano………... 49

4.5 Preguntas de cuestionario para evaluar Motivación………………. 504.6 Preguntas de cuestionario para evaluar Ambiente Físico…………. 524.7 Resultado obtenido de la encuesta………………………………... 524.8 Matriz FODA……………………………………………………... 545.1 Factores Críticos del éxito………………………………………… 615.2 Área Crítica de Gestión…………………………………………… 63


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INDICE GRAFICOS

Gráficos Pág.4.1 Opinión de los empleados ce acuerdo a los Objetivos y Normas… 444.2 Opinión de los empleados ce acuerdo Estructura Organizativa….. 454.3 Opinión de los empleados ce acuerdo a la Innovación…………… 474.4 Opinión de los empleados ce acuerdo al Recurso Humano……… 494.5 Opinión de los empleados ce acuerdo a la Motivación…………… 50

4.6 .Opinión de los empleados ce acuerdo al Ambiente Físico………. 51


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INDICE TABLAS

Tablas Pág.

3.1 Escala para evaluar el Clima Laboral (máximo y mínimo)………… 36

3.2 Escala para evaluar el Clima Laboral de acuerdo al número de preguntas……………………………………………………………373.3 Clima laboral de las áreas de acuerdo al número de preguntas……..383.4 Clima de las áreas estudiadas de acuerdo al puntaje total obtenido.385.1

Cuadro de Mando…………………………………………………...65

5.2 Cuadro de mando Integral…………………………………………..67


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PLAN DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO: ESTRATEGIAS PARAMEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA GERENCIA DESEGURIDAD INDUSTRIAL EN PDVSA DISTRITO SAN TOMÉ

RESUMEN

La Gerencia de Seguridad Industrial Distrito San Tomé forma parte de lasorganizaciones internas de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA), dentro deesta han ocurridos ciertos cambios organizacionales, en la cual se realiza unanálisis extensivo de la situación actual de la misma, su proyección a futuro yalgunas observaciones y/o recomendaciones importantes tanto en su estructuraorganizacional interna como en la gestión administrativa que maneja la

organización. De la misma manera, se analizan diversos conceptos ymetodología en las cuales se apoya el objetivo del proyecto, para poder brindaruna solución a la problemática identificada, sobre la cual se trabajará para quemediante un cambio radical dentro de la organización, esta se vea afectada positivamente con el desempeño de la misma. Actualmente la gestiónadministrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial no se encuentradebidamente controlado, es por ello que se evaluaron los procesosadministrativo que lleva a cabo la gerencia con la finalidad de optimizar sugestión administrativa. Para cumplir con el objetivo del proyecto se diagnosticola situación actual por medio de técnicas de instrumentos para la obtención dela información y análisis de la misma, con la finalidad de conocer con detallelos procesos administrativos actuales que la gerencia lleva cabo; luego a travésde una encuesta a los empleados se identificaron hipotéticamente los agentes problemáticos que afectan los procesos medulares de la gestión administrativa,lo que permitió proponer las estrategias para mejorar y eliminar la problemáticaexistente y de esta manera fortalecer el funcionamiento de la gestiónadministrativa.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALPOLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA

NÚCLEO ANZOÁTEGUICOORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO


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INTRODUCCIÓN

El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y tambiénal satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Silos gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcancesus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursoscon los cuales cuenta la empresa.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura deórganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Seha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de laseficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, esdecir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se deseanalcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funciónindividual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esenciade la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan alcumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos decuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, ladirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, entérminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la

administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar lasactividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demásrecursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por laorganización.


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El contenido de este estudio se encuentra dividido en capítulos, los cualesestán estructurados de la siguiente manera:

Capitulo I contiene del planteamiento del problema, los objetivos tantos generalescomo específicos de estudio, la justificación, alcance y delimitación del mismo.

Capitulo II está referido al marco teórico donde exponen los antecedentes de la

investigación, las bases teóricas en las que se fundamentan la investigación y laOperacionalización de la variable del estudio. Además, como complemento para unmayor entendimiento del tema, se incluye un glosario de términos.

Capitulo III se basa en la metodología utilizada en el trabajo, el tipo y diseño de lainvestigación, la población y muestra seleccionada para efectuar le estudio, lastécnicas e instrumento usados para la recolección de datos y análisis de información.

Capitulo IV describe el análisis de los resultados obtenidos para formular lasestrategias de mejoras en la gestión administrativa de la Gerencia de SeguridadIndustrial.

El Capitulo V, contiene la propuesta de de estrategias para mejorar la gestiónadministrativa en la Gerencia de Seguridad Industrial de la empresa PDVSA.

Por último, el Capitulo VI, contiene las conclusiones y recomendaciones.


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CAPÍTULO IPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. 1 Planteamiento del problema:

Debido a la globalizalización que en los últimos años se ha vivido en el

mundo empresarial es necesario que las organizaciones adquieran y desarrollenventajas competitivas, ya que la nueva realidad de las empresas se caracterizan portener como constantes la complejidad y el cambio.

El desarrollo de estas ventajas competitivas se logra haciendo ya no sólo unanálisis externo de las utilidades, rentabilidad posicionamiento en el mercado y ellanzamiento de nuevos productos, sino partiendo de un análisis interno de la empresa.

Este análisis interno busca desarrollar tanto los recursos como las capacidadescon los que cuenta las empresas, pues de ellos dependerá, principalmente, el éxito dela misma.

Para que una organización pueda obtener ese éxito, traducido en ventajacompetitiva, es necesario que cuente con personal capaz de llevar a cabo actividadesdonde se administren las metas de la organización, haciendo uso de una efectivadirección de los grupos de personas y una eficiente asignación de los recursosdisponibles.

Por consiguiente las organizaciones son la expresión de una realidad cultural,que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social


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como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo,encerrarse en el marco de sus límites formales. Por otra parte en el marco de lacompetencia global intensificada, las organizaciones han tenido que fijar una posiciónen cuanto al avance tecnológico y la multiplicidad de cambios que de ello se derivan.Por esta razón la naturaleza de la competencia ha impactado en los ambientesorganizacionales, creando la necesidad de un mayor compromiso del empleado através de algunas estrategias que se consideren vías idóneas para alcanzar altosniveles de productividad.

Petróleo de Venezuela, C.A (PDVSA) se ha convertido en una de lascorporaciones energéticas más importantes del mundo, es propiedad de la RepublicaBolivariana de Venezuela, se encarga de la exploración, producción, manufactura,transporte, comercialización de crudos y derivados, bajo el mejoramiento continuo dela calidad, productividad y excelencia como compromiso ético hacia las personas,instituciones y países con los cuales se relaciona a través de la planificación,coordinación, supervisión y control de las actividades operativas de sus divisiones,

tanto en Venezuela como en el exterior.

La empresa ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva yrentable frente a los nuevos tiempos. Para ello ha puesto en marcha la transformaciónde su estructura corporativa, con el propósito fundamental de redefinir el papel de lacasa matriz y consolidar sus operaciones, hacia una nueva PDVSA. Con el fin últimode motorizar el desarrollo armónico del país, afianzar el uso soberano de los recursos,

potenciar el desarrollo endógeno y propiciar una existencia digna y provechosa parael pueblo venezolano, propietario de la riqueza del subsuelo nacional y único dueñode esta empresa operadora.

Así como es importante la salud financiera y operativa de luna empresa,también se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la organización de una


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empresa tener al día una serie de documentos que le permitan identificar y por endegerencial los procesos que lleva a cabo, es decir, considerar “como” se hacen lascosas en relación a todos su componentes y sus interrelaciones para cumplir con losobjetivos.

Con la implementación de unas reglas de juego claras, actualizadas yconocidas por todos los empleados, solo se requiere hacer un control de gestión parahacerle seguimiento e ir haciendo los correspondientes correctivos para que los procesos normales de la compañía no se detengan y toda la empresa se mantenga ensintonía.

PDVSA, por ser una de las principales empresas a nivel mundial, no se escapade de este planteamiento, ya que es una clave que le permitirá mantenersecompetitiva rentable en el mercado.

Lo anterior responde al hecho de que Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA),

en el periodo de tiempo entre 2002 / 2006 propició una metamorfosis de la estructuraorganizacional en las gerencias, con las vicisitudes que de ello resulta. Fue indudablela profesionalización de la gestión organizacional y de las personas que han integradoesta organización.

Dentro de este marco las organizaciones pertenecientes a PDVSA, han sufridocambios organizacionales; tal es el caso de la Gerencia de de Seguridad, Higiene y

Ambiente (SHA), quedando conformada por la Gerencia de Ambiente e HigieneOcupacional (AHO) y la Gerencia de Seguridad Industrial.

Estos procesos de cambio implicaron una variación en la Gerencia deSeguridad Industrial, Distrito San Tomé, es decir, en la forma de hacer y pensar tantoa nivel formal como informal dentro de la organización. Se presenta de igual modo el


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cambio del recurso humano, el cual suele implicar el cambio de actitudes ycomportamientos, toma de decisiones y solución de problemas. Esto a su vez generaafectación a la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, dondeestán enmarcadas las necesidades del trabajo, la planificación, las personas, lasinstalaciones, el control, los documentos generados, formatos, normas aplicables,objetivos a largo plazo, metas, presupuesto, políticas y procedimientos.

Situación Actual

La Gerencia de Seguridad Industrial ejecuta sus funciones a través de la participación de sus dos (2) superintendencias, como son: Seguridad Industrial (SI) yRespuesta y Control de Emergencias y Contingencias (RCEC), siendo estas lasresponsables de asegurar el cumplimiento en materia de seguridad industrial en todoslos procesos operativos y administrativos que se llevan a cabo en el Distrito SanTomé, donde van orientados a fortalecer la prevención de accidentes a fin de reducir acorto plazo los altos índices de accidentalidad.

Actualmente la gestión administrativa en la Gerencia de Seguridad IndustrialSan Tomé, está afectada por la carencia de su descripción documental, tales comomisión, visión, descripción de los diferentes cargos, manuales de procedimientos,además de la deficiencia del recurso humano, falta de tecnología; hecho que lo limita:identificar sus propios objetivos, expectativas internas, ofrecer una rápida inducciónempleados de nuevos puestos, reconocer con claridad los procesos que lleva a cabo.

Finalmente el modelo organización y operacional no posee una visión demejoramiento continuo y estrategias que proyecte la satisfacción de futuras demandasque sus clientes generen a raíz del incremento de la producción en el Distrito.


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De este modo, en esta etapa es donde el personal perteneciente a la Gerenciade Seguridad Industrial no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen lastrabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida deliderazgo, duplicidad en la documentación generada, sobrecarga de tareas, posiblesnuevos jefes e interrogantes acerca de su futuro inmediato. Lo que caracteriza a estemomento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo al desempeño dela gestión administrativa, incluyendo la motivación en las personas quien es un factorimportante en todo el proceso que se genera en la organización, ya que al verseafectado pueden dificultar el cambio hacia el objetivo deseado y metas hacia nuevosretos.

Situación Deseada

La Gerencia de Seguridad Industrial, Distrito San Tomé dispone de estrategiaque permita mejorar la gestión administrativa donde sea necesario considerar la

capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción delcambio, fortalecer los procesos de planificación, documentación y ejecución, ya queésta integra los comportamientos hacia metas comunes, constituye una guía en larealización de actividades, elaboración de normas, objetivos y políticas paraestablecer directrices, en fin, la organización encauza el funcionamiento global de laestructura señalando las prioridades y preferencias globales que orientan los actos. Ental sentido, es de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible

para dar a conocer, expandir y consolidar la gestión administrativa de la Gerencia deSeguridad Industrial que actualmente se quiere mejorar.

En tal sentido, se presenta las siguientes preguntas:


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¿Cómo se desarrolla la gestión administrativa actual de la Gerencia deSeguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé?

¿Se asignan recursos humanos para el buen funcionamiento de la gestiónadministrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé?

¿Cuáles son los factores internos y externos que influyen en la gestiónadministrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito Social SanTomé?

¿Qué estrategias se podrían aplicar para mejorar la gestión administrativa laGerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito Social San Tomé?


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1.2 Objetivos.

1.2.1 Objetivo General

Proponer estrategias para mejorar la gestión administrativa de la Gerencia deSeguridad Industrial, PDVSA, Distrito San Tomé.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Describir la gestión administrativa actual de la Gerencia de Seguridad Industrial.

2. Diagnosticar la situación actual de la gestión administrativa de la Gerencia deSeguridad Industrial.

3. Analizar los factores interno y externos que inciden en la gestión administrativade la Gerencia de Seguridad Industrial.

4. Proponer estrategia para mejorar la gestión administrativa de la Gerencia deSeguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé.

1.3 Justificación

La importancia de este proyecto radica en que es un instrumento para mejorarlos procesos administrativos, ya que facilitó averiguar en que punto es que flaquea laadministración del departamento, identificar su estructura organizacional más clara ysencilla, reconociendo los procesos y objetivos que la Gerencia de SeguridadIndustrial San Tomé, donde se pretende cumplir para alcanzar sus metas, y de esta


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manera abrirse paso a mejorar de manera eficiente su gestión, creando confianza al personal que labora en el gerencia al momento de efectuar sus actividades.

Por otra parte busca detectar los factores que pudieran ser alterados por loscambios previniendo así situaciones similares y delinear acciones futuras, que permitan elevar el nivel de productividad de la Gerencia y la efectividad de las personas en un ambiente de trabajo

La Gerencia de Seguridad Industrial San Tomé se beneficiará del presentetrabajo de investigación, debido a que mediante el mejoramiento de su gestión, se podrá plantear la alternativa y propuesta de solución que permitan minimizar lascausas desfavorables, y tomar acciones necesarias para la implementación deestrategias de mejoras de la gestión administrativa.

Por otra parte la propuesta la proporcionará a los empleados una oportunidadde mejorar la calidad del entorno laboral, sus puestos y su contribución a la empresa,

en un ambiente de mayor confianza y respeto.

Adicionalmente la propuesta permitirá que los empleados de la Gerencia deSeguridad Industrial puedan llegar a comprometerse con la organización e integrarsecon el proyecto de la empresa para así obtener beneficios a lo largo del tiempo, dondese puedan utilizar mecanismo para analizar la lealtad y vinculación de lostrabajadores con la organización. Al lograr que los empleados se relacionen de

manera más fuerte con la empresa, mayores serán las posibilidades que permanezcanen ella, sin dejar de conocer el ambiente que predomina en ella, como un factorintrínseco que podría hacer variar la identidad por parte de los trabajadores. Cabedestacar que mayor percepción positiva del clima, habrá mayor compromiso delempleado hacia la organización.


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1.4 Alcance y Delimitación

El desarrollo de este trabajo de investigación tienen como propósito proponerestrategia para mejorar la gestión administrativa de la Gerencia de SeguridadIndustrial, PDVSA, Distrito San Tomé, con la finalidad de identificar los factores queinfluyen en dicha gestión dado el cambio en la estructura organizacional, identificarlas funciones fundamentales del proceso administrativo: planeación, organización,ejecución y control, así mismo el personal, ya que estos factores prioritarios queestablece la gestión administrativa deben evaluarse en una organización; y de estamanera asegurarse que tanto la operación como el control de ellos son eficaces.

Cabe destacar que el carácter confidencial de la información a manejarse, la faltadocumental de la misma, la disponibilidad del tiempo, se presentaron como limitanteal momento de efectuar la recolección de la información relacionada con los procedimientos llevados a cabo en el departamento


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CAPITULO IIMARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación.

CELIS, Adriana “Evaluación de los Procesos Administrativos en Base a unaVisión Prospectiva - Estrategia en el Área de Comercialización de la Gerenciade Despacho de Carga de TyD . PDVSA San Tomé”. El objetivo principal fueevaluar los Procesos Administrativos en Base a una Visión Prospectiva - Estrategiaen el Área de Comercialización de la Gerencia de Despacho de Carga de TyD, con lafinalidad de generar información útil para la toma de decisiones orientada a mejorarel proceso gerencial en dicha área. Tal investigación permitió concluir que: Lograrimplementar medidas adecuadas a fin de mejorar aquellos aspectos y áreasadministrativas que lo requieran, de esta manera poder ofrecer un mejor servicio yexigir oportunidades a sus proveedores.

Por otra parte, Rodríguez I. (2002) quien realizó una “Evaluación de losProcesos Administrativos llevado a cabo dentro de la Superintendencia deTrnasporte PDVSA, Distrito San Tomé”, teniendo como propósito el análisis de los procesos administrativos de la Superintendencia de Transporte, con la finalidad de poner práctica la planificación tanto táctica como estratégica en la organización paracumplir con cada una de las metas trazadas por la empresa para un periodo en

particular. A través del análisis realizado, se evidenció la posibilidad de mejorar lasdebilidades detectadas por medio de la aplicación de la matriz FODA, y convertirlasen una fortaleza para la organización, y que a la vez represente un instrumentoapropiado para la realización de las actividades administrativas que se ejecutan dentrode la misma.


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Por su parte Alcalá L. (2003) en el desarrollo de su estudio “Lineamiento paracontrolar la gestión administrativa que se ejecuta en los Talleres Morichal –PSVSA Distrito Morichal”, cuyo objetivo primordial es el de agilizar y optimizar el proceso de admisión, diagnóstico y reparación de las unidades PDVSA, así comotambién el de lograr que los documentos y objetivos en las unidades sean verificadoscon precisión en el proceso de entrada y salida de los talleres, a su vez se implementóun control en cuanto a las unidades que sean enviadas a realizar su mantenimiento preventivo y/o correctivo. Al establecer las medidas se modificará todas y cada unade las fallas que presente las áreas que confórmame la Gerencia, contribuyendo conesto a lograr los objetivos de la organización como es el de mantener su principalrecurso en un nivel elevado retomando los niveles de productividad tanto humanocomo en lo material.

En trabajo publicado por el Ing. Federico Plancarte Sánchez (2004) para laempresa PEMEX“El reto para el cambio organizaciones”.; disponible en lawww.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/elretocambio.Este documentos contiene

información acerca de la necesidad de ciertos cambios organizacionales dentro de laempresa PEMEX, en el cual se realiza un análisis extensivo de la situación actual dela misma, su proyección a futuro y algunas observaciones y/o recomendaciones queconsideraron importante tanto en la estructura organizacional interna como en su roldentro de su entorno exterior de competencia.

Por lo anterior expuesto se concluyo, “Se requiere hacer un cambio

organizacional radical o profundo, esto implica que hay que voltear la cara hacia todala organización y desarrollar un proyecto que involucre un rediseño organizacional yun cambio en la estructura organizacional, - quitar, agregar o cambiar puestosestratégicos y personas - y crear una nueva cultura organizacional que produzca elcambio que se busca como objetivo”.


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2.2 Bases Teóricas.

Antes de proponer estrategias para el mejoramiento de los ProcesosAdministrativos de la Gerencia de Seguridad Industrial, Distrito San Tome, fue degran importancia conseguir información de investigadores o teorías relacionadas conel tema en desarrollo, de manera tal que se pueda sustentar la presente investigación.

2.1.1 Procesos Administrativos

El estudio de las funciones de una empresa ha sido uno de los fundamentos dela teoría administrativa, al respecto Treviño (1.999) describe lo siguiente:

La visión de Henry Fayol de sistematizar las tareas de la empresa enun sistema administrativo revoluciona la administración. Laimportancia de las funciones de planeación, organización, dirección ycontrol es la versión mas aceptada actualmente de la propuesta de

Henry Fayol: Es una visión de la tarea directiva. Su proposición hasido adaptada pero su esencia no ha sido superada. (p.85-86)

El texto enunciado con anterioridad esta basado en la teoría de los procesosadministrativos, que todo administrador deberá cumplir con las funciones queconforman el proceso de administrar. Entre ellas tenemos: organización, dirección ycontrol de manera tal que lo planificado sea ejecutado y una vez puesto en marcha se

deberá seguir un seguimiento continuo a cada uno de los procesos realizados bajo suresponsabilidad. Todo esto con la finalidad de dar cumplimiento a lo pautado, lo cualdebe cumplirse acatando las políticas por las cuales se rige la organización y poderasí obtener los resultados esperados y alcanzar las metas deseadas.


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Con el propósito de clarificar la existencia de las fases que comprende el proceso administrativo, Pelayo (1.999) menciona que Fayol define el acto deadministrar como; organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Al respecto cabe citar lo planteado en la Administración (2.000) sobre planeación, donde se sostiene que es el proceso por el cual se obtiene una visión delfuturo, donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de uncurso de acción. Más adelante se resalta la importancia de la planeación porque: propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza elaprovechamiento de los recursos y tiempo. Planear es función del administrador,aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con lanaturaleza de las políticas y planes delineados por su superior. En el documentocitado se menciona que los elementos de la planeación son los siguientes:

• Los propósitos, son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipocualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un gruposocial

• La investigación, aplicada a la planeación la investigación consiste en ladeterminación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,así como de los medios óptimos para conseguirlos.

• Los objetivos, representan los resultados que la empresa desea obtener, sonfines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados pararealizarse transcurrido un tiempo especifico.

• Las estrategias, cursos de acción general o alternativas que muestran ladirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos enlas condiciones más ventajosas.


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• Las políticas, son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientosgenerales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repitenen una organización.

• Los programas, son esquemas en donde se establece la secuencia deactividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiemporequerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventosinvolucrados en su consecución.

• Los presupuestos, son los planes de todas o algunas de las faces de actividaddel grupo social expresado en términos económicos, junto con lacomprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

• Los procedimientos, establecen el orden cronológico y la secuencia deactividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Por otra parte, la Administración (op. cit.), define la organización como otra fasedel proceso administrativo que supone la creación de una estructura, la cual determinela jerarquía necesaria y la agrupación de actividades, con el fin de simplificar lasmismas y sus acciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nacióde la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede sermás productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,

incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.Con todo, es obvio que aun personas capaces que deseen cooperar entre si, trabajaranmucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en


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que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, validotanto en la administración de empresas como en cualquier otra institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos los que deben realizar determinada tarea y quien esresponsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultadesque ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra unsistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve losobjetivos de la empresa. Los elementos de una organización, según la Administración(op. cit), que conllevan a una mejor administración son los siguientes:

• División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuenciaque abarca las siguientes etapas: La primera; (Jerarquización) que dispone delas funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. Lasegunda; (departa mentalización) que divide y agrupa todas las funciones yactividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

• Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un gruposocial, con el fin de lograr oportunidad, armonía, y rapidez, en desarrollo delos objetivos. La finalidad de coordinar es ligar, unir, y armonizar todos losactos y todos los esfuerzos colectivos.

En cuanto a la dirección el documento citado menciona que comprende lainfluencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

Cuando un administrador se interesa por si mismo en la función directiva, comienza adarse cuenta que es parte de su complejidad. En primer lugar, esta tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también el mismo es una personay, por lo general, es parte del problema. Esta en contacto directo con la gente, tantocon los individuos, como con los grupos.


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Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no esta solamenteinteresada en los objetivos de la empresa; tienen también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, eladministrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultadosrelacionados con la orientación, la comunicación, la motivación, y la dirección.

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varioselementos:

• Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa.Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir yanalizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa quemejor se sugiera.

• Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración del personal se refiere, este proceso inicia con elreclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puestodeterminado, en seguida se introducirán o dicho en otras palabras, se lesambientara; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones quehabrán de realizar.

• Motivación: la motivación es la labor más importante de la dirección, a la vezque la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, deacuerdo a normas o patrones de conductas esperados.

• Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital

importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel decomunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.

• Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma quelas actividades se realicen adecuadamente.


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De acuerdo a lo planteado en la administración (op. cit) el control es el proceso dedeterminar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivasnecesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que elcontrol implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlarsi ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada amenos que tenga un plan, ya sea a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,mientras mas claros, completos y coordinados sean los planes y mas largo el periodoque ellos comprenden, mas completo podrá ser el control.

Según el documento citado los elementos que conforman un buen control son lossiguientes:

• Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, queservirá como modelo, guía o patrón a seguir en base de lo cual se efectuara elcontrol.

• Medición de resultados: Es la acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.

• Corrección: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accióncorrectiva para integrar las desviaciones se relación con los estándares.

• Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a laretroalimentación; es aquí donde se encuentra la relación más estrecha la planeación y el control.

Por otra parte dentro de las organizaciones se hace necesario evaluar ycontrolar. Esto es de mucha ayuda, ya que por medio de las evaluaciones se puedendetectar cuales son las fallas a corregir y las mejoras que se deben implementar paraque todo marche mejor de lo que se este presentando.


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Melinkoff (1.983), acerca de la Evaluación como medio de control en lasOrganizaciones, comenta lo siguiente:

Estos dos procesos de control y evaluación se relacionan de maneramuy estrecha. Su relación es de tal naturaleza que en oportunidadesllegan a identificarse, constituyendo una unidad. Existen ocasiones enque, al aplicar control sobre una operación o un producto, se esta a lavez valorando. En cuanto al proceso de coordinación la relación escorrelativa: la coordinación facilita el control y a su vez esta refleja laefectividad de aquella. (p. 72)

Sobre la base de las ideas expuestas, el proceso de control es uno de los masdifíciles de ejecutar. Sin embargo, son el control y la evaluación los que determinan silas cosa se están haciendo tal y como se ordenaron y si se esta cumpliendo con lo planificado. Como es natural, esos resultados pondrán en evidencia lo que acontece, pudiendo crear inconvenientes, temores y malestar dentro del personal.

Al respecto, cabe citar a Melinkoff (1.983), quien sostiene lo siguiente:

Existen dos conceptos que conforman un modelo de la evaluación yque sirven como medios valorativos de la administración, esos son: laefectividad y la eficiencia. La efectividad es realizar un objetivo, cuyosefectos están en armonía con las intenciones que los planificadores o

realizadores tenían en mente; mientras que la eficiencia es laconsecución de fines deseados, los cuales son logrados con el menorrecurso posible, o bien, con unos recursos dados, el más alto efecto posible es obtenido. (p. 17)


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Esta referencia permite interpretar que al momento de evaluar los procesosadministrativos dentro de una organización, la efectividad y la eficiencia sonindicadores claves para detectar como se están cumpliendo las funciones y como sedesempeñan cada una de las personas que participan de acuerdo a los recursos conque cuentan y que tan eficientes son los integrantes del proceso administrativo.Dentro de toda organización se hace necesario contar con personal eficiente que conel menor recurso dado tenga como fin alcanzar el máximo de objetivos trazados porla empresa.

2.1.2. Indicadores de Gestión

Cuando se habla de indicadores, en general se hace referencia a losindicadores de gestión empresarial, que se pueden definir según Bahamón, (2004; p.77), como información, usada por los mecanismos de control para monitorear yajustar las acciones de un sistema, subsistema, o proceso, emprende para alcanzar el

cumplimiento de su misión, sus objetivos y sus metas.

Un concepto usado como sinónimo al de indicadores es el de números índices,de los cuales señalan Freund, Williams & Perles (1988; p. 38), que se utilizan paramedir o indicar cuánto ha cambiado un elemento de un tiempo a otro, o cómo secompara algo con respecto a otra cosa.

Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de

control para el cual obtienen información del sistema. Así los indicadores pueden serde eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema; deeficacia, si se enfocan en el control de los resultados del sistema. En la figura 1 se presenta una esquematización de los indicadores de acuerdo con su naturaleza.


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Fuente: Artículo “Construcción de indicadoresde gestión bajo el enfoque de sistemas”.

Autor: José Hernando Bahamón. 2004.

Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre losrecursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del

sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicio,etc.

Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre lasalida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores decalidad; de satisfacción, etc.

Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y dela eficacia.

Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el BalancedScorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionalesindicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.


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Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándoseexclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminuciónde costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar unseguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para laorganización.

2.2 Definición y Glosarios de términos

Administración:”Se define como la organización y dirección de recursos humanos ymateriales para lograr los fines propuestos, tanto del sector publico como del sector privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos”. (Melinkoff, 1.983; p.9).

Análisis Organizacional: “Es una actividad ampliamente abarcadora generalmenterealizada por consultores internos o externos, o por gerentes asistidos por

especialistas asesores”. (Sverdlik, 1.991; p. 300)

Control: “El control es una de las tareas fundamentales del trabajo propio decualquier administrador. Controlar significa que las cosas sucedan de manera en quese planteo que sucedieran. El control eficaz requiere que los administradores tenganuna percepción clara de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de unaacción determinada. Solo entonces podrán los administradores saber si los resultados

previstos se están realizando y estarán en condiciones de introducir los cambiosnecesarios con el fin de tener la certeza de que se produzcan los cambios deseados”(Certo y Peter, 1.996; p.150)

Control Administrativo: “ Es el proceso que utilizan los directivos para influir sobrelas actividades, los acontecimientos y las fuerzas de la organización, para propiciar


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los objetivos que se han marcado las tareas que se han repartido se ejecutan deacuerdo con los requerimientos planes o programas de la organización. Formulacióncontinua de planes, evaluaciones, métodos de organización, reglamentación, análisis,verificaciones y sincronización”. (Rosenberg, 1.999; p .96).

Control Estratégico: “Es un tipo especial de control de la organización que tiene porobjeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica paraasegurar su adecuado funcionamiento. El control estratégico esta orientado agarantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administraciónestratégica se hagan realidad”. (Certo y Peter, 1.996; p. 151).

Diagrama Causa-Efecto: “Método gráfico que ayuda a tomar una decisión,identificando los factores que influyen sobre un problema o metas propuestas, ydeterminan los efectos de esos factores”. (Rosenberg, 1. 999; p. 139)

Diagramas de Flujos: “Son diagramas que constan de símbolos pictóricos

conectados por segmentos de líneas que muestran la secuencia de actividades,operaciones, flujo lógico, flujo de materiales, flujo de datos / información o flujo deautoridad en las organizaciones”. (Murdick Munson, 1.988 p. 469).

Matriz FODA: “El análisis FODA es una herramienta que permite conformar uncuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de estamanera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados”. (Rosenberg, 1. 999; p.125)

Dirección: “Es el proceso de influir y motivar al personal para trabajar hacia lasmetas organizacionales. Influir sobre el desempeño coordinado, el esfuerzo y talentoindividuales y de grupo”. (Treviño, 1.999; p. 389).


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Estrategias: “Las estrategias se definen como la pauta o plan que integran losobjetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales en una organización enun todo coherente. Quinn sugirió también que la estrategia ayuda a la empresa aasignar sus recursos, a sacar provecho de sus potenciales relativas y a mitigar susdebilidades, explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores”. (Certo y Peter, 1.996; p. 6).

Evaluación: “La evaluación o valoración es el proceso que se aplica dentro de unaempresa y a sus respectivas funciones, para medir y determinar su grado deefectividad y eficiencia de los objetivos y metas alcanzadas. El proceso de evaluaciónes un proceso dinámico, unido al proceso de control en muchas fases, siendo asícomo se arroja luz sobre la realidad, la dinámica de la organización y sudesenvolvimiento y desarrollo.” (Melinkoff; 1.983; p.81).

Indicadores: “Mediciones utilizadas para determinar la situación de un mercado ouna economía, por ejemplo el índice de precios al consumo”. (Rosenberg, 1.999;

p.220).

Misión Organizativa: “La misión de una organización es la finalidad que explica laexistencia de una organización. La misión da respuestas a las pregunta. ¿Cual esnuestra razón de ser? Senge señala que las organizaciones exitosas poseen un sentidomas amplio de finalidad que va mas allá de la satisfacción de las necesidades de susaccionistas y empleados.” (Certo y Peter, 1.996; p. 63).

Objetivos de la organización: “Es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzosque lleva a cabo una organización. Unos objetivos claros aportan fundamentossólidos para la formulación de una estrategia, para la ejecución de la misma para el planeamiento de la acción.” (Certo y Peter, 1.996; p.66)


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Organigrama: “presentación grafica de las relaciones e interrelaciones dentro de unaorganización, identificando líneas de autoridad y responsabilidad.” (Rosenberg,1.999; p.220)

Organización: “Es cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionalesdiseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o mas precisamente, los programas que tales políticas inspiran.” (Rosenberg, 1.999; p. 290).

Organización Administrativa: “Puede definirse como el conjunto de medios que posibilitan la puesta en acción de los mecanismos definidos por la organizaciónfuncional. La organización administrativa es el soporte funcional y constituye suelemento motor lo que le va a dar vida y la va a dinamizar; es, pues, su complementodirecto. La organización administrativa debe guiarse ante todo por un deseo deeficacia, es decir, por la búsqueda de la optimización del coste, de la calidad de los plazos, etc.”. “ Hauwel, 1.984; p.27)

Planeación: “Es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias paradesarrollarse y crecer en el contexto futuro. Una organización no solo vive en el presente, por lo cual debe dar direccionalidad a sus propósitos y, en función de esta previsión, coordinar esfuerzos y recursos”. (Treviño, 1.999; p. 87).

Políticas: “Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son enunciados; a

menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores”.(Koontz y Weihrich, 1.998; p.130).

Política Administrativa: “Definición de normas, sistema de valoración o de decisiónque al definir y puntualizar los objetivos de una empresa, pueden guiar y regular losmétodos y las políticas de la organización.” (Rosenberg, 1.999; p.312)


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Procedimientos: “Son planes por medio de los cuales se establece un método para elmanejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las accionesrequeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la maneraexacta en que deben realizarse ciertas actividades”. (Koontz y Weihrich, 1.998; p.131)

Procedimientos Administrativos: “Métodos y procedimientos fundamentalesmediante los que una organización coordina o regula sus acciones.” (Rosenberg1.989; p.329).

Procesos: “son una serie de acciones u operaciones que se realizan de acuerdo conunas normas, unos principios, leyes y reglas de procesos son de orden natural ysocial. Los procesos tienen la faculta de hacer pasar un elemento material o situaciónsocial de un estado a otro, a través de los procedimientos que se suceden hastacompletar el ciclo que la transformación requiera, sea de un material |o social. Los procesos son un medio, un instrumento, una excelencia, para alcanzar los fines,

objetivos y metas de la organización”. (Melinkoff, 1.983; p. 32).

Programas: “Los programas son actividades que perduran en la organización, puessu realización no tiene fecha limite en la que pueda darse por concluida o que provoque su caducidad. Por ejemplo se habla de programas de capacitación, decaptación de recursos de financiamiento etc., porque son actividades permanentesrecurrente de la empresa” (Treviño, 1.999; p.89)

Visión organizativa: “La visión organizativa resume los valores y aspiraciones de laempresa en términos muy genéricos, sin hacer específicos sobres las estrategiasutilizadas para que se hagan realidad”. (Certo y Peter, 1.999; p.59).


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2.4 Bases legales

Según Pérez (2004), el marco legal “es el conjunto de leyes, reglamentos,normas, decretos, etc., que establecen el basamento jurídico que sustenta lainvestigación” (p.60)• Ley Orgánica de Prevención y Condiciones del Medio Ambiente de Trabajo.

2005. (LOPCYMAT), Capitulo II, Artículo 63, 64• Ley Orgánica del Trabajo, Art. 218 y 219.• Norma PDVSA SI-S-13. Normativa legal en Seguridad, Higiene y Ambiente

(SHA.

2.5 Definición y Operacionalización de las Variables

El disponer de un buen sistema de variables es importante en el proceso deinvestigación ya que facilita todo un diseño, desarrollo y posterior análisis estadísticode los resultados. Así mismo, Bavaresco (1996), se refiere a las variables cómo: “Las

diferentes condiciones, cualidades características o modalidades que asumen losobjetos en estudio desde el inicio de la investigación. Constituyen la imagen inicialdel concepto dado dentro del marco” (p. 76). A tal efecto, se establecen la siguientevariables e indicadores que se conceptualizan más adelante. Otro elemento que sedefinirá en esta investigación fueron los indicadores, que como señala Altuve (1.990)“son una definición que asigna significado a una construcción conceptual de lavariable, al especificar actividades u operaciones necesarias para medirlas” (p. 1)

Para la presente investigación se definió:Variable Independiente: Estrategias de mejorasVariable Dependiente: Procesos Administrativos


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A continuación reseñamos un cuadro que recoge y relaciona distintoselementos de la investigación a partir de su propósito general:

Objetivo General: Estrategias para mejorar la Gestión Administrativa de laGerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé.

Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicador

Describir la gestiónadministrativa actual de laGerencia de SeguridadIndustrial. Documentos

MisiónVisiónPlanificaciónPolítica

Diagnosticar la situaciónactual de la gestiónadministrativa de laGerencia de SeguridadIndustrial

Analizar los factores

interno y externos queinciden en la gestiónadministrativa de laGerencia de SeguridadIndustrial

SituaciónActual

FactoresInternos yExternos

Objetivos y NormasInnovaciónMotivaciónEstructuraOrganizativaRecurso HumanoAmbiente Físico

FortalezaOportunidadesDebilidadesAmenazas

Proponer estrategia paramejorar la gestiónadministrativa de laGerencia de SeguridadIndustrial, PDVSA DistritoSan Tomé.

GestiónAdministrativa

Estrategias deMejoras

Implantación

ControlIndicadoresMediciónInformaciónTecnología

Cuadro 2.1.Operacionalización de las variables. Fuente: Agostini (2005).


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CAPITULO IIIMETODOLOGÍA Y TÉCNICAS UTILIZADAS

3.1. Tipo de investigación

El presente estudio se aplicó un tipo de investigación Descriptiva, debido aque comprende la descripción, análisis e interpretación de la situación actual de la

Gestión Administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, San Tomé; a través dela aplicación de instrumento de evaluación y la utilización de técnicas especificas enla recolección de información, como: la observación, entrevista y documentos.

Los estudios descriptivos, según Hernández, Fernández y Baptista(2004), pretenden medir o recoger información de maneraindependiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las quese refieren. Desde luego, pueden integrar las mediciones oinformaciones de cada uno de dichas variables o conceptos para decir

cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; su objetivo noes indicar cómo se relacionan las variables medidas (p. 119).

Esta investigación pretende describir en la primera fase la situación existente,a fin de determinar las necesidades de la gestión administrativa actual. En la segundafase y atendiendo a los resultados obtenidos en la fase anterior, se formulará la propuesta de mejora la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial

Distrito Social San Tomé; con la cual se pretende dar respuesta al problema planteado.


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3.2 Diseño de la Investigación

El Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y TesisDoctorales de la Universidad Pedagógica experimental Libertador (UPEL, 2005) plantea que:

Se entiende por investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso demétodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques deinvestigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés sonrecogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata deinvestigaciones a partir de datos originales o primarios. (p.14).

La estrategia que se utilizó para responder al problema planteado es unainvestigación de Campo, ya que los datos necesarios para realizar el estudio serecolectaron directamente del sitio donde ocurren los hechos, sin manipular ocontrolar variable alguna. Cabe destacar que la investigación también es Documentaldebido a que la elaboración de este trabajo, hizo necesario la revisión bibliográfica através de la consulta de folletos, catálogos, normas, especificaciones técnicas,manuales de la empresa, esto permitió obtener información relevante para evaluar lagestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial.

3.3 Población y Muestra

En el caso objeto de estudio, la población esta comprendida por todo el personal asignado a la Gerencia de Seguridad industrial. El cual está integrada por un(1) Gerente, dos (2) Superintendentes; cinco (05) Supervisores (operaciones, unidadesde apoyo, proyecto Magna Reserva, Perforación y RCEC), diecisiete (17) analistas de


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Seguridad Industrial, diecisiete (17) bomberos profesionales, una (1) secretaria, dos(2) personal de presupuesto y control, para un total de 45 personas.

Para el desarrollo de este estudio se tomó en cuenta la población completa delos empleados que laboran en la Gerencia de Seguridad Industrial, los cuales son untotal de 45 personas, dado que éste es un número pequeño de actores, se estudiará la población total sin hacer ningún cálculo estadístico; esto con la finalidad de obtener lainformación necesaria para el levantamiento del sistema actual y posterior propuesta.Tal información se obtendrá por medio de la entrevista no estructuradas, encuestas yobservación directa.

La muestra será considerada igual que la población de los trabajadores de laGerencia de Seguridad Industrial, tomando el criterio de Pérez A. (2004: 65) dondedefine la población “… como el conjunto finito o infinito de unidades de análisis,individuos, objetos o elementos que se someten a estudios. El mismo autor plantea “lamuestra es una proporción, un subconjunto de la población que selecciona el

investigador de las unidades de estudios, con la finalidad de obtener informaciónconfiable y representativa”.

3.4 Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos.

Según Arias (1999), las técnicas de recolección de datos son las distintasmaneras de obtener información. Por otra parte, este autor plantea que los

instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar lainformación.

En función de la naturaleza del estudio y de los datos que se requieren, en primer lugar se sitúa la técnica de la investigación documental, la cual permitiráabordar el estudio en función de los objetivos definidos. Dentro de este ámbito se


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usarán una serie de técnicas operacionales para manejar las fuentes documentales:subrayado, fichaje, notas de referencia bibliográficas, presentación de índices,cuadros, etc. En segundo lugar se usará la técnica de observación directa no participante y sistemática y finalmente se empleará la técnica de la entrevista y elcuestionario con el propósito de obtener información a partir de las opiniones dadas por la colectividad, gerentes, superintendentes, analistas y operadores de respuesta ycontrol de emergencias, en relación con el tema en estudio.

Como se ha indicado, dentro del conjunto de técnicas de recolección deinformación a usar en el proceso de investigación que permitirán diagnosticar el problema en estudio y captar las opiniones de las personas que tienen alguna relacióncon el mismo se encuentran la observación directa (no participante y sistemática), laobservación documental, la entrevista y el cuestionario.

A partir de la observación se intentará captar la realidad estudiada, realizandoobservaciones directas en las áreas que forman parte del dominio de estudio,

básicamente relacionados con la gestión administrativa de la gerencia. Para Kotler(1991) el registro de observación directa consiste en la recolección de informaciónmediante la observación de los hechos. La observación directa permite formarse juicios del objeto estudiado, a partir del contacto directo con los elementos de estudio.

Se plantea que la observación será no participante, por cuanto se mantendrá un papel de espectador sobre cómo se están manejando los aspectos observados. La

observación sistemática consistirá en llevar el registro de los aspectos a observar talcual como se vayan presentando, para ello se usará como herramienta un block denotas. Por otra parte, en cuanto a la técnica de observación documental, una primera parte está dirigida a buscar información relacionada con los procesos administrativos,una segunda parte, referida a la estructura organizacional.


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Otra herramienta que empleada es la entrevista, con el fin de obtenerinformación relacionada con el objeto de estudio mediante el proceso decomunicación verbal. La entrevista estará dirigida a todo el personal que conformanla Gerencia de Seguridad Industrial Distrito San Tomé, los cuales fueronseleccionados como muestra representativa de la población. La entrevista seestructurará para facilitar su desarrollo. Según Kotler (1991) en la entrevistaestructurada se habla directamente con las personas, siendo ésta usualmente bastanteflexible, lo que permite obtener gran cantidad de información. Está técnica se apoyaráen el cuestionario, el cual ha sido preparado de manera cuidadosa para que facilite yoriente la comunicación desarrollada entre el encuestador y el encuestado.

El cuestionario estuvo estructura de 33 preguntas, con los cuales se pretendiórecabar información acerca de las situaciones que han influido en el comportamientoorganizacional del departamento, además de evaluar los factores humanos a través dela medición y control del ambiente físico y recurso humano. La misma fueestructurada en base a preguntas cerradas con una escala tipo Likert para la medición

de los conocimientos y actitudes de los empleados de la Gerencia de SeguridadIndustrial (ver apéndice A).

Las alternativas de respuestas en la encuestas estaban constituidas por:Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca; en cuanto el encuestadose le permite elegir uno de los cincos puntos de las escala.

El estudio de los factores evaluados a través de la encuesta, se realizó pormedio de un conjunto de ítem presentados en forma de afirmaciones o juicios ante loscuales se pide la reacción de los sujetos a los que se le administra, es decir, se presenta cada afirmación al encuestado, el cual elegirá uno de los cinco puntos de laescala por pregunta. A cada uno se le asigna un valor numérico dentro del rangocomprendido entre 1 y 5, para luego obtener un total por encuestado en cada factor,


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producto de la suma de cada una de las puntuaciones obtenidas con relación a lasafirmaciones de dicho factor (ver anexo A).

Las alternativas de respuestas están dadas de la siguiente manera:

Siempre (S): cinco (5) puntos.Casi Siempre (CS): cuatro (4) puntos.Algunas Veces (AV): tres (3) puntos.Casi Nunca (CN): dos (2) puntos. Nunca (N): un (1) puntos.

Es importante mencionar que las afirmaciones pueden tener dirección favorable odesfavorable, esto se resalta, ya que resulta relevante para codificar las alternativas derespuestas.1. Si la afirmación es positiva significa que se califica favorablemente al objeto y

mientras los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación su actitud es más

favorable.2. Si la afirmación es negativa significa que califica desfavorable al objeto, y

mientras los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación su actitud es másdesfavorable.

Para el análisis de las respuestas dadas por cada uno de los encuestados, se tomóen cuenta que una puntuación puede ser alta o baja, según el valor de cada ítem o

afirmación. Estos posibles valores cualitativos se identifican como “Clima”, con elobjeto de señalar las áreas de posibles respuestas donde la variable aleatoria objeto deestudio (X) toma sus valores.

Como se ha venido mencionando en cada categoría existe un número de preguntas que los caracteriza; de acuerdo al análisis se realiza de la siguiente manera:


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1. Objetivos y Normas (7 preguntas)2. Innovación ( 4 preguntas)3. Motivación ( 7 preguntas)4. Estructura Organizativa (5 preguntas)5. Recurso Humano ( 6 preguntas)6. Ambiente físico ( 4 preguntas)

Los factores poseen intervalos de evaluaciones diferentes que permitieronobservar el estado en que se encuentre el departamento, que para el estudio abarca unclima débil, oportuno o fuerte.

La escala para evaluar la actitud de los encuestados con respecto a cada una delas variables que se están midiendo, tienen una puntuación mínima y máximacorrespondiente al número de preguntas por las cuales están integradas, es decir, lasvariables que son evaluadas a través de cuatro preguntas tiene una puntuación mínima

posibles de cuatro (1+1+1+1) y la máxima es de 20 (5+5+5+5), ya que hubo cuatroafirmaciones como se muestra a continuación:

Tabla 3.1. Escala para Evaluar el Clima Laboral (Máximo y Mínimo).

Fuente: Elaboración Propia

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161720

Clima Débil

ClimaOportuno

Clima Fuerte


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Para las variables que se evalúan a través de cinco (5), seis (6) y siete (7) preguntas tiene una puntuación mínima y máxima respectivamente como se muestra acontinuación:

Tabla 3.2. Escala para Evaluar el clima laboral de acuerdo al número de preguntas.


Para este estudio se tomó en consideración tres tipos de climas:

1. Clima Débil: Representa un nivel de funcionamiento deficiente dentro de laorganización

2. Clima Oportuno: Es cuando la organización presenta un nivel de funcionamiento

entre clima fuerte y clima débil.3. Clima Fuerte: Representa un nivel de funcionamiento eficiente para la

organización

El clima se define de acuerdo a la suma de las afirmaciones por encuestados encada factor, los mismos se muestran en la tabla 3.3.

5 6 710 12 1411 13 1520 24 2821 25 2925 30 35

Clima Débil

ClimaOportuno

Clima Fuerte

Clima Débil

ClimaOportuno

Clima Fuerte

Clima Débil

ClimaOportuno

Clima Fuerte


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Tabla 3.3. Clima Laboral de las áreas de acuerdo al número de preguntas.Fuente: Elaboración Propia

Una vez realizadas las encuestas se logra calcular la puntuación total porencuestado en cada factor para observar el clima al cual corresponde, se considera para mejor visualización y captación de la información, recolectada. En la Tabla 3.4descrita seguidamente, muestra con detalles como estarán distribuidos los datosobtenidos en las encuestas realizadas.

PT Clima

∑PT =Ẋ =

Encuestados

Preguntas

Tabla 3.4. Clima de las áreas estudiadas de acuerdo al puntaje total obtenido


Intervalos Clima

4-8 19-15 216-20 35-10 111-19 220-25 36-12 113-23 2

24-30 37-14 115-27 328-35 3

Cuatro preguntas

Cinco preguntas

Seis preguntas

Siete preguntas


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Descripción de la tabla 3.4

PT: es la puntuación total en la escala por encuestado.

Clima: se expresa el tipo de clima de acuerdo al PT

∑PT: Expresa la sumatoria de la columna PT.

Ẋ: Indica el promedio de la columna PT

3.5 Validez del instrumento.

Para verificar que los instrumentos midan los aspectos relativos a la variable

será necesario estimar su validez. Para Hernández y otros (1998, p. 248) la validezcomprende el grado en el cual el instrumento mide la variable de la investigación.

La validez del estudio planteado viene dada por la opinión y análisis deexpertos en la materia, quienes dictaminaron si los instrumentos aplicados fuerondiseñados con el rigor científico pertinente para obtener resultados ajustados a lo que persigue la investigación.

En este sentido, el instrumento será validado por tres expertos, a saber: unexperto en metodología, un experto en castellano y redacción, y un experto en el áreade la investigación. El experto en metodología dictaminó si los datos contenidos enel instrumentos son pertinentes para el caso de estudio. El experto en castellano yredacción evaluó la correcta presentación de la sintaxis y la ortografía y el experto delárea es conocedor de la temática sobre la cual se investiga y opinó si los elementoscontenidos en el instrumento fueron pertinentes para obtener la informaciónsuficiente que contribuyo al desarrollo de la investigación (ver apéndice C.Contancias de Validación).

Por otra parte, la confiabilidad viene dada por la seriedad que acompaña el proceso tanto en el diseño del instrumento como en la profesionalidad de quienes lovalidan.


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CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis de resultados contiene la información encontrada durante el proceso de investigación. Esta información fue analizada de manera tal que guiaranhacia la consecución de los objetivos planteados en el capítulo I. En principio seexponen los resultados obtenidos de la técnica de observación directa, seguido de laencuesta por medio del cuestionario y la investigación documental. Estos resultadosse presentan ordenados con sus respectivos análisis, de manera que el lector no tengaconfusión alguna.

Por otra parte, el diagrama causa y efecto fue la herramienta utilizada paraidentificar y definir el problema, fenómeno, evento o situación que se quería analizaren la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, permitiendo deesta forma visualizar u obtener de forma más clara y especifica los problemasexistentes en la organización. El diagrama se realizó con ayuda de entrevistas noestructurales al personal que conforman la gerencia, identificando las categorías problema como: Ambiente de trabajo, Organización, Sistema de Información yPersonal.

4.1 Observación DirectaLa observación directa se llevó a cabo durante la aplicación de la entrevista en

la Gerencia de Seguridad Industrial. Esta investigación consistió en entrevistar


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directamente a los empleados de la Gerencia de Seguridad Industrial paradeterminar el nivel actual de conocimiento de la gestión administrativa por parte de los trabajadores, permitiendo así determinar los focos problemáticos.

4.2 La encuesta

Con los resultados arrojados por la investigación se elaboró uncuestionario que permitió analizar la situación actual de los aspectosrelacionados con al gestión administrativa de la gerencia en estudio. Elcuestionario se estructuró tomando como premisas tales como: Objetivos y Normas, Innovación, Motivación, Estructura Organizativa, Recurso Humano yAmbiente Físico. Cabe destacar que la encuesta fue aplicada a todo el personalque conforman la Gerencia de Seguridad Industrial, siendo un total de 45empleados.

4.3 Elaboración del diagrama Causa – Efecto

La elaboración de este diagrama causa- efecto requirió del conocimientode los factores que afectan al proceso, su construcción fue consensuada por lasdiversas personas conocedoras del proceso, las cuales aportan su experiencia,así como argumentos puramente estadísticos o/y técnicos. Para construir eldiagrama se jerarquizarron las causas; primeramente se identificó los grandestipos de causas, tales Ambiente de trabajo, Organización, Sistema deInformación y Personal., seguidamente se especificaron, para cada causa primaria (ver figura 4.1)

A continuación se presenta el diagrama realizado


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Errores en losdocumentos registrados

Ambientede Organiza

ción

Person

Sistemade

Falta de

Carencia de mobjetivos

Falta de control en ladocumentación

Insuficiente espacio

Dependencia delSistema generalde la empresa

Registros

Falta de mobiliario

TemperaturaInadecuada

InsuficienteIluminación

Ausencia deflujograma de

proceso

Falta de

Exceso de traba o Carencia de l

Baja remuneracióneconómica

Agotamiento laboral

No existe seguimientolos resultados a las

evaluaciones de

Carencia de planes paramejorar el desarrollo de las

Falta de iniciativa paraimplantación de tecnología

Resistencia al

Ausencia de las políticas yprocedimientos

Ausencia de descripciónde cargos

Carencia

Falt

Falta

Figura 4.1 . Diagrama Causa efecto Deficiencia en los Procesos Administrativos.


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De acuerdo al resultado del Diagrama Causa – Efecto, se puedo identificar laDeficiencia en los procesos administrativos, donde se desarrollo las causas dado losiguiente:

4.3.1 Organización

Una de las herramientas más importante con que debe contar una organización

es con una buena documentación (manuales), ya que en ellos se explica de maneradetallada los procedimientos dentro una organización; a través de ello se logra evitargrandes errores que se suelen cometer dentro de las áreas funcionales de la empresa.Además son de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la organización, yaque le explican todo lo relacionado con la misma, en ellos se plasma no sólo lasformas de operar de la organización, sino toda la información que permita eldesarrollo de los procesos y la toma de decisiones.

Actualmente la Gerencia de Seguridad Industrial no tiene definida claramentela misión, visión, políticas y objetivos que lo rigen o identifiquen sus razonesfuncionales y operativas. Las tareas son designadas de forma verbal por sussupervisores, dado que no tienen ningún lineamiento interno para la ejecución de los procesos administrativos; lo que trae como consecuencias duplicidad en lasactividades que realizan en los diferentes cargos, falta claridad en las tareas que debeejecutar cada empleado. Entre otros aspectos que se pueden encontrar, están:

• Ausencia de flujograma de procesos que permiten identificar de manera clara laforma de ejecutar los procesos.

• No están definidos claramente los cargos de todos los empleados, esto permitedelimitar las responsabilidades y las funciones establecidas en sus actividades, así


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como también trae como consecuencia la falta de equilibrio en la cantidad detrabajo que se realiza en cada cargo.

• Carencia de un sistema de gestión de la calidad que permita planear, organizar,dirigir y controlar la calidad con que se ejecutan los trabajos.

• La falta de planificación de las actividades y la carencia de políticas y normas conrespecto al comportamiento, debido a que el empleado se maneja dentro de laorganización bajo instrucciones verbales de los superiores, esto sucede ya que no

existe un seguimiento de los objetivos laborales.

Los puntos anteriores fueron detectados (escogidos al azar); además de unaencuesta a los actores del sistema (ver cuadro 4.1 y 4.2), en la cual se indagaron los“Objetivos y Normas” y “Estructura Organizacional”, donde ambas presentaron unclima oportuno dentro del rango de datos que lo definen. (Ver gráficos 4.1 y 4.2)

Gráfico 4.1 Opinión de los empleados acerca de los Objetivos y Normas de laGerencia.

OBJETIVOS Y NORMAS

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

1 2 3 4 5 6 7

PREGUNTAS

% A

F I R M A C I O N E S

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca


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Fuente: Elaboración PropiaOBJETIVOS Y NORMAS

1 Los objetivos relacionados con el trabajo están claramentedefinidos.

2 En esta organización le hace seguimiento al cumplimiento deobjetivos laborales

3 Quienes conforman el área de trabajo están comprometidos conel logro de sus objetivos.

4Las autoridades de este departamento son modelos que alientanal personal al cumplimiento de las normas.

5 Percibe sin ambigüedad cuales son los comportamientosesperados y aceptado de usted en este departamento.

6 Las normas utilizadas para regir su comportamiento en estedepartamento son apropiadas

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