Un Nuevo Sistema Para Lograr Pymes de Clase Mundial

El nuevo Sistema de Gestin

para las PYMEs Un reto para las empresas latinoamericanas

El nuevo Sistema de Gestin

para las PYMEs Un reto para las empresas

latinoamericanas

Carlos S. Andriani Rodolfo Eduardo Biasca

Mauricio Rodrguez Martnez

Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, Mxico, Miami, Panam,

Quito, San Jos, San Juan, San Salvador, Santiago de Chile, Santo Domingo

Andriani, Carlos S. El nuevo sistema de gestin para las PYMES / Carlos S. Andriani,

Rodolfo Eduardo Biasca, Mauricio Rodrguez Martnez. Bogot : Grupo Editorial Norma, 2003.

432 p.; 23 cm. ISBN 958-04-7993-3

1. Pequea y mediana empresa - Administracin 2. Administracin de empresas I. Biasca, Rodolfo Eduardo II. Rodrguez Martnez, Mauricio III. Tt. 658.022 cd 19 ed. AHP6005

CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-ngel Arango

Segunda edicin: septiembre de 2004 D.R. Carlos S. Andriani, Rodolfo Eduardo Biasca y Mauricio Rodrguez Martnez, 2003 D.R. Norma Ediciones, S.A. de C.V., 2003 Av. Presidente Jurez 2004 Fracc. Industrial Puente de Vigas Tlalnepantla, Estado de Mxico CP 54090 Mxico

www.norma.com

Editora: Claudia Islas Licona Diseo de portada: LaCarmela diseadores Tipografa, diseo y cuidado editorial: Servicios Editoriales 6Ns, S.A. de C.V.

Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier medio sin autorizacin por escrito de la editorial. Impreso por Impresora y Maquiladora de Libros MIG, S.A. de C.V. Impreso y hecho en Mxico

Impreso por Banco de Ideas Publicitarias Ltda. Impreso en Colombia - Printed in Colombia

ISBN 958-04-7993-3

Dedicamos este libro a las PYMEs latinoamericanas y a sus dirigentes, para que mejorando su competitividad eleven el nivel y calidad de vida de nuestros pueblos. Deseamos que encuentren en estas pginas inspiracin

y motivos, que aunados a su voluntad, los lleven a realizar sus ms anhelados sueos.

Agradecimientos

Agradecemos a todos los que han contribuido a la creacin de esta obra, sin ellos no hubiera sido posible; a los autores de los casos, a nuestros colaboradores, a los editores, al Dr. Yoshio Kondo y a la AOTS (The Association for Overseas Technical Scholarship-Japn), que fue nuestro punto de encuentro y el origen de este esfuerzo.

Carlos S. Andriani Rodolfo E. Biasca

Mauricio Rodrguez M.

Contenido

Agradecimientos vii Prefacio xiii Prlogo a la segunda edicin xv Introduccin xix

1 Cmo llegamos? Metodologa, tcnicas y herramientas 1

1.1 Visin general del sistema de gestin 2 1.2 Direccionamiento de la empresa 12 1.3 Ir al encuentro del cliente.

Calidad y definicin de producto 22 1.4 Gerenciamiento de mejora 32 1.5 Gerenciamiento de rutina 44 1.6 Sistema de auditora 54 1.7 Simplificacin de procesos y reduccin

de desperdicios 58 1.8 Las5'Ss 71 1.9 Solucin de problemas y herramientas bsicas 89

x El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

2 La energa esencial: el lado humano del sistema de gestin. Calidad humana en primer lugar 101

2.1 Energa esencial 103 2.2 Espacio existente dentro de una organizacin 104 2.3 Tcnicas de gestin que facilitan o permiten

la expresin del potencial humano 122 2.4 Barreras por enfrentar 124 2.5 Reconocimiento del potencial a realizar del

individuo. Las 9 dimensiones del ser humano 126 2.6 Valores humanos y lenguaje comn 136 2.7 Trabajo participativo 145 2.8 Gerenciamiento del crecimiento del ser humano 149 2.9 Liderazgo 167

2.10 Cultura y obstculos a los cambios 169 2.11 Las empresas familiares 170

3 La informacin para evaluar la competitividad 173

3.1 Evaluacin de los resultados de la empresa 174 3.2 Anlisis del contexto 182 3.3 El anlisis interno 199 3.4 Integracin del anlisis externo e interno 210 3.5 La posicin competitiva 214 3.6 Ejemplos de niveles de deterioro de la competitividad 216 3.7 Sntesis 229

Caso 1 Crest, S.A. de C.V. Planta Tizayuca (Mxico) 237 Caso 2 Grande Londrina Ltda. (Brasil) 247 Caso 3 Fbricas Monterrey, S.A. de C.V. (FAMOSA)

Planta Toluca (Mxico) 255 Caso 4 Agropecuaria San Antonio Ltda. (Colombia) 263 Caso 5 Kluber Lubricacin Mexicana, S.A. de C.V. 271 Caso 6 Prometal, S.A. (Argentina) 277 Caso 7 Tecnologa en Arneses, S.A. de C.V. (Mxico) 285 Caso 8 Colorgrfico, S.A. de C.V. (Mxico) 291 Caso 9 Vidt Centro Mdico (Argentina) 297 Caso 10 Colorantes y extractos, S.A. (Per) 305 Caso 11 Industria Lojana de Especeras, ILE, S.A.

(Ecuador) 311 Caso 12 Resiper (Per) 315 Caso 13 Dimaproc, C. A. (Venezuela) 325 Caso 14 Albaluz S.R.L. (Per) 337 Caso 15 Colchones EIDorado (Colombia) 345 Caso 16 Corinca Tienda Escolar (Colombia) 355

Contenido xi

Sntesis 365 Anexo 381 Glosario 389 Autores de casos 393

Prefacio

Es bien sabido que Amrica Latina es una regin cuyos pases guardan grandes similitudes, empezando con las antiguas cul-turas que poblaron esta regin como los mayas y los incas, culturas muy avanzadas en su tiempo. Actualmente, la cultura latinoamericana se caracteriza por una nueva cultura mestiza producto de las culturas europeas e indgenas con fuertes valo-res en su gente, lenguaje y religin. stos son puntos comunes de gran fuerza en este gran territorio. Pienso que construyendo sobre estos puntos comunes y compartiendo las nuevas tecno-logas en telecomunicaciones, se puedan combinar y desarro-llar los esfuerzos necesarios para sustentar la mejora continua en estos pases.

LAJACONET (The Latin America Japan Consulting Network, por sus siglas en ingls) fue fundada en el ao de 1995 por un grupo de ex becarios de AOTS (Association for Overseas Techni-cal Scholarship) como un mecanismo para contribuir al desarro-llo de la calidad y mejora continua en sus lugares de origen.

xiv El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

Hace unos das me informaron que el primer libro de LAJA-CONET sera publicado en este ao, 2003. Es para m un placer y un honor contribuir unas palabras al prefacio de esta obra.

Este libro se compone de tres captulos, donde se desarrollan las tcnicas y herramientas que pueden implantarse en las empre-sas latinoamericanas, as como de diecisis casos exitosos en pa-ses de Amrica Latina.

Con frecuencia ponemos nfasis en que debemos aprender de nuestros fracasos. Pero no slo eso, sino tambin debemos aprender de los xitos. Los esfuerzos para mejorar deben estar aten-tos a cualquier situacin anormal, es decir, por un lado si una si-tuacin es anormalmente mala, debemos encontrar sus causas y eliminarlas para evitar que vuelva a suceder, mientras que por el otro lado, si una situacin es anormalmente buena, debemos en-tender sus causas y estandarizarlas para asegurarnos de que se re-pita; ambas situaciones estn relacionadas con el mejoramiento de los procesos. Los casos exitosos en este libro pueden utilizar-se como referencia para los propios esfuerzos de mejora continua que realice el lector.

En la administracin de calidad en pases en desarrollo, pare-ciera que existen varias etapas de mejora. Con frecuencia empiezan utilizando mano de obra barata como fuente de competitividad. En esta etapa, concentran sus esfuerzos en un 100% en inspec-cin y el proceso de produccin es ignorado. El alza en costos de mano de obra, sin embargo, obliga a reconocer la importancia de la mejora de calidad en el proceso de produccin. Esto es im-portante, obviamente, para poder competir en una economa de libre mercado. Es entonces cuando nos damos cuenta de la impor-tancia del desarrollo y la mejora de la calidad en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos.

Finalmente, debemos resaltar la participacin y el liderazgo de los altos directivos de la empresa, quienes son importantes e indispensables.

Dr. Yoshio Kondo Profesor Emrito

Universidad de Kioto

Prlogo de la segunda edicin

La primera edicin del libro fue un xito. El lector entendi bien el propsito modesto de la obra: un libro prctico y con ejemplos. El libro no trata en profundidad todos los temas que interesan a la PYME, slo algunos (caso contrario su tamao sera mucho mayor). Fue pensado para las personas claves que trabajan en una PYME, muchas de ellas gente pragmtica y no acadmica. Vivimos rodeados de PYMEs: el taller en el que reparamos nuestro automvil, el restaurante donde al-morzamos, el hospital en donde nos atendemos, etc. Tambin vemos que grandes empresas exitosas empezaron siendo PYMEs. Para esas organizaciones los ejemplos de las grandes empresas americanas, europeas o japonesas no siempre sir-ven. Los que conocemos Amrica Latina sabemos que hay di-ferencias culturales entre pases y muchas veces entre regiones de un mismo pas que inciden en la manera en que debemos encarar los aspectos empresariales.

xvi El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

Los diferentes pases de Amrica Latina estn viviendo hoy con ms intensidad el proceso de globalizacin creciente (en es-pecial la llegada de productos chinos o hindes) y posibles unio-nes aduaneras o tratados de libre comercio (ALCA, CAFTA, etc.) han comenzado a preocupar a las PYMEs. Muchas de ellas em-piezan a reconocer lo obvio: que el entorno del tercer milenio las obliga a ser ms competitivas, a ser de "clase mundial". Los go-biernos, sabiendo que las PYMEs son un gran porcentaje de las empresas del pas, intentan ayudar con este proceso de mejora-miento profundo. El libro es una propuesta, una ayuda para res-ponder a la pregunta: cmo lo hago?

En este contexto, hemos decido crear la segunda edicin del libro manteniendo el contenido de la primera edicin y agregn-dole ms casos que ilustren otro tipo de empresas, temas y pa-ses. Tambin se han aadido algunas reflexiones, una suerte de sntesis, al final del libro. Creemos que la gran fortaleza de esta obra son los casos y por eso los hemos incrementado. Se mantie-nen el formato y la organizacin del libro, porque muchos lecto-res seleccionan los captulos y casos a leer.

As como est realizada la segunda edicin, el libro es nico, no hay libros similares en venta que tengan este enfoque. Puede ser de utilidad para los siguientes lectores:

Empresarios, gerentes y personal clave de pequeas y medianas empresas.

Gerentes de grandes empresas que quieran fortalecer a sus proveedores (muchos de ellos PYMEs) a travs de programas especficos.

Organizaciones financieras, instituciones de comercio exterior, entidades dedicadas a PYMEs y sectores del gobierno que tengan programas de ayuda (capacitacin, consultora, financia- miento, etc.) para estas empresas.

Alumnos de cursos de extensin, diplomados o maestras que traten temas de creacin de empresas o aumento de competitividad de PYMEs.

Alumnos de grado que deseen tener como lectura complemen- taria textos y casos latinoamericanos de empresas de menor envergadura.

Nuestros pases necesitan aumentar su competitividad para mejorar el nivel y la calidad de vida de la poblacin (en pases

Prlogo a la segunda edicin xvii

muy competitivos como Finlandia y Singapur, la poblacin vive mejor que en Hait, Nigeria o Corea del Norte). Para mejorar esa competitividad, los pases tienen que mejorar la competitividad de sus organizaciones, acercarlas a las "mejores prcticas". Gran parte de esas organizaciones son PYMEs. Es importante, enton-ces, tener PYMEs competitivas. Este libro ofrece ideas, ejemplos y metodologas que pueden ayudar a aquellos que trabajan en ellas.

Les pedimos a los lectores que enven comentarios y sugeren-cias a [email protected]. Eso nos ayudar a mejorar las futuras edi-ciones del libro.

Los autores Julio, 2004

Introduccin

Las PYMEs (pequeas y medianas empresas) constituyen en cualquier pas, el grupo predominante de empresas, en algunos casos superan el 99%1 de unidades econmicas, contribuyen significativamente a la creacin de empleo, a la generacin de riqueza y adems satisfacen necesidades en ciertos mer-cados que son poco atractivos para las grandes empresas. Son adems el crisol en el que se forman grandes empresarios y el vehculo para el autodesarrollo de millones de personas.

El desarrollo sustentable de cualquier pas latinoamericano debe tener como uno de sus elementos estratgicos la supervi-vencia y el desarrollo competitivo de este sector.

1 Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Infor-mtica (INEGI), en Mxico existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales 99.7% son micro, pequeas y medianas empresas

XX El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

Este libro est enfocado a ayudarlas para que puedan compe-tir en el mundo, en l se presenta un Sistema de Gestin dise-ado especialmente para PYMEs de nuestra regin y que ha sido implantado de manera exitosa en diferentes pases latinoamerica-nos. Por un lado, este sistema se distingue por su alto contenido humano y, por el otro, por la canalizacin de todo el potencial que surge, al logro de las metas de la empresa, creando un equili-brio entre la generacin de resultados y la humanizacin del tra-bajo.

El Nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs, que presentamos en esta obra, ha sido desarrollado a lo largo de ms de 15 aos, parti de un estudio realizado durante tres aos a ms de 20 em-presas en ocho estados brasileos, el sistema ha evolucionado por la experiencia, que nos ha brindado su aplicacin en gran canti-dad de empresas en Brasil, Mxico, Argentina y otros pases.

Este libro est dirigido a empresarios, directivos y gerentes de PYMEs que estn interesados en encontrar un camino claro y seguro, que les permita sobrevivir y crecer en un mundo cada vez ms competido. Sabemos que los empresarios enfrentan retos constantes y se preguntan con frecuencia "Est en problemas mi empresa?, Es exitosa mi empresa?"

El indicador ms usado para definir si una empresa es compe-titiva o est en problemas, es su situacin financiera. Una empresa exitosa estar generando utilidades, y una empresa en problemas no alcanzar siquiera a cubrir sus obligaciones. Sin embargo, es de fundamental importancia para un empresario no slo saber si le va "bien" o "mal", sino tambin saber la respuesta a la pregunta Por qu le va como le va?

Una empresa puede hacer mucho dinero un ao y al ao siguiente quebrar, sin que los dirigentes hayan entendido ni lo primero (por qu hicieron dinero un ao), ni lo segundo (por qu quebraron).

Todos sabemos que los resultados actuales no garantizan los del futuro, sin embargo cuando entendemos las causas que estn originando los resultados actuales, estaremos en una posicin mucho ms slida para tomar las decisiones oportunas que nos permitan sobrevivir y ser competitivos en el futuro.

Muchos empresarios exitosos entienden de manera intuitiva o por formacin, que su empresa es un sistema, es decir, que todas las partes estn interrelacionadas, que unas afectan a las otras y que todas impactan en el resultado. Saben que sus resultados actuales

Introduccin xxi

se deben a las decisiones y acciones realizadas en el pasado y tie-nen confianza en que su xito futuro se deber a lo que hagan de ahora en adelante. Estas personas poseen un "Pensamiento Sist-mico", una de las cualidades ms importantes de un lder.

El "Pensamiento Sistmico" nos permite entender las relacio-nes que existen entre todos los elementos de un sistema y ver las relaciones causa-efecto, sobre todo cuando el efecto se separa en el tiempo de las causas que lo originan. Para tratar de ilustrar lo anterior veamos la figura i.1 Relacin causa-efecto bsica de un negocio.

El empresario quiere tener una "Tasa de retorno" atractiva, la cual depende de las utilidades y de la inversin. Las utilidades, a su vez, provienen de la diferencia entre las ventas y los costos ms los gastos. Finalmente, las ventas dependen entre otros ele-mentos de la calidad del producto, que es lo que nos puede ase-gurar la satisfaccin del cliente.

La figura nos permite ver una relacin clara entre las diferen-tes variables y las dependencias que existen entre ellas. Es claro en este ejemplo sencillo que toda la creatividad y potencial del equipo humano dentro de la empresa se deben aplicar a elevar la calidad, reducir los costos y gastos, y elevar las ventas, como con-secuencia obtendremos utilidades y as llegaremos a elevar la rentabilidad de la empresa.

Figura i.1 Relacin causa-efecto bsica de un negocio.

xxii El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

Ms an, el empresario con un pensamiento sistmico entien-de las dos afirmaciones siguientes:

Sin clientes que compren los productos o servicios de la empresa, que vuelvan a comprar y nos recomienden con otros clientes potenciales, es decir sin clientes satisfechos, no habr ventas suficientes, ni utilidades, ni tasa de retorno atractiva!

Sin empleados que se comprometan y participen creativamen- te, liberando todo su talento, es decir sin empleados satisfechos, no habr buena calidad en los productos y servicios, ni esfuerzos efectivos para la reduccin de costos y gastos, ni habr clientes satisfechos, ni ventas suficientes, ni utilidades, ni tasa de retorno atractiva!

Esto nos lleva a la siguiente conclusin: para que una empresa sobreviva, crezca y sea competitiva, en un mundo globalizado donde el cliente es cada vez ms exigente, debe cambiar el para-digma tradicional que nos dice:

"El fin de las empresas es hacer dinero para sus dueos"

Y sustituirlo por el siguiente, que es mucho ms amplio y tiene un enfoque sistmico:

"El fin de las empresas es satisfacer las necesidades de sus clientes, accionistas, empleados, proveedores y de la socie-dad en su conjunto".

Si podemos experimentar este cambio en la forma de pensar, ve-remos a nuestros clientes y empleados de otra forma y nuestras decisiones sern diferentes. Existir una real preocupacin por entenderlos y satisfacer sus necesidades, lo que iniciar el ciclo virtuoso empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas satisfechos, asegurando la sobrevivencia y el xito de la empresa. Tal vez para algunos esto sea conocido, sin embargo podemos afirmar que en la mayora de los pases latinoamericanos no fue si-no recientemente, en los ltimos aos del siglo XX, que se vivi un cambio de condiciones en el entorno, que han impuesto nuevas re-glas del juego. La elevada competencia que se ha desatado en el mundo globalizado ha provocado que el cliente, en la mayora de los casos, tome el absoluto control de las relaciones comerciales y

Introduccin xxiii

ahora decida con qu proveedor adquirir los satisfactores de sus necesidades. Los lderes que decidan continuar deben aceptar las nuevas reglas y adaptar sus estrategias y empresas para lograr sobrevivir.

Las empresas estn ante una disyuntiva de enorme trascenden-cia: o asumen el reto y entran a un proceso de constante innova-cin y mejora, enfocado en la satisfaccin del cliente y basado en la liberacin del potencial humano o se retiran del medio.

A lo largo de los diferentes captulos de este libro y en los casos exitosos que se presentan al final, veremos cmo es posi-ble transformar la empresa y prepararla para competir.

Organizacin de los captulos de acuerdo con las necesidades de las PYMEs

Gran cantidad de PYMEs y en especial las latinoamericanas tienen serias deficiencias que podramos agrupar en cuatro aspectos:

El Sistema de Gestin. La mayora de las PYMEs no tienen un direccionamiento claro, no saben lo que esperan sus clientes, trabajan de manera reactiva, resolviendo los problemas conforme surgen, e incorporando nuevas inversiones, lneas de producto o departamentos, sin la adecuada planeacin, no tienen un Sistema de Gestin, ni existen objetivos claros para todos en la empresa. Los elementos bsicos de un Sistema de Gestin apropiado para las PYMEs lo abordaremos en el captulo 1.

Procesos. Existe desorden en los procesos y en las reas, las actividades que se realizan con frecuencia son redundantes, representan esfuerzos duplicados y muchas no agregan ningn valor. No se conoce o aplica una metodologa adecuada para resolver los problemas que se presentan, no se tiene una concien- cia clara de los procesos de la empresa y las reas compiten en tre s, generando enormes desperdicios. En el captulo 1 veremos tcnicas para elevar la productividad de los procesos.

El lado humano. Las personas se encuentran desmotivadas y el trabajo deshumanizado, no se dan las condiciones para que li- beren su potencial y hagan contribuciones significativas, im- pulsando a la empresa a que eleve constantemente su nivel de competitividad. Los jefes y personas que han alcanzado cierto

xxiv El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

nivel jerrquico forman sus reas de poder, segmentando la em-presa estratgicamente y evitando el desarrollo de las personas. En el captulo 2 abordaremos los temas relacionados con el as-pecto humano, buscando liberar el nico recurso ilimitado que existe en una organizacin, el potencial humano.

Sistema de informacin y diagnstico. Las empresas con frecuencia adolecen de un sistema de informacin adecuado que- les permita conocer la situacin de su entorno y de su condicin interna, desconocen cmo construir un conjunto de indicadores que les gue y que permita alinear los diferentes tipos de mediciones que cada rea tiene e integrarlo en un sistema de informacin con el cual el empresario pueda tomar oportu- namente las decisiones adecuadas y establecer las polticas o directrices del negocio. El sistema de informacin se estudiar en el captulo 3.

Trabajando los cuatro elementos anteriores atacaremos las causas que originan los pobres resultados de las empresas. Estos resultados normalmente son efectos o sntomas que los empresarios identifi-can como:

Prdida de mercado Falta de ingresos Falta de utilidades Falta de rentabilidad

Sntomas, causas y tcnicas

Observando las relaciones que existen entre los sntomas (prdida de mercado, falta de ingresos, falta de utilidades y falta de renta-bilidad), sus causas (mala calidad, costo elevado, entregas atrasa-das, etc.) y las tcnicas que veremos en esta obra, presentamos en la figura i.2 la matriz de sntomas, causas y tcnicas que relacio-na los tres elementos.

Esta matriz puede ser de utilidad si el lector quiere ir directa-mente a estudiar una parte del libro en particular; sin embargo, es conveniente decir que una empresa no podr tener un desarrollo sustentable basndose nicamente en una de las tcnicas presen-tadas, es necesario ir construyendo el sistema adecuado a su em-presa, incorporando gradualmente nuevos elementos.

Introduccin xxv

Destacamos, adems, que existen dificultades para las PYMEs que no se consideran en este libro, como problemas de finan-ciamiento, requerimientos especficos para la exportacin a un determinado pas, preparacin de la sucesin generacional y ob-solescencia tecnolgica, entre otros, son situaciones que estn fuera del alcance de esta obra.

Para leer esta matriz, primero identifique los sntomas que ob-serva en su empresa,-trate de correlacionarlos con las causas que se indican y, de ah, vea cules de las secciones de este libro pue-den serle de mayor utilidad. El nmero indica la intensidad de la relacin, siendo 1 la ms fuerte y 3 la ms dbil.

xxvi El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

Transformacin de organizaciones en distintos pases o tipos de empresas

La aplicacin de los conceptos de gestin en diferentes culturas est recibiendo una atencin creciente en las escuelas de nego-cios y poco a poco van apareciendo publicaciones que tratan de esclarecer el punto.

En un libro como ste, dedicado a las PYMEs de pases lati-noamericanos, se debe advertir que probablemente algunos de los conceptos explicados puedan no tener validez para todas las organizaciones en todas las latitudes. De igual forma algunas de las tcnicas tendrn mayor aplicacin en cierto tipo de empresas.

El lder debe ser crtico con todo aquello que aprende y cues-tionar su validez en el entorno que envuelve a su empresa, no con el afn de justificarse y no implementar nada, sino de adaptar la tcnica a su entorno y seleccionar la secuencia y profundidad con que es oportuno hacer cada cosa.

Sin embargo, debemos recordar que existe algo que es inmu-table, que no cambia y que permanecer por siempre, esto es la esencia de la naturaleza humana, aquello que est en el fondo de cada uno de nosotros, lo ms valioso de nuestra humanidad. Esto no tenemos que aprenderlo de fuera, ms bien tenemos que irlo descubriendo dentro de cada uno de nosotros. En la medida que esto suceda, el lder de la empresa descubrir la energa esencial para el desarrollo sustentable y la liberacin del potencial huma-no dentro de su empresa.

Un Sistema de Gestin adecuado a los valores latinoamericanos. "Calidad humana en primer lugar"

Viktor E. Frankl dice que "una mquina es tanto mejor cuanto ms est de acuerdo con el modelo de fabricacin; pero el hombre, cuanto ms se ajusta a su tipo de raza, de clase, o de carcter o a una norma dada, tanto ms se desviar de la norma tica".

Estas observaciones son de gran significado para Amrica Latina. Los latinoamericanos mucho ms que otros grupos huma-nos, valoran la familia, al grupo, al otro, y son expresivos, hacen buen uso de las emociones, son espiritualistas en su mayora y tienen menos rasgos de egosmo, lo que caracteriza a muchos pases materialistas.

Introduccin xxvii

Sus valores estn ms prximos a los valores de la esencia del ser humano y, desde luego, ms prximos de la "norma tica" mencionada por Frankl.

Frankl hizo una investigacin junto a sus alumnos en Estados Unidos, cuyos datos estn registrados en su libro "El hombre en busca de sentido - Un psiclogo en el campo de concentracin"; estos estudios muestran que 60% de sus alumnos presentaba un grado ms o menos acentuado de vaco existencial.

Los valores latinoamericanos hacen una gran diferencia en el campo de la administracin. En nuestras empresas se puede esperar que el cuerpo de ejecutivos d ejemplo de sus polticas. Es comn cuando se le pide a un ejecutivo que participe de un da especial para limpieza, en la implementacin de 5'Ss (vea el captulo 1), que ste se involucre directamente en estos trabajos sin ningn problema o signo de arrogancia. Esta facilidad de compartir con los trabajadores fortalecer su liderazgo y podr ser utilizada de innumerables formas.

Para Viktor Frankl, "uno de los atributos esenciales del ser hu-mano consiste en hallarse en un campo de tensin, entre dos polos del Ser y del Deber ser, o sea, entre la realidad actual y los idea-les que deben realizarse, como por ejemplo la tensin entre esen-cia y existencia, entre ser y sentido, entre aquello que ya alcanz y aquello que an est por alcanzar". Para Gordon W. Allport, "la costumbre de entender la motivacin como una tentativa de que-brar el estado de tensin a travs de la homeostasis, no llena la esencia de la aspiracin propiamente dicha". Charlotte Bhler afirma que "en su empuje hacia el equilibrio, quien se ajusta to-ma la realidad negativamente, mientras que quien crea, coloca su producto y obra en una realidad concebida naturalmente".

Vemos por las palabras escritas por estos grandes autores que el ser humano siempre estar bajo presin de alguna forma. Po-dr seguir un camino para quebrar la tensin, dando con la solu-cin indicada por su automatismo o podr optar por ser creativo y alterar los rumbos de la energa a travs de su voluntad, de su libre albedro, generando productos innovadores. Es claro que siempre habr una diferencia entre el estado actual y el idealismo que genera tensin para la autorrealizacin.

Como dijo Peter Senge, el mundo cambia, la empresa necesita cambiar y esto suceder slo si las personas cambian. Solamente habr cambio, si salimos de la zona de confort y enfrentamos la realidad con toda nuestra creatividad. Para que el empleado sea

xxviii El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

creativo se necesita desarrollar en un ambiente organizacional que le permita expresar lo que est en su ser interior. Esto significa una revolucin en las organizaciones y, como fue mencionado anteriormente, se logra a travs de la implementacin de la ges-tin sistmica, que cuida del empleado sin renunciar a las metas y genera la liberacin de la energa esencial.

Este libro ha sido desarrollado por consultores de LAJACONET, "The Latin America Japan Consulting Network", quienes formamos una red de trabajo que tiene como misin contribuir al desarrollo humano, econmico y empresarial de Amrica Latina.

A los consultores de LAJACONET nos une el entrenamiento que hemos recibido en AOTS2 Japn, el convencimiento de que la clave es nuestra gente y el compromiso por alcanzar una visin compartida.

"Amrica Latina Unida y Fuerte"

Carlos S. Andriani Rodolfo E. Biasca

Mauricio Rodrguez M.

Si desea saber ms acerca de nuestra organizacin visite nuestra pgina www.lajaconet.com

2 AOTS. The Association for Overseas Technical Scholarship: www.aots.org.jp

Captulo 1

Cmo llegamos? Metodologa, tcnicas

y herramientas Por Mauricio Rodrguez Martnez

"El camino no est lejos del hombre; si consideramos el camino como algo sobrehumano,

ms all del hombre, se no es el verdadero camino". Confucio

"El viaje ms largo inicia con el primer paso". Proverbio Chino

"Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio con el objetivo de llegar

a ser competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleo".

W. Edwards Deming

En este captulo abordaremos algunas de las tcnicas de nuestro sistema de gestin, las cuales se pueden aplicar en la mayora de las PYMEs (pequeas y medianas empresas), sin importar su tamao o estructura. Cada empresa debe analizar cules de es-tas tcnicas son de mayor impacto para su situacin particular e incorporarlas gradualmente para conformar un sistema ade-cuado que, con esfuerzo sostenido, pueda asegurar su supervi-vencia y competitividad.

A partir de un panorama general estudiaremos cada uno de los elementos clave que conforman el sistema, como direccio-namiento de la empresa, conocimiento del cliente, gerencia-miento de la mejora y de la rutina, y el sistema de auditora.

Una parte muy importante del sistema de gestin es el uso de las 5'Ss, para involucrar a las personas, elevar la calidad de vida y crear el ambiente de trabajo que la organizacin re-quiere para operar de manera eficiente, evitar desperdicios y prdida de tiempo, adems de conformar el entorno adecua-

2 El nuevo Sistema de Gestin para las PYMEs

do en el que todos puedan desempearse y desarrollar todo su potencial. Los empresarios que quisieran algo sencillo, de apli-cacin inmediata y con un efecto considerable en los resulta-dos, bien podran iniciar el conocimiento del sistema mediante las 5'Ss.

En la parte final de este captulo presentaremos dos metodo-logas, una de simplificacin de procesos y otra de solucin de problemas.

Todo lo anterior nos permitir elevar la calidad y producti-vidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa, al mismo tiempo que mejoraremos la satisfaccin de nuestros clientes.

En este captulo le proporcionamos la informacin necesaria para que pueda entender, de manera general, el sistema de ges-tin propuesto y que inicie su implementacin. De este modo us-ted comprender la importancia del factor humano punto que veremos en el captulo 2 como elemento esencial para la im-plementacin de cada una de las tcnicas, as como la importancia de la informacin, el diagnstico y las directrices que guiarn a las empresas, como veremos en el captulo 3.

Cabe recordar que no hay sustituto para la constancia y la vo-luntad de alcanzar los objetivos, lo cual ser fundamental para que la implementacin del sistema tenga xito.

1.1 Visin general del sistema de gestin

Antes de entrar a cada uno de los elementos del sistema de gestin es conveniente presentar una visin general que nos permita comprender la razn de ser de cada elemento; en la figura 1.1 presentamos el Sistema de Gestin para las Pymes, y en la figura 1.2 vemos la estructura dinmica del mismo; estos diagramas nos facilitarn la comprensin de la aplicacin de los diferentes elementos, tomando en cuenta el horizonte de tiem-po en el que operan.

Podemos clasificar en tres tipos las actividades que realizamos en la empresa:

a) Actividades rutinarias y Kaizen (gerenciamiento de ruti-na), a las que denominaremos procesos. El horizonte de trabajo es diario o a muy corto plazo. Estas actividades re-

Cmo llegamos? Metodologa, tcnicas y herramientas

Figura 1.1 Sistema de gestin para las PYMEs.

b)

presentan el mayor volumen, ya que incluyen todas las que realizamos de manera cotidiana como comprar, pro-ducir, vender, entregar, cobrar, contratar personal, pagar la nmina, elaborar los estados financieros, capacitar al personal, etc. El cumplimiento de la misin de la empresa depende de un gerenciamiento de rutina efectivo. En ambientes de trabajo en los que las personas tienen "per-miso" de pensar y sugerir mejoras, existe una enorme rea de oportunidad a travs de lo que los japoneses lla-man Kaizen o mejora continua de las actividades ruti-narias. Kaizen son pequeas mejoras que las personas a nivel operativo incorporan en sus procesos, las cuales redundan en una optimizacin de los resultados sin que, en la mayora de los casos, se necesiten cambios en los estndares de trabajo. Actividades de mejora (gerenciamiento de mejoras), a las que denominaremos proyectos y que buscan generar in-novaciones. El horizonte de trabajo es de uno a tres meses. Estas actividades permiten que las empresas incorporen mejoras de manera sistemtica; se caracterizan por ser un esfuerzo que se concentra en aquello que la empresa ne-cesita ms en un momento dado. Por lo general, se llevan

Cmo llegamos? Metodologa, tcnicas y herramientas 5

a cabo a travs de equipos de mejora y son las que per-miten que las empresas avancen de forma sostenida. Estas actividades pueden ir desde realizar un gran proyecto que transforme por completo la estructura de la empresa, hasta simplemente incorporar el gerenciamiento de rutina a un proceso que no lo tenga. Para decidir cules son las me-joras que la empresa necesita, tenemos el tercer tipo de actividades.

c) Actividades para direccionar la empresa. Incluyen tanto la poltica bsica (vea la figura 1.1) como el despliegue de polticas o directrices (vea la figura 1.1). El horizonte de tra-bajo es de tres a cinco aos para la poltica bsica y de un ao para el despliegue de polticas. Estas actividades, si bien son reducidas en nmero e intensidad, su valor estratgico es inmenso porque permiten definir el rumbo y la velocidad que los lderes quieren para la empresa. A travs de dichas actividades se toman decisiones tan importantes como: "qu mejoras se incorporarn a la em-presa", "qu inversiones se deben realizar", "qu nue-vos mercados se atacarn", "qu lneas adicionales de productos se incorporarn", o en su caso, "qu lneas debemos abandonar", "de qu mercados debemos reti-rarnos", etctera.

Estos tres tipos de actividades tienen dos caractersticas comunes: todas las actividades estn interconectadas, funcionan como un siste-ma (vea la figura 1.2) y siguen el ciclo Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar (PDCA), conocido por muchos como el ciclo Deming. En la seccin 1.4 describiremos el ciclo PDCA.

1.1.1 Implantacin del sistema de gestin

El mayor reto que presenta el sistema de gestin no es su compren-sin, sino saber cmo implementarlo en la empresa. A conti-nuacin presentamos la forma ms prctica y efectiva que hemos encontrado despus de haber probado en diferentes empresas y con diferentes entornos. Es conveniente aclarar que cada lder de-ber adaptar esta propuesta a su organizacin.

Cuando una empresa quiere emprender un cambio, requiere preguntarse dnde est (diagnstico), saber dnde deseara estar

Figura 1.3 Caminos alternativos.

(objetivo) y seleccionar el camino para lograr el trnsito de un punto al otro.

Sin embargo, existen diversos enfoques sobre cmo empren-der la transformacin de una empresa; aqu nos referiremos a dos y haremos nuestra recomendacin para las PYMEs:

a) Primer enfoque para transformar la empresa. Elaborar un diagnstico detallado de la empresa; investigar cul es la situacin que guardan cada proceso y cada persona; de finir claramente el objetivo que se busca mediante el establecimiento de la poltica bsica de la organizacin, su misin, visin y valores y, considerando estos dos ltimos puntos, elaborar un plan igualmente detallado de cmo se va a realizar la transformacin. Despus, tratar de implementar el plan.

b) Segundo enfoque para transformar la empresa. Este enfoque es ms sencillo y su punto de partida es la identificacin de los problemas ms graves que el director de la empresa est afrontando en el momento. En general, estos problemas sern efectos, como la prdida de clientes, la generacin insuficiente de utilidades o la entrega con mucho retraso a los clientes. Despus de identificar esos problemas el siguiente paso es montar sobre ellos los PDCA de mejora de corto plazo (seccin 1.4), de uno a tres meses, para lo cual se forman equipos con las personas involucradas y se generan resultados a corto plazo. Seguimos el mismo enfoque, generando mejoras sobre los principales problemas identificados por los directivos



y cuando existe suficiente madurez en la organizacin, se ha comprendido a fondo lo que es el ciclo PDCA y se ha descubierto el potencial humano dentro de la empresa, entonces ampliamos el horizonte de planeacin aun ao. En esta situacin, basamos el plan anual en un diagnstico ms profundo de la organizacin y de su entorno, como el que se presenta en el captulo 3.

El plan anual servir de ahora en adelante para alimen-tar los ciclos a corto plazo (uno a tres meses) y para diri-gir la empresa de manera ms efectiva.

Despus de esta etapa la organizacin ya estar en condiciones de elaborar su poltica bsica (misin, visin y valores) de manera participativa, construyendo una vi-sin compartida en la que nadie dudar del significado de esta poltica ni de su valor para todos en la empresa.

Consideramos que el segundo enfoque es mucho ms efectivo pa-ra las PYMEs por diversas razones:

La forma ms natural de aprender el sistema es aplicndolo. Generamos resultados a corto plazo, lo cual vende los benefi-

cios de la nueva forma de trabajo. No violentamos a la organizacin con dos sistemas, es decir, el

del director general que tendr sus preocupaciones y realizar sus esfuerzos en paralelo, y el de los agentes de cambio o consultores que piensen implementar un "mejor sistema". En este caso sabemos que siempre prevalecer el sistema del director.

No desperdiciamos tiempo y recursos valiosos de la empresa en temas de gran importancia, como un diagnstico detallado, un plan muy elaborado o la poltica bsica, que abordados de manera inoportuna, es decir, al inicio del proceso, se convierten slo en palabras que luego los detractores del esfuerzo usarn como blanco de las crticas. Todos hemos visto innumerables empresas de todos tamaos con hermosos enunciados de misin, visin y valores en las paredes de todas las reas, pero no tienen un significado para nadie.

El proceso de incorporacin de adeptos al cambio se da gradualmente, con base en resultados, y provocando que a un corto plazo aquellos que son lentos para adoptar los cambios se que- den sin argumentos y se vean forzados a incorporarse.


Consideramos pues que en el caso de las PYMEs es mejor hacer un diagnstico rpido, basado en las preocupaciones del director y de las personas de mayor jerarqua, y arrancar con las primeras mejoras que nos lleven a entender el sistema; gradualmente se irn incorporando otros elementos hasta que, en un periodo no mayor a dos aos, tengamos conformado todo nuestro sistema, con la ventaja de que se habrn generado resultados desde el inicio de la transformacin.

1.1.2 La importancia de un lenguaje comn

Un elemento fundamental para la vida de la empresa es el len-guaje; ste debe ser claro y compartido por todos. Nuestro siste-ma de gestin ha desarrollado algunos conceptos que son de gran importancia.

Lo importante al trabajar los conceptos de gerenciamiento es destacar el lenguaje que se quiere utilizar. No es suficiente cono-cer un concepto, lo primordial es utilizar el lenguaje adecuado para facilitar la interaccin entre todos los integrantes de un equi-po o de toda la empresa.

El objetivo de tener un lenguaje comn es asegurarse que el poder se canalice de forma objetiva dentro de la empresa, y que todos entiendan claramente lo que se les est pidiendo. El lengua-je es una herramienta que fortalece el trabajo del liderazgo por-que facilita la comunicacin de los objetivos y metas, as como su verificacin de forma objetiva.

En la tabla 1.1 podemos observar los conceptos esenciales de nuestro lenguaje bsico.

1.1.3 La documentacin del sistema de gestin

El sistema de gestin de toda empresa es un bien invaluable, el cual contiene la filosofa de la empresa, sus aspiraciones, sus planes y la forma de realizar las actividades cotidianas. En el sistema de ges-tin se deben acumular las experiencias y las mejoras a fin de incrementar el poder de la empresa, para hacerla cada vez mejor. Muchas empresas pequeas tradicionalistas transmiten oralmente las experiencias, de padres a hijos, sin documentar nada. Esta prctica, vlida en algn tiempo y comn en la mayora de


TABLA 1.1 Resumen del lenguaje bsico del sistema D/a-LAJACONET. Qu es gerenciar?

Qu es el gerenciamiento por la calidad total?

Describa el Ciclo PDCA

Qu es un objetivo?

Qu es una meta?

Qu es un mtodo?

Qu es liderazgo?

Qu es el gerenciamiento de rutina?

Qu es el gerenciamiento de mejoras?

Explique la teora "X" y la teora "Y" de Douglas McCregor y cmo se rela-cionan con el ciclo PDCA

Gerenciar es controlar o hacer girar el ciclo PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar).

Es el gerenciamiento que compromete, desde el director hasta el portero, a todos los departamen-tos de una organizacin en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de los consumi-dores de la empresa: clientes, accionistas, colabo-radores, proveedores y sociedad.

P - Plan - Planeacin (objetivo, meta, mtodo) D - Do- Desarrollar, hacer (entrenar, ejecutar) C - Check - Checar, verificar A - Action - Ajustar, accin correctiva

Es la direccin a seguir; por ejemplo, aumentar las ventas.

, Es un objetivo traducido en nmeros y fechas.

Es el camino para lograr el objetivo o meta.

Es la capacidad del jefe, gerente o director, de involucrar a sus subordinados, liberando su po-tencial y encauzndolos hacia la meta.

Es el gerenciamiento diario realizado por los propios colaboradores, utilizando el ciclo PDCA. sta es la base para el autocontrol y la autonoma. Es aquel gerenciamiento, responsabilidad de los directores y gerentes, que busca hacer ms pro-ductiva a la empresa, rompiendo la rutina exis-tente y cambindola por una mejor, utilizando el ciclo PDCA.

Teora "X". El jefe no cree en el potencial del equipo, planea solo e invierte poco tiempo en este nivel, apaga incendios y culpa a otros por la ausencia de planeacin. La p (planeacin) es pequea, en la ejecucin todo es confusin y se pierde mucho tiempo en apagar incendios y corregir.

Teora "Y". El jefe cree en el potencial de su equipo, la P es grande, la planeacin se rea-liza en conjunto, se invierte ms tiempo en pla-near, pero se logra una mayor efectividad en la ejecucin y sobre todo en el chequeo y el ajus-te. Al final se invierte menos tiempo y todos se sienten ms satisfechos.

(contina)


TABLA 1.1 Continuacin.

Qu es la autonoma?

Qu es responsabilidad?

Qu es un jefe, gerente o director estrella?

Qu es problema?

Qu motiva en el ftbol?

Qu es la fecha fatal?

Es la libertad para la utilizacin de los factores de produccin o adicin de valor: material, m-todos, personal y mquinas.

Es responder por las metas, es decir, por los re-sultados.

Autonoma y responsabilidad deben estar equilibrados.

Es una persona que no cree en la gente, sigue la teora "X", es autoritario, centralizador, sabelo-todo, no trabaja en equipo, planea solo. Cuando las cosas salen mal, responsabiliza a sus colabo-radores.

Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situacin ideal, es decir, un objetivo o meta. En el ciclo PDCA, es la diferencia entre lo planeado y lo real. El objetivo y la meta son claros, al igual que las reglas (mtodo). Todos conocen el marcador, el reconocimiento es inmediato, el tiempo de juego es limitado y crea tensin positiva. Hay competencia y est permitido liberar todo el po-tencial del jugador.

Es el lmite de tiempo fijado para el logro de una meta, que permite la generacin de energa de las personas. La direccin no deber posponer esta fecha.

Cmo medir el liderazgo de un jefe? Qu es el workshop?

Qu son las polticas?

Mediante el compromiso y los resultados alcan-zados por sus colaboradores.

Es el momento de rendir cuentas y de reconocer el trabajo desempeado.

Son las directrices de la empresa fijadas por la direccin y que buscan la supervivencia y el crecimiento del negocio.

nuestras empresas pequeas, ahora es obsoleta y ocasiona que la organizacin no pueda desarrollarse adecuadamente. Por un lado, impide la reproduccin y el crecimiento de la operacin al depen-der de una o pocas personas que han recibido las experiencias del fundador. Por otra parte, esto ocasiona que, al faltar la persona


o personas que tienen los conocimientos, la existencia de la or-ganizacin se ponga en riesgo y su situacin sea muy peligrosa. En ocasiones, las mismas personas que poseen los conocimientos los guardan celosamente, pensando que as aseguran su permanen-cia en la organizacin al hacerla depender de sus habilidades.

Otros factores de suma importancia y en los que se requiere la correcta documentacin del sistema, son la velocidad y efecti-vidad para incorporar nuevos elementos a la organizacin. No es posible que una empresa pueda sobrevivir con el esquema de for-macin de personal que sigue el mtodo del maestro y el aprendiz, el cual despus de varios aos de observar y recibir encargos me-nores se va forjando la habilidad necesaria para hacer algo.

Para ejemplificar la relevancia de documentar el sistema, qui-siera pedirle que reflexione acerca de la diferencia ms importante que encuentre entre su restaurante familiar preferido y una cade-na estadounidense de establecimientos de comida rpida.

La comida, el servicio, el costo, etc., pueden ser mejores en nuestros restaurantes comunes; sin embargo, stos no pueden re-producirse pues con frecuencia la familia trabaja todo el tiempo mientras se ofrece el servicio y no puede ausentarse y dejar la su-pervisin del mismo, ya que de otra forma est segura que habr deficiencias en el servicio. Por otro lado, actualmente proliferan las cadenas de comida rpida, que ofrecen un servicio y alimen-tos que pueden ser cuestionados por muchos pero que, sin em-bargo, son tremendamente exitosos; lo ms interesante es que se reproducen muy fcilmente. Por qu? Presentamos dos causas posibles:

El marketing, que incluye imagen y marca bien posicionadas, algo que ahora poseen pero que seguramente en sus orgenes era menos determinante.

El sistema de gestin debe estar perfectamente documentado para que sirva de base a fin de que cualquier persona en cualquier lugar pueda hacer algo de la misma manera. Con frecuencia, en las horas de menor afluencia a este tipo de restaurantes los gerentes capacitan al personal en los procedimientos de trabajo, con lo cual desarrollan habilidades rpidamente y con forma pronto un equipo multifuncional y muy competitivo.

Los elementos del sistema de gestin que describimos en este captulo se deben documentar y preservar. Cuando se descubran


mejoras o se modifiquen las condiciones de trabajo, tambin se deben adaptar los documentos y asegurarse de que siempre refle-jen las prcticas reales dentro de la empresa.

El sistema de documentacin se estructura en una pirmide de tres niveles, de la siguiente manera:

Figura 1.4 Pirmide.

A partir de la siguiente seccin abordaremos cada uno de los elementos del sistema de gestin. Para presentarlos hemos trata-do de seguir la secuencia ms lgica; sin embargo, como dijimos anteriormente, la implementacin de las tcnicas es ms prcti-ca, partiendo de las que tienen un horizonte de aplicacin ms corto, como son el gerenciamiento de la rutina y las 5'Ss, y conclu-yendo con las de un horizonte ms largo, como es el caso de la poltica bsica. En la figura 1.2 podemos observar el horizonte de aplicacin de cada parte del sistema.

1.2 Direccionamiento de la empresa

Los elementos fundamentales para el direccionamiento de la empresa son la poltica bsica y las polticas. En el captulo 3 abundaremos sobre este tema, aqu nicamente daremos algunos lineamientos para tener una panormica del sistema.

1.2.1 Poltica bsica

La poltica bsica contiene algunos de los elementos esenciales para el direccionamiento de una empresa: misin, visin y valores.


Su horizonte es a largo plazo y, excepto la visin que debe ajustarse cada 3, 4 o 5 aos, la misin y los valores cambian poco con el paso del tiempo.

Los principales elementos de la poltica bsica son:

Misin Es la razn de ser de la empresa; la misin describe el mercado que se atiende, cules son las caractersticas que harn destacar a la empresa en su mercado y cmo se pretende alcan-zarlas. Al ver nuestra misin nos debemos identificar plenamente con ella, evitando todo enunciado de misin que se acomode a cualquier otra empresa.

Valores Marcan todo lo que tenemos que respetar en el camino para alcanzar las metas, los principios que deben regir el desem-peo de las personas dentro de la organizacin. A travs de los valores quedan determinados los grandes lineamientos de la cultu-ra organizacional que los lderes quieren implantar en su empresa.

Visin Mxima aspiracin de la empresa para los prximos tres a cinco aos. Es conveniente que sea clara y concreta, algo equiva-lente a una macrometa, que sirva de brjula a los esfuerzos que se realizarn en los prximos aos y que guen el establecimiento de polticas.

Podemos ver la trascendencia de la poltica bsica a travs de uno de los casos ms impresionantes en la historia industrial de este siglo: el caso de Matsushita Electric.

Fundada por el gran empresario japons Konosuke Matsushita en 191 7, Matsushita Electric diseaba, manufacturaba y distribua productos elctricos de poca complejidad, que gradualmente fueron ganando mercado en aquel pas, haciendo que la peque-a empresa superara todos sus obstculos y llegara a ser una de las empresas ms representativas del podero industrial del pas del "Sol Naciente".

En 1932, siendo an una empresa relativamente pequea, Matsushita estableci su filosofa bsica con los siguientes ele-mentos:

Objetivo bsico de la administracin

Reconocer nuestras responsabilidades como industriales, para fomentar el progreso, promover el bienestar de la sociedad y


dedicarnos nosotros mismos a incrementar el desarrollo de la cul-tura mundial.

Credo de los empleados Slo a travs de los esfuerzos combinados y la cooperacin de ca-da integrante de nuestra compaa se pueden realizar el progreso y el desarrollo. Cada uno de nosotros, por lo tanto, guardar esta idea en su mente mientras se dedica al continuo mejoramiento de nuestra compaa.

Valores establecidos Servicio a la nacin a travs de la industria. Equidad y justicia. Armona y cooperacin. Esfuerzo infatigable para el mejoramiento. Cortesa y humildad. Adaptacin y asimilacin. Gratitud.

Actualmente, esta empresa ejemplar cuenta con ms de 240,000 empleados en los cinco continentes. Con el fin de mantener viva la filosofa administrativa de la empresa, todos los colaboradores, como un gran equipo unido por sus creencias y aspiraciones, re-piten diariamente en la maana los principios bsicos de su em-presa, creados hace ms de 70 aos.

Qu podemos aprender del caso Matsushita?

Cuando un grupo de personas comparte valores y tiene una visin comn, es fcil encontrar mejores formas de servir a los dems y contribuir al logro de las metas. Es decir, cuando hay un qu, se puede encontrar un cmo.

La filosofa de la empresa contenida en su poltica bsica debe ser desafiante, idealista y atractiva, para que todos los colaboradores encuentren motivos suficientes para entregarse a la causa.

Cuando no hay motivos para "ponerse la camiseta" es difcil disfrutar el trabajo, y si no disfrutamos el trabajo, ste se convierte en una carga. El deterioro del ambiente de trabajo puede llegar a convertirse en un infierno en el que existen relaciones interpersonales conflictivas y deterioro de la salud.


Una poltica bsica bien implementada debe eliminar o reducir las barreras entre reas y niveles y hacer que todos se sientan parte de un mismo equipo, en el cual cada uno con su propia actividad pone su granito de arena para el bienestar de todos los dems.

Por desgracia, muchas veces la implementacin de la poltica b-sica es deficiente y llega a generar, inclusive, efectos negativos.

Uno de los problemas principales de esta parte del sistema es que es muy fcil que alguien redacte frases muy emotivas y las coloque en la pared esperando que los colaboradores reaccionen como por arte de magia a lo que ah se dice.

Algunas prcticas deficientes que hemos encontrado son:

En algunos casos, la poltica bsica la elabora el director de la empresa o el responsable del rea de control de calidad o, en el mejor de los casos, un pequeo grupo de personas. Una vez redactada, se coloca en cuadros en diversos lugares para que los empleados la conozcan.

Con el paso del tiempo y las incongruencias entre lo que est escrito enmarcado como un conjunto de buenos deseos y las prcticas cotidianas, la poltica bsica se convierte en mo- tivo de mofa.

Los trabajadores asumen que los enunciados que se desplega- ron con la esperanza de que ocurriera algo mgico, son ms bien requisitos que hay que cumplir porque as lo marcan las normas, o porque son necesarios para impresionar a los visi- tantes y clientes, pero que en realidad no tienen ninguna utilidad prctica.

1.2.2 Las polticas (directrices anuales)

En el captulo 3 profundizaremos en el tema de las polticas, el cual determina el enfoque de toda la organizacin para el prximo ao. Las polticas son directrices empresariales y debemos tener cuidado de no confundirlas con objetivos de rea. Dependien-do de la conformacin de la estructura organizacional y de las directrices seleccionadas, cada rea tendr algo que aportar en cada caso, lo cual quedar determinado en el proceso de des-pliegue.


Lo importante es entender que la empresa es como un bar-co, que slo puede tener una direccin y un solo rumbo y cada rea deber aportar lo que le corresponda en el momento opor-tuno para lograr los objetivos. Lo ms comn es ver en las em-presas un divorcio total entre las reas, debido a la poca o nula comprensin del sistema; es decir, cada rea tiene objetivos par-ticulares: el que produce quiere producir con la mayor eficiencia sin importarle mucho las necesidades de las reas comerciales; el de ventas quiere vender sin importarle si para ello promete tiem-pos de entrega que no se pueden lograr o si el cliente no dispone de recursos para pagar; el de compras quiere comprar al menor costo, aunque sacrifique la calidad de los materiales y ocasione prdidas mayores en las reas operativas. stos son ejemplos que vemos con frecuencia, y no son raras las disputas interminables entre las reas o los responsables de ventas y de produc-cin, de crdito y de ventas, de compras y de control de calidad, etctera.

El establecimiento y despliegue de polticas debe realizarse de manera participativa entre las reas, para asegurar el alineamien-to de todos los esfuerzos hacia una sola direccin. El proceso de despliegue consiste en una negociacin vertical, del director al gerente, del gerente al supervisor, en cuanto a la meta y el mto-do para alcanzarla; la meta la establece el nivel superior, el m-todo lo establece el nivel inferior, y esta negociacin vertical se puede complementar con una negociacin horizontal entre aque-llas reas que estn relacionadas con el logro de la meta. Es de-cir, si establecemos un objetivo de elevar las ventas o bajar los costos, durante el proceso de establecimiento y despliegue de la poltica debemos definir cul ser la contribucin de cada una de las reas de la empresa. Este proceso es ms lento que la forma tradicional de establecer objetivos, como "Tu objetivo es elevar las ventas en 30% y t sabrs cmo lo haces", pero el proceso de discutirlo entre todos, construir las estrategias, tomar las acciones para lograrlo y definir qu tendr que realizar cada quien, ser mu-cho ms efectivo.

El periodo para establecer las polticas suele ser durante los ltimos dos o tres meses del ao; sin embargo, algunas empresas han decidido ajustar el ciclo de planeacin a sus ciclos operativos, ya que les afecta la estacionalidad de su operacin, es decir, si el periodo de mxima actividad de la empresa es a fin de ao, esta


poca pudiera no ser la ms adecuada para realizar sus esfuerzos de planeacin.

Para iniciar el ciclo de establecimiento de las polticas se de-be hacer un chequeo de la organizacin y de su entorno; el che-queo variar significativamente dependiendo de la madurez de la empresa.

Los puntos que se contemplan son:

Resultados del ao anterior, alcances de las polticas establecidas y en caso de haber existido desviaciones, sus causas.

Revisin del sistema de gestin e indicadores de desempeo. Reclamaciones, quejas de los clientes, etctera. Evaluacin de los productos por parte de los clientes. Polticas de los proveedores. Polticas del gobierno. Nuevas tecnologas.

En la matriz de la tabla 1.2, podemos verificar los logros de la pla-neacin realizada un ao antes. ste es el primer paso para planear el siguiente ao.

Si consideramos la evaluacin de los puntos anteriores te-niendo siempre presente la poltica bsica de la empresa, pode-mos seleccionar las polticas del ao, las cuales buscan, como hemos dicho, la satisfaccin de todos los consumidores: clientes, accionistas, colaboradores, proveedores de la empresa, la socie-dad, etc., contemplando tambin el mismo sistema de gestin.

Podemos dividir las polticas en dos tipos:

1. Polticas financieras bsicas: ventas y utilidades. 2. Polticas estratgicas: lineamientos enfocados a cmo al-

canzar los objetivos financieros y la satisfaccin de los dems consumidores de la empresa.

Es conveniente que el nmero de polticas estratgicas no sea mayor a cinco, e incluso al inicio de la aplicacin de la tcnica podran ser tres.

Al desplegar las polticas en los diferentes niveles de la orga-nizacin, stas se convierten en una gran cantidad de estrategias y actividades; por lo tanto, debemos pensar desde un principio en hacerlo gradualmente, puesto que es mejor tener pocas polticas


y cumplirlas que llenarse de buenos deseos que no se realicen y nos hagan perder el foco de atencin. En la tabla 1.3 podemos ver un despliegue a tres niveles: polticas, estrategias y acciones; es-tos tres niveles sern suficientes para la mayora de las PYMEs. Lo importante es que todos los niveles de la organizacin identifi-quen cul ser su contribucin en el logro de las polticas de la empresa.

En resumen, podramos decir que la poltica bsica y las polticas direccionan la empresa considerando las presiones del entorno y las aspiraciones de los lderes de la organizacin, constituyendo una forma estructurada y sistemtica de establecer la direccin y velocidad del negocio. El proceso de despliegue permite que cada rea y nivel de la empresa tenga claro el rum-bo as como su contribucin.

Algunas ventajas de dar direccionamiento en la forma descri-ta anteriormente son, segn Yoji Akao:1

"Cada quien sabe cmo se relaciona su trabajo con las acciones estratgicas y operativas del negocio".

"Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del negocio a travs de estrategias en toda la organizacin y mejora las relaciones entre reas".

"La evaluacin y la retroalimentacin del proceso estn tan- bien estructuradas que permiten una discusin abierta y constructiva".

"Esta metodologa se revisa y mejora cada ao, desarrollando un sistema cada vez ms fuerte comparado con los sistemas enfocados en aspectos financieros que tienden a permanecer estticos".

Adems podemos sealar otros beneficios como son:

Nos permite sumar esfuerzos para alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa.

Desarrolla un entorno propicio para la participacin creativa. Disea mtodos de trabajo con enfoque preventivo y de servi-

cio al cliente interno y al externo.

1 Hoshin Kanri, Policy Deployment for Successful TQM Yoji Akao. Producti-vity Press.


Crea una cultura organizacional que trabaja con ciclos de mejora.

El proceso para establecer la direccin se caracteriza por:

El ciclo PDCA se convierte en CAPD, Checar, Ajustar, Planear y Desarrollar, que inicia con la etapa de verificar la situacin de la empresa. (En la seccin 1.4 presentamos en detalle el ciclo PDCA.)

El proceso de despliegue a travs del Catch bal I o negociacin meta-mtodo. El despliegue de las metas viene de arriba hacia abajo y representa el desafo que el director establece para su equipo de trabajo, mientras que los mtodos los constru- yen los que reciben el desafo y con l buscarn alcanzar la meta.

La negociacin horizontal de objetivos y estrategias. No hay objetivos de rea, cada quien tiene que buscar la contribucin al logro de los objetivos de la empresa. En el momento que aparezca cualquier incongruencia entre los objetivos de dos reas, debe existir una negociacin horizontal.

El proceso de chequeo y ajuste a lo largo del periodo de implementacin. A lo largo de la ejecucin, los responsables de alcanzar alguna meta deben realizar chequeos y ajustes peridicos conforme gire el PDCA. Es conveniente que en tanto la empresa no alcance la madurez respecto de la ejecucin de los planes, sea el director el que realice chequeos peridicos, con lo que pondr de manifiesto a todos sus colaboradores la importancia de las polticas.

Direccionar la empresa es de importancia fundamental y debe ser la principal responsabilidad de la mxima autoridad. La poltica bsica y las polticas son dos elementos que nos permiten darle sentido al trabajo en una empresa; sin embargo, como lo sealamos en la seccin anterior, es importante respetar la secuencia de implementacin, que va del corto al largo plazo. Debemos iniciar con los gerenciamientos de rutina y de mejoras que se dan a corto plazo, despus seguiremos hacia las polticas que tienen un horizonte de un ao y final mente llegaremos a la poltica bsica que tiene un enfoque a largo plazo.


1.3 Ir al encuentro del cliente. Calidad y definicin de producto

Usaremos de manera indistinta la palabra producto o servicio pa-ra aquello a travs de lo cual una empresa satisface las necesida-des de sus clientes.

Es fundamental que la empresa conozca los requerimientos del cliente y los satisfaga de manera consistente. En la medida que un fabricante satisfaga mejor que sus competidores los reque-rimientos de un mercado, tendr xito en el mbito comercial, y si adems mantiene sus procesos competitivos, es decir, evita des-perdicios, tendr asegurados su supervivencia y crecimiento.

El proceso de conocimiento del cliente y la definicin de pro-ducto se basa en los pasos siguientes:

Definir el mercado o regin de influencia de la empresa. Establecer segmentos dentro de dicho mercado. Identificar las necesidades de cada segmento. Definir qu conjunto de necesidades se selecciona como re-

quisito, es decir, lo que se convertir en el producto de la empresa y con lo que quedar definida la calidad ofrecida.

Para conocer cules son los requerimientos de los clientes, es de fundamental importancia convivir con ellos; un magnfico ejemplo de esto es el fundador de Walmart, Sam Walton, quien conviva continuamente de cerca con los clientes y visitaba a la competen-cia para sentir en carne propia lo que necesitaba ofrecer en sus tiendas.

Para tener "calidad" tal como la definen las normas ISO 9000 y lograr la satisfaccin del cliente, tenemos que pasar por cuatro etapas, cada una de las cuales presenta interesantes retos:

a) Establecer quines son mis clientes. b) Definir qu es lo que quieren mis clientes. La definicin

que la norma ISO 9001:2000 hace de "calidad" es: ''Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes (de un producto o servicio) cumple con los requisitos (establecidos por el cliente)".

c) Traducir los requerimientos del cliente en especificaciones, lo que llamaremos calidad de diseo.

d) Producir un producto o servicio que satisfaga las especificaciones. A esto lo llamaremos calidad de conformancia.


La jornada descrita de cuatro etapas presenta retos interesantes para la empresa:

El primer reto consiste en definir quines son mis clientes, cambiar la imagen de cliente de un grupo de personas empre-sas, sin forma, casi como una masa, por la perfecta identificacin de grupos de clientes con caractersticas y necesidades clara-mente definidas, para lo cual tenemos que diferenciar segmentos de clientes, de acuerdo con ciertas caractersticas comunes. Los clientes que pertenecen a un segmento de mercado tendrn ne-cesidades o requerimientos similares, por lo que nuestro produc-to debe estar diseado pensando en satisfacer los requerimientos de un grupo de clientes en particular. Esto no significa que nues-tro producto no lo adquieran clientes ajenos a ese segmento, sino que nuestro objetivo es elevar el grado de satisfaccin del grupo de clientes al que queremos enfocarnos. Siempre que queramos elevar el grado de satisfaccin qu brindamos a cierto grupo de clientes, deberemos diferenciar nuestro producto, teniendo pre-sentes sus necesidades.

El segundo reto sera entonces saber qu quieren mis clientes. Una vez definidos quines son "mis clientes", podemos indagar qu quieren; para esto podramos seguir diferentes estrategias, co-mo observarlos, conocer sus patrones de consumo, sus preferencias y entender a qu se deben sus quejas o reclamaciones. Inclusive, tenemos que preguntarles qu quieren, buscando la informacin conviviendo con ellos, hacindoles preguntas informales en cada contacto o aplicando algn sistema de encuesta.

Una vez que sepamos lo que el cliente quiere podremos afrontar el tercer reto, que consiste en traducir sus deseos o re-querimientos en especificaciones, lo que en algunos casos no es tan fcil y requiere imaginacin y mucho esfuerzo por parte de las empresas. En otros casos, sobre todo cuando nuestro cliente es una empresa, este reto se simplifica porque muchas veces los requerimientos se expresan en forma de especificaciones. A esta calidad la llamamos calidad de diseo y debe ir ligada a lo que el cliente puede o est dispuesto a pagar por el bien que recibe a cambio.

Para traducir los requerimientos del cliente al lenguaje de los procesos, que podramos identificar con las especificaciones, podemos usar la tcnica conocida como "Despliegue de la fun-cin de calidad".


1.3.1 Despliegue de la funcin de calidad a nivel bsico

El despliegue de la funcin de calidad es una herramienta que busca asegurar un nivel de calidad aceptado por el cliente, considerando el precio que el cliente est dispuesto a pagar por el producto.

sta es una magnfica herramienta de comunicacin entre las reas; evita ambigedad y desperdicios excesivos originados por la incomprensin de los requerimientos del cliente.

Los datos se agrupan en una tabla que contiene por un lado los requerimientos del cliente, en los cuales consideraremos los qu, es decir, los efectos, y por el otro contempla los cmo, es decir, las causas que nos permitirn cumplir con los qu estable-cidos por el cliente.

Las relaciones entre los qu y los cmo se califican como fuertes, medias y dbiles, y podemos asociarles un smbolo o un nmero, por ejemplo, 9 fuerte, 3 media, 1 dbil.

Diferentes estudios nos muestran que el 80% de los defectos de los productos o servicios tiene su origen en el diseo mismo, lo que representa una gran rea de oportunidad para toda empre-sa que busque ser ms competitiva.

Cada necesidad manifestada por el cliente se tiene que tradu-cir a travs de una matriz en los diferentes cmo, es decir, definir de manera concreta la forma en que se va a satisfacer cada qu.

En la primera matriz del despliegue de la funcin de calidad se pueden relacionar los qu del cliente con los cmo de la em-presa. Adems, para cada uno de los diferentes qu, podemos ha-cer una comparacin de cmo est actuando la competencia; todo esto dentro de la primera matriz. De la misma forma en que se construye la primera matriz, se puede continuar pasando de los requisitos del cliente a los requisitos del producto, a los requisi-tos de las partes y a los requisitos del proceso. Seguir todo el pro-ceso puede ser muy elaborado y supera los alcances de esta obra, sin embargo, puede ser muy til comprender el concepto; basta conocer el primer tramo del camino para poder llegar tan lejos como su empresa lo requiera.

Ejemplo de aplicacin del despliegue de la funcin de cali-dad a lo que en LAJAPYME, S.A. de C.V. identificamos como los requerimientos de nuestros clientes, pequeas y medianas empre-sas, en los cursos de capacitacin que ofrecemos, y cmo dichos requerimientos se traducen en cornos. Cada cmo puede impac-tar a uno o ms qu. En la tabla 1.4 se ha calificado con 9 a las interacciones fuertes, con 3 a las medias y con 1 a las dbiles.


La cuarta etapa, que representa un reto y a la vez una oportunidad enorme, es traducir las especificaciones en productos o servicios de manera consistente y eficiente. Da tras da, la empresa debe ser capaz de proveer los bienes de acuerdo con las especificaciones establecidas para, a travs de ellas, tener un producto de calidad que cumpla con los requerimientos del cliente. Adems, debe ha-cerlo con eficiencia, es decir, evitando los desperdicios a lo largo de los procesos para que pueda mantener los costos bajos y lograr las utilidades esperadas.

Saber lo que el cliente quiere, y poner manos a la obra pa-ra satisfacer sus necesidades, puede evitar la quiebra de mu-chas empresas.

Supongamos que un fabricante produce de acuerdo con las especificaciones que tiene establecidas pero sus productos no se venden; el fabricante se esmera an ms y se obsesiona y evita la menor desviacin de las especificaciones establecidas. En este caso, esta empresa tendr calidad de conformancia, ya que cum-ple con las especificaciones, pero tal vez su calidad de diseo no ha logrado interpretar adecuadamente los requerimientos de sus clientes.

Por otro lado, tenemos a la empresa que con promesas con-vence a sus clientes de adquirir sus servicios o productos, lo que equivaldra a su supuesta calidad de diseo. Pero cuando el cliente adquiere sus servicios o productos, no recibe lo prometido, es decir, los productos de esa empresa no tienen calidad de conformancia.

Al hablar de calidad de diseo, nos referimos a diferentes niveles de calidad o diferentes grados de cumplimiento de los requerimientos del cliente. Al hablar de calidad de conforman-cia, nos referimos al cumplimiento o incumplimiento de las es-pecificaciones.

Las oportunidades para mejorar la satisfaccin del cliente a travs del desarrollo de nuevos productos son enormes; esto ha si-do enfatizado por el doctor Kondo en el prefacio de este libro y es conveniente recordar lo que menciona en una de sus ltimas obras. El doctor Yoshio Kondo2 establece que mejorar la calidad de diseo de un producto requiere los esfuerzos de los diseadores, pero que tambin es necesaria la informacin que proviene del cliente, la cual se recolecta en el campo, y destaca la colabo-

2 Yoshio Kondo, "Company Wide Quality Control", pg. 125, 3A Corporation.


racin entre todas las personas o departamentos que tienen que ver con la fabricacin del producto o las actividades para propor-cionar el servicio.

1.3.2 Estrategia de diferenciacin

Es fundamental que la empresa busque una estrategia de diferen-ciacin efectiva para poder tener xito en un mundo cada vez ms competido. Con frecuencia encontramos que las empresas bus-can diferenciarse a travs de precios bajos, pero esta estrategia no siempre es efectiva porque los competidores pueden seguirla f-cilmente y se puede entrar en una guerra de precios en detrimento de todos los involucrados.

Hay que ser muy creativos y, basndonos en nuestro conoci-miento del cliente, disear una estrategia de diferenciacin que puede consistir en destacar cualquier variable que sea atractiva para el consumidor. Como ejemplo podemos sealar:

Calidad superior del producto. Menor tiempo de respuesta. Menor tiempo de entrega. Innovacin en productos. Disponibilidad en horarios ms amplios. Mayor gama de productos.

El doctor Noriaki Kano* desarroll un modelo que tiene una es-trategia efectiva de diferenciacin, el cual podemos utilizar para ver el impacto en la satisfaccin del cliente.

Nuestros clientes desean satisfacer sus necesidades con un producto o un servicio que nosotros les proporcionamos. Para que nuestro producto sea el que el cliente espera, debe poseer determinadas caractersticas:

a) Caractersticas bsicas. b) Caractersticas de rendimiento (presentes slo en algunos

productos). c) Caractersticas inesperadas.

* Vea el modelo del doctor Kano en la figura 1.5.


Cada tipo de caractersticas tiene un impacto diferente en el gra-do de satisfaccin del cliente.

Caractersticas bsicas (calidad exigida o esperada): el cliente espera que el producto cubra al menos las caractersticas bsicas, por lo que su presencia no implica gran satisfaccin, pero su ausencia s provoca gran insatisfaccin. Un ejemplo puede ser que un foco ilumine o no.

Caractersticas de rendimiento: este tipo de caractersticas presen-ta una relacin directamente proporcional con la satisfaccin del cliente; a mayor rendimiento mayor satisfaccin y viceversa. Por ejemplo, la vida del mismo foco, es decir, cuntas horas ilumina antes de fundirse.

Caractersticas inesperadas (calidad atractiva): el cliente no las espera, por lo que su ausencia no produce insatisfaccin; sin embargo, cuando estn presentes producen una gran satisfac-cin en el cliente, y sta crece en forma exponencial. Por ejem-plo, alguna caracterstica que sea atractiva para el cliente que adquiere un foco y que no sea esperada, como un indicador de cunta vida le queda al foco, o un mejor mtodo para ponerlo y quitarlo.

Una vez diseado el producto o el servicio en el cual se es-pecifica cules sern las caractersticas bsicas, las de rendimien-to y las inesperadas, debemos disear un proceso que reproduzca el producto y que sea competitivo.

Observemos qu pasa con las caractersticas inesperadas. Una vez que hemos sorprendido al cliente con ellas, posterior-mente las estar esperando, por lo que dejarn de ser inesperadas para convertirse en bsicas.

Algn empresario se preguntar, para qu le voy a dar al clien-te algo que no espera, si despus me lo va a exigir? La respuesta es una sola: sobrevivir, ser competitivos y crecer. Slo las empre-sas que logren mantener un grado elevado de satisfaccin tendrn lugar en el mercado; sin embargo, siempre debemos calcular el impacto de una caracterstica de calidad en nuestra estructura de costos y, como dijimos anteriormente, buscar esas formas creati-vas de diferenciarnos.

Figura 1.5 Modelo Kano: tres dimensiones en la satisfaccin del cliente.

1.3.3 El cliente interno y el cliente externo

"El siguiente proceso es el cliente" es una mxima del sistema de calidad japons. A travs de ella se pretende establecer que debe-mos tratar a las personas que servimos dentro de nuestra empre-sa como si fueran nuestros clientes. Esto significa conocer sus requerimientos y atenderlos con humildad y prontitud. De esta manera, nuestros clientes internos sern las personas o departa-mentos que intervienen despus de nosotros en el camino de la transformacin de un producto y/o servicio que, a su vez, ha sido requerido por nuestros clientes externos. Es decir, dentro de la misma empresa, el que hace una ensambladura es cliente del que fabrica la parte, y el que solicita una refaccin es cliente del que la surte.

Este punto es muy importante pues de hecho las personas que elaboran los productos no tienen trato directo con los con-sumidores, pero si como clientes internos asumimos una postura exigente hacia nuestros proveedores internos, entonces estare-mos representando al cliente final y asegurando la calidad del producto.



Si en una empresa jugamos el papel de clientes internos exi-gentes cuando alguien nos provee un servicio, y de proveedo-res humildes hacia quien nos toca dar servicio, encontraremos fcilmente reas de oportunidad y mejores formas de hacer las cosas.

Una de las mximas de todo sistema de calidad debe ser la que se refiere a los defectos:

"Los defectos no los aceptes, no los hagas, no los pases".

No hay antdoto ms eficaz contra la mejora continua que la actitud soberbia de quien piensa que siempre tiene la razn y que cualquier cambio debe venir de un tercero y nunca de un esfuer-zo que realice l mismo. Es importante sealar lo que en varias ocasiones hemos encontrado en empresas de diversos tamaos. Muchas veces, los jefes de reas como compras, recursos hu-manos, finanzas y sistemas, piensan que al dar servicio a las reas operativas (produccin y ventas) les estn haciendo un fa-vor y que al actuar de esta manera estn cuidando los recursos de sus reas.

Para las PYMEs, al igual que para las grandes empresas, todo debe empezar con la clara definicin de quines son los clientes y establecer sus requerimientos en cuanto al producto que les proporcionaremos y todos los elementos inherentes. En caso de que uno de los clientes internos de un determinado departamento tenga un requerimiento que no se pueda cumplir con los recursos limitados disponibles, se tiene que negociar y, en caso necesario, llevar con los niveles superiores para definir claramente cul es la mejor forma de manejar dicho requerimiento.

1.3.4 Plan de control

Los planes de control son documentos cuya funcin es describir cmo asegurar la empresa la calidad del producto o el servicio. Aunque estos documentos pueden llegar a ser complejos, la PYME puede iniciar su aplicacin con los elementos bsicos. A con-tinuacin mencionaremos las caractersticas principales a partir de las cuales cada empresa puede disear el plan de control que mejor satisfaga sus necesidades.


El plan de control (vea la tabla 1.5) sigue el ciclo PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar). Es conveniente que la empresa ten-ga uno para cada una de sus familias de productos o servicios con que atiende a sus clientes.

Un plan de control es una herramienta que permite que la empresa identifique:

a) Quines son sus clientes y sus requerimientos. b) Cules son los productos o servicios, y las caractersticas

a travs de las cuales va a satisfacer estos requerimientos. c) Cmo se elaboran los productos o servicios proporcio-

nados. d) Qu mtodos de control y registros de calidad se aplica-

rn para asegurar que se cumplan las caractersticas y especificaciones y as se satisfagan los requerimientos de sus clientes.

e) Qu se debe hacer ante una anormalidad.

Adems, sugerimos que cada departamento aplique esta herra-mienta para que nunca olvide que la razn de su existencia es la satisfaccin de sus clientes (los cuales en la mayora de los casos sern clientes internos).

TABLA 1.5


1.4 Gerenciamiento de mejora

El gran empresario japons Konosuke Matsushita deca que en el universo existe un proceso de nacimiento, crecimiento y transfor-macin, al que llamaba ley natural, y afirmaba que si una empre-sa quera sobrevivir, deba implementar un proceso de constante innovacin. Ms an, reforzaba su idea diciendo que este proce-so de constante innovacin se deba basar en la liberacin del po-tencial humano, la cual se podra lograr dando a las personas un grado de autonoma sin precedentes. Actualmente escuchamos con mucha frecuencia acerca de la necesidad de hacer que los empleados se comprometan, de crear esquemas de participa-cin creativa, empowerment y otras ms. Lo interesante del caso Matsushita, como lo dijimos antes, es que defini su filosofa van-guardista en 1932, hace ms de 70 aos.

Este proceso de constante innovacin lo interpretamos como las actividades que las empresas deben realizar para incorporar mejoras a sus productos y procesos. Todas estas actividades estn contempladas en lo que llamamos gerenciamiento de mejora. Ade-ms, para dar a las personas un grado sin precedentes de autonoma requerimos, entre otras cosas, implementar un gerenciamiento de rutina adecuado (vea la seccin 1.5), y el liderazgo es fundamental.

Tanto el gerenciamiento de mejora como el gerenciamiento de rutina siguen el ciclo PDCA, por lo que consideramos oportu-no describirlo detalladamente en este momento.

1.4.1 El ciclo PDCA

El PDCA es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora. En ingls, las siglas significan Plan, Do, Check, Act, y en es-

paol las hemos adaptado a Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar.

El PDCA de mejora se caracteriza por el plan; siempre que re- quiramos mejorar algo o iniciar algo nuevo, debemos empezar por hacer un plan.

El PDCA de rutina cambia la P de Plan por la 5 de Standard: SDCA; siempre que necesitemos repetir una serie de actividades, es conveniente desarrollar un estndar.

Para que exista el gerenciamiento tenemos que cumplir las cuatro etapas sin excepcin.


A continuacin describimos el PDCA de mejora.

Primera fase: planear

Planear significa tener un objetivo, una meta y un mtodo.

Objetivo es una direccin a seguir, como elevar las ventas, bajar los costos, reducir los desperdicios.

Meta es cuantificar el objetivo, es decir, est muy bien querer elevar las ventas, pero cunto y, adems, para cundo.

Mtodo es el camino establecido para lograr las metas y objetivos.

Es muy importante que en la etapa de planeacin se involucren quie-nes ejecutarn el plan, pues no slo se sentirn comprometidos real-mente al ser tomados en cuenta, sino que sus contribuciones sern muy valiosas, dado que las aportaciones que haga el nivel operativo, complementan a las realizadas por los niveles directivos simplemen-te porque tienen un punto de vista diferente. La postura de jefes autocrticos que piensan que slo ellos pueden hacer un plan y que los subordinados slo saben seguir rdenes, es totalmente obsoleta.

Segunda fase: desarrollar

En esta etapa se capacita a los colaboradores que van a ejecutar un plan. Si participaron en la elaboracin del plan, la capacita-cin ser ms fcil y efectiva, e inclusive en muchos casos ya no ser necesaria.

A partir de este punto se inicia la implementacin del plan. No se puede implementar un mtodo efectivamente si los co-

laboradores no conocen el plan. Con frecuencia observamos que los directivos de la empresa elaboran los planes de la organizacin y posteriormente slo dan rdenes a sus subordinados acerca de lo que deben hacer, por lo que no es extrao que su desempeo sea pobre, considerando el limitado conocimiento que tienen del proyecto.

Tercera fase: checar

ste es el momento de verificar si el plan se est cumpliendo con-forme se dise. Es importante checar con base en hechos y datos


para generar confiabilidad en lo que se est haciendo. La diferencia entre lo planeado y lo real, es decir, lo que falta en la prctica pa-ra lograr el resultado esperado, es lo que se denomina problema. Debemos implementar un sistema de chequeo sistemtico que nos permita advertir a tiempo si hay desviaciones, para poder actuar y ajustar en la siguiente etapa.

La etapa de chequeo tiene un valor adicional al antes men-cionado. Una forma de que los directores y gerentes hagan sa-ber a sus colaboradores cules son sus intereses, es a travs de los chequeos que llevan a cabo. De esta manera, al checar siste-mticamente lo que es importante, podrn orientar los esfuerzos de toda la compaa e inclusive generar la cultura organizacio-nal deseada.

Cuarta fase: ajustar

Esta fase es muy importante. Ningn plan es perfecto, de modo que para lograr el objetivo final es necesario hacer las correccio-nes pertinentes conforme hacemos la verificacin.

Solamente eliminando las causas de los problemas lograre-mos lo planeado.

La caracterstica de esta fase es la accin. Con frecuencia, las empresas enfrentan dificultades por la resistencia a iniciar el tra-bajo y por posponer las acciones necesarias para alcanzar las me-tas, sin darle la importancia necesaria y rompiendo el ciclo que se debe concluir en esta fase para iniciar nuevamente un ciclo con la etapa de planeacin. Hay que recordar que nuestras cultu-ras tienen mucha "iniciativa" y poca "acabativa".

El PDCA, el liderazgo y el trabajo en equipo son los elemen-tos fundamentales del gerenciamiento de mejora; en el captulo 2 abordaremos los temas relacionados con el aspecto humano.

A continuacin veremos algunos elementos importantes para el gerenciamiento de mejora en cada una de las etapas del PDCA.

1.4.2 La mejor forma de planear: metodologa 5W+2H

Para la elaboracin de planes es muy recomendable la metodo-loga 5VV+2H, que nos permite desarrollar una forma de pen-sar y actuar ms sistemtica, y hace cada vez ms difcil que olvidemos algo importante.


Es una metodologa de planeacin a prueba de errores y con-fusiones.

Primero debemos establecer el objetivo del plan. En nuestro sistema sugerimos que el horizonte de planeacin operati

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