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Jamie Anderson es investigadora del Centro para el Desarrollo delManagement y Rob Goffee, profesor de Comportamiento Organi-zacional y decano adjunto, ambos en la London Business School. El artículo, publicado originalmente con el título “From Wood Pan-els to Mobile Phones: Strategic Diversification at Sonae Group”,fue reproducido con permiso de Business Strategy Review.

n Fundada en 1959, para dedicarse al negocio de la ma-dera, Sonae se expandió, a partir de la década de los’80, hasta convertirse en el grupo minorista más grandede Portugal. En 1997, ganó la licitación de la tercera li-cencia de telefonía móvil y, en sólo tres años, logró unaparticipación de mercado del 22 por ciento.n El trabajo de Anderson y Goffee pone el acento en labúsqueda permanente de diversificación del Grupo Sonae—que en 2001 tuvo ingresos por valor de casi 6.400 millo-nes de euros y un plantel de 51.000 empleados—, y anali-za detalladamente su incursión en el mercado de la telefo-nía móvil portugués, donde se enfrentó a dos competido-res firmemente establecidos.n A juicio de los autores, la historia de Sonae es un claroejemplo de la importancia de un liderazgo carismático y dela visión estratégica de su presidente ejecutivo, Belmirode Azevedo, quien aún controla la mayor parte del paque-te accionario del grupo. Al mismo tiempo, sirve de lecciónpara cualquier empresa que examine los desafíos de di-versificarse estratégicamente, en especial hacia sectorespoco relacionados con sus actuales actividades.

En síntesis

EMPRESAS

Un ejemplo de Im

ágen

es:

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Desde su negocio original, la fabricación de laminados de madera,Sonae –en la actualidad el grupo empresario más grande de Portugal–se expandió a rubros tan diversos como supermercados, centros decompras, turismo y telefonía móvil. Por Jamie Anderson y Rob Goffee

diversificaciónestratégica

Los analistas, los bancos, todos decían que está-bamos locos. Hasta ese momento ninguna em-presa que hubiera ingresado en tercer lugar a

los mercados europeos de telefonía móvil, había podi-do competir con los gigantes establecidos. Argumen-taban que sólo podíamos aspirar a tener 30.000 clien-tes al cabo del primer año, y que nunca llegaríamos alpunto de equilibrio. Pero subestimaron la fortaleza y elempuje de la gente de Sonae.” La contundente frasepertenece a Belmiro de Azevedo, presidente ejecutivode Sonae, fundada a principios de 1959 en Maia, unsuburbio de la ciudad portuguesa de Oporto. Sonae dedicó sus primeros 20 años a operar en el ne-gocio de productos de madera; específicamente, a laproducción de laminados decorativos. El crecimientode la compañía se aceleró en los ’80, cuando empezóa diversificarse hacia el negocio minorista, con el lan-zamiento de los primeros hipermercados en Portugal.En 1991, la creación de Sonae Inmobiliaria represen-tó una progresión natural: tenía por objetivo la cons-trucción de grandes centros de compras, anclados enlos hipermercados de Sonae. Poco después, la compañía empezó a examinar otrasoportunidades en el mercado portugués. Ya en 1989había participado, sin éxito, en la licitación de un canalde televisión; y tampoco pudo ganar, en 1992, la se-gunda licencia de telefonía móvil. Pero siguió interesa-da en la tecnología y las telecomunicaciones, razón

por la cual cuando, en 1997, el gobierno anunció la li-citación de una tercera licencia en ese mercado, Bel-miro de Azevedo —que aún tiene una participaciónmayoritaria en el capital accionario del grupo— renovósus aspiraciones. Pero de esa apuesta hablaremos más adelante, por-que vale la pena repasar la historia. Entre 1959 y prin-cipios de los ’80, la producción de laminados decorati-vos condujo, naturalmente, a iniciativas en sectoresrelacionados: la fabricación de paneles de madera ysu exportación, así como a la integración vertical enáreas vinculadas con productos químicos y resinas.Durante toda la década de los ’80, Sonae hizo grandesinversiones en tecnología para la producción, adquirióexperiencia en logística, y se posicionó en los merca-dos internacionales como un fabricante de alta calidady bajo costo. A principios de los ’90 inició la produccióny distribución en el exterior, mediante la adquisición deplantas en el Reino Unido, España y Canadá. Le de-mandó sólo cinco años ser el segundo fabricante depaneles de madera del mundo (después de LouisianaPacific). Y, en el 2000, Sonae Industria ya tenía alrede-dor de 50 plantas en 15 países, con una capacidad deproducción cercana a los 7,5 millones de metros cúbi-cos por año.

La apuesta minoristaA principios de la década de los ’80, eran pocas las

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empresas de Portugal que no esta-ban bajo el control del gobierno, yla posibilidad de privatización pa-recía remota. Sin embargo, el sec-tor minorista, sumamente fragmen-tado y sin presencia activa de em-presas extranjeras, ofrecía oportu-nidades para cualquier grupo consólidas capacidades financieras yde gestión. Como Sonae no las te-nía, Belmiro de Azevedo estable-ció un joint-venture con Promodes,la cadena de hipermercados fran-

cesa. Así nació Sonae Distribución,que en 1986 inauguró el primer hi-permercado de Portugal. Cuatroaños después, ante la ausencia decompetencia local o internacionalsignificativa, ya se había consoli-dado como líder del mercado mi-norista de alimentos. Amediados de los ’90, la compañíaoperaba los hipermercados Conti-nente, los mini-hipermercados Mo-delo y los supermercados ModeloBonjour. Paralelamente, al ver lo

que estaba ocurriendoen otros mercados eu-ropeos y en los Esta-dos Unidos, antes deque lo hiciera la com-petencia extranjera in-gresó al negocio mi-norista de especiali-dades. Esa estrategiala diferenció de las ca-denas generalistastradicionales, comoWoolworths, quereaccionó con lentitudy perdió participaciónde mercado cuandolos nuevos formatos

minoristas empezaron a atraer el in-terés de los consumidores. Entrelos nuevos emprendimientos deSonae Distribución se contaronWorten (productos eléctricos yelectrónicos), Modalfa (vestimen-

ta), Maxmat (materiales para laconstrucción y refacciones hogare-ñas), Sportzone (equipos para de-portes) y Vobis (equipos de compu-tación). Después de una pequeña explo-ración del mercado, iniciada en1989, la empresa ingresó a granescala en Brasil, con la adquisi-ción, en 1997, de una cadena dehipermercados y dos cadenas desupermercados más pequeñas. Alcabo de dos años, Sonae Distribu-ción se había convertido en el ter-cer minorista de alimentos de esepaís. En 1998, Sonae Distribución logróventas anuales por encima de2.500 millones de euros. Operabamás de 200 bocas de expendio mi-noristas en Portugal, y más de 100en Brasil. El grupo era líder absolu-to en el mercado minorista de ali-mentos de Portugal, con una parti-cipación superior al 40 por cientoen supermercados e hipermerca-dos.Desde el principio, bajo la estrictaguía de Belmiro de Azevedo, se ha-bía propuesto brindar a los consu-midores el mejor valor por el dineroinvertido, en un mercado dominadopor altos precios. Al mismo tiempo,desarrolló sólidas capacidades enlas áreas de marketing minorista, lo-gística y distribución. La sede cen-tral apoyó de manera activa esosesfuerzos, que exigían el desarrolloprofesional de los gerentes de lasempresas minoristas: los envió a lasprincipales escuelas de negocios delos Estados Unidos y Europa. Otrade sus funciones, en la que se invo-lucró personalmente el presidentede la compañía, fue identificar nue-vas oportunidades de negocios.Además, alentó la política de que to-das las firmas del grupo compartie-ran recursos. Y se ocupó de imple-mentar lo que, tiempo después, seconocería como el proceso de de-sarrollo profesional “Zig Zag” de So-nae, haciendo que los ejecutivostrabajaran en las diferentes empre-sas del grupo.

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Una progresión naturalA medida que la cantidad de sussupermercados crecía, el grupoadvirtió que, en muchas áreas, larentabilidad se vería limitada por lanecesidad de lograr economías deescala en infraestructura de sopor-te, como por ejemplo playas de es-tacionamiento, caminos de accesoy servicios públicos. “Debido a losaltos costos fijos de la construcciónde hipermercados en Portugal, erafundamental diversificar la inver-sión y maximizar la utilización denuestros comercios —dice De Aze-vedo—. Y llegamos a la conclusiónde que la mejor manera de hacerloera ubicar nuestros hipermercadosdentro de centros de compras. Porsupuesto, también vimos otra opor-tunidad: ser pioneros en este for-mato de negocios en el país.” En 1991, Sonae Inmobiliaria inau-guró CascaiShopping, el primershopping center regional de Portu-gal. Con la apertura de un centrode compras por año en promedio,

muy pronto se convirtió en la princi-pal empresa constructora, propie-taria y administradora de centrosde compras del mercado portu-gués, que también sirvieron de pla-taforma de lanzamiento para la di-versificación del grupo hacia losformatos minoristas de especiali-dades. A fines del 2000, Sonae In-mobiliaria era propietaria o copro-pietaria de nueve shopping cen-ters, tres shopping malls y un par-que minorista en Portugal, que re-cibían la visita de más de 200 millo-nes de personas por año. A su vez,la compañía tenía 2.525 contratosde alquiler de locales y de espaciode almacenamiento. Después seembarcó en una serie de proyectossimilares en Brasil, Alemania, Gre-cia y España. Sólo en Portugal, losingresos totales de las actividadesde administración y alquiler ronda-ban los 165 millones de euros,mientras que el valor de los activosnetos de la cartera de propiedadesde Sonae Inmobiliaria superaba los

750 millones de euros.

Nueva función de lasede corporativaCuando Sonae se diversificó haciael comercio minorista, la sede cor-porativa se concentró en la planifi-cación estratégica. Y, a mediadosde los ’90, cuando sus negocios in-dustriales y minoristas maduraron,dejó esa función para asumir elcontrol estratégico. En 1996, el desafío de la expansióninternacional llevó a que todas lasempresas de Sonae Industria que-daran fuera del ámbito de la empre-sa controlante (holding). Conocidaen ese entonces como Sonae Inver-siones SGPS, se dedicó exclusiva-mente al negocio minorista. Y unanueva compañía holding, denomi-nada Inparsa, agrupó a las firmasvinculadas con el negocio de la ma-dera (Sonae Industria), así como alas demás actividades no estratégi-cas. En septiembre de 1999, el grupo

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Gráfico 1. La cartera de negocios del grupo

Sonae SGPS

SonaeIndustria

Modelo Continente

SonaeInmobiliaria

SonaeCom SonaeTurismo

SonaeCapital

Pulpa y papel

SIR

TAFI

SA

IMO

CAPI

TAL

SPDF

MCH SD

B

SHOP-PINGCEN-TERS

DesarrolloInversión

SPEL

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DIUM

OPT

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JOIN

T-VE

NTUR

ES

SERV

ICIO

S

Paneles de maderaCentros de com-

prasEstacionamientos

para autosDesarrollos

residenciales

Comunicacionesmóviles y fijas

InternetIT

HotelesViajes

EntretenimientoDeportes

Joint-ventureCapital de

riesgoConstruccióne ingenieríaTransportey servicios

Comercio minoristade alimentos

Comercio minoristano vinculado a la

alimentación

Unión EuropeaAmérica del

NorteSudaméricaSudáfrica

Papel yEmbala-

je

Pulpa ypapel

Portugal Portugal Portugal PortugalPortugalBrasilEspañaGreciaAlemania

Portugal Brasil

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decidió volver a fusionarse. SonaeSGPS —el nuevo nombre de So-nae Inversiones SGPS— absorbióa Inparsa y a Figeste (el holdingpersonal de Belmiro de Azevedo),y su nuevo papel fue el de adminis-tradora de la cartera de negocios(ver Gráfico 1). Para impulsar el de-sarrollo de todas las empresas delgrupo, el enfoque adoptado fue elque puede verse en el Gráfico 2. Asu vez, el Cuadro 1 muestra los re-sultados financieros del grupo enlos tres últimos ejercicios, período

en el que la cantidad de empleadostrepó de 49.000 a 51.000.Hasta 1998, el precio de la acciónde Sonae SGPS subió de manerasostenida. La altísima cotizacióndurante buena parte del 2000, asícomo la abrupta caída posterior,fueron el reflejo de la burbuja tec-nológica, común a todos los merca-dos bursátiles. En 1999, una mino-ría de las acciones de SonaeCom,que incluía a la empresa de telefo-nía móvil de Sonae, había entradoen circulación vía una oferta públi-

ca independiente. Apesar de que Sonae-Com es sólo una par-te de la cartera de ne-gocios del grupo, elmercado inversor es-tableció un estrechovínculo entre el preciode las acciones deambas. También seregistró un fuerte vín-culo con el precio dela acción de ModeloContinente, que sevio afectada por la in-certidumbre sobre lasinversiones en Brasil.

Apuesta a las finanzasA mediados de los’90, además de pe-

queños pasos para lograrcierta presencia en el sec-tor del turismo, Sonae seexpandió hacia las finanzasminoristas. Era difícil y caroobtener crédito en Portugal,y la empresa decidió apun-tar a los individuos de altopatrimonio. Lanzó Visa Uni-verso, una tarjeta de créditoa bajo interés, cuyos inno-vadores programas de des-cuentos consolidaron lalealtad hacia los comerciosde Sonae, a través de loscuales se promocionó. Co-mo en sólo seis meses elnúmero de titulares de tar-jetas superó los 150.000(14 por ciento de participa-

ción de mercado), se abrió una am-plia gama de oportunidades para elmarketing de bases de datos en to-do el grupo. Hoy, la tarjeta Universotiene más de 200.000 clientes acti-vos. Sonae la administra en formaconjunta con el banco BPI, y se haconvertido en un negocio rentable.En 1997, con la intención de am-pliar la gama de productos que ven-día a través de sus comercios, So-nae lanzó un banco con la mismamarca. El foco central de esa estra-tegia fue aprovechar su enorme ba-se de clientes y sus establecimien-tos minoristas, para ofrecer un con-cepto bancario alternativo al mer-cado masivo. Como carecía de co-nocimiento sobre el sector minoris-ta de servicios financieros, la nuevaempresa trabajó con consultores yreclutó personal de otros bancosportugueses. Después de 15 me-ses de operaciones, a pesar de ha-ber conquistado más de 120.000clientes, resultó obvio que la renta-bilidad era difícil de lograr, y Univer-so fue vendido al BPI.

Telefonía móvil: ¿espacio para uno más?A principios de 1997, Sonae tuvosu segunda posibilidad de ingre-sar al mercado de la telefonía mó-vil, cuando el gobierno portuguésllamó a licitación para otorgar una

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Cuadro 1. Resultados de Sonae SGPS

Ingresos 5.203 5.751 6.386

Ganancia operativa 135 204 227

Cargas financieras netas (97) (130) (190)

Ganancia sobre actividades ordinarias 37 73 36

Ganancia extraordinaria 111 258 50

Compañías asociadas 5 7 1.6

Ganancias antes de impuestos 153 338 88

Ganancia neta 89 256 55

Flujo de caja operativo

(EBITDA) 438 546 604

(Millones de euros) 1999 2000 2001

Gráfico 2. Horizontes de crecimiento

Negocios maduros

Empresas con fuerte generaciónde ganancias

• Paneles de madera• Comercio minorista

de alimen-tos(Portugal)

• Shopping centers(Portugal)

Negocios en crecimiento

Empresas de alto crecimiento, conpotencial de fuerte generación deganancias en el mediano plazo

• Telecomunicaciones• Comercio minorista no

vinculado a la alimentación (Portugal)

• Comercio minorista dealimentos(Brasil)

• Shopping centers(Resto de Europa y Brasil)

Negocios emergentes

Opciones para potencialdesarrollo futuro

• Contenidos de Internet• Soluciones de IT• B2C Portugal• Turismo• Licencias minoristas• Servicios vinculados

a automóviles• Pulpa y papel

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tercera licencia. En 1992, la ofertade Sonae para la segunda licenciahabía sido superada por la de Te-lecel, un consorcio de compañíasportuguesas al que se sumó lanorteamericana Pactel. Si bien lastelecomunicaciones móviles ha-bían crecido con mayor lentitudque lo esperado, De Azevedo yotros ejecutivos de Sonae estabanconvencidos de que esa industriase convertiría, pronto, en un granmercado masivo. Además, comoexplica Angelo Pauperio, directorde finanzas de Sonae SGPS,creían que el éxito de sus nego-cios dependería, cada vez más,de desarrollar capacidades en lasáreas de tecnología y telecomuni-caciones.En Portugal, por ese entonces, elsector de telefonía móvil estaba do-minado por dos empresas: Telecel—que había comenzado a cotizaren la Bolsa ese año (en el 2000quedó bajo el control mayoritariode Vodafone)— y TMN, la divisiónde telefonía móvil de Portugal Tele-com (PT), de propiedad estatal. Dehecho, era un segmento compara-tivamente pequeño del mercado detelecomunicaciones portugués.Los altos costos y la limitada cober-tura fuera de Lisboa, Oporto y lasprincipales redes viales, habíanrestringido su penetración más alládel sector corporativo. Y los pro-veedores de servicios existentes,frente a una demanda incierta, ex-pandían la capacidad de sus redescon mucha cautela. La capacidadadicional, bajo la forma de torresde transmisión, lejos de ser el re-sultado de la planificación, habíasido una respuesta al creciente nú-mero de usuarios. Telecel y TMN distribuían sus pro-ductos a usuarios individuales y em-presas mediante redes de agentes,un modelo habitual en el resto deEuropa. Ambas habían establecido,además, sus propios puntos de ven-ta minoristas, y ofrecían una varie-dad limitada de productos en hiper-mercados. En este último canal, laventa de teléfonos celulares repre-

sentaba menos del 13 por ciento deltotal en 1997, y TMN se llevaba laparte del león de ese porcentaje. En términos de estructura, TMN es-taba organizada por funciones (ven-tas, marketing, publicidad). Por suparte, Telecel estaba organizadapor segmentos, con una división en-tre mercado masivo y empresas.Ninguna tenía un segmento dedica-do a profesionales/pequeñas com-pañías, a pesar de que, numérica-mente, eran importantes en Portu-gal. La mayoría de los consumidoresconsideraba a la telefonía móvil co-mo un lujo de alto costo, y las estra-tegias de ventas, marketing y distri-bución de las dos empresas fortale-cían esa percepción. La competen-cia en precios era limitada, dado quehabía tarifas similares para las lla-madas dentro de la red de cada ope-rador y fuera de ella. En el primer ca-so, con excepción del horario demayor tráfico, ambos competidorescobraban una tarifa de unos 25 es-cudos por minuto (alrededor de 15centavos de dólar) para productoscon contrato de post-pago, y de 35escudos por minuto para los prepa-gos.

¿Sonae podría abrirese mercado? En 1996, Sonae SGPS emprendiósu primer estudio formal para anali-zar los activos (tangibles e intangi-bles) centrales del grupo, a fin deidentificar las fortalezas que le per-mitirían diversificarse hacia nuevosnegocios. Esa investigación pusode manifiesto que los principaleseran: cultura emprendedora; expe-riencia para lanzar emprendimien-tos; conocimiento del consumidor;reconocimiento de su marca; pro-cesos de ventas, marketing y distri-bución; relaciones corporativas; for-taleza financiera, y canales de dis-tribución y de acceso al consumidor.Al mismo tiempo, Sonae reconocióque no tenía todos los recursos físi-cos y humanos necesarios paracompetir en el sector de las teleco-municaciones. Si quería ganar la

tercera licencia, y construir una po-sición competitiva sostenible, esta-ba obligada a adquirir rápidamenteesas capacidades. En consecuencia, se embarcó en unesfuerzo de contratación de perso-nal, con el fin de armar el grupo quetrabajaría en la oferta para el proce-so licitatorio de la tercera licencia,así como el equipo de gestión inicialpara el caso de que la ganara. Caside inmediato, resultó obvia la nece-sidad de asociarse con otro provee-dor de telecomunicaciones móviles,que aportara la tecnología y la in-fraestructura de redes indispensa-bles para competir en el nuevo sec-tor. Era imposible desarrollarlas in-ternamente a un costo aceptable, ySonae no creía poseer las capaci-dades de I&D de los rivales locales,que se habían asociado con gran-des compañías de telecomunica-ciones de Europa y los Estados Uni-dos. También quedó claro que la compe-tencia sería limitada, dado que lamayoría de las empresas importan-tes de Portugal, al igual que otrascompañías internacionales, no con-cebían la idea de ingresar a un te-rreno en el que tendrían que lucharcon dos rivales ya establecidos.Hasta ese momento, todas las quehabían intentado ingresar, como ter-cer competidor, al mercado europeode telecomunicaciones móviles, ha-bían fracasado. Además, los analis-tas creían que, en el pequeño mer-cado portugués, un tercer jugadorno alcanzaría la masa crítica de sus-criptores que le asegurara la renta-bilidad. Sin embargo, Sonae emer-gió como el único oferente viable. Yello la colocó en una posición defuerza para negociar con potencia-les socios, reticentes a competir so-los, pero dispuestos a invertir en unaalianza. Después de negociaciones con va-rias compañías, Sonae eligió comosocia a France Telecom, cuyo pre-sidente ejecutivo, Michel Bon, ha-bía sido miembro del Consejo Ase-sor de Sonae y tenía una estrecharelación personal con Belmiro de

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Azevedo. La empresa francesa in-vertiría recursos humanos y finan-cieros para asegurar el éxito delemprendimiento, a cambio de unaparticipación del 20 por ciento.También aportaría el conocimientotécnico necesario para crear unatercera red móvil en Portugal, y ma-nejaría la instalación física. Basa-da en ese significativo compromi-so, Sonae presentó una oferta pa-ra la instalación de más de 900 an-tenas en menos de 12 meses: elplan de red móvil más ambiciosodel mundo. En noviembre de 1997, el ente re-gulador de las telecomunicacionesde Portugal anunció que Sonae ha-bía ganado la tercera licencia. De-bido a que el lanzamiento estabaprevisto para agosto de 1998, So-nae tenía menos de un año para ar-mar su red y la infraestructura in-formática, y para idear una estrate-gia de marketing y distribución ca-paz de superar a los competidoresya instalados en el mercado. Lanueva empresa se llamaría Opti-mus.

Cambio en las reglas del jue-go En lugar de adoptar las estrategiascompetitivas de las empresas es-tablecidas en el mercado, la direc-ción de Optimus concibió una es-trategia que la diferenciaría, com-puesta por tres elementos: las ca-pacidades técnicas y de infraes-tructura de France Telecom, su so-cia; los activos estratégicos de So-nae, y la nueva capacidad a adqui-rir.Un elemento clave de la oferta deSonae había sido la implantación deuna amplia red móvil en todo el país.Optimus trabajó junto a France Te-lecom para identificar los lugaresaptos de ubicación de las torres, ypara contratar empresas que seocuparían de la construcción demás de 900 antenas. La meta erauna red capaz de ofrecer mejor cali-dad de voz y mayor cobertura que lacompetencia, que se había centrali-zado en las principales zonas me-

tropolitanas. Además, la infraestruc-tura de red fue diseñada para trans-mitir alta capacidad, que Optimuspensaba vincular con su plan deprecios. La compañía estudió las políticasde precios de TMN y Telecel, y ad-virtió que las características de suemprendimiento le permitirían fijartarifas mucho más bajas para lasllamadas que se hicieran dentro dela red. Al mismo tiempo, como con-sideraba que los planes tarifariosde sus rivales eran demasiadocomplejos, decidió diseñar planesmás sencillos, fáciles de explicar ycompatibles con los valores cen-trales de la compañía: transparen-cia, innovación, honestidad y sim-plicidad. Los consumidores portuguesesesperaban que Optimus combina-ra precios bajos y buena calidad, yla compañía se propuso satisfaceresas expectativas. Ofreció una ta-rifa reducida de 5 escudos por mi-nuto (entre 2 y 3 centavos de dólar)para las llamadas dentro de la red—es decir, un 80 por ciento menosque sus competidores—, y tarifas

competitivas para otras conexio-nes. Había analizado minuciosamentela capacidad de red de sus compe-tidores, y creía que tanto Telecelcomo TMN tendrían dificultadespara equiparar su oferta en el cortoo el mediano plazo, sin sobrecar-gar sus sistemas. También creíaque, para mejorar rápidamente lacalidad de sus redes, Telecel yTMN enfrentarían otro obstáculoimportante: el gasto tendría muchoimpacto en los ingresos, debido asus grandes bases de usuariosexistentes. Las investigaciones de mercadocualitativas también convencierona la empresa de que las llamadasdentro de la red, a una tarifa reduci-da, no disminuirían significativa-mente sus ingresos: los consumi-dores tenderían a hablar más tiem-po, lo cual generaría ingresos pro-medio por usuario similares a losde sus competidores. Dicho en tér-minos sencillos: aunque la tarifa de5 escudos para comunicarse den-tro de la red era baja, Optimus creíaque el aumento en la cantidad deminutos de uso podría compensar-la.

La gente, recurso críticoOtro desafío fue el reclutamiento dela gran cantidad de personas que serequerían para administrar una em-presa de telefonía móvil. SonaeSGPS se ocupó de identificar a ge-rentes generales y de marketing enotras divisiones del grupo, y jugó unpapel clave en la contratación depersonal ajeno a las compañías deSonae. Entre noviembre de 1997 yagosto de 1998, Optimus reclutómás de 450 empleados. Además,utilizó los recursos humanos deFrance Telecom, en calidad de em-pleados temporarios “a préstamo”. Un equipo de proyecto, encargadode desarrollar la estrategia de mar-keting y distribución, recibió la con-signa de aprovechar las fortalezasexistentes en el Grupo Sonae, peroque también se preocupara por di-ferenciar a Optimus de sus rivales.

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Belmiro de Azevedo: liderazgo carismático y visión estratégica.

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La empresa había recluta-do a gerentes de marketingexperimentados de com-pañías como Procter y Uni-lever, pero subrayó su in-tención de crear un nuevoenfoque de marketing, ra-zón por la cual decidió nocontratar personal que pro-viniera del sector de tele-comunicaciones. A su vez,los enormes canales dedistribución de Sonae le brindaronuna oportunidad única, y Optimustambién reclutó gerentes de marke-ting de las filas de Sonae Distribu-ción, a fin de maximizar las siner-gias.

Segmento por segmentoUn elemento importante de la es-trategia de diferenciación de Opti-mus fue su enfoque de segmenta-ción de clientes. La táctica paraconquistar el mercado se basó entres unidades de negocios, que seencargarían de: (a) servicio resi-dencial; (b) servicio a profesiona-les/PyMEs, y (c) servicio a grandesempresas. Esta estructura organi-zacional se reflejó en toda la em-presa, por cuanto cada departa-mento trató de satisfacer las nece-sidades de cada una de las unida-des. El foco en un segmento espe-cífico apuntó a que cada área so-bresaliera en su función, a lo largode toda la cadena de valor del pro-ceso de marketing y ventas: desdeel análisis de mercado hasta el di-seño de producto, la publicidad y elenfoque comercial, para finalizaren los procedimientos de atenciónal cliente. Toda la energía de la or-ganización se orientó a capturar losclientes de cada segmento, en di-ferentes maneras.Para el segmento residencial, sedecidió que Optimus reprodujeraalgunas de las actividades de mar-keting y distribución de sus compe-tidores: apertura de puntos de ven-ta minoristas dedicados al negocioy creación de una red de agentes.Pero también habría una diferenciaimportante: la comercialización de

los teléfonos celulares a través delos hipermercados, supermerca-dos y comercios minoristas de es-pecialidades de Sonae. Junto a losespecialistas de Sonae Distribu-ción, Optimus hizo experimentoscon el packaging, exhibidores enlos puntos de venta y materiales demarketing, todos específicamentediseñados para la distribución a tra-vés de canales masivos. El concep-to apuntaba a convertir al teléfonomóvil en un producto que se com-praría como otros bienes de elec-trónica de consumo: las cámarasfotográficas, por ejemplo. El pro-ducto, pre-empaquetado, recibió elnombre de “Optimus BoomerangPackage”. En su propuesta, la com-pañía subrayó los elementos vincu-lados con la “moda” y con la “fun-ción” del teléfono en sí mismo, quelos competidores no habían enfati-zado. El nombre elegido respondióal hecho de que el logo de Optimustiene una forma que recuerda a lade un bumerang. Mientras experimentaba con losconceptos de marketing, Optimusdecidió lanzar una campaña paraaprovechar el entusiasmo que elinminente lanzamiento despertóen los consumidores y en los me-dios. En mayo de 1998, sin quemediara una campaña de marke-ting formal, el reconocimiento dela marca Optimus en el mercadose aproximaba al 40 por ciento, ytreparía al 70 por ciento en el mesde agosto, después de una limita-da publicidad en los medios. En junio, la compañía había lanza-do el programa de pre-suscripcióndenominado Pioneer, mediante el

cual invitó a los consumi-dores a sumarse a la nue-va red, garantizándoles laoferta más competitiva pa-ra los usuarios de telefoníamóvil de Portugal: una pro-puesta de valor única de 5escudos, durante un año,para llamadas dentro de lared. El Pioneer Programme fueacompañado por una in-

tensa publicidad en los medios, afin de que los consumidores visita-ran los puntos de venta minoristasde Sonae, donde podían comple-tar el formulario para abonarse alsistema. La activa participación deBelmiro de Azevedo y de otros eje-cutivos del grupo facilitó la interac-ción entre Optimus y Sonae Distri-bución. Optimus pagó espacios enlos supermercados Continente, yallí instaló centros de informaciónpara los clientes, dándoles la posi-bilidad de suscribirse al PioneerProgramme. Los resultados fueron sorprenden-tes: entre junio y agosto de 1998,Optimus suscribió a su futura red amás de 270.000 clientes individua-les (la cifra rondaba los 410.000abonados, si se contaba a las Py-MEs y las grandes empresas).Optimus identificó al segmento in-termedio, o de “pequeñas empre-sas profesionales”, como un objeti-vo importante; en el momento dellanzamiento, la empresa era la úni-ca competidora que tenía una divi-sión exclusivamente dedicada aatender a ese grupo de clientes.Cuando Optimus ingresó al merca-do, creó un nuevo canal de ventasy nuevos productos para enfatizarel foco en ese segmento. Primero,armó una fuerza de ventas indirec-ta que le permitió multiplicar la can-tidad de visitas a potenciales clien-tes; la idea era establecer distribui-dores para las PyMEs, que ten-drían sus propios vendedores, pe-ro respetarían las pautas impues-tas por los gerentes de cuentas dela compañía. En segundo lugar, di-señó un nuevo concepto de pro-

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ducto, que permitió alas pequeñas empre-sas compartir el mis-mo paquete de minu-tos entre diferentesusuarios (empleados)de la misma cuenta.Tanto el enfoque co-mercial como el demarketing eran nue-vos en el mercado por-tugués. Para lanzar su campa-ña de marketing desti-nada al sector “Nego-cios Corporativos”,antes del lanzamientode la red, Optimustambién apeló a lasconexiones corporati-vas de Sonae. Telecel,la segunda empresaen ingresar al merca-do, había tenido que luchar deno-dadamente para penetrar en mu-chos sectores del mercado B2B(entre empresas), debido a la fuer-te competencia que le planteabaTMN. En el sector de servicios fi-nancieros de Portugal, por ejem-plo, TMN tenía un índice de pene-tración del 100 por ciento. La parti-cipación personal de Belmiro deAzevedo, y de otros directores deSonae, abrió las puertas para queOptimus captara a grandes clien-tes corporativos del país.

El lanzamiento de la red En las semanas previas al lanza-miento, previsto para agosto de1998, el entusiasmo era palpable.“Los gerentes y el personal de So-nae Distribución llamaban para pre-guntarnos cuándo recibirían los pro-ductos. Optimus fue la espada, perolos empleados de nuestros puntosde venta fueron los cruzados”, re-cuerda Luis Reis, director de So-naeCom. Desde el lanzamiento hasta la Navi-dad de 1998, la producción tuvo quequintuplicarse para hacer frente a lademanda. Los clientes esperabanhoras, dentro y fuera de los puntosde venta minoristas, para adquirir

un paquete Optimus.La estrategia de la firma, basada endiferenciarse de sus competidoresen términos de calidad de red y mé-todos de marketing, obtuvo resulta-dos inmediatos. De una participa-ción de mercado de 1,6 por cientoen el tercer trimestre de 1998, trepóal 16,2 por ciento un año después yal 22,2 por ciento para fines de 2001(ver Gráfico 4). Si bien Optimus obtuvo parte deese crecimiento en la participaciónde mercado a expensas de sus ri-vales, el crecimiento orgánico, lo-grado gracias a una clara orienta-ción al mercado masivo, sumó ungran número de nuevos suscripto-res. Por cierto, la comercializaciónde teléfonos móviles a través de loscanales minoristas existentes delGrupo Sonae, una estrategia en laque Optimus fue pionera, permitióque vastos sectores de consumido-res portugueses accedieran por pri-mera vez al servicio. En el 2000, loscanales para el mercado masivo re-presentaban más del 27 por cientode las nuevas ventas de Optimus aabonados residenciales (ver Gráfi-co 5).Ese mismo año, su base de abona-dos se incrementó un 73 por cien-

to, superando amplia-mente el 43 por cientode crecimiento en lapenetración total de latelefonía móvil, con locual la compañía su-mó otros 3,7 puntosporcentuales a su par-ticipación de merca-do.

A la caza de renta-bilidadA fines de 2001, Opti-mus seguía registran-do un fuerte creci-miento en clientes eingresos. En el tercertrimestre de ese año,su base de abonadosregistró 141.000usuarios más que enel trimestre anterior.

Del total de abonados (1,8 millón),sólo el 10 por ciento era inactivo.La participación de mercado tam-bién seguía creciendo, aunquemás lentamente. Los ingresos porservicios aumentaron un 14 porciento: de 131 millones de euros enel segundo trimestre de 2001, a149 millones en el tercero. El ingre-so promedio mensual por usuario,considerando los mismos perío-dos, subió de 28,2 millones de eu-ros a 29,4 millones, y los ingresospromedio por minuto de aire factu-rado, de 0,23 a 0,24 euros. A suvez, los ingresos derivados del trá-fico de datos (no de voz) fueron de9,7 millones de euros en el tercertrimestre, levemente por debajo delos 9,8 millones de euros del tri-mestre anterior. También mejoraron los resultadosoperativos de Optimus. Las utilida-des antes de intereses, impuestos,depreciación y amortización(EBITDA, o cash flow operativo),crecieron 1,2 por ciento, hasta re-presentar el 12,9 por ciento de losactivos, por encima del 11,7 porciento registrado en el segundo tri-mestre. El margen operativo deefectivo por usuario —la diferenciaentre el ingreso promedio por

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(En miles y %)3.456 3.754 4.933 5.193 5.765 6.716 6.965 7.561 8.083

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T3 99 T4 99 T1 00 T2 00 T3 00 T4 00 T1 01 T2 01 T3 01

TMN Vodafone (Ex Telecel) Optimus

Gráfico 4. Telefonía móvil: participación de mercado

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usuario y el costo men-sual de efectivo porusuario— creció de 1,3millón de euros en el se-gundo trimestre, a 2,2millones en el tercero. Al cabo del ejercicio2001, Optimus tenía 1,9millón de abonados(505.000 más que en el2000), ingresos porvalor de 618 millones deeuros (35 por cientomás que el año anterior)y un cash flow operativode 78 millones de euros,en tanto que registróuna pérdida neta de 24millones de euros.De hecho, enfrentaba varios desa-fíos. Su estrategia de diferenciaciónle había permitido crecer rápida-mente, y registrar un aumento en laparticipación de mercado mayor alde sus principales competidores.Además, se había beneficiado conel veloz crecimiento orgánico deabonados a la telefonía móvil. Pero,ya en el 2000, algunas de sus ven-tajas iniciales habían empezado aevaporarse. Si bien en los sectoresminorista y de centros de compraspudo erigir sólidas barreras de in-greso de competidores por haber si-do la primera, Telecel (hoy Vodafo-ne) y TMN se embarcaron, con eltiempo, en ambiciosos proyectos deexpansión de sus redes. Y no tarda-ron en reproducir las innovacionesde marketing de Optimus, como ladistribución de teléfonos a través decomerciantes masivos. Ello signifi-có una interesante oportunidad deingresos para Sonae Distribución,que sacó partido de la intensa com-petencia por el espacio en sus pun-tos de venta minoristas. Fiel a los in-tereses comerciales de sus accio-nistas, abrió su canal de distribucióna otros proveedores de telefoníamóvil. Otro problema fue la saturación delmercado. Afines del tercer trimestrede 2001, la penetración de la telefo-nía móvil había llegado a más del 80por ciento en Portugal. El foco de

Optimus y de sus competidores setrasladó de la adquisición de clien-tes a la retención, y a maximizar elingreso promedio por usuario. Losdenominados “efectos de red” tam-bién afectaron a Optimus. Dado quelas llamadas dentro de la red (es de-cir, entre suscriptores de la mismared) eran más baratas que las lla-madas a otras redes, la menor par-ticipación de mercado de la compa-ñía actuó como factor de disuasiónpara clientes potenciales. Apesar de ello, los ejecutivos de Op-timus se mantuvieron optimistas:“Hemos demostrado que nuestrascapacidades de marketing y de ser-vicio al cliente son las mejores, y esonos ayudará a consolidar nuestraposición en el futuro. No siempre se-remos la número tres de este mer-cado”, aseguró Antonio Casanova,presidente ejecutivo de Optimus.

Enseñanzas de ladiversificación Uno de los interesantes resultadosde la diversificación de Sonae ha-cia el sector de las telecomunica-ciones móviles fue el de brindar, amuchos de sus directivos y geren-tes, la oportunidad de adquirir ex-periencia en una nueva industria.Joao Paulo Pinto, miembro del di-rectorio de Novis que participó enel lanzamiento de Optimus, fue elo-cuente al respecto: “Hoy soy una

persona diferente dela que era cuando es-taba en Sonae Indus-tria. El pensamientoestratégico y tácticoque demandó el sectorde telecomunicacio-nes fue muy exigentey complejo. Conocer elmercado, desarrollarproductos a la medidade sus necesidades ocapacitar a los distri-buidores, son cosasque ahora podemosaplicar en Sonae In-dustria”. Si bien es difícil medirel impacto de esa ex-

periencia en todo el grupo, la polí-tica de carrera profesional “ZigZag”, alentada por Belmiro de Aze-vedo, contribuirá a que los ejecuti-vos transfieran el conocimiento aotras empresas. Por cierto, ya loaplicó al lanzamiento de un pro-veedor de servicios de Internet yde contenido online (Matrix), a unacompañía de telecomunicacionesde línea fija (Novis) y a una consul-tora en integración de sistemas pa-ra el sector de las telecomunica-ciones (WeDo). Estas empresas,junto con Optimus y Publico (unperiódico), hoy forman una nuevacompañía subsidiaria, denomina-da Sonae Com.

Lecciones para aprenderLa diversificación del Grupo Sonaeaporta algunas lecciones valiosasa cualquier empresa que esté con-siderando ingresar a una nueva in-dustria o sector de negocios: n Antes de encarar una diversifica-ción estratégica, debe evaluar enprofundidad sus activos estratégi-cos centrales, y determinar en quémedida servirán de plataforma delanzamiento para incursionar ennuevos negocios. n Identificar los activos estratégicosque le faltan para tener éxito en elnuevo mercado, y definir si es posi-ble adquirirlos a un costo razonable.En algunos casos, ello podría lo-

Gráfico 5. Abonados residenciales por canal de ventas (año 2000)

Otroscomerciantesmasivos 26 %

Puntosde venta propios 4 %

Nuevos canales7 %

Otros3 %

Distribuidores60 %

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grarse mediante asociaciones es-tratégicas y otros tipos de alianzas. n Cuando en el mercado existencompetidores establecidos, la di-versificación nunca es fácil. No só-lo hay que identificar los activosestratégicos (existentes y por ad-quirir) que permitirán ingresar alnuevo mercado, sino la forma deutilizarlos para diferenciar a lacompañía. n Otro tema a considerar es si losactivos estratégicos que la empre-sa aportará al mercado, nuevos odiferenciados, realmente son úni-cos. Si a los rivales les resultará fá-cil adquirirlos, copiarlos o conver-tirlos en innecesarios, cualquierventaja competitiva podría ser efí-mera. n Un aspecto relacionado es elgrado al cual la diversificación am-pliará el aprendizaje en toda la or-ganización. En el caso de Opti-mus, el Grupo Sonae le permitióaprovechar sus fortalezas centra-les en marketing y sus canales dedistribución, e implementar unaestrategia a fin de adquirir los acti-vos estratégicos adicionales. Aho-ra, la compañía tiene por delanteel desafío de seguir innovando, di-ferenciándose de sus rivales. Y,por supuesto, el desafío de mejo-rar su rentabilidad. También seráinteresante observar si la organi-zación es capaz de crear valor,transfiriendo el aprendizaje adqui-rido a otras divisiones del GrupoSonae. l

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