Trabajo Final de Máster de Investigación

Máster Universitario en Gestión Estratégica de la Información y el Conocimiento en las Organizaciones

Transformación Digital en las Bibliotecas Universitarias.

Tendencias, cambios y nuevos espacios de aprendizaje.

José Antonio Moreno Polo

Dirección:

Alexandre López i Borrull

Professor Estudis de Ciències de la Informació i de la Comunicació

Madrid, 03 de febrero de 2020

Esta obra se encuentra sujeta a la licencia Creative Commons.

Reconocimiento – No Comercial – Sin Obra Derivada

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Resumen

El concepto de transformación digital es entendido como un conjunto de cambios,

principalmente, en un entorno tecnológico, cultural, organizativo o social. Pero va más

allá de la simple adopción de nuevas tecnologías al hacer posible nuevos servicios,

experimentar nuevas experiencias y, de manera especial para el propósito de este trabajo,

hacer accesibles grandes cantidades de información y contenidos independientemente de

la disponibilidad real de estos recursos. Aunque las nuevas capacidades y medios digitales

ofrecen nuevas oportunidades, la transformación digital también plantea desafíos. Por

ello, son necesarias unas determinadas estrategias de transformación digital que permitan

optimizar las nuevas herramientas y desarrollos que nos proporciona la actual sociedad

digital.

Para el propósito de este trabajo, dos son los aspectos en los que más afecta la

transformación digital: bibliotecas universitarias y creación de nuevos espacios de

aprendizaje. Las bibliotecas universitarias como han demostrado a lo largo de su historia,

se han adaptado a los sucesivos cambios proporcionando siempre un servicio útil y vital

a profesores y alumnos. Como fruto de la transformación actual, aparecen nuevos roles y

servicios que serán analizados. Asimismo, se revisarán cómo han evolucionado los

espacios para convertirse en modelos comunes de enseñanza donde se fomentan aspectos

como la beca digital y el trabajo colaborativo.

Palabras clave

Bibliotecas digitales, Capacidades digitales, Aprendizaje común, Estrategia de

transformación digital, Transformación digital.

Abstract

The concept of digital transformation is understood as a set of changes, mainly in a

technological, cultural, organizational or social environment. But it goes beyond the

simple adoption of new technologies by making new services possible, experiencing new

experiences and, especially for the purpose of this work, making large amounts of

information and content accessible regardless of the actual availability of these

resources. Although new capabilities and digital media offer new opportunities, digital

transformation also poses challenges. Therefore, certain digital transformation

strategies are necessary to optimize the new tools and developments provided by the

current digital society.

For the purpose of this paper, two aspects are most affected by the digital transformation:

university libraries and the creation of new learning spaces. University libraries, as they

have demonstrated throughout their history, have adapted to the successive changes by

always providing a useful and vital service to teachers and students. As a result of the

current transformation, new roles and services are appearing and will be analysed.

Likewise, we will review how the spaces have evolved to become common teaching

models where aspects such as digital scholarship and collaborative work are encouraged.

Keywords

Digital libraries, Digital capabilities, Common learning, Digital transformation strategy,

Digital transformation.

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DEDICATORIA

Mi primer recuerdo debe ir para Bonifacio Martín Galán (D.E.P.), Boni

para todos los que tuvimos el honor de conocerle y tratarlo; como

responsable del Departamento de Documentación de la Universidad Carlos

III y gracias a su interés y afán de resolución de cualquier problema, pudimos

solventar todos los obstáculos iniciales. Gracias Boni, sin ti no habría podido

iniciar mis estudios.

También mi recuerdo al profesor Diego Navarro Bonilla que, desde el

inicio de mi estancia en la UC3M, me enseñó lo importante que es la biblioteca

de la universidad y lo esencial que resulta conocer sus fondos y fuentes de

información. Su pasión en el trabajo me contagió el amor a las labores de

investigación.

Debo agradecer a Paz, mi pareja, la inmensa paciencia que ha tenido

durante el tiempo de realización de este máster; han sido muchos momentos

de ocio perdidos, pero pronto los recuperaremos. Y a mis dos amores, Iker y

Nahia, que han sufrido durante este tiempo que su papi no tuviera quizás el

tiempo de atención que merecen.

Por último, y no por ello menos importante, agradecer a mi tutora del

máster, Sònia Aran, por sus acertados consejos en cada inicio de cuatrimestre

que siempre ayudaron a una adecuada planificación, y a mi director en el

TFM, Alexandre López i Borrull, por su gran disposición y rápidas respuestas

a mis dudas.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1

1.1. Motivación del trabajo .................................................................................................. 1

1.2. Objetivo y preguntas de investigación .......................................................................... 2

1.3. La TD en las bibliotecas: dónde estamos y hacia dónde vamos.................................... 4

1.3.1. Entorno de las bibliotecas. Stakeholders e iniciativas .......................................... 7

1.3.2. Tendencias tecnológicas en las bibliotecas actuales .......................................... 10

1.3.3. Gestión y políticas ............................................................................................... 12

1.4. Fuentes documentales utilizadas ................................................................................ 14

1.5. Alcance y limitaciones ................................................................................................. 14

1.6. Aspectos generales y convenciones en este trabajo .................................................. 15

2. TRANSFORMACIÓN DIGITAL .......................................................................................... 16

2.1. Marco teórico .............................................................................................................. 16

2.2. Conceptualización ....................................................................................................... 19

2.3. Revisión de literatura de la transformación digital ..................................................... 25

2.3.1. Análisis cuantitativo ............................................................................................ 26

2.3.2. Análisis cualitativo ............................................................................................... 31

3. TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LAS ORGANIZACIONES ........................................... 35

3.1. Implantación y desarrollo de las organizaciones digitales .......................................... 37

3.2. Acerca de la estrategia de transformación digital ...................................................... 39

3.3. Finalidad y principios rectores del plan estratégico de digitalización......................... 40

3.4. Metodología de trabajo de TD: Objetivos Estratégicos y Líneas de Acción ................ 42

3.5. Principios básicos, desarrollo y coordinación del proceso .......................................... 50

4. BIBLIOTECAS Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL ............................................................... 53

4.1. Introducción ................................................................................................................ 53

4.2. La biblioteca universitaria en los últimos 25 años ...................................................... 55

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4.3. De la Sociedad de la Información, a la Sociedad del Conocimiento y el Aprendizaje . 56

4.4. Visión general del cambio en las bibliotecas con la transformación digital ............... 61

4.5. Desafíos de la biblioteca académica en la transformación digital .............................. 65

4.6. Cambios en las funciones de las bibliotecas académicas............................................ 69

4.6.1. Nuevas funciones de la biblioteca en la enseñanza y el aprendizaje digital ....... 69

4.6.2. El rol en la beca digital (digital scholarship) ........................................................ 71

4.6.3. Nuevo rol para el desarrollo de capacidades digitales ........................................ 74

4.7. La generación Millennials y los nuevos espacios de aprendizaje................................ 79

4.7.1. Conceptos ............................................................................................................ 80

4.7.2. Bibliotecas como espacios de aprendizaje .......................................................... 81

4.7.3. Diseño de los espacios de aprendizaje ................................................................ 84

4.8. Commons 2.0, los nuevos espacios comunes de aprendizaje .................................... 86

4.8.1. Origen de los espacios comunes en la biblioteca ................................................ 87

4.8.2. Commons, un espacio común de aprendizaje .................................................... 88

4.9. Desarrollo del modelo commons en la universidad española .................................... 91

4.9.1. Motivos del cambio de modelo ........................................................................... 91

4.9.2. Implantación del modelo commons en España. Los CRAI ................................... 93

4.9.3. CRAI de la Universitat de Barcelona .................................................................... 99

5. CASOS PRÁCTICOS DE COLABORACIÓN Y CREACIÓN .............................................. 103

5.1. New Media Consortium (NMC) – EDUCAUSE Learning Initiative (ELI)...................... 103

5.1.1. ELI. Visión general ............................................................................................. 104

5.1.2. Web de EDUCASE .............................................................................................. 108

5.2. CURVE: Entorno de Investigación y Visualización de la Universidad Colaborativa ... 115

6. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 120

7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 124

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Resumen tendencias ACRL 2010 en bibliotecas universitarias ........................ 6

Tabla 2. Definiciones principales al concepto de transformación digital ...................... 24

Tabla 3. Metodología de investigación empleada para la revisión de la literatura ....... 25

Tabla 4. Los diez artículos más citados. Datos WoS y Scopus. .................................... 28

Tabla 5. Definiciones de transformación digital ........................................................... 32

Tabla 6. Objetivos y líneas de acción para la transformación digital ............................ 49

Tabla 7. Desafíos en la universidad y educación superior ............................................ 66

Tabla 8. Habilidades funcionales relacionadas con las TIC .......................................... 75

Tabla 9. Habilidades de uso crítico de información, datos y medios de comunicación 76

Tabla 10. Producción creativa en relación con la creación digital. ............................... 76

Tabla 11. Habilidades participativas en comunicación digital. ..................................... 77

Tabla 12. Habilidades de aprendizaje y desarrollo digital. ............................................ 78

Tabla 13. Autorrealización de identidad y bienestar digital. ......................................... 78

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. ¿Esta noticia es falsa? Cómo detectar noticias falsas ....................................... 9

Figura 2. Web de la Universidad de Colorado, CU-Boulder, sección Research ........... 12

Figura 3. Propuesta de esquema de stakeholders de una biblioteca. .............................. 13

Figura 4. Publicaciones en WoS y Scopus ..................................................................... 20

Figura 5. Índice de Economía y Sociedad Digital (DESI) 2019. ................................... 21

Figura 6. Gráfico de publicaciones/año. Datos: WoS y Scopus ..................................... 26

Figura 7. Producción documental por autores. Datos: WoS y Scopus ........................... 27

Figura 8. Gráfica de País / Núm. de registros. Datos: WoS y Scopus ............................ 27

Figura 9. Tipología documental. Datos: WoS y Scopus ................................................ 28

Figura 10. Publicaciones por áreas temáticas. Datos: WoS .......................................... 30

Figura 11. Publicaciones por áreas temáticas. Datos: Scopus ....................................... 31

Figura 12. Representación de las capacidades digitales en la universidad .................... 74

Figura 13. Características de un espacio de aprendizaje común ................................... 84

Figura 14. Rain Garden Reading Lounge, biblioteca James B. Hunt Jr. Raleigh ......... 90

Figura 15. CRAI-Biblioteca de la Universidad de Alcalá ............................................. 94

Figura 16. Carta de servicios del CRAI – Universidad de Barcelona (UB) .................. 98

Figura 17. Biblioteca/CRAI de la Ciutadella. Universitat Pompeu Fabra ..................... 99

Figura 18. Organigrama del CRAI de la UB– Universidad de Barcelona .................. 100

Figura 19. Web del CRAI de la UB ............................................................................ 101

Figura 20. Espacios educacionales y colaborativos, proyecto CURVE ....................... 115

Figura 21. interactWall, proyecto CURVE de la Universidad Estatal de Georgia ...... 116

Figura 22. Estaciones de trabajo colaborativo. CURVE .............................................. 117

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xiii

Technology is at the center of much of the turbulence in our times.

It will also be among the solutions that help us weather this period. The

Internet has permeated every aspect of society and commerce by its

ubiquity, and it has changed the world of higher education.

(Picciano, 2012: 9)

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1

1 INTRODUCCIÓN

1.1. Motivación del trabajo

Este documento surge ante el requisito académico de realizar el Trabajo Fin de Máster

(TFM) incluido dentro del programa del Máster de Gestión Estratégica de la Información

y el Conocimiento en las Organizaciones (GEICO), de la Universitat Oberta de Catalunya

(UOC). Tal como figura en la descripción de este apartado, en función del itinerario

escogido, el trabajo puede orientarse a la realización de un trabajo de investigación, como

es el caso, o bien orientarse a la aplicación profesional de los conocimientos adquiridos.

Debido a los recientes avances tecnológicos, las organizaciones se han de enfrentar a

cambios masivos en su diseño de trabajo, operatividad y liderazgo. Pero el contrapunto a

los beneficios que estos avances proporcionan a las organizaciones está en que la

naturaleza exacta de estos cambios aún no aparece clara. El análisis del estado del arte

sobre el tema nos mostrará que la mayoría de los estudios existentes, se realizaron durante

las primeras etapas de la transformación digital (TD) y por ello, se puede observar que la

literatura disponible está muy fragmentada y las opiniones de investigadores y

académicos carecen de la uniformidad de criterios que sería deseable. Así, este trabajo de

investigación sobre la TD en las organizaciones, tratado en un primer capítulo de forma

general y concretado en el caso de las bibliotecas universitarias en sucesivos apartados,

investigará cómo ésta modifica y transforma las bibliotecas universitarias, ofreciendo así

una visión general actualizada sobre los cambios de estas organizaciones vitales de la

universidad.

A medida que las tecnologías digitales crean la necesidad de remodelar y transformar las

organizaciones, se observa que se realizan esfuerzos a gran escala para capturar los

beneficios de estas tendencias o, simplemente, para mantenerse al día con los

competidores y, en el caso de las bibliotecas universitarias, mantener el objetivo de un

buen servicio a estudiantes e investigadores. En una reciente encuesta global de

McKinsey sobre la TD,1 más de ocho de cada diez encuestados dicen que sus

organizaciones han emprendido tales esfuerzos en los últimos cinco años. La aplicación

1 La encuesta en línea se realizó entre el 16 y el 26 de enero de 2018, y obtuvo respuestas de 1.793

participantes representando una población heterogénea de regiones, industrias, tamaños de empresas y

especialidades funcionales. De ellos 1.521 han sido parte de al menos una transformación digital en los

últimos cinco años en sus organizaciones actuales o anteriores.

2

de las nuevas prácticas es variada y pasan por incluir, entre otras, herramientas digitales

para hacer que la información sea más accesible en toda la organización, involucrar a los

líderes de la organización para apoyar la TD, modificar procedimientos operativos que

incluyan las nuevas tecnologías digitales, redefinir funciones y responsabilidades de las

personas para que se alineen con los objetivos de la transformación, involucrar a los

empleados y el personal en general en nuevos roles que faciliten e integren nuevos

métodos y procesos digitales en formas existentes de trabajo para, así, ayudar a conectar

las partes tradicionales y digitales de la organización. Si bien la TD puede ser más

compleja y requerirá otros esfuerzos para el cambio que las estructuras tradicionales

precisan, la necesidad del momento lo exige y los beneficios esperados lo aconsejan.

Es por ello que la motivación de este trabajo es investigar cuál es el momento de la TD

en las organizaciones, revisar el grado de interés del tema atendiendo a las publicaciones

e investigaciones sobre TD, así como analizar y proponer un modelo de TD en el que se

incluyan los principios rectores, objetivos y líneas de acción para completar con éxito la

TD de la organización. En un desarrollo posterior, se observará cómo todo lo anterior

viene transformando las bibliotecas universitarias, obligando a nuevos roles, espacios y

modelos, incluso de enseñanza, para conjugar los intereses y expectativas de los nuevos

estudiantes con la misión de la biblioteca como servicio de información para la educación

e investigación de sus usuarios.

1.2. Objetivo y preguntas de investigación

La formulación e implementación de una estrategia de transformación digital (ETD) se

ha convertido en una preocupación clave para muchas organizaciones que podemos

definir como pre-digitales, dado el impacto de las tecnologías digitales en prácticamente

todos los ámbitos del entorno interno y externo de una organización. En el escenario

actual, cualquier organización que en años previos tuviera éxito empresarial o un óptimo

grado de cumplimiento de objetivos −en el caso de la biblioteca universitaria−, debe ver

cómo el desarrollo tecnológico y la necesidad de TD puede llegar a convertirse en una

amenaza (Ross et al., 2016). Estas organizaciones tradicionales, a diferencia de las nuevas

nativas digitales (Amazon, etc.), por lo general precisarán cambiar toda su organización

y procesos para conseguir adoptar el modelo digital necesario (Bharadwaj et al., 2013;

Sebastian et al., 2017; Tumbas et al., 2017).

3

Las tecnologías digitales pueden transformar los productos, servicios, operaciones y

modelos de negocio de una organización, así como su entorno competitivo (Fichman et

al., 2014; Hess et al., 2016; Lucas et al., 2013). Así, de manera genérica, surgen cuatro

temas clave de cambio que afectan tanto el diseño del trabajo como el liderazgo, a saber:

los cambios en la vida laboral o de los estudiantes, el uso de la tecnología de la

información y la comunicación, el desempeño y la gestión del talento y las jerarquías

organizacionales. Por lo tanto, los resultados de este trabajo tienen el objetivo de

proporcionar una base para futuras investigaciones y ayudar a las organizaciones a

prepararse estratégicamente para los requisitos de la era digital.

La introducción de una ETD es, por lo tanto, una respuesta a los desafíos de gestionar el

creciente panorama de iniciativas digitales e infraestructuras relacionadas (Henfridsson y

Bygstad, 2013) e incluirá entre sus acciones coordinar, priorizar e implementar los

esfuerzos de transformación de una organización pre-digital y, como objetivo a largo

plazo, gobernar su viaje para lograr el estado futuro deseado de TD (Matt et al., 2015).

Como se verá en los siguientes capítulos, la TD va más allá de la digitalización de recursos

e implica la transformación de áreas estructurales y organizativas clave, el uso de

tecnologías de información avanzadas y aspectos relacionados con la creación de valor,

incluidos productos y servicios, que conducen a modelos de negocio ajustados o

completamente nuevos (Kane et al., 2015). Esto será el núcleo del cambio y evolución de

las bibliotecas universitarias y de investigación y veremos cómo su efecto está

relacionado con los nuevos roles del personal bibliotecario y los nuevos espacios comunes

de aprendizaje y colaboración, lo que ha hecho aparecer un nuevo modelo de biblioteca

con la idea de ser un centro de recursos de información y aprendizaje, CRAI.

Así, el objetivo de este trabajo es estructurar nuestro conocimiento existente en este

escenario y proporcionar una visión general de cómo y qué cambios trae consigo la TD

de las bibliotecas, revisar los nuevos modelos de intercambio de información

desarrollados en los nuevos espacios comunes de aprendizaje y conocer la implantación

del modelo CRAI como nueva filosofía de servicio por medio de las bibliotecas

universitarias y de enseñanza.

Como guion para todo lo anterior, se elaboraron inicialmente las siguientes preguntas de

investigación:

P. 1 ¿Qué entendemos por transformación digital?

4

P. 2 ¿Qué es y cuál es la necesidad de implantación de una estrategia de TD en

las organizaciones?

P. 3 ¿Cómo afecta la TD al modelo de bibliotecas?

P. 4 ¿Cuáles son los cambios, y en qué derivan, de la TD en las bibliotecas?

P. 5 ¿Cómo funcionan los nuevos espacios y modelos de aprendizaje de la

filosofía commons?

P. 6 ¿Qué es el CRAI, reflejo de la implantación del modelo commons en las

bibliotecas?

1.3. La TD en las bibliotecas: dónde estamos y hacia dónde vamos

La tecnología ha cambiado en los últimos años la forma en que las personas viven su vida,

incluso la forma en que estudian o realizan labores de investigación académica de manera

que, en el momento actual, pueden desarrollar sus estudios en cualquier circunstancia y

lugar según su disponibilidad e interés. Como ejemplo más evidente de cómo las

tecnologías modifican modelos anteriores, el modelo e-learning en la educación superior

se ha desarrollado rápidamente para adaptarse a esta situación y es el presente en el

modelo organizacional del panorama internacional.

La automatización en las bibliotecas se remonta a la década de 1950, con los primeros

esfuerzos por parte de Henriette Avram y la Biblioteca del Congreso para desarrollar el

registro MARC –del inglés MAchine-Readable Cataloging−, que en 1965 condujeron al

primer proyecto piloto MARC I. Tras sucesivos desarrollos, se implementaron numerosas

mejoras a las tareas administrativas repetitivas, y ya en 1970, el uso de la catalogación

legible por máquina MARC explotó ayudado por el crecimiento de los servicios de

catalogación como el OCLC −Ohio College Library Center− y la RLIN −Research

Libraries Information Network− (Seikel y Steele, 2011).

En 1994 Karen Drabenstott, de la School of Information (University of Michigan) y con

el encargo del Council on Library Resources (CLR), llevó a cabo la preparación de una

bibliografía analítica sobre la biblioteca del futuro. El documento bajo el título Analytical

Review of the Library of the Future (Drabenstott, 1994) tenía como colofón dos ensayos,

Whither Libraries? (Lancaster, 1989) y A Sense of Urgency (s. f, n/a). En el primero de

ellos se afirmaba que la sociedad estaba evolucionando desde unos patrones de

comunicación formales, con la impresión en papel, a uno en el que los canales de

comunicación serán en gran parte en formato electrónico, instando a la profesión a que

5

considere de manera inmediata y firme, el papel de la biblioteca en una sociedad

electrónica (Lancaster, 1989). El desafío parecía claro: rediseñar, desarrollar y refinar los

servicios existentes, preparar adecuadamente al personal de las bibliotecas y adaptar los

contenidos y espacios al nuevo modelo digital.

El proceso de transformación desde el punto de vista organizacional, ha sido afrontado

por las bibliotecas desde tres áreas principales de trabajo: administración, servicios

públicos y servicios técnicos. En esta línea, cabe destacar la aportación de Christine

Borgman, una teórica líder en estudios de información, al afirmar que el concepto de

organización de biblioteca digital debería abarcar el ciclo de vida completo de creación,

búsqueda, uso, preservación y disposición de recursos de información (Borgman, 1999).

En los últimos años la situación de las bibliotecas ha estado definido por diferentes

factores que han determinado la adaptación al momento actual y la buena perspectiva que

se observa en cuanto al futuro. Ya a principios de la década pasada, Breeding (2012)

señalaba una serie de factores que determinarían el futuro inmediato de las bibliotecas,

afirmando que sus estrategias de desarrollo dependerán de:

- las limitaciones propias del panorama editorial,

- de los cambios en las arquitecturas tecnológicas y del entorno jurídico en relación

con la propiedad intelectual y los derechos de autor,

- de la adaptación de las infraestructuras de red e informáticas y de la disponibilidad

de banda ancha para ofrecer los servicios demandados por los usuarios.

Conjugar adecuadamente estos retos ha llevado a las bibliotecas a unas arquitecturas

orientadas a servicios, materializando la idea de software como servicio (SAAS) y

facilitando modelos basados en la nube que “implican un modelo de negocio basado en

una suscripción a los servicios” haciendo menos relevantes los modelos de licencia de los

productos de automatización (Breeding, 2012).

Un reflejo de todo lo anterior lo podemos encontrar en las tendencias enunciadas por la

Association of College and Research Libraries (ACRL, 2010) acerca de los diez hitos que

marcarían las tendencias en las bibliotecas universitarias y que, en un futuro próximo,

nuestro presente ya en muchas de ellas, indicaban el camino a seguir por estas

instituciones. Un resumen se puede ver en la siguiente tabla (Andersen y Russell, 2012):

6

Tabla 1. Resumen tendencias ACRL en bibliotecas universitarias. ACRL 2010. Adaptado de Andersen y

Russell, (2012). Fuente: elaboración propia.

Tendencias 2010 en bibliotecas universitarias

1.- Crecimiento de las colecciones

impulsadas por los nuevos

patrones en la adquisición y tipos

de recursos.

Las reducciones en los presupuestos, preferencias de los usuarios por el

acceso electrónico a los materiales, reducción de los espacios físicos y la

imposibilidad de mantener colecciones completas (debiendo recurrir a

cooperaciones), lleva a que las bibliotecas cambien su filosofía: se pasa del

“just-in-case” al “just-in-time”

2.- Desafíos presupuestarios. La crisis obliga al desarrollo e implementación de servicios innovadores

que permitan mantener la actividad.

3.- Cambios en la enseñanza

superior que exigen nuevas

habilidades en su personal.

Los cambios tecnológicos no sólo afectan a la estructura de la propia

biblioteca, sino a la misma naturaleza de las colecciones y lleva parejo que

los bibliotecarios deban ampliar sus capacidades en el uso de las nuevas

herramientas y la formación continua.

4.- Mayor demanda en rendición

de cuentas y evaluación.

Por parte de los responsables estatales, se han de rendir cuentas para

mantener las subvenciones. Es cada vez más importante demostrar el valor

del aprendizaje adquirido en las bibliotecas y el beneficio de las

investigaciones de la universidad apoyado en los servicios bibliotecarios.

5.- Aumento de la digitalización

de las colecciones.

Se originan nuevos proyectos digitales para colecciones como apoyo a la

investigación y la enseñanza.

6.- Crecimiento exponencial de

los dispositivos móviles (iPAD,

tablets, eBooks, etc.) que genera

nuevos servicios.

Obliga a los bibliotecarios a pensar en el desarrollo de nuevos servicios y

aplicaciones que se adapten a las necesidades de los usuarios. Además, las

infraestructuras deben tener esto en cuenta: accesos WiFi, salas de

conexión, etc.

7.- Aumento de la colaboración

entre bibliotecas, lo que

aumentará su visibilidad y

proyección.

La colaboración continuará siendo una actividad puntera de las bibliotecas,

diversificándose y adaptándose a las nuevas circunstancias. Se ha de

fomentar la alfabetización informacional entre los alumnos, para

apoyarles en el manejo y aprendizaje de las nuevas habilidades y

herramientas.

8.- Seguirán liderando esfuerzos

en cuanto al desarrollo de la

comunicación académica y la

propiedad intelectual.

Son evidentes los esfuerzos proactivos que las bibliotecas realizan para

educar a profesores y alumnos sobre los derechos de autor, así como ofrecer

nuevas opciones a la publicación y acceso a los repositorios institucionales.

Tendencia cada vez mayor en el uso de productos de código abierto.

9.- Continuará el crecimiento y

desarrollo de las TIC que exigirá

nuevos servicios y habilidades.

La Cloud computing permitirá el desarrollo del espacio virtual, nuevas

herramientas verán la luz, mayor uso del software de código abierto y

crecimiento de las redes sociales como campo de intercambio de

información, que obligará a las bibliotecas a tenerlas presentes para

continuar en la vanguardia y oferta de servicios.

10.- La definición de la biblioteca

como espacio físico cambiará, se

reutilizará y expandirá al espacio

virtual.

Disminuirán los elementos físicos de la biblioteca (fondos, espacios)

creándose nuevos espacios para el trabajo colaborativo de los alumnos y

utilización de las TIC. Permanece no obstante el concepto de “biblioteca

como lugar”, fomentándose las clases y charlas como apoyo académico

para profesores y alumnos.

Un nuevo desafío será establecer un equilibrio entre servicios presenciales

y a distancia, permaneciendo como objetivo prioritario, transmitir valores

que apoyen la misión de enseñanza de la universidad.

7

La tabla 1 nos sirve de referencia para saber de dónde partimos respecto al panorama

actual de las bibliotecas universitarias, un escenario en el que para continuar

evolucionando y lograr la excelencia en el servicio, es esencial que la biblioteca como

institución acepte los desafíos que plantea la Cuarta Revolución Industrial (este aspecto

se desarrollará en un punto posterior al desarrollar la TD en las organizaciones).

Para tener una referencia adecuada de hacia dónde se encamina el futuro de las bibliotecas

universitarias, y siguiendo la misma línea argumental, se ha revisado el documento 2018

Top Trends in Academic Libraries, del ACRL Research Planning and Review Committee.

En él se destacan como temas principales de interés, el impacto de las fuerzas del entorno,

la tecnología y las políticas de gestión en las bibliotecas.

1.3.1. Entorno de las bibliotecas. Stakeholders e iniciativas

En cuanto al entorno, se aprecia desde ACRL cómo editores y proveedores amplían sus

tradicionales funciones de difusión y distribución, dirigiendo sus intereses hacia áreas que

fomenten el análisis, la productividad y favorezcan el flujo del trabajo en la investigación.

Así, se aprecia una evolución al convertirse en proveedores de servicios globales y dar

de esta forma, apoyo a todos los aspectos del proceso de publicación de los académicos e

investigadores. Respecto a estos, en su trabajo Siler (2017) afirma que se aprecia como

los investigadores, cada vez más, adquieren información por medio de búsquedas en línea,

lo que permite a su vez a las editoriales hacer más visibles los resultados de las

investigaciones. El acceso abierto cobra protagonismo y se observa según determina la

ACRL en su informe, cómo instituciones europeas y de forma destacada en los casos de

Alemania, Países Bajos y Suecia, están realizando importantes esfuerzos con el objetivo

de ofrecer enfoques alternativos para el acceso abierto y las negociaciones con los

principales editores (ACRL, 2018: 287). Otro aspecto en el que se aprecia un cambio

dentro del mercado de las publicaciones está relacionado con el modelo de pago de éstas,

cobrando fuerza el movimiento Open Access 2020: una alianza global comprometida

para acelerar la transición al acceso abierto y que en la declaración conjunta (cOAlition

S) establecieron el Plan S, donde se pretende garantizar el acceso completo e inmediato

a todos los artículos académicos, ya sea publicados en revistas de suscripción, revistas de

acceso abierto u otras plataformas.

8

Asimismo, en la línea de ofrecer un modelo más racional del acceso al contenido con

licencia y reducir, e incluso eliminar, la necesidad de que los usuarios recurran a

herramientas como SciHub e ResearchGate, los editores, representantes bibliotecarios y

de consumidores colaboran en el proyecto RA21 que, partiendo de la evidencia que

supone que autorizar el acceso al contenido basado en la dirección IP ya no funciona en

el mundo distribuido como el actual, trabajan para pasar a la identidad federada en lugar

de la autenticación de la dirección IP y poder determinar mejores prácticas para futuras

implementaciones.2

Paralelamente, HighWire Press, Inc., el socio estratégico y proveedor de plataforma para

editoriales y sociedades académicas líderes en el mundo, se ha asociado con Google

Scholar para desarrollar CASA (Campus-Activated Subscriber Access), permitiendo así

el acceso móvil y fuera del campus, sin inconvenientes al contenido académico suscrito,

basándose en el programa de enlaces de suscriptor de Google Scholar que proporciona

enlaces directos en la interfaz de búsqueda a colecciones suscritas. De esta forma, con

CASA propone un sistema de identidad federado que eliminaría la necesidad de

autenticación IP y servidores proxy, haciendo posible que un investigador pueda

comenzar una encuesta de un tema concreto en el campus y reanudar donde lo dejó una

vez que esté en casa, o viajando, sin obstáculos para la navegación.

Un aspecto de interés actual y abordado en su informe de 2018 por ACRL, ha sido el de

las fake news que han venido demostrando ser muy influyentes, ya sea de manera

descriptiva o como base de un discurso retórico. La exposición de los ciudadanos a la

desinformación a gran escala, incluida la información falsa o engañosa, es un gran desafío

para todos los interesados, organismos nacionales e internacionales incluidos, pues como

se ha demostrado en numerosas ocasiones, la “desinformación erosiona la confianza en

las instituciones y en los medios digitales y tradicionales y perjudica a nuestras

democracias al obstaculizar la capacidad de los ciudadanos para tomar decisiones

informadas”.3 Esto ha llevado a que la propia Comisión Europea desarrolle una plan de

acción sobre la desinformación, Action Plan against Disinformation (2018), toda vez que

2 Recommended Practices for Improved Access to Institutionally-Provided Information Resources:

Results from the Resource Access in the 21st Century (RA21) Project. Fuente:

https://www.niso.org/publications/rp-27-2019-ra21 [Consultado: 22/01/2020] 3 Comunicación de la comisión al parlamento europeo, al consejo, al comité económico y social europeo

y al comité de las regiones. La lucha contra la desinformación.Bruselas, 26.4.2018 COM(2018). Fuente:

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:52018DC0236yfrom=EN

[Consultado: 22/01/2020]

9

es necesario luchar contra la desinformación en una era como la actual en la que las redes

sociales y las plataformas en línea son un acceso universal a la información. Por ello, la

lucha contra estas fake news debe ser un esfuerzo que de manera coordinada cuente con

el apoyo de todos los actores relevantes, desde las instituciones hasta las plataformas

sociales, desde los medios de comunicación hasta los usuarios individuales.4

La manera en que las bibliotecas han plantado batalla a lo que definen como

desinformación deliberada, promoviendo programas de alfabetización como herramienta

de verificación que ayude a calibrar la exactitud y credibilidad de las informaciones.

Ejemplo de esto es la infografía de IFLA, How To Spot Fake News, que promueve un

pensamiento crítico como habilidad clave y poder así descubrir la verificabilidad de una

noticia.

Figura 1. ¿Esta noticia es falsa? Cómo detectar noticias falsas. Fuente:

https://www.ifla.org/publications/node/11174

4 Tackling disinformation online: Expert Group advocates for more transparency among online platforms.

UE. Comunicado de prensa. En: https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/es/IP_18_1746

[Consultado: 22/01/2020]

10

Como acertadamente afirman López-Borrull y Sanz-Martos (2019), es necesaria la

colaboración entre las diferentes disciplinas especializadas en la información y la

comunicación para que, contando con el apoyo de los responsables de sectores

tecnológicos, se consiga de manera unificada y colaborativa “aportar competencias y

herramientas para que la evaluación de fuentes de información sea un proceso

colaborativo eficiente” (López-Borrull y Sanz-Martos, 2019).

En línea con esta necesidad de colaboración y el proyecto de IFLA, desde ALA y en un

intento por dar confianza en la información y combatir las noticias falsas, se ha

desarrollado el Project Information Literacy (PIL), un instituto de investigación sin fines

de lucro que realiza estudios nacionales continuos sobre cómo es ser un estudiante en la

era digital, y donde se estudian los hábitos de los estudiantes en relación a cómo

encuentran, evalúan y seleccionan información para utilizar en sus estudios, así como la

manera de resolver sus problemas de información en la vida cotidiana.

1.3.2. Tendencias tecnológicas en las bibliotecas actuales

El acceso a los datos es otro de los desafíos que deben afrontar en el momento actual

bibliotecarios e investigadores, convirtiéndose éste, en uno de los grandes retos para el

futuro de las bibliotecas digitales. Por lo general, la fuente de los datos está localizada en

silos y en diferentes estándares haciendo difícil la integración de ellos. Además, en los

casos de datos sensibles o con información delicada como datos empresariales o

relacionados con la salud, el concepto de privacidad debe ser cuidadosamente aplicado

durante su procesamiento (Puri y Haritha, 2016).

Aunque en relación con la gestión, pero sin duda dependiente del desarrollo de las

tecnologías, otro foco que requiere interés en el momento actual viene derivado del

crecimiento del big data y las investigaciones cuantitativas. Teniendo en cuenta que los

datos provienen ahora, no ya solo de la fuente textual, sino que cada vez más adquieren

valor los metadatos, datos multimedia e hipertextuales, así como las métricas de redes

sociales, los responsables de la recopilación en las bibliotecas universitarias deben

adquirir el compromiso de establecer directrices y mejores prácticas para la adecuada

gestión y adquisición de este nuevo grupo de fuentes (Singh, 2016). Surge así un nuevo

concepto de Collections as Data con procesos que incluyen la extracción y recuperación

de información, el procesamiento del lenguaje natural, así como la clasificación y

11

agrupación de resúmenes textuales (Talib et al., 2016) y que directamente implica los

ámbitos de las bibliotecas digitales en relación con las humanidades digitales (Wittmann

et al., 2019)

Una mirada a los actuales programas de formación de las universidades en los grados y

postgrados de Información y Documentación, nos mostrará que es ya una realidad la

necesidad, por parte de los profesionales de las bibliotecas, de la adopción de

conocimientos en la gestión, accesibilidad y aspectos técnicos como apoyo a los

investigadores y estudiantes.

Un bibliotecario y cabría decir, cada vez más … de datos, no necesita convertirse en

programador, estadístico o administrador de bases de datos, sino que debe aprender los

lenguajes y la lógica de programación de computadoras, bases de datos y herramientas de

recuperación de información ante la evidencia que en la actualidad los datos, y por tanto

la información, se almacena en una condición siempre activa y cualquier usuario puede

acceder a ellos de manera global en cualquier momento. Vemos cómo el concepto de

Data librarianship, cada vez está más presente en las bibliotecas y centros de

documentación. Prueba de esto lo podemos ver en la creación de servicios y archivos de

datos como los Servicios de Datos y Archivos (Data Archives Services) del Reino Unido5,

o en los Servicios de biblioteca de datos (Data Library Services) de las bibliotecas de

Estados Unidos (APDU)6 y Canadá (CAPDU)7, (Weiss, 2018).

En el ámbito europeo, se puede ver el Consorcio de Archivos Europeos de Datos de

Ciencias Sociales - Consortium of European Social Science Data Archives (CESSDA),

que proporciona servicios de datos a gran escala, integrados y sostenibles a las ciencias

sociales. Reúne archivos de datos de ciencias sociales en toda Europa, con el objetivo de

promover los resultados de la investigación en ciencias sociales y apoyar la investigación

y la cooperación nacional e internacional.8

5 El UK Data Service está financiado por el Consejo de Investigación Económica y Social (Economic and

Social Research Council - ESRC) para satisfacer las necesidades de datos de investigadores, estudiantes y

docentes de todos los sectores, incluidos la academia, el gobierno central y local, organizaciones

benéficas y fundaciones, centros de investigación independientes, centros de estudios, y consultores de

negocios y el sector comercial. 6 La Association of Public Data Users (APDU) es una red nacional que vincula a usuarios, productores y

difusores de datos estadísticos del gobierno donde se comparte la preocupación vital (sic) sobre la

recopilación, difusión, preservación e interpretación de datos públicos. 7 En el momento de la realización de este trabajo, la web de la Canadian Association of Public Data

Users (CAPDU), se encuentra en mantenimiento sin poder referenciarla. 8 Fuente: https://www.cessda.eu/About

12

1.3.3. Gestión y políticas

En la actualidad los principios de gestión de proyectos se centran en un enfoque basado

en el trabajo en equipo al abordar proyectos digitales de gran envergadura. De esta forma

se permite que las bibliotecas prioricen eficazmente y de manera más eficiente los

recursos de personal, las colecciones y presupuestos. Este modelo hace que la gestión de

proyectos se haya convertido en una parte importante del quehacer diario de muchos

profesionales bibliotecarios, haciendo que las bibliotecas universitarias se encuentren

colaborando en múltiples proyectos digitales e incluso, se haya conseguido involucrar a

socios institucionales (Serrano y Avilés, 2016).

Otro modelo que se está incorporando a la gestión de las bibliotecas universitarias es el

popular modelo Agile en las arquitecturas software, como podemos ver en el caso descrito

por Dulock y Long (2015) en el que un equipo del grupo de iniciativas digitales y

servicios de metadatos de las bibliotecas de la University of Colorado Boulder (CU-

Boulder), realizó una prueba piloto del marco de gestión del proyecto Scrum: se

organizaron iniciativas digitales que trabajan en intervalos cortos y fijos llamados sprints,

concluyendo que el modelo había la comunicación y la cooperación entre los

participantes, ha reforzado el trabajo en equipo y ha mejorado su capacidad de adaptarse

a las prioridades cambiantes (Dulock y Long, 2015).

Figura 2. Web de la Universidad de Colorado, CU-Boulder, sección Research. Fuente:

https://www.colorado.edu/research/

13

El reciente trabajo de Walther (2018) aborda el desarrollo de Personal Course Plan (PCP)

entre los alumnos de postgrado y examina las habilidades generadas por la administración

de proyectos por medio del establecimiento de plazos y trabajos colaborativos, mostrando

así un ejemplo de aprendizaje autodirigido en la gestión de bibliotecas.

De manera similar, Currier et al. (2017) destacan la importancia de las habilidades para

una gestión adecuada que, si bien siempre han existido en las bibliotecas, exigen ahora

en el ámbito de las cada vez más populares humanidades digitales, una mayor

participación y una mentalidad más holística en la que la sostenibilidad de los proyectos

de investigación en humanidades digitales depende cada vez más de un nuevo rol de los

bibliotecarios como colaboradores y no tanto como meros proveedores de servicios.

Figura 3. Propuesta de esquema de stakeholders de una biblioteca. Fuente: Ríos-Hilario, A. y De-Sousa-

Guerreiro (2015: 73).

Resalta de nuevo en este aspecto el papel de colaboración que adquiere la biblioteca

universitaria, toda vez que en sus misiones se incluye cada vez más el archivo y difusión

de materiales digitales. Podemos ver otro ejemplo de la importancia de la colaboración

de la biblioteca como el del Linguistic Atlas Project (LAP), donde ante la falta de

financiación y otros recursos dependen de la subvención, y con esto se pone de manifiesto

que la colaboración con la biblioteca de la universidad es la única opción realista para la

14

sostenibilidad a largo plazo de los proyectos de humanidades digitales en el entorno actual

(Kretzschmar y Potter, 2010).

1.4. Fuentes documentales utilizadas

Para la búsqueda de recursos se han utilizado tanto los recursos de la UOC, como las

referencias cruzadas de las lecturas de artículos y manuales de referencia consultados. Se

han realizado búsquedas en diversas fuentes de información: Scopus y Web of Science se

han utilizado para identificar los trabajos sobre el tema y definir el marco teórico del

trabajo. Además, se utilizaron como primera entrada para la consulta de artículos de

interés y determinar las corrientes de investigación en la fase previa de programación de

este TFM. Los valores de las diferentes búsquedas, además, sirvieron para la elaboración

de tablas en el punto 2, del marco teórico y conceptualización. Para la bibliografía

especializada se han consultado diferentes bases de datos, aunque de manera principal

han sido: las bases de datos de LISA: Library and Information Science Abstracts, Library,

Information Science and Technology Abstracts - EBSCO, así como los portales de

revistas electrónicas ScienceDirect y Emerald Insight y los repositorios de E-LIS,

Digital.CSIC

Derivado de las lecturas de los artículos científicos y para el acceso a la fuente primaria

de ellos, el acceso a Google Scholar ha sido también muy útil para localizar y ampliar

referencias de interés, así como la web AccesoAbierto.net como “principal canal de

divulgación de los avances del grupo de investigación ‘Acceso abierto a la ciencia’

respecto de la situación del acceso abierto en España”.

1.5. Alcance y limitaciones

Planteado el objetivo de este TFM, conocer el efecto de la TD en una organización como

la biblioteca universitaria, se han revisado los diferentes aspectos en que esto está

teniendo efecto palpable en el panorama internacional. La TD como se determina en su

marco teórico, afecta a múltiples aspectos, por lo que funciones, políticas de gestión y

espacios nuevos se ven afectados. Por ello, se han determinado que modelos son los que

se están implementando en los diferentes países que marcan la pauta como más

innovadores al respecto y en los casos que se han localizado ejemplos de éxito, se ha

ampliado su estudio como referencia para otros.

15

En cuanto a las limitaciones, el periodo programado para la elaboración de este TFM ha

hecho imposible incluir una entrevista que sirviera para actualizar los datos aportados por

el trabajo de otros que, debido a lo vertiginoso de los cambios en el ámbito tecnológico

de las tecnologías, haría necesario una actualización de los valores obtenidos.

1.6. Aspectos generales y convenciones en este trabajo

El documento de este TFM se elabora pensando en su lectura en línea en un formato PDF

(Portable Document Format). Eso se plasma en aspectos como los colores de los gráficos

y tablas, la posibilidad de navegación interna del documento, los vínculos de programas,

proyectos y entidades internacionales, así como el formato de las direcciones web y los

DOI (Digital Object Identifier) de la bibliografía en los casos de acceso abierto.

Se ha mantenido un estilo coherente en cuanto a tablas y gráficos. Las imágenes y

capturas de webs se indizan como figuras. Tanto en las tablas como en los gráficos se

indica la fuente de los datos, así como si han servido otras fuentes como referencia, pero

en su mayoría se han editado, por lo que en los que sean pertinentes, se añade que son de

elaboración propia.

Siguiendo las normas de estilo de la UOC, el nombre de las instituciones y sus organismos

dependientes se expresan siempre en la lengua propia de la institución que corresponda.

En la terminología concreta de modelos o movimientos, se utiliza indistintamente el

original en inglés o en castellano; así, “acceso abierto” hace la misma referencia que

“open access”. Las abreviaturas se expresan con su forma desarrollada la primera vez que

se utilizan en el texto.

Para la elaboración de las citas y las referencias bibliográficas, se han seguido las normas

American Psychological Association (APA) en su 6ª edición, y se ha utilizado Mendeley

como herramienta de gestión de la lista de referencias; ésta, a modo de bibliografía, se

incluye al final del texto en el capítulo 7.

16

2 TRANSFORMACIÓN DIGITAL

2.1. Marco teórico

En las dos últimas décadas estamos asistiendo a la confluencia de avances sin precedentes

en el ámbito de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y en

particular de internet, que están configurando lo que muchos ya han definido como una

cuarta revolución industrial. Los rápidos avances en las tecnologías están cambiando la

forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos entre nosotros. Como bien describe

Schwab (2017), la convergencia de las tecnologías digitales con los avances en la ciencia

y la biología hacen que, incluso, estemos viendo la aparición de formas completamente

nuevas de vivir y relacionarnos.

Si bien podemos estudiar los orígenes y efectos de las tres revoluciones anteriores,

pudiendo asegurar que todas crearon grandes cambios y oportunidades sociales, el

momento actual es un hito único atendiendo a la gran velocidad con la que las nuevas

ideas y tecnologías se están extendiendo por todo el mundo. Revisando las revoluciones

precedentes, podemos ver cómo cada una de ellas trajo consigo beneficios y desafíos al

estado socioeconómico de los países en los que tuvieron su origen y, posteriormente, en

el resto. Así, en la Gran Bretaña que lideró la Primera Revolución Industrial −proceso

que se desarrolló desde mediados del siglo XVIII teniendo como centro el Reino Unido−

la invención de la máquina de vapor comercial produjo también una revolución paralela

en la comunicación y el transporte, lo que condujo a muchos otros desarrollos industriales.

En la Segunda Revolución Industrial −período comprendido entre los años 1850-1870 y

el inicio de la Primera Guerra Mundial en el año 1914, con los Estados Unidos y Alemania

a la cabeza− el teléfono revolucionó la comunicación (el telégrafo, invento construido por

Samuel Morse en el año 1837) y nace una nueva organización en las industrias por medio

de la producción sistemática o en serie (por ejemplo, la cadena de montaje de la fábrica

de coches Ford en 1914), lo que acelera los tiempos personales y la producción se hace

más competitiva al aumentar la productividad y reducir los costos; esto fue el origen de

las primeras multinacionales y el germen del moderno capitalismo financiero. En la

Tercera Revolución Industrial, Internet fue el factor clave y tuvo éxito porque se concibió

como una tecnología de infraestructura pública en lugar de una tecnología patentada

(Carr, 2003).

17

En este escenario, con un desarrollo exponencial de tecnologías que hacen de la

globalización y el acceso universal a la información un factor determinante, son muchos

los desafíos a los que gobiernos, organizaciones y sociedad en general se han de enfrentar.

Desafíos que, en palabras de Schwab (2017), implican incluso “una transformación de la

humanidad y hace que nos situemos al comienzo de una revolución que terminará por

transformar y cambiar la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos unos con

otros” (2017: 1).

A poco que nos alejemos para observar mejor el entorno actual, podremos constatar

cambios profundos en todas las industrias y estructuras gubernamentales y empresariales,

caracterizados en general por:

- la aparición de nuevos tipos de negocios,

- marcada disrupción con modelos anteriores,

- necesidad de remodelación en los sistemas de producción, transporte y consumo

de las empresas y organizaciones.

A nivel social, los cambios afectan al modo en que trabajamos y nos comunicamos,

incluso a la manera en que nos expresamos y, de manera especial, en la que nos

informamos y entretenemos. Por encima de esto, los gobiernos y las instituciones se están

viendo obligadas a una remodelación y adaptación, al igual que ocurre con los sistemas

de educativos, sanitarios, académicos, etcétera, de los organigramas y estructuras

internas, de los procesos y los perfiles personales, encaminándose todos ellos a la

necesidad de TD de las empresas y organizaciones.

Los cambios son tan evidentes que desde la perspectiva de la historia humana, nunca antes

ha existido un momento de mayor avance; todo conduce a una TD en las maneras, modos

y costumbres en las que hemos venido conviviendo en nuestra sociedad hasta la llegada

de esta nueva era.

Siguiendo a Schwab (2017), son tres los factores que claramente podemos señalar como

impulsores de esta cuarta revolución industrial que marca el momento actual y permite

afirmar que no se trata solo de un episodio más de la revolución precedente, la Tercera

revolución industrial o Revolución de la Inteligencia.9

9 La Tercera revolución industrial, también llamada Revolución científico-tecnológica (RCT), Revolución

de la inteligencia (RI) o Tercera revolución tecnológica, es un concepto planteado por Jeremy Rifkin y

avalado por el Parlamento Europeo en una declaración formal aprobada en junio de 2006. En su

razonamiento, Rifkin explora cómo la tecnología de Internet y las energías renovables se están fusionando

18

Estos factores diferenciadores son:

- Velocidad: si las anteriores revoluciones se formaron de manera lineal, en la

actual, las tecnologías y su imparable evolución hacen que su desarrollo sea

exponencial, tanto en magnitudes como en metodologías, presentando escenarios

multifacéticos e interconectados, donde los últimos desarrollos tecnológicos

motivan el crecimiento de otros nuevos sin casi apenas implementación de los

previos.

- Amplitud y profundidad: derivadas de las múltiples tecnologías que provocan

cambios de paradigmas en sectores tan variados como la industria, la economía,

la educación, la sanidad, la sociedad en general e incluso, de forma individual. Se

modifican así, no solo el “qué” y el “cómo”, sino también el “quiénes” somos.

- Impacto de los sistemas: provocando la transformación integral de modelos y

sistemas complejos de países, empresas y las sociedades en los que se implantan.

Así pues, las tecnologías digitales que aportan velocidad, amplitud y profundidad en sus

efectos e impactan en la propia estructura organizacional y social, son las protagonistas

de esta nueva época caracterizada por una Internet más ubicua y móvil, con el

protagonismo creciente de la inteligencia artificial (AI), el aprendizaje automático

(machine learning), los recursos y ciencia abierta (movimientos open resources y open

science). Sin embargo, esta revolución no se trata solo de nuevas máquinas y sistemas

inteligentes e interconectados; su alcance es mucho más amplio. Los avances en ocasiones

se llegan a producir por oleadas y en especialidades muy diferentes, desde la

nanotecnología, hasta las energías renovables o el tratamiento de grandes volúmenes de

información en ordenadores de nueva generación. De nuevo Schwab (2017) acierta al

describirla afirmando que “la fusión de estas tecnologías y su interacción entre los

dominios físicos, digitales y biológicos, es lo que hace que la Cuarta Revolución

Industrial sea fundamentalmente diferente de las revoluciones anteriores” (Schwab 2017:

3).

Como bien señalaron Brynjolfsson y McAfee (2014), el mundo está en un punto de

inflexión donde el efecto de estas tecnologías digitales se manifiesta con plena fuerza a

través de la automatización y con la creación de "cosas sin precedentes". En Alemania las

discusiones se centran en la Industria 4.0, un término acuñado en la Feria de Hannover de

para crear una poderosa "Tercera Revolución Industrial". Fuente:

http://thethirdindustrialrevolution.com/pages/Home-Page.cfm

19

2011 para describir un futuro impulsado por la tecnología con efectos no solo en los

ámbitos comerciales e industriales, sino también en los sociales (Pfeiffer, 2017) y que

revoluciona la organización de las cadenas de valor mundiales y está en relación con lo

que se llama smart factory (fábrica inteligente): los sistemas físicos pueden cooperar y

comunicarse entre sí y con los humanos en tiempo real, todo habilitado por el IoT y los

servicios relacionados (Dutton, 2014). El modelo de Industria 4.0 permite la mejora

continua de la productividad de los recursos y la eficiencia en toda la cadena de

producción, lo que permite reorganizar el trabajo: los sistemas de asistencia inteligente

liberan a los trabajadores de tener que realizar tareas rutinarias y les facilita la realización

de otras actividades creativas y que agregan valor a sus cometidos iniciales. Incluso

debido a la inicial falta de personal cualificado, el modelo Industria 4.0 permitirá a los

trabajadores mayores extender su vida laboral y seguir siendo productivos por más

tiempo, al tiempo que la flexibilización del propio puesto de trabajo, permitirá

compaginar éste con su vida privada y mantener un continuo desarrollo profesional,

“promoviendo un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida privada” (Kagermann,

Wahlster y Helbig, 2013: 5; énfasis en el original).

La Industria 4.0 no es una excepción a las eras anteriores de las industrias, pero se espera

que traiga enormes beneficios y muchos desafíos; al habilitar las "fábricas inteligentes",

la cuarta revolución industrial crea un mundo en el que los sistemas virtuales y físicos de

fabricación cooperan globalmente entre sí de manera flexible y colaborativa (Morrar,

Arman y Mousa, 2017). Y he aquí el principal desafío que preocupa a la mayoría de las

partes interesadas: la seguridad. Aunque cabe hablar más acertadamente de

ciberseguridad, dado que IoT es la columna vertebral de la Industria 4.0 y el campo donde

se desarrollan los proyectos y las organizaciones desarrollan sus actividades es virtual, en

la nube, donde los datos e información (mucha de ella confidencial) se intercambia y

difunde a los destinatarios… y a los que no lo son.

2.2. Conceptualización

Aunque la TD es un tema de discusión general en este momento, las ideas de productos,

servicios y medios digitales ya se trataban con frecuencia en la década de 1990 y 2000

(Auriga, 2016). En la actualidad, la TD no es solo una palabra de moda utilizada en

múltiples sectores y ámbitos empresariales. En el entorno académico y de investigación,

se aborda cuál es el alcance de esta TD independientemente de si hablamos de negocios,

20

educación, banca, gobierno, empresas: el factor común es que casi todas las

organizaciones −en el más amplio sentido del término− están siendo o tienen la necesidad

de ser "transformadas digitalmente" en el período de esta cuarta revolución industrial que

anteriormente hemos descrito brevemente.

En el entorno académico de los últimos veinte años, se discuten con frecuencia conceptos

como “elementos de transformación digital, barreras y posibilitadores, creación de valor

a través de la TD, cultura digital de empresa, etc.” (Hess et al., 2016; Kane et al., 2015;

Ismail, Khater y Zaki, 2017; Matt, Hess y Benlian, 2015; Shallmo, Williams y Boardman,

2017).

Un dato nos puede dar una idea de la vigencia e incertidumbre de la TD en el momento

actual: la búsqueda por término exacto (entrecomillado) de transformación digital, arroja

en Google casi ocho millones de resultados en español y más de cuarenta y uno en inglés

−término de búsqueda “digital transformation” −.10

La evolución en el interés por la TD lo podemos ver con el resultado de búsqueda en dos

de las principales bases bibliográficas, Web of Science −WoS− y Scopus, de

publicaciones que incluyan palabra clave “digital transformation” (sólo textos en inglés,

ver figura 4):

Figura 4. Publicaciones en WoS y Scopus con palabra clave “digital transformation”. Fuente: elaboración

propia.

10 Los datos en la fecha de búsqueda (22/11/2019) fueron “aproximadamente 8.720.000” en español y

41.700.000 en inglés.

1308

946

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Año de publicación

WoS Scopus

21

Muestra del auge de la digitalización, la Comisión Europea (UE) mantiene a través de

diferentes iniciativas las acciones necesarias para dirigir y facilitar la TD en los países de

la UE. Se pueden destacar:

- The Digital Transformation Monitor, busca fomentar la base de conocimiento

sobre el estado y evolución de la TD en Europa por medio de mecanismos de

monitoreo para examinar las tendencias clave en la TD, ofreciendo una visión

única de las estadísticas e iniciativas para apoyar la TD, así como informes sobre

oportunidades industriales y tecnológicas clave, desafíos e iniciativas políticas

relacionadas con la TD.

- Digital Transformation Scoreboard (DTS), un espacio de análisis de datos donde

se proporcionan cifras y análisis sobre la adopción de tecnologías digitales en

empresas de toda la UE.

- The Digital Economy and Society Index (DESI), un índice compuesto que resume

indicadores relevantes sobre el rendimiento digital general de Europa y rastrea la

evolución de los estados miembros de la UE en competitividad digital.

La relación es estrecha entre el DTS y DESI: el DTS 2018 utiliza los valores

proporcionados por la dimensión del DESI sobre integración tecnológica (DESI-2017).

Como muestra, podemos ver en la figura 5 el Índice de Economía y Sociedad Digital 2019

donde se constata que, durante el año pasado, todos los países de la UE mejoraron su

rendimiento digital. Finlandia, Suecia, los Países Bajos y Dinamarca obtuvieron las

calificaciones más altas en DESI 2019.

Figura 5. Índice de Economía y Sociedad Digital DESI (2019).11

11 Fuente: https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi

22

Veamos otro ejemplo del interés de la TD: en 2017, la Organización de Cooperación y

Desarrollo Económicos (OCDE) lanzó un ambicioso proyecto de dos años para examinar

cómo la TD afecta la formulación de políticas en la más amplia posible gama de campos

y temas; el proyecto se llamó “Going Digital” y nació con el objetivo de trabajar con los

gobiernos, las empresas, los trabajadores y la sociedad civil para desarrollar políticas que

aprovechen el poder de la revolución digital para los miembros de la OCDE y los países

en desarrollo (OCDE, 2018).

Así pues, cabe preguntarse, ¿por qué tanto interés de investigadores y organismos

oficiales en la TD? La respuesta la podemos encontrar en la constatación de que la

digitalización es una parte integral del desarrollo de la sociedad, la economía y los

negocios en el panorama actual, descrito anteriormente en relación a la Cuarta Revolución

Industrial y la emergente Industria 4.0, y donde nos encontramos con dos conceptos

íntimamente ligados: globalización y digitalización. Ambos, determinan, dirigen y

moldean nuestro día a día e incluso nuestra existencia.

Según las previsiones de la Comisión Europea, estamos inmersos en una revolución

transformadora que afectará a todos los aspectos y niveles de la sociedad, y donde

claramente, se perfilan cinco tendencias que configurarán nuestro futuro inmediato

(ESPAS, 2015):

1. Una población caracterizada por una clase media global en expansión y con

mayores desigualdades.

2. Un proceso de globalización más vulnerable liderado por la economía del

denominado economic G3: China, Estados Unidos y Europa.

3. Una revolución industrial y tecnológica transformadora.

4. Un nexo creciente del cambio climático, la energía y la competencia por los

recursos.

5. Cambio de poder, mayor interdependencia y multilateralismo frágil.

Por ello, la UE por medio de su Sistema de Análisis de Políticas y Estrategia Europeas

(ESPAS), se marcan como propósito alentar la actualización y transformación digital en

los sectores de la economía tanto de mercado como no de mercado, con el desafío claro

de completar la regulación del Mercado Único Digital y lograr un equilibrio que salve las

23

problemáticas en temas como la privacidad y la seguridad, al tiempo que se habilita un

entorno de desarrollo global de TIC competitivo y unificado para toda Europa (ESPAS,

2015: 54).

Ante un espectro tan amplio en el que la TD ejerce su influencia, buscar un consenso en

lo referente a la conceptualización de ésta, se antoja difícil. Son muchas las definiciones

existentes y muchos los puntos en los que basar su desarrollo.

Así, encontramos que Hemerling et al. (2018), pertenecientes al Boston Consulting Group

−BCG−, expertos en el ámbito de la digitalización, centran el punto de interés en la cultura

de la empresa, afirmando que, para alcanzar los objetivos previstos en la TD de la

organización, se requiere al mismo tiempo inculcar una cultura en la estrategia global de

la empresa que posibilite el éxito. Desde otro importante grupo, McKinsey Digital,

centran el interés en los clientes y las necesidades que estos demanden (Dahlström et al.,

2017). A esta corriente se suman otros expertos como Bloomberg (2018) o Schwertner

(2017). Asimismo, otros ven preciso que los procesos necesarios para el cambio

organizacional que permitan incorporar una cultura digital adecuada, deben ser iniciados

por los directivos de la organización y apoyados por el cuadro ejecutivo al completo

(Gillin, 2016).

Teniendo a las propias personas como centro de la TD, encontramos también quienes

afirman que el factor humano es más importante que la tecnología en sí misma (Del Rowe,

2017). Este mismo enfoque lo podemos ver en el informe Going Digital de la OCDE y

antes mencionado, donde se afirma que en los procesos no se debe perder de vista al

individuo y la necesidad de que todo el personal afectado participe y se beneficie de la

TD, toda vez que ésta, debe ser positiva e inclusiva: “Garantizar la conectividad y el

acceso asequible para todos, así como la protección de la privacidad del individuo y los

derechos del consumidor, son elementos clave de un enfoque inclusivo e impulsado por

las personas” (OCDE, 2018: 5). La Comisión Europea nos ofrece una visión global en la

que la fusión de diferentes tecnologías y la integración de múltiples sistemas, proporciona

por medio de la TD la innovación necesaria para la creación de productos y servicios

inteligentes que faciliten la ventaja competitiva deseada. En parecida línea, está la

ofrecida por Anderson y Ellerby en su informe para Deloitte (2018), donde se priorizan

las tecnologías para alcanzar la TD que logre la mejora de los procesos y permita originar

nuevos modelos de negocio.

En la tabla 2 se resumen las conceptualizaciones más destacadas de la TD:

24

Tabla 2. Definiciones principales al concepto de transformación digital. Fuente: elaboración propia.

Bloomberg, 2018.

La transformación digital requiere que la organización lidie mejor

con el cambio en general, esencialmente haciendo que el cambio

sea una competencia central a medida que la empresa se dirige

impulsada por el cliente de principio a fin. Dicha agilidad facilitará

las iniciativas de digitalización en curso, pero no debe confundirse

con ellas.

Anderson y Ellerby - Deloitte

(2018).

La transformación digital es el uso de tecnología para mejorar

radicalmente el rendimiento o el alcance de una organización. En

un negocio transformado digitalmente, las tecnologías digitales

permiten procesos mejorados, talento comprometido y nuevos

modelos de negocio.

European Commission, 2019. La transformación digital se caracteriza por una fusión de

tecnologías avanzadas y la integración de sistemas físicos y

digitales, el predominio de modelos de negocio innovadores y

nuevos procesos, y la creación de productos y servicios

inteligentes.

Ismail, Khater y Zaki (2017). Es un proceso a través del cual las empresas convergen múltiples

tecnologías digitales nuevas, mejoradas con conectividad ubicua,

con la intención de alcanzar un rendimiento superior y una ventaja

competitiva sostenida, mediante la transformación de múltiples

dimensiones comerciales, incluido el modelo comercial, la

experiencia del cliente (que comprende productos y servicios

habilitados digitalmente) y operaciones (que comprenden procesos

y toma de decisiones), y simultáneamente impactando a las

personas (incluidas las habilidades, el talento y la cultura) y las

redes (incluido todo el sistema de valores).

OECD (2018). La transformación digital se refiere a los efectos económicos y

sociales por medio de la digitalización. La digitalización es la

conversión de datos y procesos analógicos en un formato legible

por máquina; es el uso de tecnologías y datos digitales, así como

su interconexión que da como resultado nuevas o cambios en las

actividades existentes.

Schwertner (2017). La aplicación de tecnología para construir nuevos modelos de

negocio, procesos, software y sistemas que generen ingresos más

rentables, mayor ventaja competitiva y mayor eficiencia.

25

2.3. Revisión de literatura de la transformación digital

Partiendo del marco teórico y conceptual descrito en los puntos anteriores, toda vez que

no es el objeto de este trabajo discernir si estamos ante una cuarta revolución industrial

o no, o si el modelo de industria 4.0 terminará por ser el elemento catalizador del cambio

total en las organizaciones, veamos a continuación cuál es la literatura y corrientes

científicas preeminentes en el momento actual respecto a la TD.

En línea con Petticrew y Roberts (2008), se ha optado por realizar una revisión sistemática

de la literatura que, siguiendo un método científico con doble enfoque para limitar el

sesgo − uno cualitativo y otro cuantitativo −, ha intentado identificar, evaluar y sintetizar

todos los estudios relevantes. Esta revisión nos ofrece la mejor evidencia al ser un proceso

replicable, científico y transparente (Tranfield, Denyer y Smart, 2003).

Como queda dicho, el doble enfoque persigue minimizar el sesgo inherente en estos

estudios, si bien ambos deben considerarse como complementarios al reconocer la

estructura del campo de estudio (Acedo y Casillas, 2005).

Por ello, con el modelo mixto adoptado obtenemos: un enfoque cuantitativo basado en un

análisis bibliométrico y un enfoque cualitativo centrado en un análisis de contenido de la

literatura (Coombes y Nicholson, 2013). El enfoque y objetivo de cada uno de ellos queda

resumido de la siguiente manera:

Tabla 3. Metodología de investigación empleada para la revisión de la literatura. Fuente: elaboración

propia

Enfoque Justificación Objetivo y/o contenido

CUALITATIVO Análisis del contenido de las

publicaciones seleccionadas.

Definiciones de transformación digital.

Temas y categorías.

CUANTITATIVO

Basado en análisis bibliométrico.

Caracterización de las publicaciones

disponibles.

Distribución de publicaciones,

Distribución por autor y revista,

Principales enfoques de investigación,

Frecuencia de palabras clave.

La búsqueda de datos se realizó el 24 de noviembre de 2019 en las bases de datos de WoS

y Scopus. El término de búsqueda fue “Digital transformation” dentro del campo título,

resumen y palabra clave; el período de búsqueda abarcó desde el año 2000 hasta el

26

momento presente y la tipología documental, idioma y el acceso (abierto o no), sin

restricciones.

Toda vez que cada uno de los repositorios consultados ofrece una distinta resolución y

muestra de los resultados, para normalizar estos se tendrán en cuenta los siguientes ítems

de interés para nuestro estudio: año de publicación, tipo de documento, autores, países y

área de investigación.

2.3.1. Análisis cuantitativo

Atendiendo a la figura 6, año de publicación, podemos observar que, si bien el incremento

en las publicaciones referidas a la temática de la TD es progresivo, es a partir del año

2014 cuando se produce un incremento más acentuado, iniciándose en el año 2016 un

auténtico boom en las publicaciones, duplicándose las cifras de años anteriores e

incrementándose a partir de entonces hasta el momento actual.

Figura 6. Gráfico de publicaciones/año. Datos: WoS y Scopus. Fuente: elaboración propia.

En el análisis de autores más productivos en el ámbito de la TD, figura 7, encontramos

resultados muy similares en ambas bases de datos, siendo los alemanes Alfred

Zimmermann, Rainer Schmidt y el sueco Kurt Sandkuhl los tres primeros en ambos

repositorios.

0

200

400

600

800

1000

1200

Año de publicación

WoS Scopus

27

Figura 7. Producción documental por autores. Datos: WoS y Scopus. Fuente: elaboración propia.

En cuanto a países, el resultado anterior está en consonancia con los datos de la figura 8,

donde Alemania y el movimiento Industria 4.0 comentado antes, son concordantes.

Figura 8. Gráfica de País / Núm. de registros. Datos: WoS y Scopus. Fuente: elaboración propia.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

12 12

7

9

11

67

6

10

5

18

16

1413 13

12

10

87 7

Documentos por Autor

WoS Scopus

274

166

131

81

52

78

43

39

45

39

40

49

549

320

267

166

119

104

89

87

83

82

72

57

0 100 200 300 400 500 600

Alemania

Estados Unidos

Federación Rusa

Reino Unido

Italia

España

Australia

Francia

Suiza

India

Portugal

China

Países/nº de registros

Scopus WoS

28

La tipología documental en ambas webs da resultados previstos, siendo los paper y

artículos de investigación, los más numerosos.

Figura 9. Tipología documental. Datos: WoS y Scopus. Fuente: elaboración propia.

Se evaluaron también la distribución de citas. Los diez artículos que más recibieron, se

muestran en la tabla 4. Destaca que las tres primeras coinciden en ambos repositorios:

WoS (sombreado en azul) y Scopus (registros con relleno en naranja).

Tabla 4. Los diez artículos más citados. Datos WoS y Scopus. Fuente: elaboración propia.

Citación (APA) Citaciones

Candes, E., Demanet, L., Donoho, D., y Ying, L. (2006). Fast discrete curvelet transforms.

Multiscale Modeling y Simulation, 5(3), 861-899. 1.127

Ibídem WoS 1.631

Agarwal, R., Gao, G., DesRoches, C., y Jha, A. K. (2010). Research commentary—The

digital transformation of healthcare: Current status and the road ahead. Information Systems

Research, 21(4), 796-809.

192

Ibídem WoS 291

0

200

400

600

800

1000

1200

WoS Scopus

535

1195

645

927

75

196

3486

3985

5 3519 3340 66

Tipo de documento

Paper Artículo Capítulo libro Revisión Conferencias Libro Editorial Otros

29

Citación (APA) Citaciones

Zhu, K., Dong, S., Xu, S. X., y Kraemer, K. L. (2006). Innovation diffusion in global

contexts: determinants of post-adoption digital transformation of European

companies. European Journal of information systems, 15(6), 601-616.

174

Ibídem WoS 251

Dimitrov, D. V. (2016). Medical internet of things and big data in healthcare. Healthcare

informatics research, 22(3), 156-163. 94

Matt, C., Hess, T., y Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business y

Information Systems Engineering, 57(5), 339-343. 168

Matt, C., Hess, T., y Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies. Business y

Information Systems Engineering, 57(5), 339-343. 70

Majchrzak, A., Markus, M. L., y Wareham, J. (2016). Designing for digital transformation:

Lessons for information systems research from the study of ICT and societal

challenges. MIS quarterly, 40(2), 267-277.

69

Kathan, W., Matzler, K., y Veider, V. (2016). The sharing economy: Your business model's

friend or foe?. Business Horizons, 59(6), 663-672. 53

Karimi, J., y Walter, Z. (2015). The role of dynamic capabilities in responding to digital

disruption: A factor-based study of the newspaper industry. Journal of Management

Information Systems, 32(1), 39-81.

66

Ranganathan, C., Teo, T. S., y Dhaliwal, J. (2011). Web-enabled supply chain management:

Key antecedents and performance impacts. International Journal of Information

Management, 31(6), 533-545.

45

Ibídem WoS 59

Hess, T., Matt, C., Benlian, A., y Wiesböck, F. (2016). Options for formulating a digital

transformation strategy. MIS Quarterly Executive, 15(2). 44

Yassine, A., Singh, S., y Alamri, A. (2017). Mining human activity patterns from smart

home big data for health care applications. IEEE Access, 5, 13131-13141. 55

Smarr, L. (2012). Quantifying your body: A how‐to guide from a systems biology

perspective. Biotechnology journal, 7(8), 980-991. 43

30

Citación (APA) Citaciones

Trantopoulos, K., von Krogh, G., Wallin, M. W., y Woerter, M. (2017). External

knowledge and information technology: Implications for process innovation

performance. MIS quarterly, 41(1), 287-300.

46

Pantanowitz, L., Hornish, M., y Goulart, R. A. (2009). The impact of digital imaging in the

field of cytopathology. Cytojournal, 6. 38

Zimmermann, A., Schmidt, R., Sandkuhl, K., Wißotzki, M., Jugel, D., y Möhring, M.

(2015, September). Digital enterprise architecture-transformation for the internet of things.

In 2015 IEEE 19th International Enterprise Distributed Object Computing Workshop (pp.

130-138). IEEE.

43

El artículo más citado en ambos casos corresponde a un paper en el que se describe la

base matemática de dos implementaciones digitales que favorecen la transformación

matemática necesaria y facilita el software abierto que implementa ambas, CurveLab.

Para el análisis de las áreas temáticas y con el objetivo de respetar las diferentes

denominaciones de cada una de las herramientas, se ha elaborado un gráfico para WoS

(figura 10), y copiado el que ofrece Scopus (figura 11).

En ambos casos, las tres áreas con mayor dedicación a la TD son las ciencias de

computación, ingeniería y ámbito de negocios y economía.

Figura 10. Publicaciones por áreas temáticas. Datos: WoS. Fuente: elaboración propia.

CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN

27%

NEGOCIOS ECONÓMICOS

23%INGENIERIA

20%

CIENCIA DE LA INFORMACIÓN BIBLIOTECAS…

EDUCACIÓN INVESTIGACIÓN6%

TELECOMUNICACIONES4%

CIENCIA TECNOLOGÍA4%

COMUNICACIÓN4%

CCSS 3% Otros

1%

PUBLICACIONES POR ÁREA TEMÁTICA

WOS

31

Figura 11. Publicaciones por áreas temáticas. Datos: Scopus. Fuente: elaboración propia.

Como conclusiones del análisis cuantitativo, cabe afirmar que la prevalencia de papers,

artículos de investigación (incluyendo estudios de casos conceptuales e ilustrativos) es

una clara indicación de la falta de madurez del fenómeno de la TD.

2.3.2. Análisis cualitativo

Por lo general, las tecnologías de vanguardia, como el software social, el análisis de datos

y redes sociales, etc., revolucionan las operaciones cotidianas de las organizaciones

modernas en todos los niveles y maneras posibles (Kokkinakos et al., 2016). De esta

forma se explica que la TD constituye uno de los términos frecuentes en la World Wide

Web y muchos autores intentan definir y discutir la noción exacta de su

conceptualización. Esto reafirma la importancia de conceptualizar la TD, ya que no existe

una categorización formal en la literatura académica y sus límites a menudo son borrosos

y aparecen poco definidos.

El desafío está entonces en definir el concepto de TD, debiéndose hacer después de que

las definiciones se hayan reducido a sus elementos básicos. Tras la revisión de los

documentos y fruto de la selección cuantitativa anterior, se han seleccionado las

siguientes referencias para este propósito (tabla 5):

32

Tabla 5. Definiciones de transformación digital.

AUTOR / ES DEFINICIÓN

Collin et al. (2015)

Kane et al. (2015)

Mientras que la digitalización comúnmente describe la mera

conversión de información analógica en digital, los términos

Transformación digital y digitalización se usan indistintamente

y se refieren a un concepto amplio que afecta a cuestiones

políticas, comerciales y sociales.

Fitzgerald et al. (2014)

Uso de nuevas tecnologías digitales, como redes sociales,

dispositivos móviles, análisis o dispositivos integrados, para

permitir mejoras comerciales importantes, como mejorar la

experiencia del cliente, optimizar las operaciones o crear

nuevos modelos comerciales.

McDonald y Rowsell-Jones (2012)

Como tal, la transformación digital va más allá de la mera

digitalización de recursos y da como resultado la creación de

valor e ingresos a partir de activos digitales.

Solis et al. (2014)

La realineación o la nueva inversión en tecnología y modelos

comerciales para atraer de manera más efectiva a los clientes

digitales en cada punto de contacto en el ciclo de vida de la

experiencia del cliente.

Martin (2008)

La transformación digital ahora se interpreta comúnmente

como el uso de la tecnología de la información y la

comunicación, cuando no se realiza una automatización trivial,

pero se crean capacidades fundamentalmente nuevas en los

negocios, el gobierno público y la vida de las personas y la

sociedad.

Stolterman y Fors (2004)

La transformación digital son los cambios que la tecnología

digital causa o afecta en todos los aspectos de la vida

humana.

Westerman et al. (2011)

La transformación digital se define como el uso de tecnología

para mejorar radicalmente el rendimiento o el alcance de las

empresas.

Las diferentes definiciones de TD pueden clasificarse en tres elementos distintos:

33

1. Tecnológico: la TD se basa en el uso de nuevas tecnologías digitales como redes

sociales, dispositivos móviles, análisis o dispositivos integrados − Fitzgerald et

al. (2014); Solis et al. (2014); Westerman et al. (2011).

2. Organizacional: la TD requiere un cambio de procesos organizacionales o la

creación de nuevos modelos de negocio − McDonald y Rowsell-Jones (2012);

Martin, 2008−.

3. Social: la TD es un fenómeno que está influyendo en todos los aspectos de la vida

humana, por ejemplo, mejorando la experiencia del cliente −(Collin et al. 2015;

Kane et al., 2015; Stolterman y Fors (2004) −.

Casi todos estos temas, tal como se han destacado en cada una de ellas, se utilizan en la

definición de TD de los investigadores (Tabla 5). Así, podríamos ofrecer una definición

de TD que abarcara todos estos elementos:

“La transformación digital es el uso de nuevas tecnologías que

permiten a organizaciones y personas mejorar sus objetivos

comerciales y personales, aportando valor e influyendo

positivamente en amplios aspectos de la vida de los usuarios.”

La TD ha estado desde sus inicios muy conectada a la industria, experimentando en la

actualidad grandes cambios debido, como hemos visto anteriormente, al empuje de la

Industria 4.0 y el entorno de la Cuarta Revolución Industrial. Se centra en la digitalización

de extremo a extremo de todos los activos físicos y la integración en ecosistemas digitales

con efectos en la cadena de valor (Lee et al., 2017).

Se plantea en este entorno un desafío vital: integrar en el propio ADN de las

organizaciones el “sentir digital”, aspecto esencial para alcanzar el éxito de cualquier

empresa u organización y que se convierte en un factor crítico (Horlacher y Hess, 2016).

Del análisis cualitativo anterior y tras la lectura de las fuentes citadas, podemos pensar

que como en cualquier cambio que provenga de las TIC, no es suficiente con implementar

éstos en la organización (Benjamin y Levinson, 1993), pues se ha de tener presente que

el éxito de la TD dependerá en gran medida de los cambios en la gestión de la

organización, así como en el apartado procesos y operaciones (Dremel et al., 2017). Y

34

para lograr esta nueva gestión e innovar desde el punto de vista de la operativa

organizacional, las personas deben estar capacitadas e involucradas en un proceso de

cambio que tenga en cuenta los desafíos únicos presentados por las nuevas tecnologías

por lo que desde la organización se ha de ser consciente que la revolución digital en la

que nos encontramos, está cambiando y obligando a desarrollar los entornos de trabajo

estandarizados (Lei y Jing, 2016).

Hay muchos ejemplos de cómo los lugares de trabajo se están virtualizando o controlando

de forma remota, lo que requiere nuevas habilidades de comunicación y conocimiento de

estos nuevos entornos virtuales (Richert et al., 2016; Kaivo-Oja, Roth y Westerlund,

2017; entre los más pertinentes a este trabajo). Y un efecto paralelo a la digitalización de

las organizaciones es que, desde un punto de vista social, los clientes y usuarios se ven

en la obligación y también están adquiriendo nuevas competencias para poder interactuar

con las organizaciones y empresas digitales y lograr así subsistir en la era digital (Zinder

y Yunatova, 2016). De esta forma vemos que la revolución digital que estamos viviendo

no solo impulsa la innovación y el cambio en el sector empresarial, sino que también

parece influir en la evolución del sector público (Kokkinakos et al., 2016), en el ámbito

de la salud (Kohli y Johnson, 2011) y en las del gobierno de los países (Luna-Reyes y

Gil-García, 2014).

Así podemos concluir que se ha de hacer un esfuerzo desde la comunidad de expertos

para consensuar un modelo conceptual para la TD que pueda aplicarse a todos los sectores

de actividad y facilite la unificación de criterios de interés y objetivos comunes a

desarrollar.

35

3 TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LAS ORGANIZACIONES

Con el uso, proliferación y convergencia de las nuevas tecnologías digitales, las

organizaciones, cualquiera que sea su ámbito de actuación, de un tiempo a esta parte están

realizando múltiples esfuerzos para adaptar sus modos de trabajo, estructuras y personal,

con el fin de vencer y adaptarse al nuevo escenario tecnológico. Ross et al. (2016) utilizan

el acrónimo SMACIT (Social, Mobile, Analytics, Cloud & Internet of Things) para

describir las tecnologías clave de hoy en día que ofrecen diversos beneficios para las

empresas y organizaciones. Estos desarrollos digitales representan grandes oportunidades

para que las organizaciones ofrezcan nuevas propuestas de valor fruto de la combinación

de sus competencias existentes con nuevas capacidades digitales.

Una característica distintiva de SMACIT y otras nuevas tecnologías digitales es su

accesibilidad. Las tecnologías en sí mismas, así como sus aplicaciones, son fácilmente

accesibles en el mercado y se pueden replicar rápidamente y han de ser actualizadas y

adaptadas a los nuevos escenarios para dar respuesta rápida a las demandas y necesidades

continuas de usuarios y clientes y, por lo tanto, no ofrecen una ventaja competitiva

sostenida (Carr, 2003; Piccoli y Ives, 2005).

Estas tecnologías han creado nuevas amenazas y oportunidades para las organizaciones,

pero como factor común todas ellas tienen para los responsables y directivos un mismo

objetivo: lograr superar e implementar las iniciativas necesarias que permitan explorar y

explotar los beneficios que nos brindan las nuevas tecnologías (Fitzgerald et al., 2014;

Snow, Fjeldstad y Langer, 2017).

Por lo general, estos nuevos desarrollos conllevan cambios y transformaciones en las

metodologías y operaciones de la propia organización, que afectan tanto a procesos, como

a productos y servicios lo que, de manera necesaria, obliga a un cambio en la propia

estructura de la organización y en su gestión interna (Matt, Hess y Benlian; 2015). Así,

parece acertada la afirmación de algunos autores en la que defienden que la sociedad en

su conjunto, no ya solo las organizaciones en sus diferentes ámbitos de actuación, se

enfrentan a un “cambio rápido y radical” debido principalmente a la implantación de las

nuevas tecnologías digitales y su penetración en todos los tipos de mercados y

organizaciones (Ebert y Duarte, 2014). Esto se hace evidente especialmente en aspectos

como la atención al cliente en busca de la máxima calidad de servicio y conseguir un plan

36

de TD para nuestra organización antes que otros buscando, especialmente, obtener

ventajas competitivas (Bharadwaj, 2000).

Teniendo presente lo anterior, en el panorama actual se pueden diferenciar dos grandes

grupos de empresas:

1) las exitosas y que cabe etiquetar como empresas nativas digitales −Amazon,

Facebook, Google, etc.− y que se convierten en una amenaza para las

organizaciones y empresas tradicionales (Sebastian et al., 2017),

2) las que han sucumbido al desarrollo tecnológico y no han podido seguir el ritmo

de la nueva realidad digital: la bancarrota de la empresa Blockbuster de alquiler

de películas, ejemplo claro de la incapacidad para desarrollar e implementar

rápidamente nuevos negocios basados en modelos digitales (Hess et al., 2016).

Pero a pesar de ejemplos como el anterior, en que una lenta reacción a la adaptación

tecnológica puede llevar a la quiebra del más próspero de los negocios y a pesar de la

multiplicidad de tecnologías y las diferentes vías para su implementación, ya sea en los

negocios, la administración pública o la vida privada, la TD real está tardando mucho más

y enfrenta más dificultades de las esperadas (Zinder y Yunatova, 2016).

Parece claro que el éxito de la TD requiere que una organización desarrolle una amplia

gama de capacidades, que variarán en importancia y prioridad según el sector y las

necesidades específicas de la organización. Así, sea cual fuere el plan de digitalización,

lo cierto es que debe convertirse en un elemento central de la forma en que opera el

negocio, y las organizaciones deben repensar e incluso reinventar sus modelos de negocio

para seguir siendo competitivas en el entorno actual (Carcary et al., 2016: 20).

La confluencia de avances sin precedentes en el ámbito de las tecnologías de la

información y las comunicaciones (TIC), y en particular de internet, ha hecho que tales

innovaciones jueguen un papel cada vez más relevante para cualquier sector de actividad,

generando una creciente dependencia de los servicios y de las nuevas oportunidades que

ofrecen, y provocando una modificación profunda en el acceso a la información y el

tratamiento de ingentes cantidades de datos. En este escenario, el principal desafío al que

se enfrenta cualquier institución u organización es el tecnológico, donde se precisa de un

esfuerzo sostenido para la modernización y adaptación constante de sus capacidades a las

necesidades del nuevo entorno.

37

Por otro lado, es destacable el impacto global que los actuales desarrollos tecnológicos

tienen en materia de obtención, almacenamiento, gestión y distribución de grandes

volúmenes de información, así como en la generalización del uso de las redes sociales,

hasta el punto de haber alterado sustancialmente el modo tradicional de hacer inteligencia.

Asimismo, las nuevas tecnologías permiten definir modelos predictivos de aplicación en

la lucha contra las amenazas a la seguridad e integridad de la información; facilitan el

acceso inmediato a información relevante proveniente de fuentes abiertas; incrementan

de manera notable la velocidad de procesamiento de los ordenadores; revolucionan el

empleo de las redes sociales y amplían considerablemente la oferta de servicios.

En particular, respecto a las bibliotecas y centros de documentación, la TD y el

consiguiente acceso a las tecnologías emergentes les proporciona oportunidades para

realizar su trabajo con mayor eficiencia y para evitar, además, que los usuarios sobre los

que actúan se sirvan de estos mismos avances como vehículo para satisfacer sus

necesidades de información.

Toda transformación implica nuevos retos y un sinfín de oportunidades. Asumiendo estas

premisas y conscientes de la magnitud del esfuerzo a realizar, las instituciones y

organizaciones han de estar determinadas a emprender un proceso transformador global

que, empezando por la base tecnológica que habrá de sustentarlo y poniendo el acento en

las personas, afectará a todos los ámbitos de actividad y de funcionamiento de dichas

organizaciones y llevará intrínseca, por su transcendencia y alcance, una modificación

sustancial de la cultura corporativa, cuya implantación se convertirá en el verdadero

motor del cambio. Para ello, una adecuada estrategia de TD se hace necesaria.

3.1. Implantación y desarrollo de las organizaciones digitales

Vemos pues como la TD cada vez más y de forma imparable, obliga a las organizaciones

a evaluar de manera continua sus oportunidades, a desarrollar y ofrecer productos y

soluciones novedosos, que permitan interactuar digitalmente con los clientes y otras

partes interesadas. La informática móvil, las redes sociales y el big data son los

impulsores del futuro lugar de trabajo, un nuevo espacio donde coexisten una mayor

competencia y colaboración, donde la digitalización de las transacciones e intercambios

de información dejan su huella digital que exige un diseño organizacional con

mecanismos jerárquicos para el control y la coordinación que estén alineados con la

38

estrategia de la organización y, externamente, con las partes interesadas (colaboradores y

usuarios). Esta cultura digital debe estar orientada por el principio de servir al usuario

−actor oriented− y si se aplica de manera adecuada, podrá dar como resultado un lugar de

trabajo donde los miembros de la organización estén altamente comprometidos y

productivos (Snow, Fjeldstad y Langer, 2017).

Cuando el futurista tecnólogo Nicholas Negroponte (1996) describió cómo la vieja

economía industrial sería devorada por una nueva economía digital, presagió de manera

acertada el momento que ahora vivimos, donde las tecnologías digitales están

transformando la economía y la sociedad de manera global. La tecnología digital hace

posible que los miembros de una organización se autoorganicen y, por lo tanto, eviten los

retrasos, distorsiones y otros efectos perjudiciales de los sistemas organizados

jerárquicamente (Benkler, 2002). Las empresas actuales reconocen que las tecnologías

digitales pueden ayudar a operar sus negocios con mayor velocidad y menores costos y,

en muchos casos, ofrecen a sus clientes oportunidades para diseñar y coproducir

productos y servicios; si es aprovechada de manera adecuada, la tecnología digital puede

permitir que los individuos, las empresas, las ciudades y los gobiernos se vuelvan más

inteligentes, para expandir sus capacidades y adaptarse a las condiciones nuevas y

cambiantes. Estas nuevas formas, generan el concepto de organización ágil −Agile−, una

forma organizativa formada por individuos, herramientas y equipos fáciles de usar, donde

la tecnología pasa de ser un impedimento a una ayuda primordial y donde la colaboración,

interna y externa, permite realizar mejoras en los procesos y generar nuevas soluciones

(Alberts, 2007).

Las organizaciones utilizan las tecnologías digitales para aumentar su eficiencia y

efectividad ya que fomentan y respaldan las actividades laborales y la toma de decisiones,

conectan a los miembros de la organización y ayudan a gestionar las relaciones con

clientes, proveedores y otras partes interesadas (Snow et al., 2017). Como bien

describieron Brynjolfsson y McAfee en su libro respecto del software y las aplicaciones,

“[...] están funcionando para incrementar la potencia mental, la capacidad de utilizar

nuestro cerebro para comprender y dar forma a nuestros entornos, lo que en su momento

hicieron la máquina de vapor y sus descendientes para suplir la potencia muscular” (2014:

7–8).

La digitalización de la sociedad está afectando tanto a las necesidades de usuarios y

clientes, como a las propiedades de los productos, servicios y el diseño de la organización

39

(Langer, 2017). Aunque este aspecto se desarrollará más adelante y de manera más

explícita en el ámbito de las bibliotecas digitales, vemos cómo las innovaciones

tecnológicas pueden ser:

- Incrementales, se caracterizan por pequeñas mejoras en los productos, servicios y

procesos existentes.

- Disruptivas, al crear nuevos mercados y modelos comerciales.

Si bien en décadas precedentes las respuestas organizacionales a los cambios tecnológicos

fueron en su mayoría incrementales, esto es, fueron respuestas adaptativas que se

realizaron dentro de las formas jerárquicas existentes de organización (Zhou, 2015), las

tecnologías digitales y la obligada TD de las organizaciones, crean un escenario

disruptivo y llegan a cambiar por completo las formas establecidas de organización,

requiriendo una total adaptación a través de la colaboración y la autoorganización

respecto a la nueva coyuntura. De esta forma, la autoorganización y colaboración, como

respuesta adaptativa, es más rápida y efectiva que una respuesta jerárquica lo que, en

términos organizativos, promueve una organización con una arquitectura orientada al

usuario (Fjeldstad et al., 2012).

En el momento actual, las tecnologías digitales juegan un papel en todos los aspectos de

operación, control y coordinación de las actividades de las organizaciones (Setia et al.

2013). Esto facilita que también se utilicen para el aprendizaje, la toma de decisiones y el

diseño de sus estrategias, punto en el que los análisis de redes sociales y comercio

electrónico, facilita el estudio del comportamiento de los usuarios. Ejemplo de esto lo

podemos ver en compañías como Amazon, Google, Airbnb o Uber, que estudian los datos

del comportamiento del consumidor para diseñar mercados para una mayor eficiencia y

nuevas estrategias comerciales (Lohr, 2016).

3.2. Acerca de la estrategia de transformación digital

La Estrategia de Transformación Digital −ETD− se puede entender como una excusa

tecnológica para afrontar en la práctica un proyecto mucho más ambicioso y profundo de

modernización de la organización en muy diferentes aspectos (Entonado, 2001).

Supone, en primer lugar, la identificación en detalle de áreas de todo tipo en las que la

organización necesita mejorar (situación de partida); este diagnóstico, junto con las

consecuentes medidas que se deben poner en marcha en segundo lugar, constituirán el

40

“Programa de Acción”; como corresponde al concepto de digitalización, muchas de ellas

estarán basadas en la implantación de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones (TIC), pero otras tendrán un carácter funcional y no tecnológico y, por

último, habrá acciones con un componente mixto. Todas ellas deberán responder, en

cualquier caso, a los definidos como principios rectores: simplificación, innovación,

eficiencia, transparencia, responsabilidad… (Saunders, 2016).

En definitiva, la ETD se encamina a que la biblioteca o centro documental alcance su

visión, es decir, el tipo de organización en que se pretende convertir, con un modelo de

gestión moderno, siempre enfocado al cumplimiento de las misiones que tiene asignadas.

Es un proceso de resultados probados en multitud de organizaciones privadas y del sector

público, que muchas de ellas han afrontado hace ya bastantes años, en algunos casos

porque la necesidad les obligaba para no desaparecer. De esta forma, quedará de nuevo

patente la sostenibilidad de la institución que, en el caso de las bibliotecas, si bien

históricamente son una tipología de institución de las más longevas de nuestra sociedad,

el escenario que hemos visto de cambios, implosión de internet y digitalización de la

información, inquieta en cierta manera respecto a cuál será su futuro (Anglada, 2014).

3.3. Finalidad y principios rectores del plan estratégico de digitalización

Los principios de la TD incluyen la revisión integral de las tareas, actividades y

procedimientos de gestión de los bienes y servicios consustanciales a la naturaleza y

misiones de cada organización, basada en la integración de los recursos y capacidades de

las tecnologías de la información en dichas actividades y procesos.12 Con ello se favorece

la eficiencia y, por tanto, la aportación de valor al conjunto, ya sea desde una perspectiva

individual o colectiva. Implica asumir y potenciar un rol de las TIC como inductoras para

el tratamiento integral de grandes volúmenes de información, la mejora de la toma de

decisiones y para la asunción de una predisposición abierta a la innovación y al carácter

dinámico de las expectativas, requerimientos y demandas.

Para la consecución de una acertada TD de las organizaciones, se debe implementar un

plan estratégico con la finalidad de acometer la revisión y actualización tecnológica,

procedimental, cultural y de modelos organizativos y de gestión que le permitan

12 Fuente: https://administracionelectronica.gob.es/dam/jcr:898162f1-2682-483e-9e43-

50f2d3a08eff/20151002-Plan-transformacion-digital-age-oopp.pdf [Fecha de consulta: 21.11.2019]

41

desarrollar el conjunto de sus actividades y cumplir con eficacia y oportunidad sus

misiones en el entorno digital. A dicho fin, será imprescindible promover el cambio

cultural y la convergencia de las capacidades, procesos, herramientas, recursos y medios

de la organización, así como la sincronía de los esfuerzos de todos sus miembros.

La digitalización es un objetivo de consecución obligada que no debe demorarse y que ha

de entenderse como una apuesta de futuro, estrechamente ligada a la potenciación de sus

capacidades específicas para continuar proporcionando a las bibliotecas y centros de

documentación, y en general a la universidad y sus usuarios, la información y materiales

–en forma y cantidad– que precisan para satisfacer sus necesidades académicas y de

investigación.

Los principios que deben guiar el proceso de digitalización serían los siguientes:

• Cambio de mentalidad. Para conseguir que la digitalización sea un hecho, el

proceso de renovación que lleva implícito debe prestar, en su planteamiento y

desarrollo, una especial atención a la necesidad de vencer las resistencias naturales

a un cambio que, sin duda, será de dimensiones considerables e incidirá sobre el

conjunto de la organización. Además, se realizará un seguimiento continuo de la

evolución del plan y una evaluación y difusión de resultados, con el fin de

incrementar la participación e implicación de todos los organismos y miembros

de la institución, a los cuales hay que hacer protagonistas del proceso para que se

conviertan en una fuerza favorable al mismo.

• Innovación. El proceso de digitalización requiere que la institución esté

permanentemente abierta a ideas innovadoras y al constante incremento de sus

capacidades a través de un esfuerzo inversor sostenido, así como mediante la

formación del personal y la incorporación de nuevos talentos y destrezas. La

disponibilidad presupuestaria representa un elemento determinante a este

respecto, por lo que será imprescindible garantizarla, siendo conscientes de que

este proyecto transformador no se debe concebir tanto como un gasto, sino más

como una inversión de futuro.

• Eficiencia. La eficiencia debe ser una de las metas esenciales de la TD. Facilitar

la consecución de los objetivos mediante la búsqueda del equilibrio entre el

resultado obtenido y los medios utilizados debe guiar el proceso transformador,

con el propósito de optimizar los esfuerzos y recursos empleados.

42

• Unidad de acción y visión integral. La digitalización implica rediseñar de un

modo integral y coordinado los procesos y procedimientos de trabajo, así como

revisar las capacidades disponibles, las sinergias entre las diferentes unidades, los

niveles de seguridad de la información y de los sistemas que la soportan, la

formación del personal y los perfiles de los futuros profesionales de la institución.

Para alcanzar los objetivos deseados, esta visión integral implica adoptar un

enfoque multidisciplinar, desde el convencimiento de que la transversalidad y la

interconexión representan elementos clave para el éxito de la digitalización.

Desde el punto de vista tecnológico, la TD ha de asegurar una evolución

controlada, evitar redundancias, reducir costes e incrementar la calidad, la

convergencia y la interoperabilidad de las soluciones que se adopten.

• Seguridad. La seguridad no debe representar un freno para el proceso de

digitalización, sino una garantía para su adecuado desarrollo, teniendo en cuenta

las peculiaridades que caracterizan a un Servicio de Inteligencia y la observancia

de la legislación vigente y de los acuerdos internacionales sobre protección de la

información clasificada.

Para alinear objetivos y estrategia digital, las organizaciones deberán establecer unas

determinadas líneas de acción. Veamos a continuación cómo se han de desarrollar.

3.4. Metodología de trabajo de TD: Objetivos Estratégicos y Líneas de Acción

El plan de digitalización debe perseguir los siguientes objetivos estratégicos y desarrollar,

para su cumplimiento, las correspondientes líneas de acción asociadas:

I. OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Promover el cambio cultural y situar al

personal como eje central de la transformación

a. Línea de acción 1.1. Introducir el cambio hacia la cultura digital

b. Línea de acción 1.2. Difundir los avances en el proceso de transformación

digital

II. OBJETIVO ESTRATÉGICO 2. Incrementar la eficiencia

a. Línea de Acción 2.1. Establecer procedimientos de trabajo más ágiles y

flexibles

b. Línea de Acción 2.2. Alcanzar la integración en la prestación de los

servicios TIC

43

c. Línea de Acción 2.3. Adaptar los servicios y herramientas a las nuevas

tecnologías

d. Línea de Acción 2.4. Establecer y desarrollar los procesos de innovación

III. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. Efectuar una gestión corporativa inteligente de

la información y el conocimiento

a. Línea de Acción 3.1. Mejorar la adquisición y el tratamiento de

información digital

b. Línea de Acción 3.2. Disponer de un sistema de análisis de datos para la

toma de decisiones a nivel interno

IV. OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. Equilibrar el balance entre seguridad y eficacia

a. Línea de Acción 4.1. Definir la estrategia corporativa de seguridad de la

información y ciberseguridad

b. Línea de Acción 4.2. Valorar las implicaciones legales de la

transformación digital e impulsar los cambios legislativos necesarios

Veamos a continuación, brevemente desarrollados, los objetivos y líneas de acción, que

se resumen al final de este apartado en la tabla 6:

I. OE 1. Promover el cambio cultural y situar al personal como eje central de

la transformación

La TD no está solo (ni fundamentalmente) ligada a los avances tecnológicos, sino que

tiene un componente esencial vinculado a la estrategia de la organización, a su mentalidad

corporativa, al liderazgo, al rendimiento, al desarrollo profesional y a los modelos de

funcionamiento en todos los órdenes de su actividad. Se trata de operar un cambio que,

para materializarse, precisa movilizar a todo el personal de la institución y que este sea

consciente de lo que dicho reto representa, a nivel individual y colectivo, implicándose

activamente en su consecución.

Es imprescindible que los usos imperantes y la conformidad con lo establecido no

constituyan una barrera para el progreso, por lo que será necesario canalizar las diferentes

voluntades que coexisten en la organización hacia un propósito común, creando una

visión transformadora estimulante.

a. LA 1.1. Introducir el cambio hacia la cultura digital

44

Para garantizar la implantación de un modelo de trabajo digital es primordial contar con

el apoyo de todos los miembros de la organización, a los que se ha de involucrar en el

proceso y se ha de garantizar que disponen de la capacitación necesaria para hacer uso de

las tecnologías requeridas para el correcto funcionamiento del nuevo sistema de trabajo.

Incorporar en los procesos de selección la búsqueda de perfiles profesionales acordes a

las exigencias de los futuros puestos de trabajo, así como definir planes de formación

continua y específica para posibilitar el ejercicio de nuevas tareas e incentivar el nivel de

compromiso e identificación del personal con el proceso de transformación, representan

las dos vertientes complementarias de una estrategia orientada a mejorar la gestión, el

desarrollo y la retención del talento, indispensable como palanca facilitadora de la

digitalización. La transparencia, la comunicación fluida, el ejercicio de un liderazgo

comprometido con el proceso, el establecimiento de equipos de trabajo multidisciplinares,

la agilización de los procesos de toma de decisión en los distintos niveles, la definición

concreta de objetivos y la confianza en la disponibilidad de las herramientas que faciliten

su consecución, la evaluación permanente de resultados para mejorar la orientación y

aprender de los errores o la configuración de grupos dinámicos y flexibles como respuesta

a necesidades específicas son, asimismo, factores que favorecen la TD.

b. LA 1.2. Difundir los avances en el proceso de transformación digital

El establecimiento de un plan de comunicación, aprovechando para ello las herramientas

digitales, es esencial para conseguir que toda la organización se sienta alineada con la

nueva cultura y los valores permanentes de la institución, como parte de un equipo

cohesionado y comprometido que los aplica en su quehacer diario. La transparencia y el

seguimiento continuo de la evolución del plan, así como una evaluación y difusión de

resultados son fundamentales para aumentar el índice de confianza de todos los

organismos, miembros y usuarios de la institución, en la digitalización.

II. OE 2. Incrementar la eficiencia

Con el Plan de Transformación Digital se persigue un incremento de la eficiencia,

desarrollando nuevos procedimientos de trabajo más ágiles y flexibles. El uso de los

sistemas TIC deberá liberar a los miembros de la organización (para el presente trabajo,

entiéndase biblioteca o centro de documentación) de cualquier tarea que pueda

45

informatizarse y, especialmente, de las relacionadas con trámites de gestión internos y

externos.

a. LA 2.1. Establecer procedimientos de trabajo más ágiles y flexibles

Deben concretarse cuáles serán las áreas que se digitalizarán, con la debida prioridad,

para mejorar su organización y funcionamiento. Se deben analizar y simplificar los

procedimientos de trabajo de manera previa a su digitalización, incorporando aquellas

funcionalidades que garanticen una mejor prestación del servicio demandado –nuevas

formas de acceso, nuevos formatos, firma digital, mayor seguridad... – y eliminando

redundancias y duplicidades, todo ello con el fin de promover la tramitación electrónica

durante el proceso del que se trate.

b. LA 2.2. Alcanzar la integración en la prestación de los servicios TIC

Dentro del proceso de TD es preciso revisar la organización TIC, que ha de estar orientada

a proporcionar servicios corporativos integrados con alta disponibilidad, bajo una misma

política de actuación y una única dirección ejecutiva, evitando que la fragmentación de

las infraestructuras sea un freno a la digitalización. Las aplicaciones y servicios prestados

deben ser diseñados para dar respuesta a las necesidades de los usuarios de la biblioteca

y centro de documentación –y de la universidad en general–, haciéndoles partícipes en el

diseño y evaluación de las soluciones aportadas. Asimismo, debe realizarse una adecuada

selección de las TIC, con revisión de la ingeniería de nuevas arquitecturas y la inclusión

de la necesaria renovación tecnológica, para garantizar el valor de las inversiones

realizadas y optimizar costes. Para ello, será prioritario el establecimiento de

procedimientos eficientes, la estandarización de los servicios y tecnologías, la

interoperabilidad y, en la medida de lo posible, la reutilización de los activos ya

disponibles.

Por último, es necesario promover la evolución hacia estructuras flexibles en el modelo

organizativo de los servicios TIC. El cambio fundamental vendrá de sustituir el

tradicional enfoque de áreas funcionales –desarrollo e ingeniería, producción y

mantenimiento– por uno basado en capacidades conjuntas para prestar servicio, en el que

la agilidad para constituir equipos multidisciplinares será un factor determinante.

c. LA 2.3. Adaptar los servicios y herramientas a las nuevas tecnologías

El proceso de digitalización implica desarrollar herramientas informáticas que faciliten la

conectividad y el intercambio de conocimiento a través del trabajo colaborativo y

46

permitan la realización fácil y transparente para el usuario de todo tipo de trabajos y

consultas. Se debe responder a las nuevas demandas de uso de las plataformas móviles

para acceder a los servicios de la biblioteca y facilitar el acceso a aquella información y

servicios que estén autorizados. Los servicios así certificados y con las imprescindibles

garantías de pertinencia y seguridad, habrán de estar disponibles en cualquier momento,

desde cualquier lugar y a través de cualquier dispositivo.

Por otro lado, es muy conveniente aprovechar las facilidades que ofrecen los servicios

comunes de la Administración. Las instituciones están obligadas a tomar en consideración

el Plan de Transformación Digital de la Administración General del Estado y sus

Organismos Públicos 2015-2020, que establece la exigencia de acudir a servicios

comunes TIC para incrementar la productividad y la eficacia en el funcionamiento interno

de la Administración y reducir costes.13 Así, las bibliotecas y centros de documentación

de las universidades utilizarán dichos servicios con preferencia, siempre que cubran sus

necesidades. Debe desarrollarse una política de gestión de documentos electrónicos para

que estos sean compatibles con todos los sistemas TIC de la institución y del resto de

centros colaboradores con la universidad y la Administración, en su caso, que contemple

la organización documental, la clasificación de la información y la aplicación de

estándares para facilitar el intercambio por medios electrónicos, el acceso a su contenido

por los miembros de la biblioteca o centro documental que estén autorizados para ello y,

finalmente, su archivo.

d. LA 2.4. Establecer y desarrollar los procesos de innovación

El desarrollo e implementación de ideas innovadoras debe generalizarse en todos los

ámbitos y organismos, con el fin de mejorar el rendimiento del conjunto. Es necesario

identificar todos los componentes de una solución: redefinición de procedimientos,

cambios en la organización, cambios en la información requerida, medios técnicos, etc.

Esto implica la creación de equipos multidisciplinares para la generación de ideas y la

creatividad en la búsqueda de nuevas soluciones a los retos a los que se enfrenta la

institución, estando abiertos a incorporar el conocimiento puntero de otras entidades u

organizaciones ajenas.

13 Fuente: https://administracionelectronica.gob.es/pae_Home/pae_Estrategias/Estrategia-TIC-

AGE.html#.XdfVNuhKjIU

47

III. OE 3. Efectuar una gestión corporativa inteligente de la información y el

conocimiento

La información es un recurso vital para las organizaciones y los usuarios a los que sirve

la universidad, ya que gran parte de su actividad gira en torno a ella. Esta información

debe ser creada, tratada, almacenada, protegida y, en su caso, compartida, de forma que

se faciliten su disponibilidad en el momento preciso y su accesibilidad desde cualquier

lugar, todo ello con las garantías necesarias de seguridad y privacidad.

a. LA 3.1. Mejorar la adquisición y el tratamiento de información digital

Las TIC han impulsado la generación de una cantidad ingente de información. Su análisis

abre nuevas perspectivas basadas en tecnologías en constante desarrollo, como el

tratamiento de grandes volúmenes de información -macrodatos o Big Data-, la

inteligencia artificial, la minería de datos o el análisis predictivo, entre otras. Es necesario

que la “Inteligencia de datos” de todas las fuentes disponibles sea única y se erija en una

de las principales herramientas con las que cuente la biblioteca o centro de documentación

de la universidad. La organización deberá tener la capacidad de procesar y analizar un

volumen creciente de información en formato electrónico procedente de distintos tipos de

fuentes, con la incorporación continua de mejoras en la adquisición, tratamiento,

almacenamiento y distribución de información digital.

Un apartado especial por su relevancia lo constituye la incorporación de la inteligencia

artificial –IA– y sus tecnologías más novedosas, que permiten a los ordenadores percibir,

aprender, razonar y asistir a los usuarios en la toma de decisiones para resolver problemas

complejos en modos similares a como los afrontaría una persona. Son tecnologías de IA

muy maduras, y de aplicación directa a la actividad de las bibliotecas, las relacionadas

con los campos del reconocimiento de imágenes, de textos, de voz y, en definitiva, del

conocimiento, las cuales posibilitan entender la relación existente entre personas, lugares,

objetos y los eventos que se determinen y que, adecuadamente incorporadas al tratamiento

de la información digital facilitan la labor y consecución de las necesidades de usuarios

y académicos. Para todo ello, debe establecerse una única plataforma para el análisis de

datos sistematizado, predictivo y evaluativo.

b. LA 3.2. Disponer de un sistema de análisis de datos para la toma de decisiones a

nivel interno

48

El análisis de la información dentro de toda organización facilita la promoción de los

cambios necesarios para las mejoras organizativas, la generación de conocimiento, la

planificación eficiente, la evaluación y revisión de los logros, la evolución de las

tendencias en el uso de los servicios, la gestión de la prevención y el control del

presupuesto.

IV. OE 4. Equilibrar el balance entre seguridad y eficacia

La seguridad de la información y la ciberseguridad, que a nivel general representan una

premisa clave para evitar la desconfianza en el uso de las nuevas tecnologías, es un

requisito imprescindible para la institución. Para ello, es necesario abordar la prevención

ante posibles ataques y la reducción de los riesgos, sin renunciar a proporcionar los

servicios demandados. Es necesario alcanzar un equilibrio entre seguridad y

funcionalidad de los servicios y abordar la clasificación de estos últimos atendiendo a la

criticidad de la información que manejan. La estrategia de acceso a la información debe

completarse con una ciberseguridad proactiva, basada en las auditorías y en la vigilancia

continua.

a. LA 4.1. Definir la estrategia corporativa de seguridad de la información y

ciberseguridad

Se debe velar por la seguridad y protección de los sistemas de información, siendo

necesario, no obstante, tener en cuenta el equilibrio entre seguridad y funcionalidad. Para

ello, habrán de establecerse diferentes niveles de seguridad para cada servicio,

procedimiento o herramienta informática, que deberán ir en consonancia con la

información que con ellos se maneje.

Se desarrollará una política de seguridad de la información y ciberseguridad común para

toda la institución y se aplicará a todos los sistemas de información no clasificada, así

como el incremento de las medidas necesarias para los correspondientes a la información

clasificada o restringida en cuanto acceso público o abierto. Se implantará una plataforma

común de vigilancia y respuesta de ciberseguridad que permita garantizar unos niveles

mínimos y aceptables.

b. LA 4.2. Valorar las implicaciones legales de la transformación digital e impulsar

los cambios legislativos necesarios

49

La seguridad también debe enfocarse desde el punto de vista de la seguridad jurídica. Es

imprescindible incorporar a la organización, en la parte que le afecte, la legislación sobre

la TD de la Administración y organismos públicos14 y su relación con los ciudadanos y

empresas, así como la nueva reglamentación sobre protección y libre circulación de datos

de la Unión Europea.15

Se debe garantizar a la biblioteca o centro de documentación de la universidad, a través

de los cambios legislativos necesarios, el acceso a dicha información en las condiciones

que se establezcan.

Tabla 6. Objetivos y líneas de acción para la transformación digital. Fuente: elaboración propia.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LÍNEAS DE ACCIÓN ASOCIADAS

OE1. Promover el cambio cultural y situar al

personal como eje central de la

transformación.

LA1.1. Introducir el cambio hacia la cultura

digital .

LA1.2. Difundir los avances en el proceso de TD.

OE2. Incrementar la eficiencia.

LA2.1. Establecer procedimientos de trabajo más

ágiles y flexibles.

LA2.2. Alcanzar la integración en la prestación de

los servicios TIC.

LA2.3. Adaptar los servicios y herramientas a las

nuevas tecnologías.

LA2.4. Establecer y desarrollar los procesos de

innovación.

OE3. Efectuar una gestión corporativa

inteligente de la información y el

conocimiento.

LA3.1. Mejorar la adquisición y el tratamiento de

información digital.

LA3.2. Disponer de un sistema de análisis de

datos para la toma de decisiones a nivel interno.

OE4. Equilibrar el balance entre seguridad y

eficacia.

LA4.1. Definir la estrategia corporativa de

seguridad de la información y ciberseguridad.

LA4.2. Valorar las implicaciones legales de la TD

e impulsar los cambios legislativos necesarios.

14 Para ampliar información de este punto, se puede consultar: Plan de Transformación digital de la

Administración General del Estado y sus Organismos Públicos.

Disponible en: https://administracionelectronica.gob.es/pae_Home/pae_Estrategias/Estrategia-TIC-

AGE.html#.XdfXPehKjIU 15 Disponible en: https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/es/IP_19_2749

50

3.5. Principios básicos, desarrollo y coordinación del proceso

El excepcional desarrollo de la tecnología que está impulsando la imparable evolución de

lo analógico a lo digital y, en particular, los avances aplicados al ámbito de la información

y las comunicaciones, revisten una importancia extraordinaria para cualquier sector de

actividad. En el caso de las bibliotecas y centros de documentación de las universidades,

el acceso a la tecnología más moderna les proporciona, entre otras y de manera principal,

oportunidades para hacer su trabajo con una mayor eficacia y convergencia con las

tendencias y modelos que como veremos más adelante, se imponen en universidades de

todo el mundo.

Este fenómeno se inscribe en el entorno más globalizado y conectado que hasta ahora

hemos conocido, en el que la capacidad de generar información y procesarla se ha

disparado y crecerá más y más rápido en el futuro, y en el que cada vez más actores

dispondrán de un acceso masivo a la información y de las herramientas suficientes para

tratarla.

En este contexto la necesidad de los centros de educación superior de contar con

información y fuentes de valor, así como de herramientas y medios que la proporcionen,

no ha cambiado, pero la transformación operada en el modo en cómo se genera, procesa,

distribuye, consume y comparte esta información exige a las bibliotecas y centros

documentales adecuar sus procedimientos y sus medios a ese nuevo entorno, en un intento

de adaptarse a la revolución tecnológica y de conservar su relevancia en el mundo digital.

Para ello, la innovación es una necesidad insoslayable, estrechamente unida a la

preservación de una utilidad específica y diferenciada que le permita continuar

proporcionando a sus destinatarios unos elementos de juicio que estos valoren como

imprescindibles para satisfacer sus necesidades informativas para sus investigaciones y

trabajos académicos.

En la situación descrita, la TD es un objetivo de consecución obligada para las

universidades y centros de educación superior. Aunque ya se han dado pasos en esta

dirección, aun se pueden localizar muchos centros y universidades que por diferentes

motivos (quizás económicos en su mayor parte) no han afrontado la digitalización de sus

medios, fondos y centros documentales. Es pues necesario abordar la digitalización en

toda su amplitud y hacerlo desde el convencimiento de que constituye un proceso global

que, empezando por la base tecnológica que habrá de sustentarlo, afectará a todos los

51

ámbitos de actividad y de funcionamiento de la universidad y llevará aparejado, por su

trascendencia y alcance, un cambio en la cultura corporativa.

La digitalización implica rediseñar de un modo integral los procesos y procedimientos de

trabajo, así como revisar las capacidades disponibles, las sinergias entre las diferentes

unidades, los niveles de seguridad de la información y de los sistemas, la formación del

personal y los perfiles de los futuros profesionales de la organización. Además, para que

el proceso de TD tenga éxito, es imprescindible la completa implicación de los órganos

al más alto nivel de la institución para proporcionarle el impulso necesario.

Igualmente, han de estar involucrados todos los organismos de la organización, tanto los

responsables de desarrollar y operar las infraestructuras y herramientas tecnológicas que

se precise incorporar, como el resto de unidades, con el fin de que el organismo en su

conjunto actúe de forma coordinada y sus distintos componentes sean actores de la TD y

usuarios conscientes de la potencialidad de las nuevas capacidades puestas a su

disposición. Se trata, en definitiva, de una cuestión estratégica con un marcado carácter

transversal y que persigue la convergencia de esfuerzos indispensable para que la

organización pueda dar un verdadero salto cualitativo que la lleve a unos esquemas de

funcionamiento, tecnológicos, procedimentales y de gestión realmente innovadores y,

además, susceptibles de crear oportunidades hasta ahora no exploradas para incrementar

la eficacia de las funciones previstas en su plan de acción.

La mencionada conjunción de esfuerzos resultará clave en un proceso que, como este,

requerirá inversiones económicas importantes y sostenidas en el tiempo. De ahí la

necesidad de coordinarlas y rentabilizarlas con visión de conjunto, para que los programas

que se ejecuten sean los adecuados a los fines perseguidos, se fomenten la unificación de

desarrollos técnicos y la utilización de soluciones comunes y se eviten duplicidades

generadoras de gastos innecesarios.

Decisión, concienciación y liderazgo son elementos fundamentales para emprender y

completar la TD, una tarea que deberá recaer, bajo la responsabilidad de la alta dirección,

y en un determinado responsable que impulsará y supervisará el proceso. A estos efectos

y para asegurar el enfoque integral que debe presidir esta dinámica de cambios, este

responsable impulsará como primera medida la elaboración de un “Plan Digital” y

procederá a la designación de la figura del “responsable digital” que tendrá a su cargo la

ejecución del mismo y la coordinación de los grupos de trabajo que se constituyan.

52

A día de hoy, ya no puede dudarse de la fuerza de los cambios provocados por la

revolución tecnológica y de la necesidad ineludible que las universidades y centros

educativos tienen de estar preparados para desenvolverse en un mundo digital que avanza

de manera imparable. Sería un error pensar que la “transformación digital” es solo una

expresión de moda.

Lo cierto es que la tipología de empresas y organismos en las que la TD está resultando

vital para alcanzar sus éxitos y metas, es prácticamente total. Cualquier organización del

siglo XXI ha de prestar atención a este aspecto, y de entre todas ellas, en las próximas

páginas se investigará cómo está afectando a las universidades y de manera concreta, a

una de sus unidades principales como son las bibliotecas académicas. Las universidades

hoy día deben buscar un "tipo diferente de educación para un mundo mucho más incierto"

(Havergal, 2017) y por ello las bibliotecas universitarias deben estar listas y cumplir una

doble necesidad: por un lado hacia sus investigadores y profesorado, ofreciéndoles

herramientas y soluciones actuales que les permitan la colaboración y el acceso a las

fuentes informativas necesarias, y por el otro, poder preparar a los estudiantes para ser

ciudadanos efectivos en estos momentos cambiantes al garantizarles información y

alfabetización digital.

En los siguientes puntos veremos cómo la clara tendencia para adoptar las nuevas

tecnologías en el sector de la educación superior como efecto inmediato de la TD en las

universidades, tiene como primer resultado el rediseño de los modos y espacios de

aprendizaje. A medida que las universidades se involucran con estrategias que incorporan

elementos digitales y acomodan un aprendizaje más activo en el aula física, están

reorganizando los entornos físicos para promover estos cambios pedagógicos. Iremos

viendo cómo los entornos educativos están cada vez más diseñados para admitir

interacciones basadas en proyectos con atención a una mayor movilidad, flexibilidad y

uso de múltiples dispositivos.

53

4 BIBLIOTECAS Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

4.1. Introducción

En puntos anteriores hemos podido constatar cómo la TD implica visión, estrategia,

personas, procesos y tecnología. Cabe afirmar pues, que cualquier biblioteca académica,

como parte integrante de la universidad digitalizada que hoy día es la realidad de los

centros de educación superior, debe explotar de manera continua las tecnologías digitales

para crear nuevas fuentes de valor para sus comunidades de profesores, alumnos y

usuarios. En este aspecto, las bibliotecas y las académicas de modo particular, atesoran la

experiencia necesaria, a la par que tienen asumida la mentalidad de los múltiples cambios

que han arrastrado en su vasta historia, para aceptar de manera rápida y ser facilitadores

a la hora de adoptar estas nuevas tecnologías y operativa que trae la TD. Así, el papel de

las bibliotecas académicas en la TD de las universidades se vuelve clave para el proceso.

Parece acertado aseverar que solo aquellas que se mantengan como universidades ágiles

en sus procesos y actualización, y aprendan rápido cómo aprovechar el poder de lo digital

poniendo en práctica una TD correctamente enfocada, sobrevivirán y tendrán éxito en la

actual era digital. La TD implica visión, estrategia, personas, procesos y tecnología. La

revolución digital en la que estamos inmersos, ha venido para quedarse y su influencia y

efectos se reflejan en todos los aspectos de nuestra vida. Si con la revolución industrial

del siglo XVIII se ayudó a la humanidad a sobrepasar la fuerza individual de las personas,

en este momento y gracias a la revolución digital, se transciende la limitación de la mente

humana. Todo ello en un entorno caracterizado por la rapidez en los cambios, donde no

hay tiempo para dilaciones ni dudas, toda vez que una de sus principales características

es la hipervinculación de sus componentes: personas, procesos y cosas están enlazadas y

dependen unas de otras y cualquier cambio a modo de evolución, afectará al resto de las

partes involucradas. Esto hace que el papel y las funciones de la biblioteca en general y,

de manera más acentuada si cabe en las académicas, se encuentren en permanente

evolución como resultado de esta nueva realidad social.

Las bibliotecas responden a estos cambios, evolucionando y cambiando su enfoque,

pasando de ser meros recolectores y repositorios de fondos, a convertirse en socios activos

en el viaje educativo de los estudiantes. El reflejo de esto lo vemos en los nuevos modelos

de bibliotecas y centros de recursos: los learning commons, los digital education centers,

54

los information commons, los makerspaces, etcétera, actúan como nuevos modelos y

espacios para la TD, revolucionando la enseñanza y el aprendizaje; son el reflejo de un

nuevo concepto que se basa en la visión integrada de apoyar las necesidades de

aprendizaje de la generación digital.

Estos nuevos espacios por lo general, y como iremos viendo a lo largo de esta segunda

parte de esta investigación acerca de la TD en las bibliotecas, incluyen el rediseño de los

espacios y la reorientación de los recursos y servicios de apoyo al aprendizaje y la

enseñanza, así como un cambio en el rol del personal que presta sus servicios en las

bibliotecas. Por ello, la planificación e implementación de todos estos cambios, que

posibiliten la transformación de la biblioteca académica tradicional y un modelo de

aprendizaje común, es un gran desafío para la mayoría de las instituciones (Cunningham,

2007). A lo largo de los siguientes puntos, se identificarán las estrategias que permitan a

la biblioteca tradicional convertirse en un centro de recursos para el aprendizaje

integrado, que conduzcan a la planificación e implementación de una comunidad de

aprendizaje productiva y próspera, en un entorno rico en información y tecnología como

el actual.

Se puede observar cómo el cambio cuantitativo y cualitativo que ha tenido y continúa

teniendo el mundo de la información, está generando una profunda evolución en las

estructuras y esquemas anteriores por los que se regían las bibliotecas. Ortiz-Repiso y

Moscoso (2002) ya avanzaban la consecuencia de esta circunstancia: el desarrollo en las

tecnologías de información y comunicación, así como el vertiginoso crecimiento

tecnológico y de la información, provocaban profundos cambios en las bibliotecas

tradicionales hasta el punto, de catalizar el nacimiento de una nueva tipología

bibliotecaria, la digital. Estos cambios obligan a un proceso de adaptación en el que la

aplicación de estas nuevas tecnologías haga posible la incorporación de nuevos soportes

para las colecciones, y de manera especial, la aplicación de nuevas tecnologías a los

procesos de gestión y servicios que ahora se deben dar a los usuarios (Orera, 2000). A su

vez, esta circunstancia implica una mayor especialización por parte de los profesionales

de las bibliotecas y, como se verá más adelante, un cambio en el rol que venían teniendo.

Para tener una perspectiva adecuada del momento en el que están la biblioteca y los

centros de documentación en la educación superior, siempre es adecuado conocer de

dónde partimos y cuál era la situación previa al cambio y transformación actual.

Veámoslo en el siguiente punto.

55

4.2. La biblioteca universitaria en los últimos 25 años

Podemos establecer el punto inicial del que poder hablar de modernización de las

universidades españolas y, por ende, de sus bibliotecas y centros de documentación, con

la entrada en vigor de la Ley Orgánica 11/1983, de 25 de agosto, de Reforma Universitaria

(LRU). Con ella, se pretendió una reorganización de los servicios universitarios, incluido

el de las bibliotecas en ellas ubicadas. Se produjeron cambios organizativos en las

universidades, intentando mejorar los servicios de las bibliotecas poniendo al frente

profesionales con el encargo explícito de modernizarlas y acercarlas a los estándares de

calidad vigentes en los países más avanzados (Martín, 2009). Estos mismos profesionales

debían lograr una conceptualización de la biblioteca universitaria (inexistente hasta

entonces), que lograra aunar los dos aspectos clave de su misión: por una parte, su papel

de apoyo a la docencia e investigación, y por otra, “dar unidad en lo funcional a lo que

no eran más que colecciones dispersas por departamentos” (Casal, 2011).

Paulatinamente, el éxito en cuanto a la conceptualización sobre lo que debían ser las

bibliotecas universitarias, se reflejó en la inclusión en sus estatutos de su misión y

cometidos, sus normativas y reglamentos. Se comienzan a establecer los primeros

modelos de organización de las bibliotecas universitarias.

La década de los años 80 del siglo XX, Anglada (1999) la caracteriza como la transición

de las bibliotecas de la Universidad, hacia un nuevo paradigma en el que cabe referirse

de manera singular a la Biblioteca de la Universidad: se produce una reacción a la

dispersión existente entre los centros bibliotecarios y la baja calidad de los servicios

ofrecidos. Las actuaciones caminan hacia el objetivo de conseguir ofrecer servicios

centralizados más efectivos y técnicos.

Mediada la década de los 90 se llega a la madurez del sistema bibliotecario universitario,

por lo que se puede hablar ya del paso de la Biblioteca de la Universidad, al Sistema

bibliotecario de la Universidad (Anglada, 1999). La rigidez y excesivo planteamiento

teórico del modelo anterior generó una reacción por pensar que no se adaptaba al contexto

español del momento. Se redefinen los procesos técnicos, se acomete la organización de

las estructuras de personal y el usuario pasa a ser el centro de las actividades

bibliotecarias.

Como hito destacable por encima de otros, en 1998 se constituye formalmente la Red de

Bibliotecas Universitarias (REBIUN), fundada en sus inicios por nueve bibliotecas

56

universitarias ante la necesidad de compartir experiencias y de aunar esfuerzos en una

misma dirección (REBIUN, s. f.). Esta red fue creada con el objetivo de representación

de todas las bibliotecas universitarias para, así, mejorar los servicios e infraestructuras

bibliotecarias mediante la cooperación y poder realizar acciones cooperativas que

redundaran en beneficio de los usuarios, así como servir como organismo de

representación de las bibliotecas universitarias frente a entidades públicas y/o privadas y

promoción del intercambio y la formación del personal (Anglada, 2003; Martín, 2009).

Así pues, sus primeras actividades se centraron en la formación de los profesionales de

las bibliotecas y, de manera especial, en el ámbito del préstamo interbibliotecario. El

primer resultado tangible en este aspecto fue el acuerdo para la redacción de un Código

de Préstamo Interbibliotecario, 1990 (Torrens, 2013) con el que se logró cambiar la

mentalidad existente hasta la fecha: la suma de pequeños esfuerzos por parte de las

diferentes bibliotecas, hacía posible el logro de grandes beneficios y mejoras para todos.

En 1996 podemos hablar ya de la consolidación de REBIUN tras su fusión con la

Conferencia de Directores de Bibliotecas Universitarias y Científicas Españolas

(CODIBUCE), y su posterior incorporación a la Conferencia de Rectores de las

Universidades Españolas (CRUE) en 1998, circunstancia que se puede considerar como

una refundación y renacimiento de REBIUN “con la vocación de ser la casa común, el

lugar de encuentro de todas las bibliotecas universitarias españolas” (Cabo, Celestino,

Guerra y Taladriz, 2003). REBIUN ha crecido de manera continuada hasta las actuales

72 universidades integrantes (incluyendo públicas, privadas y el CSIC).

Llegados a los 90 y extendiéndose a los primeros años del nuevo siglo, asistimos al paso

del Sistema bibliotecario de la Universidad, hacia otro que convendría definir como

Servicio complementario de la docencia y de la investigación de la Universidad. Anglada

(1999) afirma acertadamente que se trata de una fase no conclusa en la que el objetivo

primordial es aceptar el nuevo rol de la biblioteca y adaptarse a dos cambios esenciales

en estos años: el nuevo modelo educativo de la formación superior que culminará con el

EEES, y el empuje y posibilidades que las TIC nos ofrecen al posibilitar el acceso a la

información electrónica.

4.3. De la Sociedad de la Información, a la Sociedad del Conocimiento y el

Aprendizaje

57

Los últimos años del siglo XX y primeros del actual, en lo que a información y usos de

medios técnicos se refiere, vinieron marcados por un vertiginoso crecimiento y desarrollo

de éstos. Así, el concepto de Sociedad de la Información toma cuerpo para referirse al

entorno sociocultural del momento, en el que el desarrollo tecnológico favorece de forma

clara y determinante el incremento, diversificación y transmisión de la información,

cualquiera que sea su soporte. Surgen a la vez que el concepto, diversas maneras de

observar este crecimiento y conceptualizar su reflejo en la sociedad. No siendo el objeto

de este trabajo, sí cabe citar al menos dos de las más relevantes.

Por un lado, el profesor Castells opta por el término de sociedad informacional al señalar

que aun teniendo presente que el conocimiento y la información son elementos clave en

los modelos de desarrollo social, "el término informacional indica el atributo de una forma

específica de organización social en la que la generación, el procesamiento y la

transmisión de información” son la vía principal de lograr productividad y poder,

motivado ello por las condiciones tecnológicas existentes en ese momento histórico

(Castells, 2000: 47). Añade a su razonamiento que la revolución tecnológica de finales de

los 90 del siglo XX se caracteriza, no por el matiz central del conocimiento y la

información, sino por “la aplicación de ese conocimiento e información a aparatos de

generación de conocimiento y procesamiento de la Información/comunicación, en un

círculo de retroalimentación acumulativo entre la innovación y sus usos”. Por último,

añade una interesante matización al concepto:

“La difusión de la tecnología amplifica infinitamente su poder al

apropiársela y redefinirla sus usuarios. Las nuevas tecnologías de la

Información no son sólo herramientas que aplicar, sino procesos que

desarrollar (...). Por primera vez en la historia, la mente humana es una

fuerza productiva directa, no sólo un elemento decisivo del sistema de

producción”.

(Castells, 2000: 58).

El propio Castells (2002) señala que la sociedad del conocimiento es posible dadas las

condiciones del momento que posibilitan la creación de conocimiento y su posterior

procesamiento a generar información, toda vez que las condiciones de estas han sufrido

58

una importante alteración “por una revolución tecnológica centrada en el procesamiento

de información, la generación del conocimiento y las tecnologías de la Información”.

La segunda opinión que merece referenciar es la de Courrier, especialista de la UNESCO

en programas del sector de la Comunicación, Información e Informática. En un artículo

publicado en la sección “Points of View” del portal de la UNESCO (Courrier, s.f.), y en

referencia a las observaciones de Castells, diferencia los dos términos en el sentido de

que sociedad de la información indicaría una intención de enfatizar el contenido del

trabajo (lo que se refiere al proceso de captación, procesamiento y

transmisión/comunicación de la información), mientras que sociedad del conocimiento,

lo haría en los agentes económicos a los que se les exigiría unas determinadas

cualificaciones de orden superior para el ejercicio de su labor.

De cualquier manera, lo que es evidente es que la última década del siglo XX vino

determinada por el impacto de las TIC, lo que permitió la digitalización de numerosos

documentos con el consiguiente avance en los sistemas de edición y tratamiento de la

información. Estos factores son los que facilitaron e hicieron posible su masivo

almacenamiento, con el consiguiente reflejo en la labor de las bibliotecas.

La otra característica de esta sociedad del conocimiento, además del uso y desarrollo de

las TIC, fue el acceso y uso generalizado de Internet, lo que proporcionó el marco ideal

para favorecer y hacer posible un acceso universal e igualitario a cualquier tipo de

información y fuente documental y que es el claro camino que nos ha llevado al momento

actual, si bien, no todo era positivo en ese nuevo entorno. El propio volumen de

información disponible producía una saturación de información, una infoxicación que

provocaba una serie de problemas a los, inicialmente, beneficios de disponer de ella.

Esta infoxicación se refiere al exceso informacional que se produce al disponer de más

información a procesar de la que humanamente se puede, lo que técnicamente se ha

denominado information fatigue syndrome (Cornellá, 2000), provocando una serie de

problemas como la capacidad de discriminación de la calidad o pertinencia,

desconocimiento de recursos y fuentes alternativas a las que acceder o barreras

socioeconómicas que impiden el acceso a algunas de ellas.

La solución a esta situación pasa por desarrollar un espíritu crítico que nos permita

contextualizar, analizar y saber seleccionar aquellos recursos informativos que sean

óptimos y beneficiosos para incorporarlos a nuestra base de conocimiento. De nuevo la

59

biblioteca se perfila como un elemento de incuestionable de ayuda pues, como

profesionales en el tratamiento y uso de la información, permitiría diseñar los

instrumentos adecuados para reducir el ruido informacional y permitir mejorar la

productividad de los usuarios de la información.

Ya en los primeros años del nuevo siglo se comienza a hablar de sociedad del

conocimiento y no de la información. Así, autores como Cela (2005) rompe con la

sinonimia de los conceptos al afirmar que en el siglo XXI se ha superado un escalón

respecto al siglo anterior y se puede ya afirmar que hemos pasado de la sociedad de la

información a la sociedad del conocimiento. De manera similar, en el Informe Mundial

de la UNESCO (2005), se asevera que “… la sociedad mundial de la información en

gestación sólo cobrará su verdadero sentido si se convierte en un medio al servicio

de un fin más elevado y deseable: la construcción a nivel mundial de sociedades del cono-

cimiento que sean fuentes de desarrollo para todos, y sobre todo para los países menos

adelantados” (UNESCO, 2005: 29)

Se hace necesario de esta manera, el acceso a los usuarios de herramientas que permitan

generar, almacenar, transmitir y acceder a la información ante la evidencia constatable de

que ésta se ha convertido ya en elemento indispensable para la generación de

conocimiento. Las bibliotecas en general, y más las universitarias, han de posibilitar y

hacer realidad las capacidades de sus usuarios de seguir aprendiendo a lo largo de toda la

vida, no únicamente de facilitar los recursos solicitados. Características estas que llevan

a denominar a nuestro tiempo como sociedad del conocimiento, sociedad en la que es más

importante poder diferenciar la información útil de la que no lo es, más incluso que el

propio acceso a dicha información (Pinto, Sales y Osorio, 2008). Para ello, el papel de las

bibliotecas universitarias como posibilitadoras de ese conocimiento y aprendizaje resulta

vital al ser necesarias unas estructuras e instituciones que provean el acceso social al

conocimiento, al tiempo que favorezcan la capacitación personal crítica para una correcta

interpretación de la información y del uso de herramientas y estrategias de búsqueda.

Asistimos pues a una nueva conceptualización de la biblioteca universitaria y de la propia

educación superior, basada ahora en el aprendizaje de los propios estudiantes y en el

diseño de herramientas metodológicas que favorezcan la adquisición personal de las

habilidades relacionadas con la gestión, análisis, evaluación y recuperación de la

información, disponible ahora de manera indistinta, en formato electrónico o

convencional (Pinto et al.,2008).

60

Cabe aquí hacer hincapié en la importancia que Internet tiene en esta sociedad del

conocimiento. Además de hacer posible que sea el propio usuario el que escoja su propio

camino a la hora de acceder a la información (de nuevo aquí el asesoramiento de las

bibliotecas universitarias adquiere gran importancia), con la aparición de las redes

sociales, weblogs y wikis se abre el acceso a personas sin conocimientos previos de

programación y, por estas vías, poder comunicarse al priorizarse los contenidos al propio

diseño, aumentando así los accesos a la información y la visibilidad, al tiempo que

permite crear contenidos de forma colaborativa (Pinto et al.,2008).

Si no el último, por lo acelerado y progresivo de los avances tecnológicos que hemos

visto en páginas anteriores, cabe señalar el importante paso que se dio con la

implementación de la Web 2.0 (O’Reilly, 2005) que busca una mayor participación de

los usuarios y la adquisición de un papel protagonista al interactuar de forma directa con

la red. El espacio antes estático y apenas participativo que era Internet, se convierte de

esta forma en un entorno en el que los usuarios comparten, interactúan, colaboran y se

comunican de una forma más dinámica, democrática y holística, que favorece el

conocimiento colectivo y el aprendizaje continuo. Como señalan Pinto et al. (2008), de

este nuevo planteamiento de un internet colaboracionista y compartido, nace lo que se ha

denominado biblioteca 2.0 “con la filosofía de adaptar esos nuevos cambios producidos

en la red al ámbito de las bibliotecas”. En ella los modos de acceso, recuperación, creación

y difusión del conocimiento, son nuevos y diferentes respecto a modelos anteriores, al

igual que la manera en que se atienden las consultas y peticiones de información de los

usuarios.

Los cambios en la gestión de las bibliotecas que se pueden observar motivados por la web

2.0, se pueden resumir de la siguiente manera:

- Mejoras en el marketing con las considerables ventajas atribuidas a esta nueva

forma de ponerlo en práctica: la fidelización del usuario, la actualización continua

de los contactos de la biblioteca, la captación de nuevos usuarios entre el público

potencial, obtención fácil de contactos profesionales, una mayor optimización de

recursos, la ampliación de los canales de comunicación con los usuarios, etc., todo

ello con un coste mínimo (García, 2010).

- La aparición de una nueva adaptación o cambio en el quehacer de los

bibliotecarios. Se trata de gestionar las relaciones de la biblioteca con su

comunidad en un entorno virtual, cometido que se atribuye al nuevo perfil

61

profesional, el “community manager”. Se encargaría de medir el impacto en los

diferentes medios y plataformas (González Fernández-Villavicencio, 2011).

- La necesidad de gestionar el riesgo, teniendo en cuenta que la biblioteca 2.0

integra múltiples tecnologías en su oferta De ahí que convenga evaluar el

contexto, las expectativas y las medidas de seguridad que se pueden aplicar. Entre

los activos amenazados por las redes sociales estarían, entre otros: el robo y el uso

de la información privada en contra de su propietario, al igual que la propiedad

intelectual, el posible ataque a la integridad física, la erosión de la reputación de

la biblioteca y del personal, e incluso, los activos financieros pueden malgastarse

por una disminución de la productividad de los empleados, etc. (Álvarez, 2010).

- El uso de nuevas herramientas de evaluación que permitan conocer la producción,

el impacto y la visibilidad, además de la necesidad de mantenerse al día de lo que

están haciendo otras bibliotecas mediante el benchmarking (Torres-Salinas,

2010).

La culminación del paso de la Sociedad de la Información a la del Conocimiento tiene al

usuario como centro y eje de los procesos de transmisión de la información, y como bien

apostillan Pinto et al., (2008), el futuro de las bibliotecas pasa por aprovechar los avances

tecnológicos, además de fomentar la participación y la difusión de la información,

promoviendo que estas acciones se rijan por criterios de calidad y rigor. En este sentido,

las posibilidades que ofrecen la biblioteca 2.0 y la web 2.0 en relación a la alfabetización

informacional, resultarán muy productivas para las bibliotecas en particular, y la

enseñanza superior, en general.

Como veremos en los siguientes puntos, todos estos cambios previos y el cambio en

políticas, procesos, así como en la estructura de las bibliotecas académicas, ha facilitado

nuevamente, que estas organizaciones puedan reaccionar adecuadamente a los cambios

derivados de los avances de las TIC, la TD y los nuevos modelos de enseñanza (learning

commons, etc.) y adecuarse a la denominada beca digital.

4.4. Visión general del cambio en las bibliotecas con la transformación digital

Si entendemos la biblioteca como un sistema de transmisión de información,

especialmente en su ámbito universitario, su organización vendrá marcada por unos

62

determinados objetivos que hará de la relación con sus usuarios, un punto de vital

importancia (Gómez-Hernández, 1995). Para satisfacer esta relación y debido a la

situación y entorno actual, aparece una característica nueva respecto a tiempos anteriores

que la biblioteca debe tener presente: la cooperación y el trabajo en redes de colaboración.

Así, ante la imposibilidad de autosuficiencia de las bibliotecas, se incrementan los

sistemas y redes de cooperación bibliotecaria, puestos de manifiesto en los métodos de

adquisición cooperativa, préstamo interbibliotecario y catálogos colectivos. Las redes de

bibliotecas y la gestión cooperativa tienen en este nuevo entorno, una importancia de la

que antes carecían. Estos cambios en las bibliotecas que, quizás, son más profundos en la

universitaria por ser donde se reflejan de una manera más acusada, tienen relación con

los dos escenarios en los que la biblioteca universitaria ejerce su labor: el propiamente

universitario y el social (Orera, 2007).

Respecto al cambio social, Orera (2007) llega a equiparar el actual cambio tecnológico y

en las estructuras sociales, a otras revoluciones anteriores como la agrícola o la industrial,

tal como se comentó en puntos anteriores de este trabajo. Es fácil observar que,

efectivamente, como consecuencia del acceso universal a las nuevas tecnologías, el

cambio en las costumbres y modos de comunicarnos ha propiciado un nuevo modelo

social, la denominada sociedad de la información y del conocimiento. Este nuevo modelo

social tiene unas características particulares que son consecuencia de lo anterior: la

información adquiere un nuevo valor −el económico−, el peso que tienen las TIC como

posibilitadoras del acceso universal a esta información y el fenómeno globalizador que

ejercen las facilidades de acceso a las propias TIC. Esta sociedad de la información basada

en el conocimiento, exige que se deba hacer un esfuerzo para integrar las TIC en los

nuevos modelos educativos y posibilitar de este modo la formación permanente a lo largo

de la vida, el aprendizaje electrónico y la infoalfabetización en aptitudes favorecedoras

para el acceso y uso de la información (Domínguez, 2005). De esta manera, si para llegar

a comprender el concepto de biblioteca se deben tener en cuenta cinco apartados o

aspectos, esto es, la colección, la organización, los servicios de la biblioteca, la

cooperación y la tipología bibliotecaria (Orera, 2000), el nuevo escenario descrito ahora

hace que los retos para su adaptación tengan reflejo en todos ellos.

La primera de las consecuencias fue el nacimiento de un nuevo modelo de biblioteca,

conocido como biblioteca híbrida (Orera, 2005), en el que podemos confirmar que

conceptos tradicionales y nuevos se conjugan y yuxtaponen para, y a pesar de los cambios

63

y los malos augurios, poder seguir hablando de la continuidad de la biblioteca. El

concepto de biblioteca híbrida se fundamenta en el programa eLib por el que se crea un

espacio para las bibliotecas que pretende aprovechar al máximo el potencial de las redes

informativas por medio de la cooperación bibliotecaria (Oppenheim y Smithson, 1999).

De esta forma, la biblioteca híbrida como precursora del actual modelo de learning

commons, es una biblioteca real en evolución hacia una mayor integración y

aprovechamiento de las TIC en todas sus facetas, convirtiéndose en un espacio de trabajo

donde bibliotecarios y demás profesionales, explotan los beneficios que brindan las

tecnologías y la información digital (Saorín, 2002).

Pero hablábamos de dos escenarios en los que se desarrollaba la actividad de la biblioteca

universitaria: el social y el de la universidad de la que depende la biblioteca. En este

último, la institución universitaria está inmersa en profundos cambios que han

desembocado en el pleno desarrollo de un nuevo modelo educativo, actualmente ya

implantado, que conocemos como Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) con

directas implicaciones en el modo y forma de trabajo de las bibliotecas universitarias, de

su gestión y del perfil de sus profesionales.

Los cambios y transformaciones que acontecen en la biblioteca universitaria, se ven

reflejados principalmente en las funciones que desempeña dentro de la universidad, donde

se requiere ahora ejercer un papel más activo para lograr una mayor integración (Orera

2007). Sobre estos cambios, Gómez-Hernández (2002) ya nos ofrecía un acertado apunte:

“De la biblioteca de los libros, donde todo se encaminaba a

organización y conservación de los materiales […] se pasa ahora a la

biblioteca de los usuarios, que destaca la nueva dimensión de la

biblioteca en cuanto a servicio social como medio de compensar las

dificultades y posibles desigualdades en el acceso a la información; las

TIC crean un nuevo entorno para la biblioteca que adquiere una doble

dimensión: una física y otra digital.”

Gómez-Hernández (2002: 43).

En cuanto a los espacios físicos y en relación a su apertura y voluntad de servicio, antes

de la TD que está cambiando las actuales bibliotecas, ya se reflejaba una búsqueda de

indicadores de calidad relacionados con la trasparencia, flexibilidad y accesibilidad; de la

biblioteca tripartita (con un depósito de libros cerrado, una sala de trabajo personal y una

64

sala de lectura) se pasó a un acercamiento de los libros a la propia sala de lectura (con

acceso a la consulta directa por parte de los usuarios), a una mayor proximidad del

bibliotecario al lector y a la división de los espacios, por el nivel de accesibilidad de los

usuarios en razón a sus necesidades. Así, los edificios se hicieron más horizontales,

dedicando espacio prioritario a los materiales de libre acceso y disminuyendo la superficie

de los depósitos (Gallo-León, 2012).

Junto a estos nuevos espacios físicos, nace un nuevo espacio digital que transforma los

servicios bibliotecarios: la irrupción de Internet en nuestra vida y costumbres, hace que

ahora se posibiliten servicios sin necesidad de que el usuario esté presente en las

instalaciones de la biblioteca; los usuarios pueden ahora estar en cualquier lugar,

institución o ciudad.

En lo que respecta a la colección, la biblioteca evolucionó y se diversificó: las fuentes de

información y los soportes eran diversos, lo que hace que una biblioteca no se pudiera ya

concebir como una colección exclusiva de libros impresos; se debían dar cabida a todo

tipo de materiales no librarios (folletos, revistas, CDs, DVDs, documentos gráficos y

sonoros, programas de software, etc.). El libro se convirtió así en un bien imperecedero

en cuanto a la información, pues ya no importa tanto su posesión como la accesibilidad a

la información, lo que incrementaba y priorizó el acceso a nuevas fuentes y recursos a

través de redes consorciadas y cooperativas (Gómez-Hernández, 2002).

Respecto al tratamiento documental, la biblioteca asumía ya su nuevo carácter de

servicio de información, valorando el documento y los datos que de él emanan, e

intentando facilitar una información activa, selecta, pertinente y orientadora. Para ello, la

descripción de los materiales debía ser rápida y, apoyándose en los desarrollos de nuevas

aplicaciones, permitir que los esfuerzos de los profesionales se orientaran más a la

difusión.

En cuanto a ésta, la prestación general de los servicios, asumió como principios

prioritarios, la rapidez e inmediatez, la atención a usuarios no presenciales, la elaboración

de nuevos productos secundarios de información, así como la búsqueda y motivación de

nuevos usuarios, anticipándose a sus demandas y necesidades informativas. Esto,

inmersos como estamos en la llamada Sociedad del Conocimiento, se postulaba por

entonces como todo un reto para el nuevo rol de las bibliotecas universitarias y su nuevo

papel como Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación, CRAI (Moscoso,

2003).

65

Sirva como conclusión a esta introducción, la afirmación de Gómez-Hernández (2002)

refiriendo que la nueva biblioteca “no debe perder su identidad, sino mejorarla”,

incorporar de manera adecuada la nueva dimensión social que actualmente desarrolla por

medio del uso de algunos de los servicios de documentación y que hasta ahora no

desarrollaba, y avanzar en un nuevo enfoque científico de su gestión que le hagan alcanzar

las funciones que sigue teniendo: proporcionar documentos a los usuarios, ser un servicio

de información, contribuir de forma activa (ahora más si cabe) a la formación de usuarios,

ser un foco cultural y de ocio creativo en el entorno geográfico en que desarrolla su

actividad, facilitar asesoramiento y consultoría sobre la información y ser un espacio de

trabajo, estudio, convivencia, comunicación, sociabilidad, que posibilite la reunión y el

intercambio de ideas y, cada vez más en este nuevo entorno universitario, el aprendizaje

de por vida.

4.5. Desafíos de la biblioteca académica en la transformación digital

Los últimos años han venido marcados por una realidad que no se puede pasar por alto:

los centros universitarios y de educación superior están experimentando una era

turbulenta de interdependencia global, incertidumbre económica e innovación disruptiva,

haciendo que las instituciones académicas sean cada vez más dependientes del dinero

público que reciben y que se espera reviertan en el bien público que dicen proporcionar

(American Association of Colleges y Universities −AAC y U− 2012: 3) Si atendemos a

la disrupción tecnológica comentada en puntos anteriores respecto a los desafíos para las

organizaciones académicas superiores, estos hacen que se deban reevaluar sus misiones,

reestructurar sus servicios y reconsiderar cómo ofrecen y apoyan la enseñanza, el

aprendizaje y la investigación (ver tabla 7). Además, su actividad investigadora no se

detiene y mientras, se han de definir nuevos roles en respuesta a estos desafíos.

En el área de aprendizaje de los estudiantes esto ha dado lugar a innovaciones que van

desde prácticas de alto impacto, como programas de experiencia de primer año

intensamente enfocados en los estudiantes, hasta cursos en línea (MOOC, acrónimo en

inglés de Massive Online Open Courses, o Cursos online masivos y abiertos)

intencionalmente impersonales, pero por otro lado y este es el objetivo, ampliamente

accesibles (Butler, 2012; Gore, 2014).

66

Tabla 7. Desafíos en la universidad y educación superior. Fuente: elaboración propia.

FUERZAS SOCIALES CAMBIANTES FUERZAS ECONÓMICAS TECNOLOGÍA

Creciente demanda de evaluación

de resultados (por ejemplo, mejoras

en la tasa de retención y

graduación).

Mayor demanda social de

universidades para participar

en la privatización y

comercialización: adoptar

modelos de negocio.

La enseñanza se basa en el

conocimiento, por lo que

depende mucho de las

tecnologías de la información

y la comunicación.

Aumento de la diversidad: género,

raza, nacionalidad, nivel

socioeconómico, etc.

Costo creciente de

actividades educativas

(salarios, servicios,

infraestructura, energía).

Falta de recursos y flexibilidad

para responder rápidamente al

cambio tecnológico.

Demanda de retorno de la inversión

y redefinición de la propuesta de

valor educativo.

Disminución de la prioridad

para el apoyo público a la

educación superior (bien

público o beneficio

individual).

Internet desafía los paradigmas

de aprendizaje tradicionales

basados geográficamente.

Necesidad de justificar la

contribución de la educación

superior al bien público y el valor

del título, especialmente para el

empleo.

Incapacidad de las

bibliotecas y sus

instituciones para ejercer

presión de mercado sobre los

costos de información,

acceso y políticas de uso.

Introducción exponencial de

las nuevas tecnologías por

parte de los proveedores, lo

que resulta en plataformas o

protocolos de acceso comunes.

La expectativa de que la educación

superior proporcionará movilidad

para todos

Incapacidad para rediseñar el

costo institucional y las

estructuras de apoyo (por

ejemplo, atención médica,

tecnología).

La investigación electrónica,

los datos electrónicos y las

colaboraciones electrónicas

desafían las estructuras y

disciplinas organizacionales

tradicionales.

Se requiere un nuevo aprendizaje

para prepararse para el lugar de

trabajo global de alto rendimiento.

Aumento de la competencia

(instituciones educativas con

fines de lucro y experimentos

de bajo costo, por ejemplo,

MOOC).

Competencia de otras

industrias intensivas en

conocimiento y tecnología.

Necesidad y expectativa crecientes

para el aprendizaje permanente.

Mayor competencia por la

financiación (becas de

investigación y donaciones).

Los estudiantes digitales natos

traen expectativas más altas y

nuevos enfoques.

Cambio del aprendizaje “just in

case” al “just in time” y “just for

you”.

Resistencia pública al

aumento del costo de la

matrícula y las tarifas.

Ritmo exponencial de la

evolución de la tecnología

digital.

Estratificación creciente del acceso

y el éxito en la educación superior

basada en el nivel socioeconómico.

Mayor interés en el pago por

modelos de rendimiento.

Devaluación de modelos

tradicionales centrados en la

facultad y énfasis en cursos como

productos.

Modelos económicos

competitivos masificación

versus especialización.

67

Nota. Contenido tomado de las siguientes fuentes: American Library Association, 2013; Baldwin

y Baker, 2009; Davies, Hides, y Casey, 2001; Duderstadt, 2003, 2011; Faust, 2012; Kezar, 2001;

Wagner, 2006; Warnken, 2004; Willinsky, 2007; Zusman, 2005.

Si bien el sistema de educación superior ha experimentado y ha adaptado sus planes y

operativas a muchos desafíos a lo largo de los últimos siglos, en los últimos veinticinco

años la confluencia de expectativas ha creado, quizás, el mayor número de desafíos y

oportunidades en la historia de la enseñanza universitaria (vistos en los apartados 4.2 y

4.3).

Nuevas expectativas y demandas, como administrar un campus como un

negocio/empresa, se añaden a nuevos desafíos, como la revolución electrónica ya

comentada en la formación académica, amplían la capacidad de las instituciones

individuales de educación superior para responder en formas adecuadas. Como se puede

ver en la tabla 7, Desafíos en la universidad y educación superior, estos pueden causar

disrupción institucional e incertidumbre ya que los académicos y el personal que da

servicio en sus áreas y departamentos, “luchan para identificar qué es lo que están tratando

de hacer e incluso para identificar quiénes son los clientes” (Davies, Hides y Casey, 2001:

1025).

Para comprender en su contexto los desafíos enumerados en la tabla 7, debemos pensar

que las bibliotecas académicas desempeñan un papel clave en la enseñanza, aprendizaje

e investigación de sus instituciones matrices y todo ello lo han de materializar en un

entorno desafiante e incierto. Como se ha descrito, los cambios en las TIC, disruptivos y

rápidos, están reestructurando el panorama de la información, influyendo en la forma en

que los docentes, estudiantes e investigadores encuentran, usan y crean conocimiento

(Campbell, 2006; Lewis, 2007).

Uno de los grandes desafíos viene de los llamados “nativos digitales”, que acceden a la

universidad con la clara concepción de una World Wide Web que viene a ser su “universo

de información”, donde todas las necesidades están en la red, lo que lleva a un uso

decreciente de los servicios tradicionales de las bibliotecas académicas (Jones, 2008;

Lippincott, 2005).

68

No debe sorprendernos pues que este entorno disruptivo y de cambios acelerados, esté

causando que las bibliotecas académicas reconsideren sus misiones y actividades para

garantizar la relevancia y sostenibilidad continuas (Hardesty, 2002, Reyes, 2006). Debido

a esto, son varios los autores que en la literatura de la biblioteconomía académica exigen

un cambio transformador profundo que, si se emprende, podría crear bibliotecas

académicas radicalmente diferentes en el futuro (Brewer et al., 2004; Miller, 2012, Neal,

2011; Stoffle, Allen y Fore, 2000). Así, en el proceso de desarrollar una nueva visión de

la biblioteca académica, los profesionales mantienen la discusión sobre posibles roles y

servicios futuros (Chu, 2014; Stoffle, Renaud y Veldof, 2015; Neal, 2015). Muchos

afirman que estos nuevos roles y servicios deben ampliarse más allá de las

responsabilidades tradicionales de las bibliotecas académicas ya que “el futuro de la

biblioteca académica dependerá del futuro del aprendizaje” (Curzon y Quiñónez-Skinner,

2009: 1) y el aprendizaje en sí mismo, como actividad y proceso de transformación, está

cambiando (AACyU, 2012).

Al alinear sus misiones y actividades directamente con las estrategias y prioridades de la

universidad, las bibliotecas académicas cambian su rol y, como veremos en el siguiente

punto, se mueven fuera de sus funciones tradicionalmente enfocados en una asociación

más amplia con sus instituciones académicas (Hickerson, 2011; Housewright, 2009). De

esta forma, utilizan sus fortalezas para “impulsar la capacidad de la educación superior a

prosperar, no solo a sobrevivir”, adquiriendo las bibliotecas un papel que las podrían

llevar a redefinir “su propuesta de valor histórico” (Wilson, 2012: 78).

Las bibliotecas académicas se han caracterizado históricamente por el apoyo a la

enseñanza, el aprendizaje y la investigación, y por lo general, siempre han encontrado y

respondido a los problemas económicos, sociales y de cualquier otro tipo a que se

enfrentan sus instituciones matrices. Mientras que en siglos pasados la misión de la

biblioteca pudo haber estado más "unida" con su institución matriz (Kezar, 2001a: vi),

son varios los autores en el campo de la biblioteconomía académica que están pidiendo

más "rigor en la documentación de la contribución de la biblioteca a las prioridades de

todo el campus” (Wood, Miller y Knapp, 2007: 181). En este entorno incierto y que

cambia rápidamente, las bibliotecas académicas deben demostrar continuamente y

mediante hechos, que “… comprende y adopta los valores y prioridades de la universidad

y está preparada para desempeñar un papel positivo y único en el presente de la

comunidad de enseñanza y aprendizaje y éxito futuro” (Wood et al., 2007: 185).

69

Según Schulenburger (2011), alinear la misión, los objetivos y los servicios de la

administración académica y de la biblioteca académica es fundamental porque “los

colegios, universidades y sus bibliotecas, prosperan o disminuyen juntos” (p. 10).

4.6. Cambios en las funciones de las bibliotecas académicas

Como hemos visto en páginas anteriores, la TD implica visión, estrategia, personas,

procesos y tecnología. Su efecto en la universidad durante estos últimos años está siendo

(si no lo ha sido ya), un nuevo modelo universitario que como factor común tiene la

explotación de las tecnologías digitales al objeto de crear nuevas fuentes de valor para las

comunidades universitarias y aumentar la agilidad operativa para la excelencia de la

operativa digital.

Las bibliotecas como también se ha comentado, históricamente has sido un ejemplo de

adaptación a las necesidades y nuevos modelos educativos y de uso, demostrando que

tienen la experiencia y la mentalidad de ser los primeros en adoptar nuevas tecnologías

para realizar actividades derivadas de la TD actual como la conservación digital, el e-

archivo, etc. Así, el papel de las bibliotecas académicas en la TD de las universidades se

vuelve central. La revolución de la enseñanza con los nuevos learning commons,

information commons, etc., obligan a la biblioteca a actuar como una plataforma para la

TD, lo que hace necesario un cambio en determinados roles que permitan llevar a cabo el

papel de la biblioteca en la investigación y ser así, un mediador para las capacidades

digitales. Como bien afirma Anglada (2014), la biblioteca como organización, debe estar

cerca de la gente procurándole la información y medios necesarios para mantener el

servicio a las personas, facilitándoles los “instrumentos y capacidades para ser ciudadanos

… en un mundo en el que el acceso y uso a la información pueden ser elementos de éxito

o de exclusión social” (Anglada, 2014: 609).

4.6.1. Nuevas funciones de la biblioteca en la enseñanza y el aprendizaje

digital

La pedagogía digital se define como el uso de elementos electrónicos para mejorar o

cambiar la experiencia de la educación, siendo una práctica que facilita la enseñanza y el

aprendizaje a través de las tecnologías digitales (Barber, King y Buchanan (2015). En el

momento actual, la enseñanza y el aprendizaje implican un aprendizaje social activo y

70

personalizado, donde se incluyen actividades colaborativas y grupales para la resolución

de problemas, la creación de un video, un podcast o un sitio web para una asignación de

clase, el desarrollo de visualizaciones de datos, el mapeo de datos, la recopilación,

localización y análisis de datos, entrevistas, seminarios, etc. (Stielow, 2014).

En este escenario, las bibliotecas están desempeñando un nuevo papel más proactivo para

permitir innovaciones en la enseñanza y el aprendizaje de la universidad: learning

commons, centros de educación digital, Information Commons están revolucionado la

enseñanza y el aprendizaje al permitir y apoyar cambios en la pedagogía curricular y

digital.

El importante rol que las bibliotecas están desempeñando en la enseñanza y el aprendizaje

de la universidad digital, tiene uno de los más claros reflejos en su colaboración con los

nuevos centros de educación digital, e-learning, para la enseñanza y el aprendizaje digital.

Estos centros ofrecen servicios tales como el desarrollo y el soporte de plataformas

tecnológicas (sistemas de gestión de aprendizaje, herramientas de evaluación digital,

herramientas de diagnóstico, software de plagio, etc.), apoyan el desarrollo de nuevos

tipos de espacios de aprendizaje enriquecidos digitalmente para apoyar la colaboración y

el aprendizaje basado en competencias, donde se apoyan y fomentan métodos

innovadores de enseñanza y aprendizaje (Lippincott, 2015). Además, este nuevo papel

asumido por las bibliotecas, las lleva a ser facilitadoras y punto de apoyo de los nuevos

modelos de aprendizaje a través del desarrollo de recursos educativos abiertos y otros

contenidos digitales.

Por otro lado, las bibliotecas desempeñan un papel clave en la concesión de licencias,

compras y recolección de contenido digital de calidad enriquecedor, al facilitar a los

estudiantes a una variedad de perspectivas más allá de la lectura principal del material del

curso. Las bibliotecas están desempeñando así un papel proactivo en la sensibilización y

la educación del profesorado a través de la organización de itinerarios de tecnologías

digitales, observatorios, talleres de creación de contenido, talleres legales y de

cumplimiento (como el uso de Creative Commons), derechos de autor, derechos de

propiedad intelectual, etc.

Lippincott (2015) defiende que las bibliotecas tienen el potencial de convertirse en

laboratorios de aprendizaje para la universidad digital, brindando plataformas

tecnológicas, utilidades de software, instalaciones mejoradas digitalmente junto con la

71

experiencia para permitir a los estudiantes desarrollar y co-crear nuevos tipos de

productos de información.

4.6.2. El rol en la beca digital (digital scholarship)

Si hay una evidencia clara y asumida por todos los involucrados en este ámbito, es que

las tecnologías digitales están cambiando la forma en que se lleva a cabo la investigación.

Gracias a las nuevas TIC todo es más visible e hiperconectado. La investigación, ahora

referida como e-research, se ha vuelto más colaborativa, conectada, global y va más allá

del ámbito académico, es decir, encuentra la asociación con la industria y las empresas.

Ahora abarca metodologías que se basan en gran medida en el uso de la tecnología y las

optimiza para formular y responder preguntas de investigación con nuevas maneras y

metodologías ampliando el alcance de sus objetivos. De esta forma, la beca digital se

postula como el alejamiento de la forma pasiva de comunicación académica de un becario

hacia compañeros, investigadores y estudiantes de otros tiempos; ahora es más

interactiva, resultando una nueva forma de investigación, nuevas prácticas que genera y

posibilitan nuevas preguntas, nuevas evidencias y conclusiones (Sinclair, 2014).

En este nuevo escenario de E-Research, vemos como las tecnologías han transformado

las herramientas de investigación a partir de la recopilación y visualización de datos, con

nuevos modelos de representación y difusión. Ahora los usuarios e investigadores

disponen de canales informales de comunicación como blogs, wikis, repositorios

institucionales y especialmente, materiales de acceso abierto, que están democratizando

las conversaciones académicas y eliminando las barreras a la información

académica. Como consecuencia y efecto de esto, las bibliotecas universitarias pueden

verse como espacios centrales neutrales y compartidos en el campus que ofrecen el

potencial de digitalizar la investigación universitaria y promover y apoyar la beca digital

y unir la investigación universitaria. Sinclair llama a este papel de la biblioteca una Digital

Scholarship Incubator, Incubadora de Becas Digitales (Sinclair, 2014).

De entre los nuevos servicios que estas incubadoras facilitan a los usuarios e

investigadores en apoyo a la investigación, se pueden destacar los siguientes:

- Gestión en los datos de investigación. Research data management −RDM. Se

define como “la organización de datos, desde su entrada en el ciclo de

investigación hasta la difusión y archivo de resultados valiosos” (Whyte, A.,

72

Tedds, J. 2011). Los datos abiertos y las buenas prácticas en la gestión de datos

de investigación ocupan actualmente un lugar destacado en la agenda de las

universidades de todo el mundo. Ejemplo de esto lo podemos encontrar en los

principales financiadores de investigación del Reino Unido, como Research

Council UK, Welcome Trust, Cancer Research UK, que han hecho que los planes

de gestión de datos de investigación y el intercambio de datos sean obligatorios

como parte de sus condiciones de financiación; del mismo modo, los consejos de

investigación en el resto de Europa, Australia y EE. UU., han establecido

requisitos obligatorios para que los datos de la investigación estén disponibles en

abierto (Hiom et al., 2015). Se debe destacar que estos datos ahora se pueden

reutilizar para temas interdisciplinarios, para obtener nuevos conocimientos y

nuevos descubrimientos, lo que ahorra tiempo y esfuerzos en sucesivas

investigaciones. Las bibliotecas están tomando la delantera en la creación de

políticas de gestión de datos y servicios asociados para cumplir con los requisitos

de los consejos de investigación y promover los datos de investigación de la

universidad. Las bibliotecas están ofreciendo los siguientes servicios de RDM a

la comunidad universitaria de investigación.

Como nueva función o rol de las bibliotecas académicas en relación con la RDM,

ya están coordinando sus políticas de gestión para cumplir con los requisitos de

los organismos de financiación. Para ello, ofrecen un servicio de asesoramiento

RDM, apoyan a los investigadores con la gestión de datos, implementan la

infraestructura técnica de RDM, incluida la administración de repositorios de

datos, etc., ofrecen servicio y asesoramiento sobre cómo citar y acceder a datos

de investigación, ofreciendo capacitación en RDM y asesoramiento sobre

derechos de autor y licencia, brindando así un soporte fundamental para las

investigaciones.

- Rol más proactivo en la comunicación y publicación académica. Las tecnologías

digitales han transformando el entorno académico hasta el punto de que ahora, la

comunicación académica es esencialmente digital. La Association of College y

Research Libraries (ACRL) define la comunicación académica como el sistema a

través del cual la investigación y otros hallazgos o escritos académicos son

creados, evaluados por pares para su calidad, difundidos a la comunidad

académica y preservados para uso futuro (Groves, 2014). Si bien originalmente la

73

publicación académica comenzó como un bien público en lugar de una mercancía

y seguía un primitivo modelo de “acceso abierto”, rápidamente pasó a manos de

los editores (Steele, 2014). Con la revolución y TD se ha producido una ruptura

con modelos anteriores y ahora, la publicación digital ya no se limita a la

publicación basada en texto. El nuevo modelo de acceso abierto, agrega valor a

los registros académicos al incluir conjuntos de datos de investigación, programas

interactivos, visualización compleja, conversaciones basadas en la web a través

de las redes sociales, video, etc. (Becker et al., 2017). Esta filosofía colaborativa

y de acceso abierto hace que las bibliotecas, investigadores y estudiantes,

aprovechen y optimicen el acceso a las plataformas de publicación y formación

abierta en línea como Open Aire, Open Journal Systems, Open Monograph press,

Miríada X16, UPVX17, Tutellus18 y un largo etcétera para crear flujos de trabajo

de becas abiertas y optimizar los resultados e investigaciones académicos. Así, las

bibliotecas están jugando un papel clave en el aumento de la integración, la

operatividad entre los sistemas universitarios nacionales e internacionales, incluso

los consorcios y plataformas de publicación digital de editores, para lograr una

mayor visibilidad de la investigación institucional y la colaboración. En un punto

posterior se desarrollará como ejemplo de esto el Proyecto New Media

Consortium − NMC Horizon, que identifica y describe las tendencias, desafíos y

desarrollos de la educación superior en tecnología educativa y que probablemente

tengan un mayor impacto en el aprendizaje, la enseñanza y la investigación

creativa.

- Training académico. Aspecto este relacionado directamente con el personal de

las bibliotecas académicas: con la aparición de los centros de becas digitales y los

recursos académicos abiertos, las bibliotecas están comenzando a reclutar una

nueva generación de bibliotecarios con habilidades de comunicación académica,

investigación y tratamiento de datos, que en sus perfiles tienen la capacitación en

publicación de acceso abierto, gestión de datos de investigación y planes de datos,

gestión de tesis y herramientas de autoría, recuperación de materiales académicos,

derechos de autor, referencia de gestión, capacitación en análisis y visualización

16 Miríada X es la primera plataforma de MOOC (Massive Online Open Course) iberoamericana, que

apuesta por impulsar el conocimiento en abierto: https://miriadax.net/home 17 UPVX es la plataforma MOOC de la Universidad Politécnica de Valencia: https://www.upvx.es/ 18 Tutellus es una plataforma online colaborativa en español de educación basada en la vídeo-formación

https://www.tutellus.com/

74

de datos, uso de software y de manipulación de datos (SPSS, STATA, RStudio,

NVIVO, Dedoose, etc.) necesarias para el training de la población académica.

- Investigación colaborativa. En este aspecto, las bibliotecas también están

colaborando en proyectos de investigación para producir recursos compartidos

para investigadores más allá del espacio de sus universidades. El objetivo es

proporcionar experiencias educativas de alto impacto y espacios de aprendizaje

atractivos para estudiantes e investigadores, con unidades de bibliotecas más

enfocadas en proporcionar servicios dinámicos, relevantes, espacios, tecnologías

e información.

4.6.3. Nuevo rol para el desarrollo de capacidades digitales

Las capacidades digitales son el facilitador clave de la TD universitaria a través de la

fuerza laboral digital competente. El uso efectivo y apropiado de la tecnología por parte

del personal de la universidad y la biblioteca es vital para proporcionar una mejor

experiencia al usuario y lograr un buen retorno de la inversión en el entorno digital. Para

ello, ahora se incluyen proyectos de alfabetización digital que posibilitan las capacidades

que se adaptan a un individuo para vivir, aprender y trabajar en una sociedad digital.

Figura 12. Representación de las capacidades digitales en la universidad. Fuente: jisc.ac.uk.

75

A este respecto, JSIC (Comité Conjunto del Sistema de Información del Reino Unido)

elaboró el proyecto Building digital capability, donde definen las habilidades que

necesitan en el momento actual cualquier usuario y personal del entorno académico de

educación superior, una amplia gama de roles que afectan tanto al personal académicos,

administrativos y profesionales si quieren prosperar en un entorno digital. Se pueden ver

en la figura 12. Las seis capacidades que proponen desde JSIC y que se pueden ver

interconectadas en la figura anterior, se relacionan directamente con otras tantas actitudes,

a saber:

1) Habilidades funcionales - ICT proficiency. Relacionadas con el dominio de las

TIC en dos aspectos: uso y productividad de las tecnologías.

Tabla 8. Habilidades funcionales relacionadas con las TIC. Fuente: elaboración propia.

Dominio de las TIC

ICT proficiency

Uso de dispositivos, aplicaciones, software y servicios basados en las TIC.

- La adopción segura de nuevos dispositivos, aplicaciones, software y

servicios y la capacidad de mantenerse actualizado con las TIC a medida

que evoluciona.

- La capacidad de lidiar con problemas y fallas de las TIC cuando ocurren, y

de diseñar e implementar soluciones de TIC.

- Comprensión de los conceptos básicos en informática, codificación y

procesamiento de información.

Productividad TIC

ICT productivity

Uso de herramientas basadas en las TIC para llevar a cabo tareas de

manera efectiva, productiva y con atención a la calidad.

- La capacidad de elegir dispositivos, aplicaciones, software y sistemas

relevantes para diferentes tareas, habiendo evaluado sus beneficios y

limitaciones; adoptar y, cuando sea necesario, adaptar las herramientas

digitales a los requisitos personales, como la accesibilidad.

- La capacidad de trabajar con fluidez en una variedad de herramientas,

plataformas y aplicaciones para lograr tareas complejas.

- Una comprensión de cómo la tecnología digital está cambiando las prácticas

en el trabajo, en el hogar, en la vida social y pública.

2) Uso crítico de Información, datos y medios de comunicación - Information,

data and media literacies.

76

Tabla 9. Habilidades de uso crítico de información, datos y medios de comunicación. Fuente: elaboración

propia.

Alfabetización

informacional

Information literacy

Capacidad de encontrar, evaluar, gestionar, seleccionar, organizar y

compartir información digital.

- La capacidad de interpretar información digital con fines académicos y

profesionales / vocacionales, y de revisar, analizar y volver a presentar

información digital en diferentes entornos. Enfoque crítico para evaluar la

información en términos de procedencia, relevancia, valor y credibilidad.

- Comprensión de las reglas de derechos de autor y alternativas abiertas, por

ejemplo, bienes comunes creativos; la capacidad de hacer referencia a obras

digitales de manera adecuada en diferentes contextos.

Alfabetización de

datos

Data literacy

Capacidad de recopilar, administrar, acceder y utilizar datos digitales en

hojas de cálculo, bases de datos y otros formatos, e interpretar datos mediante

consultas, análisis de datos e informes.

- Las prácticas de seguridad de datos personales.

- Comprensión de cómo se utilizan los datos en la vida profesional y pública;

de pautas legales, éticas y de seguridad en la recopilación y uso de datos;

de la naturaleza de los algoritmos; y de cómo se pueden recopilar y utilizar

los datos personales.

Alfabetización

mediática

Media literacy

Capacidad de recibir y responder críticamente mensajes en una variedad

de medios digitales (texto, gráficos, video, animación, audio) y de reeditar y

reutilizar medios, dando el debido reconocimiento a los creadores.

- Un enfoque crítico para evaluar los mensajes de los medios en términos de

su procedencia y propósito.

- Una comprensión de los medios digitales como una herramienta social,

política y educativa, y de la producción de medios digitales como una

práctica técnica.

3) Producción creativa en relación con la Creación digital, resolución de

problemas e innovación - Creative production.

Tabla 10. Producción creativa en relación con la Creación digital. Fuente: elaboración propia.

Creación digital

Digital creation

Capacidad de diseñar y / o crear nuevos artefactos y materiales

digitales como la escritura digital; imagen digital; audio y video digital,

código digital, aplicaciones e interfaces, páginas web.

- Comprensión del proceso de producción digital y conceptos básicos

de edición y codificación.

Investigación digital y

resolución de problemas

Digital research and

problem-solving

Capacidad de utilizar evidencia digital para resolver problemas y

responder preguntas, recopilar nueva evidencia, evaluar la calidad y el

valor de la evidencia, y compartir evidencia y hallazgos utilizando

métodos digitales.

- Comprensión de los métodos de investigación digital; comprensión de

diferentes herramientas y técnicas de análisis de datos.

77

Innovación digital

Digital Innovation

Capacidad de adoptar y desarrollar nuevas prácticas con tecnología

digital en diferentes entornos (personal y organizacional; social y

laboral).

- Utilizar las tecnologías digitales para desarrollar nuevas ideas,

proyectos y oportunidades.

- Comprensión de la innovación, la gestión empresarial y de proyectos

en entornos digitales.

4) Habilidades participativas en comunicación digital - Digital communication,

collaboration and participation.

Tabla 11. Habilidades participativas en comunicación digital. Fuente: elaboración propia.

Comunicación digital

Digital communication

Capacidad de comunicarse eficazmente en medios digitales y

espacios tales como foros basados en texto, video y audio en línea, y

medios sociales.

- Diseñar comunicaciones digitales para diferentes propósitos y

audiencias; respetar a los demás en las comunicaciones públicas;

para mantener la privacidad en las comunicaciones privadas; para

identificar y tratar comunicaciones digitales falsas o perjudiciales.

- Comprensión de las características de los diferentes medios digitales

para la comunicación, y de la variedad de normas y necesidades de

comunicación.

Colaboración digital

Digital collaboration

Capacidad de participar en equipos digitales y grupos de trabajo;

colaborar eficazmente utilizando herramientas y medios digitales

compartidos; para producir materiales compartidos; utilizar

herramientas de productividad compartidas; trabajar eficazmente a

través de las fronteras culturales, sociales y lingüísticas.

- Comprensión de las características de las diferentes herramientas

digitales para la colaboración, y de las variedades de normas

culturales y de otro tipo para trabajar juntos.

Participación digital

Digital participation

Capacidad de participar, facilitar y construir redes digitales;

participar en la vida social y cultural utilizando medios y servicios

digitales; para crear conexiones positivas y construir contactos; para

compartir y amplificar mensajes a través de redes; comportarse de

manera segura y ética en entornos de red.

- Comprensión de cómo los medios digitales y las redes influyen en

el comportamiento social.

5) Aprendizaje y desarrollo digital - Digital learning and Development.

78

Tabla 12. Habilidades de aprendizaje y desarrollo digital. Fuente: elaboración propia.

Aprendizaje digital

Digital learning

Capacidad de participar y beneficiarse de las oportunidades de

aprendizaje digital para identificar/usar recursos de aprendizaje

digital.

- Participar en diálogos de aprendizaje a través de medios digitales; usar

aplicaciones y servicios de aprendizaje (personal u organizacional)

- Utilizar herramientas digitales para organizar, planificar y reflexionar

sobre el aprendizaje; para registrar eventos / datos de aprendizaje y

usarlos para autoanálisis, reflexión y exhibición de logros; para

monitorear su propio progreso, participar en la evaluación digital y

recibir retroalimentación digital; gestionar su propio tiempo y tareas,

atención y motivación para aprender en entornos digitales.

- Comprensión de las oportunidades y desafíos involucrados en el

aprendizaje en línea; comprensión de las propias necesidades y

preferencias como aprendiz digital (por ejemplo, acceso, medios,

plataforma y pedagogía).

Enseñanza digital

Digital teaching

Capacidad de apoyar y desarrollar a otros en entornos digitalmente

ricos, para enseñar y para trabajar en un equipo de enseñanza o plan de

estudios, y diseñar oportunidades de aprendizaje, para apoyar y facilitar el

aprendizaje, para ser proactivo en el aprendizaje entre pares, todo mientras

hace un uso efectivo de las herramientas y recursos digitales disponibles.

- Comprensión del valor educativo de los diferentes medios para la

enseñanza, el aprendizaje y la evaluación; comprensión de diferentes

enfoques educativos y su aplicación en entornos con gran riqueza

digital.

6) Autorrealización de la identidad y bienestar digital - Digital identity and

wellbeing (Self-actualising)

Tabla 13. Autorrealización de identidad y bienestar digital. Fuente: elaboración propia.

Administración de la

identidad digital

Digital identity

management

Capacidad para desarrollar y proyectar una identidad o identidades

digitales positivas y para gestionar la reputación digital (personal u

organizativa) en una gama de plataformas, para construir y mantener

perfiles digitales y otros activos de identidad, y para revisar el impacto de

la actividad en línea; para cotejar y seleccionar materiales personales en

redes digitales.

- Comprensión de los beneficios y riesgos de reputación involucrados en

la participación digital.

Bienestar digital

Digital wellbeing

Capacidad de cuidar la salud personal, la seguridad, las relaciones y

el equilibrio entre la vida laboral y personal en entornos digitales;

utilizar herramientas digitales para alcanzar objetivos personales (por

ejemplo, salud y estado físico) y participar en actividades sociales y

comunitarias; actuar de forma segura y responsable en entornos digitales;

negociar y resolver conflictos; gestionar la carga de trabajo digital, la

sobrecarga y la distracción; actuar con preocupación por el entorno

humano y natural al usar herramientas digitales.

- Comprensión de los beneficios y riesgos de la participación digital en

relación con los resultados de salud y bienestar.

79

Nota: tablas 8 a 13 adaptadas de JISC. (2019). Building digital capabilities: the six

elements defined. <https://www.jisc.ac.uk/rd/projects/building-digital-capability>

Estos nuevos roles y capacidades que ahora tienen tanto el personal como el servicio de

las bibliotecas, convierten a éstas en un “socio igualitario en la erudición digital”, con un

vínculo positivo tanto con el éxito como con la sostenibilidad (Cox, 2016). Sin embargo,

esta asociación no debe verse como una desviación de las fortalezas tradicionales de la

biblioteca de investigación (Vandegrift y Varner, 2013), más bien han de ser consideradas

un medio para aprovechar la oportunidad de pasar de los anteriores enfoques vistos en los

modelos de bibliotecas descritos en el apartado 4.2, y establecer otros basados en

colaboración en la investigación (Brown, Wolski y Richardson, 2015: 236) y, de forma

análoga, de la co-contribución a la creación de nuevos conocimientos (Monastersky,

2013: 431).

Cabe añadir por último respecto a las nuevas funciones y roles del personal de las

bibliotecas académicas que, respecto a los administradores, surge la necesidad de

comunicarse de manera efectiva con su propio personal. En los nuevos espacios de

creación y colaboración digital, el personal de la biblioteca con puntos de vista

tradicionales sobre los límites del servicio puede mostrarse escéptico sobre el

compromiso con la erudición digital y los nuevos modelos colaborativos, especialmente

cuando esto representa el reemplazo de puestos anteriormente asignados a funciones más

establecidas y posiblemente heredadas. Por ello, se necesita una articulación clara y

continua por parte del liderazgo de la biblioteca sobre la importancia estratégica de los

nuevos roles relacionados con las becas digitales (Vinopal y McCormick, 2013),

incorporando mensajes en torno a la visión, la lógica, las expectativas, las prioridades y

los desafíos devenidos con la TD.

4.7. La generación Millennials y los nuevos espacios de aprendizaje

No hay mejor manera para tener una visión de cómo la TD cambia la biblioteca y facilita

los nuevos usos y espacios que posicionarnos en uno de los puntos de vista primordiales

de estas, y no es otro que el de los estudiantes, principales usuarios y destinatarios de los

servicios y herramientas dispuestas por las bibliotecas universitarias.

80

En una era como la que vivimos actualmente, meramente digital, los conocidos como

millennials, conforman una población que llegan ya a la universidad con habilidades

únicas y expectativas de aprendizaje que obligan a las bibliotecas a considerar nuevos

servicios, recursos y experiencias, en el nuevo entorno learning commons (Holmgren,

2010). En los últimos veinte años podemos comprobar cómo muchas bibliotecas

académicas ya han reinventado y rediseñado sus espacios y servicios, o bien planean

convertir sus bibliotecas al nuevo modelo (Hisle, 2005). Aunque pocos estudios han

investigado y documentado los factores que contribuyen al éxito o al fracaso del nuevo

concepto, cabe relacionar estrategias y desafíos de la transición de una biblioteca

académica tradicional a un modelo de aprendizaje común para proporcionar una visión

práctica del nuevo diseño. La implementación del concepto de aprendizaje común es un

paso clave para satisfacer las necesidades dinámicas de aprendizaje de los estudiantes del

nuevo milenio y para seguir siendo relevantes en el entorno digital/educativo del siglo

XXI.

4.7.1. Conceptos

Toda vez que son varios los nuevos términos y conceptos, por lo general específicos en

su ámbito, se relacionan los utilizados en este punto con referencia a las fuentes

consultadas:

- Conversión retrospectiva (Retrospective Conversion): en el campo de las

bibliotecas y la ciencia de la información, este término significa cambiar un

catálogo existente de materiales mayormente impresos de una forma tradicional

existente a una forma legible por máquina (Chapman y Kenney, 1996).

- Cultural Commons: los bienes comunes culturales se refieren a culturas físicas o

virtuales compartidas y expresadas por una comunidad socialmente cohesionada.

Santagata et al. (2012: 1) lo describen como “un sistema de recursos intelectuales

disponibles en un área geográfica o virtual determinada y podría considerarse

como la evolución del concepto más tradicional de distrito cultural o grupo

cultural". Por lo general, un cultural commons se compondrá de talleres,

programas de tutoría, colaboraciones de investigación, etc. que tienen lugar en el

entorno creado a través de los bienes comunes.

81

- Information Commons: Information commons es un espacio físico, generalmente

en una biblioteca académica, con el objetivo de proporcionar un entorno digital y

soporte tecnológico (Lippincott, 2012).

- Learning Commons: Los espacios comunes de aprendizaje se definen como “un

lugar dinámico que fomenta el aprendizaje a través de la indagación, la

colaboración, la discusión y la consulta” (McMullen, 2008: 1). Estos espacios se

basan en la creación de entornos que apoyen la cooperación, el trabajo en equipo

y el uso de la tecnología por parte de los estudiantes (Miller, 2006).

- Makerspaces: Los Makerspaces son lugares informales para el trabajo creativo en

diferentes disciplinas donde personas de todas las edades pueden colaborar para

usar tecnologías digitales y físicas para, así, crear nuevos productos, aprender

habilidades técnicas y explorar ideas innovadoras (Sheridan et al., 2014).

- Physical Commons (Bienes comunes físicos): Consisten en el hardware de la

computadora, el mobiliario, los espacios designados y las colecciones

tradicionales del material de la biblioteca, tales como libros, revistas y periódicos

(Steiner y Holley, 2009).

- Roving Reference (Referencia itinerante): La referencia itinerante es el apoyo de

investigación realizado por los bibliotecarios o estudiantes asistentes fuera del

escritorio de referencia (Smith y Pietraszewski, 2004). Por ello, Goda et al.

(2002) sostienen que el beneficio principal de los servicios de referencia

itinerantes es que aumentan la visibilidad de la biblioteca ante todo el mundo,

incluida la dirección de la universidad.

- Virtual Commons: El campo común virtual contiene las colecciones de la

biblioteca digital, las herramientas en línea, las herramientas de aprendizaje

electrónico y la presencia en la Web de la biblioteca, el catálogo de la biblioteca

y las bases de datos en línea (Beagle, 2011).

4.7.2. Bibliotecas como espacios de aprendizaje

El enfoque tradicional para mejorar la educación formal ha fomentado el uso de

pedagogías efectivas durante siglos (Soler, 2006), sin embargo, la nueva generación de

estudiantes nacidos digitales, la referida como generación millennials, requiere una

pedagogía del siglo XXI en un entorno físico del siglo XXI. La mayoría de las

82

instalaciones referidas al aula tradicional, limitadas al conjunto de filas de escritorios y

poco espacio para la creatividad y la flexibilidad, no son propicias para satisfacer las

necesidades de la nueva generación de estudiantes y la formación de inteligencias

múltiples. Muchas instituciones educativas construidas en el siglo XIX, e incluso en el

siglo XX, ofrecen espacios de aprendizaje muy rígidos y limitados, y no están equipadas

con tecnología, multimedia y equipos de producción creativa. Además, el diseño de los

espacios generalmente no es adecuado para el trabajo en grupo, el aprendizaje

experimental y el movimiento flexible (Kezar, 2001b).

Por ello en el entorno actual, la calidad y cantidad de las instalaciones del campus juegan

un papel fundamental en la selección de los estudiantes de un colegio o universidad.

Como ejemplo de esto, Reynolds (2007) investigó en su trabajo los factores que influyen

en el reclutamiento de estudiantes. Entre sus hallazgos encontramos que el 66.9% de los

encuestados consideraba la calidad general de las instalaciones físicas del campus como

“muy importante” en sus decisiones. Los diversos elementos físicos, considerados

esenciales por los encuestados, incluyeron instalaciones relacionadas con la especialidad

de un estudiante (73%), la biblioteca (53%), tecnología académica (5%), edificios de

aulas (50%) y residencias (42%). Resultados como los obtenidos en el estudio de Reynols

(2007), demuestran que la demanda de la generación millennials acerca de un entorno de

aprendizaje activo, está obligando a las instituciones a tener en cuenta la flexibilidad, la

colaboración y las actividades en equipo al rediseñar y crear sus espacios. A este respecto,

los estudios de investigación confirman que, aunque el uso de colecciones impresas ha

disminuido, los estudiantes prefieren usar la biblioteca para su trabajo académico (Bryant

et al., 2009; Demas, 2005; Suárez, 2007).

Fred Kent, el arquitecto y fundador de Project for Public Spaces,19 ha declarado que,

aunque la biblioteca ya no es el único lugar de información, los millennials irán a la

biblioteca si una biblioteca es un “lugar deseable” (Kent y Myrick, 2003: 72). Estos

mismos autores describen en su entrevista con el fundador del proyecto PPS, las cuatro

características que crean la conveniencia de un espacio de aprendizaje: acceso y

enlaces; usos y actividades; sociabilidad; y confort e imagen (representados en la figura

10).

19 Project for Public Spaces (PPS) es una organización sin fines de lucro de planificación, diseño y

educación dedicada a ayudar a las personas a crear y mantener espacios públicos que construyan

comunidades más fuertes. Fuente: https://www.pps.org/

83

- Acceso y enlaces. Por lo general, la ubicación central de la biblioteca ya nos indica

su importancia respecto de la misión de la universidad de educar a los estudiantes,

pues de esta forma se permite a los estudiantes trasladarse a otras instalaciones y

edificios fácilmente; el rápido acceso a los espacios de aprendizaje de la nueva

biblioteca o áreas comunes de aprendizaje motivará a los estudiantes a utilizar la

instalación como el punto focal de sus actividades diarias (Cunningham y Tabur,

2012). En Acker y Miller (2005) encontramos una descripción del valor de los

espacios de aprendizaje para los estudiantes millennials al proporcionarse en ellos

acceso a los recursos de aprendizaje y fomentar la relación con otros estudiantes,

facilitando además el acceso a tecnologías de información y contenido web, por

lo que “deberán tener configuraciones flexibles de espacio para estudiantes y

profesores que apoyan el aprendizaje eficiente” (Acker y Miller, 2005: 3)

- Usos y actividades. La generación millennials es conocida por su capacidad para

realizar múltiples tareas, ya que son expertos en combinar el trabajo académico

con actividades sociales (Foster y Gibbons, 2007), por lo tanto, las bibliotecas se

han de transformar para proporcionar espacios que puedan acomodar los

requisitos académicos y de actividad social de los estudiantes. Applegate (2009)

concluyó en su trabajo que una biblioteca efectiva es aquella que “aborda el

espectro completo de las necesidades de los estudiantes, lo hace como parte de la

ecología del uso del espacio de los estudiantes en un campus y tiene la capacidad

de satisfacer necesidades que aumentan en el transcurso de un semestre”

(Applegate, 2009: 345). Sin embargo, todavía se demandan espacios de estudio

silenciosos y los estudiantes a menudo se han quejado del nivel de ruido en las

nuevas bibliotecas concebidas como espacios comunes de intercambio (Suárez,

2007).

- Sociabilidad. La nueva generación de estudiantes hiperconectados y como se dijo

anteriormente, acostumbrados a realizar tareas múltiples y de intercambio,

requiere un ambiente de estudio tranquilo y espacios para el trabajo grupal y la

discusión. Gayton (2008) describió las dos características de una biblioteca para

la generación millennials: como la biblioteca comunitaria de estudio e

investigación tranquila, contemplativa e independiente, y la biblioteca social de

trabajo y actividades de colaboración; ambos aspectos requieren diferentes

espacios y diseños, y ambos son espacios de aprendizaje igualmente esenciales en

una biblioteca actual (Gayton, 2008).

84

- Comodidad e imagen. Son dos de los atributos más importantes para motivar a la

nueva generación de estudiantes a usar el espacio de la biblioteca y mantener su

uso en el futuro toda vez que los estudiantes y profesores requieren un lugar que

permita el trabajo en equipo, la inventiva y el acceso a múltiples fuentes de

aprendizaje. Demas y Scherer (2002) se refieren a esto como un espíritu de lugar

donde el espacio, la arquitectura, el mobiliario, la decoración y la integración en

las necesidades y el espíritu de la comunidad se combinan para crear un espacio

trascendente (p. 65). Como se ha comentado en puntos anteriores, en lugar de

repositorios físicos, las bibliotecas se están convirtiendo en recursos comunes de

aprendizaje para apoyar los diversos estilos de aprendizaje de los estudiantes

milenarios al incorporar características deseables.

Figura 13. Características de un espacio de aprendizaje común. Adaptado de Cunningham y Tabur, 2012.

Fuente: elaboración propia.

4.7.3. Diseño de los espacios de aprendizaje

Como se señaló anteriormente, el elemento central por importancia, facilidad de acceso

y como posibilitador de las relaciones y colaboración de los participantes, debe ser un

espacio físico común y accesible a todo el campus universitario. En relación al

aprendizaje y los espacios, ya Monahan (2002) afirmó que los entornos de aprendizaje

basados en la tecnología actual deben diseñarse con criterios flexibles para poder

adaptarse a diversos estilos y prácticas de aprendizaje. La flexibilidad física se describe

como la capacidad que un espacio tiene para cumplir con las expectativas y necesidades,

ya sean sensoriales o de movilidad, únicas y particulares de las personas, por lo que deben

acomodar muebles y dispones de paredes móviles que faciliten el modularidad del propio

espacio para adaptarse a un uso determinado (Monahan, 2002). En un nivel diferente, la

flexibilidad también implica la capacidad de acomodar modificaciones futuras del espacio

85

debido a cambios que incluyen cambios demográficos o mandatos de políticas y cambios

en las funciones departamentales. El espacio que obedece a la filosofía de learning

commons, no es una biblioteca con más tecnología, sino “un concepto que enfatiza la

forma en que las características arquitectónicas reflejan la filosofía y la estructura

educativa e influye en los procesos de aprendizaje que allí tienen lugar.” (Reiner y

Thomas, 2009: 3). Por ello, una comunidad de aprendizaje próspera deberá contar con

un diseño ad hoc para reforzar el aprendizaje y brindar una variedad de servicios que

promueven la beca y las actividades académicas de los estudiantes.

Los espacios de aprendizaje inspiran el uso de los recursos comunes de aprendizaje por

parte de los estudiantes y proporcionan acceso a la tecnología tradicional y no tradicional

(Sullivan, 2010), y a una colección que se basa en las necesidades de los usuarios

(Harland, 2011) por lo que, en cuanto al diseño de sus espacios, es recomendable que

obedezca al objetivo principal de promover el aprendizaje de los estudiantes más allá de

simplemente acomodar las operaciones de la biblioteca (Keating y Gabb, 2005); el

concepto de espacios comunes de aprendizaje, así diseñado, será un lugar donde se

promueven las actividades educativas y sociales de los estudiantes, el trabajo en grupo y

las habilidades tecnológicas. Algunos de los desafíos que enfrentan actualmente las

bibliotecas tradicionales son encontrar espacio para actividades estudiantiles no

tradicionales, como publicación digital, espacios de creación, proyectos grupales y

producción musical. El movimiento maker de los creadores de espacios educativos, como

veremos más extensamente en el siguiente punto, se basa en la filosofía del aprendizaje

práctico a través de la construcción creativa y la producción (Halverson y Sheridan,

2014).

Una idea innovadora en el diseño de un learning commons o espacio común de

aprendizaje es la disponibilidad de espacios de cafetería o salón, sin las políticas y reglas

tradicionales de restricción de alimentos y bebidas, fomentando de esta forma las

reuniones de trabajo o intercambio de ideas. Cabe recordar que, en la mayoría de las

bibliotecas tradicionales, se crearon políticas de alimentos y bebidas para proteger los

materiales, equipos e instalaciones. Sin embargo, un diseño de aprendizaje común bien

planificado puede querer visualizar un modelo para un entorno en el que los estudiantes

se sientan relajados y receptivos, disfrutando de bebidas y refrigerios, discutiendo,

aprendiendo y socializando. Es este tipo de entorno que se necesita para fomentar el

aprendizaje formal e informal.

86

El modelo de aprendizaje común es diferente de una biblioteca tradicional al reconocer

las dimensiones individuales y sociales de la educación. El aspecto social requiere

combinar espacios tranquilos con áreas que permitan el ruido y la interacción. Para

conseguir esto, los espacios deben estar diseñados para acomodar una variedad de

entornos, incluyendo actividades tranquilas, ruidosas, individuales, grupales y de

estudiantes a largo y corto plazo (Keating y Gabb, 2005). Con ello, estos espacios

fomentan el aprendizaje al reconocer las distinciones entre las dimensiones sociales y

educativas del proceso de aprendizaje y acomoda las actividades académicas y sociales

de los estudiantes. Además, proporcionan opciones que facilitan las distintas necesidades

de los usuarios: desde el estudio individual al grupal, y sirviendo de refuerzo y catalizador

para adquirir conocimientos y nuevas habilidades (Bennett, 2005).

Brown y Long (2006), establecen las tres tendencias más significativas en el diseño del

espacio de la biblioteca, identificándolas con otras tantas estrategias centradas en:

- el refuerzo del progreso social y académico,

- el diseño centrado en el ser humano y

- los dispositivos que complementan el proceso de aprendizaje.

Bryan Sinclair, Decano Asociado de la Universidad de Georgia y colaborador de

EDUCASE, ha descrito esta revolución en el mundo de las bibliotecas como Commons

2.0.

4.8. Commons 2.0, los nuevos espacios comunes de aprendizaje

Hace poco más de diez años, Scott Bennett, bibliotecario emérito de la Universidad de

Yale y asesor principal del Council of Independent Colleges (CIC),20 comenzó una

editorial en The Journal of Academic Librarianship con una pregunta que cuanto menos,

pareció provocativa: “¿Quién construiría o renovaría una biblioteca académica hoy sin

información en común?” (Bennett, 2008). Acertadamente, Bennet había observado que

en el mundo universitario había cierta reticencia con respecto a cómo llamar a los espacios

que, por aquellos años comenzaban a ser reutilizados. Diferentes autores, en línea con

20 El Council of Independent Colleges (CIC) es una asociación de colegios y universidades

independientes sin fines de lucro que ha trabajado desde 1956 para apoyar el liderazgo de los colegios y

universidades; avanzar en la excelencia institucional; y mejorar la comprensión pública de las

contribuciones de la educación superior privada a la sociedad. Fuente:

https://www.cic.edu/Pages/default.aspx

87

Bennet, también tomaron nota de hasta qué punto las bibliotecas académicas o de

investigación se transformaban en entornos de estudio, espacios de aprendizaje, espacios

de colaboración, de creación, etc., en los que los estantes abiertos estaban siendo

reemplazados por una variedad diferente y se orientaban a servicios bibliotecarios y no

bibliotecarios (Beard y Bawden, 2012; Beard y Dale, 2010; Ludwig y Starr, 2005;

Montgomery, 2014).

La evolución en apenas unos años llevó al propio Bennet a comenzar un trabajo para la

revista portal: Libraries and the Academy,21 de la Johns Hopkins University Press,

afirmando de manera categórica: “Nadie ahora planea una biblioteca académica sin un

aprendizaje común” (Bennet, 2015).

4.8.1. Origen de los espacios comunes en la biblioteca

Si bien para cualquier escéptico al nuevo modelo y diseño de los espacios de las

bibliotecas con la filosofía commons, open learning, etc. pudiera ser fácil contestar de

manera negativa a la pregunta de Bennet (2008), los defensores encontrarían fácil

demostrar su aseveración por el repentino e imparable desarrollo que en estos años ha

tenido el modelo de espacios comunes de aprendizaje y enseñanza.

Los diferentes autores que han indagado en la procedencia de la idea de biblioteca común,

como movimiento y modelo educacional, parecen coincidir en que tienen su origen en el

modelo de biblioteca/centro informático propuesto por Moholt (1985). En su trabajo,

afirmaba que “dentro de las universidades, la biblioteca y el centro de cómputo afectan a

más personas de manera más directa y más frecuente que cualquier otro departamento o

unidad de servicio” (Moholt, 1985: 288). Si entendemos su aseveración como una defensa

de los servicios públicos integrados de la biblioteca, esto es, la biblioteca como lugar de

movimiento, etc., vemos que más de 30 años después, muchos administradores

universitarios estarían de acuerdo con esta evaluación.

Somerville y Harlan (2008), basándose en el trabajo de Beagle et al. (2006), han sugerido

que el cambio de perspectiva de treinta años de la biblioteconomía debe entenderse como

un continuo evolutivo que pasó “del ajuste a la transformación”. Lo cierto es que este

21 https://www.press.jhu.edu/journals/portal-libraries-and-academy

88

cambio que se puede afirmar es relativamente rápido, condujo a los bienes comunes de

información y más tarde al aprendizaje de bienes comunes.

Si bien la literatura al respecto de estos dos valores es abundante, “información común”

y “aprendizaje común” son los conceptos entre los que docentes y académicos estudiosos

del tema, han debatido sin alcanzar un consenso para la definición unívoca y adopción

del modelo de bienes comunes en las bibliotecas académicas o de investigación. El propio

Bennet (2003: 11) ya señalaba que hay “dos concepciones bastante legítimas de la

biblioteca como lugar”. La primera de ellas con una larga tradición, concibe las

bibliotecas como “lugares de servicio donde se almacena, organiza y gestiona la

información en nombre de quienes la utilizan, a quienes el personal de la biblioteca

también les ayuda directamente en su uso de la información”; la segunda concepción nace

del reconocimiento de la dimensión social del conocimiento y el aprendizaje, y concibe a

las bibliotecas como “espacios donde el aprendizaje es la actividad principal y donde el

foco está en facilitar los intercambios sociales a través de los cuales la información se

transforma en el conocimiento de alguna persona o grupo de personas” (Bennet, 2003: 11

y ss.).

Esta dualidad propuesta por Bennet es la que seguiremos en el desarrollo de este punto.

4.8.2. Commons, un espacio común de aprendizaje

El objetivo de un commons es promover la creatividad, la interacción y el aprendizaje

colaborativo a través de la tecnología, espacios flexibles y atractivos y un mobiliario

confortable (Sinclair, 2007). Gracias a la facilidad para amoldarse a los cambios y

expectativas de los usuarios demostrados por las bibliotecas a lo largo de la historia y que

ya han quedado señalados en páginas anteriores, estas se adaptan al modelo de

aprendizaje común pasando de las anteriores salas de lectura para que los usuarios

accedan y trabajen con colecciones impresas, a las que ahora ofrecen, con espacios

comunes para que puedan acceder y trabajar con colecciones digitales. La información en

común (information commons) es una extensión natural de la misión tradicional de la

biblioteca en un mundo conectado.

Esto no viene a ser sino una muestra más del modelo agile de las bibliotecas al adaptarse

y evolucionar para cumplir con las expectativas cambiantes y las capacidades

tecnológicas. Así, el “Commons 2.0” reúne una amplia gama de elementos para fomentar

89

el aprendizaje de los estudiantes de maneras nuevas y creativas. Como bien aclara Sinclair

(2007), “no es un laboratorio informático estático”, sino que se debe entender como un

espacio donde se facilita la libertad de comunicación por medios como redes abiertas

inalámbricas, configurados como espacios de trabajo flexibles que promueven la

interacción y la colaboración, incluso con un cuidado diseño en cuanto a mobiliario donde

la funcionalidad y el diseño buscan que los usuarios se sientan cómodos y relajados para

que todo ayude a fomentar la creatividad “y apoyen el aprendizaje entre

pares”. Igualmente, para una acertada usabilidad de los espacios comunes y como

complemento para los usuarios, se facilitarán medios y servicios gráficos de autoayuda,

edición de audio y video, y cualquier otro software de producción y presentación que

atiende al aprendizaje y las necesidades de los estudiantes, sean estas de investigación /

trabajo individual o proyectos grupales.

Con el auge de la Web 2.0 y el software social, estamos inmersos en un gran cambio en

cuanto a la forma en que los estudiantes acceden y usan la información. La TD y el

desarrollo de las TIC ha propiciado que ya no solo se limiten a la localización y descarga

de información; por el contrario, cada vez más los estudiantes y usuarios en general,

participan en la creación de contenidos, compartiendo información digital alimentada por

sus relaciones sociales y académicas. Lo vemos en plataformas como blogs, wikis,

MySpace, etc., que llegan a ser una extensión socializada y que conforma un todo

culturalizado que encuentra en los “Commons 2.0” el lugar para alentar a los estudiantes

a participar plenamente en esta comunidad global en línea, capacitándoles en una rica

comunicación escrita y visual, así como en fomentar su pensamiento crítico.

Los espacios comunes de aprendizaje apoyan el aprendizaje constructivista, una filosofía

que afirma que la comprensión y el conocimiento reales se construyen a través de la

experiencia personal y la reflexión, en lugar de modelos anteriores que abogaban por

transmitir el conocimiento de manera pasiva por medio de una clase magistral, donde la

oratoria del académico era la única herramienta que se ofrecía al alumno. Nancy V. N.

Chism, profesora emérita de Educación Superior y Asuntos Estudiantiles en la Indiana

University School of Education (IUPUI) destacó acertadamente la “descentralización” de

los espacios de aprendizaje colaborativo como Commons 2.0. señalando que este modelo

elimina la posición privilegiada del profesor (el sabio en el escenario) y enfatiza el

“aprendizaje y la construcción conjunta del conocimiento” (Chism, 2006).

90

Ahora bien, ¿cómo se han de configurar estos commons 2.0? De modo prioritario, el

espacio ha de responder a un diseño “centrado en el ser humano” (Brown y Long, 2006)

y ser lo suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades cambiantes de los

estudiantes. Se ha de evitar convertir los centros comunes de aprendizaje en salas de

computadoras donde el hardware predomine de manera estática, facilitando la movilidad

y reconfiguración del propio espacio. Commons 2.0 organiza espacios de trabajo en

grupos modulares en lugar de filas rígidas (Sinclair, 2007) donde el propio mobiliario

adopta formas curvas o circulares que facilitan el face to face de los alumnos para

maximizar su colaboración y trabajo en común (figura 14).

Figura 14. Rain Garden Reading Lounge, biblioteca James B. Hunt Jr. Raleigh (Carolina del Norte, USA).

Fuente: https://www.lib.ncsu.edu/huntlibrary

En cuanto a los principios que deben regir los commons 2.0, Sinclair (2007), enumera

cinco:

1) Abierto (Open) en cuanto a que su naturaleza no se restringe al espacio físico

donde se ha creado, sugiriendo así la modularidad del espacio por medio de

paneles de vidrio y carriles que faciliten una nueva configuración, permitiendo

bien el trabajo grupal o un lugar para el trabajo tranquilo e individual.

2) Gratuito, por cuanto se debe facilitar el intercambio de información sin ataduras

posible gracias a las redes inalámbricas, minimizando la estación de trabajo fija

y promoviendo la flexibilidad y la movilidad, permitiendo a los estudiantes

desplazarse con sus portátiles o tablets a cualquier lugar de la biblioteca, para

agruparse como mejor les parezca y no según lo decidido por ellos.

91

3) Cómodo, diseñado para muchos tipos de estudiantes y estilos de aprendizaje. Para

ello, las mesas y sillas han de facilitar la colaboración, pero también se deben

incluir cómodos sofás para charlas informales e incluso muebles tradicionales de

la biblioteca para facilitar libros y manuales a los usuarios (figura 14). El objetivo

es hacer que los usuarios se sientan cómodos.

4) Inspirador, presentando el diseño una visión uniforme y coherente de

funcionalidad, sofisticación y creatividad.

5) Práctico, por cuanto proporcionará a los estudiantes un lugar donde se puede

realizar un trabajo y aprendizaje real. El diseño debe responder a principios

pedagógicos sólidos, como la teoría del aprendizaje constructivista, así como en

la comprensión de los sistemas de valores y las habilidades de los estudiantes

universitarios de hoy día.

4.9. Desarrollo del modelo commons en la universidad española

4.9.1. Motivos del cambio de modelo

Como quedó expuesto en puntos anteriores, el desarrollo tecnológico y transformación

digital de medios, usos y metodologías en la educación superior, obligaba a un cambio en

las organizaciones universitarias. Cambio que afecta tanto a la organización en sí misma,

como a los espacios y modelo mismo de enseñanza.

Por lo general, al tiempo que ocurren estos grandes cambios, se produce por parte de los

decisores de las organizaciones una revisión en los conceptos y se establecen perspectivas

que prevean la evolución y futuro inmediato (Anglada, 1999; Casal Reyes, 2011). Como

quedó dicho anteriormente, las sucesivas innovaciones tecnológicas que han

implementado en sus servicios, demuestran la evolución de las bibliotecas universitarias

en España, caracterizada por la continua adaptación al cambio tecnológico (Anglada,

2012), lo que nos sirve como muestra del esfuerzo en adaptarse a las nuevas expectativas

y demandas de los usuarios y que estas instituciones materializan con la constante

evolución (Taladriz, 2010).

Como hito principal en el desarrollo y cambio del modelo de las bibliotecas universitarias

en España, nos debemos fijar en el año 1999, momento en que se firma la Declaración de

92

Bolonia,22 y que marca el punto de partida de un cambio en la enseñanza para adaptarse

al modelo del Espacio Europeo de Educación Superior (en adelante, EEES). Son seis los

objetivos recogidos en la Declaración de Bolonia:

1) La adopción de un sistema fácilmente legible y comparable de titulaciones,

mediante la implantación, entre otras cuestiones, de un Suplemento al Diploma.

2) La adopción de un sistema basado, fundamentalmente, en dos ciclos principales.

3) El establecimiento de un sistema de créditos, como el sistema ECTS.

4) La promoción de la cooperación europea para asegurar un nivel de calidad para el

desarrollo de criterios y metodologías comparables.

5) La promoción de una necesaria dimensión europea en la educación superior con

particular énfasis en el desarrollo curricular.

6) La promoción de la movilidad y remoción de obstáculos para el ejercicio libre de

la misma por los estudiantes, profesores y personal administrativo de las

universidades y otras Instituciones de enseñanza superior europea.

Mientras que algunas universidades españolas comenzaron a ofrecer estudios adaptados

al EEES en 2008, el proceso implicó un cambio drástico en la concepción y estructura de

la educación universitaria en España, una nueva forma de enseñar y aprender mediante la

adopción de la filosofía de la formación permanente (Castro et al., 2006). La

implementación del nuevo EEES exigió, y aún continúa haciéndolo, que las universidades

realicen cambios radicales, especialmente con los métodos de aprendizaje, para alcanzar

los objetivos establecidos (European Ministers of Education, 1999) y para lo cual se debe

fijar una metodología con el epicentro en el proceso de aprendizaje (Bueno, 2010;

Moscoso, 2003) La implantación del Plan Bolonia rompe con modelos educativos

anteriores ya que basa sus resultados en el trabajo de los estudiantes y no en las horas de

clase recibidas; centra el logro de sus objetivos en el aprendizaje de los discentes y no en

la labor de los docentes (Moscoso, 2003).

De esta forma, este nuevo escenario exige a las bibliotecas la realización de una labor

formativa que involucre por igual a profesores y alumnos en el conocimiento y empleo

22 Declaración de Bolonia el 19 de junio de 1999. Fuente: http://www.eees.es/es/eees-desarrollo-

cronologico

93

de sus recursos de aprendizaje y tratamiento documental (Pacios, 2011). Se hace

necesario “pasar del papel tradicional de la biblioteca universitaria española, pasivo,

reactivo, no participativo, a un papel de participación en el aprendizaje, la docencia y la

investigación; un papel activo y participativo.” (REBIUN, 2002, Línea estratégica 1, p.

14).23

4.9.2. Implantación del modelo commons en España. Los CRAI

Como base para estos cambios, es esencial que la biblioteca asuma un nuevo rol,

adaptando sus espacios y servicios a las nuevas necesidades de aprendizaje. Esto hace

necesario que los sistemas de información de las universidades se vean obligados a

responder con mayor eficacia y eficiencia a las demandas surgidas por el nuevo modelo

docente, el aprendizaje continuo y la creciente investigación en el ámbito universitario.

Todo ello supone un nuevo reto para los sistemas de información, y en concreto para las

bibliotecas universitarias, que han visto forzadas a llevar a cabo los cambios necesarios

para adaptarse al nuevo modelo europeo de educación redimensionando y redefiniendo

sus tradicionales prestaciones para convertirse en centros que integren todo tipo de

servicios y recursos de información.

Así, con base en los Learning Centers del Reino Unido y los Information Commons de

América del Norte, descritos como espacios físicos y virtuales dedicados al aprendizaje

y el estudio (Beagle, 1999), en la universidad española el impulso hacia el nuevo modelo

se hizo evidente en 2003 con el Primer Plan Estratégico de REBIUN. El Plan Estratégico

delimitaba su ámbito de actuación en cinco grandes áreas, la primera de ellas dedicada al

nuevo modelo de biblioteca universitaria y donde se declaraba el objetivo de este:

“Impulsar un nuevo modelo de biblioteca universitaria concebida como Centro de

Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI), activo y participativo,

incorporando e integrando diferentes perfiles de profesionales como informáticos,

técnicos audiovisuales, etc.” (Oró, 2003). Sin embargo, otras universidades, como las de

Cataluña (la Politécnica y Pompeu Fabra, por ejemplo), ya habían desarrollado diferentes

proyectos a fines de la década de 1990 que estaban diseñados para introducir elementos

y servicios que darían forma al futuro modelo CRAI (Cabo y Espinós, 2005; Cabo et al.,

1997).

23 REBIUN, Plan estratégico 2003-2006. http://hdl.handle.net/10261/74804

94

Los CRAI no deben ser entendidos únicamente como nuevos espacios y salas

informatizadas, se trata de algo más complejo, algo más que una realidad física y más que

una biblioteca. Es la suma de distintos servicios bibliotecarios y de gestión documental,

es una nueva filosofía y proyecto global e integrador de los servicios que apoyan los

procesos de enseñanza, aprendizaje e investigación (Area et al., 2005; Martínez, 2003;

Pinto, Sales y Osorio, 2008).

Los CRAI se deben entender como una evolución de las bibliotecas universitarias y el

resultado de los cambios que vienen afectando a la universidad en estos últimos años.

Principalmente, se reflejan en las actividades tradicionales que hasta hace un par de

décadas se venían desarrollando en ellas, docencia e investigación, aunque también

afectan a la nueva dimensión que adquiere la Universidad en relación con su entorno

social −como difusora del conocimiento− y a la propia comunidad universitaria, inmersa

de lleno en el entorno digital y de servicios web.

Figura 15. CRAI-Biblioteca de la Universidad de Alcalá. Fuente: https://www.uah.es/es/

De manera esquemática, los cuatro aspectos en los que se pueden advertir los cambios de

la transformación de la Universidad serían (Area, Hernández y Sancho, 2007):

95

- Docencia: cambio de modelo, de enseñanza a aprendizaje. El alumno adquiere

ahora un papel más activo en el proceso de su formación.

- Investigación: incremento intensivo y extensivo de la actividad investigadora de

la Universidad.

- Proyección social: la actividad universitaria va más allá de las propias aulas y se

difunden valores y conocimientos a la sociedad. Destaca la importancia de

movimientos como open access, el software libre o licencias que apoyan la libre

difusión (tipo Creative Commons), que se convierten en catalizadores y

facilitadores de la libre transmisión del conocimiento.

- Comunidad universitaria: incluyendo a docentes, discentes, personal de servicios

y administración que desarrollan toda su actividad inmersos en el entorno digital,

acceso continuo a la Web y uso de herramientas 2.0 y Web Social. Se incrementa

y facilita así la cooperación y colaboración entre todos.

Así pues, la biblioteca universitaria ha debido afrontar estos cambios y reorientar sus

líneas de actuación para poder de esta forma, continuar con su actividad de servicio a los

usuarios. Teniendo en cuenta que son dos los elementos fundamentales de las bibliotecas,

contenido (los recursos documentales) y continente (recursos tecnológicos, edificios e

instalaciones), podemos describir cuáles son, en esencia, los aspectos que en la

universidad española se han modificado para adaptar los nuevos espacios:

• Contenido: los recursos documentales. Progresiva y continua digitalización que

transforma los procesos de acceso y consulta de las fuentes, así como el propio uso

del espacio físico de la biblioteca. Adquiere cada vez más importancia la visibilidad

que se les da a los recursos generados en la propia universidad (investigaciones,

informes, etc.).

• Continente: recursos tecnológicos e infraestructuras. Se refleja en tres aspectos

primordiales:

- Gestión de la biblioteca digital, con la integración de recursos bibliográficos

por medio de sistemas automatizados en un mismo entorno (recursos de la

biblioteca, depósitos digitales, contenidos del campus virtual).

- Plataforma docente, con el desarrollo de los campus virtuales como respuesta

al nuevo modelo educativo y necesidades surgidas por este modelo de

enseñanza.

96

- Infraestructuras, con nuevas inversiones en accesos web, servidores y

extensión de puntos de acceso WiFi, disponibilidad de ordenadores, etc. Al

tiempo, la propia distribución de las viejas bibliotecas variará al disponer

ahora de zonas comunes de trabajo, salas individuales o de trabajo en

pequeños grupos, aulas de informática.

En su conjunto, esta nueva orientación que toma la biblioteca universitaria es lo que se

entiende por centro de recursos para el aprendizaje y la enseñanza, CRAI. Con ellos,

desde las instituciones universitarias se quiere dar respuesta a los cambios de la

Universidad, y su organización y desarrollo se basa en la convergencia de los servicios,

los de la biblioteca con los de la propia universidad. Se interrelaciona de esta manera a

personal docente y alumnado, a los avances tecnológicos y la innovación, por lo que

implican transformaciones en los modelos de gestión de los servicios antes mencionados,

así como en sus instalaciones.

Una visión relativamente reciente del estado de implantación del modelo commons en las

universidades españolas lo tenemos en el trabajo de Pacios (2015) donde nos ofrece una

visión general de la situación de las bibliotecas universitarias españolas en la actualidad

atendiendo al nivel o grado de integración alcanzado por los servicios y recursos

universitarios relacionados con el aprendizaje y la investigación en los CRAI, la ausencia

de provisión de algunos recursos que han impedido la transformación completa del

modelo CRAI y los servicios ofrecidos que actualmente están integrados en los CRAI de

las universidades españolas.

El trabajo de Pacios recoge las encuestas a directores o supervisores de 70 de las

universidades españolas, todas ellas miembros de REBIUN. Entre las conclusiones

alcanzadas en su trabajo y pertinentes a nuestro propósito, caben señalar las siguientes:

- Se localizan bibliotecas que a la fecha de la investigación (2014/15) aún no han

iniciado el proceso de transformación, aunque para otras, ya es una realidad y solo

las universidades catalanas alcanzan el nivel máximo de implementación y se

observa en el resto diferentes niveles de desarrollo del modelo.

- El acrónimo CRAI propuesto en los Planes Estratégicos de CRUE-REBIUN, no

ha sido adoptado por todas las bibliotecas; sólo el 8,5% lo usan como tal,

señalando Pacios que, si bien el uso del acrónimo no era indicativo de una

97

integración total, el porcentaje de bibliotecas que habían completado el proceso,

según los resultados de la encuesta, coincidía con el porcentaje de bibliotecas que

habían elegido el nombre de CRAI.

- En cuanto a la diferencia entre universidades públicas y privadas, los resultados

arrojan datos que permiten afirmar que hay mayor integración en las primeras que

en las segundas.

- Referente a los tipos de recursos relacionados con la transformación de la

biblioteca, donde mayor efecto han tenido es en los recursos humanos y los nuevos

espacios creados para la adecuación al modelo, detectándose que, en muchos

casos, la falta de espacio físico adecuado dificulta la creación de espacios

diversificados, que es un elemento clave en el desempeño adecuado de los CRAI.

- En relación a los servicios universitarios que componen el CRAI de cada una de

las bibliotecas, los resultados en la investigación de Pacios muestran que la mayor

presencia estadística son las “Salas de estudio y aulas reservadas” (89%) y

“Alfabetización informacional” (86%).

A este respecto se ha podido observar que la mayoría de las páginas web de

bibliotecas universitarias / CRAI ofrecen actualmente una amplia gama de

servicios, personales o virtuales, para el usuario (ver como ejemplo la figura 13,

Carta de servicios de la UB). Las similitudes en los servicios entre la biblioteca

que usa la denominación “biblioteca” y la otra, “CRAI”, se pueden observar

comparando los contenidos de sus respectivas páginas web, aunque los servicios

en la página CRAI parecen más completos e innovadores. En el siguiente punto y

como ejemplo, se verá el de la Universitat de Barcelona, UB.

- Por último, se preguntó a los encuestados si la transformación biblioteca-CRAI, a

través de servicios de apoyo convergentes para el aprendizaje y la investigación,

estaba ofreciendo a sus usuarios un mejor servicio que era más adecuado para las

necesidades del usuario y que era de mayor calidad. La mayoría (94,5%)

respondió afirmativamente, y solo dos directores (5,4%) negativamente.

98

Figura 16. Carta de servicios del CRAI – Universitat de Barcelona (UB). Fuente: https://crai.ub.edu/

Cabe concluir del trabajo de Pacios (2015) que se observa una cierta falta de una política

institucional que respalde la convergencia de servicios. El modelo CRAI puede verse

como incompatible con estructuras universitarias que son algo inflexibles, estáticas o

rígidas, con diferentes estructuras organizativas que no son favorables al cambio, y con

relaciones de trabajo a posición que son muy fijas y que no favorecen la polivalencia. Sin

duda, el contexto económico de estos últimos diez años ha podido ser un lastre para un

mayor desarrollo por lo que parece acertada la afirmación de Avendaño (2011) en el

sentido de que existen tres factores determinantes que se hacen necesarios para lograr la

optimización de los diferentes recursos que tienen las universidades españolas: menos

burocracia, mayor flexibilidad en la definición de títulos y la contratación de profesores,

y fondos suficientes para la enseñanza y la enseñanza investigación.

99

Figura 17. Biblioteca/CRAI de la Ciutadella. Universitat Pompeu Fabra, Barcelona. https://www.upf.edu/

El CRAI es un proyecto a largo plazo que conlleva cambios estructurales importantes que

son difíciles de abordar en muchos casos y que no dependen únicamente del esfuerzo de

los directores o supervisores de la biblioteca. Veamos a continuación, uno de los mejores

ejemplos en el momento actual.

4.9.3. CRAI de la Universitat de Barcelona

Desde el laboratorio de investigación Secaba-Lab de la Universidad de Granada,24se

realizan análisis de las Bibliotecas Universitarias Españolas.

“Secaba-Rank es una herramienta digital abierta que incluye Secaba-

Rank Universitarias y Secaba-Rank Públicas con el objeto de conocer

y evaluar la realidad de las bibliotecas universitarias y las redes de

lectura pública españolas para su mejora. La metodología […] ha

permitido el desarrollo de indicadores de segundo nivel centrados en la

eficiencia, facilitando el benchmarking y la localización de los modelos

de buenas prácticas para la mejora constante y especialmente de las que

más lo necesitan.”

Lázaro-Rodríguez et al., (2018: 279).

24 Fuente: http://secaba.ugr.es/rank/universitarias/

100

El CRAI de la UB integra los servicios de biblioteca, apoyo a la docencia y apoyo a la

investigación, y está formado por los CRAI bibliotecas25 y las unidades técnicas26 y por

el Centro de Documentación de Biodiversidad Vegetal (CeDocBiV)27 y el Centro de

Digitalización (CEDI)28. Es miembro del Consorcio de Servicios Universitarios de

Cataluña (CSUCA) y de la Red de Bibliotecas Universitarias (REBIUN).

Figura 18. Organigrama del CRAI de la UB. Fuente: https://crai.ub.edu/

En los datos publicados en el último análisis Secaba-Rank universitarias,29 la Universitat

de Barcelona (UB) figura entre las diez primeras del ranking en eficiencia y potencia.

Como muestra de eficiencia y modelo de un CRAI, con una web muy bien resuelta que

facilita los enlaces a toda la información necesaria, nos podemos fijar en el CRAI de la

25 Para más información: https://crai.ub.edu/coneix-el-crai/biblioteques 26 Para más información: https://crai.ub.edu/coneix-el-crai/crai-unitats 27 Para más información: https://crai.ub.edu/coneix-el-crai/CeDocBiV 28 Para más información: https://crai.ub.edu/coneix-el-crai/cedi 29 Ibídem

101

UB: creado a principios de 2004 “ante la necesidad de adaptar las bibliotecas

universitarias al nuevo Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) y al Espacio

Europeo de Investigación (EEI) en la que se configura un nuevo marco de enseñanza

universitaria basado en el aprendizaje, la investigación, el desarrollo y la innovación”.30

Figura 19. Web del CRAI de la UB. Fuente: https://crai.ub.edu/ca/coneix-el-crai/presentacio

Como se comentó previamente (punto 4.9.2.), de entre las consideraciones a tener en

cuenta para la valoración tanto funcional como del espacio web que ofrece el CRAI, el

de la UB es todo un ejemplo a seguir por el resto de centros e instituciones, como podemos

comprobar accediendo a su web. Así, podemos ver accediendo a los enlaces que siguen,

cómo ofrece toda la información necesaria para usuarios e investigadores respecto a qué

ofrece y qué puede obtener de los servicios CRAI:31

➢ Conoce el CRAI

- presentación

- Inicie sesión en el CRAI

- organigrama

- Unidades y bibliotecas

- Estrategia y calidad

- marco normativo

- Difusión y marketing

- Erasmus + Staff Training

Program

30 Fuente: https://crai.ub.edu/ca/coneix-el-crai/presentacio 31 Se mantienen los hipervínculos de la web para permitir la consulta de algún aspecto de interés.

102

➢ Recursos de información

- Cercabib

- Libros-e y Revistas-e

- Bases de datos

- Bibliografía recomendada

- Thesaurus UB (THUB)

- autoridades UB

- prensa digital

- Recursos electrónicos en fase

de pruebas

- Repositorios digitales de la

Universidad de Barcelona

- Patrimonio bibliográfico y

documental de la Universidad

de Barcelona

- Guía General y de Referencia

➢ Servicios que ofrece el CRAI

- información bibliográfica

- Servicio de Atención a los

Usuarios (S @ U)

- Servicios para personas con

necesidades específicas

- certificación digital

- Acceso a los recursos en línea

- préstamo

- Formación de usuarios

- Apoyo a los docentes

- Reproducción de documentos

e impresión de materiales

- Asesoramiento sobre

detección de similitudes de

trabajos académicos

- Apoyo al gestor bibliográfico

Mendeley

- Asesoramiento en la

elaboración de trabajos

académicos

- Publicación en los

repositorios de la UB

- Asesoramiento en derechos

de autoría, propiedad

intelectual y acceso abierto

- Asesoramiento en la

publicación científica

- Apoyo a los investigadores

- Servicios del Herbario BCN

del CeDocBiV

103

5 CASOS PRÁCTICOS DE COLABORACIÓN Y CREACIÓN

En este último punto de este trabajo de investigación acerca de la TD y su efecto en las

bibliotecas y centros de documentación en las universidades, se mostrarán dos ejemplos

de cómo las nuevas tecnologías y modelos de enseñanza y aprendizaje pueden ser los

facilitadores de mayores retos en la investigación y el manejo de la información.

Se pretende así, desde dos puntos de vista diferentes, uno más conceptual y estratégico

como es el del Proyecto Horizon-NMC, y otro más práctico o de aplicación, como el

entorno colaborativo de la Georgia State University Library conocido como CURVE

(Collaborative University Research and Visualization Environment) y que ofrece un

espacio de descubrimiento rico en tecnología para el apoyo a la investigación y desarrollo

digital de estudiantes y profesores, conocer dos casos prácticos en la aplicación de todo

el aspecto teórico recogido en páginas anteriores y que nos sirva para constatar que el

impulso de las tecnologías, el movimiento open, los espacios comunes de enseñanza y

aprendizaje son, sin duda, el motor y núcleo de la enseñanza superior (y no universitaria

también, cabría decir) para alcanzar metas mayores e impensables a principios de nuestro

siglo.

5.1. New Media Consortium (NMC) – EDUCAUSE Learning Initiative (ELI)

El New Media Consortium (NMC) fue un consorcio internacional, sin fines de lucro, de

organizaciones centradas en el aprendizaje y dedicadas a la exploración y el uso de nuevos

medios y nuevas tecnologías. Fundado en 1993 por un grupo de fabricantes de hardware,

desarrolladores de software y editores, con la idea de que el éxito final de sus productos

con capacidad multimedia dependía de su aceptación por parte de la comunidad de

educación superior, por lo que dar visibilidad a estos medios resultaba necesario.32

Tras años de actividades de colaboración, conferencias y eventos, por medio de las cuales

se publicaron trabajos e informes con el objetivo de fomentar la exploración y el uso de

nuevos medios y tecnologías para el aprendizaje y la expresión creativa, y un cambio de

sede desde Austin a San Francisco en el año 2002, en diciembre de 2017, la organización

anunció en un correo electrónico que dejaría de operar y se declararía en bancarrota: “El

32 Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/New_Media_Consortium

104

New Media Consortium (NMC) lamenta anunciar que, debido a errores y omisiones

aparentes por parte de su antiguo Contralor y Director Financiero, la organización se

declara insolvente. En consecuencia, NMC debe cesar sus operaciones de inmediato”

(Kelly, 2017).

De entre las actividades iniciadas por NMC desde su origen, sin duda la que más

visibilidad y más conocida ha resultado han sido sus Informes Horizon. El Proyecto

Horizon NMC, como pieza central de la NMC Emerging Technologies Initiative, traza el

panorama de las tecnologías emergentes para la enseñanza, el aprendizaje, la

investigación, la investigación creativa y la gestión de la información. Lanzado en 2002,

personifica la misión de la NMC de ayudar a los educadores y líderes de opinión de todo

el mundo a desarrollar la innovación que está ocurriendo en sus instituciones al

proporcionarles investigación y análisis expertos. Entre sus asociados figuraba

EDUCAUSE, una de las asociaciones más grandes en tecnología educativa y que ha

servido durante mucho tiempo como socio en la creación de los populares Horizon

Reports de NMC), asociación que actualmente se hace cargo del proyecto y donde se

redirigen las consultas web anteriores a 2017 referidas a NMC tras la compra de los

activos en febrero de 2018 por parte de EDUCASE (Young, 2018).

5.1.1. ELI. Visión general

En su web, EDUCASE y su proyecto EDUCAUSE Learning Initiative (ELI) se define

como una comunidad de líderes y profesionales de TI que trabajan con el objetivo de

enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que las tecnologías en evolución

constante ofrecen a la educación superior.

En el entorno actual de la educación y desde hace ya unas décadas, hay una evidencia a

la que las universidades y responsables del sector deben hacer frente: las tecnologías

apoyan las interacciones de los estudiantes entre sí y con el mundo que los rodea. En

concreto, las tecnologías de aprendizaje favorecidas por los desarrollos tecnológicos, se

encuentran en un estado de “flexibilidad interpretativa” que hace que las actuales sean

radicalmente diferentes a las de hace apenas cinco años: la tecnología en sí está sujeta a

cambios, al igual que su aplicación. Sin embargo, las tecnologías de aprendizaje se ven

afectadas no solo por las posibilidades de la tecnología sino también por nuestra

comprensión del aprendizaje (Brent, 2005). Así pues, para afrontar las oportunidades que

105

nos ofrecen estos desarrollos tecnológicos se hace necesario preguntarse cómo integrar la

tecnología en el modelo educativo, obligando al mismo tiempo a reexaminar conceptos

previos y modelos asentados. Como bien refleja Goldie (2016), tres son las preguntas que

cabe hacerse ante esta evolución de las TIC y aprovechar su efecto en el entorno

educativo:

1) ante la diversidad de la población residencial y dado que hoy día los estudiantes

son muy diversos, tanto por edad como de origen demográfico, ¿quiénes son

nuestros alumnos?

2) las TIC facilitan un aprendizaje informal inexistente hace unas décadas,

rompiendo así el modelo estático anterior; en el momento actual, el aprendizaje

ocurre en una variedad de formas y entornos nuevos, a través de clases, redes

personales y colaborativas, así pues, ¿cómo aprenden las personas?

3) el aprendizaje centrado en el contenido tiene una vida media relativamente corta

ya que las carreras actuales abarcan una variedad de campos diferentes que

rompen con el diseño monotemático anterior; el “cómo” y el “qué” ahora se debe

complementar con el “dónde”, es decir, la comprensión de una disciplina se

complementa al tener que conocer dónde encontrar el conocimiento necesario, así

pues, ¿es suficiente con cubrir el contenido?

Estos tres aspectos son los que se observa que han tenido en cuenta a la hora de diseñar

el proyecto EDUCASE. Veámoslo a continuación.

1.- Respecto al primer aspecto, el de los estudiantes, estos aportan estilos de

aprendizaje únicos, ideas preconcebidas, actitudes y necesidades al entorno de

aprendizaje que antes no existían. Muchos de ellos no han conocido la vida sin internet

(la llamada Generación net), otros, sin embargo, comienzan su vida de estudiante con una

avanzada edad, aportando así experiencias y una responsabilidad personal que no se da

por lo general en los jóvenes. Por ello, el aprendizaje basado en las TIC debe favorecer

en la comprensión de las diversas necesidades, expectativas y valores de todos estos

estudiantes.

De entre la población de estudiantes que podamos observar en cualquier campus hoy día,

sin duda el grupo más numeroso será el de los llamados Generación net, aquellos que han

crecido en un mundo hiperconectado, nativos digitales y conectados a un entorno social

106

y multitarea, donde el deseo de inmediatez es palpable. Además, para ellos trabajar en

equipo es algo natural, el peer-to-peer lo realizan de manera inconsciente, quizás, a diario.

Seguramente si fueran preguntados por cómo debe ser el aprendizaje para ellos, las

palabras interacción, visual, colaboración, internet, estarían entre las más populares. En

definitiva, los estudiantes de hoy ya no son las personas para las que nuestro sistema

educativo fue diseñado (Prensky, 2001). Esta heterogeneidad en la población de

estudiantes, hace necesario un modelo y ayudas educativas que permitan atender a los

diferentes usuarios independientemente de su tipología.

2.- El segundo aspecto tenido en cuenta por EDUCASE es el de los principios

y prácticas del aprendizaje, para así, atender adecuadamente el aspecto de cómo aprenden

los estudiantes en el momento actual. El aprendizaje es un proceso activo en el que el

alumno desarrolla su propia comprensión reuniendo hechos, experiencias y prácticas; en

definitiva, el aprendizaje es en parte cerebral y en parte social. Por ello y teniendo presente

el entorno tecnológico de nuestro siglo, habrá que tener presente que adquirir contenidos

y acumular suficientes créditos para alcanzar la graduación puede haber sido suficiente

en el pasado, pero ya no lo es. “Nuestra capacidad de aprender lo que necesitamos para

mañana es más importante que lo que sabemos hoy” como bien afirma Siemens (2017)

por lo que debemos tener presente que aprender implica adquirir un conjunto de

habilidades, actitudes, aptitudes y competencias, es decir, es algo más que saber cosas: es

poder descubrir cómo hacer cosas nuevas (y a menudo con poco tiempo o información),

es saber cómo participar en la investigación. En el momento actual, los centros de

educación y universidades deben ayudar a los estudiantes a convertirse en “aprendices

intencionales que puedan adaptarse a nuevos entornos, integrar el conocimiento de

diferentes fuentes y continuar aprendiendo a lo largo de sus vidas” (Siemens, 2017).

Como bien señalan múltiples asociaciones y expertos en educación, las habilidades

demandadas del siglo incluyen: alfabetización informacional y mediática; pensamiento

crítico y pensamiento sistémico; identificación, formulación y solución de problemas;

creatividad y curiosidad intelectual; habilidades interpersonales y colaborativas;

responsabilidad social.33 Como se puede ver, muchas de estas habilidades en relación

33 Battelle for Kids, organización sin fines de lucro comprometida a colaborar con los sistemas escolares y

las comunidades para desarrollar el aprendizaje del siglo XXI Fuente:

http://www.battelleforkids.org/networks/p21

107

directa con las TIC. Por ello y para garantizar un aprendizaje exitoso, los centro y

universidades deben identificar las barreras para el éxito de los estudiantes, aspecto que

puede variar desde el momento en que una clase se reúne hasta la forma en que se presenta

el material. Por lo tanto, las organizaciones deben probar alternativas diseñadas tales

como el aprendizaje flexible, aprendizaje combinado, acceso en línea a programas y

recursos, y herramientas de autoevaluación. En definitiva, reemplazar las horas que

anteriormente se dedicaban en el aula, de manera estática y fija, con actividades en línea

pues esto conducirá a un mejor aprendizaje, mayores tasas de finalización y un menor

costo tanto para el estudiante como para la institución (Bleed, 2005a). Esto nos lleva a un

modelo de aprendizaje informal en el que los alumnos buscan información en la Web,

acceden a una videoconferencia o participan en una actividad al aire libre con aplicaciones

de captura de datos para una determinada tarea. Es decir, están construyendo su propio

aprendizaje, en gran medida, autodirigido y motivado internamente, sin límites por el

tiempo, el lugar o las estructuras formales de antaño. Estas situaciones, por lo general,

están favorecidas por la tecnología y surgen de la interacción de las personas (Oblinger,

2004).

3.- Por último, respecto al contenido y los nuevos significados del “cómo”,

“qué” y especialmente, el “dónde”, es evidente que la visión del ordenador como “caja”

ha sido sustituida por una idea en la que el PC es una ventana a los nuevos espacios

sociales y de conocimiento (Shirky, 2005), donde los medios visuales son la lengua

vernácula de la cultura digital que dirige nuestras vidas en la actualidad (Bleed, 2005b).

Como hemos visto anteriormente, los espacios de aprendizaje cambian para apoyar las

nuevas actividades de aprendizaje y no ser algo independiente de ella. Por ello, ahora los

espacios de aprendizaje crean nuevos patrones de interacción social e intelectual

derivados de la comprensión de las competencias deseadas, las actividades del alumno,

la cultura del campus y los hábitos sociales (Mitchell, 2004). En consecuencia, cabe

concluir que no es la tecnología lo más importante, sino la actividad que esta nos permite

realizar para avanzar en un adecuado aprendizaje.

En su propuesta, la misión de EDUCAUSE Learning Initiative es ayudar a las

instituciones a avanzar en el aprendizaje a través de la innovación de TI. Esto requiere un

enfoque que tenga presente los aspectos antes desarrollados pues como bien afirman

desde EDUCASE, comprender a los alumnos es el primer paso hacia el objetivo de

108

utilizar las TIC para mejorar el aprendizaje, comprender los principios de este, y como

tercer paso, comprender las tecnologías de aprendizaje per se, lo que puede ayudar a las

instituciones a garantizar que el aprendizaje sea exitoso.34 El objetivo último es ayudar a

las instituciones a comprender a los estudiantes, los principios y las tecnologías de

aprendizaje para garantizar un aprendizaje exitoso.

5.1.2. Web de EDUCASE

Para alcanzar estos objetivos, ELI proporciona a los miembros de su comunidad opciones

dinámicas de aprendizaje profesional, recursos innovadores en línea e interacción que

incluyen:

• Eventos. Permite el contacto, en persona y en línea, con expertos del ámbito de

la educación. Así, ELI se posiciona como la principal reunión de profesionales de

enseñanza y aprendizaje de educación superior. En sus convocatorias,

instituciones de todo el mundo comparan notas, comparten historias de éxito y

monitorean las tendencias. Entre los tipos de eventos, por suscripción para

garantizar una experiencia de alta calidad para todos los participantes, los más

populares son:

o Reunión anual: es la principal reunión de profesionales de la educación

superior que utilizan la tecnología en el aula. La reunión aborda temas y

tendencias clave dentro de la enseñanza y el aprendizaje, y brinda una

oportunidad fundamental de establecer contactos entre los miembros de la

comunidad de educación. El programa de las reuniones abarca los

siguientes bloques:

▪ Accesibilidad y diseño universal para el aprendizaje (Accessibility

and universal design for learning -UDL).

▪ Análisis: privacidad, datos de aprendizaje, asesoramiento e

intervenciones estudiantiles.

▪ Alfabetización digital e informativa.

▪ Desarrollo y participación del profesorado.

▪ Innovación en diseño instruccional y modelos de cursos.

▪ Liderazgo y transformaciones académicas.

34 Fuente: https://www.educause.edu/about

109

▪ Eficacia del aprendizaje: Evaluación de impacto, Investigación y

ciencia del aprendizaje.

▪ Entornos y espacios de aprendizaje.

▪ Horizontes de aprendizaje: tecnología emergente, prácticas

innovadoras y futuros profesionales.

▪ Educación abierta.

▪ Casos de éxito estudiantil.

Los tipos de sesiones incluyen: sesiones de trabajo, círculos de debates,

programas de tarifa adicional (por su interés o contenido), sesiones

generales para temas genéricos, otras que denominan “sesión destacada”,

reuniones dirigidas por/para la industria, meetings y las denominadas

“poster sesión”.

La próxima reunión anual tendrá lugar entre los días 2 y 4 de marzo de

2020 en Bellevue, Washington.35

o Cursos: en línea y ofrecen a los participantes una experiencia de

aprendizaje a través del trabajo con compañeros y expertos en la

comunidad de enseñanza y aprendizaje en el transcurso de múltiples

sesiones. Como ejemplo, los últimos tres programados son:

▪ Implementación del diseño universal para el aprendizaje (UDL)

en la educación superior (ENLACE AL RECURSO). Entre el 6 y 20

de febrero 2020 y donde se mostrará cómo las adaptaciones y UDL

son variadas, permitiendo múltiples aplicaciones para poder

comunicarse con amplios grupos de estudiantes por medio de

dispositivos móviles, así como explicar cómo implementar UDL

en todo el campus para aumentar la persistencia, la retención y la

satisfacción de todos los alumnos.

▪ Learning Analytics: construyendo una base sólida para el éxito

(ENLACE AL RECURSO). Desarrollado entre el pasado 25 de

septiembre y el 9 de octubre. El curso se diseñó para desmitificar

el complejo proceso de cambio organizacional fundamental para el

éxito en las iniciativas de análisis de aprendizaje (AL). Se

35 Fuente: https://events.educause.edu/eli/annual-meeting/2020

110

proporcionará un modelo de guía a través de un marco pragmático

para comprender la capacidad organizacional para el análisis con

ejemplos de diferentes instituciones. El marco aborda: estrategia,

liderazgo y cultura; política y procedimientos; e infraestructura y

herramientas.

▪ Facilitando el Cambio Organizacional con el Modelo de Ciclos de

Investigación (Cycles of Inquiry Model). (ENLACE AL RECURSO)

Tuvo lugar entre el 4 y el 18 de septiembre del año pasado, y en él

se investigó cómo el uso de un proceso estructurado de indagación

evita soluciones rápidas, facilita el aprendizaje y conduce a una

mejora continua; así mismo, se mostraron las etapas del ciclo de

investigación a través de ejemplos, lecturas y una discusión online,

y se realizaron prácticas con diferentes herramientas y técnicas

para afrontar problemas prácticos.

o Sesiones de enfoque (Event Finder): estas sesiones en línea son

oportunidades para intercambiar ideas y colaborar con la comunidad de

enseñanza y aprendizaje en “tiempo real”, durante un par de días, sobre

temas específicos de particular interés. La última se celebró entre el 7 y 15

de noviembre de 2018.

o Seminarios web: Estas ofertas mensuales de una hora se brindan de forma

gratuita para los miembros de EDUCAUSE y examinan una variedad de

temas y tendencias importantes en el campo de la enseñanza y el

aprendizaje. La última, celebrada el pasado 3 de diciembre, tuvo de título

“Seminario web de ELI | Enseñanza, aprendizaje y éxito estudiantil: 2019

en retrospectiva y 2020 en perspectiva” donde se discutieron los

desarrollos clave en la enseñanza, el aprendizaje y el éxito estudiantil de

la educación superior en 2019 y se señalaron las perspectivas futuras en

estos aspectos.

• Iniciativas especiales. Diseñadas para apoyar a la comunidad de enseñanza y

aprendizaje y abordar cuestiones clave en la educación superior; incluyen:

o Programa de búsqueda de evidencia de impacto (Seeking Evidence of

Impact - SEI):36 programa liderado por la comunidad de enseñanza y

36 Fuente: https://www.educause.edu/eli/initiatives/seeking-evidence-impact

111

aprendizaje de ELI para encontrar prácticas efectivas actuales que

permitan la recopilación de evidencia para ayudar a la facultad y la

administración a tomar decisiones sobre la adopción e inversión en

mejores prácticas.

o Encuesta anual de la comunidad, Content Anchor,37 sobre cuestiones

clave en la enseñanza y el aprendizaje que sirve para determinar los

problemas y oportunidades clave en la enseñanza y el aprendizaje

postsecundarios.

o Sistema de calificación del espacio de aprendizaje (Learning Space

Rating System - LSRS)38: rúbrica para medir / evaluar el diseño formal del

espacio de aprendizaje. El LSRS mide los espacios formales de

aprendizaje, definidos como aulas típicamente programadas de manera

centralizada y diseñadas para acomodar a todos los participantes del curso

para reuniones sincrónicas.

o Comunidad líder en transformación académica (Leading Academic

Transformation - LAT):39 liderazgo y transformación curricular para crear

capacidad para inspirar y liderar la transformación académica.

o ID2ID:40 es un programa de asociación entre la Universidad Pública de

Pensilvania (Penn State) y ELI para ayudar a los participantes a crecer

profesionalmente al enfocarse en áreas comunes de interés, tales como:

desarrollo del profesorado, transformación académica, alfabetización

digital, accesibilidad, evaluación, educación abierta y espacios de

aprendizaje.

• Publicaciones. Para mantenerse actualizado sobre las últimas tecnologías y

tendencias emergentes con las contribuciones de interés en los diferentes ámbitos

temáticos de ELI:

o El blog de transformación de la educación superior,41 editado por

Malcolm Brown (Director de Iniciativas de Aprendizaje) y Kathe Pelletier

(Directora de Éxito Estudiantil).

o Escritos y libros blancos.

37 Fuente: https://www.educause.edu/eli/initiatives/key-issues-in-teaching-and-learning 38 Fuente: https://www.educause.edu/eli/initiatives/learning-space-rating-system 39 Fuente: https://www.educause.edu/eli/initiatives/leading-academic-transformation 40 Fuente: https://www.educause.edu/eli/initiatives/id2id 41 Fuente: https://er.educause.edu/columns/transforming-higher-ed

112

o Estudios de casos de SEI.

o El popular 7 cosas que usted debe saber sobre... es una serie de

monográficos que tratan, con los 7 aspectos más importantes, diferentes

aspectos de la educación digital. Por ejemplo, de entre los últimos

publicados, caben citar: 7 Things You Should Know About a Domain of

One’s Own (publicado el 18 de octubre de 2019 y que se refiere a la

oportunidad de dar a los estudiantes, profesores y personal nociones de

cómo obtener un dominio con espacio web alojado propio), 7 Things You

Should Know About Digital Literacies (publicado el pasado 29 de julio de

2019) donde se proporciona información concisa sobre las tecnologías de

aprendizaje emergentes relacionadas con la alfabetización digital,

tratándose una gama de habilidades y conocimientos necesarios para

evaluar, usar y crear información digital en diversas formas; o por último,

7 Things You Should Know About Digital Badges (publicado el 3 de julio

de 2019) donde e proporciona información de las digital badges o

insignias digitales, indicadores de habilidades o competencias que

representan una microcredencial, esto es, representan competencias que

no se muestran inicialmente en curriculum o informes de actividad

personal.

Entre las publicaciones, merece capítulo especial el popular Informe Horizon,

donde se identifican y describen las principales tendencias, desafíos y los

acontecimientos importantes en la tecnología educativa previstos para un ciclo

determinado, y que se espera tengan un impacto en el aprendizaje, la enseñanza y

la investigación creativa en la educación superior. Publicados inicialmente y

durante más de una década por el consorcio NMC – EDUCASE, a principios de

2018 EDUCAUSE adquirió los derechos del proyecto NMC Horizon. Están todos

disponibles desde el apartado “library” de la web de EDUCASE:

https://library.educause.edu/search

El pasado 23 de abril de 2019 se presentó la 16ª edición del Informe Horizon,42

donde se han presentado respecto a la planificación tecnológica para educadores,

42 Disponible en: https://library.educause.edu/-/media/files/library/2019/4/2019horizonreport.pdf?

113

líderes de educación superior, administradores, formuladores de políticas y

tecnólogos las siguientes tendencias:43

- LAS SEIS TENDENCIAS clave que aceleran la adopción de tecnología en la

educación superior, abordando la misión central de enseñanza,

aprendizaje e investigación creativa respecto a tres parámetros temporales:

o Corto plazo: impulsar la adopción de tecnología en la educación

superior durante los próximos uno o dos años.

▪ Rediseñando Espacios de Aprendizaje.

▪ Diseños de aprendizaje combinado.

o A medio plazo: impulsar la adopción de tecnología en la educación

superior durante los próximos tres a cinco años.

▪ Culturas avanzadas de innovación.

▪ Enfoque creciente en la medición del aprendizaje.

o A largo plazo: adopción de tecnología de conducción en la

educación superior durante cinco años o más.

▪ Repensar cómo funcionan las instituciones.

▪ Grados modulares y desagregados.

- LOS SEIS DESAFÍOS que afectan la adopción de tecnología en la

educación superior, es decir, aquellos que se espera que impidan o puedan

resultar una barrera a la innovación; se organizan en tres categorías

relacionadas con la dificultad basadas en la evaluación de un panel de

expertos sobre el grado en que cada uno podría resolverse a nivel

institucional. A saber:

o Resolubles: aquellos que entendemos y sabemos cómo resolver,

▪ Mejorando la fluidez digital.

▪ Demanda creciente de experiencia de aprendizaje digital y

experiencia en diseño instruccional.

o Difícil: aquellos que entendemos, pero cuyas soluciones son

difíciles de alcanzar,

▪ La evolución de los diferentes roles desarrollados en la

Universidad (tratados en este trabajo en referencia al

43 Fuente: https://library.educause.edu/resources/2019/4/2019-horizon-report#materials

114

departamento de la biblioteca, apartado 4.6) respecto a las

estrategias en educación tecnológica.

▪ Reducir la brecha en los logros académicos.

o Perversos (Wicked en el original): aquellos que son complejos de

definir y más aún de abordar.

▪ Avance de la equidad digital.

▪ Repensar la práctica de la enseñanza.

- LOS SEIS DESARROLLOS con mayor impacto en tecnologías y modelos

educativos dentro del panorama de la educación superior; incluyen las

tecnologías que serán importantes para la enseñanza, el aprendizaje y la

investigación creativa en el futuro.

o Tiempo de adopción: un año o menos.

▪ Aprendizaje móvil.

▪ Tecnologías analíticas.

o Tiempo de adopción: dos o tres años.

▪ Realidad mixta.

▪ Inteligencia artificial.

o Tiempo de adopción: cuatro a cinco años.

▪ Blockchain.

▪ Asistentes virtuales.

En esta última edición y como novedad a ediciones anteriores una vez que la

responsabilidad de su edición ya recae en exclusiva en EDUCASE, se actualizado

con nuevas características y mejoras que incluyen, ensayos de revisión respecto a

informes anteriores para detectar fallas y proponer correcciones, datos

complementarios enlazados a otros como respaldo a las determinaciones del

denominado “panel de expertos”44 y nuevas citas de este mismo panel, donde se

destacan los puntos de vista más significativos. A este respecto, en el Informe

Horizon 2019 el panel de expertos ha reunido el mayor número de estos, con un

total de 98 expertos mundiales y, por lo recogido en EDUCASE, con la mayor

participación y diálogo recogida hasta ahora.

44 El objetivo del panel de expertos es pronosticar los amplios desarrollos tecnológicos que creen que

impulsarán la innovación y el cambio en la educación superior en tres horizontes de tiempo de adopción.

Fuente: Informe Horizon 2019, página 39.

115

• Actividades y recursos de la comunidad. Espacio para aumentar el impacto

dentro de los diferentes ámbitos educativos por medio de la participación en

actividades de voluntariado. Se propone así desde EDUCASE, un espacio para

compartir ideas y experiencias, explorando intereses comunes con compañeros y

uniéndose a grupos comunitarios centrados en temas de enseñanza y aprendizaje.

5.2. CURVE: Entorno de Investigación y Visualización de la Universidad

Colaborativa

El 10 de septiembre de 2014, la biblioteca de la Georgia State University, inauguró un

nuevo espacio de visualización de datos e investigación digital al que llamaron CURVE:

Collaborative University Research y Visualization Environment en su original en inglés.

Con una ubicación central en el campus y respaldada por la Biblioteca de la Universidad,

CURVE nace con la misión de ser un espacio de descubrimiento rico en tecnología que

apoye la investigación y la beca digital de los estudiantes, profesores y personal de la

Universidad Estatal de Georgia.45

Como un servicio más de los que ofrece la biblioteca de la Universidad de Georgia,

CURVE se propone mejorar la investigación y las visualizaciones al proporcionar

tecnología y espacios que promueven el compromiso interdisciplinario, la investigación

colaborativa y la investigación innovadora.

Figura 20. Espacios educacionales y colaborativos, proyecto CURVE.

Fuente: http://sites.gsu.edu/curve/about-2/

45 Fuente: http://sites.gsu.edu/curve/mission/

116

La joya del proyecto CURVE es el interactWall, un panel de video táctil de casi 7 metros

y medio de ancho (consta de doce pantallas LCD de 55", lo que equivalen a 9,75 m2)

diseñado para proyectos colaborativos de investigación visual y manejo de datos.

Además, en cuanto a hardware, CURVE cuenta con siete estaciones de trabajo

colaborativas adicionales, incluida una estación de trabajo 4K avanzada y múltiples

puestos de Pc y Mac de última generación que permiten a los usuarios trabajar y

manipular imágenes y conjuntos de datos de gran tamaño.

Figura 21. interactWall, proyecto CURVE de la Universidad Estatal de Georgia. Fuente:

http://sites.gsu.edu/curve/

Como espacio de investigación digital, CURVE involucra a la comunidad del campus

mediante formas dinámicas y visuales de aprendizaje, fomentando nuevas formas

colaborativas entre los estudiantes, entendidos como futuros investigadores, y

fomentando un entorno de investigación compartido, práctico e interactivo. En el espacio

CURVE se proporciona a los usuarios de la Universidad Estatal de Georgia acceso a una

variada tecnología que podemos destacar en los siguientes aspectos:

- interactWall, pieza central de CURVE y ya comentado, es un video wall táctil a

gran escala, configurado como sistema de visualización que integra y muestra

contenido de múltiples fuentes, incluida la estación de trabajo CURVE 4K y

prácticamente cualquier dispositivo de computación personal, como un teléfono

inteligente, tableta o pc portátil.

117

- Estaciones de trabajo colaborativas (PC + Mac Pro), siete en total y que,

mediante reserva de profesores o estudiantes, permiten la puesta en práctica de

proyectos de colaboración.

Figura 22. Estaciones de trabajo colaborativo. CURVE. Fuente: http://sites.gsu.edu/curve/

- Escaneo 3D + Modelado, que mejora la investigación y el aprendizaje al permitir

que los estudiantes e instructores conviertan artefactos físicos en objetos digitales

3D para estudio y análisis para el aprendizaje y la investigación en todas las

disciplinas. Un beneficio adicional es que se puede acceder a los objetos digitales

creados desde cualquier lugar a través de la web, y ya no se limitan al aula o al

laboratorio.

- Software, facilitado en todo el entorno de CURVE, permite el acceso a los

usuarios de gran variedad de aplicaciones de software (7-zip, Adobe DC

Collection 2017, Agisoft, ArcGIS, Autodesk AutoCAD, Firefox, Google

Chrome, Google Earth Pro, MATLAB, Software Mac Pro, Adobe Master

Collection CS6, etc.) En todos los puestos informáticos de CURVE, los PC y

Mac Pro están equipados con múltiples procesadores y grandes cantidades de

RAM, lo que ayuda a los estudiantes, profesores y personal a trabajar fácilmente

con grandes cantidades de datos y procesar modelos complejos.

118

Pero en CURVE se ha cuidado el aspecto de la usabilidad del sistema. Así, aunque está

equipado con tecnología punta y computadoras de alta gama, la tecnología de CURVE,

incluida la gran interactWall, es intuitiva, fácil de usar y accesible. Ante cualquier

problema, los usuarios que necesiten ayuda con la tecnología de CURVE cuentan con el

asesoramiento de un equipo de personal experto, entre los que se incluyen el personal de

la biblioteca, estudiantes de pregrado y estudiantes de posgrado. Además, como

complemento a la formación de profesores y alumnos, CURVE ofrece

muchos talleres sobre recursos y formación, accesibles desde la web de la biblioteca.46

Como ejemplo y filtrando por los que se celebrarán durante enero de 2020, nos

encontramos con:47

- Survey Design 1: General Overview of Survey Design, primero de una serie de

tres, sobre diseño de encuestas. El objetivo de este taller es ayudar a los

investigadores a pasar de una idea general con algunas hipótesis a desarrollar

preguntas de encuestas.

- Mixed Methods: General Overview of Mixed Methods Research Design, una

descripción general de los métodos mixtos utilizados en la investigación. Los

diseños de investigación de métodos mixtos utilizan una combinación de métodos

cualitativos y cuantitativos.

- Logistic Regression using Stata, es una descripción general del análisis de

regresión logística usando Stata.

- R 1: Introduction to R, el primero de una serie de dos partes sobre R usando

RStudio y Rcmdr.

- SAS 1: Introduction to SAS, el primero de una serie de dos partes sobre SAS. SAS

es un paquete de software estadístico que es ampliamente utilizado por los

científicos de las ciencias de la salud y la demografía.

- Networks 1: General Overview of Social Networks and Social Network Analysis,

es el primero de una serie de tres partes sobre análisis de redes sociales y donde

se aleccionará en el análisis de redes sociales para examinar las conexiones entre

individuos o grupos, tanto visualmente como a través de mediciones específicas.

46 Fuente: http://rooms.library.gsu.edu/calendar/dataservices/?cid=4833yt=dyd=0000-00-

00ycal=4833yct=27727 47 Ibídem

119

CURVE actúa como un catalizador entre las instituciones educativas de todo el país y se

está convirtiendo en un ejemplo real de cómo se ve la visualización de datos y la

tecnología inmersiva no solo para los investigadores, sino también para los estudiantes y

educadores. Es un nuevo y brillante esfuerzo que facilita la creación y transferencia de

conocimiento mediante la conexión de personas, tecnología, datos y las últimas

tecnologías de visualización en un espacio colaborativo compartido.

Sirva como colofón las palabras de B. Sinclair, decano asociado de la Biblioteca de la

Universidad de GSU, donde comenta acerca del futuro de CURVE:

“Estamos apenas comenzando a comprender cómo la visualización de datos, la

realidad virtual, la realidad aumentada y otros medios visuales transformarán

la forma en que entendemos e interactuamos con el mundo y entre nosotros.

CURVE es único en el sentido de que representa una asociación entre la

biblioteca, la TI central y el liderazgo institucional para desarrollar una

comprensión colectiva de lo que la tecnología de la información puede

ofrecer”.48

Bryan Sinclair, Proyect lead CURVE.

48 Fuente: https://collinscoopercarusi.com/case-studies/collaborative-university-research-visualization-

environment/

120

6 CONCLUSIONES

La transformación digital en las organizaciones es una realidad en el entorno tecnológico

de nuestros días; y fiel a su historia, la biblioteca académica está respondiendo a estos

cambios. En este proceso de transformación se está adaptando de forma resiliente, con

eficacia y eficiencia, a los diferentes cambios en los comportamientos y tendencias de

investigación, así como a los nuevos tipos de aprendizaje respecto de su institución de

origen, que son los principales impulsores del servicio de la biblioteca universitaria. De

este modo, las bibliotecas están respondiendo a la transición de un modelo basado en

colecciones, a otro basado en servicios y adaptado a los nuevos tipos y espacios de

enseñanza.

Para lograr estos cambios, la introducción en su operativa de una estrategia de

transformación digital es vital como respuesta a los desafíos de gestión que tiene el actual

panorama de iniciativas digitales y sus infraestructuras adyacentes. Hemos visto al

respecto, cómo aparecen aspectos clave de este cambio que afectan directamente al

trabajo y tareas de las organizaciones, y nos muestra cómo la TD va más allá de la

digitalización de recursos: implica una profunda transformación de la propia

organización, al tiempo que requiere/exige el uso de tecnologías de información

avanzadas que se convierten en el núcleo del cambio y evolución tecnológica.

Toda vez que, en respuesta a lo que se planteó como primera pregunta de esta

investigación, la TD mediante el uso de nuevas tecnologías permite a las organizaciones

y su personal, desarrollar sus tareas con una notable optimización al aportarles valor y

mejoras respecto al entorno social, debiéndose tener identificadas las necesidades

organizacionales y en qué factores afectan éstas, al implantar una estrategia de

transformación digital en las organizaciones. Por ello y como se ha descrito, la TD

requiere que toda organización desarrolle una amplia gama de capacidades, que variarán

en importancia y prioridad según el sector y las necesidades específicas de la

organización. Éstas deberán responder a unos determinados objetivos estratégicos que

por medio de unas adecuadas líneas de acción permitan a la organización el cambio de

mentalidad requerido, fomentar la innovación necesaria que redunde en un alto grado de

eficiencia, fiel reflejo de la unidad de acción y visión integral que todo programa de TD

precisa. Vemos así que la TD es un proceso de un marcado carácter transversal pues

involucra a la organización por completo y que precisa de la convergencia de esfuerzos

indispensable para que se pueda dar, en ese sentido, un verdadero salto cualitativo.

121

Una vez comprobada la necesidad de TD en nuestra organización, en esta investigación

hemos concretado los aspectos sobre los cuales afecta más en un área vital como es la

biblioteca universitaria. Respecto a su unidad matriz y tal como hemos visto, la TD

implica visión, estrategia, personas, procesos y tecnología, de modo que el papel que

juega la biblioteca académica se vuelve clave en el proceso de transformación de la propia

universidad.

La respuesta de las bibliotecas universitarias ha sido continuar evolucionando como

históricamente siempre hecho, cambiando en estos años de evolución digital, su enfoque

y pasando de ser meros recolectores y conservadores de fondos documentales, a

convertirse en socios activos en el itinerario educativo de los estudiantes e investigadores.

En respuesta a las preguntas 3 y 4 planteadas en esta investigación, vemos que el reflejo

de los cambios generados por la TD de las bibliotecas universitarias se manifiesta en los

nuevos modelos de bibliotecas y centros de recursos: los learning commons, los digital

education centers, los information commons, los makerspaces, etcétera. Estos nuevos

espacios incluyen su rediseño y la reorientación de los recursos y servicios de apoyo a

los procesos de enseñanza y aprendizaje, así como un cambio en los roles del personal

que presta sus servicios en las bibliotecas. De esta forma, las bibliotecas están dando una

adecuada respuesta a la incertidumbre planteada desde la última década del siglo pasado

cuando, por un lado y por necesidades legales, se implantó en nuestro país una

reorganización de los servicios universitarios y se formuló el nuevo y actual Espacio

Europeo de Educación Superior (EEES), y por otro, el impacto de las TIC y el desarrollo

de internet y la web 2.0, que propiciaron el marco ideal para favorecer y hacer posible un

acceso universal e igualitario a cualquier tipo de información y fuente documental.

Lo anterior expuesto hacía necesaria una reacción de las bibliotecas que propiciara una

respuesta adecuada permitiendo a estudiantes y profesorado adaptarse a la nueva sociedad

de la información y el conocimiento donde la curación de contenidos al contextualizar,

analizar y saber seleccionar aquellos recursos informativos que sean óptimos y

beneficiosos resulta vital. Si la web 2.0 convertía un espacio estático y apenas

participativo, como era el de la primera internet, el nuevo escenario se configura como

un entorno en el que los usuarios son más interactivos, pues comparten, interactúan,

colaboran y se comunican de una forma más dinámica, por lo que la respuesta de la

biblioteca no podía ser otra que adaptarse y evolucionar hacia un modelo en el que los

modos de acceso, recuperación, creación y difusión del conocimiento, permitan optimizar

122

los avances tecnológicos, además de fomentar la participación y la difusión de la

información.

Ante este escenario disruptivo de los primeros años de nuestro siglo, las bibliotecas han

evolucionado de manera eficaz y eficiente, resultando de ello un modelo en el que la

explotación de los recursos tecnológicos digitales al objeto de crear nuevas fuentes de

valor para la comunidad universitaria es toda una realidad. En línea con los cambios

revolucionarios acontecidos en la enseñanza, y reflejados como se ha visto en los nuevos

learning commons, information commons, etc., las bibliotecas están desempeñando un

nuevo papel más proactivo, lo que las ha llevado a ser facilitadoras y punto de apoyo de

los nuevos modelos de aprendizaje a través del desarrollo de recursos educativos abiertos

y nuevos contenidos digitales.

Ahora todos los usuarios e investigadores en general, disponen de canales informales de

comunicación como blogs, wikis, repositorios institucionales y especialmente, materiales

de acceso abierto. Hemos visto como resultado de esta transformación en las bibliotecas,

nuevos servicios como la gestión en los datos de las investigaciones, RDM, que incluso

hacen que los planes de gestión de datos de investigación y el intercambio de datos sean

obligatorios como parte de sus condiciones de financiación; asimismo, se ha descrito un

rol más proactivo en la comunicación y publicación académica al agregarse valor a los

registros académicos al incluir conjuntos de datos de investigación, programas

interactivos, visualización compleja, conversaciones basadas en la web a través de las

redes sociales, etc., lo que igualmente ha precisado un cambio y evolución en las

funciones del personal que trabaja en la propia biblioteca, que adoptan así un nuevo papel

de training académico al convertirse en una nueva generación de bibliotecarios con

habilidades de comunicación académica, investigación y tratamiento de datos. Por último

y de entre otros muchos servicios derivados de la transformación de la biblioteca, la

investigación colaborativa destaca per se al facilitar proyectos en el que las bibliotecas

participan en proyectos de investigación para producir recursos compartidos para

investigadores más allá del espacio de sus universidades, con el objetivo de proporcionar

experiencias educativas de alto impacto y espacios de aprendizaje atractivos para

estudiantes e investigadores.

Pero quizás lo más llamativo de los cambios producidos por la TD de las bibliotecas sean

los nuevos espacios de aprendizaje que rompen por completo con la tradicional idea que

se podía tener de la biblioteca. De lugares silenciosos, estáticos y a los que se acudía a un

123

mostrador para solicitar un manual, hemos visto cómo en los últimos veinte años muchas

bibliotecas académicas se han reinventado y rediseñado sus espacios y servicios. Como

hemos indicado, el Primer Plan Estratégico de REBIUN proponía que la transformación

de la biblioteca, si quería mantener los objetivos de servicio y calidad que siempre había

tenido, pasaba por reconvertirse en Centros de Recursos para el Aprendizaje y la

Investigación −CRAI−, modelo adoptado en nuestro entorno como reflejo de los nuevos

espacios commons creados en otros países. De esta forma, el nuevo modelo rompe con el

tradicional al reconocer las dimensiones individuales y sociales de la educación y de los

propios usuarios, fomentando así los procesos de enseñanza y aprendizaje al acomodar

las actividades académicas y sociales de los estudiantes. La investigación sobre los

nuevos espacios commons de las bibliotecas es fiel reflejo de cómo cumplen con el

objetivo de promover la creatividad, la interacción y el aprendizaje colaborativo a través

de la tecnología, espacios flexibles y atractivos y un mobiliario confortable.

Estos nuevos servicios, espacios y modelos descritos son reflejo del nuevo modelo agile

que adopta la biblioteca como respuesta a las transformaciones tecnológicas, resultando

de ello nuevos espacios comunes de aprendizaje que apoyan el aprendizaje constructivista

donde la comprensión y el conocimiento reales se construyen a través de la experiencia

personal, la reflexión, la colaboración y la interacción social. Tal como hemos visto en

esta investigación, el modelo adoptado en nuestro país ha sido el de transformar o

conjugar, en ocasiones, la biblioteca y los CRAI, resultando de cualquier forma un

espacio donde prima una nueva filosofía y proyecto global e integrador de los servicios

que apoyan los procesos de enseñanza, aprendizaje e investigación. Por ello no deben ser

entendidos tan solo como una nueva sala repleta de tecnología, sino tal y como hemos

dilucidado en la parte final de este trabajo, algo más complejo y profundo: son la

interacción dinámica y flexible de distintos servicios bibliotecarios y de gestión

documental que reflejan la evolución de las bibliotecas universitarias y el resultado de los

cambios que vienen afectando a la universidad en estos últimos años.

124

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