Introduccion a la Direccion de Operaciones Tactica - Operativa.pdf
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MAESTRIA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Gerencia de Operaciones
Integrantes del Equipo:
Balseca Nathaly Calvopina William Castro Katherine Cevallos Fernando Manzano Paul Villagomez Gabriela
Sangolqui, 14 de Septiembre de 2015
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GERENCIA DE OPERACIONES
CASO 1: FITNESS PLUS, PARTE A
Fitness Plus es un club deportivo y de salud que ofrece servicios completos en
Greensboro, Carolina del Norte. El club brinda una gama de instalaciones y
servicios para tres actividades principales: acondicionamiento físico, recreación
y relajación. Las actividades de acondicionamiento Físico se realizan
generalmente en cuatro áreas del club: el salón de aeróbicos, que puede alojar
a 35 personas por clase, una sala equipada para ejercicios con pesas, una sala
de entrenamiento con 24 aparatos Nautilus y un gran salón para ejercicios
cardiovasculares con 29 piezas de equipo especializado. Ese equipo incluye
nueve escaladoras, seis caminadoras, seis bicicletas fijas, life-cycle, tres
bicicletas airdyne, dos máquinas cross-aerobics dos remadoras y una
trepadora.
Las instalaciones recreativas comprenden ocho canchas de racquetball, seis
canchas de tenis v una piscina grande al aire libre. Fitness Plus también
patrocina equipos de softball, voleibol y natación, pertenecientes a las ligas de
recreación de la ciudad. La relajación se practica mediante clases de yoga que
se imparten dos veces por semana en el salón de aeróbicos, tinas de
hidromasaje instaladas en todos los vestuarios y un terapista especializado en
masajes.
Fitness Plus abrió sus puertas en 1988, en una vasta zona suburbana de
oficinas. En los dos primeros años tenía pocos miembros y la utilización de sus
instalaciones era escasa. En 1992, el número de miembros ya había
aumentado, porque entonces la buena condición física empezó a desempeñar
un papel importante en un número cada día mayor de vidas. A medida que
creció esa tendencia, la utilización de las instalaciones del club aumentó. Los
registros indican que, en 1992, entraba en el club un promedio de 15 miembros
por hora durante un día típico. Por supuesto, el número real de miembros por
hora variaba según el día y la hora. Algunos días, en periodos de baja
actividad, entraban solamente entre seis y ocho miembros por hora. En una
hora pico, como los lunes de 4:00 p.v. a 7:00 P.M. la concurrencia era hasta de
40 miembros por hora. El club permanecía abierto desde las 6:30 A.M. hasta
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GERENCIA DE OPERACIONES
las 11:00 P.M., de lunes a jueves. Los viernes y sábados, el club cerraba a las
8:00 P.M. y el horario del domingo era de mediodía a 8:00 P.M.
A medida que la popularidad de la salud y la buena condición física siguieron
creciendo, la popularidad de Fitness Plus también aumentó. Para mayo de
1997, el número promedio de miembros que llegaban al club en una hora, en
un día típico, ya se había elevado a 25. Durante el periodo más bajo la tasa era
de 10 miembros por hora; en los periodos pico se registraban 80 miembros por
hora para usar las instalaciones. Este crecimiento provocó quejas de los
miembros por la aglomeración y la falta de equipo disponible. La mayoría de las
quejas se refería a las áreas de equipo Nautilus, cardiovascular y
acondicionamiento aeróbico. Los propietarios comenzaron a cavilar si el club
era en verdad demasiado pequeño para sus miembros. Según investigaciones
pasadas, los usuarios se ejercitaban, en promedio, 60 minutos por visita. Los
datos obtenidos de los miembros, en encuestas mostraron el siguiente patrón
de uso de las instalaciones: 30% de ellos hacía aeróbicos, 40% usaba el
equipo cardiovascular, 25% los aparatos Nautilus ,20oA se ejercitaba con
pesas' 15% usaba las canchas de racquetball y 10% las de tenis. Los dueños
querían saber si podrían usar esta información para calcular con cuánta
eficiencia se estaba utilizando la capacidad existente.Si los niveles de
capacidad eran insuficientes, aquél era el momento de decidir qué hacer. Ya
estaban en mayo y cualquier expansión de las instalaciones existentes
requeriría cuatro meses por lo menos. Los propietarios sabían que enero era
siempre un mes pico para las inscripciones de miembros y que cualquier
capacidad nueva tendría que estar lista para entonces. Pero también tenían
que considerar otros factores. El área estaba creciendo, tanto en población
como geográficamente. El centro de la ciudad acababa de ser remozado y
muchas nuevas oficinas y empresas se instalaron en él, dando lugar a un
resurgimiento de la actividad.
Con este crecimiento aumentó la competencia. Un nuevo YMCA ofreció la
gama completa de servicios a bajo costo. Dos nuevas instalaciones de salud y
acondicionamiento físico se habían abierto el año anterior, a 10 y 15 minutos
del Fitness Plus. El primero, llamado el Oasis, estaba enfocado en los adultos
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GERENCIA DE OPERACIONES
jóvenes y prohibía la entrada a menores de 16 años. La otra instalación, el
Gold's Gym, ofrecía solamente un excelente entrenamiento cardiovascular y
ejercicio con pesas. Conforme los propietarios iban reflexionando sobre la
situación, surgieron muchas preguntas: ¿Había restricción es en las
capacidades de las instalaciones existentes? En caso afirmativo, ¿dónde? Si
se requería una expansión de las capacidades, ¿sería necesario ampliar
también la instalación? A causa de lo limitado del espacio disponible en el
predio actual, para expandir unos servicios habría que reducir otros.
Finalmente, por el aumento de la competencia y el crecimiento de la zona, ¿era
el momento de abrir una instalación para atender ese mercado? Una
instalación nueva requeriría seis meses para su renovación y no se disponía de
recursos financieros para hacer ambas cosas.
Preguntas
1. ¿Qué método usaría usted para medir la capacidad de fitnes Plus?
¿Ha alcanzado fitness Plus su máxima capacidad?
La capacidad es la cantidad de producción que un sistema es capaz de
alcanzar en un periodo determinado. El tipo de capacidad que utilizaremos para
el cálculo de la utilización de las instalaciones es la capacidad proyectada, que
es la máxima capacidad teórica que la empresa puede alcanzar.
Para responder a la primera pregunta planteada en este caso, la cual tiene
relación con la metodología que se debe utilizar para medir la capacidad de las
instalaciones de esta empresa, debemos fijarnos en el tipo de servicio que ésta
presta. El servicio prestado por Fitness Plus, es de carácter flexible, teniendo 3
grandes actividades que pueden realizarse en sus instalaciones, estas
actividades son de Relajación, Ejercitación y Recreación dentro de las cuales
se encuentran distintas opciones para escoger.
Área de Relajación:
SPA y Masajes Área de Ejercitación:
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GERENCIA DE OPERACIONES
Encontramos 4 grandes grupos de actividades en distintos sectores de la
empresa, estas son:
Aeróbicos: esta sala cuenta con una capacidad de 35 usuarios pudiendo estos
utilizarla de forma simultánea, esta instalación puede ser utilizada para clases
de aeróbicos, bailes, yoga y distintas actividades realizadas en grupo.
Sala equipada con pesas: instalación utilizada para ejercicios de musculación,
donde los usuarios deben ir rotando los utensilios disponibles para ejercitación.
Sala con equipos Nautilus: es un sector destinado a ejercicios localizados con
maquinaria especializada, la cual debe usarse de manera rotatoria entre los
socios presentes durante un mismo periodo.
Sala cardiovascular: implementada con equipo especializado para este tipo de
ejercicios, cuenta con : 9 escaladoras 6 caminadoras 6 bicicletas fijas life-cycle
3 bicicletas airdyne 2 máquinas cross-aerobics 2 remadoras 1 trepadora
Área de Recreación:
Consideran los deportes como Racquetball, Tenis y Natación. - Racquetball :
Existen ocho canchas habilitadas para la realización de este deporte.
Tenis: Existen seis canchas habilitadas para la realización de este deporte.
Al tener tantos servicios disponibles para su utilización, la empresa Fitness Plus
tiene una producción de tipo flexible por lo cual la estrategia de medición más
pertinente a utilizar es la Medición basada en los insumos. Para conocer si
Fitness Plus ha alcanzado su plena capacidad, dando respuesta a la siguiente
pregunta, debemos conocer el porcentaje de utilización que cada uno de los
servicios presentan en la actualidad, esto en cuanto a la maquinaria o
instalaciones, de modo que conozcamos las necesidades en cuanto a
capacidad, y por supuesto, decidir qué estrategia de capacidad sería apropiada
para esta empresa
Para determinar la capacidad de Fitness Plus, se recurre al método de la
utilización de cada una de las áreas del mismo aplicando la siguiente formula:
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GERENCIA DE OPERACIONES
Utilización =Tasade producción promedio
Capacidadmáxima* 100
1. Salón de aeróbicos:
- capacidad: 35 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso según encuestas: 30%
Utilizaciónsalón de aeróbicos=2435x100=68.5%
2. Salón para ejercicios cardiovasculares:
- 29 piezas de equipo especializado; para 29 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso según encuestas: 40%
Utilizaciónsalón paraejercicios cardiovasculares=3229x 100=110.34%
3. Sala de entrenamiento:
- 24 aparatos Nautilus; 24 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso según encuestas: 25%
U tilización sala deentrenamiento=2024x100=83.33%
4. Canchas de racquetball:
- 8 canchas de racquetball; 32 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso según encuestas: 15%
Utilizacióncanchas deracquetball=1232x 100=37.5%
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GERENCIA DE OPERACIONES
5. Canchas de tenis:
- 6 canchas de tenis; 24 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso según encuestas 10%
Utilizaciónsalón de canchasde tenis= 824x100=33.33%
La tasa de utilización = (Capacidad de salida real/ capacidad
proyectada)*100% Considerando la llegada de 80 socios en una hora de
funcionamiento del gimnasio y utilizando la información obtenida referente a la
preferencia de los socios por las distintas instalaciones tenemos lo siguiente :
Estos resultados hacen notar que si bien existe capacidad de atención de 80
personas en la práctica hay reclamos. El problema se explica, ya que en la
realidad, hay momentos donde se sobrepasa la cantidad de miembros por hora
que es capaz de atender Fitness Plus. Esto se puede dar por:
Que los miembros permanezcan más de la hora en momentos picks (promedio
de estadía)
Utilicen alguna máquina más tiempo de lo normal. Además si bien se
registraban 80 miembros por hora en las horas pick. Es casi imposible que
estas personas lleguen al mismo tiempo y salgan las otras 80 que se
encontraban de la hora anterior, por lo cual en la práctica puede haber por
ejemplo 100, 120, 150 miembros tratando de utilizar las instalaciones en algún
minuto, lo cual provocaría la saturación en algunos servicios.
Ahora podemos ver claramente como pueden ser sobrepasadas las
capacidades. Si antes ya teníamos reclamos en aeróbicos, cardiovasculares y
Nautilus. Al aumentar el número de miembros en el recinto seguirá esta
tendencia de descontento. Con respecto a los reclamos hay que considerar que
si bien las máquinas Nautilus, no ve sobrepasada su capacidad, seguirán los
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GERENCIA DE OPERACIONES
reclamos, ya que este tipo de análisis no ahonda en los gustos de los clientes,
es decir no dice que tipo de máquinas Nautilus prefieren, tal vez las máquinas
Nautilus más solicitadas son las elípticas y se cuenta con un número muy bajo.
Ahora no podemos definir tan rápidamente si va a existir reclamos en
racquetball o tenis, ya que estas instalaciones también pueden ser ocupadas
en algunos momentos por 4 miembros.
¿Qué estrategia de capacidad seria apropiada para fitness plus?
Con todo lo anterior ya podemos tomar algún tipo de decisión, la primera sería
optar por una estrategia de capacidad adecuada. Si bien la información no se
presenta tan clara, podemos observar que si bien el interés por este tipo de
servicio va en aumento, también la competencia ha crecido, apareciendo
YMCA que ofrece la gama completa de servicios a menor costo, como también
dos nuevas instalaciones de salud y acondicionamiento, lo cual nos hace ser
cautelosos al momento de considerar una inversión para una estrategia
expansiva. Así también, vemos que Fitness Plus no se ve sobrepasada en
horarios normales, solamente cuenta con problemas de capacidad en horarios
punta, por lo cual consideramos que tal vez, vendría bien en este caso, una
estrategia de capacidad Neutral o intermedia, ya que se intenta tener una
capacidad “promedio”, que si bien algunas veces puede ir detrás de la
demanda y otras por delante, ésta es más fácil de ajustar a los distintos
cambios de gustos de los clientes. Cabe destacar que Neutral o Intermedia se
refiere a la capacidad y no que Fitness Plus tenga una política de quedarse tal
cual, sino más bien con esto nos referimos a que debe cubrir la demanda
media que se le alcanzado su máxima capacidad global, sin embargo los
problemas en horarios punta son la causa del malestar de los miembros. Las
causas de abocamiento en horas pick no son concluyentes pero se deduce que
puede deberse a que los miembros permanezcan más tiempo que la hora
promedio de estadía o que estén ocupando la misma máquina Nautilus sin dar
la oportunidad a otro usuario de ocuparla. Así también pudimos notar que en
algunos momentos pueden haber más de 80 miembros en el recinto, ya que no
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GERENCIA DE OPERACIONES
es obligación llegar a la hora en punto para utilizar los servicios, como tampoco
lo es irse al cabo de la hora en que ya el usuario se ejercitó, pudiendo incluso
estar todo el día. Con esto proyectamos lo que pasaría con una asistencia de
150 personas a la vez, resultando interesante que siguen algunas áreas sin
llegar a su máxima capacidad, lo cual nos hace pensar en optar por mantener
una Capacidad Neutral o Intermedia, ya que además de la existencia de
capacidad en las instalaciones se suman las condiciones del entorno, en el cual
si bien se espera un crecimiento del mercado, ha aparecido la competencia,
haciendo decaer la posibilidad de pensar en una demanda Expansionista, así
como abrir una nueva instalación. Por este motivo se trata de ajustar la
demanda de los clientes con nuestras capacidades, a través de decisiones
operacionales, como el orientar a los clientes a través de plan de rutinas de
ejercicios, reducir y establecer convenios para los horarios de menor demanda,
así como la organización de solicitudes de algunas instalaciones de manera
anticipada o vía telefónica.
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GERENCIA DE OPERACIONES
CASO 2: YANKEE FORK AND HOE COMPANY
Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de herramientas
para jardín que fabrica desde carretillas, artesas y carretillas de mano, hasta
rastrillos y desplantadores. Las herramientas se venden en cuatro líneas de
productos, que abarcan desde los Hércules, que encabezan la lista y son muy
resistentes para trabajo pesado, hasta los productos Garden Halper, que son
herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado de
herramientas para jardín es extremadamente competitivo por la sencillez del
diseño de esos productos y por el gran número de fabricantes competidores.
Además, va en aumento el número de personas que utilizan herramientas con
motor como cortadores de orillas para prados, segadoras de setos y
recogedores de hojas sueltas y paja, por lo cual la demanda de esas mismas
herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos factores
obligaron a Yankee a mantener sus precios bajos, conservando la alta calidad y
la puntualidad en la entrega de mercancías.
Las herramientas para jardín representan una industria madura; A menos que
sea posible desarrollar nuevos productos manuales o surja un repentino
repunte de la jardinería doméstica, las perspectivas de que haya grandes
incrementos en las ventas YANKEE FORK AND HOE COMPANY no son muy
buenas. Hay una incesante batalla por imponerse en esa competencia.
Nadie conoce esta situación mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee.
Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en términos generales,
los mismos de hace 30 años. La única forma de generar ventas y no perder a
los viejos clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que
tenga un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores precisiones
para el sistema manufacturero, el cual ha tenido dificultades a últimas fechas.
Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, como Sears y
True Value Hardware Stores, que se quejan de impuntualidad en la entrega de
mercancía. Ellos realizan sus propias promociones publicitarias de
herramientas para jardín y exigen puntualidad en la entrega de productos.
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GERENCIA DE OPERACIONES
Roberts sabe que la pérdida de ciertos clientes, como Sears y True Value,
sería desastrosa por eso ha decidido pedir a la consultora Sharon Place que
examine el asunto y le informe sus conclusiones al cabo de una semana.
Roberts sugiere a la consultora que enfoque su atención en el rastrillo de arco
como un caso representativo, ya que ese producto se vende en altos
volúmenes y recientemente ha sido una importante fuente de quejas de los
clientes.
Planificación de la producción del rastrillo de arco
Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a
intervalos de una pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el
cabezal al mango y un casquillo de metal para reforzar el área donde el arco se
inserta con el mango. El arco es una tira de metal soldada a los extremos del
cabezal del rastrillo y doblada en su parte central, formando una lengüeta plana
que se inserta en el mango.
El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas aproximadamente. Place decide
averiguar cómo ha planeado Yankee la producción de los rastrillos de arco para
eso acude directamente con Phil Stanton, quien le ofrece la siguiente
explicación: En este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, la
sección de marketing determina el pronóstico correspondiente a los rastrillos de
arco, por mes, para el año próximo. A continuación, me pasan sus cálculos.
Francamente, esos pronósticos suelen estar inflados (eso refleja seguramente
el gran ego de sus autores). Debo tener mucho cuidado porque estamos
iniciando acuerdos a largo plazo para la compra de acero, y tener inactivo ese
material es costoso. Por eso acostumbro reducir los pronósticos en 10%
aproximadamente. Uso los pronósticos modificados para generar un programa
mensual definitivo de ensamble, que indica cuánto deberé recibir de las áreas
de forja de metal y torneado de madera. El sistema funciona bien si los
pronósticos son acertados, pero cuando la sección de marketing me informa
que se ha retrasado en la atención de pedidos de clientes, como sucede a
menudo al final del año, los programas se vuelven un caos. El proceso de forja
de metales es el más afectado.
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GERENCIA DE OPERACIONES
Por ejemplo, las prensas que se utilizan para troquelar el cabezal de los
rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar más que 7000
cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce solamente 5000
unidades al día. Estas dos operaciones también intervienen en la fabricación de
muchos otros productos. Puesto que el departamento de marketing aporta
información vital para Stanton, Place decide hablar con el gerente de
marketing, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora sus pronósticos
para la producción del rastrillo de arco.
Las cosas no cambian mucho de un año a otro. Claro que a veces hacemos
promociones de ventas de algún tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con
suficiente anticipación con respecto a la demanda (generalmente, le avisamos
con un mes de anticipación). Me reúno con gerentes de las distintas regiones
de ventas para revisar los datos de embarques del año anterior y discutir las
promociones y cambios de la economía que son previsibles, así como las
limitaciones que tuvimos el año anterior. Basándome en esas reuniones hago
un pronóstico mensual para el año siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo
a preparar ese pronóstico, parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con
los clientes.
El problema
Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la
preocupación de Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos,
pero también entiende que a Adams le interesa tener suficientes rastrillos a la
mano para enviar sus embarques puntualmente. Además, los dos están algo
preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su informe final a
Roberts, Place decide revisar cuál fue la demanda real del rastrillo de arco
entre los clientes, en los últimos cuatro años (véase la tabla Siguiente).
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GERENCIA DE OPERACIONES
Tabla. Demanda de los últimos 4 Años
Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 2 Año 3 Año 41 55220 39875 32180 62377 -28 -19 942 57350 64128 38600 66501 12 -40 723 15445 47653 25020 31404 209 -47 264 27776 43050 51300 36504 55 19 -295 21408 39359 31790 16888 84 -19 -476 17118 10317 32100 18909 -40 211 -417 18028 45194 59832 35500 151 32 -418 19883 46530 30740 51250 134 -34 679 15796 22105 47800 34443 40 116 -28
10 53665 41350 73890 68088 -23 79 -811 83269 46024 60202 68175 -45 31 1312 72991 41856 55200 61100
Sumatoria 457949 487441 538654 551139 548,6458339 328,6635 78,32552097
CRECIMEINTO % 6,44 10,51 2,32 46 27 7
Crecimiento %Demanda Anual
Comente sobre el sistema de predicción que usan en Yankee. Sugiera los
cambios o mejoras que usted, a su juicio, estaría justificados.
1.- En el caso descrito se observa claramente el uso exclusivo de un análisis
cualitativo, en lugar de usar análisis cuantitativo para proyectar tanto la
producción como las ventas.
Según el director de marketing Ron Adams explicó sobre cómo elabora las
previsiones de las cifras que envía a Phil Stanton de la demanda que
necesitará. El método es mediante una reunión con directivos de diversas
regiones de venta para revisar los datos de envío del año pasado y discuten
sobre los cambios en la economía y las limitaciones que tuvieron el año
anterior. Se observa claramente que no hubo técnica matemática que explique
en su cálculo como obtuvo el pronóstico de las ventas. Es evidente que Adams
ha estado utilizando un método cualitativo en lugar de un método cuantitativo.
En el método cualitativo, Adams podría obtener ventajas de las experiencias de
cada gerente como son la elaboración rápida de pronósticos. Sin embargo,
esto le genera algunos inconvenientes como grupo, por ejemplo el pronóstico
tiende a ser excesivamente inflado, el gerente de producción dijo que las
previsiones son generalmente infladas y que por lo general el lo reduce en un
10 %.
2.- La técnica de pronóstico que es utilizado por el Departamento de Marketing
se basa en la entrega del producto real en lugar de la demanda real. A pesar
de que el Departamento de Marketing trata de adaptarse a la escasez de datos
reales de envío, al reunirse con varias regiones de ventas para trabajar a través
de las promociones previstas y los cambios económicos que provocaron
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GERENCIA DE OPERACIONES
tiempos difíciles y carencias de recursos que experimentaron el año pasado,
todavía se refleja problemas con la experiencia pasada y ningún cambio para el
futuro de la demanda de la empresa. El departamento de marketing debe
centrarse en el pasado la demanda con el fin de proyectar el futuro de la
demanda en su lugar. La previsión sobre la base de la demanda real ayudará al
Departamento de Producción programar la línea de producción con mayor
eficacia. Asimismo, el uso del pronóstico de la base de la demanda real, en
lugar el uso de datos de la entrega o embarque real del producto proporcionará
el Departamento de Marketing panorama más claro sobre la situación del
mercado. Pueden proyectar el volumen más realista y crear más ventas e
ingresos para la compañía cuando se anticipan a la tendencia al alza de la
demanda. En las otras palabras, pueden ayudar a prevenir las pérdidas cuando
se espera la tendencia a la baja de la demanda o inesperados cambios en el
mercado también.
3.- La falta de comunicación entre la producción y el departamento de
Marketing. Debido al hecho de que el mercado de las herramientas de jardín es
muy competitivo, por lo que la cooperación entre la producción y el
departamento de marketing es muy importante para la empresa. En cuanto a la
producción de bajo costo y la entrega a tiempo son el objetivo para cada
departamento, con el fin de que el sistema de predicción sea exacta y se
convierta en la herramienta esencial para ambos departamentos y poder
alcanzar su objetivo. Sin embargo, en el caso, parece que ambos
departamentos no tienen un sistema de previsión exacto. Para mantener el
bajo costo de producción, se necesita el acuerdo de compra a largo plazo con
el fin de mantener el bajo precio de la materia prima, pero tenerlo ahí en
almacenaje incurre en un precio a pagar por bodegaje. Aunque, el
departamento de marketing dan la alerta para la demanda anticipada por
delante, el tiempo de preparación no es suficiente.
Con el fin de hacer frente al problema, Yankee debe mejorar las líneas
de comunicación entre el marketing y el departamento de producción con
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GERENCIA DE OPERACIONES
respecto a la preparación de pronósticos. Por ejemplo, con anterioridad, la
previsión de preparación del sistema se basa sólo en las ventas y el
departamento de marketing, cuando lleven a cabo la reunión, el departamento
de producción debe participar en la reunión para proporcionar información
relevante acerca de la materia prima ,la mano de obra y la producción de
programación, además de hacer comentarios sobre lo que podría o no podría
ser hecho por la demanda prevista por otra parte, la reunión debe realizarse al
final de cada mes, porque el pronóstico mensual para todo el período del
próximo año no es suficiente; ambos departamentos deben ajustar la demanda
anticipada mensual para evitar cambios inesperados en la economía y la
escasez de la materia prima.
La división de marketing no puede ser tan optimista. El problema del retraso en
la entrega puede venir de la propia producción (baja productividad). La
recomendación es rastrear la causa raíz del problema si es por costos de
almacenaje, baja productividad y la previsión de la demanda muy optimista,
estos factores tienen un impacto realmente grande en la organización para lo
cual se recomienda siempre permanecer conectados y comunicados de
manera eficaz para lograr consensos reales y que sean medibles, ejecutables y
realizables en el tiempo propuesto por todas las areas involucradas.
Pregunta 2: Desarrollar su propio pronóstico para el arco rastrillos para
cada mes del año siguiente (año 5). Justificar la previsión y el método que
utilizó.
Una vez mejorada la comunicación entre el departamento de Producción y
Comercialización, usaríamos el análisis cuantitativo que haría la previsión más
fiable. En primer lugar, usaríamos la demanda real en lugar de envío real y
tratar de encontrar si existe algún patrón de la demanda histórica.
Sobre la base de la demanda del rastrillo de arco en la tabla 1, podemos usar
la demanda para trazar los gráficos. Se ha encontrado que la demanda anual
tiene una tendencia lineal y un efecto del patrón estacional, como se muestra a
continuación en la tabla1 y figura 1, respectivamente.
Tabla I. Demanda Anual y tendencia de Crecimiento porcentual mensual
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GERENCIA DE OPERACIONES
Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 2 Año 3 Año 41 55220 39875 32180 62377 -28 -19 942 57350 64128 38600 66501 12 -40 723 15445 47653 25020 31404 209 -47 264 27776 43050 51300 36504 55 19 -295 21408 39359 31790 16888 84 -19 -476 17118 10317 32100 18909 -40 211 -417 18028 45194 59832 35500 151 32 -418 19883 46530 30740 51250 134 -34 679 15796 22105 47800 34443 40 116 -28
10 53665 41350 73890 68088 -23 79 -811 83269 46024 60202 68175 -45 31 1312 72991 41856 55200 61100
Sumatoria 457949 487441 538654 551139 548,6458339 328,6635 78,32552097
Promedio mensual 38162,42 40620,08 44887,83 45928,25CRECIMEINTO % 6,44 10,51 2,32 46 27 7
Crecimiento %Demanda Anual
Figura 1. Tendencia de crecimiento de la demanda anual.
0 2 4 6 8 10 12 140
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
Año 1Año 2Año 3Año 4
Figura 2. Tendencia de crecimiento de la demanda mensual.
16
GERENCIA DE OPERACIONES
Dado que la tendencia anual tiene un patrón lineal podemos utilizar el modelo de análisis de tendencia para tiempo en este caso los 4 años de histórico, lo que nos facilitara realizar una proyección sobre parámetros futuros para el caso de estudio la demanda de un determinado producto. Forma de la ecuación.
F (t )=a+btF ( t )=Demanda
a=Valor de lademanda paraun perido=acerob=pendientede la rectat=periodo enañosF (t )=DemandaDonde F es la demanda está determinada en función del tiempo en este caso los años, podemos obtener la demanda proyectada para el 5 año. Aplicando el método de los mínimos cuadrados.
Tabla II. Valores para el cálculo de términos a y b
Años(t) t 2 F (t) F(t)xt1 1,00 457949,00 457949,002 4,00 487441,00 974882,003 9,00 538654,00 1615962,004 16,00 551139,00 2204556,00
Sumatoria 10,00 30,00 2035183,00 5253349,00Sumatoria al cuadrado
100,00
Utilizamos la tabla 2 para el cálculo de la demanda
b=4 (5253349,00 )−10(2035183,00)
4 (30 )−100
b=33078,30
a=2035183,00−33078,304
a=426100,00
17
GERENCIA DE OPERACIONES
f ( t )=a+bt
f (t )=426100,00+33078,30(5)
f ( t )=591491,50
Previa a la proyección del periodo anual, realizamos una proyección mensual, con la utilización del índice estacional.
0 2 4 6 8 10 12 140.000
10000.000
20000.000
30000.000
40000.000
50000.000
60000.000
70000.000
80000.000
PROYECCION DE DEMANDA MENSUAL AÑO 5
Pronostico para el 5 peri...
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Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Crecimeitno anual (sumatoria y1+y2+y3+y4)/4
Total de la demanda
/48
Indice estaciona demanda
annual/demanda mensual
Pronostico para el 5 periodo demanda *indice /12
1 55220 39875 32180 62377 47413,00 42400 1,1182 55119,1452 57350 64128 38600 66501 56644,75 42400 1,3360 65851,3523 15445 47653 25020 31404 29880,50 42400 0,7047 34737,0474 27776 43050 51300 36504 39657,50 42400 0,9353 46103,1255 21408 39359 31790 16888 27361,25 42400 0,6453 31808,3376 17118 10317 32100 18909 19611,00 42400 0,4625 22798,4217 18028 45194 59832 35500 39638,50 42400 0,9349 46081,0378 19883 46530 30740 51250 37100,75 42400 0,8750 43130,8219 15796 22105 47800 34443 30036,00 42400 0,7084 34917,821
10 53665 41350 73890 68088 59248,25 42400 1,3974 68878,00511 83269 46024 60202 68175 64417,50 42400 1,5193 74887,42512 72991 41856 55200 61100 57786,75 42400 1,3629 67178,964
Sumatoria 457949 487441 538654 551139 2035183 Total 591491,5Promedio mensual 38162,42 40620,08 44887,83 45928,25
GERENCIA DE OPERACIONES
CASO 3: IMAGINATIVE TOY
A temprana hora del lunes 1 de Julio de 1991, cuando Gerald Kramb llegó a las
oficinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de fin de año y las cifras
de operación, varios asuntos importantes atrajeron su atención. Las ventas
habían sido mucho más vigorosas de lo proyectado en 1990 y 1991, y la
capacidad de producción existente fue utilizada a plenitud, con un exceso de
horas extras, para satisfacer la demanda. Los pronósticos de ventas para el
año siguiente indicaban que continuaría el rápido crecimiento de la demanda, y
Kramb sabía que era necesario contar con una capacidad de producción
adicional. La empresa disponía de varias alternativas y él quería asegurarse de
que todos los factores claves fueran tomados en cuenta al tomar la decisión
final. Imaginative Toys fue fundada en 1975, en Seattle, Washington. Cuando
Gerald Kramb fundó la empresa, tuvo el anhelo de que Imaginative Toys
desarrollara y fabricara juguetes que “hicieron contacto con la imaginación de
los niños y afloraran su creatividad”. Él es afecto a llamar a esos productos
“juguetes de aprendizaje”. Dos líneas de productos se perfilaron rápidamente
como columnas de sustentación de la empresa: los juguetes de construcción,
similares a Legos, y los juguetes de ingenio y pensamiento, enfocados en la
resolución de rompecabezas y el desarrollo de la coordinación psicomotriz. Los
juguetes tuvieron una rápida aceptación en el mercado y llegaron a ser muy
populares en guarderías diurnas, instituciones preescolares y escuelas
elementales, lo mismo que entre los padres de familia.
La clave del éxito en este mercado era el continuo desarrollo de productos
novedosos y un alto nivel de calidad en el producto. Los juguetes tenían que
ser tanto creativos como durables. Otros dos factores importantes eran la
puntualidad y la disponibilidad. Era preciso que los nuevos productos
estuvieran listos para su presentación en las exposiciones de juguetes de
primavera. Después, habría que contar con capacidad suficiente para satisfacer
los pedidos de los minoristas, a fines del verano, que deseaban estar
preparados para la temporada de compras navideñas. Por todo esto, Kramb
19
GERENCIA DE OPERACIONES
sabía que cualquier decisión de expandir la capacidad tendría que tomarse
pronto para satisfacer las necesidades de producción de la primavera siguiente.
Por tratase de una decisión a largo plazo, Kramb ordenó a Pat Namura, su
director de marketing, que elaborara un pronóstico de ventas a cuatro años.
Ese pronóstico proyectó un vigoroso crecimiento de las ventas en el período de
cuatro años por varias razones. Primero, porque los hijos de la generación
perteneciente al auge de nacimientos de la década de 1960 estaba llegando a
la edad preescolar y de la escuela elemental, lo cual inducía a las instalaciones
de cuidado infantil a expandirse con rapidez para alojar a estos niños, entre los
cuales era común que ambos padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo
factor era el crecimiento de los mercados internacionales. Las ventas
nacionales seguían siendo fuertes, pero las ventas internacionales crecían a
razón de un 25% anual. Un factor importante que se debía considerar era que,
en un negocio afecto a la moda, como el de los juguetes, el mercado europeo
iba uno o dos años a la zaga del estadounidense. Namura atribuyó ese retraso
a un menor desarrollo de la programación de televisión dirigida a los niños.
Finalmente, Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva línea de juguetes y
las cifras iniciales de ventas eran muy prometedoras. La nueva línea se
llamaba Transformers. Casi igual que un rompecabezas, cada Transformer
podía reordenarse y ensamblarse de nuevo para formar entre dos y cuatro
juguetes diferentes. Los diseños estaban inspirados en los personajes de
robótica que aparecían en la caricaturas para niños los sábados por la mañana.
Namura tenía la seguridad de que esa nueva línea estaba apenas en la etapa
del despegue.
Cuando Kramb revisó las alternativas, deseó que la expansión de sus
instalaciones ya existentes fuera una opción factible. Si contara con el espacio
necesario, agrandar las instalaciones de Seattle impondría muchas menores
presiones sobre la estructura administrativa, ya bastante magra, de la empresa.
Tal como estaban las cosas, no había espacio disponible en el área de Seattle.
Sin embargo, los procesos empleados para fabricar las tres líneas de productos
podían ser reproducidos fácilmente en cualquier otro lugar. Los tres procesos
20
GERENCIA DE OPERACIONES
de línea eran intensivos en mano de obra, con sólo un puesto de trabajo
destinado a un empleado calificado: el moldeo de las partes de plástico. Los
juguetes de construcción consistían en partes moldeadas en plástico, que se
armaban en juegos de piezas y se empacaban para su distribución. Los
juguetes de ingenio y rompecabezas requerían que alguna partes fueran
fabricadas en madera y materiales metálicos. Esas partes se ensamblaban
después a fin de formar los juguetes que serían empacados para su embarque.
Los Transformers se fabricaban con partes moldeadas en plástico que después
se ensamblaban con diversos sujetadores y se empacaban para su
distribución. Los costos de operación estimados para las tres líneas de
juguetes se subdividieron en: 30% por materiales, 30% por mano de obra, 20%
por gastos generales y 20% por transporte y distribución. Conseguir las
materias primas necesarias para fabricar los juguetes no sería problemático en
ningún lugar.
Kramb y su personal habían investigado dos localizaciones alternativas para la
expansión. Una de ellas estaba en la zona maquiladora de Nogales, México, al
otro lado de la frontera respecto a Tucson, Arizona. La mejoría en las
relaciones comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles
aduaneros, hacían que esta opción fuera atractiva. También los costos de
mano de obra se reducirían sustancialmente. Si no se disponía de mano de
obra calificada para moldear y fabricar las partes, esas operaciones podrían
realizarse en estados Unidos, enviando después las partes a través de la
frontera, hasta Nogales, para ser ensambladas y empacadas.
La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de
plásticos por inyección, instalada en las afueras de Bruselas, había decidido
cerrar sus puertas y buscaba a alguien que quisiera comprarla. Los costos de
mano de obra serían comparables a los de Seattle, pero los costos de
transporte serían entre 10% y 15% más altos para los juguetes que se
reembarcaran para el mercado de E.E.U.U. Sin embargo, la localización de
Bruselas era atractiva por la formación del mercado único (C.E.E.). Al fabricar
21
GERENCIA DE OPERACIONES
sus productos en Bruselas, Imaginative Toys también podría ahorrarse el
arancel de 6% que se aplicaba a los bienes que entraban a la C.E.E.
Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la
forma en que la empresa sería afectada por la expansión a una operación con
múltiples sitios. Era concebible que la decisión consistiera en expandirse tanto
a México como a Europa. Si las proyecciones de ventas se cumplían, la
demanda soportaría una red constituida por tres plantas.
PREGUNTAS
1. Al tomar la decisión sobre localización, ¿Qué factores consideraría
usted como dominantes y secundarios?
Los factores dominantes afectan directamente en el desarrollo de la actividad
económica (cadena de valor), mientras que los factores secundarios influyen en
menor proporción pero se puede disminuir su impacto con una buena
administración de los recursos.
Para el caso de Imaginative Toys se consideraría los siguientes factores:
a. Factores dominantes
Disponibilidad de mano de obra.- El lugar elegido por la empresa debe
poseer mano de obra calificada de acuerdo a las necesidades de la
empresa. Este punto es el más importante ya que representa el 30% de
gastos de la empresa.
Disponibilidad de materias primas.- Es importante que la empresa
analice sus fuentes de abastecimiento, canales de distribución y el uso
de materiales sustitutivos para desarrollar la actividad económica y
satisfacer las necesidades del cliente.
Mercado consumidor.- El conocimiento del mercado permite
pronosticar las ventas por lo que es necesario conocer el crecimiento o
decrecimiento del mercado, disponibilidad y costo del transporte.
22
GERENCIA DE OPERACIONES
Suministros de energía, combustible y agua.- El abastecimiento de
energía y combustible es necesario para disminuir los tiempos de
respuesta y garantizar que los equipos y máquinas trabajen sin
contratiempos. Además hay que considerar el costo de transporte de
todos los combustibles.
La disponibilidad del agua es importante para el proceso de
conformación de los juguetes, además para el consumo de los
trabajadores.
b. Factores secundarios
Factores climáticos.- Involucran el clima, temperaturas atmosféricas,
humedad, presencia de lluvias. Una planta debe garantizar el confort
de todos los trabajadores en su puesto de trabajo para obtener la
máxima de su capacidad física y psicológica. La ubicación de la planta
busca que los empleados tengan fácil y rápido acceso a la planta, de
esta manera las personas no pierden el tiempo en el transporte desde
sus casas hasta la empresa.
Legislación y normas publicas.- Los incentivos de parte del gobierno
son necesarios el momento de iniciar un negocio, debido a que los
primeros años son difíciles hasta obtener una estabilidad económica.
Todas las empresas buscan ser económicamente autosuficientes para
que si el gobierno decide retirar los incentivos, la empresa siga siendo
competitiva en el mercado.
Infraestructura existente.- La empresa busca una locación con
infraestructura siempre y cuando ésta se adapte a los requerimientos y
no tenga que invertir mucho dinero en remodelaciones.
Cercanía de los proveedores.- La empresa debe tomar en cuenta la
ubicación de sus proveedores puesto que esto puede ser una barrera
de entrada para los competidores
En el proceso de decisión de una locación, es importante formar un
grupo de trabajo multidisciplinario, dar una ponderación a los factores
23
GERENCIA DE OPERACIONES
(influencia en el negocio), calificar cada factor (5: Alto impacto 3: medio
impacto 1: poco impacto). Al realizar la multiplicación entre la
ponderación y la calificación se debe sumar todos los factores y el que
tiene la mayor suma es el que se adapta más a los requerimientos de la
empresa. Para este análisis se puede utilizar el siguiente cuadro:
FACTORES PONDERACIÓN
Brúcelas / Bélgica México
CALIFICACIÓNCALIFICACIÓN
FINALCALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN FINAL
DO
MIN
ANTE
S
Disponibilidad de materias primas
25 5 125 5 125
Mercado consumidor
20 3 60 5 100
Suministro de energía y
combustible15 4 60 4 60
Suministro de agua
12 5 60 5 60
SECU
ND
ARIO
S
Disponibilidad de mano de obra
10 5 50 3 30
Factores climáticos
8 5 40 3 24
Legislación y normas publicas
6 5 30 2 12
Infraestructura existente
4 4 16 4 16
TOTAL 100 441 427
Ponderación:
1. Malo, 2 Regular, 3 Bueno, 4 Sobresaliente, 5 Excelente
Como podemos ver al ser Brúcelas un país con perspectivas de crecimiento, la
empresa como primera opción debería invertir en este país y con eso asegurar
el mercado de la Unión Europea ya que al momento ya tiene mercado en
América y con esto cerraría las Barreras de entrada a los competidores.
24
GERENCIA DE OPERACIONES
2. ¿Qué papel, o ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de
Imaginative Toys en la decisión de localización?
Las prioridades competitivas que fueron analizadas por Imaginative Toys son
mano de obra, disponibilidad de materia prima y el mercado consumidor. Se
puede observar que se enfocaron en los aspectos más importantes para
seleccionar la localización, debido a que estos influyen directamente en la
cadena de valor para la producción de juguetes y afectan en la supervivencia
del negocio.
La situación en la que se encuentra la empresa es altamente competitiva, y
para destacar hay que hacerlo innovando en equipos tanto de producción, en el
diseño y aplicación de nuevos productos a ser lanzados al mercado de los más
pequeños del hogar, a su vez pensando en la economía del hogar con precios
atractivos y con facilidades de entrega.
CONCLUSIÓN DEL CASO
La selección adecuada de la localidad de una empresa es muy importante ya
que de esto depende que la empresa sea competitiva o desaparezca en el
futuro. Los factores que se deben considerar como prioridad son la
disponibilidad de mano de obra, materias primas, energía y clientes.
BIBLIOGRAFIA
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ventas. Recuperado el 11 de septiembre del 2015, en
http://www.gestiopolis.com/criterios-localizacion-empresas-ventas/
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