Trabajo final de grupo 5
78
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS Y MARKETING CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES TEMA: DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO PRESENTADO POR: ARANDA ROJAS, Pedro JULCA HINOSTROZA, Enrique LOPEZ DE LA CRUZ, Gisela María MEZA CAMPOS, Ruth Mary QUINTANA ORTEGA, Alicia Bertha QUISPE MERINO, Jorge Luis VALDERRAMA TRUJILLO, Jesus HUANCAYO- PERÚ 1 “CONTABILIDAD ESTRATEGICA”
Transcript of Trabajo final de grupo 5
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS Y
MARKETING
CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES
TEMA:
DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO
PRESENTADO POR:
ARANDA ROJAS, Pedro
JULCA HINOSTROZA, Enrique
LOPEZ DE LA CRUZ, Gisela María
MEZA CAMPOS, Ruth Mary
QUINTANA ORTEGA, Alicia Bertha
QUISPE MERINO, Jorge Luis
VALDERRAMA TRUJILLO, Jesus
HUANCAYO- PERÚ
2015
1
“CONTABILIDAD ESTRATEGICA”
Índice de Contenidos
Índice de Contenidos..................................................................................................................2
Introducción................................................................................................................................3
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO...................................................................................................4
1.1. Contabilidad Estratégica.............................................................................................4
1.1.1. La estrategia y la necesidad de información.............................................4
1.2. Dimensiones de la contabilidad estratégica...........................................................10
1.2.1. La dimensión del producto.........................................................................10
1.2.2. Dimensión de clientes.................................................................................24
1.2.3. La dimensión de los competidores...........................................................28
1.2.4. Dimensión Interna.......................................................................................30
1.3. La planeación y la contabilidad estratégica............................................................32
1.4. La contabilidad estratégica y la toma de decisiones.............................................33
1.5. Relación del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa.......33
1.5.1. Riesgo del producto y riego financiero.....................................................34
1.5.2. Flujo de efectivo y las utilidades................................................................34
1.5.3. Aspecto para evaluar cada una de las etapas........................................37
CAPITULO II: CASOS PRÁCTICO...............................................................................................39
2.1. Costeos de Productos...............................................................................................39
2.2. Costeo de ciclo de vida.............................................................................................41
2.3. Caso de planeación y la contabilidad estratégica..................................................44
2.4. Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratégica...................................49
CONCLUSIONES.........................................................................................................................53
RECOMENDACIONES.................................................................................................................54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................................55
2
INTRODUCCIÓN
A lo largo de los años, y conforme evoluciona el mercado global, hacen que las
empresas tengan que enfrentar situaciones críticas de manera cotidiana, las empresas
ya no solo compiten a nivel local sino a nivel mundial y los competidores están al
acecho ante una amenaza, lo que implica que las empresas deben ser más
competitivas y generar valor agregado, para ello se debe elegir una buena estrategia y
los gerentes deberán ser prospectivos y enfocarse a un futuro cercano.
La contabilidad administrativa estratégica es la disciplina que provee la información
necesaria para formular y llevar a cabo las estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva.
En la presente investigación Contabilidad estratégica trabaja con cuatro dimensiones
utilizando diversas herramientas, utilizando información de naturaleza financiera
proveniente de información contable.
Esta investigación está dividida en Dos capítulos:
En el Capítulo I, explica que es la contabilidad estratégica y sus objetivos, la
estrategia y la necesidad de información, la contabilidad estratégica: respuestas a un
mundo cambiante, las dimensiones de la contabilidad estratégica como: dimensión
del producto, dimensión de clientes, la dimensión de los competidores y dimensión
interna, la estrategia del negocio influye en los papeles de la contabilidad estratégica.
el proceso de planeación y toma de decisiones, relación del ciclo de vida del producto
con las estrategias de la empresa como el riego del producto y el riesgo del producto,
y el flujo de efectivo y las utilidades.
En el capítulo II, se desarrolla casos prácticos de la contabilidad estratégica.
Finalmente están las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas.
Los Maestristas.
3
CAPITULO I:
MARCO TEÓRICO
I.1. Contabilidad Estratégica
I.1.1. La estrategia y la necesidad de información
Estrategia proviene del griego estrategos, termino del ámbito militar que
significa la manera de enfrentar al enemigo.
Haciendo una analogía, en los negocios la estrategia es la manera en
que la empresa enfrentará a sus competidores.
Tal como sucede en la guerra, en los negocios el “general” (en este caso
es el administrado) quien debe tener en claro cuáles son sus objetivos,
qué recursos debe utilizar y cómo lo hará, y los diversos planes de acción
para adelantarse a la competencia y poder tener una ventaja competitiva
sobre ella.
LA ESTRATEGIA EN LA GUERRA Y LOS NEGOCIOS
ÁMBITO MILITAR ÁMBITO DE NEGOCIOS
El estratega o general
planea la batalla:
1. Decide qué campo de
El responsable de una
organización actúa de forma
similar:
4
batalla le conviene más.
2. Asigna a sus hombres y
armas los diversos frentes.
3. Trata de sorprender al
enemigo.
4. Busca aliados y hace
compromiso
1. Decide a qué mercado
enfocarse.
2. Asigna a sus recursos a los
diversos rubros de gastos e
inversión.
3. Trata de ser diferente y actuar
antes que la competencia.
4. Busca alianzas que le permitan
ser más competitivo
Tabla 01. La estrategia en la guerra y en los negocios
Según Kenneth Andrews define la estrategia como un patrón de
decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos,
propósitos o metas, genera la políticas principales y planea para alcanzar
dichas metas, y define el segmento del mercado en el que la compañía
enfocará, el tipo de organización económica y humana que desea ser, y
la naturaleza de la contribución económica y no económica que desea
hacerse a sus accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.
Actualmente no se debe pensar que el mercado es un tema local; es
importante que las empresas y negocios habrán sus ojos hacia lo exterior
y la globalización.
Entonces conociendo su exterior, lo que le rodea, las necesidades de
éste, los retos que implica interactuar con él, podrán sobrevivir.
La estrategia de negocios debe considerar las dimensiones internas y
externas del ambiente operativo donde se encuentra la empresa, para
que esta pueda sobresalir.
Pensamiento estratégico es la habilidad de adaptar a la organización
para que prospere en el fututo.
Entonces estrategia implica:
Ser diferente del resto de los demás competidores.
5
Desarrollas varias actividades
Llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria
pero de forma diferente.
Lograr una ventaja competitiva para crear valor y que éste sea
percibido por los clientes.
Saber dónde, cómo y con quien competir.
Estas acciones le permitirán a la empresa ir moviéndose en el rumbo
marcado por su misión y visión.
a. Tres elementos fundamentales de la planeación estratégica:
Definición de la misión, visión y valores de la compañía.
Análisis de la situación actual del negocio
Definición de los planes y proyectos para alcanzar la misión (y en
última instancia, cumplir con la estrategia) del negocio.
b. La planeación estratégica implica tres grandes preguntas:
¿Hacia dónde va la empresa?
Indica la Razón de ser del negocio.
¿En dónde se encuentra la empresa actualmente?
Intenta ubicar perfectamente a la empresa en su circunstancia
actual.
¿Cómo vamos a llegar a la posición deseada (lo establecido en la
misión)?
Delinea la forma en que se habrá de alcanzar la meta deseada
(define la estrategia que la compañía debe desarrollar para
alcanzar su misión).
c. El administrador de negocios también debe contar con lo siguiente:
Información financiera.
Datos de diversa índole que le permita tomar una mejor decisión
para definir en cuanto al camino que la empresa debe seguir.
Visión global que los administradores los criterios suficientes para
poder adelantarse a sus competidores.
Innovación constante, mejora continua y liderazgo en costos.
6
Contabilidad estratégica: respuestas a un mundo cambiante
La contabilidad administrativa tradicional está orientada hacia el fututo,
pero casi siempre consideran información financiera tradicional.
Actualmente la contabilidad administrativa debe dar un paso hacia
adelante e involucrarse en temas como:
Analizar los factores económicos y tecnológicos que afectan a la
compañía.
Analizar las fuerzas, debilidades y fortalezas tanto de la compañía como
de los competidores.
Diseñar un sistema interno para identificar las actividades que agregan y
las que no agregan valor.
Llevar a cabo análisis de rentabilidad por cliente.
Identificar y medir los factores críticos de éxito y los indicadores de
empeño relacionados con éstos.
Informe acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovación o
mejora en un producto puede traer a la compañía.
Analizar la sensibilidad que tienen el precio, el costo y el volumen cuando
algunos de ellos cambian.
La contabilidad estratégica surge por la necesidad de los administradores
la cual se le define como contabilidad administrativa estratégica (o
simplemente contabilidad estratégica que es la disciplina que provee la
información necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para
alcanzar una ventaja competitiva.
La contabilidad administrativa estratégica adquiere relevancia en el
ámbito globalizado por la competitiva que las empresas deben enfrentar
en la actualidad.
La contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas
competitivas de la compañía o el valor que ofrece con relación a sus
competidores.
I.1.1.1. Objetivos generales de la contabilidad estratégica son:
a. Proveer y analizar información para formular la estrategia
del negocio:
7
La contabilidad estratégica ayudara a establecer las
estrategias al proporcionar información acerca de la
cadena de valor de la empresa. Busca identificar y
eliminar las actividades que no agregan valor,
entender los generadores de valor.
Identificar los enlaces ente las actividades que
generan valor.
b. Comunicar la estrategia en la organización mediante el
establecimiento de indicadores del desempeño:
Reconocer que cada objetivo estratégico debe estar
relacionado con los factores críticos de éxito de la
compañía y con los indicadores de desempeño
atados a aquellos.
Debe existir indicadores predictivos y descriptivos de
la situación actual.
Con esas herramientas la contabilidad estratégica
dará respuesta rápida ante los cambios que afectan
el mercado y su ambiente operativo.
c. Monitorear la validez de la estrategia:
Para que la estrategia sea relevante, se debe permitir
a la empresa que mantenga el equilibrio entre sus
fortalezas, debilidades internas y sus oportunidades y
amenazas externas.
Hacer supuestos acerca del futuro del ambiente de
operación externo como interno.
Si los supuestos no son correctos para la empresa, la
estrategia seria irrelevante e inútil.
Monitorear la realización y el éxito de la estrategia da
la posibilidad al administrador de validarla, si no fuera
así se tiene que modificarla para otorgarle relevancia
y utilidad.
Una de las características de la contabilidad estratégica es el enfoque
hacia el exterior, por ello incluye información perteneciente a otras áreas
y disciplinas de la empresa a fin de brindar información más relevante
para la toma de decisiones estratégicas.
8
I.1.1.2. La contabilidad estratégica también utiliza las
herramientas de la contabilidad administrativa como son:
Costeo basado en actividades
Costeo basado en metas
Balanced scorecard
Estos fundamentan el análisis cualitativo que propone la
contabilidad estratégica.
I.1.1.3. Dimensiones con las que trabaja la contabilidad
estratégica:
a. Dimensión del producto.
Donde herramientas como el costeo estratégico, el costeo
de atributos, la valuación de la marca, los costos de
calidad, el costeo basado en metas y los costos de
proveedores son fundamentales.
b. Dimensión de los clientes.
Que abarca aspectos como los pecios estratégicos y el
análisis de rentabilidad por cliente.
c. Dimensión de los competidores.
Se compara a la empresa con el bechmarking de la
industria en cuanto a la estructura de costos, ventas y
desempeño financiero.
d. Dimensión interna
Conlleva a las herramientas con el balanced scorecard, la
medición de desempeño integrada y la planeación y la
toma de decisiones estratégicas.
9
Figura 11. Dimensiones de la contabilidad estratégica
Fuente: Padilla (2013).
I.2. Dimensiones de la contabilidad estratégica
Podemos hablar de cuatro dimensiones sobre las que trabaja la contabilidad
estratégica:
I.2.1. La dimensión del producto
Uno de los problemas más grandes para las empresas en la actualidad
es el cálculo del costo por unidad, que desde hace muchos años ha
estado ligado con el enfoque de asignación arbitraria de los costos, el
cual distorsiona la información de la estructura de costos de la empresa e
implica que los administradores tomen decisiones equivocadas en cuanto
a los diferentes productos o servicios que ofrecen. La complejidad de los
procesos internos de la empresa hace que este sistema simplista de
asignación con base en una unidad general (horas de mano de obra u
horas maquina) solo genere información exclusiva para efectos de
reportes financieros, no para planear ni tomar decisiones.
Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su
atención, adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o
una necesidad (Kotler, 2006). Un producto, puede ser un bien tangible,
un servicio, una idea, una persona, un evento, una experiencia, un lugar,
una organización, una información o una propiedad.
10
Competenci
a
Interna
ClientesProducto
En esta dimensión del producto es necesario que la empresa se pregunte
cual es la estrategia que seguirá para cumplir con su misión.
El éxito de una estrategia, el aspecto de los costos es importantísimo. Por
ello se debe conocer perfectamente la estructura de costos de la
compañía y la manera en que estos son asignados a los diferentes
productos y servicios.
La asignación deberá partir del valor agregado que se le asigna al
producto y del tipo de estrategia que sigue la empresa.
Es necesario cambiar los paradigmas existentes en cuanto al cálculo del
costo por unidad, pues muchas empresas solo están interesadas en dar
respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera.
Hoy para ser exitosas las empresas necesitan poner su vista al futuro y
tratar de adelantarse a él.
El concepto de administración estratégica de los costos nace a raíz de
este reto.
Administración estratégica de costos
Es la información que la gerencia necesita para administrar efectivamente
a la empresa e incluye información financiera acerca de costos y
ganancias así como información no financiera como es la productividad,
la calidad y otros factores clave. Ayuda al desarrollo del manejo de
información estratégica para facilitar las funciones de la Administración.
Es el uso de información de costos basada en información de costos
basada en información estratégica y de marketing, con la finalidad de
desarrollar e identificar estrategias más avanzadas que generen una
ventaja competitiva sostenible.
La administración estrategia de costos hace hincapié en la posición
competitiva de la empresa en relación con su cadena de valor, y busca
las maneras en las que la empresa logre apalancar la posición de dicha
cadena para mejorar la rentabilidad y el desempeño, tomando siempre en
consideración cual es la estrategia genérica que empresa está adoptando
(liderazgo en costos, diferenciación o enfoque).
Ejemplo: aerolíneas de bajo costo o ABC en México que a pocos años de
su apertura, han conseguido transportar a casi una cuarta parte de los
pasajeros mexicanos.
Esta compañía ofrece tarifas muy bajas, a cambio de una cantidad
moderada de servicios. A diferencia de las compañías tradicionales,
11
como Aeromexico, por ejemplo estas “ABC” no brindan servicios como
oficinas de atención a clientes en diversos puntos de la ciudad, venta de
boletos en agencias de viaje, alimentos a bordo, o una sección de clase
ejecutiva. Eso se traduce en tarifas muy bajas comparadas con las
aerolíneas tradicionales. ¿Esto quiere decir que las aerolíneas que
ofrecen tarifa de mayo precio no otorgan importancia a la administración
de costos? En lo absoluto. El buen manejo de costos es importante
independientemente de la estrategia; lo que cambia es en que se
consumen estos costos (desayunos a bordos gratuitos, servicios
especiales de viaje, facilidad en cambio de vuelos, etcétera).
La buena administración de los costos va mucho más de ser eficientes en
su asignación o reducción. Es necesario administrarlos y contar con
sistemas de información que permitan al administrador saber el valor y el
costo que representan para la empresa incorporar tales atributos valiosos
para el cliente, y como resultados las ventas se vean afectadas.
La información de la administración de costos es proporcionada por
cada una de las cuatro funciones de la administración que son:
a. Administración estratégica: es el desarrollo de una posición
competitiva sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratégicas
sobre la selección de productos, métodos de manufactura, técnicas de
marketing.
b. Planeación y toma de decisiones: involucra la realización de
presupuestos y la planeación de utilidades, la administración del flujo de
efectivo, la toma de decisiones en la sustitución de equipo, presupuesto
de compra de materia prima, planeación de la producción,
establecimiento de precios y otras decisiones relacionadas con las
operaciones.
c. Control operacional y gerencial: ocurre cuando los administradores
de nivel medio monitorean las actividades de los administradores del nivel
operacional y empleados. Es necesaria para obtener bases para
identificar operaciones ineficientes y para premiar y motivar a los
administradores más efectivos.
d. Preparación de estados financieros: es necesaria para proveer una
contabilidad correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los
12
requerimientos de reporte para la preparación de reportes financieros y
para el uso de las otras tres funciones de la administración.
Factores que afectan la administración de costos
El enfoque del sistema contable de la administración de costos ha sido
ampliado para habilitar a los gerentes a dar un mejor servicio para
satisfacer las necesidades de los clientes y administrar el proceso de
negocio de la empresa que se utiliza para darle mayor valor al cliente.
a. Competencia global: Una mejora en los sistemas de
transportación y de comunicación ha introducido a empresas
manufactureras y de servicios al mercado global. Actualmente,
empresas grandes y chicas son afectadas por las oportunidades
ofrecidas por la competencia global. Este nuevo tipo de
competencia demanda una información de costos más exacta. La
información de costos es esencial en la reducción de costos,
incrementos en productividad y asesoramiento en la rentabilidad
del producto.
b. Crecimiento en la industria de servicios: En los últimos tiempos
el sector de servicio ha tenido un incremento en su importancia.
Muchos servicios que van desde servicios contables,
transportación y médicos son exportados. La falta de reglamentos
en muchos servicios, como por ejemplo aerolíneas y empresas de
telecomunicación, han hecho que se incremente la competitividad
en la industria del servicio, muchas empresas de servicios están
luchando por sobrevivir. El incremento de la competitividad ha
hecho que los gerentes estén más conscientes de la necesidad de
tener una información de costos más exacta para la planeación,
control, mejoras continuas y toma de decisiones. Así los cambios
en el sector de servicios, demandan innovación en información
relevante en la administración de costos.
c. Avances en la tecnología de información: Existen 3 avances
significativos acerca de la tecnología de información. El primero
está íntimamente relacionado con las aplicaciones
computacionales.
Con la manufactura computarizada, las computadoras son
utilizadas como monitores y controladoras de operaciones. Con
13
las computadoras se puede recolectar información útil y los
gerentes pueden estar informados acerca de lo que está pasando
en la organización casi al momento en el que suceda.
El segundo avance involucra a las siguientes herramientas: la
disposición de computadoras personales (PCs). Programas
analíticos en línea (OLAP) Y Sistemas de Soporte de Decisiones
(DSS). La PCs sirve como una liga de comunicación al sistema de
información de la compañía y OLAP y DSS suministra a los
gerentes la capacidad de utilizar información.
El tercer avance es la aparición del comercio electrónico. El
comercio Electrónico es una forma de negocio que es ejecutada
mediante el uso de tecnologías de información y comunicación.
Algunos ejemplos de comercio electrónico son el comercio en red
intercambio electrónico de datos. El comercio por red contribuye a
la reducción de costos y el intercambio de información entre
socios reduce costos mejora las relaciones con los clientes y así
la compañía se encamina hacia una posición competitiva más
fuerte.
d. Avances en el Ambiente Manufacturero
La administración de manufactura abarca la teoría de las
restricciones y Just-in-Time JIT, se refiere a producir un producto
cuando este es necesitado y solo se produce la cantidad
demandada por los clientes. Las partes y las materias llegan justo
a tiempo para ser utilizados en la producción, por lo tanto, los
inventarios se reducen de manera considerable, teóricamente en
niveles insignificanticos. JIT se enfoca en el mejoramiento por
medio de la reducción de costos.
El caso Toyota, un ejemplo a seguir
El sistema de competitividad
El S.P.T. nació como resultado del esfuerzo de esa empresa para
competir con las industrias automovilísticas de los países más
avanzados de occidente, después de terminada la II Guerra
Mundial.
Toyota tenía, en relación a sus competidores, el handicap que le
suponían sus anticuadas factorías y tecnología de producto y su
escasa capacidad de inversión en aquellos años. Su más
14
importante objetivo estratégico fue reducir los costos. El sistema
aplicado para conseguir este propósito implicaba la necesidad de
mejorar también radicalmente la calidad, como condición
indispensable para la mejora de la productividad y la reducción de
costos.
No hay duda de que la competitividad actual de la industria
japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus
productos, conseguidos por la aplicación del S.P.T., por la práctica
totalidad de los fabricantes de automóviles de aquel país y la
mayoría de los industriales de otros sectores.
Sistema de Producción Toyota: Lo esencial
1. Objetivos complementarios
Control de calidad
Control de cantidad
Aumento de beneficios por reducción de costes
Identificación de los trabajadores con la empresa.
2. Los cuatro grandes programas
a. Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)
En el sistema de producción Toyota, Shojinka significa
programa de flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con
que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo
adaptándose a la demanda.
Quiere esto decir que el número de trabajadores en cada
sección aumenta o disminuye acomodándose de inmediato
a los aumentos o disminuciones de producción requeridos
por el sistema en dicha sección.
b. Soikufu (capitalización de las sugerencias de los
empleados)
La dirección promociona el Soikufu fundamentalmente
mediante el fomento de la formación, organización y
motivación de los empleados para participar en los círculos
de calidad.
La recogida y aplicación de las sugerencias de los
trabajadores, los mejores conocimientos de su puesto de
trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas,
contribuyen a elevar la moral de los empleados, su
15
identificación con la empresa y a motivarles para la
aportación de más sugerencias.
c. Jidoka (identificación y eliminación temprana de defectos)
Así, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas
mecánicos o técnicas operacionales para identificar
tempranamente las piezas defectuosas producidas en cada
uno de los puestos de trabajo y minimizar así la repetición
de defectos. Mediante el Jidoka, se evita, asimismo, que
piensa defectuosa alguna pase a la operación siguiente".
d. Producción (Just in Time - JIT)
El programa Just in Time significa dentro del sistema
Toyota, fabricar en cada fase de la producción la clase de
piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo
preciso.
3. Estrategias básicas
Eliminar los innecesarios de producción
Producir la clase de unidades que se necesitan, en la
cantidad y momento en que se necesitan.
Concepto de costes amplio incluye los costes de
oportunidad
Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuación,
se puso en evidencia que, para conseguir el objetivo básico y
fundamental de reducción de costes, era necesario alcanzar tres
objetivos complementarios:
Control de la cantidad producida
Control de la calidad del producto y sus componentes
Identificación de los trabajadores de la empresa y sus
objetivos.
Por ello el S.P.T., es capaz de asimilar con enorme facilidad la
evolución tecnológica de nuestros días y aplicar con gran eficacia
las nuevas tecnologías derivadas del enorme avance de la
electrónica y de la informática. Modifica y adapta las herramientas
que el mismo genera para acomodarse al impacto de estas
nuevas tecnologías, haciéndolas más eficaces para la
cumplimentación de los grandes programas de actuación.
16
El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la
asimilación de nuevas tecnologías, por lo que considero que en su
esencia, de objetivos y grandes programas de actuación, no se
modificará en el futuro próximo, aun cuando sus herramientas se
adapten en continuidad a un entorno tecnológico en evolución
continua.
e. Administración de calidad total
La mejora continua y la eliminación de desperdicio son los dos
principios que rigen la excelencia en la manufactura. La
excelencia en la manufactura es la llave para la sobrevivencia en
el ambiente competitivo de clase mundial.
f. Tiempo como un Elemento Competitivo
Las compañías pueden reducir tiempo por medio del rediseño de
productos y procesos y así eliminar desperdicios y actividades que
no agregan valor.
Herramientas para mejor administración estratégica:
A. COSTEO DE ATRIBUTOS
Esta técnica consiste en el costeo de atributos específicos de un producto
que atrae a los clientes. Los atributos a costear son:
Variables de desempeño operativo,
Confiabilidad y garantías
Grado de terminado o acabado
Aseguramiento de la existencia del producto
Servicio postventa.
Para la creación de valor
Implica dos formas de costos:
Costos básicos (o core) como la materia
Costos de los atributos que mejoran la diferencia a los productos.
Nota: en la medida en que sean mayores los atributos agregados a un
producto, se debe esperar que sea mayor el valor percibido por el cliente
y por ende mayor será el precio que se podrá asignar a ese producto.
Valor agregado: producto genérico
En la figura N°01 se muestran tres tipos de productos o servicios. Primero
si se recurre al ejemplo de las líneas aéreas, un producto o servicio
genérico equivaldría meramente al transporte, sin ningún lujo adicional,
17
incluido en la tarifa. El pasajero recibirá solo la atención básica en el
aeropuerto, y un medio de transporte, el valor que el cliente percibe, en
todo caso provendría de aspectos intangibles como seguridad del vuelo y
que se le asegure un lugar en la aeronave.
Figura 22. Tipos de productos y servicios
Fuente: Padilla (2013).
Atributos básicos
En segundo lugar se presenta un producto o servicio medio que incluye
ciertos atributos que ofrecerán un valor agregado mayor al cliente que por
ellos estaría dispuesto a pagar un poco más. Por ejemplo ciertos
pasajeros preferirán una aerolínea que les asegure la posibilidad de elegir
el asiento en el que viajan, y que durante el viaje les ofrezca algún
refrigerio.
En tercer lugar se muestra un producto o servicio exclusivo, que
corresponderá a una línea aérea que además de los servicios esperados
preste al cliente otro tipo de atributos no necesariamente generara
ingresos mayores, es ahí en donde el costeo de atributos, basado sobre
todo en el CBA, es de gran utilidad para poder decidir cuándo vale la
pena agregar o no atributos.
B. VALUACIÓN DE LA MARCA
Es uno de los aspectos más retadores para las ramas de los negocios, y
por consiguiente de la Contabilidad estratégica. Esto debido a que no se
18
puede manejar su costo como se hace con los bienes tangibles de la
Empresa o Compañía, este aspecto es un derecho de uso, para su
entendimiento es un Intangible.
Se tiene varios factores de los cuales mencionaremos algunos de ellos:
Percepción de los consumidores de la Marca.
Cambios en los gustos del consumidor.
Etapa de la vida de la industria donde opera la marca.
Dinamismo del nicho de Mercado al que se enfoca la marca.
Productos o servicios de los competidores y las ventajas o
desventajas que ofrece en comparación con los delos productos
que ofrece la Compañía.
Cambios tecnológicos y la importancia futura de la marca en el
mercado.
Esfuerzos de promoción y presupuestos de la marca.
Modelo actual de distribución (como llega al mercado, y
compararlo con la competencia).
Sinergias de la marca con otras marcas.
Tendencias demográficas que podrían afectar el mercado meta de
la marca.
Ventas históricas y proyectadas y márgenes de operación
generados a raíz de la marca.
Estabilidad de los mercados.
Enfoque internacional de la marca.
El valor de la marca se basa en la disposición de los clientes a pagar por
un producto o servicio que lleve su respaldo. El valor de la marca está en
función de condiciones muy variadas, como la percepción, calidad del
producto, cambios demográficos del nicho de mercados. Ejemplo; las
cámaras fotográficas digitales Kodax, tendrá una percepción muy buena
por el prestigio de la marca, eso no indica que sea alto ya que en el
mercado existe otras cámaras fotográficas con buena calidad y costos
bajos.
Para términos Financieros, el valor de la marca está atado a la posibilidad
de ingresos en el futuro, se puede decir que será el flujo de efectivo que
generará el producto o el servicio en el largo plazo.
19
Desde otro punto de vista en otros países como Canadá, el valor de la
marca es basándolo en el valor presente de las regalías que la compañía
tendría que pagar a un tercero por el uso de la marca, que conlleva el uso
de determinados procesos. Ejemplo, si se decide usar el nombre de una
marca como Mac Donald en Huancayo y la empresa tendría que pagar
regalías por $300 000.00 anuales, y el costo de oportunidad fuera de
12%, el valor de marca se obtendría utilizando la perpetuidad de los
flujos.
Valor de Marca: $300 000 / 0.12 = $2 000 000
Este valor es una aproximación ya que se debería realizar el focus
groups, benchmarking con la competencia, análisis económicos y otros.
La valuación de la marca permite a la empresa llevar un monitoreo de
como la marca es percibida por el mercado, y esto ayuda a que la
administración este consciente de las estrategias y planes de acción que
deba realizar para seguir compitiendo.
C. COSTEO DEL CICLO DE VIDA
Es una herramienta importante para el análisis los costos, se le denomina
costo del ciclo de vida del Producto, que es el costo total de propiedad de
un sistema durante su vida de operación. Aquí consideramos aquellos
costos que están relacionados con la factibilidad, la investigación, el
desarrollo, el mantenimiento, la producción, el remplazo y el desecho, así
como los costos que se incurrieron por la compra del equipo necesario.
Sus fases o etapas son:
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Figura 33. Ciclo de vida del producto
Fuente: Padilla (2013).
En cada una de estas fases el producto representa una mezcla de
ingresos y costos, el costo del ciclo de vida toma esos costos, para
decidir si la introducción del producto le conviene en el largo plazo.
20
Según la figura anterior en cada fase de la vida del producto, el nivel de
ventas ira en aumento hasta lograr un tope máximo que será la etapa de
la madurez, en el cual se estabilizara por un periodo de tiempo, para que
finalmente tiendan a bajar por la competencia (existirá nuevos
competidores, o baja el prestigio), o también por el mercado (la
tecnología).
Al analizar los costos, estos tienen una tendencia inversa al de las
ventas; son muy altos en la introducción, donde la empresa debe invertir
grandes cantidades de recursos en publicidad, ajustes al desarrollo del
producto, capacitación entre otros. Cerca del 80% de los costos
relacionados de un producto se comprometen en una etapa previa a la
producción del producto, se da en la etapa de diseño y desarrollo. Por
esta razón, en el costeo del ciclo de vida del producto, es necesario
analizar los diferentes costos que un producto tendrá en el futuro y hacer
los ajustes necesarios durante la etapa de diseño y desarrollo.
En la etapa de desarrollo se considera los siguientes factores:
Funciones del producto.
Configuración.
Materiales que se utilizarán.
Componentes adicionales al material.
Requisitos de soporte de las diversas áreas de producción.
Analizando el costeo basado en actividades, es posible que durante esta
etapa de diseño y desarrollo se pueda hacer las correcciones necesarias
solo para autorizar lo que agrega valor al cliente.
TABLA N°02 Ciclo De Vida Del Producto
D. COSTOS DE CALIDAD
Son los costos que se relacionan con la creación, identificación,
reparación y prevención de defectos. Estos costos suelen ser clasificados
en tres categorías: prevención, evaluación y fallas internas y externas.
Los reportes de costos de calidad tienen como misión llamar la atención
de la administración para dar prioridad a los problemas de calidad de la
empresa.
Conocer los costos de calidad es parte fundamental del acervo de las
herramientas de la contabilidad estratégica. Brinda información constante
21
acerca de las áreas de oportunidad de la compañía y da pautas para
buscar un proceso de mejora continua permanente.
E. COSTEO BASADO EN METAS (TARGET COSTING)
El costeo basado era metas es una de las herramientas más valiosas de
la contabilidad estratégica, puesto que sirve para determinar
correctamente las tendencias de costos y precios en el mercado de la
empresa. El costeo basado en metas no sólo sirve para determinar el
costo ideal en función de un margen deseado, sino también para hacer
eficiente la estructura de costos de la compañía. Veamos el siguiente
ejemplo.
Una empresa de producción que necesita un insumo que le cuesta 10
unidad y tiene un proveedor que le demora cuatro horas para abastecer;
pero con un incremento de la demanda del producto de la empresa
productora en un 50% en el último año y esta empresa tuvo problemas en
recibir este insumo de parte de su proveedor; sin embargo después de
analizar los costos fijos basados en actividades se determinó que
produciéndolo ellos mismos podría tomar solo dos horas en comparación
con cuatro horas que le toma el proveedor y el costo sería también el
mismo.
Este es un caso de decisión operativa «hacer o proveerse».
Bajo un análisis marginal (tradicional) convendría que el proveedor siga
abasteciendo los insumos que necesita la empresa; sin embargo desde
una visión estratégica el problema que enfrenta la empresa no es decidir
cuál es más barato si no de contar más rápidamente con sus propios
insumos y esto sería si éstos fueran hechos en casa.
Sin embargo, desde una visión estratégica, el problema que enfrenta la
compañía no es cuál es más barato, sino la necesidad de contar más
rápidamente con un componente necesario para el proceso de
producción. Esto sólo se lograría si las cubiertas fueran hechas "en la
misma empresa".
F. LOS COSTOS DE LOS PROVEEDORES
22
Por lo común, el costo relacionado sobre todo con los proveedores de la
materia prima. No obstante, un proveedor ofrece a la compañía costos
laterales o subyacentes de diversa índole al costo del producto que le
vende. Por ejemplo, existe el que se genera cuando el proveedor envía
material defectuoso o realiza entregas tardías.
El método tradicional de costear trata a los costos laterales como
indirectos (que se prorratean entre los productos mediante alguna medida
arbitraria). El problema con este enfoque consiste en que no es posible
administrar con eficacia estos costos no relacionados con la manufactura
debido a que la manera en que son clasificados oculta la razón por la cual
se generan. Cuando esto sucede, se pierde información valiosa acerca
de las ventajas que ofrece un proveedor; debido a ello, la selección de
éste deberá basarse en el precio de compra, lo que ocasiona
comportamientos de compra poco óptimos que debilitan la posición
estratégica de la compañía. Por ejemplo, la calidad final del producto o
servicio se verá debilitada si se compra materia prima a un proveedor
cuya calidad de producción, confiabilidad y tiempos de entrega no
cumplen con los requisitos de la compañía.
En cambio, la administración estratégica de costos resuelve este
problema de dos formas: primero, adopta una visión más general de los
costos laterales de los materiales y, segundo, los asigna de acuerdo con
un generador correcto. En lugar de considerar sólo el precio de compra
de la materia prima, incluye los costos relacionados con problemas de la
calidad del material, y con los que se refieren a la confianza de que el
proveedor hará a tiempo sus entregas.
Al conocer la información acerca de la conveniencia de un determinado
proveedor en función a los costos relacionados con la materia prima, es
posible considerar estos aspectos a partir del diseño del producto
(recordemos que una vez diseñado y aprobado un producto, casi 80% de
sus costos es imposible de evitar). Por ejemplo, productos que tienen una
gran cantidad de componentes muy especializados y que requieren un
cuidado especial serán ahora percibidos con un costo mucho más alto (y
por ende, el costo por unidad también será mayor) comparado con el
costo de productos que utilizan componentes no especializados. A raíz de
este análisis, se deberá determinar si el uso de estos componentes
especializados agrega valor al producto y esto se refleja en su precio; de
23
no ser así, carece de sentido incurrir en esos costos adicionales, puesto
que el consumidor no necesita esa especialización y eso le dará pautas al
equipo de diseño para hacer los ajustes pertinentes. Sin información
estratégica de costos, como es la situación que se mencionó, la empresa
basaría el diseño de sus productos o servicios en pura intuición, no en lo
que el mercado realmente necesita. Por lo tanto, asignar los costos
laterales de los proveedores correctamente a los productos genera una
visión más acertada de su rentabilidad y da mejores referencias para
diseñar nuevos productos.
G. COSTOS NO FINANCIEROS:
• Costo de oportunidad de capacidad ociosa.
• Costos de oportunidad de mano de obra no utilizada.
• Imagen ante el cliente.
• Contingencias por baja en la calidad del producto con los componentes
utilizados.
I.2.2. Dimensión de clientes
La dimensión clientes es una de las más delicadas que intervienen en el
proceso de formulación y análisis de la estrategia del negocio. Los
clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos, ésta
carecería de razón de ser. Es por eso que la contabilidad estratégica les
presta una especial atención.
El primer paso que un administrador debe llevar a cabo es
conocer su mercado. La empresa podrá dar respuesta a las
necesidades de los clientes si posee un conocimiento perfecto
de éstos y en general de su mercado meta. Además, tener un
conocimiento más profundo sobre el comportamiento del
consumidor permite a la compañía atraer, escoger y retener una
cartera de clientes rentable. Es fundamental entender las
preferencias, los requisitos de servicio y la lealtad de los
clientes.
Para lograr estos objetivos, el administrador deberá solicitar
informes a los departamentos de ventas y marketing, que le
permitan conocer las características, el grado de satisfacción y
24
lealtad de los clientes. Entre estos reportes podemos
mencionar:
Encuestas de satisfacción de los clientes.
Análisis económicos del mercado (inflación, efecto de tipo de
cambio, etcétera).
Análisis del valor agregado que percibe el cliente.
Estudio de las condiciones del mercado (crecimiento,
reducción),
Análisis de la participación de mercado de la compañía.
Entre las herramientas más útiles para analizar la dimensión
clientes se encuentran los precios.
A. Precios Estratégicos:
Al momento de analizar la dimensión de clientes, es necesario
conocer lo que estos pretenden y lo que la compañía cumple con sus
expectativas. El precio es una variable fundamental, y cuando
hablamos de ello en la actualidad el precio de los productos y los
servicios está ligado de acuerdo al mercado.
Una de las herramientas para fijar el precio, que se utiliza en
contabilidad estratégica con referencia a los clientes, se llama
precios estratégicos. Para analizar y determinar el precio de un
producto o servicio se centra en factores estratégicos, estos factores
incluyen elasticidad de la demanda, reacción de la competencia ante
el precio, crecimiento del mercado, economías de escala y
experiencia previa.
Lo primero se debe considerar un análisis de precios estratégicos es
la elasticidad de la demanda, es decir la sensibilidad de la cantidad de
ventas a un cambio de precio de un producto o servicio. La elasticidad
está en función de muchos factores subjetivos como diferencia a
productos similares de la competencia, valor agregado percibido por
el cliente, la diversidad de productos sustitutos, la calidad del servicio
posventa, etc.
Para entender este tema hay que recordar el concepto económico de
elasticidad del precio, que es nivel de sensibilidad que tendrá la
cantidad demandada del bien o servicio ante un cambio de precio.
25
Precios estratégicos: Es una de las herramientas para fijar el precio
que consiste en el análisis de los factores estratégicos que deben
tomarse en cuenta para determinar el precio de un producto o
servicio.
Elasticidad de la demanda: Es el nivel de sensibilidad que tendrá la
cantidad de ventas a un cambio en el precio de un producto o
servicio.
Elasticidad del precio: Es el nivel de sensibilidad que tendrá la
cantidad demandada de un producto o servicio ante un cambio en el
precio.
Ejemplo, si una persona sola compra 5 kilos de naranjas, y le cobran
S/. 5.00. Si se juntan 10 compradores de 5 kilos cada uno. Les hacen
un descuento del 10%. Por lo que le costara a cada uno S/. 4.50, el
mismo número de naranjas, 5 kilos. Esto es economía de escala.
Elasticidadcruzada de la demanda=Cambio porcentual de la cantidaddemandadaCambio porcentual del precio
Para obtener el cambio porcentual del precio, dividimos el cambio del
precio o de la cantidad entre el precio o cantidad promedio,
respectivamente.
Por mera aritmética, si el numerador de un fracción es negativo u y su
denominador es positivo (o viceversa), el resultado será negativo, lo
26
%P = P
P prom
%Q = Q
Q prom
cual es lógico (entre mayor sea el precio mayor será la cantidad
demandada).
La elasticidad de la demanda puede fluctuar entre el 0 y el infinito: es
cero si la cantidad demandada no cambia cuando cambia es precio, la
cantidad demandada permanecerá igual (siempre y cuando no existe
ningún producto sustituto en el mercado). Cuando la elasticidad de la
demanda está en el rango de 0 a -1, se dice que la demanda es
inelástica.
Siguiendo con el ejemplo del medicamento, supongamos que se estima
que si el precio aumenta el 10%, la demanda bajaría 1%. De acuerdo
con la fórmula de la elasticidad, encontraríamos que la elasticidad de la
demanda es la siguiente:
Una elasticidad de -0.1 significa que por cada 1% que aumenta el
precio, la cantidad demandada disminuirá 0.1%
Por el contrario, si la línea de productos de la compañía es del tipo
genérico o commodiny, un pequeño cambio de precio implica un cambio
importe en el volumen de ventas. Pongamos como ejemplo a un
productor de aspirinas. Existe un número muy grande de proveedores
de este medicamento, con la misma fórmula. Puesto que las aspirinas
son un producto commodiny (es decir, que no existe demasiada
diferencia entre los productos de las diferentes empresas), un aumento
unilateral de precio de venta por parte de una empresa le traerá como
consecuencia una reducción importante del volumen de ventas, puesto
que al consumidor le dará lo mismo adquirir el producto (en este caso,
las aspirinas) de cualquier otro fabricante si el precio es menor. Cuando
sucede este tipo de situaciones, se dice que la demanda es elástica, es
decir, que es mayor a 1.
En el análisis de precios estratégicos se debe considerar cual será la
reacción de la competencia ante un cambio de precio. Eventualmente,
esta última analizara si la disminución del precio de la empresa es
temporal o definitiva, y en función de los resultados que obtenga podría
cambiar su política de precios para poder competir. Para instituciones
como esta, el concepto de elasticidad también resulta útil, en particular
la llamada elasticidad cruzada, que se refiere al cambio que tendrá la
cantidad demandada de un producto de la compañía ante una variación
27
de precio de la competencia. La elasticidad cruzada se calcula como
sigue:
La elasticidad cruzada: cambio que tendrá la cantidad demandada de
un producto de la compañía ante una variación de precio de la
competencia.
Por ejemplo, supongamos que la aspirina marca “A” y la aspirina marca
“B” tienen el mismo precio de $10 por botella con 20 pastillas.
Supongamos también que la aspirina “B” aumentara su precio a $12, el
número de botellas vendidas de “a” pasaría de 1000 a 1400 debido a
que su competidor (aspirina “B”) resulta más caro. Por lo tanto, la
elasticidad cruzada entre la aspirina “a” y la “B” seria:
Cuando la elasticidad cruzada es positiva, quiere decir que existe una
relación de sustitución, como en el caso anterior (es decir, el cliente
puede cambiar a otro proveedor sin ningún problema); cuando la
elasticidad cruzada es de 0, significa que no existe relación entre los
productos independientes; y cuando es menor que cero, significa que
ambos productos son complementarios (por ejemplo, la gasolina y los
automóviles con altos consumos de combustible).
Conocer bien la reacción que tendrá el aumento o disminución de los
precios en la cantidad vendida, y la manera en que el precio de los
competidores puede afectar la demanda del producto o servicio de la
empresa es de suma importancia para poder tomar decisiones
estratégicas.
28
Elasticidad cruzada Cambio porcentual de la cantidad demandada del productoDe la demanda Cambio porcentual del precio del producto B
El análisis de precio estratégico debe ir de la mano con un estudio de
benchmarking con los competidores, para sí determinar si a la luz del
mercado la empresa ofrece precios competitivos que le permitan
realmente competir y permanecer a largo plazo
I.2.3. La dimensión de los competidores
Determinar El pensamiento estratégico es simplemente la habilidad de
adaptar a la organización con el fin de que prospere en el futuro. Por lo
tanto, la estrategia consiste en ser diferente al resto de los competidores,
desarrollar distintas actividades, o llevar a cabo actividades comunes
entre los miembros de la industria pero de forma diferente.
Es posible que analizar a la competencia ayude a la compañía a
identificar las fuerzas de aquella así como los puntos en los que es más
vulnerable. Dicho análisis se centraría en sus estrategias, en la gama de
productos que ofrece, en las políticas de precios y ventas, en su cartera
de clientes y su salud financiera. Lo anterior enriquecerá la estrategia de
la empresa para que logre competir con más éxito.
A continuación presentamos algunas herramientas que se utilizan para
analizar la dimensión de los competidores.
A. Benchmarking
El benchmarking consiste en comparar los procesos internos de la
compañía con un estándar “ideal”, ya sea basado en el desempeño de
alguna empresa líder de la industria, en el de alguna área propia, o de
acuerdo con la estrategia del negocio.
El proceso benchmarking es una excelente manera de abrir a la empresa
hacia el exterior. Cuando las compañías usan como referencia al mejor
de su industria en cuanto a calidad, precio, participación de mercado,
procesos internos, etc., pueden utilizar esa información para establecer
metas que las dirijan hacia la mejora continua.
Dentro de este proceso de benchmarking existe una herramienta existe
una herramienta denominada monitoreo de la posición competitiva, la
cual es un análisis de la posición de la competencia dentro de la industria
mediante la evaluación y monitoreo de las tendencias en ventas. Esta
información puede proveer una base para tener una noción de la
29
estrategia de los competidores, y en función a ella función a ella
establecer y delimitar la empresa.
Desde una perspectiva financiera, el benchmarking consiste en un
análisis numérico de los estados financieros de los competidores como
parte de una evaluación completa de las fuentes clave de ventajas
competitivas.
En la actualidad, mucha información financiera de las grandes empresas
de cada industria está disponible en internet, ya sea en las páginas de las
compañías o incluso en las de las bolsas de valores locales (Bolsa
Mexicana de Valores, Mercado de valores de Buenos Aires, New York
Stock Exchange, etc.) Con ella es posible obtener las razones financieras
básicas y así comparar el desempeño financiero de la compañía frente al
mejor de la industria. Asimismo, mediante la lectura de las notas a los
estados financieros, se puede conocer hasta cierto grado como se
conforma la estructura de costos de los grandes participantes en la
industria y, en su caso, tomar las acciones necesarias para imitarla o
incluso mejorarla.
Entre los indicadores que vale la pena analizar se encuentran, entre
otros:
EBITDA
Cash profit
Free cash flow
Retorno sobre la inversión
Retorno sobre el capital contable
Margen de operación
Margen NETO
Relación de los diferentes gastos como proporción de las ventas.
Análisis de apalancamiento (pasivo total a activo total, pasivo a
largo plazo a capital contable, cobertura de la carga financiera,
etc.)
Crecimiento en términos reales de ventas, costos y flujo de
efectivo.
I.2.4. Dimensión Interna
30
Identificar La dimensión interna de la contabilidad estratégica se
ocupa de analizar el desempeño de la compañía tanto en términos
financieros, como en aspectos no financieros (por ejemplo, nivel de
fallas en la producción, grado de satisfacción de los empleados, etc.)
Medición integrada del desempeño
La información que proporcionan estos sistemas son fundamentales
para la contabilidad estratégica porque permiten establecer
indicadores que miden hasta qué grado se aplican y cumplen las
diferencias estratégicas del negocio para alcanzar la misión de la
compañía.
Los sistemas de medición permiten conocer el desempeño basado
en las necesidades del cliente, y si se ha cumplido la estrategia.
Dichos sistemas deben estar acompañados de medidas no
financieras. Esta medición involucra a varios departamentos de la
organización, para que monitoreen estos factores críticos que
aseguren la satisfacción del cliente.
Prisma del desempeño: Esta herramienta, relativamente nueva, fue
propuesta en 2002 por Chris Adams y Andy Neely. El prisma del
desempeño toma la idea del balanced scorecard debido a que
considera diversos grupos de participantes dentro de la compañía.
Sin embargo, a diferencia de aquel, amplia la visión para tomar a
otros grupos de participantes que el balance scorecard (que se
enfoca en los inversionistas y en los clientes) no considera
directamente, como los empleados, los proveedores, los
intermediadores, los organismos reguladores y la comunidad.
Además de tomar en cuenta a otros grupos involucrados con la
empresa, el prisma analiza la contribución y rendimiento que cada
uno de ellos realiza y espera de la compañía, respectivamente.
De acuerdo con la idea del prisma del desempeño, la unión de todas
las dimensiones asegura que la empresa logre su cometido, es decir,
que pueda cumplir con el enunciado de su misión.
Las dimensiones del prisma del desempeño son cinco. La primera es
la definición de los grupos participantes clave para la empresa, y del
tipo de satisfactor que esperan recibir.
La segunda es la dimensión de las estrategias que la compañía
seguirá a fin de satisfacer los deseos y necesidades de los diferentes
31
grupos que participan en ella. La tercera es el análisis de indicadores
relacionados con los procesos de la compañía, es decir, definir los
procesos críticos que la empresa debe llevar a cabo ejecutar las
estrategias.
Las capacidades conforman la cuarta dimensión. Por capacidades se
entienden aquellas habilidades y conocimientos que se requieren
para que los procesos internos de la compañía se lleven a cabo de
manera efectiva. Por último, se encuentra la dimensión de la
contribución de los grupos participantes. En esta se debe determinar
qué tipo de contribución se espera de cada uno de dichos grupos
para que la empresa pueda alcanzar su misión. Esta relación de
satisfactor-contribución.
B. Administración basada en el valor
Esta herramienta pone especial atención en entender la relación entre
lo que invierte una compañía para llevar a cabo sus actividades y el
valor que este esfuerzo genera para sus clientes y que se traduce en
un aumento de ventas. Separa las actividades que generan valor de
las que lo destruyen. Su enfoque se dirige a invertir más en aquellas
32
actividades y servicios que el cliente percibe como valor agregado y a
su vez, colaboran en la creación de valor para el accionista en forma
de utilidades. La administración basada en el valor se apoya mucho
en el costeo de atributos.
I.3. La planeación y la contabilidad estratégica
La estrategia del negocio influye en el proceso de planeación, específicamente
en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el
camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta máxima: el
cumplimiento de su misión.
En ese orden de ideas, el presupuesto debe prepararse con base en toda la
información que brindan las diferentes herramientas de la contabilidad
estratégica. Pero, sobre todo, debe enfocarse en el logro de la estrategia. Esto
es lo que podríamos llamar presupuesto estratégico.
Se requiere que en todos los niveles de la organización se conozcan
perfectamente cuales son las estrategias y de qué forma estas ayudaran a la
empresa a cumplir con su misión.
Cuando la organización goza de una buena comunicación, es más fácil que los
encargados de las diferentes áreas presupuestarias puedan asignar recursos de
una manera más objetiva a aquellos rubros prioritarios para el cumplimiento de la
misión de la compañía.
I.4. La contabilidad estratégica y la toma de decisiones
Hay que tener en cuenta que una determinada decisión que se tome en una
área este repercutirá en las demás áreas, departamentos de la organización,
asimismo incidirá en el mercado.
I.5. Relación del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa.
Como se ha mencionado anteriormente todos los productos tienen sus ciclos de
vida común:
Introducción
Crecimiento
33
Madurez
Declive
En cada etapa las empresas deben enfrentar estos retos si desean obtenerla
mayor participación de mercado posible y trabajar en las estrategias de la
compañía para sus productos, líneas de producto o servicios deber ser acortes al
momento de la vida de estos.
Factores que afectan en cada ciclo de vida del producto (es importante
conocerlos para evaluar a la empresa y sus productos:
Riesgo del producto
Riesgo del negocio
Necesidades y capacidades de generación de flujo efectivo
Rentabilidad
A continuación se analizaran estos factores.
I.5.1. Riesgo del producto y riego financiero
Este factor es muy importante y no importa en qué etapa se encuentre la
empresa.
a. Riesgo del producto: Es aquel que está atado al nivel de ventas
que un determinado producto puede alcanzar en el horizonte del
tiempo.
Ejemplo: Un artículo que recién ingresa al mercado implica alto
riesgo al negocio debido a la incertidumbre en cuanto a su
aceptación por los clientes potenciales. A diferencia de un producto
que está en la etapa de la madurez tiene ya un posicionamiento tal
que es difícil (aunque no imposible) que sus niveles de ventas sean
inestables
b. Riesgo financiero: Que puede verse desde dos vertientes:
c. Riesgo financiero: Que proviene de la mezcla de financiamiento
pasivo/capital
d. Riesgo Operativo: Que proviene del manejo delos costos fijos.
Sin importar la etapa en la cual se encuentra la empresa los riesgos
del producto y financiero deberán irse combinándose, para equilibrar
el riesgo total de la empresa.
34
I.5.2. Flujo de efectivo y las utilidades
Hay dos aspectos para determinar el éxito o fracaso de un producto, que es la
línea de productos o incluso de una empresa, son las capacidades de obtener
un flujo efectivo saludable y una rentabilidad alta que agrega valor a los
accionistas.
Dependiendo del ciclo de vida del producto este se debe evaluar utilizando
diferentes parámetros.
I.5.2.1. Etapa de Producto:
a. Germinal (Introducción)
Los flujos de efectivo y de inversión relacionados con el
producto son negativos, debido a que la empresa invierte en
publicidad, investigación, desarrollo, etc, comparando con que
las ventas son bajas , entonces es normal que el flujo de
efectivo positivo sea el financiamiento.
b. Crecimiento
Las entradas de efectivo aumentan, pero aún no se tiene la
estabilidad para generar un flujo de efectivo de operación
significativo.
Es lógico que en esta fase se sigan invirtiendo en activos
relacionados a la fabricación del producto, por lo que el
flujo de efectivo de inversión sea negativo.
c. Madurez
En esta etapa sus ventas son regulares ya se tiene una
curva de experiencia que le permite que los costos se
mantengan o incluso que disminuyan
En esta etapa el flujo de efectivo de operación será positivo
Capacidad para satisfacer la demanda de productos.
Se requiere hacer inversiones en activos
35
RIESGO
FINACIERO
RIESGO DEL
PRODUCTO
Siendo las operaciones eficientes se podrá reinvertir y
generar un flujo de efectivo por inversión neutro o
levemente positivo.
Aquí el producto es autofinanciable.
Se puede reducir deudas, recomprar acciones, etc.,. Lo
cual genera un flujo de efectivo proveniente del
financiamiento neutro o levemente negativo.
d. Declive
Disminución del flujo efectivo como resultado de menores
ventas.
Se verá beneficiado por la realización de los activos
relacionados con la línea de producción.
Aunque el flujo de efectivo comience a decaer, la
realización de los activos relacionados con el producto
generará un flujo de efectivo de inversión positivo que
utilizara para pagar deudas restantes.
Figura N° 02. Comportamiento del flujo de efectivo durante el
ciclo de vida del producto.
Lo anterior se resume en la siguiente tabla:
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Rentabilidad Negativa o Negativo, Positivo Negativo,
36
neutro neutro o
levemente
positivo
neutro o
levemente
positivo
Flujo de efectivo
de operación
Negativo Levemente
negativo o
neutro
Positivo Levemente
positivo
Flujo de efectivo
de inversión
Negativo Negativo Neutro Positivo
Flujo de efectivo
de
financiamiento
Positvo Levemente
positivo
Neutro o
levemente
negativo
Negativo
Tabla N° 04. Comportamiento del flujo de efectivo y la rentabilidad durante las etapas
del ciclo de vida del producto.
I.5.3. Aspecto para evaluar cada una de las etapas
Para poder evaluar de manera correcta la situación de la empresa es
importante conocer las características intrínsecas del producto en cada etapa
de su ciclo de vida, para ello se debe recurrir a información financiera como no
financiera.
Etapa de Producto:
a. Germinal (Introducción)
Los indicadores de desempeño están relacionados netamente con las
acciones que la empresa realiza para que llegue al mercado y tenga la
promoción adecuada para que los clientes potenciales lo conozcan y
expectativas para con él en el futuro.
Resultados como investigación de mercado, el tiempo para introducir al
mercado, el valor presente de los flujos esperados son fundamentales para
una correcta evaluación del producto y/o empresa.
37
b. Crecimiento
Crecimiento acelerado debido a que los clientes actuales atraerán a los
clientes potenciales.
En esta etapa se debe visar las expectativas de valor presente de los flujos
esperado, el incremento de ventas con respecto al crecimiento de los
costos, la rentabilidad que ofrece el producto y el costo de los recursos que
se utilizan para crecer.
Deben contrastarse el crecimiento de las ventas con el crecimiento del
mercado, para conocer si la empresa se desempeña al mismo ritmo que el
resto de sus competidores y evaluar las estrategias que se han de
implantar para lograr una ventaja competitiva sustentable
c. Madurez
La empresa ha disminuido a su mínimo posible tanto sus riesgos
financieros como los relacionados con el producto.
Las medidas de evaluación financiera son de especial valor: la tasa de
rendimiento sobre la inversión, los márgenes de utilidad y el flujo de
efectivo de operación.
Prestar atención a las acciones que ha tomado la empresa para mantener
su participación de mercado.
d. Declive
El flujo efectivo neto debe utilizarse como medida de control y evaluación.
Se espera que la rentabilidad del producto comience a bajar al ritmo de las
ventas.
Los aspectos no financieros se reducirán a los planes que la empresa tiene
para utilizar (o deshacerse) de la capacidad instalada, los calanes de
distribución y la cartera de clientes que dejará una vez terminada su
producción.
38
CAPITULO II:
CASOS PRÁCTICO
2.1. Costeos de Productos
María Paez se dedica a hacer repostería fina, y desea saber cuál debería ser el
precio de venta de un nuevo pastel al que nombra “Popurri de frutas”, María
quiere ganar 30% de utilidad por cada unidad vendida. Dicha información se la
solicita su hermana, Regina Paéz, quien es experta en costos estratégicos.
A continuación se presenta el proceso para realizar un pastel:
Cocción del pastel
39
Mezcla Batido Horneado
Preparación del merengue
Mezcla Batido
Decorado Empaque Envío
Proceso para preparar un pastel
Recursos que se utilizan en ellos de acuerdo con el análisis de Regina Paéz
Proceso de decorado
recursoUso de
recurso por unidad
Costo por unidad de recursos
COSTO POR
UNIDAD DE PRODUCT
O
Untar el merengue
Mano de obra
10minuto
s45 /hora S/. 7.50
S/. 108.50Decorar el
pastel
Mano de obra
40minuto
s75 /hora S/. 50.00
Frutas tropicales
300 g 90 /kg S/. 27.00
Nueces 300 g 80 /kg S/. 24.00
Proceso de empaque
Poner el pastel en caja
Caja de material plástico
1 caja 10 S/. 10.00
S/. 37.50
Decorar el empaque
Mano de obra
10minuto
s75 /hora S/. 12.50
Listones de tela
2 metros 7.5 /metro S/. 15.00
TOTALS/.
146.00
SUPONGAMOS QUE:
40
Costo de los procesos que se requieren para preparar el pan y el merengue S/. 60.00
COSTO DEL PASTEL S/. 206.00
Para obtener : UTILIDAD 30%
El precio
precio = Costo + (30%)(Precio)
precio = 206 + (0.30)(Precio)
Precio(1-.30) = 206
Precio = S/. 294.29
DEMANDA 300 unidades al mes
SEIS MESES DESPUÉS
COMPETIDOR S/. 220.00 Precio de su pastel
ventas disminuyen 50 unidades al mes
Para ello debemos ejecutar la contabilidad estratégica:
COSTEO BASADO EN METAS
COSTO META = Precio de venta - Utilidad deseada (30% de las ventas)
COSTO META = 220-(220)(30%)
COSTO META = S/. 54.00
COSTO DEL PASTEL ELIMINANDO ATRIBUTOS
RECURSO COSTO POR
UNIDAD DE
PRODUCTO
(ACTUAL)
COSTO
POR
UNIDAD DE
PRODUCTO
(REVISADO)
AHORR
O
Frutas S/.27.00 S/.13.00 S/.14.00
nueces S/.24.00 S/.14.00 S/.10.00
41
caja de material
plástico
S/.10.00 S/.10.00
caja de cartón S/.4.00 -S/.4.00
listones S/.15.00 S/.5.00 S/.10.00
Total S/.76.00 S/.36.00 S/.40.00
El siguiente paso sería Analizar el proceso de la preparación del merengue y del
pan, para encontrar áreas de oportunidad que pudieran reducirse sin que se
afectara la calidad.
2.2. Costeo de ciclo de vida
La empresa de motores eléctricos Zimac, fábrica estos motores de corriente alterna,
para estos días presenta sus modelos: Zim-15 y Zim-25.
Debido a la necesidad de reducir la contaminación, el gerente de desarrollo, Manuel
Palacios, propuso la creación un motor eléctrico de mayor potencia de la que se tiene,
el cual requiere que sea más resistente una potencia mínima de 35 caballos de fuerza,
este puede adaptarse a batería para que los vehículos eléctricos lo usen, y su
dimensión no pase de 28 cm de ancho y largo.
Para mayor información el departamento de diseño presenta la siguiente lista de
costos para producir el motor en mención, cuyo nombre será Zma-x.
Caja de acero (cuerpo del motor) $ 800
Bobinas tipo Zma-x-50 $ 3100
Bobinas tipo Zma-x-70 $ 4000
Base de metal $ 700
Rotores $ 1000
Engranajes $ 1800
Regulador de Voltaje $ 1100
Costo Total $ 12500
Sus componentes del Zma-x tendrían que fabricarse a la medida por lo que se
requeriría comprar maquinaria con un costo de $320 000.
42
COSTOS POR
UNIDAD
S/.165.00 Muy cercano a la meta.
SOLUCIÓN: Para poder autorizar este nuevo motor, la dirección necesariamente debe
plantearse las siguientes preguntas:
¿Quiénes serían los clientes de este producto?
¿A qué precio se vendería?
¿Qué competidores tendría?
¿Es posible sustituir alguno o todos los componentes del producto por partes
ya existentes?
¿Es necesario la inversión en activos nuevos, o los existentes pueden
adaptarse para producir los componentes actuales?
¿Existen proveedores externos que puedan fabricar los componentes, y a que
costo?
Podemos plantear otras preguntas para que sean contestadas. Si asumimos un precio
máximo de venta de $13500, lo que generaría una utilidad de $1000, que representa
menos del 10%. En la fase de desarrollo se realizara modificaciones constantes para
alcanzar un costo óptimo. Suponiendo que después de hacer un análisis detallado el
encargado de proyectos entrega la siguiente información al señor Palacios.
Es posible utilizar el mismo cuerpo del motor Zim-25.
La bobina Zma-x-70 puede ser sustituida por la del tipo Zc-W-Y, que
actualmente produce la compañía de manera regular para el motor Zim-15; sin
embargo, se tendría que hacer algunas adaptaciones a la maquinaria para
reforzarla y que cumpla con los requisitos de durabilidad.
Podría mandarse hacer por fuera los rotores con la compañía SLIGHT a un
costo de $800 por unidad.
Con la sustitución de la bobina y rotores, la compañía evitaría la compra de
maquinaria con un costo total de $200 000.
A continuación hacemos una comparación con esta información.
Propuesta
inicial
Propuesta
mejorada
Diferencia en costos
Caja de acero (cuerpo del motor) $ 800 $ 300 -$ 500
Bobinas tipo Zma-x-50 $ 3100 $ 3100 0
Bobinas tipo Zma-x-70 $ 4000 -$ 4000
Bobina tipo Zc-W-Y $ 0 $ 2500 $ 2500
Adaptación de bobina Zc-W-Y $ 0 $ 200 $ 200
43
Base de metal $ 700 $ 700 $ 0
Rotores $ 1000 $ 800 -$ 200
Engranajes $ 1800 $ 1800 $ 0
Regulador de Voltaje $ 1100 $ 1100 $ 0
Costo total $ 12500 $ 10500 -$ 2000
Además se ahorra $200 000 en maquinaria y el costo nuevo será de $10500. Es
posible alcanzar el precio de $13500 sin perjudicar la rentabilidad de la empresa.
Una vez estimados las ventas, costos e inversiones adicionales que se requieran
atreves de la vida del producto, podemos hallar el valor presente neto.
Siguiendo con el ejemplo, hacemos una presentación presupuestada para los 6 años
siguientes a la inversión realizada por la producción del motor Zma-x
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Inversión *
$40000
0
U. vendidas 25 40 70 100 80 50
Precio/un. $13500 $13500 $13500 $13500 $13500 $13500
Ventas $337500 $540000 $945000
$135000
0
$108000
0
$67500
0
Costos
desembolsable
s $273300 $437000 $765000
$105000
0 $874000
$54600
0
gastos de
ventas
$126500 $85000 $45000 $30000 $22000 $7000
44
desembolsable
s
flujo de efectivo
de operación -$62300 $18000 $135000 $270000 $184000
$12200
0
*incluye: $120000 de activos nuevos, más $380000 de costos relacionados con el
diseño y desarrollo del producto para su fabricación. Incluidos publicidad y comisiones
a vendedores.
Calculando el valor presente de flujo del motor Zma-x, asumiendo una tasa de
descuento de 10%, seria:
vpn=−400000+−623001.1
+ 18000
1.12+135000
1.13+ 270000
1.14+184000
1.15+ 122000
1.16=$ 27196
Esto nos hace ver que se generara un incremento de riqueza para la empresa a lo
largo de su vida.
Este análisis que se realizó de la empresa Zimac, es un caso típico de costeo del ciclo
de vida.
2.3. Caso de planeación y la contabilidad estratégica
Caso Ladrillos San Antonio:
Es una fábrica que produce diversos productos hechos de adobe. A principios del
presente año. El consejo de administración estableció, para los próximos cinco años,
la misión y la visión de la compañía, que se mencionan a continuación.
Misión: Proveer soluciones de construcción para áreas residenciales y edificaciones
comerciales, con un compromiso constante con la calidad, la innovación, la calidad del
servicio y el respeto al medio ambiente.
Visión: Ser empresa líder en la fabricación de soluciones de construcción, que utiliza
tecnología de punta amigable con el medio ambiente, que cuenta con personal
capacitado, y con una penetración en el mercado nacional e internacional que la
constituya entre las primeras tres proveedoras de soluciones de construcción de
45
adobe en el mundo, y que en cinco años sea capaz de dar un rendimiento a los
accionistas de al menos 20% anual.
Por lo general, el presupuesto anual se realizaba con base en los datos del
presupuesto anterior, adicionándole una estimación relacionada con la inflación y el
crecimiento de la producción. A continuación se presentan algunas partidas del
presupuesto del presente año (que bajo el esquema que se había utilizado antes seria
la base para el presupuesto del próximo año):
Sueldos del departamento administrativo $730 000 Administrativo
Materiales de oficina $250 000 Administrativo
Gastos del departamento de investigación y desarrollo $30 000 Investigación y
Desarrollo
Mantenimiento/ Reposición de maquinaria $850 000 Producción
Equipo anticontaminante $900 000 Producción
Capacitación $900 000 Recursos
humanos
Salario de ventas $400 000 ventas
Gastos de publicidad (nacional) $20 000 ventas
Gastos de publicidad (internacional) $10 000 ventas
Si el aumento en ventas, adicionado con el efecto de la inflación, permitiera que el
presupuesto del próximo año se incrementara en 8%, el presupuesto para el próximo
año seria.
Sueldos del departamento administrativo $788 400
Materiales de oficina $270 000
Gastos del departamento de investigación y
desarrollo
$32 400
Mantenimiento/ Reposición de maquinaria $918 000
46
Equipo anticontaminante $972 000
Capacitación $97 200
Salario de ventas $432 000
Gastos de publicidad (nacional) $21 600
Gastos de publicidad (internacional) $10 800
Después de analizar el presupuesto que se obtendría de acuerdo con la mecánica
usual de Ladrillos San Antonio, la pregunta inmediata seria. ¿Apoya este presupuesto
el logro de la misión del negocio? La rpta es no. De los enunciados de la misión y
visión de esta empresa, podemos encontrar, entre otros, los sgtes puntos clave de su
planeación estratégica:
•Calidad total de la producción.
• Innovación/ Tecnología de punta.
•Calidad del servicio.
•Respeto al medio ambiente
•Personal Capacitado
•Rendimiento de 20%
•Penetración en el mercado de los tres productores principales de soluciones de
construcción de adobe.
¿De qué forma se debe incorporar el presupuesto a la estrategia del negocio? Antes
que nada, se deben «sincronizar» las diversas partidas con los diferentes factores
clave de la compañía, y la forma en que cada una de esas partidas colaboraría en
alcanzarlas, como se muestra en la siguiente propuesta:
Porcentaje
Sueldos del
departamento
administrativo
Rendimiento de 20% •Reducir gastos no prioritarios.
•Optimizar el capital de trabajo
de la compañía.
Materiales de
Oficina
Rendimiento de 20% Reducir de costos vía:
• Cultura de reciclaje.
• Campañas para crear con
ciencia sobre el buen uso
de materiales de oficina
47
Gastos del
departamento de
investigación y
desarrollo
•Rendimiento de 20%
•Innovación
• Diseño y desarrollo de
nuevos productos.
• Reducción de costos en
actividades innecesarias.
Mantenimiento/
Reposición de
maquinaria.
•Rendimiento de 20%
•Tecnología de punta.
•Calidad total en la
producción.
• Reducción de costos.
• Inversión en tecnologías de
punta.
• Concientización del
personal acerca de la
importancia del control total
de calidad.
• Mejora de procesos.
• Optimización de recursos
que permitan reducciones
de costos.
• Conservación de la
maquinaria en óptimas
condiciones parar que no
se generen mermas.
Equipo
anticontaminante
•Rendimiento de 20%
•Respeto al medio
ambiente.
• Reducción de emisiones
que pudieran crear costos
ambientales y cargas
impositivas por
contaminación.
• Inversión en nuevo equipo
anticontaminante o en
reconversión del equipo
actual para hacerlo más
eficiente.
Capacitación •Personal capacitado.
•Internacionalización
•Calidad del servicio.
• Aumentando los programas
de capacitación en cuanto a
calidad en el servicio.
• Cursos de inglés para
personal en contacto con
48
clientes.
Salario de
ventas
•Rendimiento de 20%.
•Penetración en el
mercado de los tres
productores
principales de
soluciones de
construcción de
adobe.
• Estrategias para aumentar
las ventas.
• Publicidad novedosa y
nuevos enfoques para la
labor de ventas.
• Fomento de mejoras
relaciones con los clientes.
Gastos de
publicidad
(nacional)
•Penetración en el
mercado de los tres
productores
principales de
soluciones de
construcción de
adobe.
• Dar a conocer más los
productos de la compañía
en el mercado nacional.
Gastos de
publicidad
(nacional)
•Penetración en el
mercado de los tres
productores
principales de
soluciones de
construcción de
adobe.
• Dar a conocer más los
productos de la compañía
en el mercado
internacional.
Después de realizar el enlace entre las diversas partidas presupuestarias y las
estrategias del negocio (y, finalmente, con la misión y visión de la compañía), es obvio
que realizar el presupuesto en función de cambios arbitrarios por concepto de
aumento de ventas o inflación no permitirá que los recursos se asignen a las
actividades que realmente agregaran valor y que permitirán a la compañía cumplir con
su misión.
Tomemos como ejemplo los rubros de «materiales de oficina» e «investigación de
desarrollo», si el presupuesto del próximo año se realizara en función del aumento en
ventas e inflación, las cantidades asignadas a cada partida serian de $270 000 y $32
400 respectivamente, lo cual carece de sentido a la luz de un presupuesto estratégico.
49
Si la empresa trata de ofrecer productos innovadores, seria en el área de investigación
y desarrollo en donde más recursos deberían ser asignados; por el contrario, los
materiales de oficina, que no agregan ningún valor ni ayudan de forma alguna al logro
de la misión de la empresa, deberían ser reducidos al mínimo, mediante acciones
como la creación de la cultura del reciclaje y de un buen uso de los materiales que se
utilizan en el área (lo cual, acorde con el espíritu de respeto al medio ambiente
promulgado en la misión de la compañía).
2.4. Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratégica
Ejemplo:
Empresa : Makki, S:A.
Directora General : Lucía Páez
Dedicada : Confección de uniformes secretariales
Ubicación : Norte del país
Clientes Principales : Grandes coorporativos
Situación : En lo largo del tiempo ha logrado afianzar
su prestigio
Valor agregado : Calidad y elegancia del producto.
Producto más vendido : “Cocco”
Precio de producto : $ 900 cada uno
Trabajo : Debajo de su capacidad
Costos para producir este modelo “Cocco”:
Descripción Sub totalMateria Prima $125.00Mano de Obra (Variable, costo por prenda) $200.00Gastos indirectos de fabricación variables $50.00
$180.00Total $555.00
Gastos indirectos de fabricación fijos (prorrateados en función de horas - máquina)
Pedidos recientes:
Almacenes Orleáns : 400 und
Modelo : “Cocco”
Fecha : Siguiente temporada
Precio que puede pagar : $ 500 por unidad
50
Costo Adicional de etiquetado: $ 12 por unidad
Portatrajes plástico : $ 30 por unidad (que llevara nombre de Orleáns)
Firma de contrato : Por tres años
Cantidad anual : 400 piezas
Orleáns vendara : $700 cada uno
¿Deberá Makki aceptar la propuesta de Almacenes Orléans?
Solución:
Usaremos el análisis de mecánica marginal, porque la empresa no requiere de
inversiones adicionales para cumplir con el pedido.
Datos relevantes para toma de decisiones:
Costo de la materia prima
Costo de la mano de obra directa
Costo de los GIF variables
Costos adicionales de etiquetas y portatrajes con nombre de Almacenes Orleáns.
Aumentos de ingresos Cant. P.U.Ventas a Almacenes Orleáns 400 $500.00 $200,000.00 $200,000.00+Disminución de costos $0.00 $0.00- Aumento en costos
400 $125.00 $50,000.00
400 $200.00 $80,000.00
400 $50.00 $20,000.00Etiquetado 400 $12.00 $4,800.00Portatrajes 400 $30.00 $12,000.00 $166,800.00-Disminución de ventas $0.00Utilidad (pérdida) marginal $33,200.00
Materia prima(400 uniformes a $125 c/u)
Mano de Obra (Variable, costo por prenda)
Gastos indirectos de fabricación variables
Desde el punto de vista operativo, se observa cuantitativamente, Uniformes Makki
deber aceptar este pedido y ganar una utilidad de $ 33, 200.00 anuales en los
siguientes tres años.
Desde una perspectiva estratégica se debe considerar otros aspectos relacionados
con el mercado:
Efecto en los clientes actuales de Uniformes Makki
En el 1er año probablemente no se ve dañado la imagen y las cosas
permanecerían iguales.
Los clientes podrían darse que los uniformes de Almacenes Orleáns que compran
a $700 son el mismo que vende Uniformes Makki a $900.
51
El contrato es por tres años el administrador debe evaluar las repercusiones sobre
los clientes actuales como potenciales.
Reacciones de los clientes actuales:
Algunos clientes podrían dejar de comprar uniformes del modelo “Cocco” a
Uniformes Makki.
Los clientes comprarían más uniformes a Almacenes Orleáns y ahorrarían $200
por c/u.
El contrato traería una canalización del producto.
Otros clientes podrían distinguir que la marca a perdido distinción.
Los clientes buscarían diseños exclusivos
Quizá los clientes leales sigan comprando a Uniformes Makki a aprecio de $700.
Los clientes potenciales podrían pasar por alto comprar de Uniformes Makki en
Almacenes Orleáns porque ofrece menor precio y el prestigio de la marca no
genera valor suficiente.
En conclusión:
No necesariamente seria provechoso aceptar el contrato por tres años con
Almacenes Orleáns.
Este contrato puede generar perdida de ventas a Uniformes Makki modelo
“Cocco”.
No se firma el contrato para evitar la canibalizarían entre un mismo producto.
Uniformes Makki debe buscar que el cliente diferencie en su mente comprar
Uniformes Makki o Almacenes Orleáns.
Mediante la técnica de costeo de atributos, la compañía puede evaluar bajar sus
costos y así ser flexible en las políticas de venta como aumentar la calidad de
hilos, u ofrecer colores exclusivos para clientes corporativos.
Hacer que el cliente sea fiel a la marca
Que piense que el valor agregado que le ofrece su compra directa a Uniformes
Makki justifique el sobreprecio.
52
CONCLUSIONES
1. La contabilidad estratégica trata de evaluar la ventaja competitiva(o valor
agregado) de la empresa en relación con la competencia, así como el provecho
que los productos o servicios de la compañía generan para los clientes y
beneficiarios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo. Enrique
2. La necesidad que tienen las empresas de conocer la dimension del producto
utilizando herramientas del costeo de atributos, conociendo al producto y cuales
agregan valor y cuales no lo hacen es muy importante para enfrentar a la
competencia, eliminar costos eficientemente y generar valor agregado al
producto.
3. La Dimensión del producto, es una estrategia que proporciona información
valiosísima para determinar si el producto genera valor o no, utilizando las
herramientas necesarias para una administración estratégica de los costos, por
ejemplo; el valor de la marca y el valor de costo del ciclo de vida de un producto.
4. Con respecto a los costos de calidad se puede concluir que forma parte integral
del costo de producción y que si no se procesan de una forma estratégica no
permitirán ofrecer información a la alta gerencia para su adecuado control y
análisis y aplicar las medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones.
5. Con respecto al costeo basado en metas concluimos que es una herramienta
que nos permite hacer eficiente la estructura de costos de la compañía.
6. Para los costos de los proveedores es necesario aplicar el método estratégico de
costos porque se pueden detectar las deficiencias y/o errores de los proveedores
y así poder mejorar la interrelación de la compañía con éstos.
7. En cuanto al tema de la Dimensión Clientes para lograr los objetivos de la
adquisición, retención y desarrollo del cliente se tienen que investigar todo lo
53
referente al cliente, y asi nos permita conocer sus características,grado de
instrucción y lealtad.
8. La estrategia del negocio influye en el proceso de planeación, específicamente
en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el
camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta máxima: el
cumplimiento de su misión.
9. Los análisis estratégicos son importantes para la toma de decisiones.
10. En cada ciclo de vida del producto las empresas enfrentas diferentes retos que
tienen que superar para mantenerse en el mercado.
RECOMENDACIONES
1. Utilizar todas las herramientas de la contabilidad financiera, contabilidad
administrativa, contabilidad tradicional y otros para poder emplear en la
contabilidad estratégica.
2. Los gerentes de la empresa deben generar valor, reducir sus costos y asegurar
la existencia del producto, manejando los recursos eficientemente, aprovechar
los enlaces entre las actividades que generen valor y estar acorde con este
mundo cambiante.
3. Se recomienda considerar a la dimensión del producto, para realizar un análisis
íntegro de las herramientas para la administración estratégica, lo que nos
ayudará a tomar decisiones importantes de la Empresa para que podamos
competir con otros productos de la competencia que puedan existir.
4. Se sugiere que la gerencia del control de calidad debe analizar con mucho
cuidado desde la prevención, evaluación para determinar las fallas internas y
externas para corregir de inmediato y hacer una mejora continua y permanente
de la calidad del producto.
5. Para el costeo basado en metas se recomienda que el contador o especialista
aplique esta herramienta para así determinar las tendencias de costos y precios
en el mercado donde se sitúa la empresa.
6. Se recomienda que en el tema de los costos de los proveedores se aplique la
administración estratégica de costos para encontrar los costos que tengan
problemas con la calidad del material para así solucionarlos y lograr la confianza
del proveedor y sea más eficiente.
54
7. Con respecto a la Dimensión clientes el administrador deberá solicitar informes
al gerente de ventas para saber el grado de lealtad del cliente para después
analizar su rentabilidad.
8. Usar el presupuesto estratégico, como herramienta de control, debe estar
siempre complementado con las diversas herramientas de medición del
desempeño, además de que debe ser revisado constantemente para realizar
ajustes en caso de que situaciones no previstas que pongan en riesgo el
cumplimiento de las estrategias de la empresa.
9. Para realizar la toma de decisiones se recomienda utilizar la perspectiva
estratégica antes del punto d vista operativo.
10. Antes de ingresar un producto al mercado se debe hacer un análisis de estudio
de mercado, invertir en marketing, comprar activos e inversiones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Kotler, P. & Amstrong, G. (2003). Fundamentos del Marketing. Pearson Educación,
2003
Kotler, P. & Amstrong, G. (2006). Direccion de Marketing conceptos esenciales.
Prentice Hall.
Ramirez P, D. (2013). Contabilidad Administrativa (Vol. 13). McGraw Hill.
Porter, M. (2002) Ventaja Competitiva. Editorial Continental.
55
