TRABAJO ESPECIAL DE GRADO159.90.80.55/tesis/000149832.pdf · funcionando en Venezuela y con amplia...
106
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO POSICIONAMIENTO DE MARCA EN LA FUERZA DE VENTAS L’BEL Vanessa A. Salas Nadal Octubre 2009
Transcript of TRABAJO ESPECIAL DE GRADO159.90.80.55/tesis/000149832.pdf · funcionando en Venezuela y con amplia...
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
POSICIONAMIENTO DE MARCA EN LA FUERZA DE VENTAS L’BEL
Vanessa A. Salas Nadal
Octubre 2009
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
POSICIONAMIENTO DE MARCA EN LA FUERZA DE VENTAS L’BEL
Trabajo Especial de Grado, presentado a la Universidad Simón Bolívar
por Vanessa A. Salas Nadal como requisito parcial para optar al título de
Especialista en Gerencia de Mercadeo, realizado con la tutoría de la profesora
Alejandra Salas
Octubre 2009
iii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
POSICIONAMIENTO DE MARCA EN LA FUERZA DE VENTAS L’BEL
Autor: Vanessa A. Salas Nadal CARNET: 0685351
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado
en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
___________________ Jurado
Nicola Baglivi
________________ Tutor
Alejandra Salas
Octubre 2009
iv
DEDICATORIAS
A Dios, fuente de vida e inspiración para seguir luchando cada día a pesar de los obstáculos.
A la Divina Pastora, por iluminarme y guiarme como buena madre en mis pasos y decisiones tomadas.
A Miguel Antonio, por ser mi eterno amor y ángel de la guarda. A mi Papi y a mi Mami, por apoyarme siempre en cada proyecto de vida y estar
siempre por y para mi. ¡Los Amo! A Jesús, para que este sea tu ejemplo y superes todas las metas que te propongas en
tu vida te amo hermano. A mi tío Manuel Nadal, por enseñarme con su ejemplo profesional, que el que persevera alcanza ¡a ti mi tío querido también dedico el futuro de mis logros!.
v
AGRADECIMIENTOS
A mi tutora Alejandra Salas, por su ayuda, paciencia, consejos y su apoyo. A la Coordinación de Gerencia de Mercadeo, especialmente a Maida y el Profesor
Guillermo, por guiarme desde el primer día de estudio, para hacer posible este sueño.
A mi amiga Adriana Blasco, por estar siempre presente y ser una de las grandes herencias de este postgrado.
A Judith Bernal, por ser excelente guía, jefa y amiga; especialmente a la empresa Belcorp, por haberme permitido desarrollarme como una gran profesional y darme
el apoyo incondicional para la realización de este estudio superior. A Adriana Olaizola por su apoyo personal y profesional dentro y fuera de L´bel.
Finalmente agradezco a todas esas personal que directa e indirectamente contribuyeran al desarrollo de este trabajo especial de grado.
vi
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
POSICIONAMIENTO DE MARCA
EN LA FUERZA DE VENTAS L’BEL
RESUMEN
Autor: Vanessa A. Salas Nadal. Carnet: 0685351 Tutor: Alejandra Salas Fecha: 10/2009
El propósito del presente trabajo fué apoyar a la fuerza de ventas de L’bel para mejorar el posicionamiento de la marca en Venezuela, mediante la creación de un plan de mercadeo directo integrado. A través de la Gerencia Comercial, de una de las más grandes empresas de cosméticos a nivel mundial, se generó este proyecto, con el fin de mejorar los planes comunicacionales, a fin de mantener su nivel de posicionamiento, y de esta manera lograr estar más alineados con sus objetivos, metas y proyectos en el corto, mediano y largo plazo. La metodología utilizada consistió en aplicar específicamente la investigación acción, con la finalidad de unir el enfoque experimental de la ciencia social que se construyen desde y para la práctica e implica la realización de análisis crítico de las situaciones. Los resultados obtenidos muestran el entendimiento estratégico de una empresa trasnacional, generando el análisis exhaustivo del entorno, factores de negocios, criterios de inversión, gastos operacionales entre otros; lo cual conducen a un plan de mercadeo directo para definir las metas y objetivos estratégicos de la empresa.
Palabras claves: (Consultoras, L’bel, Plan de mercadeo directo, comunicaciones integradas)
vii
INDICE GENERAL
pp. Hoja de Aprobación iii Agradecimiento iv Dedicatorias v Resumen vi Indice General vii
INTRODUCCION FASE DE PLANIFICACION 1 CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. 1 1. Justificación. 2. Objetivos. 3. Metodología Propuesta. 4. Cronograma de Ejecución Propuesto.
1 2 3 6
FASE DE EJECUCION 7 CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL. 8
2.1. Bases Teóricas 8 2.1.1. Mercado 8 2.1.2. Planeación Estratégica 10 2.1.3. Mercadeo de Misión 11
2.2. Plan de Marketing 2.2.1. Establecimiento de un plan de mercadeo y publicidad basado
en las comunicaciones integradas
12
12 2.2.2. Posicionamiento para una ventaja competitiva 2.2.3. Análisis de la competencia. El Modelo de las 5 fuerzas de
Michael Porter 2.2.4. La marca 2.2.5. Mezcla del mercado de productos.
16
16 19 23
CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL 30 3.1 Reseña Histórica de L’bel 31 3.2 Breve Historia de L’bel 32 3.3. Departamento de mercadeo 33 3.4 Organigrama de la empresa L’bel 3.5 Planteamiento de la Investigación
37 37
CAPITULO IV: ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL 41 4.1. Características del sector 41
4.2 Tamaño del mercado 43
viii
4.3 Características del mercado venezolano 44 4.4. Barreras comerciales a la importación 46 4.5. Canales de Distribución 47 4.6. Competidores potenciales
4.7 Comportamiento de la Demanda 47 49
CAPITULO V: PROPUESTA
70
5.1. Objetivos a lograr basados en las fortalezas y debilidades detectadas 70 5.1.1. Fortalezas 70 5.1.2 Debilidades 70 5.2. Estrategias de posicionamiento 71 5.2.1. Punto de venta 72 5.2.2. Vallas Móviles 5.2.3. Estrategias de entrenamiento 5.3 Plan de acción 5.3.1. Indicadores de gestión 5.3.2. Top of mind 5.3.3. Índice de satisfacción de clientes. 5.3.4. Índice de efectividad 5.4 Presupuesto
72 72 75 76 76 76 76 77
CAPITULO VI: ANALISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA 78 6.1. El Proceso 78 6.2. Resultados 78 FASE DE EVALUACION 80 CAPÍTULO VII. EVALUACION DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
81
7.1. Comparación entre los resultados y lo ejecutado 7.2 Revisión sobre el cronograma 7.3 Logro de los Objetivos planteados en la propuesta del Estudio
81 81 82
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 84 8.1. Conclusiones 84 8.2. Recomendaciones 87 REFERENCIAS 89 ANEXOS 90
INTRODUCCION
L´bel es una compañía de venta de cosméticos por catálogo con once años
funcionando en Venezuela y con amplia aceptación en el mercado.
La compañía, como estrategia de comercialización y distribución de sus productos
trabaja bajo el esquema de mercadeo “multinivel” siendo una buena alternativa para
ofrecer la oportunidad de generar su propio negocio a la mujer venezolana.
Sin embargo, la globalización, la presencia de fuertes competidores, las barreras de
entrada y las crisis económicas y políticas del país, las empresas han perdido sus
ventajas diferenciales tradicionales y se les plantean problemas mas difíciles que
afectan no solo a la organización sino también su entorno, por lo cual requieren
mejorar sus planes de mercadeo directo, para mantener su nivel de posicionamiento.
Es por ello, que para que las transacciones tengan éxito se requiere que la empresa
prepare y apoye logística, tecnológica y publicitariamente a su fuerza de venta,
determinando sus necesidades y ayudándola mediante conceptos como el de
comunicaciones integradas de mercadeo.
El presente documento está dividido en tres partes:
1. Fase de Planificación, la cual corresponde al Proyecto de Trabajo Especial de
Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinación del Programa de
Postgrado en Gerencia.
2. Fase de ejecución, donde se expone el desarrollo de lo preescrito en el
apartado referido a la Metodología en el Proyecto presentado. Se presenta el
Marco Conceptual Referencial, marco organizacional, examen de la situación,
descripción, aplicación y resultados de la metodología.
3. Fase de evaluación, se expone la evaluación del proceso de realización del
Trabajo Especial de Grado, así como las Conclusiones y Recomendaciones.
Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPÍTULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En el presente capitulo se expone, la Justificación, los objetivos, la metodología y el
cronograma de ejecución del Proyecto de Trabajo Especial de Grado entregado a la
Coordinación de Postgrados en Gerencia.
1. JUSTIFICACION.
En el área de cosméticos, en la cual se enmarca la investigación, la competencia es
muy fuerte, los costos han aumentado, ha disminuido la fidelización de los clientes a
determinadas marcas y han ingresado al mercado una gama de productos que luchan
por posicionarse en el mercado. De ahí que las empresas deban aumentar sus
esfuerzos y mejorar sus estrategias para mantenerse o aumentar su nivel de ventas.
En el caso de las empresas de venta directa de cosméticos, enfrentan hoy en día un
aumento de la competencia y la aparición de nuevos modelos como las ventas on-
line y por correo, además de la situación variable de los entornos económicos donde
se desenvuelven.
Por ello requieren conocer sus debilidades y fortalezas, las herramientas que utilizan
sus competidores y sobre todo, la forma en que podrían apoyar y entrenar a su fuerza
de ventas para mejorar su nivel de competitividad y posicionamiento.
El enfoque de la planificación estratégica y de mercadotecnia le proporcionará a
L’bel de Venezuela, unos métodos definidos de dirección que puedan contribuir a
enfrentar un entorno agresivo y dinámico, brindando la estrategia adecuada que
fortalezca las condiciones del negocio propio de las consultoras permitiendo ser más
competitivas y alcanzar objetivos de venta más altos.
En este sentido, un plan de mercadeo directo integrado, es una forma de fortalecer la
posición en el mercado de la organización aplicando un conjunto de herramientas de
mercadeo y comunicación (publicidad masiva, mercadeo directo, ventas
2
promocionales y relaciones públicas), reconociendo el rol estratégico de cada una y
combinándolas en un plan genérico para ofrecer un impacto comunicacional máximo.
De esta manera, se trabaja con un modelo que partiendo del consumidor retrocede
paso a paso hacia la marca y que en el caso de las ventas por catálogo le da gran
importancia a las consultoras como pilar fundamental en el negocio.
Desde la perspectiva teórica, este estudio contribuye a establecer y describir la
estructura de las empresas de venta directa por catálogo, las herramientas de
marketing que utilizan y los estudios de mercado que requieren para trazar sus
estrategias.
Desde el punto de vista metodológico, este trabajo sugiere la utilización o aplicación
de un método y de una técnica para abordar problemas que impliquen el uso del
marketing en la venta directa y la importancia de las consultoras en ese sistema. Por
otra parte sirve de aporte en otras investigaciones que aborden problemas similares.
2. OBJETIVOS
En este contexto como objetivos del estudio se propusieron los siguientes:
a) Objetivo general
Proponer un plan de mercadeo directo integrado para la fuerza de ventas de L’bel.
b) Objetivos Específicos
• Analizar las fuerzas de mercado que afectan la comercialización de los
productos L’bel en Venezuela.
• Determinar las fortalezas y debilidades del programa de mercadeo directo de
L´bel
• Determinar las estrategias de mercadeo usadas por los competidores de los
productos de L’bel en Venezuela.
3
• Estudiar el sistema de comercialización de L´bel en Venezuela a través de
consultoras de belleza.
• Describir las debilidades y fortalezas de la fuerza de venta (consultoras de
belleza) de L’bel con relación a los productos, técnica de reventas;
reconocimiento de marca, elementos de motivación para compra, frecuencia y
conformidad con los productos, comunicación y aceptación
• Diseñar un plan de mercadeo directo integrado para el logro de un mejor
posicionamiento de los productos L’bel en Venezuela, basado en la
capacitación, motivación y dotación de su fuerza de venta (consultoras de
belleza).
3. METODOLOGIA
Aunque el método científico es uno, existen diversas formas de identificar su práctica
o aplicación en la investigación. El enfoque positivista promueve la investigación
empírica con un alto grado de objetividad lo que da lugar al desarrollo de
investigaciones conocidas como cuantitativas, las cuales se apoyan en las pruebas
estadísticas tradicionales. En este sentido la presente investigación se apoya en el uso
de encuestas y estadísticas por lo que en primer lugar puede definirse como
cuantitativa.
En este caso se trata de una investigación aplicada, que es una actividad que tiene por
finalidad la búsqueda y consolidación del saber, y la aplicación de los conocimientos
para el enriquecimiento del acervo cultural y científico, así como la producción de
tecnología al servicio del desarrollo integral del país. Específicamente se busca
realizar una investigación acción, que según Kemmis y Mctaggart. (1988). puede unir
el enfoque experimental de la ciencia social con programas de acción social que
respondieran a los problemas sociales, que se construyen desde y para la práctica e
implica la realización de análisis crítico de las situaciones
En este caso los conocimientos sobre mercadotecnia se usan para determinar el grado
de aceptación de un producto para después elaborar el plan de mercadeo.
4
En este sentido, la investigación descriptiva, trabaja sobre realidades de hecho y su
característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta. En este
estudio se trabaja con hechos concretos, se tiene un producto, que se desea introducir
en el mercado, por tanto corresponde a ese tipo de investigación.
La investigación descriptiva puede incluir los siguientes tipos de estudios: Encuestas,
casos, Exploratorios, Causales, De Desarrollo, Predictivos, De Conjuntos, De
Correlación. Para conocer la opinión de las personas sobre el producto se usó la
técnica de encuesta al preguntar a las personas directamente relacionadas con la
investigación, en este caso las madres que compraran el producto su opinión.
Toda investigación que usa la técnica de la encuesta, es decir que pregunta
directamente a la fuente necesita determinar la población y la muestra.
En este caso la población está conformada por las consultoras de la compañía y las
clientas que compran L´bel en el área Metropolitana de Caracas
La muestra de consultoras es de tipo intencional, compuesta por aquellas que
quisieron participar en el estudio hasta cubrir el cupo fijado de 60 consultoras. Se
seleccionó esta cantidad por ser la que la investigadora tiene capacidad de entrevistar
en el tiempo previsto para la investigación.
Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes
pasos:
3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial. A partir de la información
de fuentes secundarias y autores reconocidos en el área de mercadeo como Porter,
Kendal, Bonta y de investigaciones similares se presentaría las teorías de mercado y
la implementación de planes.
3.2 Presentación del Marco Organizacional. Presentar una breve descripción de la
organización: marca, valores, atributos, breve historia de la marca, su evolución a
nivel de personalidad, comunicaciones, logos, sus consumidores actuales y
5
potenciales de las clases socioeconómicas A y B; utilizando la página www.lbel.com
y complementando con documentación interna.
3.3 Análisis de la Situación Actual. Cumpliendo con la metodología escogida para
la aplicación de una estrategia de Mercadeo, evaluar los procesos mercadeo, las 4 p
de mercadeo, las fuerzas de mercado que influyen en la organización, usando para eso
encuestas dirigidas a las consultoras y los clientes de los productos L´bel.
3.4 Diseño de la Estrategia de Mercadeo relacional. A partir de las oportunidades
detectadas en el proceso de análisis de la situación actual, proceder al diseño de una
estrategia de Mercadeo.
3.5 Validación de la Estrategia. En principio se realizaría una evaluación de la
estrategia con todos los involucrados en el proceso para luego presentarla en una
reunión especial de la gerencia de administración comercial para analizar la
factibilidad de la aplicación de la estrategia.
3.6 Evaluación del Proceso. Para la evaluación del proceso del Proyecto de Trabajo
Especial de Grado, se estableció analizar la correspondencia entre lo planificado y lo
ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado del logro de los
objetivos.
6
4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el
siguiente cronograma
Actividad
Tiempo
estimado
Fecha
probable
Elaboración de un Marco Conceptual
Referencial 3 semanas 07/04/2009
Elaboración del Marco Organizacional 2 semanas 21/04/2009
Examen de la Situación Actual 3 semanas 12/05/2009
Diseño de la Estrategia de Mercadeo
relacional 7 semanas 22/05/2009
Validación de la Estrategia 2 semanas 06/06/2009
Evaluación final del Proceso 1 semana 13/06/2009
Elaboración de Conclusión y
Recomendaciones 1 semana 20/06/2009
Entrega del Informe Final 1 semana 22/06/2009
Hasta aquí la descripción del Proyecto de Trabajo especial de Grado presentado. En
las paginas siguientes se expone su ejecución.
Capítulo II: Marco Conceptual Referencial
Capítulo III: Marco Organizacional
Capítulo IV: Examen de la Situación
Capítulo V: Propuesta
Capítulo VI: Evaluación de la Propuesta
FASE DE EJECUCIÓN
CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
Como Marco Conceptual Referencial del Presente Trabajo se exponen las Bases
Teóricas y una revisión del significado y proceso para un Plan de Marketing.
2.1. BASES TEORICAS
Como Bases Teóricas se revisan los conceptos de Mercado, Planeación estratégica y
mercadeo de Misión.
2.1.1. Mercado.
La definición más simple y clara de Mercadeo la presenta Jay C. Levinson (1993) en
un libro titulado Guerrilla Marketing:
Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular. (p.7).
Por tanto, el mercadeo envuelve desde poner nombre a una empresa o producto,
seleccionar el producto, la determinación del lugar donde se venderá el producto o
servicio, el color, la forma, tamaño, el empaque, la localización del negocio, la
publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, el entrenamiento de
ventas, la presentación de ventas, la solución de problemas, el plan estratégico de
crecimiento, y el seguimiento.
El concepto de mercadeo no ha permanecido estático, hasta 1920, pues las empresas
en Europa y EE.UU. mostraban una clara orientación a la producción. Dado que todo
lo que se produjera era consumido de inmediato, la manufactura determinaba las
características de los productos y la demanda superaba la oferta. A partir de la crisis
del año 1920, donde la capacidad de compra se redujo al mínimo, se crearon y
desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en el Mercado. Se
9
comienza a dar gran importancia a las ventas, como generador de ingresos. Se
desarrollan técnicas destinadas a vender.
El concepto que dio origen al Mercadeo o Marketing (Harvard, Teodore Levitt,
1950), fue el de orientar los productos al grupo de compradores (mercado meta) que
los iba a consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promoción a las
masas (mass marketing), a través de los medios masivos que comienzan a aparecer.
En este sentido, hay autores claves que ha ayudado ha desarrollar el concepto de
mercadeo y que sirven para dar sustento teórico a la presente investigación. Como un
autor clave en materias de marketing es coincidente el nombre de Philip Kotler,
aunque también algunas fuentes señalan a Theodore Levitt y Stan Rapp.
Kotler (1998), liderizó la extensión del concepto de marketing a áreas no
tradicionales como las empresas sin fines de lucro, la educación, la salud o la religión.
Theodore Levitt también ha tenido una gran influencia en la forma de pensar del
marketing, en la orientación al cliente y en la capacidad de diferenciación de las
marcas. Y Stan Rapp, un autor más reciente, ha tenido la capacidad de difundir
conceptos del marketing relacional, directo y personalizado como complemento y a
veces en contraposición al marketing masivo y anónimo.
Dentro de los conceptos desarrollados por estos autores están los de las 4 p de
mercadeo (Precio, producto, plaza y promoción). Y dentro de la promoción se
encuentra el proceso de comunicación integrada que ve el proceso de vender y
posicionar un producto en el mercado como una actividad compuesta por múltiples
variables, entre las que se encuentra una adecuada formación de la fuerza de venta.
En este aspecto Kotler desarrolla todos los elementos sobre las ventas directas y la
importancia de preparar adecuadamente la fuerza de venta, asociando esto al
marketing interno y al mercadeo de misión.
A continuación se sintetizan los conceptos de mercadeo relacionados con la
investigación sustentada en las teorías y modelos desarrollados por los autores
mencionados.
10
La American Marketing Association ha provisto cuatro definiciones para el término
«mercado»:
1. El conjunto de fuerzas o condiciones dentro de las cuales los compradores y
vendedores toman decisiones que producen la transferencia de bienes y
servicios.
2. La demanda agregada de los compradores potenciales de un artículo o servicio.
3. El lugar o área en que los compradores y vendedores funcionan.
4. realizar actividades comerciales que dirigen el flujo de bienes y servicios de
productores a consumidores o usuarios.
Según Zamora (2005) la más útil de estas definiciones es la segunda, que da énfasis a
la importancia de la demanda para el producto. Esto de ninguna manera niega la
importancia de las otras definiciones que son apropiadas de acuerdo al contexto. La
ventaja particular de la segunda definición yace en su habilidad para servir
simultáneamente como una definición y como una introducción para el concepto de
segmentación de mercado.
La demanda agregada se refiere al compuesto de las demandas individuales de todos
los compradores potenciales de un producto.
Según Stanton (1987) define el producto como: ..un conjunto de atributos tangibles e
intangibles que proporcionan los beneficios de la satisfacción de los requerimientos
de un comprador en un intercambio (p.756).
2.1.2 Planeación estratégica
La planificación estratégica se transforma, en una brújula sobre el curso que se
estime más conveniente para la institución. Una de las funciones de la planificación
estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a
distintas preguntas:
• La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio
o institución?
11
• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen
del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno?
¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de
respuesta?
• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es
lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna
podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
(Dillón y Ventre, 2007).
Si no hay suficiente relación entre la misión de la organización, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce
su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar
las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.
2.1.3 Mercadeo de misión
La misión global de la empresa y el sentido de responsabilidad social son
fundamentales para todas las comunicaciones organizacionales. Este tipo de
mercadeo trata de enriquecer la reputación de la marca integrando un sistema de
valores de interés social al plan de negocios y a las operaciones. Además, produce un
valor agregado de confianza a los participantes para que brinden su soporte a la
empresa. Según Vázquez (1989), las características del mercadeo global son:
Un mercadeo de misión debe centrarse en actividades, en valores y en creencias a
largo plazo. La misión tiene que ser relevante para la compañía y su especialización.
El mercadeo de misión ofrece algo extra, y con ello mejora la diferencia de la marca.
Por ejemplo, la contribución de Avon a la investigación sobre el cáncer mamario, le
ha permitido sobresalir sobre sus competidores que ofrecen productos similares. Esto
significa que la empresa no solo le debe interesarse por el desempeño de sus
productos y las utilidades, necesita ocuparse de crear mayor bienestar en la vida
12
social de los actores de la comunidad en la que se encuentran (que son, en última
instancia, consumidores), ya que la misión debe extenderse a toda la vida de la
organización.
Relaciones más satisfactorias: Una vez que la organización haya terminado las tres
grandes fases de desarrollo de la comunicación integrada de mercadeo (la misión, la
interactividad y el posicionamiento uniforme), los interesados por la organización
tendrán ya ciertos sentimientos y opiniones de su relación con la misma y del valor
agregado que les proporciona. La meta de las actividades de la comunicación
integrada es mejorar la relación con el cliente y con los otros interesados en el
empresa, esto origina su lealtad y finalmente mejora el valor de la marca. (Esto afecta
a todo el sistema: accionistas, empleados, competencia, comunidad organizada,
clientes, gobierno, sistema educativo).
2.2 PLAN DE MARKETING
El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos
a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Es
una forma parte de la planificación estratégica de una compañía.
No se debe olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe
estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas,
producción, calidad, personal etc.).
Para comprender este proceso a continuación se revisan: como se establece un plan de
mercadeo y publicidad basado en las comunicaciones integradas, el Posicionamiento
para una ventaja competitiva, el Análisis de la competencia, el Modelo de las 5
fuerzas de Michael Porter, concluyendo con una revisión sobre la marca y la Mezcla
del mercado de productos.
2.2.1. Establecimiento de un plan de mercadeo y publicidad basado en las
comunicaciones integradas.
13
Cuando se diseña un Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo orientado
hacia la satisfacción del cliente, las formas de planear mercadeo y comunicación son
diferentes de los modelos tradicionales. El recorrido comienza estudiando al cliente,
cuáles son sus necesidades, cuáles medios de comunicación prefiere o acostumbra
utilizar, cuándo reacciona más positivamente a nuestros mensajes y es más receptivo
hacia el producto, y cuáles mensajes considera importantes.
En pocas palabras, cuál es su valoración de la marca y cómo podemos mejorar su
lealtad hacia esta. De esta manera, trabajamos con un modelo que partiendo del
consumidor retrocede paso a paso hacia la marca.
Las tecnologías de información han simplificado enormemente este proceso, pues
permiten construir bases de datos que relacionan la información de nuestros clientes,
emplear medios electrónicos para interactuar con ellos y utilizar este conocimiento
para producir demanda y diseñar productos a la carta adaptándolos a sus
características, preferencias y necesidades (Sánchez, 2005).
El Departamento Mercadeo podrá utilizar la base de datos de clientes para definir y
proyectar tendencias de acuerdo a las características y actitudes de quienes conforman
el mercado meta. En el camino entre producto o servicio y cliente, la información
puede recogerse y evaluarse en infinidad de puntos: las compras de la persona en un
supermercado da una idea bastante colorida de sus actividades, gustos, cantidad de
tiempo libre de la que dispone por la cesta de productos que combina, las encuestas
electrónicas, la respuesta a las promociones en punto de venta y los datos solicitados
para la inscripción en un concurso.
Estas herramientas proporcionan información que permite identificar los usuarios
específicos por productos y servicios, estudiar y predecir comportamientos de
compra, medir el impacto de la comunicación publicitaria y de mercadeo, y calcular
cuán efectivo fue un plan de comunicaciones comparando los costos con los
resultados de ventas de la compañía.
Así, las características del comportamiento del consumidor serán el punto de partida
de la estrategia de comunicaciones integradas.
14
El plan de comunicaciones integradas y las estrategias de mercadeo se centrarán en la
satisfacción del consumidor para luego, habiéndola conseguido, ocuparse de las
ventas y las metas de utilidades.
La lealtad de los clientes es el activo más valioso de las empresas y está relacionada
con su reputación. Todo lo que una compañía diga o haga debe estar en consonancia
con su misión y valores, formando parte de la estrategia de comunicaciones
integradas, pues de esta manera logrará proyectar una imagen sólida, responsable y
coherente que no puede sino afectar positivamente la percepción de los clientes y su
lealtad hacia sus productos o servicios.
Schultz (1994), propone un modelo de planificación de las comunicaciones integradas
de mercadeo en siete (7) pasos, que partiendo de la creación de una base de datos para
conocer mejor a nuestros clientes, utilizando los medios y herramientas de
comunicación disponibles, permitirá diseñar estrategias para crear una sólida lealtad
de marca.
1. Poseer una base de datos donde se clasifique a los clientes: ya sea por su
lealtad a la marca o por algún comportamiento específico de compra.
2. Analizar la información relativa a los clientes para entender sus actitudes, su
historia y cómo entraron en contacto con la marca o producto.
3. Esa información será el principio para generar objetivos de mercadeo que
persigan crear, mantener o consolidar la lealtad de la marca.
4. Identificar qué tipo de contacto con la marca y cuáles cambios de actitud se
requieren para apoyar la continuación del comportamiento de compra o su
cambio.
5. Se establecen los objetivos y estrategias de comunicación para lograr el
contacto con el consumidor e influir en sus actitudes, en sus creencias y,
finalmente, en su comportamiento de compra.
6. Se analiza si otros elementos de la mezcla de mercadeo como producto,
precio y distribución pueden influir para acercarnos más a la conducta de
consumo deseada.
15
7. Diseñar las estrategias de comunicación apropiadas para entrar en contacto
con los clientes e influir en su comportamiento de compra.
Aplicando este modelo una empresa será capaz de trazar objetivos orientados a la
conducta del consumidor, comunicándose con ellos para suministrarles la
información y estímulos necesarios para promover conductas específicas. Así, "Todas
las formas de mercadeo son transformadas en comunicación y todas las formas de
comunicación en mercadeo" Schultz (1994, p.58).
Los modelos de comunicaciones integradas de Duncan y Schultz-Wang (2004),
tienen como objetivo conseguir y reforzar la lealtad de los clientes, para así añadir
valor a la marca. Mientras el de Duncan se enfoca en cómo hacer mejores y más
provechosas las relaciones empresa-cliente, viéndolas como uno de los grandes
activos de la compañía; el modelo de Schultz-Wang es más instrumental, brindando
herramientas para crear un plan de mercadeo y publicidad de productos o servicios
orientado a satisfacer las necesidades del cliente, partiendo de la información
depositada en bases de datos.
La aplicación del primer modelo le permite lograr a la empresa un posicionamiento
firme y coherente de la organización a través de la unificación de todos los mensajes
que emite la compañía hacia el entorno. Mientras, el segundo resulta especialmente
útil en el diseño de estrategias de ventas para los productos y servicios que la
compañía ofrece.
La combinación de ambos en el esfuerzo por desarrollar planes de comunicaciones
integradas y planes de mercadeo más efectivos, permitiría alcanzar tres objetivos:
mejor las relaciones con los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades,
consolidar de esta manera su lealtad de marca y maximizar las utilidades al menor
costo posible.
En muchos casos una empresa puede decidir que resulta más efectivo cambiar la
forma cómo se aproxima a los clientes y la percepción que ellos tienen de la
organización que reformular un producto y colocarlo en el mercado como nuevo o
renovado. A fin de cuentas, el proceso de compra tiene en muchos casos un carácter
16
emocional. Es por esto, que la reputación de una empresa es uno de sus activos más
importantes.
2.2.2. Posicionamiento para una ventaja competitiva
Según Kotler (1998), la posición de un producto es la forma en la cual los
consumidores definen el producto en lo que concierne a sus atributos importantes, el
lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores en relación con los otros
productos de la competencia. Para Ries (1993), el principio más poderoso en el
mercadeo es poseer una palabra "impresa a fuego" en la mente de los clientes.
Los consumidores están sobresaturados de información acerca de los productos y
servicios encontrados en el mercado, además, estos no son reevaluados cada vez que
se toma una decisión de compra. Con el fin de simplificar el proceso de decisión de
compra, los consumidores organizan los productos en categorías, citando a Ries
(1993) “el líder del mercado posee la palabra que define la categoría” (p.31).
La estrategia de posicionamiento de una marca puede variar, ya sea por los atributos
que posee, los beneficios que ofrece, según la clase de sus usuarios, las ocasiones de
su uso. Una marca también puede posesionarse contra el resto de la competencia
alejándose de sus rivales
2.2.3. Análisis de la competencia. El Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter
El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter es uno de los
instrumentos comúnmente utilizados por las empresas al momento de elaborar
estrategias. La intensidad de la competencia entre organizaciones varía mucho de una
industria a otra. Según Porter (1995), se puede decir que la naturaleza de la
competencia de una empresa está compuesta por cinco fuerzas, estas son: la rivalidad
entre las empresas que compiten, la entrada potencial de competidores nuevos, el
desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociación de los
17
proveedores y el poder de negociación de los consumidores. Cada una de las
variables antes mencionadas se desarrollara a continuación:
La rivalidad entre las empresas que compiten:
Esta suele ser la variable más poderosa de las cinco que conforman el esquema. Las
estrategias que sigue una empresa sólo tendrá éxito en la medida en esta ofrezca una
ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen la competencia. El
grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme: (a)
aumenta la cantidad de competidores, (b) los competidores se van igualando en
tamaño y capacidad, (c) la demanda de los productos de la industria disminuye, y (d)
la reducción de precios resulta común y corriente. La rivalidad también aumenta
cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad. En el
caso de la Amlodipina existen varios laboratorios en el país que comercializan el
producto, en distintas presentaciones y a distintos precios por lo cual cada uno se
esfuerza en ofrecer ventajas y elementos diferenciadores con los demás competidores.
La entrada potencial de competidores nuevos:
Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria
particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre
empresas. A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las
empresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de calidad
superior, precios más bajos y recursos sustanciales para la comercialización. En el
caso de la Amlodipina, han entrado en la competencia productos genéricos y de
laboratorios más pequeños que compiten en este mercado. El desarrollo potencial de
productos sustitutos:
En muchas industrias, las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un
tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto, las presiones que surgen de los productos sustitutos aumenta
conforme el precio relativo de estos disminuye y los costos de los consumidores por
cambiar a otro producto bajan. En la actualidad hay en el mercado farmacéutico un
gran número de anti hipertensivos, antagonistas de los canales lentos del Calcio y
18
también el principio activo se vende en combinación con otro fármaco como en el
caso de Amlodipina / valsartán que potencia la capacidad anti-hipertensiva del
medicamento y es producida por laboratorios Novartis.
El poder de negociación de los proveedores:
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en
una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando
sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro.
Según Porter (1982), un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
1. Que esté dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector
industrial al que vende.
2. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
3. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
4. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.
5. Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedor.
6. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
adelante.
El poder de negociación de los consumidores:
Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes
volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer
amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos
casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. La forma
como las cinco (5) fuerzas que influyen en la competencia se puede observar en el
siguiente gráfico:
19
Gráfico Nº 1 Análisis de las 5 Fuerzas que afectan la competencia. Porter
(1995)
2.2.4. La marca
Para Kotler (1998), la marca es “un nombre, término, letrero, símbolo o diseño, o una
combinación de ellos, que identifica al fabricante o al vendedor de un producto”
(p.247). Sin embargo, Patricio Bonta Presidente y Director Creativo de J. Walter
Thompson Argentina (2005), señala, que la marca es un producto con valor agregado
que incluye al producto, la publicidad, las promociones, etc. De hecho, la marca es
algo único y no puede ser imitado y la elección de ella no está regida por el producto
en sí mismo, sino por la personalidad o identidad que posee la marca.
En relación a la valoración de la marca, estas varían en cuanto a la cantidad de poder
y valor que tienen en el mercado. Este valor se basa en el grado de lealtad a la marca,
conciencia del nombre, calidad percibida e imagen que posee el consumidor de la
marca. Algunos analistas consideran que la marca es el principal y más perdurable
activo de una compañía, más que los productos específicos y las instalaciones.
Cuando se analiza la marca como elemento de diferenciación, en un mercado de
oferta masiva, como el que nos encontramos actualmente, donde los productos son
cada vez más homogéneos, es necesario hacer énfasis en la marca como elemento de
20
diferenciación, ya que esta constituye la esencia del producto y al final es la marca lo
que el cliente compra.
Por ello, se debe llevar a cabo un seguimiento del comportamiento del consumidor
hacia la marca y su percepción de la misma, pues los productos tienen un ciclo de
vida finito, mientras que la marca perdura en el tiempo. En este sentido, es importante
mantener el desempeño y estrategia de precios de los productos, debido a que el éxito
de la compañía radica en mantener este compromiso con los clientes.
Por otra parte, la marca ejerce un vínculo especial con el consumidor que le permite
estar dispuesto a pagar un precio mayor por el hecho de adquirir determinada marca,
creando un sentimiento de lealtad.
La marca está estrictamente ligada a la propuesta de valor de la empresa, va más allá
de ser el logotipo que identifica a un producto, sino que está ligada al servicio que
presta, a su desempeño, creando un compromiso cada vez mayor con sus clientes y
generando en ellos un sentimiento de lealtad. De ahí que la marca tiene un valor
aspiracional y es una referencia interna para orientar el comportamiento de la
organización, proporciona el foco para la cultura corporativa, los valores y
presunciones básicas de los empleados. Son los empleados quienes dan vida a la
marca y en base a ello, se construye la comunicación integral de la organización con
la oferta de productos y servicios y son su comportamiento social corporativo.
Como elemento integrador y unificador, la marca permite alinear y crear sinergias
entre los equipos humanos, los recursos, las actuaciones externas de la compañía, los
comportamientos internos, las ideas, etc. La marca debe ser entendida como un activo
intangible, patrimonio de toda organización que tiene un impacto directo en todas las
actividades de la empresa y que requiere de la integración y coordinación de las áreas
de comunicación corporativa, interna y comercial, finanzas, recursos humanos,
investigación y desarrollo de productos, calidad y procesos y punto de venta. (Kotler,
1998).
Para que una marca constituya en sí misma un valor estratégico, debe estar enfocada
hacia todos sus públicos objetivo, tanto internos como externos. La visión de la marca
es lo que permite la diferenciación, esta se configura como el valor intangible de
21
mayor relevancia para la compañía, una vez comunicado el valor de la marca, esta
residirá en la mente del público objetivo, que mediante sus contactos generan un
efecto multiplicador de los atributos y percepciones de la marca. El potencial de
diferenciación de la marca, se define a través de la visión, si la visión es clara, la
marca podrá hacer posible el alcance de la misma. De ahí la relación planificación
estratégica, mercadeo estratégico y comunicaciones integradas de mercado. Es un
enfoque sistémico de la organización donde todos los elementos se interrelacionan e
interactúan para lograr los fines previstos.
Según Keller (2002), se puede evaluar el valor de una marca en función de cuatro (4)
variables, que se manejan en una escala porcentual. Los cuatro componentes con los
que es evaluada una marca son:
1. Diferenciación. Mide que tan diferente es vista la marca en estudio en relación
con las demás. Esta es una característica necesaria para que exista el valor de
marca.
2. Relevancia. Relacionado principalmente con que tan buena es la apariencia de la
marca, pero no necesariamente de su rentabilidad.
3. Estima. Mide que tan respetada es la marca o en pocas palabras, que tanto gusta
la marca.
4. Conocimiento. Mide que tan familiar es la marca para con los consumidores.
Interesantemente, un alto conocimiento está inversamente relacionado con el
potencial de la marca.
El estatus de una marca en relación con estos cuatro pilares nos habla mucho acerca
de la posición actual de la misma y su futuro. Las marcas cuando están naciendo
muestran niveles bajos de los cuatro pilares, las marcas fuertes cuando están naciendo
muestran altos niveles de diferenciación y relevancia mientras estima y conocimiento
muestran niveles bajos. Marcas líderes muestran altos niveles en los cuatro pilares y
marcas en declive muestran altos niveles de conocimiento como resultado de un buen
desempeño pasado, bajos niveles de estima y aun más bajos niveles de relevancia y
diferenciación.
22
Young & Rubicam han integrado dos de estas dimensiones para la creación de una
herramienta visual llamada “PowerGrid” (gráfico 2), esta matriz describe el ciclo de
vida de las marcas, cada una con un patrón de pilares determinado. (Keller (2002),
Gráfico 2. Gráfico del PowerGrid Fuente: Young & Rubican’s brand asset valuator, Keller (2002).
Normalmente las marcas se inician en el cuadrante inferior izquierdo, donde
necesitan desarrollar diferenciación, seguido de relevancia.
El siguiente paso es un ascenso al cuadrante superior izquierdo, en este proceso la
marca esta ganando diferenciación y estima y empieza a hacerse fuerte. En este
cuadrante las marcas destinadas a ser de consumo masivo están a su máximo
potencial, mientras que las marcas que están enfocadas a nichos normalmente
permanecen en este cuadrante.
El cuadrante superior derecho es el cuadrante del liderazgo y esta dominado por las
marcas líderes, las marcas que están en este cuadrante pueden ser tanto marcas
jóvenes como viejas. Una marca que sepa manejar su liderazgo puede mantenerse en
este nicho indefinidamente.
23
Las marcas que empiezan a decaer o pasan al cuadrante inferior derecho normalmente
son aquellas que por alguna u otra razón han perdido diferenciación, con lo cual se
vuelven muy vulnerables a sus competidores.
2.2.5. Mezcla del mercado de productos.
Bien es cierto que se esta desarrollando el estudio exploratorio del mercado
venezolano para el lanzamiento de un producto y se han definido los términos
necesarios para la elaboración del mismo, dentro de lo que abarca el lanzamiento de
producto también se encuentra lo que se conoce como las 4 P del mercadeo de
productos.
Se refiere a las variables de decisión sobre las cuales su compañía tiene mayor
control. Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las
necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce
como las cuatro Pes: Producto, Precio, Plaza Y Promoción.
Producto: El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las
cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de
marketing de servicios.
El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios
ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega.
Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el producto
de servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la organización. Al hacerlo
así es útil plantear una distinción entre:
1) El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un conjunto de
atributos funcionales, eficaces y psicólogos. A partir de la idea del beneficio
para el consumidor es posible definir el concepto del servicio.
2) El concepto de servicio: este concepto es la definición de los que ofrece la
organización de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes;
24
es decir, en qué negocio se está y qué necesidades y deseos se tratan de
satisfacer.
3) La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma más específica y
detallada a la noción básica del concepto del servicio.
4) El sistema de entrega del servicio: el nivel final de análisis necesario para definir
el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio.
Precio: Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de
marketing tanto para las de consumo como para servicios.
Los principios de fijación de precios y prácticas de los servicios tienden a basarse en
principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes. La influencia de las
características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que
se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se
examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos,
competencia y demanda.
a) Carácter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se pueden
almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan
fácilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se
pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para
agotar capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa más
común.
b) Los clientes pueden demorar o posponer la realización o uso de muchos
servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios personalmente. Estas
características conducen a una competencia más fuerte entre los vendedores de
servicio e, incluso, pueden estimular un mayor grado de estabilidad de precios
en ciertos mercados, a corto plazo.
c) La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios
de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por
su dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al
servicio, mientras más alto sea el contenido material, más tenderán los precios
25
fijados a basarse en costos y mayor será la tendencia hacia precios más
estándares. Mientras más pequeño sea el contenido material, más orientado será
hacia el cliente y los precios menos estándares.
d) Cuando los precios son homogéneos pueden ser altamente competitivos.
Mientras más exclusivo sea un servicio, mayor será la discrecionalidad del
vendedor en la fijación del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los
precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto
subjetiva.
e) La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar límites
geográficos o de tiempo a los mercados que es posible atender. Los servicios se
pueden clasificar para efecto de precios según estén sujetos a regulación oficial,
sujetos a regulación formal o sujetos a regulación del mercado.
En esta clasificación los precios cobrados por el servicio dependen de lo que el
mercado quiera tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que
incluyen condiciones económicas, susceptibilidad de los consumidores ante los
precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por necesidad de
comprador y muchos otros factores.
En general se puede decir que el precio es en gran parte determinado por las "fuerzas
del mercado". Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de
la mezcla de mercadeo se formulen y ejecuten con los objetivos de esas estrategias
muy claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son ninguna excepción a este
principio.
Promoción: La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro
formas tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios
como productos. Estas formas son: a) Publicidad, b) Venta personal, c) Relaciones
Públicas (Publicity), d) Promoción de ventas, (definidas en las estrategias de
lanzamiento). Estos tipos de promoción pueden constituir una de las herramientas
más efectivos de influencia y comunicación con los clientes. Sin embargo, existen
evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios
26
estas formas pueden no ser las más efectivas dado que pueden no utilizarse en forma
correcta.
Los principios de la promoción son los mismos para bienes y servicios. Sin embargo,
algunas diferencias se deben principalmente a aspectos como: (I) las características de
las industrias de servicios: Falta de orientación de marketing, Restricciones
profesionales y éticas, Pequeña escala de muchas operaciones de servicios,
Naturaleza de la competencia y condiciones de mercado, Visión limitada de los
métodos disponibles de promoción, Naturaleza del servicio. (II) las características de
los servicios: Actitudes de los consumidores, Necesidades y motivos de compra,
Procesos de compra estos son:
Publicidad: Como claves de Publicidad se proponen:
a. Utilizar mensajes claros sin ambigüedades.
b. Destacar los beneficios de los servicios.
c. Sólo prometer lo que se puede dar.
d. Publicidad para los empleados.
e. Obtener y mantener la colaboración de los clientes en el proceso de
producción del servicio.
f. Crear comunicación verbal.
g. Dar pistas tangibles (símbolos, temas, formatos, etc.)
h. Dar continuidad a la publicidad.
i. Eliminar la ansiedad después de la compra.
La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco funciones para lograr su
eficiencia:
-Crear el mundo de la compañía en la mente del consumidor.
-Construir una personalidad adecuada para la compañía.
-Identificar la compañía con el cliente.
-Influir en el personal de la compañía sobre la forma de tratar a los clientes.
-Ayudar a abrir puertas a los representantes de ventas. (Valls, 1998).
27
Plaza: Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen
interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega,
distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los
usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la
mezcla del marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios
debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos
físicos.
La ubicación puede variar en importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio
vendido. La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de
servicios da como resultado métodos más sistemáticos que antes. La intuición sigue
desempeñando su papel, como parte en la toma de decisiones pero cada vez se
complementa más con análisis más cuidadosos y metódicos en el campo de los
servicios (Ricoveri M@rketing, 2007).
Ventas: El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del contexto en
el que se maneje. Una definición general es cambio de productos y servicios por
dinero. Desde el punto de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de
posesión de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto de vista contable y
financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios prestados.
En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad
fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y
vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo necesario para que esta
reunión sea exitosa.
Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros es
más una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie
de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o
servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.
Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un comprador potencial, 2)
hacerle entender las características y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la
28
venta, es decir, acordar los términos y el precio. Según el producto, el mercado, y
otros aspectos, el proceso podrá variar o hacer mayor énfasis en una de las
actividades.
Existen diversos tipos de venta. Algunos relevantes incluyen:
Ventas directas: involucran contacto directo entre comprador y vendedor (ventas al
detal, ventas puerta a puerta, venta social).
Ventas industriales: ventas de una empresa a otra.
Ventas indirectas: ocurre un contacto, pero no en persona (telemercadeo, correo).
Ventas electrónicas: vía Internet (B2B, B2C, C2C).
Ventas intermediadas: por medio de corredores.
Venta directa: La venta directa es la comercialización de productos de consumo y
servicios directamente a consumidores en una modalidad persona a persona. Para
llevarla a cabo, las empresas implementan diferentes sistemas o "canales". (Richard
Berry, 1999).
La venta personal no es sino una modalidad de comunicación interpersonal, en la que
se produce una comunicación oral en doble sentido entre un emisor, que es el
vendedor, y un receptor, que es el posible cliente.
Se trata, por tanto, de una modalidad de distribución, pero también de promoción, ya
que en mercados industriales, debido al conocimiento que tiene el vendedor sobre los
gustos y las necesidades del comprador y a la confianza del cliente en el vendedor,
ambos entablan una relación social. Las principales funciones de la venta personal
son las siguientes:
- Informar.
- Persuadir.
- Desarrollar actitudes favorables hacia el producto y la empresa.
- Ofrecer un servicio al cliente (durante la venta y después de ella).
- Actuar como nexo entre el mercado y la empresa (informar de posibles cambios
en el mercado, sugerir mejoras, etc.).
Las ventajas de ventas personales son:
29
− Permite una comunicación bidireccional entre el comprador y el vendedor
− El vendedor puede ajustar la presentación del producto a las necesidades
específicas del cliente
− El vendedor conoce y es conocido por el cliente
− El vendedor puede negociar directamente el precio, forma de entrega y
descuentos
− El vendedor puede cerrar la venta
− El vendedor puede monitorear los niveles de satisfacción del cliente
La venta por catálogo es una actividad de gran envergadura y de un alto crecimiento,
sobre todo en los últimos quince años, tanto en los países desarrollados,
principalmente en Estados Unidos, como en los que se encuentran en desarrollo,
como los de América Latina. Hemos hablado de ella sin definirla, presuponiendo del
lector/a un conocimiento de la actividad. Berry (1999) define venta directa como
sinónimo de venta por catálogo, si bien este último término puede ser restringido,
como la “obtención de pedidos y la provisión de productos de consumo a individuos
particulares por fuera de los normales locales minoristas, usualmente en sus casas o
lugares de trabajo, en transacciones iniciadas y concluidas por un vendedor”. (p.6)
Llevar a cabo una buena composición y organizar un equipo de ventas son dos
actividades clave para alcanzar el éxito en cualquier tipo de acción comercial. La
parte del marketing que se ocupa de planificar estos dos aspectos es la dirección de
ventas. Aparte de estas dos tareas, la dirección de ventas realiza otras, como pueden
ser planificar y controlar cualquier aspecto que haga referencia a las ventas.
La dirección de ventas se ocupa, por una parte, de diseñar la estrategia que hay que
seguir antes y después de su implantación, y por la otra, asume la dirección de la
actividad que efectúan los vendedores.
La creación de una estrategia de ventas es un proceso dividido en diferentes etapas:
una primera de diseño del sistema de ventas y una segunda de puesta en
funcionamiento.
Dentro de estas dos etapas debemos tener en cuenta los aspectos siguientes:
- Definir los objetivos de venta.
30
- Escoger el sistema de ventas.
- Definir el equipo de ventas.
- Organizar la red de ventas.
- Definir el tamaño del equipo de ventas.
- Asignar a los vendedores en los territorios geográficos o zonas de venta.
- Planificar las visitas.
Fuerza de Ventas: La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos
(humanos o materiales) que se dedican directamente o a tareas íntimamente
relacionadas con ella. La disciplina del management encargada de administrar esos
recursos es la dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir
estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas
e implantarlo, por tanto, se encarga de seleccionar a las personas del equipo,
formarlas, remunerarlas, incentivarlas, controlarlas y adoptar las medidas de
reconducción necesarias para la consecución del objetivo.
La fuerza de ventas debe estar integrada en un plan integral de marketing para ayudar
a mejorar la contribución del marketing en la empresa y que la información fluya
desde el mercado a la empresa y viceversa.
CAPÍTULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
3.1 Reseña Histórica de L’BEL
Con el objeto de reafirmar su compromiso como la mejor marca de Tratamiento
Facial Francés, así como conservar la sofisticación y experiencia que le caracteriza,
Ebel se transforma en L’BEL en el año 2009, dándole continuidad a la evolución
iniciada en 2008 hacia su nueva filosofía: “El Poder de Ser Mujer”.
Con este cambio, además de resaltar el poder personal que impulsa a la mujer de
América Latina, L’BEL fortalece sus valores para consagrarse como autoridad en
Tratamiento Facial Francés.
Esta evolución que se viene dando paulatinamente desde el año 2008, en los países en
donde la marca tiene presencia, llega hoy a Venezuela para demostrar que L’bel cree
en el poder de las mujeres y en la capacidad femenina de generar grandes
transformaciones en su entorno.
Innovación y tecnología para transformar
L’bel sabe que verse y sentirse bien lleva a la mujer a alcanzar todas sus metas, por lo
que se propone seguir ofreciendo productos de alta calidad con lo último en
innovación científica e invirtiendo en más y mejor tecnología, así como en su alta
perfumería francesa y su maquillaje perfeccionador y rejuvenecedor, con el propósito
de satisfacer a sus clientes más exigentes con resultados visibles.
32
De igual forma, la marca continuará con el permanente aval del Centro de
Biodermatología de los Laboratorios Serobiológicos, una de las empresas más
importantes de Francia en la investigación y desarrollo de activos dermatológicos.
La colaboración de la Doctora Elisa Shearer, destacada miembro de la Asociación
para la Investigación Dermatológica, Plástica y Estética de Paris y sus alianzas
estratégicas con las más prestigiosas casas perfumistas como Fimenich, continúan
siendo parte de las acciones ejecutadas por la L’BEL para mantener su distinción en
el mercado latino.
3.2 Breve descripción de L’BEL
L´Bel Paris es una marca de Belcorp, una corporación multinacional, multimarca y
multicanal, con cuarenta años de experiencia y presencia en quince países.
Con más de doce años de operaciones en Venezuela, productos de alta calidad,
tiendas en las principales ciudades del país, empleados directos y miles de
consultoras, quienes conforman su fuerza de ventas, la marca continúa consolidando
su presencia en Venezuela.
Es precisamente este nutrido grupo de consultoras las encargadas de recomendar los
productos de la marca de manera efectiva, en función de las necesidades reales de los
clientes, ya que están completamente capacitadas para desempeñar esta importante
labor.
Con un crecimiento de 10% en comparación con el año 2007 y una participación de
mercado de 6% al cierre del pasado mes de febrero, L’BEL espera seguir
incrementando su presencia en el país, mediante el reforzamiento de su genética.
(www.lbel.com 2009).
33
En ese sentido, la incorporación de nuevos productos de tratamiento facial, novedosas
sorpresas en la categoría de fragancias y el cambio de imagen de sus tiendas, son
parte de las iniciativas a implementar en 2009.
Adicionalmente, nace la Fundación Belcorp, con la finalidad de diseñar e
implementar todas las acciones necesarias que en materia de responsabilidad social
empresarial, la marca puede desarrollar en nuestro país.
En cuanto al target, Belcorp lo define según un perfil psicográfico. La compañía tiene
una alianza con el experto en marketing Bob Kinsey, quien hizo un estudio de las
tipologías de mujer y definió los elementos que disparan el consumo en esos distintos
tipos. En el caso de L’bel, el target está compuesto por una mujer exigente, aristócrata
y elegante. (http://www.producto.com.ve, 2009).
El compromiso con el cliente ha sido la mejor estrategia con la cual L’BEL se ha
ganado la preferencia de la mujer latinoamericana, por lo que seguirá siendo uno de
sus principios fundamentales para mantener su liderazgo y excelente posición en el
mundo de la belleza.
3.3 Departamento de mercadeo de L’bel
El Departamento de mercadeo de L’bel debe actuar como el guía y líder de la
compañía ante los otros departamentos en el proceso de desarrollar, producir,
completar los servicios y productos que los consumidores requieren. Este
departamento de mercadeo no debe actuar solo, debe hacerlo en conjunto con los
otros departamentos de la organización.
El departamento de mercadeo de L’bel, basa su estrategia en la venta directa por
catálogo y es el responsable del diseño de cada campaña promocional, usando una
estrategia de comunicaciones integradas de mercadeo.
34
L’bel es una empresa internacional que tiene a la venta directa como su principal
canal de distribución. El impacto de esta propuesta de negocios se ve reflejado en las
más de 500.000 mujeres consultoras de belleza a nivel regional que han encontrado
en esta actividad una forma de desarrollarse en el campo personal y profesional.
Atenta a las tendencias mundiales de venta y, como consecuencia de su estrategia
corporativa orientada hacia el cliente, la Corporación Belcorp ha inaugurado otros
canales de comercialización, tales como Internet y tiendas propias en los mercados
más importantes de América latina.
Además del catálogo, el punto fuerte de la compañía lo constituye su fuerza de venta
que actualmente consta de 120000 mujeres en América Latina. La organización
cuenta para el desarrollo de las vendedoras con un programa de entrenamiento,
diseñado para brindar todos los conocimientos necesarios y promoviendo el
desarrollo de negocios independientes.
L’bel, cuenta con cinco líneas de productos: tratamiento facial, maquillaje,
fragancias, cuerpo y bienestar y L’bel hombre. Su target promocional esta dirigido a
una mujer exigente, aristócrata y elegante. El punto fuerte de ventas es en el
segmento de tratamiento facial. Esta es una categoría que logra fidelidad, porque
cuando una mujer compra una línea de tratamiento facial y obtiene resultados
visibles, no tiene razones para cambiarse.
Con relación a la competencia, En ventas por catálogo, la principal competencia de
Belcorp es: Avon, Yanbal, Natura y Angels. Pero en el mercado de consumo, L’bel
compite con Clinique, Vichy, Lancome
La compañía está sufriendo una transformación a escala corporativa. Antes, se
seguían directrices que venían desde casa matriz, pero desde 2008 “estamos subiendo
más la información aguas arriba, desde los entornos locales hacia la sede central, para
nutrir más la estrategia comunicacional y publicitaria”.
35
En los doce años que tiene L’bel en Venezuela, la marca ha cambiado. Comenzó
siendo Ebel International, luego Ebel Paris, después Ebel y ahora L’bel.
Publicitariamente hablando, “la asociación de Ebel a París fue muy exitosa. Nuestras
vallas comenzaron a tener la imagen Torre Eiffel y se hizo una asociación al origen
de la marca”. (Cabe aclarar que la tecnología de los tratamientos de la marca tiene
origen en París, pero la empresa como tal es netamente peruana).
La empresa ofrece para Venezuela, productos de alta calidad, tiendas en las
principales ciudades del país, empleados directos y miles de consultoras, quienes
conforman su fuerza de ventas, la marca continúa consolidando su presencia en
Venezuela.
De acuerdo a la compañía, es precisamente este nutrido grupo de consultoras las
encargadas de recomendar los productos de la marca de manera efectiva, en función
de las necesidades reales de los clientes, ya que están completamente capacitadas para
desempeñar esta importante labor.
El crecimiento que ha tenido esta compañía a lo largo de su trayectoria en el mercado,
ha generado una fuente muy importante de empleo directo e indirecto en el país
debido al desarrollo de sus actividades, la venta directa de productos cosméticos y de
cuidado personal y la oportunidad de desarrollo empresarial.
Como empresa tiene una gran ventaja ante la competencia ya que es una
multinacional reconocida por el posicionamiento de marca a base de inversión
publicitaria e investigación y desarrollo de sus productos
A nivel de las consultoras los Objetivos de Marketing son:
• Incorporar, retener, reactivar permanentemente a las consultoras
• Conformar redes de mercadeo por medio de consultoras con potencial de
directoras.
36
• Promover las consultoras gracias a la valoración y seguimiento del plan de
negocios.
• Implementar promociones lanzamientos ofertas y mega ofertas.
• Incentivar entrenamientos y capacitar nuevas directoras.
3.3.1 Visión
Ser una marca reconocida por su especialización y avanzada tecnología en
tratamiento facial francés, que cree en el poder de ser mujer y acerca de su realización
personal.
3.3.2 Misión
L’bel Paris tiene como misión empoderar a la mujer a ir más allá de sus límites para
que viva con plenitud y tenga éxito en todo lo que se propone , disfrutando de su
femineidad, maximizando su desarrollo personal y aportando al desarrollo de los
demás con su naturaleza solidaria.
37
3.4 Organigrama de la empresa L’BEL
Fuente: Elaboración propia (2009)
3.5 Planteamiento de la Investigación La venta directa es la comercialización de productos de consumo y servicios
directamente a consumidores en una modalidad persona a persona. Para llevarla a
cabo, las empresas implementan diferentes sistemas o canales.
La venta por catálogo es una actividad de gran envergadura y de un alto crecimiento,
sobre todo en los últimos quince años, tanto en los países desarrollados,
principalmente en Estados Unidos, como en los que se encuentran en desarrollo,
como los de América Latina. Se habla de ella sin definirla, presuponiendo del lector/a
DIRECCION GENERAL
GERENTE DE GESTION HUMANA
GERENTE DE ADMINISTRACION
COMERCIAL
GERENTE NACIONAL DE VENTAS
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE MERCADEO
GERENTE DE FUERZA DE VENTAS
CONSULTORAS DE BELLEZA
38
un conocimiento de la actividad. Berry (1999) define venta directa como sinónimo de
venta por catálogo, si bien este último término puede ser restringido, como la
“obtención de pedidos y la provisión de productos de consumo a individuos
particulares por fuera de los normales locales minoristas, usualmente en sus casas o
lugares de trabajo, en transacciones iniciadas y concluidas por un vendedor”. (p.6).
Los catálogos han sido una excelente forma de promover productos, e incluso
servicios. En los EE.UU. las ventas por catálogo alcanzan cifran millonarias
mensualmente. Según un estudio realizado por la firma Killen & Associates de
California para MCI, en 2008 se realizaron transacciones por catálogo por una suma
superior a los US$ 2600 billones.
La venta por catálogo es una herramienta eficaz, elegida y frecuentada tanto por
quienes buscan como por quienes ofrecen una oportunidad laboral en venta directa,
con un costo al alcance de cualquier presupuesto y la comodidad de abonar con Pago
Fácil o Rapipago desde cualquier punto del país.
A diferencia de otras fuerzas de ventas profesionales, las vendedoras de las empresas
de Venta Directa (son en gran mayoría mujeres) se mueven a partir de motivación,
validación y obviamente tras la posibilidad de acceder a un ingreso extra que aportan
a sus muchas veces vapuleadas economías familiares.
Los tiempos cambian, se hacen más complejos y competitivos y la mayoría de estas
empresas se han lanzado a la búsqueda de nuevas alternativas para llegar hasta los
consumidores finales sin salirse totalmente de sus esquemas tradicionales y mantener
su posicionamiento dado que la competencia en este sector se ha incrementado, sobre
todo en el área de los cosméticos.
Entre las empresas que han usado la estrategia de ventas por catálogo se encuentra
L´bel que es una corporación internacional multimarcas y multicanales con más de 30
años de experiencia en la producción y comercialización de productos de belleza.
La compañía está presente en 14 países, Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa
Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico,
República Dominicana y Venezuela, con agresivos planes de expansión para toda
América Latina y Asia. Cuenta con una fuerza de ventas de más de 300,000
39
representantes y tiendas especializadas en los más prestigiosos malls de
Latinoamérica (L’bel, 2009).
La empresa cuenta con publicidad en los distintos medios de comunicación, las
consultoras tiene atractivas ganancias hasta 50% por ventas, premios, promociones,
seminarios de belleza, actualización en técnicas de tratamiento facial y maquillaje,
entrenamiento gratuito en técnicas de venta y reuniónes de lanzamiento de campaña
hasta dos veces al mes.
De otro lado, a esta empresa se le reconoce principalmente por su servicio
personalizado en el campo de las ventas, aspecto que supone una gran ventaja
competitiva respecto a sus competidores, y que crea en el consumidor una
familiaridad con la empresa
La empresa esta calificada con excelencia en cuanto a calidad de producto y a su
precio, que es el justo por sus componentes y además compite adecuadamente con
otras marcas con fama de ser costosas y de difícil acceso para el común de los
consumidores a quien va dirigido.
Sin embargo, pese a las excelentes ofertas y valor agregado, los productos L’bel no
son de gran penetración en el mercado, es decir los clientes potenciales desconocen la
existencia de los cosméticos L’bel o las ventajas de estos. Es decir que el recurso es
bueno pero el impacto sobre el cliente final no es el mejor.
Con relación a esta problemática, hay muchos factores que pueden incidir en el
posicionamiento de una empresa de venta directa, entre ellos la competencia, los
catálogos, los precios, la rapidez en la entrega de los productos y la fuerza de ventas
Tomando en cuenta lo expuesto, la fuerza de ventas es de vital importancia para la
compañía y debe contar con las herramientas y recursos y el correspondiente apoyo
publicitario para el logro de los objetivos.
Desarrollar un Sistema de Venta Directa no es una tarea fácil pues hay muchas
variables a tener en cuenta para implementarlo con éxito y cada una de estas variables
debe estar comprometida estratégicamente con las demás para que se pueda lograr un
resultado sinérgico y a la vez satisfactorio (con rentabilidad en el corto plazo).
40
Por tal motivo, es importante conocer si las estrategias de mercado han tenido los
resultados esperados, si la marca se ha posicionado y si han dado resultado los planes
y estrategias de comunicaciones integradas de mercadeo. También es importante
determinar si se han logrado coordinar adecuadamente las distintas herramientas de
mercadeo, como relaciones públicas, mercadeo directo, publicidad, venta personal y
promociones de ventas, para así llamar la atención del público y maximizar los
recursos de la empresa.
De lo expuesto surgen las siguientes interrogantes:
¿Qué fuerzas de mercado afectan la comercialización de los productos L’bel en
Venezuela?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del programa de mercadeo directo de
L’bel?
¿Qué estrategias de mercadeo son usadas por los competidores de los productos
de L’bel en Venezuela?
¿Cómo funciona el sistema de comercialización de L’bel en Venezuela a través
de consultoras de belleza?
¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la fuerza de venta (consultoras de
belleza) de L’bel con relación a los productos, técnica de reventas; reconocimiento de
marca, elementos de motivación para compra, frecuencia y conformidad con los
productos, comunicación y aceptación?
¿Cómo puede diseñarse un plan de mercadeo directo integrado para el logro de
un mejor posicionamiento de los productos L’bel en Venezuela, basado en la
capacitación, motivación y dotación de su fuerza de venta (consultoras de belleza)?
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Fuerzas de mercado que afectan la comercialización de los
productos L’bel en Venezuela.
4.1 Características del sector
El sector de la venta de cosméticos en Venezuela, al igual que en el resto del mundo,
se encuentra en una situación de crecimiento sostenido. Este crecimiento se debe a la
tendencia de los consumidores a preocuparse por el cuidado corporal, a la apariencia
externa y al elevado número de establecimientos que año tras año siguen apareciendo,
lo que se explica gracias a la demanda de este tipo de productos.
En el gráfico se muestra como la venta de cosméticos ha experimentado un
crecimiento del 24% desde el 2005 al 2008.
Gráfico 1
Crecimiento de las ventas. Sector Cosméticos. 2005-2008
Fuente: Proexport (2009).
42
En un sector que crece al amparo del culto al cuerpo: la imagen, la belleza exterior, y
el cuidado personal; con productos al alcance de todos lo bolsillos y donde la
cosmética femenina ocupa la primera posición en cuanto a ventas, los datos no podían
ser más favorables.
El mercado de la cosmética se sitúa en el puesto 22, de los 55 estudiados, en el
ranking de facturación de la Guía de Franquicias y Oportunidades de Negocio 2008
de Tormo y Asociados, lo que se traduce en una facturación total de más de 185
millones de doláres, casi triplicando el capital invertido que oscila entre los 60 y 65
millones.
Esta situación de crecimiento también se debe a la constante investigación realizada
por las grandes firmas en la creación y reformulación de nuevos productos, sin
olvidar las grandes campañas promocionales y de lanzamiento que ayudan a darlos a
conocer.
Con una competencia muy elevada, las compañías que operan en el sector han tenido
que encaminar su estrategia hacia acciones que diversifiquen su oferta, aumentando el
número de referencias y productos, y por lo tanto, hay firmas que a la oferta
cosmética añaden el comercio de otro tipo de complementos y artículos de regalo.
Otras, en cambio, centran su oferta en artículos naturales tanto para el cuidado
personal como para el cuidado y decoración del hogar; también se dan otras cuya
oferta se basa en la aromaterapia y las propiedades curativas de ciertas esencias y
plantas. Y, por último, existen empresas que a parte de contar con establecimientos,
cuentan también con espacios situados en grandes superficies, para así alcanzar a más
público.
Entre las principales barreras o fuerzas de mercado que afectan el sector en
Venezuela están:
- Los costos de manufactura son altos debido a que el precio de la importación
y de las materias primas son afectados por el control cambiario, la retención de
divisas por Cadivi, los costos arancelarios y lo pequeño del sector.
- los aranceles para materias primas más utilizados en el sector oscilan entre 10
y 15% mientras que en Estados Unidos y en países de la región como Colombia
43
muchas materias primas no tienen aranceles y los productos que los tienen no
sobrepasan el 10%.
- Se estima que el 20% del costo de venta corresponde a logística, mientras en
Estados Unidos es de 8%.
- La falta de escalas en el sector encarece los costos de producción.
- El sistema de vigilancia es rígido y se requieren una serie de requisitos legales
y perisología para la entrada al país y comercialización de productos.
- La inversión en investigación más desarrollo más innovación (I+ D + i) en
Venezuela es significativamente menor que en otros países. En relación a EEUU es
de 15% contra 8%
- No existe un esfuerzo conjunto para fortalecer la I+ D + i como un todo.
- Falta de recursos humanos capacitados para la I+ D + i para mercadeo y para
otras habilidades específicas al sector, lo que limita la competencia con mercados más
desarrollados.
4.2 Tamaño del mercado
Dentro del mercado mundial de cosméticos, Venezuela ocupa una posición
importante, siendo el total de las ventas de su mercado de aproximadamente 841
millones de dólares (esta cifra está valorada a coste de producción y a valor comercial
declarado de las facturas de importación y exportación). Los 7 países con mayores
ventas en millones de dólares en el 2006 son Estados Unidos (30.470), Japón
(22.040), Alemania (8.297), Korea (8.030), Brasil (6.900), Reino Unido (3.427) y
México (3225).
De los 3 mil millones de dólares consumidos a precios de mercado en la Comunidad
Andina, Venezuela representa el 33%. En Venezuela encontramos el consumo per
cápita de cosméticos más alto de la región andina, según un estudio realizado por la
empresa de investigación de mercados Ipsa Group.
En el gráfico se observa la relevancia del sector para Venezuela en relación a
los países de la Comunidad Andina
44
Gráfico 2
Consumo por países. Comunidad Andina. 2008
Fuente: Secretaría General de la Comunidad Andina
4.3 Características del Mercado Venezolano
La coquetería de la mujer venezolana constituye un negocio sumamente rentable,
desde la óptica de las principales empresas del sector. Se calcula que el mercado de
cosméticos movió más de 800 millones de dólares en el país durante el año pasado y
que la cifra, de hecho, se incrementará sensiblemente a finales de 2007. De esa cifra
total, entre 30 y 35% se vende en Caracas.
Este sector genera 9.000 empleos directos, aunque esta cifra no es representativa si
tenemos en cuenta que este mercado emplea a más de 260.000 personas
indirectamente mediante canales de distribución alternativos como es la venta directa
a domicilio. Por lo tanto, podemos afirmar que este mercado ocupa a más de 550.000
trabajadores, lo que supone aproximadamente el 2,4% del total de la población
ocupada.
45
Las importaciones de cosméticos alcanzaron los 123,8 millones de dólares en el 2007.
Desglosando esta cantidad, las preparaciones de belleza (cosméticos, cremas y
demás) representaron el 19%, los champús supusieron el 17 %, los desodorantes el
15%, las lociones capilares el 13% y los perfumes y dentífricos el 11% cada uno. Los
principales países de origen de estas importaciones son: Europa con el 28%, Estados
Unidos con el 20%, Colombia con el 12%, Chile con el 6% y Venezuela y Brasil con
el 5%.
A escala mundial, se debe decir que L´oreal es la firma más grande en cuanto al
mercado de cosméticos. Le sigue Procter and Gamble, que a su vez es dueño de Max
Factor y Pantene. En esta última firma, sin embargo, solo el 18% de las ventas
provienen de productos de belleza. La tercera empresa más grande es Unilever,
propietaria de las fragancias Calvin Klein y el desodorante Axe.
Como Procter and Gamble y Unilever dominan en el mercado a través de una gran
diversificación de productos además de los cosméticos, el rival más próximo a
L´Oreal es Estee Lauder con el 5.4% del mercado global. Le siguen a ésta la empresa
japonesa Shiseido, la estadounidense Avon y la alemana Wella de las 400 empresas
aproximadas que operan en Venezuela, 10 de ellas, multinacionales principalmente,
concentran alrededor del 65% de la producción y lo cierto es que el panorama actual
refleja que cada vez más las multinacionales le están ganando terreno a las pequeñas
empresas.
Las pequeñas y medianas empresas locales del sector del cosmético se mantienen
gracias al conocimiento exhaustivo de todos los detalles de la distribución, así como a
los relativamente bajos costes de producción que se traducen en precios más bajos, en
un entorno donde el precio es un elemento fundamental por la situación económica
del país. Sin embargo, estas pequeñas empresas, pese a que utilizan estas estrategias
de precio y conocimiento del mercado, se sienten fuertemente amenazadas por
grandes compañías multinacionales.
Debido a este alto nivel de competencia entre las firmas y a la rápida evolución de la
moda, las empresas han desarrollado una gran capacidad de especialización y
diferenciación, que a su vez ha generado nuevos nichos de mercado.
46
4.4 Barreras comerciales a la importación
La norma fundamental que regula la entrada de cosméticos a Venezuela es la
Decisión 516 de la Comunidad Andina, que a pesar de la salida del país de este
convenio de integración sigue vigente hasta el 2012. La Decisión 516 se aprobó por la
Comunidad Andina el 8 de marzo de 2002 y supone básicamente la armonización de
legislaciones en materia de productos cosméticos para los cinco países de la
Comunidad Andina. La novedad más importante de tal Decisión es la obligatoriedad
de presentar a la Autoridad Nacional Competente la Notificación Sanitaria
Obligatoria. La Notificación sanitaria Obligatoria es la comunicación mediante la
cual el fabricante o comercializador, a título de declaración jurada, informa a la
Autoridad Nacional Competente de su intención de comercializar un producto
cosmético en el territorio nacional de cualquiera de los Países Miembros de la
Comunidad Andina.
Dicha Notificación Sanitaria Obligatoria va encaminada a la obtención del Registro
Sanitario, principal requisito para poder introducir un cosmético en Venezuela.
Además del Registro Sanitario, introduce normas referentes al etiquetado y envasado,
así como el resto de reglas necesarias para poder introducir en el mercado un
producto, ya sea mediante la exportación o mediante la fabricación local.
Por otro lado, es importante destacar que en Venezuela el contrabando: el lavado de
dólares, la falsificación, la piratería terrestre, etc., encuentran en el sector del
cosmético un campo abonado para sus actividades, por tratarse de productos de
consumo masivo, así como por el posicionamiento de marcas para todo el sector.
Otra de las causas que favorece el contrabando son los grandes márgenes de
rentabilidad que genera saltarse la gran cantidad de trabas de los diferentes
organismos de control.
47
4.5 Canales de distribución
Las farmacias en especial las grandes cadenas acaparan el mayor porcentaje de la
distribución con un 40%, seguido de la venta directa a domicilio, que supone en
Venezuela para el caso del cosmético un 16,4%. En tercer lugar en la venta de
cosméticos y productos para el aseo se encuentran los supermercados (ganando
terreno los grandes hipermercados con respecto al pequeño establecimiento) con un
15,6%, seguido por los almacenes por departamentos y las cadenas de tiendas
especializadas, con un 11,8 y un 10,3 % respectivamente.(Cámara de la Industria de
Comercio de Venezuela, 2008).
Gráfico 3
Distribución de Cosméticos Venezuela
Fuente: Cámara de la Industria de Comercio de Venezuela (2008).
4.6 Competidores Potenciales
Avon es, sin duda, la empresa de ventas de cosméticos por catálogo con mayor
tradición en Venezuela. Comenzó en 1954 con un diminuto grupo de consultoras y
48
hoy, después de 50 años, cuenta con 180 mil representantes. Pero a pesar de que
venía fortaleciéndose paulatinamente, fue después de 2003 cuando experimentó un
crecimiento de 30 por ciento en su staff de empleados, pues "cuando hay crisis
aumenta el número de representantes", (Moreau, 2008:3).
Avon cuenta con 60 por ciento de participación del mercado de las ventas directas y
30 por ciento del mercado total de cosméticos, cifras que se atribuyen al
conocimiento de la compañía de la consumidora local. "
Avon diseña sus estrategias publicitarias in house, y cuenta con el apoyo de Ars
Publicidad para las comunicaciones y campañas institucionales. Además de los
catálogos, invierte en promociones en medios masivos (televisión, vallas, revistas y
prensa dominical), para lo cual destina 1.400 millones de bolívares.
Hace apenas un año, un nuevo competidor entró en el terreno de Avon y L’bel. Se
trata de la transnacional peruana Yanbal, que –superando sus expectativas iniciales de
crecimiento– hoy cuenta con unas 5 mil consultoras. La compañía prevé captar 30 por
ciento del mercado en los próximos cuatro años.
Yanbal trabaja bajo el esquema multinivel, mejor conocido como pirámide, que
incluye un sistema de compensación o pago a los distribuidores independientes no
sólo por ventas, sino por su capacidad para integrar a otros representantes a la
empresa. "Al sumar a otras consultoras en el programa, las distribuidoras pueden
multiplicar sus ganancias en proyección geométrica, ya que reciben ingresos
adicionales por la comercialización de los grupos que logran formar", aclara.
Para ser consultora de Yanbal se requiere una inversión inicial de 20 mil bolívares y
en poco tiempo se puede optar por el programa de incentivos, que va desde ofertas
especiales y viajes internacionales, hasta vehículos. Freire asegura que no poseen
estrategias publicitarias en medios masivos, pues son las propias representantes las
que promocionan sus productos
Por su parte, L’bel, que ingresó en el mercado local hace ocho años, cuenta con 55
mil consultoras distribuidas en todo el país. L’bel figura en el primer lugar en
categorías de tratamiento facial y de fragancia.
49
Según un reciente estudio de mercado sobre las tendencias de consumo de las
mujeres ejecutivas venezolanas (Producto 246, pág. 70), L’bel comparte, junto con
Revlon, el primer lugar en el mercado de cosméticos con 7 por ciento de preferencia.
La empresa asegura haber crecido 35 por ciento en ventas y estima cerrar el año con
un incremento adicional de 15 por ciento. Invierte un millón de dólares en publicidad
y 600 mil dólares en promociones.
4.7 Comportamiento de la Demanda
En términos generales, se debe decir que la demanda es inelástica al precio en
muchos de los sectores objeto del estudio, lo que sugiere una mayor estabilidad en las
ventas. Es decir, el sector del cosmético es bastante insensible a las oscilaciones del
ciclo económico. En gran parte, la demanda proviene del consumo final y resulta
bastante elástica al ingreso, lo que asegura un ritmo de crecimiento adecuado en el
largo plazo.
Las condiciones de mercado y competencia a las que se enfrentan los diversos
sectores del cosmético e incluso productos pertenecientes a un mismo sector, se
expresan en especificidades y usos de cada producto que repercuten sin duda sobre la
demanda de los mismos.
Es así como productos en la línea de cuidado personal como los jabones de tocador,
las cremas para tratamiento de la piel, los desodorantes y los champús tendrán una
demanda más recurrente y estable que los productos cosméticos como el maquillaje y
los productos para el cuidado del cabello, que por estar en una gama de productos
suntuarios y no indispensables, presentan oscilaciones mayores en la demanda como
respuestas a los ciclos de la economía en términos de producción, empleo y capacidad
de ingresos.
Se puede afirmar por tanto, que el grado de sustituibilidad de los productos
cosméticos y de maquillaje es alto, mientras que el de los jabones de tocador y
productos para el aseo no lo es tanto (son bienes de consumo más necesario).
50
Por otra parte, en lo concerniente a los productos para el aseo personal, se puede decir
que presentan entre sí algún grado de sustituibilidad que en períodos de contracción
en el consumo de los hogares puede favorecer a las líneas más económicas, pero en
general responden a una demanda relativamente más estable que aquella de los
cosméticos de tocador y capilares.
En cuanto a los factores de decisión de compra, lo que más invita a comprar al cliente
venezolano es el precio y la imagen de marca
4.8 Programa de mercadeo directo de L´bel
Según el Gerente Comercial de L’bel de Venezuela, la empresa que participa
principalmente en los segmentos de tratamiento facial, fragancias y maquillaje, tres
de los más demandados.
"Tenemos en Venezuela, de acuerdo con lo demostrado por los estudios que hemos hecho, una consumidora que demanda, principalmente, marca. Luego, entre sus prioridades, está la variedad y la practicidad de los productos. Finalmente, para la venezolana es primordial estar a la moda"
Tanta apertura al consumo de la belleza ha traído un impacto positivo en las cuentas
de la corporación: sus ventas se han incrementado en 50% durante lo que va de año, y
Ramos espera que la tendencia se mantenga.
Según sus cálculos, la marca maneja una porción de 28% de participación en la línea
de tratamiento facial, segmento que a la vez representa más de 30% de las ventas
totales de la industria en el país. En maquillaje la marca tiene un share de 26%.
En cuanto a las fragancias, un sector ampliamente castigado por la piratería y que
representa 40% de las ventas totales, L’bel se lleva un pedazo de 18% del mercado.
El mercado venezolano es tan atractivo como lo son sus mujeres
internacionalmente: entre las latinas, las venezolanas son sin dudas quienes más
invierten actualmente en belleza y cuidado personal.
51
(http://www.eluniversal.com/2007/07/16/eco_art_$800-millones-vale-
e_363510.shtml)
L’bel cuenta con 70 mil representantes de venta en todo el país y con seis tiendas
especializadas, que "Son espacios para que las personas puedan conocer los
productos, y fungen como complemento a las ventas por catálogo, ya que estos
canales sólo representan 10 por ciento de los ingresos de la compañía. El resto
proviene de sus representantes (Producto, 2008).
4.9 Percepción de los consumidores en relación a L’bel y su Fuerza de Venta
De acuerdo al cuestionario que se aplicó a una muestra de clientes de L’bel en
Venezuela, estos tienen las siguientes percepciones sobre la compañía y su fuerza de
venta:
Con relación a la fidelidad de los usuarios de productos L’bel, en el siguiente gráfico
se observa que la mayoría de los clientes consultados tienen más de un año como
consumidores de éstos productos (gráfico 4).
Esto es positivo dado que vender a un cliente nuevo cuesta, al menos, cinco veces
más que vender a un cliente actual. Además según Taret (2007), en la mayoría de las
empresas, los clientes contentos tienden a comprar más con el paso del tiempo
Esto se debe, principalmente, a que un cliente contento, leal, es un cliente satisfecho y
los clientes satisfechos compran más fácilmente todos los productos y servicios de la
empresa.
52
Gráfico 4
Tiempo que lleva comprando productos L’bel
Fuente: La autora (2009).
A pesar de que muchos clientes compran los productos L’bel desde hace tiempo,
cuando se analiza la frecuencia de compra, el 40% compra productos en forma
esporádica, lo que indica que son clientes que no contemplan dentro de su rutina y
presupuesto la adquisición de estos productos. Un 29% los adquiere mensualmente y
el 25% trimestralmente. Uno de los objetivos de las consultoras de L’bel debería ser
la visita regular de las clientas, para incentivar la compra de productos de la compañía
y lograr así un verdadero proceso de fidelización no solo en tiempo sino en la
regularidad de las compras.
53
Gráfico 5
Frecuencia de Compra
Fuente: La autora (2009).
Al analizar las características que las clientes consideran determinantes en la decisión
de compras están la calidad, el precio y la asesoría personalizada, sin que ninguno sea
más importante o destaque. Esto implica que las consultoras deben estar bien
preparadas para responder las preguntas de sus clientas y brindarles atención
adecuada.
54
Gráfico 6
Frecuencia de Compra
Fuente: La autora (2009).
4.9.1 Percepción de los clientes sobre la labor de las Consultoras L’bel
En la venta directa es muy importante que las consultoras presenten el producto y
expliquen sus beneficios y forma de uso de forma clara y concreta, lo que permite al
cliente diferenciarlo de la competencia, determinar si cubre sus necesidades, lo que
facilita la decisión de compra. El 56% de los clientes entrevistados indican que la
consultora les explica los beneficios y modo de uso de los productos mientras el 44%
señala que o no se explica o se hace muy superficialmente. Esto puede indicar poco
conocimiento de la consultora sobre los productos, falta de motivación a la venta o
que da por descontado que la clienta conoce la información.
55
Gráfico 7
Explicación de los beneficios y modo de uso del producto
Fuente: La autora (2009).
Es muy importante que las consultoras, sean capaces de responder en forma clara, con
seguridad y veracidad las preguntas e inquietudes de las clientas. Esto crea una
imagen positiva de la marca e incentiva la compra. Según el 44% de los clientes
entrevistados, durante el proceso de la compra, la consultora no le respondió de
manera clara las inquietudes que usted tuvo sobre el producto. Esto puede implicar un
mal manejo de la consultora y generar inconvenientes e insatisfacción con el producto
por no conocer el uso adecuado o también puede generar que las personas no lo
adquieran por que no tienen claro en que consiste el mismo.
Gráfico 8
56
La consultora le respondió de manera clara las inquietudes
Fuente: La autora (2009).
Muchos clientes de L’bel, perciben contradicciones en la información sobre el
producto que le esta ofreciendo la consultora. Esto perjudica la imagen de la marca,
crea dudas en el consumidor sobre la calidad del producto y desmotiva la venta. Es
importante brindar herramientas comerciales a cada consultora que le permitan de
acuerdo con su tiempo y facilidades instruirse de la mejor forma para poder atender a
sus posibles clientes. Implementar un manual de manejo comercial a la consultora
donde pueda encontrar técnicas de manejo de objeciones, aspectos de calidad y guía
que pueda seguir en su camino al cierre de ventas con sus clientes, evitando
contradicciones e información errada de los productos, también orientando en
técnicas de reventas a sus clientes.
Gráfico 9
57
Percepción de contradicciones en la información que brinda la consultora
Fuente: La autora (2009).
El 80% de las clientas consultadas manifiestan que la consultora le muestra catálogos
de otras marcas diferentes a L’bel. Es importante buscar mecanismos que logren la
fidelidad de la consultora, la motivación de las directoras debe enfocarse a la venta de
los productos de la compañía, La atención a las consultoras mediante mecanismos
para manejo de objeciones, características de calidad, relación costo beneficio y un
adecuado sistema de incentivos, puede motivar a las consultoras en hacer énfasis en
los productos propios, y desmotivar el habito de varias marcas.
58
Gráfico 10``
Percepción de contradicciones en la información que brinda la consultora
Fuente: La autora (2009).
El 57% de las clientas consultadas indica que no ha recibido usted alguna
demostración de los productos. Las demostraciones permiten al cliente estar en
contacto directo con el cosmético, ver sus efectos y modo de uso, por lo cual es una
excelente estrategia para incentivar las ventas.
Gráfico 11
Percepción de contradicciones en la información que brinda la consultora
59
Fuente: La autora (2009).
La mayoría de los clientes percibe que las consultoras son positivas y entusiastas
cuando le ofrecen el producto para su compra. Resultaría conveniente implementar
ejercicios de motivación en ventas a los clientes finales para reafirmar a las
consultoras que lo manejan de forma natural y proyectar a las que no tienen estas
características.
Gráfico 12
La consultora es positiva y entusiasta cuando le ofrece el producto para
su compra
Fuente: La autora (2009).
Por último cuando se solicitó a las clientas que calificasen a las consultoras la
mayoría consideró que su trabajo en forma global era bueno. El ítem mejor evaluado
fue la presentación personal y el peor evaluado la solución de inquietudes.
Esto puede ocasionar perdidas en las ventas a los clientes o perdida de
confianza en la empresa.
60
Gráfico 13
Calificación de las consultoras
Fuente: La autora (2009).
4.9.2 Percepción de las consultoras de L’bel sobre su trabajo y la firma.
Debido a que las consultoras son el elemento más importante para lograr el
posicionamiento de L’bel y el mantenimiento de las ventas, la opinión que éstas
tienen sobre los productos, su trabajo y la forma en que la compañía se relaciona con
ellas resulta de especial relevancia.
Al analizar el tiempo que las encuestadas llevan como consultoras, se observa un
promedio de tiempo importante con la empresa, 4 años, esto nos permite definir a las
consultoras como compradoras y revendedoras constantes y que han dedicado un
buen tiempo al conocimiento de productos de la empresa y que han dedicado un buen
tiempo al conocimiento de los productos
61
Gráfico 14
Tiempo como consultoras
Fuente: La autora (2009).
Las consultoras consideran que las ganancias y premios son los mayores incentivos
que ofrece la empresa. No se observó motivación a hacer carrera en la empresa y las
consultoras no ven la venta de productos como un negocio propio sino como una
forma de complementar sus ingresos. Es por eso que normalmente venden productos
de distintas compañías, dado que no sienten un compromiso con L’bel, ni se
consideran parte de la organización
62
Gráfico 15
Tiempo como consultoras
Fuente: La autora (2009).
Siendo las consultoras las que están en contacto con los clientes y manejan toda la
venta, es importante su opinión con relación a como pueden mejorar su negocio de
ventas como consultora de L’bel. La mayoría consideró que la mejor opción era
aumentar las ventas e incorporando a otras consultoras al negocio. No consideraron
relevante mejorar sus técnicas de venta directa. Es importante tener el conocimiento
de todas las posibilidades para que no pierdan la oportunidad de negocios,
entendiendo que no es únicamente la reventa de los productos de cada una de ellas
por individual si no la sumatoria. También es importante que las consultoras
comprendan que las ventas son una disciplina que posee técnicas que al aplicarlas
mejoran su posibilidad de obtener más ganancias
63
Gráfico 16
Como puede mejorar su negocio como consultora de L’bel
Fuente: La autora (2009).
Con relación al entrenamiento que brinda la empresa para ser una consultora mejor
preparada las opiniones estuvieron divididas. El 60% consideró que la empresa brinda
entrenamiento mientras el 40% respondió en forma negativa.
64
Gráfico 17
L’bel ofrece a las consultoras entrenamiento continuo
Fuente: La autora (2009).
Con relación al tipo de entrenamiento el 80% de las consultoras consideran que los
entrenamientos hacen énfasis en las técnicas de ventas, lo que indica que se le da
poca importancia a las demostraciones de productos y al mercadeo estratégico.
65
Gráfico 18
Contenido de los entrenamientos
Fuente: La autora (2009).
Otra falla detectada en relación a la preparación que reciben las consultoras de L’bel
es la frecuencia de los entrenamientos que según estas se realiza semestralmente y
esporádicamente.
66
Gráfico 19
Frecuencia de los entrenamientos
Fuente: La autora (2009).
Según las consultoras la mejor forma de fortalecer tu conocimiento del modo y uso
de los productos sería mediante manuales y capacitaciones.
Gráfico 20
Forma de fortalecer tu conocimiento del modo y uso de los productos
Fuente: La autora (2009).
Los catálogos y las muestras son considerados por las consultoras como las mejores
herramientas para vender los productos a los clientes
67
Gráfico 21
Herramientas para la venta de productos L’bel
Fuente: La autora (2009).
Como en todo negocio, las ganancias son uno de los mayores incentivos. Con
relación a este punto el 72% de las consultoras consideras que la ganancia obtenida
no es adecuada al esfuerzo realizado en tu trabajo como consultora.
Gráfico 22
¿La ganancia obtenida es adecuada al esfuerzo realizado en tu trabajo
como consultora?
Fuente: La autora (2009).
68
Por último cuando se le preguntó a las consultoras que aspectos podría mejorar L’bel
para mejorar o facilitar las ventas, la mayoría coincidió en la entrega a tiempo de
productos lo que indica fallas en la distribución, mejorar el porcentaje de ganancia de
las consultoras también fue una inquietud compartida. Varias consultoras indicaron
que la compañía debería promocionar los productos en los medios de comunicación y
no limitarse a la fuerza de venta.
Con los datos obtenidos con relación a la empresa y la opinión de las clientas y
consultoras es posible elaborar una matriz de impacto basado en las fortalezas y
debilidades de la organización
69
4.9.3 . Matriz de impacto
Fortalezas Impacto Oportunidades Impacto
A M B A M B
Departamento comercial con estrategias suficientes para abarcar con eficacia las diferentes actividades de marketing.
x Posición de líder en el mercado
x
Existencias de planes estratégicos anuales
x Mercado en plena expansión
x
Solidez que presenta la empresa desde el punto de vista económico y financiero.
x Posibilidad de abrir más y nuevas sucursales
x
Debilidades Impacto Amenazas Impacto
A M B A M B
Pocos eventos y escasas campañas publicitarias.
x Control de cambios x
Fallas en la Selección y entrenamiento del personal y falta de indicadores de gestión que midan el desempeño comercial y su fuerza de ventas
x Inestabilidad económica, jurídica y política
x
Financiamiento es limitado y escaso
x Alto nivel de competencia
x
Fuente: La autora
CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
A partir de las oportunidades detectadas en el proceso de análisis de la situación
actual, se procederá al diseño de una estrategia de Mercadeo, que consistirá en
diseñar un plan de mercadeo directo integrado para el logro de un mejor
posicionamiento de los productos L´bel en Venezuela, basado en la capacitación,
motivación y dotación de su fuerza de venta (consultoras de belleza).
5.1 Objetivos a lograr basados en las fortalezas y debilidades detectadas
5.1.1 Fortalezas
Departamento comercial con estrategias suficientes para abarcar con eficacia las
diferentes actividades de marketing.
El punto más fuerte es la solidez que presenta la empresa desde el punto de vista
económico y financiero.
Objetivos:
Lograr que el Dpto. Comercial adquiera mayor posicionamiento en el mercado para
alcanzar una expansión en el sector
Alcanzar cobertura de una manera constante en el mercado y hacer frente a los
nuevos productos de la competencia teniendo como base los planes estratégicos
mensuales vigentes y así mantener la solidez económica y financiera.
5.1.2 Debilidades
Actualmente se cuenta con poca realización de eventos y escasas campañas
publicitarias.
Fallas en la selección y entrenamiento del personal y falta de indicadores de gestión
que midan el desempeño comercial y su fuerza de ventas
71
No existe tecnología de punta aplicada a los servicios de cosmetología y equipos para
automatizar la fuerza de compras.
Objetivos
Realizar campañas publicitarias y actividades de promoción que induzcan al cliente a
confiar en nuestro producto y posicionamiento en el mercado.
Mejorar los procedimientos para el entrenamiento del personal y crear indicadores de
gestión que midan el desempeño comercial y su fuerza de ventas
Contar con competencias y habilidades tecnológicas que pongan en situación de
liderazgo en el mercado local
5.2 Estrategias de Posicionamiento
5.2.1 Punto de Venta
Lograr que los productos y la marca generen un mayor posicionamiento en el
mercado y expansión en el sector de la cosmética estrechando la relación con el
cliente.
Se sugiere colocar un punto de venta en un lugar estratégico de la ciudad que permita
un mayor reconocimiento de marca, realizando eventualmente demostraciones de los
productos permitiendo que el usuario conozca la calidad que ofrece L’bel junto con el
modo y uso de los mismos.
La ubicación del punto de venta puede llevarse a cabo en los grandes centros
comerciales que son visitados por un gran número de personas. Las demostraciones
pueden llevarse a cabo los fines de semana que es cuando se presenta el mayor flujo
de personas.
72
5.2.2 Vallas Móviles
Contratar vallas móviles de belleza que cubran los sitios más concurridos de la ciudad
como en los Centros Comerciales, supermercados, hipermercados, ferias y eventos de
la moda y belleza, con el objetivo de abarcar un mayor posicionamiento.
Las unidades móviles de publicidad manejan una valla de gran impresión, de acuerdo
con la campaña que se quiera manejar, en la foto se ilustra un ejemplo de la misma,
acompañadas de volantes y promotoras en una importante herramienta de
recordación, también económica y práctica para eventos en centros comerciales y
eventos públicos
5.2.3 Estrategias de Entrenamientos
El entrenamiento y la motivación conllevan a mayores ventas a los clientes finales
aumentar las ganancias y el crecimiento, desarrollo y consolidación de los negocios
de las consultoras, si ellas están bien económicamente y están preparadas de manera
adecuada para desarrollar sus negocios independientes, no buscara otros medios en
las marcas de la competencia.
Es necesario hacer evaluaciones periódicas del desempeño comercial de los negocios
de las consultoras para determinar cuales son sus debilidades y efectuar un refuerzo
según el material de entrenamiento que se requiera
Con base a los resultados del cuestionario dirigido a las consultoras se sugiere:
a) Elaboración de medios audiovisuales o multimedia que resalten las
características de trayectoria de la empresa, calidad, modo y uso de los productos y
técnicas de reventa de los mismos que complemente los manuales y folletos. Estos
manuales serán entregados a cada consultora en el maletín de incorporación, en el
primer momento de su incorporación como compradora de los productos en la
compañía.
73
b) Diseñar un catálogo donde presente sus principales líneas de producto sus
características de calidad y manufactura, características de rendimiento y
comparación y ventajas con otros de la competencia.
Se hace necesaria la elaboración de un manual que contenga; seguimiento de ventas a
los clientes, la ética del negocio independiente de las Consultoras, políticas
comerciales del negocio, el directorio de visitas por sectores, junto con las estrategias
de reventa a los clientes y la proyección de ganancias, conformando un plan que
defina y fortalezca el negocio desde el incorporación de la consultora como
compradora de productos de la compañía.
c) Elaborar un material audiovisual de fácil recordación que pueda ser
enviado periódicamente al correo electrónico de las consultoras y a través de una
página en internet, dada la penetración de este medio en la población venezolana que
contendría información sobre estrategias de ventas, productos, eventos y otros datos
importantes. A través de este medio también se facilitaría mantener una
comunicación directa con las vendedoras en relación a sus quejas, dudas, sugerencias,
solicitud y entrega de pedidos. Esta podría ser la base para la elaboración de un plan
de mercadeo relacional con la fuerza de venta.
d) Elaboración de un catálogo con tablas de rendimientos con el cual se
pueda probar por que los productos, además de una excelente calidad, ofrecen un
insuperable rendimiento, identificando lo más importante de cada línea y comparando
con productos convencionales bajo el nombre de otros para no mencionar marcas.
e) Las evaluación de la gestión comercial de los negocios de las consultoras
está encaminada a medir el grado de conocimiento de las directoras y consultoras
tanto de productos como de aspectos importantes de sus negocios, estas evaluaciones
se pueden realizar por Internet o en eventos especiales que así lo permitan, el
resultado de la evaluación compromete directamente el progreso de los negocios de
74
las evaluadas y los buenos puntajes pueden ser motivados con premios e incentivos
comerciales.
f) Plan de Negocio. Se concentran las principales herramientas comerciales
del negocio de una consultora. Es muy importante que sea unificada por que
conforma su plan de negocios y es donde va a encontrar todo lo necesario para
desarrollar de forma satisfactoria su negocio.
El plan de negocios se compila en una carpeta anillada de tamaño reducido de fácil
manipulación, de forma que cada consultora pueda agregar o quitar el material
conforme a sus necesidades, que contiene secciones separadas por pestañas según el
tema y los que sean de actualización se harán llegar mensualmente, los de consumo
como el planeador se pueden suministrar o vender como un producto adicional, los
temas o paquetes a conformar serian:
-Información de la empresa: en esta sección se presentan la misión y visión
de la empresa junto con sus políticas comerciales relacionadas con las compradoras
de los productos, aclarando los términos y condiciones, en esta sección la consultora
plasmará el objetivo de crecimiento, desarrollo o consolidación de su negocio
independiente a mediano y largo plazo, que tendrá que lograr con el desarrollo de las
demás herramientas comerciales.
-Técnicas comerciales: En esta sección se plasmarán técnicas de presentación
personal, de comunicación y de cómo buscar mercados o referidos, les enseñará la
forma de planear un trabajo comercial y las técnicas al respecto, se mencionaran las
fechas importantes para programar según el desarrollo comercial de sus negocios
independientes.
-Planeador comercial: Un programador semanal y mensual para los objetivos
y notas de la actividad y un programador diario para agendar las citas y hacer
resumen diario de actividades, dentro de el planeador semanal es importante colocar
una pequeña sección que mencione objetivos y logros en su negocio; esta manera
75
semana a semana la consultora sabe como va el cumplimiento de las metas de su
negocio, en este cuadro se diligencia la cantidad de ventas a los clientes, los
descuentos, los premios, ofertas y cuantifica realmente la utilidad obtenida por
semana. Esta sección contiene hojas con planeador de actividades, definiendo
actividades o pendientes por desarrollar como lista de chequeo con nivel de prioridad
es una importante herramienta para el control del tiempo y las actividades.
5.3 Plan de Acción
Objetivo Proyecto Acciones Indicador Responsable Resultado
Esperado
Mejorar el nivel de 2008 de recordación de la marca
Estrategia de posicionamiento y Expansión
-Abrir un Punto de Venta -Contratación de vallas móviles de Belleza
Top of the mind
Gerente de área comercial y mercadeo
Lograr un mayor acercamiento con el cliente y consolidación de la marca
Diseñar herramientas de comunicación mas efectivas para conseguir resultados consistentes en los planes de capacitación
Estrategia de capacitación
-Elaboración de material multimedia - Catálogo comercial - Plan comercial - Evaluaciones de gestión comercial
Índice de satisfacción de clientes Índice de efectividad
Gerente de personal
Mejorar los resultados en capacitación y promover la calidad de los productos
Fuente: La Autora (2009).
5.3.1 Indicadores de Gestión
Para alcanzar los objetivos funcionales de la organización es necesario realizar la
medición en forma periódica, de manera que retroalimente oportunamente el proceso
76
de planeación estratégica y se pueda realizar las modificaciones necesarias que la
situación lo requiera.
5.3.2 Top of the mind: Número de menciones de marca / total
entrevistados
Es un indicador de recordación espontánea del consumidor con respecto a la marca,
Con él se pretende evaluar el desempeño de la organización frente al mercado y al
cliente, el resultado esperado es lograr un acercamiento y conocer los valores de
compra de los clientes, asegurando la consolidación de la marca en mercados cada
vez más competitivos.
Las encuestas se realizaran en puntos en donde se desarrollen las actividades con las
vallas móviles y el punto de venta, se entrevistara a los clientes con formularios
sencillos donde encueste sobre el conocimiento de la marca para medir el nivel de
aceptación y reconocimiento de la misma.
5.3.3 Índice de satisfacción de clientes: Busca determinar los niveles de
satisfacción real y opinión de los clientes con el servicio, el producto y el valor
agregado que reciben de la compañía.
Las variables “Calidad del producto”, “Calidad de servicio”, “entrega completa
oportuna”, “posventa” se cuantificará por medio de una encuesta, con preguntas que
sean puntuales a cada variable y calificables de uno a cinco, por ejemplo: “Califique
de 1 a 5 la calidad de nuestros productos”
5.3.4 Índice de Efectividad: Mide porcentualmente la relación entre eficacia
y eficiencia.
Eficacia: mide el grado porcentual de cumplimiento de cada consultora y del
grupo en general, con respecto a la cantidad semanal de visitas programadas.
Eficacia = (Ventas realizadas por semana / Visitas realizadas por semana) x
100
77
Eficiencia: mide el grado porcentual de cumplimiento de cada consultora y del
grupo en general, con respecto a la cantidad semanal de visitas programadas.
Eficiencia = (Visitas realizadas por semana / Visitas esperadas por semana) x
100
5.5 Presupuesto
Estrategia Fase Presupuesto Bs
Tiempo
Punto de venta Licencia 4.000 30 días Adecuación 24.000 20 días Alquiler 800 por m2 Mensual Decoración 3.000 2 días Contratación de Vallas Móviles Camioneta 350
con valla luminosa
2.000 Diario
Vinilo publicitario
800 2 días
Elaboración Material Multimedia
Guiones y Scrip 4.000 8 días
Producción 5.000 7 días Publicidad
profesional 8.000 por medio
1 día x 200 unidades
Catálogo de calidad Diseño 600 2 días por hoja
Impresión 950 5 días Plan Comercial Diseño cartilla 100 5 días Conferencias y Charlas Alquiler
auditorio 2.000 1 día
Conferencista 1000 a 3000 3 a 15 días de preparación
CAPÍTULO VI
VALIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA
6.1 El Proceso
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado
referido a la Metodología, sobre la Valoración de la Propuesta se estableció presentar
la propuesta al gerente de mercadeo de L’bel Caracas para determinar el grado de
respuesta que dicha proposición daba a la situación planteada, así como el grado de
viabilidad;
6.2 Los resultados
A continuación se exponen los resultados de la presentación de la Propuesta a la
Gerente de Mercadeo, licenciada Bernal.
Se presentó el instrumento de evaluación obteniendo el siguiente resultado:
Excelente Buena Perfectible Originalidad de la idea X Estudio del entorno (fuerzas del mercado y DOFA
X
Interés de la Empresa por la propuesta
X
Viabilidad de la propuesta X Factibilidad de la propuesta
X
Estudio técnico y de mercado
X
Diseño de la propuesta X Fuente: Lic. Bernal (2009).
79
La Lic. Bernal, indicó que en estos momentos L’bel trabaja el mercadeo directo y
estratégico como base de sus estrategias y que estos son parte del marketing
relacional por lo cual la propuesta es viable.
Dado que es un estudio introductorio se requiere realizar estudios técnicos para darle
concreción a la propuesta.
La empresa cuenta con los recursos humanos, técnicos y económicos para llevar a
cabo el plan y las distintas actividades expuestas por lo cual esta se considera factible.
El llevar a cabo el plan permitirá a la empresa adaptar los programas de mercadeo, y
para que se adecuen a esas necesidades individuales de las consultoras para establecer
un diálogo efectivo
Capítulo VII: Evaluación del Proceso del Trabajo Especial de Grado
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
FASE DE EVALUACIÓN
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO
7.1 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado
Después de haber culminado con el presente trabajo especial de grado podemos
afirmar que los objetivos planteados desde un inicio fueron alcanzados ya que se
determinaron las estrategias de mercadeo usadas por los competidores de los
productos de L´bel en Venezuela, se estudió el sistema de comercialización de la
compañía a través de consultoras de belleza, se determinaron las debilidades y
fortalezas de la fuerza de venta mediante la aplicación y análisis de cuestionarios
dirigidos a las consultoras y clientes y con base a esto se diseñó un plan de mercadeo
para mejorar el posicionamiento de L´bel en Venezuela.
7. 2 Revisión sobre el cronograma
El proyecto se planificó para desarrollarse en un plazo de seis meses y se culminó el
26 de octubre
Elaboración de un Marco Conceptual Referencial 07/05/2009
Elaboración del Marco Organizacional 21/06/2009
Examen de la Situación Actual 12/06/2009
Diseño de la Estrategia de Mercadeo relacional 22/07/2009
Validación de la Estrategia 06/07/2009
Evaluación final del Proceso 13/08/2009
Elaboración de Conclusión y Recomendaciones 20/09/2009
Entrega del Informe Final 26/10/2009
82
El proyecto se planificó para desarrollarse en un plazo de tres meses y se culminó el
26 de junio motivado a un retardo en la realización de exámenes médicos al personal
lo que originó un diferimiento en responder y, consecuentemente, en entregar las
encuestas para su debida tabulación, graficación y análisis, cumpliéndose las etapas
siguientes
7.3 Logro de los Objetivos planteados en la propuesta del Estudio
Con relación al cumplimiento de los objetivos
En el marco teórico se desarrolló todo lo referente al mercadeo, ventas, venta directa
y por catálogo, fuerzas que influyen en el mercado y características del mercado de
cosmético.
En el marco organizacional se hace una descripción de la empresa, su historia,
evolución y posición en el mercado. Se describe la misión, la visión y los objetivos.
Se analizó la situación actual del problema. Se determinó que las fuerzas de mercado
que afectan la comercialización de los productos L´bel en Venezuela son a nivel de
país el control de cambios, el retraso en la entrega de divisas y la inseguridad jurídica.
Las barreras de entrada son de tipo arancelaria y de perisología sanitaria. Con
relación a los competidores Avon y Yanbal son directos y los productos naturales y
de contrabando son los indirectos. El mercado se encuentra en continua expansión y
con grandes oportunidades.
Con relación a las estrategias de mercadeo usadas por los competidores de los
productos de L´bel en Venezuela se determinó que Avón centra su estrategia en
catálogos atractivos, con ofertas por campaña y venta directa y Yanbal trabaja bajo el
esquema multinivel, mejor conocido como pirámide, que incluye un sistema de
compensación o pago a los distribuidores independientes no sólo por ventas, sino por
su capacidad para integrar a otros representantes a la empresa.
Para complementar dicha información se elaboraron, aplicaron y analizaron dos
cuestionarios dirigidas a las clientas y consultoras de L´bel.
83
Se concluyó que las fortalezas del programa de mercadeo directo de L´bel son contar
con un departamento comercial con estrategias suficientes para abarcar con eficacia
las diferentes actividades de marketing y la solidez que presenta la empresa desde el
punto de vista económico y financiero.
Las debilidades de la empresa son poca realización de eventos y escasas campañas
publicitarias, no existen planes de mercadeo relacional dirigidos a la fuerza de venta y
hay fallas en la selección y entrenamiento del personal y falta de indicadores de
gestión que midan el desempeño comercial y su fuerza de ventas
Con base a esto se establecieron los objetivos para lograr mejorar la efectividad de la
fuerza de venta de la compañía y se elaboró un plan para el logro de dicho fin.
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos
para la producción de bienes y servicios, generándose diferentes grados de
rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para
el logro de los objetivos estratégicos. Por este motivo, las empresas requieren cada
vez más de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los
constantes cambios del entorno.
Con base al estudio se concluye:
Al analizar las fuerzas de mercado que afectan la comercialización de los productos
L’bel en Venezuela se determinó que la empresa forma parte de un sector altamente
competitivo pero en continuo crecimiento.
Las barreras de entrada que afectan al la comercialización son: costos de manufactura
altos debido a que el precio de la importación y de las materias primas que son
afectados por el control cambiario, la retención de divisas por Cadivi y los aranceles
para importación de cosméticos.
Con relación a los competidores de L’Bel, Avon y Yanbal son sus competidores
directos dado que manejan sistemas de ventas por catálogo.
En cuanto a los factores de decisión de compra, lo que más invita a comprar al cliente
venezolano es el precio y la imagen de marca
Por tanto L’Bel se mueve en un mercado altamente competitivo, donde mantener la
imagen de marca es muy importante además de lograr precios competitivos, lo cual se
ve dificultado por factores externos como el control de cambios, la entrega de divisas
y las barreras a la importación de productos.
85
Cuando se determinaron las fortalezas y debilidades del programa de mercadeo
directo de L´bel se concluyó que. La marca maneja una porción de 28% de
participación en la línea de tratamiento facial, segmento que a la vez representa más
de 30% de las ventas totales de la industria en el país. En maquillaje la marca tiene un
share de 26%. En cuanto a las fragancias, L’bel posee el 18% del mercado. La
fortaleza del programa de mercadeo se basa en el conocimiento de los consumidores
de la marca y la calidad de los productos, la estrategia de ofertas claves en cada
catálogo y lo atractivo de los catálogos. Como debilidades se determinó que existían
fallas en la selección y entrenamiento del personal, ausencia de indicadores de gestión
que permitan medir el desempeño comercial y su fuerza de ventas, pocos eventos y
escasas campañas publicitarias y problemas en la distribución y entrega a tiempo de los
productos.
En relación a las estrategias de mercadeo usadas por los competidores de los
productos de L’bel en Venezuela se pudo establecer que Avon cuenta con 60 por
ciento de participación del mercado de las ventas directas y 30 por ciento del mercado
total de cosméticos, cifras que se atribuyen al conocimiento de la compañía de la
consumidora local. Avon diseña sus estrategias publicitarias in house, y cuenta con el
apoyo de Ars Publicidad para las comunicaciones y campañas institucionales.
Además de los catálogos, invierte en promociones en medios masivos (televisión,
vallas, revistas y prensa dominical), para lo cual destina 1.400 millones de bolívares.
Yanbal, cuenta con unas cinco mil consultoras y trabaja bajo el esquema multinivel,
mejor conocido como pirámide, que incluye un sistema de compensación o pago a los
distribuidores independientes no sólo por ventas, sino por su capacidad para integrar a
otros representantes a la empresa. Al sumar a otras consultoras en el programa, las
distribuidoras pueden multiplicar sus ganancias en proyección geométrica, ya que
reciben ingresos adicionales por la comercialización de los grupos que logran formar.
Para ser consultora de Yanbal se requiere una inversión inicial de 20 mil bolívares y
en poco tiempo se puede optar por el programa de incentivos, que va desde ofertas
especiales y viajes internacionales, hasta vehículos. Freire asegura que no poseen
86
estrategias publicitarias en medios masivos, pues son las propias representantes las
que promocionan sus productos
Con respecto al sistema de comercialización de L´bel en Venezuela a través de
consultoras de belleza se concluye que L’bel, que ingresó en el mercado local hace
ocho años, cuenta con 55 mil consultoras distribuidas en todo el país. Trabaja con un
porcentaje de ganancia del 20 al 40 por ciento de ganancia sobre las ventas
dependiendo del producto y un sistema de premios e incentivos a las mejores
vendedoras. Cuenta además con entrenamiento continuo a través de reuniones y
talleres e información dirigida a las consultoras a través de la página Web.
Al analizar las debilidades y fortalezas de la fuerza de venta (consultoras de belleza)
de L’bel se determinó que según la opinión de las clientas, las consultoras tienen
dificultades para responder de manera clara las inquietudes de sus clientas, la
compañía ha tenido dificultad para lograr la fidelidad de las consultoras dado que
estas ofrecen catálogos de distintas marcas, lo que indica falta de motivación,
desconocimiento de los productos que ofrecen y el estímulo económico no es
suficiente para lograr que sean vendedoras exclusivas del producto. Por último al
consultar a las vendedoras estas indicaron que las ganancias y premios son los
mayores incentivos que ofrece la empresa. No se observó motivación a hacer carrera
en la empresa y las consultoras no ven la venta de productos como un negocio propio
sino como una forma de complementar sus ingresos. Además el 80% de las consultoras
consideran que los entrenamientos hacen énfasis en las técnicas de ventas, lo que indica que
se le da poca importancia a las demostraciones de productos y al mercadeo estratégico
Con respecto al diseño de un plan de mercadeo directo integrado para el logro de un
mejor posicionamiento de los productos L’bel en Venezuela, basado en la
capacitación, motivación y dotación de su fuerza de venta (consultoras de belleza), de
acuerdo a las debilidades detectadas tuvo como objetivos (a) Realizar campañas
publicitarias y actividades de promoción que induzcan al cliente a confiar en nuestro
producto y posicionamiento en el mercado; (b) Mejorar los procedimientos para el
entrenamiento del personal y crear indicadores de gestión que midan el desempeño
87
comercial y su fuerza de ventas y (c) Contar con competencias y habilidades
tecnológicas que pongan en situación de liderazgo en el mercado local
Se sugirió colocar un punto de venta en un lugar estratégico de la ciudad que permita
un mayor reconocimiento de marca, realizando demostraciones de los productos
permitiendo que el usuario conozca la calidad que ofrece L’bel junto con el modo y
uso de los mismos. Se recomendó la elaboración de un catálogo donde L’Bel presente
sus principales líneas de producto sus características de calidad y manufactura,
características de rendimiento y comparación y ventajas con otros de la competencia.
También se contempla la eelaboración de material multimedia de fácil recordación, el
diseño de un plan comercial dirigido a las consultoras y realizar evaluaciones de
gestión comercial
8.2 Recomendaciones
Con base al estudio se presentan las siguientes recomendaciones:
Es conveniente definir un tiempo mínimo de entrenamiento para las consultoras antes
de salir a vender a los clientes finales.
Se deben buscar distintos mecanismo de entrenamiento para abarcar los estilos y
niveles de todas las consultoras.
Hay que conocer a quiénes se les está ofreciendo cada tipo de servicio para crear y
aplicar un plan de mejora.
Es necesario hacer evaluaciones periódicas a los negocios de las consultoras y
clientes y ver su evolución.
Plantear y exponer nuevas oportunidades, para demostrarle a la consultora que la
mejor opción de negocio independiente en el mercado de venta directa es L’bel, esto,
con la finalidad de evitar la comercialización de otras marcas de la competencia.
Existen grandes competidores en la zona bien posicionados, que realizan fuertes
inversiones y no están dispuestos a perder la cuota de mercado por lo cual L’bel debe
ser muy agresivo en sus estrategias de venta, incorporando planes de comunicaciones
integradas y mercadeo relacional tanto para sus clientas como para sus consultoras.
88
Es importante conocer las necesidades de los clientes por lo tanto se recomienda
incentivar a los clientes periódicamente a opinar y diligenciar los formatos que
evalúen el servicio prestado y sus necesidades de compra.
Se debe emplear una publicidad más agresiva incentivando al receptor a generar la
compra.
Se recomienda mantener la calidad actual de los productos y fortalecer los valores de
marca que le han permitido tener el reconocimiento en el mercado.
Aplicar la iniciativa de automatizar la fuerza de compras con software móvil y
computadores de mano, permite a las empresarias independientes como al personal
interno lograr un conocimiento más detallado de los clientes, aumento en las ventas a
los clientes finales en campo, disminución en la cantidad de devoluciones, los
productos y el proceso de las ventas a los clientes finales en tiempo real, pero el
mayor atractivo de contar con una solución tecnológica móvil, de esta forma aplicar
las estrategias de negocios en la fuerza de compras y generar un aumento en el nivel
competitivo en el mercado.
89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cámara de la Industria de Comercio de Venezuela, (2008). La industria
cosmética. Caracas: El autor.
Ipsa Group (2008). Investigación de mercado. Análisis de la demanda de
Cosméticos para América Latina. Bogotá. El autor.
Moreau, (2008). La venta por catálogo en el sector de cosméticos venezolano.
Caracas: Mercoef.
Producto (2008). El negocio de la cosmética. Caracas. Nº 246
Proexport (2009). Exportaciones e Importaciones en la comunidad andina. 3R
Editores
Secretaría General de la Comunidad Andina (2008). Consumo por países. El
autor.
http://www.eluniversal.com/2007/07/16/eco_art_$800-millones-vale-
e_363510.shtml
90
ANEXO A
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS CONSULTORAS L’BEL
PRESENTACIÓN
Después de un cordial saludo me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa
colaboración, al responder el instrumento que a continuación se presenta a su
consideración.
El siguiente cuestionario forma parte de una investigación que tiene como propósito:
Proponer un plan de mercadeo directo integrado para la fuerza de ventas de L’bel.
Las respuestas emitidas sólo serán usadas con fines pedagógicos y de investigación
Agradeciendo su valiosa colaboración.
Atentamente
91
Instrucciones.
Lea las preguntas, y proporcione la información solicitada. En el caso de preguntas de
selección, marque con una X la opción que considere más adecuada para usted.
1. ¿Desde hace cuánto tiempo eres consultora de L’bel?
2. ¿Qué oportunidades te ofrece la empresa L’bel?
a. Ganancias _______
b. Premios _______
c. Negocio propio _______
d. Carrera _______
e. Otros _____ ¿Cuáles?_________
3. ¿Cómo cree usted puede mejorar su negocio de ventas como consultora de
L’bel?
a. Incorporando a otras consultoras al negocio ___________
b. Aumentando las ventas a tus clientes e incorporando a otras consultoras al
negocio ___________
c. Mejorando las técnicas de venta directa ___________
4. ¿La empresa te brinda entrenamiento continuo para ser una consultora mejor
preparada? Si ____ No _____
5. De ser afirmativa la respuesta anterior, los entrenamientos hacen énfasis en
a. Técnicas de ventas _______
b. Demostraciones de productos_______
c. Mercadeo estratégico _______
d. Otras _____ Cuáles ____________________________________________
92
6. La frecuencia de los entrenamientos es
a. Semanal _______
b. Por Campaña _______
c. Semestral _______
d. Esporádicos _______
7. ¿Cuál consideras que es la mejor forma de fortalecer tu conocimiento del
modo y uso de los productos?
a. Preguntándole a tu Gerente _______
b. Dirigiéndote a un manual _______
c. Catálogo _______
d. Capacitaciones _______
e. Todas las anteriores _______
8. ¿Con cuáles herramientas cuentas para vender los productos a tus clientes?
a. Entrenamiento _______
b. Muestras _______
c. Demostraciones _______
d. Pagina Web _______
e. Catálogos _______
9. ¿Consideras que la ganancia obtenida es adecuada al esfuerzo realizado en tu
trabajo como consultora?
Si ____ No _____
93
10. ¿Qué aspectos podría mejorar L’bel en relación a
Entregas de pedidos ____________________________________________
Catálogos _____________________________________________________
Incentivos a las consultoras________________________________________
Entrenamientos_________________________________________________
Promoción de los productos _______________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!!!
94
ANEXO B
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS COMPRADORAS
DE PRODUCTOS LBEL
PRESENTACIÓN
Después de un cordial saludo me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa
colaboración, al responder el instrumento que a continuación se presenta a su
consideración..
El siguiente cuestionario forma parte de una investigación que tiene como propósito:
Proponer un plan de mercadeo directo integrado para la fuerza de ventas de L’bel.
Las respuestas emitidas solo serán usadas con fines pedagógicos y de investigación
Agradeciendo su valiosa colaboración.
Atentamente
95
Instrucciones
Lea las preguntas, y proporcione la información solicitada. En el caso de preguntas de
selección, marque con una X la opción que considere más adecuada para usted.
1. ¿Desde cuándo compra productos LBel?
a. Menos de 6 meses __________
b. Seis meses a un año __________
c. Uno a dos años __________
d. Más de dos años __________
2. ¿Cuál es su frecuencia de compra?
a. Semanal __________
b. Mensual __________
c. Semestral __________
d. Esporádica __________
3. ¿Cuáles características considera usted determinantes en el momento de
tomar la decisión de compra?
a. Asesoría personalizada __________
b. Precio __________
c. Calidad __________
d. Tiempo de entrega __________
e. Otro Cuál? __________
4. La consultora le ha explicado los beneficios y modo de uso del producto
que usted compra?
SI____ NO____
96
5. Durante el proceso de la compra, la consultora le respondió de manera clara
las inquietudes que usted tuvo sobre el producto:
SI____ NO____
6. ¿Durante el tiempo que la consultora lo ha estado atendiendo, usted ha
percibido que se contradice sobre la información del producto que le esta
ofreciendo?.
SI____ NO____
7. ¿La consultora le muestra catálogos de otras marcas diferentes a LBel?
SI____ NO____
8. ¿Ha recibido usted alguna demostración de los productos?
SI____ NO____
9. ¿La consultora es positiva y entusiasta cuando le ofrece el producto para su
compra?
SI____ NO____
10. Califique a la consultora que lo atiende, de acuerdo con los aspectos
siguientes:
Siendo 1 Deficiente - 2 Regular - 3 Bien - 4 Excelente
1 2 3 4
a. Conocimiento productos b. Atención y servicio c. Presentación personal d. Solución a inquietudes
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
