1.1 IntroducciónEl desarrollo de las organizaciones, que impulsa toda la actividad económica, constituye un factor de peso en lo social y en la evolución de los hombres.

Todo esto contribuye a que las empresas y organizaciones se preocupen y ocupen por la calidad de la dirección, que sólo se hará realidad, en tanto se mantenga una voluntad de principios para adoptar como suyos estilos y técnicas de punta, que conduzcan tanto a su crecimiento, como también a situar en un lugar prominente la realización humana y profesional de las personas que integran el colectivo.

Lo antes planteado justifica la prioridad que se le debe otorgar en estos tiempos a los temas relacionados con la formación de los equipos, ya que esto representa, sin lugar a ningún tipo de dudas, el corazón mismo del desarrollo organizacional.

Los modelos de gestión autocráticos, las decisiones inconsultas, el autoritarismo, que se manifiestan en no oír otros criterios y

percepciones, han pasado a mejor vida y de lo que se trata es de alcanzar un dinámico estilo de dirección sustentado en que el hombre

juegue el papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtiéndose cada trabajador en un impulsor de esos cambios.

Sólo a partir de la convicción de que las empresas son mucho más que elementos que sirven para acopiar valores materiales, éstas pueden transformarse en estructuras humanas, que aportan un insustituible y gran valor que no se puede medir solo con los resultados económicos.

Por todo ello se convierte la conducción de equipos en un elemento clave, sustancial. A continuación y como una manera de graficar esto se les invita a analizar la siguiente fábula:

MIRAD LOS GANSOS (I)

"El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigirse al sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una V, tal vez les interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqué vuelan de esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un

movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V, la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% más su poder, que si cada ave volara sola".

Conclusión 1: Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde deseen más fácil y rápidamente.

"Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a su formación, para beneficiarse

del poder del compañero que va delante".

Conclusión 2: Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos con

aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. "Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso ocupa

su lugar". Conclusión 3: Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos más

difíciles. "Los gansos que van detrás graznan (producen el sonido propio de ellos), para alentar a los que

van delante a mantener la velocidad". Conclusión 4: Una palabra de aliento produce grandes beneficios.

MIRAD LOS GANSOS (II)

"Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo, se quedan acompañándolo hasta que muere o esté en

condiciones nuevamente de volar, y sólo entonces los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo".

Conclusión 5 (y última): Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos los unos al lado de los otros, apoyándonos y acompañándonos.

A veces, como en esta ocasión, es difícil expresar con palabras todo la dimensión que tiene una metáfora como esta. En todo caso, pudiera nombrarse "plegaria a un colectivo".

Ojalá que nuestras empresas y organizaciones convirtieran sus equipos humanos, en "bandadas de gansos". No sólo los beneficios y resultados económicos serán superiores, sino que también se

incrementará el bienestar, la satisfacción y el enriquecimiento en la faena del colectivo laboral.

Todo ello nos lleva a la conclusión de que es imprescindible la herramienta humana, la conformación de los grupos y equipos, y en consecuencia el análisis del comportamiento del

colectivo.

1.2 Consideraciones generalesEn estos momentos, los directivos deben enfrentarse a la trascendental misión de dirigir a un equipo de seres humanos, hacia la consecución de objetivos colectivos. Asumir tareas en colectivo ayuda notablemente a elevar los niveles de motivación, comunicación, creatividad, satisfacción y a la mediación de conflictos.

Como se puede percibir en la tabla 1.1, la habilidad o las competencias de los directivos para conducir eficientemente equipos de trabajo se convierte en uno de los problemas capitales a solucionar y la forma en que se aborde determinará en gran medida los resultados a alcanzar.

En estudios realizados referentes a los directivos se ha llegado a la conclusión (parcial) de que las habilidades básicas son:

Manejo adecuado del tiempo.

Definición e implementación de proyectos de desarrollo.

Captación y manejo de liderazgo en autoconducción de personas.

Manejo del conflicto y del cambio.

Habilidad para alcanzar un efectivo trabajo grupal.

Tabla 1.1. Habilidades básicas de los directivos.1

En esta era de transformaciones, las relaciones interpersonales, la comunicación, la colaboración y otras formas de gestión interactiva deben alentarse.Esto enriquece a las entidades.

La interdependencia entre el individuo, su grupo o colectivo y la organización da sentido al desarrollo organizacional y aporta una

posición unificadora e integradora en función del crecimiento de la organización.

Muchos de los problemas que existen hoy en las empresas contemporáneas tendrían solución si se tomara en cuenta la importancia de trabajar en equipo. El comportamiento de los individuos en equipo es mucho más que la suma total de cada uno actuando por su cuenta. Dicho de otra forma, cuando los individuos están en equipo, actúan distinto a como actúan cuando están solos.

Así, por ejemplo, el trabajador que estaría dispuesto en lo individual a aceptar el cambio y a cooperar con los directivos, podría ser agresivo y obstaculizar ese cambio si se encuentra en un equipo de trabajo o en otro colectivo en donde las tendencias sinergéticas sean diferentes.

Decimos que estamos en presencia de un grupo, cuando vemos, tocamos, conceptualizamos cualquier colección, conjunto o congregación de "cosas", pudiendo tomarse estas en el sentido de cualquier categoría o clase definible de personas, animales, eventos, objetos, datos, etc.

Un grupo social, que es el concepto que nos ocupa, es aquel en que sus integrantes son todas personas que están clasificadas de conjunto sobre la base de uno o más factores psicológicos, sociales, laborales, familiares, etc.

El concepto que presentamos como grupo es el siguiente:

Unión de varias personas que interactúan con metas identificadas y normas establecidas que desarrollan su comportamiento de acuerdo a

la influencia grupal, al mismo tiempo que se desarrollan como personalidad individual, en determinadas condiciones concretas.

En el transcurso de este capítulo iremos especificando y detallando todas las variantes que conforman este importante concepto.

Para poder aseverar que un conjunto de personas constituye un grupo es necesario que tengan conciencia sobre su pertenencia y ejercer entre ellos una actividad de interacción.

Esta conciencia de pertenencia y de interacción conduce a la identificación del individuo con el resto de los participantes de su equipo, y entonces es cuando podemos decir que estamos en presencia de un grupo.

El individuo se mejora a sí mismo y cumple metas que le parecían imposibles en condiciones aún extremas, cuando su identificación con el grupo es sólida, en función de su conciencia de pertenencia e interacción.

Ejemplo de esto lo tenemos en el deporte, en situaciones de peligro o desastre, en la guerra y también lo tenemos en la actividad científica y la producción, entre otros.

El grupo, como personalidad, genera una dinámica que usualmente se refiere a una o a todas las interacciones colectivas que tienen lugar

dentro de este.

También estas dinámicas son estudiadas como procesos intragrupales, tales como el poder y las variaciones o cambios de poder, liderazgo, formación del grupo o de subgrupos dentro de este, reacción del grupo ante acciones de otros grupos, cohesión grupal, clima o atmósfera de grupo, toma de decisiones y solución de problemas, etc.

Es cierto que muchos de nosotros preferimos trabajar solos, sin que otras personas nos molesten, pues estamos convencidos de que seremos así más productivos que si lo hacemos en grupos. Esto es cierto para algunos tipos de tareas pero no lo es para todas.

La tarea, el problema a resolver o la decisión a tomar, indica por sí misma si lo más conveniente es trabajar solo, aislado o en equipo, y no pocas veces se asume una combinación entre ambas formas de abordar o atacar un problema o decisión.

Podríamos citar otros muchos aspectos convenientes para trabajar en grupo o equipo, pero los que relacionamos a continuación son lo que valoramos como fundamentales:

Cuando no existen vías o modelos claramente definidos para alcanzar solución.

Cuando las dimensiones e impacto de las soluciones o decisiones son verdaderamente estratégicos.

Cuando resulta útil que el resto de los miembros conozcan los criterios, valoraciones, ideas de otros, para que actúen como incentivos en la generación de más ideas creativas e innovadoras.

Cuando la naturaleza de la solución deseada requiere más imaginación que lógica algorítmica.

Cuando queremos asegurarnos totalmente que todos comprendan la esencia de la solución también podemos considerar, cuando se desea emplear la dinámica que alimenta el trabajo creativo en equipo, como forma de entrenamiento.

Realmente en la vida cotidiana asumimos acciones que sólo las ejecutamos nosotros mismos, aislados del resto, pero la mayoría de ellas responden a un objetivo o parte de él de un grupo.

En el ámbito empresarial, en las organizaciones de punta siempre que se requiera la solución de un problema o una toma de decisiones importante, se intenta agrupar varias personas para tomar una decisión colectiva, ya sean estos grupos formales (comisiones, consejos de dirección, reuniones de departamento, etc.), o bien informales en relación con las problemáticas que emerjan que requieran trabajar y reflexionar colectivamente en función de obtener la solución.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid

1.3 Formación de equiposEste es un aspecto sumamente interesante que podemos examinar primero de una forma muy simplificada y posteriormente de manera más estructurada.

Si observamos la sala de espera de un centro asistencial de salud, veremos un conjunto de personas que aguardan para ser atendidas. La interacción entre ellas es circunstancial, muchas no llegan a establecer ningún tipo de relación interpersonal, ni siquiera se conocen. Sin embargo, el equipo de trabajo de esa parte tan importante del hospital sí presenta metas comunes, interacción sostenida durante un cierto tiempo. Existen normas que regulan el comportamiento, la relación interpersonal entre ellos ha propiciado la aparición de relaciones afectivas más o menos estables y constituyen por lo tanto un ejemplo de grupo.

Cuando se reúnen por cualquier situación una cantidad determinada de personas con expectativas o aspiraciones similares no se puede decir

que estamos en presencia de un grupo, sino de un conjunto de personas, o sea una agrupación; otros autores lo denominan un grupo

difuso.

Por ejemplo, cuando nos agrupamos en una de las puertas de salida de un aeropuerto, no conocemos ni hemos interaccionado con el resto de las personas que están por allí, pero sin embargo tenemos expectativas similares. La comunicación resulta muy esporádica, más bien las personas están retraídas y se observan mutuamente.

Durante el viaje y más si es largo, algunas personas comienzan a establecer determinada relación que pudiera dar lugar posteriormente al embrión de lo que pudiera ser un grupo asociativo, o sea, se comienzan a articular las primeras relaciones entre los integrantes de ese colectivo de personas.

Si al arribar al destino prefijado algunas de estas personas comparten el motivo principal del viaje, sea de trabajo, de recreación o de cualquier otro tipo, esas personas pudieran convertirse en un grupo cooperativo, que se caracteriza por la ayuda y la cohesión entre sus integrantes, con intereses individuales que pueden conciliarse con los colectivos.

Cuando un equipo cooperativo comparte durante mucho tiempo sus vivencias y acciones y cuando se va consolidando la formación de sus normas, valores, cuando aparece un sólido sentimiento de pertenencia, cuando la cohesión se convierte en un imperativo y sobre todo cuando

existe coincidencia entre el líder formal y el informal, estamos en presencia de los que se denomina un colectivo.

Hay grupos de trabajo o familiares que llevan toda una vida juntos y no han llegado a ser un verdadero colectivo.

Pueden apreciar esto de una forma más concreta en lo siguientes resúmenes.

Existe una clasificación muy primaria de los grupos, que se aprecia con nitidez en cualquiera de los sectores laborales que se subdividen en:

- Agrupaciones: son el germen del futuro grupo. Algunos autores las conocen como grupos dispersos. Los integrantes se concentran más en la posición perspectiva que van a ocupar y en cómo serán aceptados y admitidos por los demás, que en el cumplimiento de las actividades planteadas como tal. Predomina aquí la confusión, la cautela, mezclada con cortesía.

- Grupos asociativos: es cuando se comienzan a ejecutar algunas primeras relaciones personales, que contribuyen a la realización de la faena. Todavía está lejos la configuración definitiva del futuro grupo maduro, pero se ha comenzado a dar los primeros pasos. Aparece el afán de protagonismo y la lucha por destacarse sale a la luz pública. Comienzan los conflictos por el poder y por afianzarse. Aún existe más preocupación por estas cuestiones que por los resultados de lo que se hace.

- Grupos cooperativos: se van haciendo sentir los efectos de la integración del grupo, se robustecen las relaciones interpersonales, y comienzan a surgir los líderes. Se aprecia un componente de cooperación entre los integrantes. El cumplimiento de los propósitos empieza a jugar un papel destacado, aunque sin llegar a lo que se desea. Todavía el grupo no consolida las normas por las que se debe regir, y aunque la cohesión es mayor, no es la que se desea.

- Colectivo: es la etapa superior de los grupos, muchos de estos a pesar de sesionar durante muchos años no alcanzan ese estadio, que se caracteriza entre otros aspectos por: marcado liderazgo en el que puede existir una conciliación entre el líder formal y el informal. Además, se consolida la cohesión, se integran los intereses individuales y colectivos, el propio grupo elabora e implementa sus normas, disminuye la reacción y la apatía de la mayoría de los integrantes y existe un clima y atmósfera muy proclive a la creatividad a partir de la valoración de todas las ideas.

Generalmente ocurre que hay colectivos laborales que llevan muchos años de trabajo juntos, sin embargo no han atravesado por la mayoría de estos estadios.

De esta manera simple hemos expresado la evolución de la formación de un equipo. Prestigiosos autores de temas sobre comportamiento organizacional como Stonner y Robbins expresan en sus libros -que pueden catalogarse como clásicos- un modelo más acabado y complejo de la formación de grupos que se lo presentamos a continuación.

La primera etapa, que se denomina formación, se caracteriza por una gran incertidumbre con referencia a los propósitos, estructura y aspectos sociopsicológicos del grupo. Los integrantes observan con detenimiento el desenvolvimiento del colectivo, para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. El final de esta etapa es cuando cada ser humano del grupo comienza a pensar en sí mismo como parte de un grupo.

La etapa de tormenta, que se considera la segunda, se caracteriza por el conflicto intrapersonal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste impone a las individualidades. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

En la tercera etapa se desarrollan y aproximan las relaciones personales en el colectivo, que comienza a mostrar cohesión e inicia el proceso de conformación del sentimiento de pertenencia. Es fuerte la identidad y compañerismo entre las personas que lo integran. Esta etapa se denomina normalización y acaba cuando se consolida la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas acerca del comportamiento correcto de los miembros.

La próxima etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura es funcional y aceptada por la mayoría de los miembros del grupo. La energía del

grupo ha pasado, de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.

Para muchos grupos permanentes de trabajo, esta etapa llega a ser la última etapa en su evolución. Sin embargo, en el caso de los comités, equipos temporales y las denominadas "comisiones ad hoc", cuya vida funcional es limitada, existe una última etapa que es conocida como de disolución o dispersión. En esta etapa el grupo se prepara para su desaparición, definitiva o provisional. Las personas del equipo y especialmente sus líderes se concentran no en el funcionamiento, sino en la conclusión de los proyectos que se han venido desarrollando.

Muchos autores y especialistas coinciden en que un grupo se torna más eficiente a medida que avanza por las primeras cuatro etapas y se va produciendo una sistematización y consolidación de los diferentes estadios del grupo.

Una arista en la que todos los especialistas coinciden es que realmente en muchas ocasiones no se trabaja con sistematicidad en el proceso de formación de los grupos.

El mejoramiento del grupo debe ser fruto del estudio, del análisis, así como de la aplicación de instrumentos científicos que permitan no cruzarse de brazos a esperar que de manera fortuita pueda consolidarse un equipo.

1.4 La diversidad de los tipos de grupos

Existe una gran tipología en cuanto a la clasificación de los grupos.

Es muy sencilla la primera clasificación en cuanto al tamaño de los grupos. Un grupo inferior a 7 personas se le considera pequeño y ya superior a esta cifra se le cataloga como grande.

En la otra escala de clasificación, los equipos pueden ser formales o informales. Al hablar de los primeros, se hace referencia a los expresados por la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que les norman obligaciones y acciones. En los equipos formales, el comportamiento que uno debe observar está definido por las metas organizacionales y se debe estar dirigido hacia ellas. Los tres miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal.

En contraste, los equipos informales son alianzas que no están estructuradas desde un punto de vista formal ni han sido determinadas por la organización.

Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo e incluso fuera de él, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social.

Figura 1.1: Clasificación de los grupos1.

Cuatro trabajadores de diferentes secciones, que tienen la costumbre de hacer ejercicios físicos en un gimnasio determinado a la vez, son ejemplo de un equipo informal. O fuera del entorno laboral tres amigos que comparten aficiones similares con una periodicidad determinada.

A estos equipos se les suele llamar de interés. Cada persona puede afiliarse a otros grupos para alcanzar metas específicas que les inquietan y que en el grupo en cuestión no lo alcanzaría. Ejemplo: los empleados que se reúnen para festejar sus aniversarios de nacimiento, cada uno de ellos con su correspondiente familia.

Frecuentemente los equipos se forman y desarrollan porque sus miembros tienen una característica o más en común. Estas características pueden ser disímiles aficiones, costumbres, valores, emociones. Suele denominarse a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, que generalmente se extrapolan más allá de las situaciones laborales, pueden basarse en la similitud de edades y características personales.

Hay grupos que son permanentes y otros ocasionales para ejecutar determinadas misiones.

Por otra parte, se puede percibir que existen grupos en los que formamos parte de manera orgánica, ya que pertenecemos de oficio a ellos y otros que son grupos que les llamamos de referencia en los cuales nuestro protagonismo no es directo.

La última clasificación es un poco más funcional, depende de la actividad a la cual se van a dedicar en lo fundamental.

Figura 1.2: Tipos de grupos2.

1 Fuente: Dolan, S. L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid. 2 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.

1.5 Diferencias entre grupos y equipos de trabajo

Realmente no se puede usar indistintamente la misma denominación para grupo y equipo de trabajo. Al primero nos hemos referido en

varias ocasiones y en cuanto a los equipos de trabajo consideramos que se trata de un conjunto de personas con objetivos, retos y una misión común cuyas competencias interactúan y se complementan

entre sí, de manera que se armonice su trabajo con la participación e imbricación de todos y cada uno de sus integrantes.

Luego la gran tarea es convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo. Mientras que en los grupos de trabajo se intenta que su desempeño sea simplemente la contribución individual de cada miembro, los equipos de trabajo generan una sinergia positiva por medio de un esfuerzo sostenido y coordinado.

A continuación presentamos la diferencia entre grupo y equipo en el cuadro siguiente:

GRUPO EQUIPO

En un grupo existe un solo interés común. Tiene una meta definida.

El trabajo se distribuye en partes iguales. El trabajo se distribuye basándose en las habilidades y capacidades personales, o bien abriendo las posibilidades del desarrollo de nuevas habilidades.

Cuando alguien termina su parte se puede marchar.

Cada miembro del equipo está en comunicación con los demás para asegurar resultados.

Puede existir o no un responsable o coordinador.

Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades, muestra avances parciales a todo el equipo.

Los logros se juzgan independientemente para cada miembro.

Los logros son mérito de todo el equipo.

No existe necesariamente un nivel de compromiso.

Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por los resultados.

Una vez terminando el trabajo individual se entrega para incluirlo en el informe, pero no existe obligación de ayudar a otros.

Si alguien termina una parte se ayuda a recolectar información o mejorarla a otros miembros del equipo, o se buscan nuevas funciones mientras el trabajo no esté terminado.

Las conclusiones son personales, pueden existir varias.

Las conclusiones son colectivas.

Los integrantes se vuelven expertos en el tópico que investigan pero ignorantes en el contexto.

Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje que pueden incorporar nuevas experiencias de autoaprendizaje.

No existe la práctica de valores de integración.

Existe la práctica de los valores de: honestidad, responsabilidad, liderazgo, innovación y espíritu de superación personal.

No es necesaria la autoevaluación. La autoevaluación está presente a lo largo de todo el trabajo de equipo.

Tabla 1.2. Diferencias entre grupo y equipo.1

Cuando se logra conformar equipos de trabajo eficientes se alcanzan los siguientes logros:

Aumento notable de los niveles de motivación de todos sus integrantes. Mejora sustancial de las relaciones interpersonales.

Elevación de los niveles de productividad.

Incremento de la satisfacción y el enriquecimiento laboral en una parte importante de sus miembros.

Compromiso común en consenso con la misión y los diferentes objetivos trabados.

Perfeccionamiento de sus principales competencias laborales para el desempeño de su labor.

Mayor flexibilidad organizativa.

Establecimiento de reglas y normas de actuación que posibiliten un desempeño más eficientes.

Superación de los niveles de creatividad e innovación tanto individual como colectiva.

Luego, un aspecto absolutamente trascendente es la capacidad de dirección que se tenga para transformar grupos de trabajo en equipos, cuestión en la que se insistirá una y otra vez en este módulo por su impacto para la empresa u organización.

Este proceso de cambio o evolución puede lograrse de un día para otro, se trata de conformar una plataforma paradigmática, conceptual y filosófica que lo permita de una manera sistemática y sobre todo consciente.

A continuación algunas reflexiones imprescindibles en ese empeño:

1. Reconocer por parte del equipo de dirección los hábitos ineficientes que para nada conducen a este empeño. Es necesario desaprender para después aprender nuevos hábitos, habilidades y competencias en este sentido.

2. No es posible aplicar creativamente determinadas metodologías, herramientas y modelos si no hay cambios en los paradigmas antes comentados. Hace falta una visión más clara, abarcadora y transformadora de la situación.

3. Creación de una cultura de trabajo en equipo que sea el resultado de una serie de procesos de cambio y aprendizaje.

4. Y como aspecto muy importante el entrenamiento de los principales directivos en todos estos aspectos. Resulta imposible lograr cambios en los métodos y estilos de dirección sin superación, entrenamiento y sobre todo autocrecimiento de las personas que dirigen y conducen equipos de trabajo.

Para concretar y materializar estas meditaciones es aconsejable instrumentar, entre otros los siguientes pasos:

Confeccionar, discutir e implantar la llamada carta institucional que consiste en un documento escrito que define la misión así como la visión y funcionamiento del equipo. O sea, define las principales tareas y acciones a acometer, así como las fronteras y alcances que se tomarán en cuenta al respecto.

Elaboración de las normas de funcionamiento propias del equipo.

Confección, e implantación y seguimiento de los principales objetivos y criterios de medidas en que se sustentará el trabajo en equipo.

Análisis y valoración de los principales parámetros que se tomarán como base para alcanzar esa misión.

Formación, capacitación y desarrollo de las personas que laboran en el equipo.

Los equipos de trabajo que se basan en la dirección por objetivos y por resultados avanzan con más rapidez y

coherencia en el camino de la elevación de sus resultados.

Las principales características de estos equipos pueden resumirse en las siguientes:

Clima sociopsicológico muy equilibrado que proporciona un ambiente relajado y sin tensiones.

Elevada contribución, cooperación y sobre todo integración de los miembros.

Confianza y estima.

Moral alta.

Ajuste del sistema.

Buenas relaciones con la dirección.

Aumento de posiciones de reto y competitividad.

Resulta trascendente el principio de confianza, sin su cumplimiento no puede aseverarse que estamos en presencia de

un equipo de trabajo.

Figura 1.3: Dimensiones de la confianza.2

La investigación reciente ha identificado cinco dimensiones que subyacen en el concepto de confianza (ver la figura 1.3).

Integridad: honestidad y veracidad. Capacidad: conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.

Consistencia: confiabilidad, previsión y buen juicio para el manejo de situaciones.

Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona.

Apertura: buena voluntad para compartir libremente ideas e información.

Por otra parte cuando los equipos trabajan sin tomar en cuenta los objetivos o cuando sencillamente no los elaboran ocurren entre otras cuestiones las siguientes:

Aumento del estrés con los consiguientes efectos negativos tales como tensiones, conflictos e insatisfacciones;

tendencia a cometer errores;

permisividad de la falta de calidad;

poca o ninguna cooperación;

pérdida de motivación;

problemas con la comunicación;

incredibilidad de los integrantes de los equipos;

y como resultado de todo ello frustración generalizada.

Cuando se logra resaltar el papel humano en todos estos procesos, nos permite alcanzar entre otras cuestiones:

Un gran sentido de confianza y pertenencia; alivio de soledad;

sentimiento de compromiso;

espíritu de formar parte de un equipo de éxito;

énfasis en la calidad;

reconocimiento de cada persona;

alta comunicación entre los miembros;

ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivación.

El trabajo en equipo propicia el desarrollo de la llamada dirección participativa, que presupone que los integrantes laboren con alta dosis de creatividad y calidad, y que se establezca un clima sociosicolaboral

que favorezca al desarrollo de su colectivo.

De modo que trabajar en equipo significa unirse para alcanzar un propósito, al cual nunca podrá llegarse por la vía individual, por lo que en los procesos de dirección tienen poco valor las acciones aisladas y particulares.

El tamaño ideal de los equipos, según resultados de recientes investigaciones es entre 7 y 9 personas. Esta cifra propicia la adecuada interrelación entre los mismos. Si existen un número mayor de personas podría promoverse inhibición en algunas de ellas y dificultarse la comunicación e interrelación.

Por otro lado, quizás una cifra menor puede dificultar la correcta dinámica del grupo como tal e incluso provocar el sobredimensionamiento de algunos de los miembros con las consecuentes limitaciones de un espacio de algunos de los otros.

Por esta razón la participación de un equipo de trabajo no se mide solamente por el número de miembros, sino también por el número de integrantes que participaron, de manera de alcanzar un equilibrio y armonía en este sentido.

Otro aspecto sumamente decisivo en el óptimo funcionamiento de los equipos es la heterogeneidad de los seres humanos que lo integran. Esta diversidad debe manifestarse en cuanto a edad, sexo, experiencia, calificación, afiliación, carácter y nivel cultural.

Entre otras cuestiones esa diversidad puede provocar una influencia positiva en que haya criterios distintos. Esto es muy favorable en un equipo, o sea que no todos piensen igual, lo cual sumado a una posición tolerante en escuchar, aceptar y evaluar las diferentes ideas puede dar un toque muy especial a ese equipo.

Para un individuo no preparado, los principales obstáculos al trabajo cooperativo son de orden psicológico. Sólo pueden superarlos aquellos que han aceptado al pluralismo francamente como un hecho para siempre.

Aunque posteriormente se profundizará en este aspecto, es necesario adelantar que hay un conjunto de principios en los cuales se sustenta el trabajo en equipo:

Romper toda formalidad que imprima rigidez y mecanicismo durante el desarrollo de las discusiones, debates o generación de ideas. En este sentido se habla del método de interacción o de influencia recíproca.

Modificar el desempeño de roles tradicionales, asignando determinados roles con nueva denominación y función para desarrollar la dinámica grupal.

Establecer unas reglas o normas que regulen la actividad del grupo y de sus miembros en función de hacer óptima esa actividad.

A continuación, por su importancia, exponemos una clasificación que reproducen los clásicos, en cuanto a los tipos de equipos.

Una nueva corriente de investigación ha identificado nueve papeles potenciales de equipo (ver tabla 1.3). Describamos brevemente cada uno y luego consideremos sus implicaciones en la constitución de equipos de alto desempeño.

LOS NUEVE PAPELES DE UN EQUIPO

1. Creadores - innovadores: inician ideas creativas.

2. Exploradores - promotores: son campeones de las ideas después de que éstas han sido iniciadas.

3. Asesores - desarrolladores: analizan las opciones de decisión.

4. Impulsores - organizadores:

proporcionan estructura.

5. Finalizadores - productores:

proporcionan dirección y seguimiento.

6. Controladores - inspectores:

revisan los detalles.

7. Defensores - mantenedores:

pelean batallas externas.

8. Reporteros - consejeros: buscan toda la información.

9. Vinculadores: coordinan e integran.

Tabla 1.3. Los nueve papeles de un equipo.3

- Creadores - innovadores: son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su propio ritmo.

- Exploradores - promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal debilidad es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de que hay un seguimiento detallado de las ideas.

- Asesores - desarrolladores: estos individuos tienen fuertes habilidades analíticas. Están en su mejor momento cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluación y análisis antes de que se tome una decisión.

- Impulsores - organizadores: a los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de operación para que las ideas se vuelvan realidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen planes, organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las fechas límite.

- Finalizadores - productores: de manera similar a los impulsores-organizadores, los finalizadores-productores también se preocupan por los resultados, pero su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas límite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener una producción regular de acuerdo con una norma establecida.

- Controladores - inspectores: son personas que tienen una gran preocupación por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones. Desean revisar todos los datos y cantidades; quieren estar seguros de que las "íes tengan su punto" y las "eñes tengan su tilde".

- Defensores - mantenedores: tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas. Defenderán y pelearán las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan estabilidad al equipo.

- Reporteros - consejeros: son buenos escuchas y no tienden a imponer su punto de vista sobre las demás personas. Tienden a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones. Como tales, desempeñan el importante papel de estimular al equipo para buscar información adicional antes de tomar decisiones, y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas.

- Vinculadores: este último papel se superpone a los demás. Puede adoptar cualquiera de los ocho anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta el extremismo y tratan de que haya cooperación entre todos los miembros del equipo. Reconocen las diversas contribuciones que pueden realizar los diversos miembros

del equipo y procuran integrar a la gente y las actividades a pesar de las diferencias que pudieran existir.

Aunque la mayoría de las personas que integran los grupos pueden desempeñarse en cualquiera de estos papeles, si se ve obligada a hacerlo tiene dos o tres papeles por los que siente una fuerte preferencia.

Los administradores necesitan comprender las fortalezas de cada individuo y lo que éste puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esto en mente y realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los estilos preferidos de los miembros.

Al igualar las preferencias individuales con las exigencias del papel del equipo, los administradores aumentan la probabilidad de que los miembros del equipo lleguen a trabajar bien como conjunto.

Los investigadores que desarrollaron este marco señalan que los equipos sin éxito han tenido un portafolio desequilibrado de talentos individuales, que gastan demasiada energía en un área y no la suficiente en otras.

Y, usted, ¿cuáles de esos papeles prefiere? ¿Por qué se siente más cómodo en esos y por qué no en los otros? ¿A qué atribuye sus gustos y aficiones en este sentido?

En los siguientes capítulos de este módulo se explicarán con detenimiento estos métodos interactivos de trabajo grupal, en donde se expondrán con detenimiento los diferentes roles, así como los procedimientos a utilizar para alcanzar los resultados deseables.

Cuando en uno de los módulos anteriores de este Master se trataba la gestión del cambio, se profundizaba en la transformación de paradigmas de los seres humanos que integraban la empresa. Pues bien, este es un aspecto que necesita indefectiblemente una transformación radical y sustantiva de los mapas mentales en este sentido.

Aquellos que intentan trabajar en equipo como un modismo o snobismo, no son capaces de interpretar las inmensas potencialidades que se pierden. Tenemos que ser capaces de comprender la imperiosa necesidad de trabajar en equipo, de cultivar la discusión sana y polémica, de intercambiar con sinceridad y transparentemente nuestros criterios. Esto habla por sí mismo de la salud de una organización o empresa.

1 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid. 2 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

3 Fuente: Margerison, C. y McConn, D. (1997). Team management: practical new approaches. Mercury Books. Londres.

1.6 Los sistemas de alto rendimiento y la dirección participativa

Los sistemas de alto rendimiento, manifestación elevadísima del trabajo creativo en equipo, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la

apertura diáfana contra el miedo, y las oportunidades contra las amenazas.

Para ello se requiere de establecimientos de relaciones significativas, por lo que la persuasión de los dirigentes y facilitadores se convierte en elemento esencial en los ejercicios de trabajo en equipo.

Algunos elementos medulares que afloran como claves en el trabajo con los equipos de alto rendimiento son:

Fomento de la creatividad. Alto interés e implicación de los miembros.

Buen manejo del tiempo.

Mucho compromiso y participación uniforme.

Total honestidad y transparencia.

Resultados relevantes y prácticos.

Posición tolerante, mente abierta.

Respetuosidad.

Ambiente cómodo.

Deseos de triunfar.

Gran sentimiento de pertenencia.

Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas necesidades que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros.

La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, de probar la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada

cual, su capital más precioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relación interpersonal, el segundo la valía técnica demostrada.

Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos materiales de los que dispone y el componente

humano para producir bienes materiales o servicios bastante por encima de la media que son capaces de producir colectivos similares.

Un equipo de alto rendimiento muy pocas veces sabe y cree firmemente que lo es. Podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipo está situado en el estatus de alto rendimiento. Estos son:

Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos materiales y trabajadores comparados con otros equipos similares.

El motor del equipo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana.

El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo.

También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación.

Buenos profesionales hacen buenos equipos pero también buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social.

La dirección participativa, que se materializa en la práctica de los equipos autodirigidos, posibilita el trabajo en equipo, ya que es un enfoque de gestión, que se caracteriza por la activa participación e implicación total de todos los seres humanos que forman parte de la empresa o institución, a partir de un gran compromiso, sobre la base de un autocontrol, la independencia de cada persona.

Un aspecto básico a tener en cuenta para el funcionamiento de esta filosofía de dirección es que la estructura de la empresa u organización lo posibiliten. Lo ideal son estructuras planas, sin niveles orgánicos diferentes que propicien nuevas barreras comunicativas y de relación.

Estos equipos que son también denominados equipos de autogestión cuentan con tres características claves, que a continuación se relacionan:

Control extensivo del trabajador sobre las decisiones operativas, y en especial las que estaban reservadas para supervisores y controladores de calidad.

Altos niveles de retroalimentación desde el mismo proceso productivo y de servicios.

Formación integral y multilateral de manera que cada empleado pueda desempeñar varias funciones, lo que se suele conocer como desespecialización laboral.

1.7 Normas del equipoUna de las cuestiones que más caracteriza los denominados equipos de alto rendimiento son las normas de esos equipos. Lo ideal es que estas normas sean elaboradas por el mismo grupo por consenso, con el debate y la participación de todos, lo cual como se conoce no siempre se produce así.

Las normas marcan con nitidez los límites en los cuales el comportamiento y actuación de sus integrantes se consideran favorables. Las normas y sobre todo el proceso de admisión e

interiorización de las mismas a un plano de conducta ejercen una influencia enorme en el funcionamiento y en su expresión práctica, la

productividad del equipo.

En última instancia las normas del equipo son una forma de los participantes ejercer control sobre las conductas poco constantes e indeseables de algunos de los integrantes.

Las normas deben pasar por el proceso que se suele conocer como conformidad, a través del cual las normas, valores, roles y conductas del equipo son aprobados y compartidos por sus integrantes. Se dice entonces, que existe un grado de "conformidad".

Cuando no se realiza este proceso, estamos en presencia de algo muy nocivo para la salud del equipo. Los equipos con expectativas normativas claras se convierten en muy productivos.

Según Ivancevich (1997)1 las normas del equipo se pueden comunicar de cinco modalidades, que se plantean a continuación:

Por declaraciones explícitas del jefe del equipo; por declaraciones explícitas de los miembros del equipo;

por acontecimientos críticos en la historia del equipo;

por experiencias del equipo en el pasado;

por consenso sobre la base de todas las anteriores.

Las normas según su concepción cuentan con distintas finalidades, a continuación en la tabla 1.4. se explican.

INPUTS PROCESOS OUTPUTS

Estructura del grupo Influencia Calidad

Estrategia del grupo Desarrollo Cantidad

Liderazgo Toma de decisiones Calidad de vida del grupo.

Integridad del grupo en el futuro.

Tabla 1.4. Finalidades de las normas.2

Ejemplo de la práctica:

El grupo consultor Mc Kinsey & Company ha identificado un plan para el desarrollo de compañías más horizontales, accionadas por equipos autodirigidos. Este plan incluye las siguientes medidas:

Organizarse sobre la base de procesos y no de tareas. Los objetivos del rendimiento deberían basarse en necesidades del cliente, como el servicio. Los procesos para satisfacer estas necesidades deben considerarse como los componentes principales de la compañía.

Eliminar niveles jerárquicos mediante la agrupación de subprocesos. Los equipos debían estar organizados en paralelo, haciéndose cargo cada uno de ellos de muchos pasos del proceso, en vez de que una serie de equipos realicen cada uno de ellos unos pocos pasos.

Atribuir a los líderes la responsabilidad por los procesos y por el rendimiento de estos. Los equipos de autogestión se responsabilizan de múltiples tareas. Los miembros del equipo poseen un conjunto de aptitudes apropiadas para sus tareas y gozan de poderes discrecionales en lo concerniente a los métodos de trabajo, a la programación y asignación de las tareas a sus miembros, a la compensación y a la retroalimentación del rendimiento del grupo como un todo.

Vincular los objetivos del rendimiento con la evaluación de todas las actividades para la satisfacción del cliente, todo debería estar supeditado al impulso del cliente. Un rendimiento con éxito significa también que los clientes han quedado satisfechos.

Asignar objetivos de rendimiento a los equipos y no a los individuos. Esta medida convierte a los equipos en foco de atención del rendimiento y del diseño de la organización. Los individuos por sí solos no pueden mejorar continuamente la calidad y los flujos de trabajo.

Asignar las tareas de gestión a equipos en tanto sea posible. Los equipos de trabajadores debían hacerse responsables de tareas tales como la contratación, la evaluación y la programación.

Hacer hincapié en la necesidad de que los trabajadores desarrollen diversas competencias. En una compañía impulsada por equipos se requieren pocos especialistas. Se incrementa la productividad cuando el equipo asume tareas más complejas y sus miembros actúan como consultores para otros equipos.

Adiestrar a los miembros del equipo en las técnicas "con el tiempo preciso" y "necesidad de rendimiento". La información debería pasar directamente a quienes la requieran para su trabajo. Los empleados capacitados y debidamente autorizados saben cómo utilizar la información.

Poner a los miembros del equipo en contacto con los usuarios. Las salidas al terreno y la participación en equipos de solución de problemas puede acercar a los miembros del equipo a los usuarios. El conocimiento de las necesidades del cliente se reflejará después en el trabajo en equipo.

Recompensar el desarrollo de habilidades y el rendimiento del equipo. La evolución del rendimiento debía concentrarse en los logros del equipo más que en los éxitos individuales. Es contraproducente referirse al trabajo en equipo mientras se siga evaluando y recompensando a los individuos.

Como puede comprobarse, en una organización impulsada por equipos se diseña el trabajo en torno a la clientela en vez de por otros criterios u opiniones ajenos a estos.

1 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid. 2 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, Calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

1.8 Las habilidades directivas para el trabajo en equipoEn estudios realizados por algunas universidades acerca de las principales habilidades directivas que debieran poseer los que gestionan en tiempos de transformaciones, han coincidido que entre las más apreciadas están:

Manejo de los conflictos en los procesos de introducción de cambios. Capacidad para alcanzar un trabajo grupal.

Definición de proyectos de desarrollo, sobre la base de involucrar a los participantes.

Manejo del liderazgo en la conducción de equipos de trabajo.

La dirección es una relación entre seres humanos, donde unos ocupan el lugar de dirigidos y otros el de dirigentes.

Ser capaz de laborar con eficacia con el resto de las personas que están a nuestro alrededor es un factor crucial.

Por muy importante que pueda ser el conocimiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los demás, así como sus opiniones, necesidades, intereses, motivos, sentimientos y emociones.

La insatisfacción deja secuelas, lo que se agudiza cuando, o no se detectan, o cuando no se está preparado para mediar equilibradamente en un conflicto por los que dirigen.

En este tema se podrá arribar a la conclusión de que no todo conjunto de personas que realiza una misma actividad tiene para nosotros, desde el punto de vista de las ciencias de la dirección, la definición de grupo.

La aspiración de un directivo es que todos, o por lo menos la mayoría de los trabajadores, contribuyan a lo que aspira la organización. Frecuentemente no se logra un mínimo de preparación en estas áreas de trabajos grupales y la conducción de equipos humanos, a partir del liderazgo.

Paralelo a ello, cada trabajador tiene el deseo de realizarse, de lograr, de alcanzar, de sentir orgullo por lo que hace, de participar y aportar al proyecto en el que está integrado. Todos los trabajadores han soñado con ello.

Es imposible una realización personal en seres humanos civilizados que no incluya de forma contundente la esfera laboral, que es capaz de

inhabilitar la satisfacción integral de un ser humano.

En muchas ocasiones, una de las partes de un litigio no logra su aspiración. Incluso a veces ninguna de las dos la alcanza, ni la dirección ni los empleados, lo que empeora la situación, lo que deviene en conflictos, fricciones y desánimo.

Ante ello surge una posición pesimista, que se revierte en un rechazo al trabajo en equipo, lo cual solo esconde la incapacidad del directivo para asumir una de sus funciones que resulta verdaderamente indelegable e irrenunciable.

Quizás en aras de comprender con mayor exactitud las dimensiones y magnitud de los problemas que asumen las empresas por no ser competentes en estos

temas, podríamos cuestionar cuanto cuesta desde el punto de vista económico no superar estos aspectos.

Pero si nos cuestionáramos esto mismo en cuanto a aspectos emocionales, o sea, de aquellos que tienen que ver con la salud de la organización, con su cultura y comportamiento, nos percataríamos claramente del enorme impacto de estos temas.

Todo el que dirige algo a cualquier nivel debía tener una formación básica (teórica-práctica) en estos aspectos, para hacer converger todas las potencialidades del colectivo de personas que dirige.

Los temas que a continuación se presentarán pretenden no convertirlo en un especialista en ello, pero sí pertrecharlos de un grupo de conocimientos, y competencias que lo pongan en posibilidad de guiar equipos humanos de forma acertada.

Como se ha dicho, el componente decisivo en los procesos de producción y de servicios lo constituyen los trabajadores. Los aspectos tecnológicos más avanzados son importantes. ¿Pero de qué servirán los medios de producción más sofisticados, si no se alcanza la plena incorporación del colectivo laboral a la solución de los problemas de la producción, si no se logra que los empleados luchen con todas sus fuerzas para hacer más eficiente su empresa?

La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente para servir al colectivo laboral, a la industria y al país, para alcanzar el bienestar de los trabajadores, mediante el trabajo eficiente.

Siempre tiene que estar muy claro que el colectivismo y el trabajo grupal son y serán la piedra angular de la ética gerencial.

Corresponde ahora estudiar algunos elementos que pueden considerarse medulares con relación a los mismos.

Uno de los elementos claves, en la conformación e integración de los grupos, es que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este principio se necesita lo que se suele denominar tacto pedagógico. La confianza y estima se robustecen cuando:

- Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedagógico en una de las herramientas fundamentales de la faena de dirección.

- Ser justos con cada persona y atenderla de acuerdo a sus diferencias individuales. Lo que decimos a alguien y tendrá el mejor impacto, dicho a otra persona distinta puede ser negativo.

- Compartir criterios de forma sistemática con los subordinados.

- Enseñar cómo pueden realizarlo mejor.

- Utilizar programas de gratificación, tanto material como moral.

- Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un reto.

- Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada persona.

- No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino importantes.

- Otorgarles seguridad.

- Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida.

- Comunicarles una visión positiva del equipo.

- Contagiarles entusiasmo.

- Favorecer sus iniciativas y creatividad.

- Pasar de la pasividad a la actividad.

- Interesarse por ellos.

- Escucharlos, atenderlos.

Observar la tabla 1.5. en la que se hace referencia a los valores de una organización ideal:

VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN IDEAL

Respeto y consideración.

Equidad de poder y autoridad.

Confianza y apoyo.

Implicación y participación.

Tabla 1.5. Valores de una organización ideal.1

Es muy importante dar prioridad al trabajo en grupo, al comprender esencialmente que las personas se unen por:

Seguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. Las personas se sienten más fuertes.

Estatus: la inclusión en un grupo que se considera importante para otras personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros.

Autoestima: los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio.

Filiación: los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interacción que conlleve la membresía del grupo.

Poder: lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia, es probable alcanzarlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de metas: es imprescindible agrupar y nuclear talentos, conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y

hostelería. Editorial 3Prentice Hall. Madrid. 1.9 La legitimización de las percepcionesOtro de los aspectos que se pueden catalogar de fundamentales en los equipos es la denominada legitimización de las percepciones, que medularmente es el respeto total a la forma en que los demás ven el mundo, ya que siempre pensamos que:

Nunca estamos errados; siempre tenemos la razón;

nuestras percepciones son legítimas;

buscamos la expresión libre y ser escuchados por todos ya que queremos un resultado superior.

Para que ello se cumpla, se debe:

Respetar las ideas de cada persona; no atacar ni agredir;

no interrumpir;

no debatir criterios;

despersonificar los planteamientos.

Todo ello tiene que ver con el proceso en el que las personas modifican sus percepciones, el que se ejecuta cuando:

Se producen mejores ideas; se amplia la información;

se crea un ambiente seguro;

se respetan las ideas de todos;

cada miembro del grupo es abierto y receptivo con los demás.

1.10 Reglas de trabajo en equipoPara lograr la legitimización de las percepciones es preciso tomar en cuenta las siguientes reglas del trabajo en grupo:

- Ser puntual, respetar el tiempo de los demás.

- Oír y considerar todos los puntos de vistas de los integrantes del grupo convocados.

- Ayudar a que todos se sientan parte de la discusión.

- Contribuir a que otros participen.

- Nunca manifieste que "usted no está de acuerdo", más bien diga "tengo otra opinión", que desea conjugarla.

- Sea abierto y promueva que los demás digan lo que piensan.

- Cada integrante se siente responsable del desarrollo de la actividad.

- Estar consciente de que se debe participar en niveles mínimos para que los demás puedan opinar.

- Se evitan interrupciones que atrasen o desvíen lo que se planea.

- Se median con acierto los conflictos y discusiones personales.

- No se debe ser sarcástico, ni hipercríticos con otros participantes.

- No se subestiman las dudas, ideas, preguntas de los demás.

- Se considera una estupidez solamente "no decir lo que se piensa".

- Se alienta el espíritu creativo.

- Se ofrece confianza y autoridad al mismo tiempo.

- Se impone una cultura colaborativa y comprensiva.

- Se mantiene una actitud amistosa y de apoyo a todos.

- Se hacen registros visibles de los acuerdos y se ejecuta la denominada retroalimentación.

- Se establecen roles para el desarrollo de cada una de las funciones, tales como facilitador, relator y controlador del tiempo.

- Nunca se interrumpe cuando alguien hace uso de la palabra.

Además de cumplir todas estas reglas, se requiere una observación de un conjunto de principios que no se pueden desestimar.

Los principios de trabajo en equipo más importantes son los siguientes:

Tener un objetivo común: poseer los mismos propósitos da unidad y fortaleza para realizar acciones dirigidas a ese destino.

Definir con claridad las funciones de cada miembro: es necesario que cada persona domine qué, cuándo y cómo debe hacer.

Robustecer las interrelaciones: se debe buscar toda ocasión para en conjunto discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones para solucionarlos. Un buen clima sociopsico-laboral para opinar ayuda a que todos estén implicados en lo que se proponen.

Sólida comunicación y motivación: estos dos conceptos son interdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidación de los grupos.

Compartir los triunfos y reveses: en un equipo consolidado se busca aprovechar todas las oportunidades en función de crecer. Se debe evitar la postura de que las victorias tienen muchos padres y las derrotas son huérfanas.

La cohesión y la eficacia son los pilares: un grupo cohesionado siempre será un equipo de éxito, y por ello debe velarse cualquier situación que pueda poner en peligro tal cohesión.

Las diferentes formas de decidir: uno de los aspectos que nos indica mejor el estado de los grupos es la forma en que se decide. En última instancia, decidir es dirigir.

1.11 El consensoLas principales decisiones, las estratégicas, deben realizarse en grupo, en equipo. Con el ánimo de esclarecer se pasará a explicar las diferentes formas que se identifican de decisiones. Ellas son:

- Autoritaria o arbitraria Perder/perder.

- Trato o votación Ganar/perder.

- Consenso Ganar/ganar.

Cuando decidimos autoritaria o arbitrariamente, se dice que perdemos dos veces. La primera es, que como se decidió unilateralmente, no debe ser la mejor ya que no se escuchó a nadie y solo tenemos la percepción de quien ordena. En segundo lugar se pierde también, ya que los que no opinaron, no acatarán las medidas y mucho menos se sentirán comprometidos con lo que tiene que ejecutarse, ya que en última instancia, ese "no es su problema".

Cuando se llega a una decisión por votación por un parte se gana, porque si bien es cierto que todos pudieron participar, no es menos cierto que por otra parte los que votaron en contra e incluso los que lo hicieron a favor, por determinadas presiones, no contribuirán lo suficiente al éxito de lo que emprendemos.

Al llegar a un consenso se plantea que ganamos en dos ocasiones, ya que todos tuvieron la oportunidad franca de expresar sus opiniones en el primer momento y además la conclusión a la que se arriba está aprobada por todos, por lo cual estarán implicados. Se logra el consenso en el momento que se adopte una de las alternativas, y que todos y cada uno de los integrantes puedan decir con sinceridad:

Entienden mi punto de vista. Comprendo el punto de vista de los demás.

Con independencia de que prefiero o no esta decisión, la apoyaré porque fue lograda justamente.

Comprender al individuo y al grupo es condición indispensable para poder ejercer con éxito tareas tales como:

Reuniones. Toma de decisiones.

Amplia comunicación.

Profunda motivación.

Aprendizaje organizacional.

Generación de ideas.

Solución de problemas

La autoridad de quien dirige es en buena medida, una consecuencia de la disposición del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo que el

dirigente puede cumplimentar los fines para los que fue designado.

1.12 Tres elementos claves para el trabajo en equipoPara la realización exitosa de un trabajo en equipo deben tomarse en consideración tres elementos claves:

Sinergia: se trata de percibir el grupo como unidad de inteligencia y acción. Muy diferente por supuesto, a la aritmética suma de las inteligencias y las acciones individuales.

Dinámica del grupo: el grupo deberá verse y tratarse como síntesis de fuerzas psicológicas de diverso contenido, poder y dirección.

Gobierno grupal: deberá tenerse presente que el grupo constituye fuerza gobernante, que esta puede ser activa o reactiva, cooperante o resistente, interesada o indiferente, y todo ello está en dependencia de su conducción.

Al profundizar en cada uno de estos aspectos, se puede expresar que la sinergia es mucho más que ver al grupo como un conjunto de personas con un fin determinado. Constituye la esencia misma del aspecto integrador.

La sinergia

Para que el grupo cumpla su cometido deberá ser adecuadamente conducido, con una actuación sistemática para alcanzar resultados superiores a los que puede llegarse con trabajo individual de sus integrantes, o por la simple suma de los resultados de cada cual. Precisamente se considera sinergia o efecto sinergético a los elementos anteriormente aportados.

Veamos el siguiente ejemplo: un reloj está compuesto por numerosas piezas materiales y presenta una determinada forma. ¿Cuál es la cualidad que lo distingue como reloj? Simplemente que mide el tiempo, por tanto es capaz de dar la hora. Ninguna de las piezas del reloj puede cumplir esta misión por sí sola.

La sinergia es una combinación adecuada de elementos humanos y materiales, que, bajo determinadas reglas y procedimientos, puede alcanzar un objetivo dado, que por separado resulta imposible lograrlo. En suma, "el todo es mayor que la suma de las partes".

Se ha demostrado que el equipo es capaz de formar una nueva inteligencia, es la resultante de la interacción de sus miembros. Dicho resultado debe ser cualitativa y cuantitativamente superior al individual.

En conclusión, se ha demostrado que utilizando la técnica correcta, el equipo tiende a generar un mayor número de ideas enriquecedoras, encuentra una mayor cantidad de soluciones y produce una mayor variedad de alternativas que las que pueden lograrse individualmente.

La dinámica de grupo

En el segundo elemento tratado, la dinámica de grupo se aprecia como síntesis de la interacción de un conjunto de fuerzas psicológicas de sus integrantes. Debemos partir del hecho de que cada integrante de un equipo es portador de sus propias vivencias, sentimientos y actitudes.

De modo que todo lo que conforme la personalidad de los integrantes de un grupo, de una forma u otra, está presenten en ese colectivo y por tanto se manifiesta en reacciones, que por ejemplo pudieran ser de:

- Admiración;

- cariño;

- simpatía;

- rebeldía;

- sumisión;

- entusiasmo;

- hipersensibilidad;

- humorismo;

- egoísmo;

- prevención;

- osadía;

- solidaridad;

- desconfianza.

Todos estos aspectos, de hecho se convierten en fuerzas de carácter psicológico que al encontrarse en el ambiente de grupo tienen posibilidades de mezclarse, interactuar, apoyarse, oponerse, imponerse y neutralizarse.

Estas fuerzas tienen capacidad para influir o decidir dentro del grupo. De cómo se expresen, combinen, interactúen, y predominen unas y otras dependerán el rumbo, el estilo y el resultado del trabajo en común.

Todas estas fuerzas forman por tanto un sistema que tiene a su vez una fuerza nueva resultante. A este sistema es lo que se conoce como dinámica de grupo.

Todo grupo como producto de su propia dinámica genera valores que le otorgan cierta ética o personalidad grupal. Esto significa que llega a contar con manifestaciones tales como:

- Hábitos;

- normas;

- imagen;

- capacidad de satisfacer o de apoyar;

- clima sociosicológico.

El gobierno grupal

El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza gobernante, se materializa en la puesta en práctica de técnicas de dinámica de

grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados a obtener la productividad y eficiencia del trabajo.

Para ello se basan en la comprensión de los fenómenos psicosociales que se producen en los colectivos humanos y en las leyes que los ocasionan y los regulan. Su propósito es que la tarea se haga con calidad y que a la vez constituya una satisfacción para todos aquellos que la realizan. Todo ello se materializa en las denominadas técnicas de trabajo en equipo que influyen tanto sobre las individualidades, como sobre las fuerzas grupales para alcanzar los siguientes efectos:

Mantener concentradas las fuerzas grupales hacia el objetivo. Obtener el máximo de posibilidades e inteligencia de cada cual.

Estimular una participación activa.

Lograr que todos se identifiquen con el objetivo, el método y las tareas.

Identificar el modo más efectivo de trasladarse del problema a la solución.

Aprovechar la presencia de fuerzas y opiniones diferentes y balancear sus efectos.

Reducir el margen de acción de las fuerzas de carácter negativo.

Reglas para alcanzar el consenso

Para llegar a esta forma superior de decisión que es el consenso hay que tener muy en cuenta un grupo de reglas:

Todos deben comprender cabalmente que su calidad es significativamente superior a los métodos de votación.

Evitar careos con los diferentes puntos de vista.

No piense que alguien gana y alguien pierde cuando la situación se estanque.

No cambie sus ideas simplemente para evitar un conflicto.

Las diferencias de opinión son naturales y siempre se esperan, los desacuerdos y las divergencias ayudan más al grupo que cuando todo converge.

Vaya despacio para llegar rápido.

Si no hay acuerdos con los problemas, mucho menos lo habrá en las soluciones.

Desarrolle una comprensión mutua de los resultados.

Tenga en cuenta que un gran consenso se hace sobre la base de pequeños acuerdos, por tanto busque primero las áreas de convenios más factibles y regrese a las más conflictivas.

Como puede apreciarse con nitidez, los tres elementos cruciales del trabajo en grupo (sinergia, gobierno grupal y consenso) se expresan en la cotidianidad con una relación muy estrecha. No es posible apelar a uno de estos aspectos sin tomar en cuenta los otros. En cualquier ejemplo de la práctica ocurre de manera sistemática.

Veamos la siguiente consideración: si en un colectivo determinado se intenta practicar el ejercicio del gobierno grupal, esto es imposible de materializar si no se alcanzan determinados niveles de sinergia y de dinámica de grupo. Incluso puede

decirse que solo pueden separarse de manera didáctica para su estudio, pero que incluso para estos fines también se requiere de su interacción continua.

Tanto la sinergia como el gobierno grupal y la dinámica de grupo se garantizan cuando se ha logrado conformar un equipo que pueda catalogarse de eficiente, que sea fruto genuino del trabajo de formación y consolidación.

1.13 Características de los equipos eficientesLa bibliografía internacional muestra que hay un conjunto de aspectos que son coincidentes en diferentes versiones de equipos eficientes, los cuales sometemos a su consideración en aras del debate e intercambio.

Clima sociopsicológico: atmósfera informal, cómoda, sin tensiones ni aburrimientos. Todos están en disposición de aportar.

Discusión: hay debates y participación de todos. Hay unión entre los intereses individuales y colectivos.

Objetivos: elaborados, definidos y aprobados por el grupo.

Atención: se escuchan entre sí, respeto a cada opinión. No se evalúa quién dice, sino qué dice.

Desacuerdo: que exista una convergencia sobre la base de la divergencia.

Consenso: que los acuerdos se logren por esta vía.

Crítica: que sea frecuente, constructivo y sin ataques personales.

Sinceridad: no hay agentes ni aspectos ocultos.

Normas: elaboradas, establecidas e implementadas por el propio grupo.

Plan de acción: medidas y tareas claras, discutidas y aceptadas por todos.

Cohesión grupal: fuerte unión entre los miembros del grupo, sobre la base de las relaciones interpersonales y afables. Sólido sentimiento de pertenencia.

Liderazgo: marcado y con coincidencia entre el líder formal e informal.

Retroalimentación: evaluación constante y sistemática.

En el caso práctico que propondremos al final se analizará la aplicación de este ejercicio a una situación concreta.

En la experiencia alcanzada en consultorías, entrenamientos, así como cursos a directivos en ejercicio se ha podido determinar los errores más frecuentes que se incurren en el proceso de formación y consolidación de los equipos de trabajo.

1.14 Errores más frecuentes en la conducción de equipos de trabajo- No propiciar la motivación.

- No responsabilizar a todos.

- Dar y aceptar justificaciones.

- Manipular.

- Permitir la incompetencia.

- Exceso de amistad. Mostrar favoritismo.

- No delegar (acaparar).

- No establecer límites y normas claras.

- No preocuparse de cada quién como ser humano.

- Descuidar los objetivos centrales de lo propuesto.

- Criticar y no ofrecer reconocimiento.

- Promover chismorreos.

- Descuidar integralmente la calidad.

- Usar el tiempo en repetir lo ya hecho.

- Reprender a los demás en público.

- No gestionar adecuadamente el tiempo. Atender lo urgente primero antes que lo importante.

- Subjetividad manifiesta.

- Inmovilismo. Aferrarse a lo tradicional. No asumir el cambio como lo más normal de nuestras vidas.

- No entrenarse permanentemente para el liderazgo. No dedicar tiempo, esfuerzo y prioridades al crecimiento personal.

- Incapacidad para gestionar los sentimientos y emociones.

Ejercicio práctico

Como parte del entrenamiento que le proporcionamos en este módulo, proponemos que realice un análisis crítico de los desaciertos que con periodicidad se incurren en la conducción de su equipo de trabajo.

Comente cuál de los expuestos aquí se ven más agudizados y también comente si existen otros que no han sido manifestados.

También sería muy recomendable que propiciara soluciones que sirvieran para superar la situación creada.

1.15 Gestión de conflictosEn todos estos procesos en que intervienen diferentes personas, cada una de ellas posee sus individuales, intereses, sentimientos y emociones y se producen roces, fricciones y asperezas que no siempre se pueden atenuar.

Así aparecen los conflictos como un aspecto a tener muy en cuenta, cuando se trata de los temas que tienen que ver directamente con la conducción y dirección de equipos.

Se realizan consideraciones acerca del impacto de los conflictos en la salud de las organizaciones, y parten de que la existencia de los mismos debe percibirse como algo natural y también en que deben apreciarse como oportunidades para el autocrecimiento de la organización.

Es tan evidente que en cada empresa subyacen conflictos como que en cada uno de los atributos de los que dirigen, y sobre todo de los que se esfuerzan por ser líderes, deben fomentarse con rapidez las habilidades para manejarlos con destreza.

Debemos prepararnos para un desempeño ante los conflictos, que permitirá una posición conciliadora y mediadora entre los factores y los trabajadores de la empresa y entre estos y los clientes.

El conflicto tiene su fuente original en la diversidad de puntos de vistas o patrones sobre una cuestión determinada con anterioridad. Es justamente esto lo que llena de riqueza a la vida misma. Sería sencillamente aburridísimo este mundo si todos pensáramos igual sobre cada uno de los distintos aspectos.

Los conflictos aumentan la creatividad y su implementación cuando se alcanza la innovación. Originan las soluciones ganar-ganar y al final

fomentan la cohesión grupal, porque sólo se llega al verdadero consenso o convergencia cuando antes existió divergencia.

Los conflictos se aprecian como el proceso que se inicia cuando una de las partes en litigio percibe o aprecia que otra parte la ha afectado o perjudicado de manera sensible, lo que daña algunos de sus intereses.

Los conflictos pueden manifestarse a partir de propósitos diferentes, juicios u opiniones diversas, así como interpretación disímil de asuntos o aspectos. Pueden tomar matices desde la violencia absoluta (hasta física), hasta manifestaciones muy encubiertas y sutiles, que a veces son casi imperceptibles, todo lo cual va determinado por múltiples factores como la situación, el entorno, la personalidad y el temperamento de las personas que atraviesan por esa situación.

Existen diversas posiciones ante el conflicto. La posición tradicional en cuanto a los conflictos expone que deben evitarse por todos los medios por sus efectos perturbadores. Mientras tanto otra, posición más moderada plantea que son inevitables y que no siempre son dañinos, ya que pudieran convertirse en una fuerza potencial de éxito.

Una corriente, denominada interactiva, anuncia que por lo general son positivos y que deben asumirse como oportunidades para el desarrollo. Hoy día algunos son más audaces aún y denuncian que los conflictos son imprescindibles para lograr ascenso en la evolución de las organizaciones, por lo que si no aparecen, deben provocarse.

No puede obviarse que cuando surgen conflictos automáticamente en un inicio se detiene la cooperación pudiendo demorarse en su reanudación, lo que depende de la habilidad de los que deben atenuarlos.

Así mismo resulta inevitable que los mismos dejen huellas en las relaciones interpersonales y por tanto en las emociones que se experimentan, así como en tensiones que se acumulan, sobre todo cuando por incompetencia de los que les corresponde, no se negocia satisfactoriamente.

En contraposición con estas desventajas, resulta que se precisan posiciones, después de los conflictos, que hubieran sido imposibles antes de que se produjeran.

Se deben potenciar los conflictos de tipo funcional, que a la larga refuercen los propósitos colectivos, y evitar, apelando a todos los recursos, porque no se conviertan en antagónicos, lo que provocaría el fin de la armonía.

Se identifican una serie de etapas en el proceso de conflicto.

La primera etapa es la oposición en sí, que es cuando aparece la incompatibilidad de manera evidente. Las fuentes o lo que provoca este desacuerdo pueden ser por dificultades en el entendimiento, por insuficiencias estructurales o por diferentes aspectos personales, como pudieran ser incompatibilidades. Una segunda fase es la personalización del conflicto, que es cuando inicialmente el conflicto es percibido por las partes.

Se concibe un conflicto como sentido cuando las partes en litigio se aprecian angustiadas, afectadas. Se trata de llevar al plano de emociones y sentimientos lo que se está engendrando.

Aparece la etapa de "intenciones", que surge cuando ya se ha decidido cómo enfrentarlo, y sobrepasa la conducta contemplativa.

Las intenciones pueden ser de:

Competencia: ganar a toda costa, sin importar lo que pase en otras áreas en disputa.

Colaboración: ayuda y entendimiento para la satisfacción de todos los componentes.

Evasión: hacer el máximo porque no se produzca o retirarse del mismo.

Acomodación: se adapta totalmente a las demandas y solicitudes que se le realiza con tal de conservar la relación.

Conciliación: cuando cada uno de los integrantes del desequilibrio se dispone a ceder en algo para alcanzar el acuerdo.

En la cuarta etapa es cuando aparece como perceptible el conflicto como tal. Es cuando se lleva al plano de acciones, o sea cuando se traduce en conductas de las partes en controversia. Estas conductas pueden considerarse como genuinas expresiones de las intenciones. Esta etapa se distingue porque se hacen visibles las manifestaciones del intercambio.

Por último aparece la fase final o de resultados, que son las consecuencias o los efectos que se producen después de todas estas etapas.

Corresponde tratar cómo conducir un conflicto, para alcanzar los resultados deseables. Se sugiere que entre otras consideraciones se tomen en cuenta las siguientes:

Identificar cuál es el centro del problema, lo medular. Desentrañar las causas que engendran ese conflicto. Muchas veces

analizamos los efectos, pero con ellos no podemos llegar a la esencia.

No se deben interrelacionar diferentes conflictos entre sí, porque convertiría en insoluble el problema.

Deben verse los conflictos en términos de posiciones y no como individuos, o sea, despersonalizar los litigios.

En el momento que se precisa el conflicto, no se debe complicar con el análisis de las soluciones.

El conflicto debe ser expresado sin arbitrariedades, y en términos de recíproco interés entre las posiciones divergentes.

Está totalmente comprobado que un conflicto que no es asumido con profesionalidad y sumo tacto, puede ser el origen de otros más agudos y que podrán resultar más insolubles.

Es por eso que el tratamiento adecuado a los conflictos nos impulsa a prepararnos para esta situación, porque sólo dominando las habilidades y capacidades que se requieren podremos ofrecer la atención que merecen estos por la repercusión que tienen en los colectivos.

En líneas generales un conflicto aparece cuando de primera instancia, dos o más partes no pueden llegar a un acuerdo sobre un tema determinado, por que su reflejo subjetivo de la realidad objetiva no coincide, por lo que muchas veces esto se materializa en un enfrentamiento más o menos abierto, pues una de las partes cree que le están impidiendo realizar lo que se propone.

Unido a lo anterior que se apuntó en torno a consideraciones para el tratamiento a los conflictos, se adicionan las siguientes recomendaciones:

Asumirlos sin temerles, porque no hay otra alternativa. Se debe tener muy claro que con la buena voluntad de resolverlos no basta.

No debemos desesperarnos, ya que en la mediación de conflictos no se deben "quemar" etapas.

Hay que centrarse en los hechos, en los sucesos y no en las personas.

Un conflicto no se resuelve jamás con agresividad, violencia o posiciones de fuerza. Con esto se puede vencer a alguien, pero no convencer y persuadir y por tanto, resolver el conflicto.

Para solucionar el conflicto tenemos que garantizar que cada parte colabore y por ende, aporte a tal fin.

Una característica personal que hay que exhibir en cualquier proceso mediador de conflictos es la paciencia, y no perder el equilibrio emocional, porque cuando no se sostiene esto, ya no queda nada por hacer.

Se reconocen nueve técnicas para solucionar los conflictos. En cada una de ellas se deben aplicar las consideraciones que anteriormente se citaron para alcanzar el éxito. Estas son:

Resolver la situación problemática: se realiza una junta con las partes en litigio, cara a cara y primeramente se detecta el problema y se intenta solucionarlo abiertamente, en una discusión entre las partes.

Objetivos supramaximales: se elabora una meta, que esté por encima de todas las demás y se intenta que todos se pongan en función de su cumplimiento.

Expandir los recursos materiales, económicos y humanos: cuando la causa de los enfrentamientos está originada por escasez, se asignan algunos de ellos y puede contribuir a aliviar la situación creada.

Eludir: no es lo más recomendable, pero puede ser una alternativa cuando las contingencias lo indican. Se trata de retirarse o evadir el conflicto.

Atenuar fricciones: sobredimensionar los intereses comunes entre las partes oponentes, para minimizar las diferencias existentes.

Involucrar activamente a todos los integrantes: lo cual contribuye a que cada quien renuncie a posiciones que afectan a la otra parte, aliviándose las tensiones.

Decisión autoritaria: tampoco es recomendable. Tiene lugar cuando el mando escucha las versiones de las partes y a partir de su consideración toma una decisión, generalmente inapelable. Esto pudiera resolver la situación, pero nunca el conflicto.

Incidir sobre lo humano: entrenarse en la conducción y guía de los equipos humanos de manera de transformar conductas proclives a la proliferación de los conflictos.

Modificar las estructuras de la organización: que pueden tener que ver con lo que no se comparte, lo cual se logra a través de un perfeccionamiento de la estructura y plantilla de la empresa o entidad.

Por lo general para la mediación de conflictos deben establecerse soluciones diferentes e imaginativas.

Casos Prácticos

Caso 1.-

Ejercicio

Sería interesante que primero usted pensara en la respuesta al siguiente cuestionamiento:

- ¿A cuántos grupos usted pertenece en la actualidad?

- ¿Cuáles de ellos son formales y cuales son informales?

- Ahora seleccione uno de los grupos laborales a los que usted pertenece.

Sobre la base de las características que le ofrecimos de la evolución de los grupos, determine en que estadio de desarrollo se encuentra y qué podemos hacer para contribuir a su transformación positiva.

Caso 2.-

Ejercicio

En los apuntes aquí plasmados se señalan las características de los grupos eficientes. En el grupo al que usted está afiliado le sugerimos que aplique un test, a modo de psicograma, donde cada integrante realice una valoración de cada uno de estos aspectos y pueda ofrecer una percepción numérica entre "10" y "1", como en el TVG, que sirva para precisar cómo está la situación de ese colectivo humano.

Posteriormente forme varios equipos con todos los participantes de unas seis personas a lo sumo en cada uno. Ahora intente llegar a un consenso, aplicando las reglas aprendidas en la legitimización de las percepciones, así como las reglas del consenso. En cada equipo se puede situar un observador que evaluará cómo ha funcionado cada equipo, en este sentido.

Después que todos los equipos lleguen a sus conclusiones, entonces en plenaria intente llegar a un consenso final, ubicando un número en cada parámetro, que se pueda reflejar en un gráfico de doble entrada, que permitirá saber dónde se encuentra y dónde debían estar.

Este ejercicio, si se lleva a cabo cuidadosamente, puede hacer tomar conciencia a los participantes del camino que falta por recorrer en este tema de la conformación de los colectivos humanos.

2.1 IntroducciónEn el capítulo anterior examinamos de conjunto algunas valoraciones sobre el trabajo en equipo, las reglas a tomar en cuenta, sus características fundamentales, las habilidades directivas y competencias que son necesarias para lograr altos estándares de desempeño, así como otras cuestiones de elemental importancia, lo que permite en este segundo capítulo comenzar un proceso de especialización superior en este importante aspecto de la labor de los ejecutivos.

A continuación ofreceremos un conjunto de ideas que por una parte permitirán perfeccionar la labor del equipo para superar los resultados y desempeños y que por la otra nos posibilitarán superar la génesis misma del colectivo, todo lo cual es de un inapreciable significado.

El recorrido que seguiremos en este capítulo será comenzar por articular el trabajo individual en el contexto del equipo para comprender la interrelación entre la formación de equipos con el liderazgo y tratar más específicamente los diferentes hábitos planteados por Stephen Covey y sobre todo, el octavo hábito, el más reciente, y su enorme impacto en el colectivo.

Posteriormente nos adentraremos en consideraciones acerca de las redes sociométricas, en donde insistiremos sobre todo en su aplicación práctica y enfocando solamente la teoría imprescindible que nos garantice su comprensión primero y después su aplicación a la mejora de equipos.

Una vez que se tenga esta preparación, abordaremos las sesiones y reuniones de los equipos con un nuevo y diferente enfoque integrado, interactivo y activador, de manera que el tiempo que destinamos al mismo deje de convertirse en algo tortuoso y agobiante para los participantes. Esto lo hemos concatenado con reflexiones y valoraciones prácticas que permitan un alto espíritu de participación colectiva.

A partir de ese momento están creadas las condiciones para introducirnos en un conjunto de herramientas e instrumentos que permitirán una integración y consolidación de los equipos de trabajo, para finalmente abordar más tarde otros aspectos sumamente interesantes como la delegación de autoridad, la autonomía y la independencia, cuestiones que solo se pueden lograr cuando los colectivos funcionan verdaderamente como equipos de trabajo.

Finalmente se demostrará como la denominada Dirección por Objetivos y Resultados, bien aplicada, permite la mejora constante de la labor en colectivo, a partir de conjugar los aspectos individuales y colectivos.

2.2 Interacción entre los intereses individuales y colectivos

En el capítulo inicial hacíamos consideraciones sobre el grupo y veíamos como cualquier conjunto de seres humanos que en su experiencia y comportamiento estén interrelacionados entre sí, se hallan en dependencia, y se muestran solidarios, ante ellos y el entorno.

Los elementos más significativos son:

Se compone por un conjunto de personas. Existe una relativa delimitación espacial y temporal de las experiencias

comunes.

Se produce una comunicación mediata e inmediata de los miembros entre sí.

Un equipo de trabajo eficaz implica: compromiso colectivo, responsabilidad personal, comunicación, participación, autodisciplina, cooperación y tolerancia.

Es imprescindible significar que el equipo no es una simple suma de individuos, sino que tiene una identidad, una finalidad y una dinámica, es decir, presenta personalidad propia, un objetivo común y evoluciona.

Los equipos pueden integrarse como unidad medular para facilitar la integración de los objetivos organizativos y de las necesidades personales.

Si un equipo laboral formal se convierte en un grupo psicológico que cumple una parte de las necesidades personales que hemos mencionado, pasa a ser una fuente generosa de lealtad, de devoción y de energía al servicio de los objetivos organizacionales.

Por tanto, será conveniente la potenciación de las condiciones que facilitan la realización de las necesidades psicológicas en los grupos de trabajo.

Esto quizás demuestra la esencia de que no se trata de que cada persona cumpla sus objetivos, deseos y metas personales en un contexto determinado, ni tampoco que el colectivo cumpla los objetivos asignados para un período determinado.

Ninguna de las dos consideraciones por separado es válida por sí misma. De lo que se trata es de la integración de ambas en un factor común. Por una parte, que el colectivo insufle energía a todos los participantes para que cada cual cumpla lo que le corresponda en la meta colectiva. Pero, por otra, y no menos importante, es que logremos que en ese proceso se realicen las personas que conforman el equipo en el cumplimiento de sus acciones.

Resulta clave que las realizaciones individuales sean tomadas en cuenta en el colectivo, ya que si no existen las mismas, se abortarán

más temprano que tarde los empeños colectivos.

Todavía en muchos equipos se aprecia la mentalidad de "propietarios", de "feudos" de algunos de los integrantes que atenta y dinamita una verdadera cooperación e integración de todas las fuerzas y consecuentemente entorpece mucho la gestión colectiva, lo cual al final se expresa con claridad en los resultados alcanzados.

Por estas razones es que exponemos que la mayoría de edad en las competencias directivas solo se alcanza cuando el que gestiona logra esa verdadera interacción individuo-equipo en la práctica creadora. El equipo alcanza sus metas sustentado en la realización individual de cada uno de sus integrantes. También cada uno de ellos disfruta en el logro de sus objetivos individuales, ya que los mismos están perfectamente alineados con los objetivos trazados por los cuales lucha el equipo.

Emocionalmente es imposible lograr altos niveles de satisfacción y motivación en cada una de las personas si no se estimula inteligentemente que el cumplimiento de sus fines esté en

correspondencia con los del equipo.

En la parte final del capítulo se explicará como a través de la Dirección por Objetivos y por Resultados se puede contribuir significativamente a este empeño.

Las bases de la dirección participativa están encaminadas a esta alineación, enfatizando en la cohesión y en la dinámica de grupo.

Las primeras conclusiones sobre las relaciones humanas en la organización que se desprenden del estudio realizado en grandes empresas, expresan el impacto de los grupos equipos sobre el funcionamiento orgánico e integral de la empresa en todas y cada una de sus aristas. De acuerdo con este estudio, los equipos permiten, como funciones más significativas, que no haya interferencias externas y el aumento del rendimiento.

Estos estudios concluyen que la pertenencia a equipos más o menos cohesionados, en los que los operarios se sienten integrados socialmente, estimula a ir cada día al trabajo.

Otros estudios en este sentido han puesto de manifiesto funciones de los equipos muy positivas desde el punto de vista de la dirección. Podemos señalar como tales:

Proporcionar raíces sociales a los empleados. Compensar los inconvenientes generados por la tecnología, como

monotonía, aburrimiento, etc., mediante respuestas lúdicas.

Potenciar la colaboración para el logro de los objetivos económicos de la organización.

Los equipos pueden constituirse como un todo distintivo para proveer la integración de los objetivos de la empresa y de las necesidades personales. Si un equipo laboral se convierte en un colectivo que cumple una parte de las necesidades personales que hemos mencionado, pasa a ser una fuente efectiva de disciplina, de pasión y de energía al servicio de los objetivos corporativos.

La tarea de dirección es compleja y requiere de una acción directa de atención a los seres humanos que tienen que desarrollar las acciones

que soportan los objetivos que la organización se empeña en cumplimentar. Una de las tareas claves de los que gestionan es

alcanzar el óptimo aprovechamiento, tanto de los recursos materiales como la energía y el talento renovador y creativo de los seres humanos

que la integran.

De lo que se trata es de movilizar y alcanzar en todo momento la inteligencia y la disposición de cada uno de los miembros.

El centro de la tarea de dirección es encauzar los resultados de las competencias y la energía de los empleados en la entidad, para permitir sostener una competitividad. Esta tarea de lograr que el colectivo laboral tenga esta actitud representa un reto para los empresarios y dirigentes de las organizaciones.

Muchos de ellos, a pesar de estar entregados a su labor y de ser profesionales capaces en su especialidad, no logran que los trabajadores se empeñen en lo que hacen. A menudo, se aprecia poca conciencia del factor humano en las organizaciones. Hay quienes creen que con retribuir monetariamente a sus trabajadores ya automáticamente se propiciará una entrega total a la labor que desempeñan.

Desconocer los sentimientos, las necesidades y los intereses de las personas es un fallo imperdonable en los ejecutivos, que en ocasiones

poseen poca información de lo estudiado por la humanidad en este interesante campo de la dirección de los hombres. La principal tarea que tienen sobre sus hombros los que dirigen, es la motivación de

todos los que tiene a su alrededor.

La motivación es la predisposición del individuo a adoptar un comportamiento orientado a un fin. Es la puesta en práctica de acciones que satisfacen necesidades que tienen los colaboradores y en consecuencia se sienten dispuestos a poder rectificar y perfeccionar lo que hacen. Es uno de los mecanismos internos de una persona, que sostiene su actividad continuada como ser humano.

La motivación es aquello que antecede a toda actividad humana y que refuerza nuestra orientación, y el mantenimiento de esas actuaciones y conductas. Es por ello que la motivación se encuentra en el centro de las convicciones de los hombres.

Un trabajador entrenado y motivado constituye el activo más valioso que puede tener cualquier empresa. La mejor infraestructura sólo será productiva si la gente que la integra también lo es.

Por tanto, será conveniente la potenciación de las condiciones que facilitan la realización de las necesidades psicológicas en los equipos de trabajo.

2.3 La autorrealización personal en el trabajo del equipo

La mayor parte de los equipos cumplen funciones tanto colectivas como individuales, cubren las necesidades de la empresa y las de las personas. Generalmente los dirigentes centran su atención en el cumplimiento de los objetivos colectivos, lo cual es vital, pero insuficiente, ya que con ello solo, no se alcanza la realización personal de los seres humanos que allí trabajan.

Debemos recordar que el respeto y la tolerancia a la individualidad son una premisa capital en la conformación de equipos.

Por funciones formales de la empresa entendemos aquellas que corresponden a la misión básica de la misma. Estas funciones son las que se asignan al equipo y de las cuales se siente oficialmente responsable.

Como ejemplo de estas funciones podemos señalar:

La realización de una tarea o acción compleja que no puede ser realizada por una sola persona.

La generación de nuevas ideas o soluciones creativas, para lo que se necesita el estímulo mutuo y la recopilación de información de los componentes del equipo.

La coordinación de varias unidades organizativas.

A través de las funciones informales o psicológicas los equipos proporcionan a sus miembros un medio para satisfacer sus necesidades de afiliación, de desarrollo o de confirmación de su identificación y autoestima, para establecer y examinar la realidad, y aumentar la seguridad y el sentimiento de poder.

Podemos percibir que en el cumplimiento de estas funciones está presente de forma inherente este reto o desafío individual que posibilita la realización de todos los integrantes como seres humanos, en la satisfacción misma de sus necesidades.

Retomando el tema de la motivación, podemos percibirla como la voluntad de llevar a cabo esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionado por el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Se trata de un proceso de satisfacer necesidades.

Una necesidad significa un estado interno de carencia o de insatisfacción, que es capaz de crear una tensión, que origina estímulos dentro del individuo. Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas que, de lograrse, satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión.

Luego los directivos tienen que incidir en todos los miembros del equipo para contribuir a crear en ellos la necesidad de participar en todas las acciones de la empresa.

Al tener ya precisado el concepto de necesidad, corresponde ahora detallar lo que se concibe como motivo, que es aquel objeto, o puede ser también su representación, donde toman cuerpo las necesidades, donde se llega a concretar su satisfacción. Se plantea que la integración entre necesidades y motivo genera las motivaciones.

La motivación es la combinación de aspectos energizantes y dinámicos que movilizan a las personas a hacer algo. Es una tensión interior que sitúa en marcha al individuo y sostiene su actuación, siendo en lo fundamental interna, y se manifiesta a través del accionar de cada sujeto con el propósito de alcanzar lo que emprende.

En las organizaciones los miembros del colectivo actúan cuando saben, cuando les dan posibilidades y cuando quieren. El saber y la

posibilidad los proporciona la entidad, pero el querer es solo un atributo del individuo que está matizado por la motivación.

Hablando en términos de competencias no basta con "saber", ni siquiera con "saber hacer". De lo que se trata es de "querer saber

hacer", lo cual hace explícito el componente emocional y afectivo al interrelacionarse con lo cognoscitivo.

Existen múltiples y disímiles teorías y enfoques que explican todo lo relacionado con las interacciones entre necesidades, motivos y motivaciones. Una de las principales es la de Abraham Maslow, quien presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades, como se puede ver en la figura 2.1.:

Figura 2.1: Teoría de las necesidades de Maslow.1

Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo, y otras necesidades corporales.

Seguridad: incluye la seguridad de daños físicos y emocionales.

Sociales: incluye afectos, sentimientos de pertenencia, aceptación y amistad.

Estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.

Autorrealización: el impulso de ser lo que uno es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar todo su potencial así como la satisfacción.

A medida que las necesidades van siendo superiores se puede observar como se van socializando, o sea cada vez tiene un mayor impacto e influencia el colectivo, el equipo.

Gradualmente, al irse satisfaciendo cada una de estas necesidades, el siguiente nivel se vuelve dominante. La teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva.

Cuando uno desea motivar a alguien, se requiere comprender en que nivel de la jerarquía está en la actualidad y enfocarse en la satisfacción

de las necesidades en un nivel superior.

Son interesantes estas cuestiones al valorar las necesidades que están en el vértice de la pirámide, porque son las que tienen más sentido humano. Por ejemplo, un alto salario o un estímulo material, al cabo de un período, puede dejar de mover a una persona, porque se acostumbra a él.

Aplicando esta teoría, puede afirmarse que si los equipos, las organizaciones y empresas analizadas aquí, tomaran conciencia de satisfacer adecuadamente las necesidades, desde las de seguridad hasta la autorrealización, lograríamos colectivos más cohesionados y con mejores resultados.

Cada ser humano alcanzará mayor seguridad cuando participa en las decisiones. Se sentirá satisfecho en lo social porque es escuchado, incluso se sentirá estimado y todo ello repercutirá en su estado de ánimo.

Recíprocamente, el hecho de que satisfaga todas estas necesidades mediante su participación en el desarrollo organizacional, implicará una posición de mayor compromiso y pertenencia hacia su entidad.

Al realizar un paralelo entre las necesidades planteadas en este módulo y cómo se concretan en los equipos de trabajo y organizaciones pudieran verse así:

NECESIDADES EJEMPLO DE TRABAJO

Fisiológicas Salario y condiciones de trabajo adecuadas.

Seguridad Seguridad de empleo, social y de jubilación.

Sociales Pertenencia al equipo.

Estima Reconocimiento del equipo.

Autorrealización Participación creciente en las decisiones.

Hay otro tipo de necesidad superior (por encima de la de autorrealización), que es la de autocrecimiento y autodesarrollo, que proporciona al individuo maduro un desafío superior, y que incide en que no exista una total satisfacción con lo que se hace. La eterna insatisfacción con lo que se hace es una importante premisa para otros empeños.

Un elemento crucial es la contribución de los que gestionan para que la mayor parte, si no pudiera ser todo el equipo, alcance la autorrealización, su autocrecimiento y su autodesarrollo.

Se recomienda un conjunto de cuestiones que pudieran tomarse en cuenta para alcanzar tan medular fin:

Comprometa, implique, haga sentir a los demás parte de su equipo de triunfo.

Informe, argumente, persuada, explique, no se canse de informar.

Retribuya de acuerdo a los resultados.

Facilite, estimule, reconozca, elogie.

Reprenda (critique en el lugar, forma y momento oportuno).

Dé confianza y estímulo cada vez que pueda.

Comunique y sobre todo aprenda a escuchar.

Atienda al ser humano, hágalo sentir siempre como tal, trabaje diferenciada e individualmente con cada persona.

Ame, quiera, comprenda. Demuéstrelo en cada oportunidad que se presente (si no, cree usted mismo la oportunidad).

Sea locomotora, líder, arrastre tras de sí a todos los coches del tren.

En un estudio reciente sobre la satisfacción de las necesidades en el trabajo, realizado en cinco países, se señala que, en cuatro de ellos, el factor que más influía en que los seres humanos cubrieran sus necesidades era el grado de oportunidad que éste proporcionaba para aplicar sus propias ideas y conocimientos para aprender y poner en práctica cosas nuevas y establecer su propio ritmo de trabajo.

Si a ello le adicionamos elementos tales como el enriquecimiento de un puesto de trabajo que puede convertirse en interesante, la oportunidad de ascender y la responsabilidad en dicho puesto, se puede concluir que se pueden garantizar muchos de estos aspectos, lo cual sería trascendente en la formación y consolidación de los equipos de trabajo.

Se pudiera inferir que la motivación no es inducida desde afuera, sino desde un generador interior, que impulsa el desarrollo de forma determinante.

Cada individuo posee un caudal de necesidades básicas, que imperativamente debe llenar. Lo que importa es cómo los que dirigen los equipos de trabajo son capaces de encender e inflamar constantemente esa llama que alimenta a ese generador.

No es posible lograr que los trabajadores de un colectivo laboral se involucren cuando no encuentran la satisfacción a sus intereses en la labor que desempeñan, lo cual resulta improbable si no se implican desde el momento que se comienza a engendrar el cambio.

Como se había expresado con anterioridad, las necesidades transitan desde las más primarias y elementales, como las fisiológicas, hasta las de autorrealización y autocrecimiento, que son privativamente humanas, porque como seres humanos somos los únicos que tenemos la posibilidad de:

Tener conciencia de sí. Prever anticiparse.

Autorregularse.

Por eso es importante además de atender las llamadas motivaciones extrínsecas, que pueden ser materiales o morales (que como bien su nombre lo indica, provienen de fuera del individuo), se deben tener en cuenta las intrínsecas, que tienen que ver con la satisfacción interna de las personas con el trabajo que realiza, con su función y trascendencia social.

Este tipo de motivación se desarrolla dentro de la propia actividad, y es ideal para que el individuo sostenga el esfuerzo a partir de su voluntad,

y sienta alegría al acometer las tareas. Este concepto se identifica con el llamado salario emocional, que tiene mucho que ver con lo expresado anteriormente en el enriquecimiento

del trabajo.

Ofrecer un salario emocional a los empleados parte de:

Una alta consideración de lo que hace. Un reconocimiento de la dirección de la empresa y de los clientes.

Es sentirse útil.

Disfrutar la faena a desempeñar.

Sentirse incluido en un equipo de éxito.

Emocionarse cuando la organización alcanza éxitos.

Cualquier otro elemento que contribuya a tener vivencias emocionales en la realización de su labor, que lo hagan crecer.

Algunos de los aspectos más significativos del salario emocional son los siguientes:

Estima y autoestima. Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes.

Responsabilidad profesional por sus competencias.

Profundo sentimiento de pertenencia a la institución.

Autodesarrollo de los trabajadores.

Autorrealización permanente.

Acometer una evaluación del desempeño que permita distinguir a los trabajadores de alto rendimiento y que por ende más aportan a la empresa.

La generación de autoconfianza.

Propender iniciativas e ideas creativas en el marco laboral.

Reconocimiento en función de la satisfacción a los clientes, asumiendo una marcada vocación de servicio.

Capacidad de ayudar a otros al perfeccionamiento de su labor.

Comprensión de los cambios de su empresa.

Resulta relativamente fácil comprender que la mayoría de las cuestiones aquí abordadas están incluidas de lleno en el trabajo en equipo, en la formación de colectivos. Sería imposible debatir sobre salario emocional cuando se trata de individualidades.

El camino a recorrer es amplio y sobre todo necesario para llegar al estado deseado y elevar la vida laboral, a partir del reconocimiento y superación de cada trabajador de sus propias emociones y afectos.

Se dice, con bastante acierto, que "felicidad no es tener lo que uno quiere, sino querer lo que uno hace todos los días".

Todos estos aspectos están indisolublemente relacionados con aspectos capitales del equipo como interacción humana, tales como el

liderazgo, la autoestima y la asertividad.

Cuando nos referimos al trabajo en equipo es indiscutible que hay que hablar de un guía, una persona que conduce formal o quizás hasta informalmente ese colectivo. Todos los que mandan, orientan y ordenan no necesariamente son líderes.

La adecuada conducción y "facilitación" de un equipo debería ser confiada en verdaderos líderes, reconocidos por todos los integrantes del equipo.

El acto de decidir está involucrado en la dirección a la gestión de seres humanos que se unen en grupos y equipos. En última instancia, dirigir es decidir.

Llevando a un plano esquemático pudiera decirse que la evolución de la gestión se semeja a este resumen:

DIRECCIÓN POR ACONTECIMIENTOS

Se caracteriza por asegurar lo que estaba ocurriendo, era reactiva y el grado de anticipación era nulo. Era arbitraria y autoritaria. Generalmente coincidía con una posición individualista, no sometida a la discusión y análisis colectivo.

DIRECCIÓN POR PREVISIÓN

Con tiempo, quizás no el suficiente, se preveía lo que pudiera ocurrir. No supera totalmente la dirección por instrucciones, pero debutan los primeros indicios de participación, se comienza a aprecias la conveniencia de escuchar a las personas que tienen que ver con lo que ocurrirá. Se percibe necesaria la intervención del supuesto equipo, lo cual la comienza a distinguir de la dirección por acontecimientos.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS SOBRE LA BASE DE ELEMENTOS

PARTICIPATIVOS

En esta fase se intensifica la necesidad del compromiso de los que deben estar involucrados en estas decisiones, por lo cual cada vez se enfatiza más el trabajo en equipo. La Dirección por Objetivos presupone que tanto dirigentes como dirigidos sobre la base de la discusión negocien y concilien los objetivos a alcanzar en una etapa determinada. Aparecen aspectos tales como la independencia, el autocontrol, escuchar todas las opiniones y evaluar no por los esfuerzos, sino por los resultados.

DIRECCIÓN PARTICIPATIVA, SOBRE LA BASE DE LA DIRECCIÓN POR

OBJETIVOS Y POR RESULTADOS Y CON LA INFLUENCIA DEL

LIDERAZGO

Aquí se van perfeccionando los procesos de gestión, presumiendo una activa participación de todos, por lo que es superior al resto de las formas que le antecedieron. Se sustenta en la conducción de equipos, grupos de trabajo de alto rendimiento, que se autodirigen, donde se afianza

el liderazgo.

Más recientemente se comienza a esbozar la llamada DIRECCIÓN POR VALORES, que llena de sentido, humaniza, y concreta a través de los valores compartidos, al resto de los tipos de dirección que le antecedieron, sin ignorarlas. La dirección por valores se percibe como una nueva herramienta de liderazgo estratégico basada en los valores. Plantean sus autores que conformar y recompensar el cumplimiento de valores es una de las tareas más importantes que un directivo que quiera ser líder debe desempeñar.

Si se efectúa una comparación entre la dirección por instrucciones y las nuevas concepciones de la dirección, sustentada en la conducción de equipos de alto rendimiento apoyados en el liderazgo, podemos apreciar que mientras que en la primera se aplica en situaciones de rutina en que se plantea el "yo no te pago por pensar", en la segunda alternativa se implementa en situaciones cuando se necesita de creatividad para la solución de problemas.

En la primera opción los niveles de profesionalidad son bajos y el tipo de estructura organizativa es piramidal con muchos niveles intermedios. Mientras tanto, en estos tiempos se eleva el nivel de los empleados y se aplanan las estructuras, apareciendo incluso las denominadas "comisiones ad hoc" (comisiones creadas al efecto para estudiar, diagnosticar y solucionar un problema, y que desaparecen, cuando esto ocurre).

Antiguamente la tolerancia a la ambigüedad era nula, lo cual se correspondía con una baja autonomía, que era una consecuencia de un entorno estable.

Actualmente se ha elevado la aceptación de lo ambiguo, así como la independencia, ya que lo único estable del entorno es la inestabilidad. Si antes se partía de un agobiante control, hoy se parte de un autocontrol mesurado.

Si el alcance del pensamiento estratégico era reducido y sólo era privativo de la alta dirección, en estos momentos es a largo plazo y asumido por la mayoría de los trabajadores.

En algunas empresas y organizaciones se produce una sobrevaloración del directivo, que es inversamente proporcional a la subvaloración del dirigido, de lo que se desprende que el jefe es superior a los subordinados, que su único derecho es recibir un sueldo, en muchas ocasiones insuficiente de acuerdo con los resultados de su labor.

Lo que caracteriza la dirección por instrucciones son valores tales como:

Alta producción a bajo costo. Lealtad incondicional al jefe.

Sumisión.

Disciplina a toda prueba.

Fidelidad.

Cumpliendo a toda costa.

Resignación.

Agradecimiento a los jefes por mantenerlos trabajando en la organización.

En contraposición con todo ello, en estos momentos los principales valores compartidos tienen que ver con:

Desarrollo. Aprendizaje organizacional.

Diálogo.

Participación e implicación total.

Creatividad e innovación.

Profunda confianza mutua.

Gran motivación.

Si comparamos los sistemas de valores de unos y otros, bastaría para percatarse de las diferencias que subyacen entre los sistemas planteados y que los distinguen.

No obstante, aún se percibe con preocupación que no pocas organizaciones y empresas asumen variantes menos retrógradas de la dirección por instrucciones, que aunque ofrecen otra fachada a la luz pública, no la superan en principios.

Debemos alcanzar un sistema de dirección dinámico y transformador, que guíe a los colectivos en función de un propósito, antes conciliado en diálogo colectivo, contando como valor añadido con la participación y compromiso de los miembros.

Se demanda una transformación acelerada de las competencias de los directivos y jefes. Cada día más se requiere que cada uno de ellos se convierta en un especialista en las llamadas habilidades psicosociales, lo cual se convierte en una vía para la solución de viejos problemas con novedosas posiciones.

Esto solo es posible con una superación constante, sobre la base de un entrenamiento sistemático de todos sus miembros y especialmente de sus dirigentes que deben transformarse en verdaderos líderes, en conductores de equipos. El líder es la persona capacitada y preparada para prever y conducir los cambios.

Del autoritarismo se ha pasado a sistemas participativos, en los que la persuasión y el convencimiento priman sobre la fuerza y la imposición.

Se va ejecutando una metamorfosis del jefe mandón al líder de equipos.

Hoy como nunca antes se necesita de esos líderes que sean capaces de "halar" la organización tras ellos, de entusiasmar a sus seguidores y aglutinarlos en el cumplimiento de un proyecto.

1 Fuente: Maslow, Abraham. (1954). Motivation and personality. Editorial Harper and Row. New Cork.

2.4 El liderazgo y los equipos autodirigidosTodas las definiciones que los autores contemporáneos asumen de un líder, se encuentran vinculadas a la conducción y guía de equipos y grupos de trabajo. Así se pueden apreciar las siguientes:

Líder es quien es capaz de ejercer una influencia dominante sobre el grupo. Es aquel con capacidad y habilidad de dar satisfacción a las demandas y

requerimientos de sus colaboradores, subalternos y por tanto a sus clientes.

Es la persona que siempre se encuentra en el momento clave y en el lugar crucial, y que cuenta con un valor añadido para contribuir a cubrir las necesidades del grupo.

Líderes se consideran aquellos que están en posibilidad constante de arrastrar los integrantes de la organización a participar y consolidar los cambios.

Es quien proporciona que cada persona integrante del equipo comprenda su valía de un modo tan claro que todos terminen creyéndoselo.

Los japoneses lo aprecian como una locomotora que tira tras de sí todos los vagones del tren, que representa la organización.

El liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo contribuir a que la organización alcance sus objetivos, logrando que las personas trabajen con confianza y honestidad.

El líder goza indiscutiblemente ante el grupo de una autoridad real, natural, pues esta se origina de la influencia determinada por disímiles factores (carisma, conocimientos, coraje, etc.), pero que es aceptada por el colectivo. Precisamente por ello, la autoridad del líder no tiene marcos de prescripción, por lo que el líder lo

es tanto en las funciones oficiales del grupo, como fuera de este, en cualquier actividad donde participen los miembros del grupo.

En la figura 2.2 se muestra un gráfico que representa la capacidad de interactuar de los líderes con sus seguidores, partiendo del carácter profundamente transformador que debe caracterizarlo y tomando en cuenta diferentes aristas, tales como el planteamiento estratégico de la visión, el empowerment al que después en este mismo módulo nos referiremos con más detenimiento, la comunicación y la empatía.

Figura 2.2: Líder eficaz.1

Vistas así las cosas, es fácil comprender que le resulta mucho más fácil al líder influir sobre el equipo y guiarlo a la obtención de un objetivo determinado, que al dirigente.

Y desde otro ángulo, los miembros del grupo cumplen con mayor satisfacción, complacencia y motivación una tarea bajo la influencia del líder que bajo el influjo del dirigente.

Estas valoraciones son significativas para la gestión de los equipos de alto rendimiento, que es a lo que se aspira, sobre todo si conocemos que en estos procesos intervienen personas, que influyen sobre otras. Asimismo, fuera idóneo entonces que cada persona que gestiona fuera un líder en toda la extensión de la palabra.

Cuando se analicen los requerimientos para ser líderes, también se apreciará que un poderoso número de índices tiene su esencia en la conducción de equipos. Estos son:

- Tener objetivos nítidos, que sean retos, pero alcanzables y ser capaz de trasladar esa visión hasta el equipo.

- Capacidad para persuadir y convencer, sustentado en sus dotes de comunicador.

- Con el protagonismo e implicación del colectivo identificar, formular e implementar una estrategia que permita llevar a la organización del estado real al deseado.

- Ser un experto, o al menos aproximarse, en la disciplina en cuestión y a la vez ser la persona idónea percibida por el colectivo para dirigirlo hasta la consecución del éxito.

- Objetividad y capacidad para desentrañar lo fundamental de la situación.

- Aglutinar y arrastrar tras de sí a la mayoría de los grupos, propiciando un clima saludable en toda la organización.

- Ser persistente, sin llegar a ser tozudo, para saltar las barreras, objetivas y a veces subjetivas que se interponen para alcanzar lo fijado. Sacrificar aspectos de carácter personal a fines colectivos.

- Poseer vocación de servicio manifestada en sus actuaciones diarias. Sentir más satisfacción para otorgar que para recibir.

- Mantener una clara visión de futuro, en la que se apoye su pensamiento estratégico.

- Alcanzar resultados elevados para la totalidad de sus subordinados. Insistir en posiciones de preocupación y ocupación por sus colaboradores.

Es imposible hablar hoy de entidades de punta, de equipos autodirigidos, de algunos éxitos, sin el liderazgo, aún cuando algunos teóricos apoyados en esas mismas concepciones se cuestionan si en este tipo de grupos realmente se requieren los líderes. La mayoría coincide en que todavía son imprescindibles.

En una investigación realizada del manager ideal para el 2000 en varios continentes, los paradigmas que más se repetían, según las encuestas de opinión tomadas (base 100%) son las siguientes:

Principios éticos 86%. Inteligencia 84%.

Capacidad de entusiasmo 84%.

Fuerza en la realización (saber hacer) 83% y más.

Novedosamente (querer saber hacer).

Formación de colaboradores 82%.

Hombre abierto 81%.

Pensamiento analítico 76%.

Lealtad 75%.

Intuición 71%.

Como se aprecia, un porcentaje muy considerable de los nuevos paradigmas de los denominados líderes, están interconectados de una forma u otra con las relaciones líder-equipo, o derivaciones de estas, lo

cual es una expresión clara del significado que tiene este tipo de

cualidad en el proceso de formación de un líder.

Un estudio realizado por Cranfield-ESADE, denominado "Gestión estratégica de los Recursos Humanos, una década de investigación 2000", determinó que el 59% de las organizaciones que intervinieron, significaron que la primera necesidad de superación para estos tiempos es la de dirigir y liderar equipos de trabajo.

Es válido citar a Stephen Covey2, considerado uno de los especialistas más connotados en este tema y cuyos libros han sido éxitos de venta en los últimos años. Goza de enorme prestigio internacional en este ámbito como conferencista, experto y consultor de excelencia. Es cofundador y vicepresidente de la Fundación Franklin Covey. Además, es autor de los siguientes libros:

El liderazgo centrado en principios. Meditaciones diarias de la gente altamente efectiva.

Primero, lo primero.

Los siete hábitos de la familia altamente efectiva.

El octavo hábito.

Él expresa que los hábitos del liderazgo se encuentran enclavados o convergen en la intersección de tres importantes esferas:

1. El cómo, que tiene que ver con las habilidades de las personas.

2. El qué y por qué, lo cual tiene que ver con los conocimientos, con el marco conceptual.

3. El querer, el deseo de triunfar, que es lo que da la pasión, la voluntad y la perseverancia.

Luego los hábitos se encuentran en el conjunto intersección, en los elementos coincidentes y repetidos entre estos tres aspectos. El hábito, para el propósito de esta consideración, es la intersección entre el conocimiento, la habilidad y el deseo. Los siete hábitos para lograr un liderazgo de excelencia pueden verse a continuación en la tabla 2.1.

LOS SIETE HÁBITOS

DEL LIDERAZGO

1. Ser proactivo: Somos responsables de nuestra propia vida.

2. Comenzar con el fin en mente.

3. Organización, gerencia y manejo del tiempo. Colocar lo que va primero. Importancia vs. Urgencia.

4. Ganar-Ganar (Liderazgo interpersonal).

5. Comprensión, empatía. Hábito de comunicación.

6. Sinergia (team work). El todo es mayor que la suma de sus partes.

7. Afilar la sierra. Hábito de renovación personal.

Tabla 2.1. Los siete hábitos del liderazgo.3

Hábito 1: ser proactivo

El modelo proactivo se concreta en la interdependencia entre el estímulo y la respuesta. Significa, un poco, libertad para escoger.

Ser proactivo significa que, como seres humanos, cada uno de nosotros es responsable de nuestra propia vida. Nuestro comportamiento es una función indelegable de nuestras decisiones, no de las condiciones a las cuales estamos sometidos.

Podemos subordinar sentimientos o valores. Nosotros tenemos la iniciativa y la responsabilidad de que las cosas ocurran.

Responsabilidad: es la capacidad o habilidad de escoger tu respuesta. El comportamiento de las personas proactivas es un producto de su propia selección consciente, basado en valores, más que un producto de sus condiciones, basado en sentimientos.

Lo opuesto a ello son las personas reactivas, quienes se afectan por su ambiente físico. Si el tiempo está bueno, ellas se sienten bien. Si no es así, esto afecta su actitud y sus acciones.

Los proactivos cargan su propio tiempo. Llueva o brille el sol, no hay diferencia. Toman responsabilidad por sus actitudes y acciones.

Mientras más ejercitamos nuestra libertad para escoger nuestra responsabilidad, más proactivos somos.

La clave es ser una luz, no un juez; un modelo, no un crítico; un programador, no un programa; mantener promesas, no dar excusas; irradiar influencia sobre nuestro círculo inmediato, no sobre uno mayor. En el acto de irradiar, de extrapolar, de extender hacia sus colaboradores y subalternos estas concepciones, tienen los líderes uno de sus más preciados anhelos.

Hábito 2: comenzar con el fin en mente

Este es el hábito de liderazgo personal, lo que quiere decir que debemos comenzar cada día con una idea clara y comprensión de la dirección y destino deseado.

La gente que no es efectiva permite que viejos hábitos, que otras personas y que las condiciones ambientales dicten el curso de la creación.

La calidad no puede ser inspeccionada en el producto, sino desde el diseño; no al final del servicio, cuando no hay remedio en la insatisfacción del cliente, sino desde la misma preparación y durante el servicio como tal.

Hábito 3: colocar lo que va primero antes de lo que va después

Este es el hábito de gerencia personal y tiene que ver con la organización del tiempo y de los sucesos alrededor de las prioridades personales alrededor del hábito 2.

Hay que darle prioridad a lo importante que no es urgente, más que a lo urgente no importante. Poder materializar esto con el equipo de trabajo constituye una influencia educativa para todas las personas que estén en su radio de acción.

Hábito 4: pensar solo en "ganar-ganar"

Este es el hábito de liderazgo interpersonal, tanto en familia como en una dirección, de efectividad, se logra a través de esfuerzos de concepción de dos o más personas.

Esta actitud (win-win) es la de buscar un beneficio mutuo. Este enfoque hace bien explícito los siguientes cinco elementos:

Resultados esperados. Guías.

Recursos.

Responsabilidad.

Consecuencia.

Este es el hábito que centra la dirección participativa y los equipos autodirigidos de alto rendimiento, que están demostrando que son capaces de obtener resultados más elevados que la gestión tradicional.

Hábito 5: primero busca la comprensión (o entendimiento),entonces serás entendido

Este es el hábito de la comunicación, una de las habilidades claves en la vida, la esencia del profesionalismo.

Nosotros vemos al mundo como somos nosotros, no como el mundo es realmente. Nuestras experiencias surgen de nuestras vivencias.

Los problemas de credibilidad comienzan con diferencias de percepción. Para resolver estas diferencias y para restablecer la credibilidad se debe utilizar la empatía, buscando primero entender el punto de vista de la otra persona.

La audición empática es terapéutica porque le da a la persona un aire psicológico. Una vez que la persona se siente comprendida, baja sus defensas. Discutir, recordar problemas, evaluar y aconsejar son inefectivos si la persona aún no lo ha entendido.

Este quinto hábito se encuentra también en el núcleo de las relaciones seguidores y líder. Como ya se ha expresado antes, la comunicación, las interrelaciones interpersonales son la columna vertebral de la dirección; a través de la misma se atenúan las fricciones que se crean entre los diferentes intereses y posiciones de los distintos niveles y participantes. Algunos la comparan con un "lubricante", que evita las chispas y llamas entre dos metales que se friccionan.

Hábito 6: es el hábito de cooperación creativa o "team work"

Los que tienen una buena mentalidad de liderazgo interpersonal, "win-win", y gozan de simpatía, producen un efecto favorable para los grupos. A diferencia de cualquier otro tipo de relación se puede producir la denominada sinergia, donde "el todo es mayor que la suma de las partes".

Sinergia es el resultado de la valoración de diferencias al traer distintas perspectivas, con el espíritu de respeto mutuo. La gente entonces se siente libre de buscar la mejor alternativa posible.

La sinergia es una expresión de la madurez y la consolidación de las relaciones subordinados- líder.

Hábito 7: afilar la sierra (sharpen the saw)

Este es el hábito de renovación personal. En sí este hábito plantea que se debe tener un programa para la renovación propia en las cuatro áreas de nuestra vida: física, mental, emocional-social y espiritual. Sin esta disciplina el cuerpo se debilita, la mente se mecaniza, las emociones se tornan crudas y la persona egoísta.

Física: ejercicio, eliminación del estrés, dieta nutricional. Mental: lectura, visualización, escritura, planeación.

Social-emocional: devoción de servicio, empatía, sinergia.

Espiritual: clarificación, estudio de sí mismo, meditación.

1 Fuente: Dolan, S.L. (1999). Seminario sobre la gestión del cambio. Universidad de Montreal. Canadá.2 Fuente: Covey, Stephen. (1998). Los siete hábitos de la gente realmente líderes. Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana. México.3 Fuente: Covey, Stephen. (1998). Los siete hábitos de la gente realmente líderes. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.

2.5 Ejercicio práctico.Los 7 hábitos del liderazgoSi le interesa conocer cómo anda su actuación y pensamiento como líder, le proponemos que haga una evaluación entre 6 y 1, en la que tome en cuenta la siguiente escala:

6: Excelente.

5: Muy bueno.

4: Bueno.

3: Regular.

2: Con dificultades.

1: Con muchas dificultades.

Ahora para evaluar cada uno de estos hábitos tenga en cuenta alguna de estas reflexiones que a continuación se muestran, de manera que puedan servirle como guía. Pueden verlo también en forma de resumen en la figura 2.3.

Figura 2.3: Los siete hábitos.1.

Hábito 1:

- Tengo control sobre mi vida. Me siento el principal responsable de mis actos y decisiones.

- Centro mis esfuerzos en aspectos que puedo resolver y no sobre los que están fuera de mi control.

- Tomo responsabilidades por mis principios y apreciaciones y no culpo a las circunstancias que rodean, ni a otras personas.

Hábito 2:

- Conozco lo que quiero alcanzar en mi vida y en cada período.

- Organizo y preparo mi estrategia de trabajo evitando llegar a la administración por crisis.

- Comienzo cada semana con un plan muy claro de lo que deseo alcanzar.

Hábito 3:

- Soy disciplinado en llevar adelante mis planes (evito dejar lo que puedo, para después). Elimino los ladrones de tiempo.

- No permito que las actividades importantes en mi vida se pierdan en la dinámica del día.

- Lo que hago todos los días tiene sentido y contribuye a los objetivos generales que me he trazado en la vida.

Hábito 4:

- Me importa el éxito de los demás tanto como el mío propio.

- Coopero siempre que puedo con otros.

- Al solucionar conflictos, me esfuerzo por encontrar soluciones que beneficien a todos.

Hábito 5:

- Soy sensible a los sentimientos, preocupaciones y criterios de los compañeros.

- Trato de entender todos los puntos de vistas empáticamente (poniéndome en el lugar del interlocutor).

- Cuando escucho trato de apreciar las cosas desde otro punto de vista, no tratando de imponer mi posición.

Hábito 6:

- Evalúo y busco las interioridades y motivación de los demás compañeros.

- Soy creativo al analizar siempre nuevas iniciativas, alternativas y soluciones.

- Estimulo a los demás a expresar sus opiniones.

Hábito 7:

- Me preocupo por mi salud física y mi bienestar.

- Trato de contribuir y mejorar mis relaciones.

- Busco tiempo para encontrar el significado, sentido y lo bello de la vida.

- Muestro afecto y consideración por todos mis compañeros.

- No hablo nunca negativamente de otros cuando no están presentes.

- Trato de mantener un apropiado balance entre los diferentes aspectos de mi vida (laboral, social, y personal).

- Para trabajar en equipo cuido en principio las preocupaciones y necesidades del resto de los miembros.

- Trabajar con ahínco, pero sin llegar al agobio total.

Uno de los modelos al que se le presta una mayor atención es el que se denomina autoliderazgo, que tiene sus bases en la capacidad que deben poseer los trabajadores para dirigirse por sí mismos.

Producto del desarrollo de la sociedad, cada vez los trabajadores tienen más nivel cultural y técnico y demandan un mayor nivel de participación en regir los destinos de su organización.

Además, existe una lucha por eliminar el burocratismo, por lo que cada vez los "oficinistas puros" son menos. Los tiempos demandan una integralidad y perfil más amplio en el cumplimiento de las funciones a cada persona asignada. Atendiendo a ello el concepto de liderazgo no puede quedar inerte, tiene también que transformarse al ritmo que imponen estos momentos.

Hoy no basta con que los integrantes de los equipos participen en las decisiones a adoptar, sino que sean realmente autodirigidos estos grupos y equipos de trabajo.

Se requiere cada día más partir del autocontrol e independencia, así como de una innovación que sirva para disminuir el tiempo entre la generación de una idea y su implementación en la práctica.

Por todo ello puede definirse el autoliderazgo como una variante de gestión caracterizada por asumir, a partir de un perfil más acabado de

los empleados y de un perfeccionamiento del trabajo creativo en grupo, que se produzca una autodirección, o sea que los trabajadores sean

capaces de dirigirse a sí mismos.

Un elemento clave es poner en práctica la delegación de autoridad, en todas y cada una de las variantes.

Por todo lo examinado, en este revolucionario concepto el líder no sólo se nutre de las expectativas de sus seguidores, sino que cada trabajador se convierte en su propio líder, capaz de "halar" su desarrollo cotidianamente.

Entonces el liderazgo ya es interno, es un proceso que no viene del exterior. Es algo intrínseco de cada integrante de las organizaciones.

Frecuentemente se habla de autogestión, identificándola como la posibilidad de una persona para diseñar una estrategia y en consecuencia un plan de acción destinado a cumplir con autorregulación sus acciones de manera que conduzcan a cumplir los objetivos propuestos, sin que tenga que acudirse a presiones de personas que no sean directamente de ese colectivo.

Las principales conductas de los equipos autogobernados y autoliderados:

Se trata de desarrollar la autocompensación. Parten de la auto-observación.

Alientan a la elaboración de objetivos y metas propios (que no vienen de afuera).

Usan habitualmente la autocrítica como método para el crecimiento.

Constantemente ensayan o ponen en práctica nuevos enfoques.

Se sustenta en la renovación por sí mismo, y se fomenta una cultura organizacional que la estimula.

Aprecian en cada problema una gran oportunidad para crecer.

Valoran el autoperfeccionamiento como un valor añadido de todo lo que hacen. No esperan a que alguien les señale deficiencias para emprender una mejora.

Cuentan como presupuesto inicial con la autorregulación constante, que permite corregir sus desviaciones para superarse todos los días a sí mismos.

No cabe dudas de que el autoliderazgo es la cultura de futuro, la que habrá que asumir si se desea estar en una posición ventajosa en las empresas y organizaciones cualesquiera que sean los sectores a los que nos refiramos.

Es fácil apreciar que todos los hábitos antes esbozados interactúan y se implementan en las relaciones grupales, en los equipos de trabajo. Ninguno de estos hábitos tienen ningún sentido desde la individualidad más genial que exista, ya que el liderazgo está insertado en esos equipos y colectivos, aunque hay que comenzar por ser líder indiscutible de uno mismo.

1 Fuente: Covey, Stephen. (1998). Los siete hábitos de la gente realmente líderes. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.

2.6 El octavo hábito del liderazgo Antes, en este mismo capítulo, hemos estudiado un resumen de los llamados siete hábitos de la gente altamente efectiva. Su autor Stephen Covey ha escrito muy recientemente el libro "El octavo hábito. De la efectividad a la grandeza", que como sus anteriores obras, promete ser un best seller e integra, en lo que él llama una nueva dimensión, al resto de los siete hábitos.

Por valorar su enorme importancia en la conformación de equipos de trabajo en la contemporaneidad, realizaremos algunas consideraciones que quizás pudieran enriquecer este módulo.

En las organizaciones y empresas se expresan de manera nítida las insatisfacciones de los seres humanos que allí laboran sobre el proceso de formación y consolidación de equipos. Precisamente, en ese último libro de Covey se exponen, de forma dramática y convincente, los resultados de un estudio de lo que hoy se denomina "Coeficiente de Ejecución" o "Cuestionario xQ", aplicado a unas 23000 personas que laboraban en empresas norteamericanas:

Solo el 37% de las personas encuestadas dijeron comprender claramente lo que su organización intentaba conseguir y por qué.

Solo una de cada cinco dijo sentirse entusiasmada por los objetivos de su equipo de trabajo y de la empresa.

Sólo una de cada cinco dijo tener una idea clara de la interrelación entre sus tareas y los objetivos de su equipo y de su organización.

Sólo la mitad se sentían satisfechas con el trabajo que realizaban al cabo de la semana.

Sólo el 15% creía que su organización les permitía cumplir plenamente sus objetivos esenciales.

Sólo este mismo porcentaje tenía la sensación de trabajar en un entorno de gran confianza.

Sólo el 27% creía que su empresa fomentaba la comunicación abierta y respetuosa con las discrepancias para generar ideas nuevas y mejores.

Sólo el 10% creía que su organización atribuía a las personas la responsabilidad de los resultados.

Sólo el 20% confiaba plenamente en la organización para la que trabajaba.

Sólo el 13% mantenía unas relaciones de profunda confianza y cooperación con otros grupos, equipos o departamentos.

Inspirados en estos resultados y en otros, surge la necesidad de cada día profundizar más en los siete hábitos y fomentar el octavo, descrito medularmente como "la voz del espíritu humano", y que también engloba el sentimiento y las emociones de las organizaciones y empresas. Este hábito constituye un aporte fundamental a la sociedad y es un aspecto clave para su supervivencia en estos complejos tiempos.

Figura 2.4: La voz.1

En la figura 2.4 puede apreciarse que esa voz relevante es el conjunto intersección entre el talento, la necesidad, la pasión y la conciencia, todo ello percibido en un ángulo individual y además colectivo. Nótese que estos cuatro elementos son complementarios y se encuentran en una estrecha interacción lo cual se manifiesta en cualquier situación.

Los equipos también tienen talento, pasiones, necesidades y conciencia, lo cual es un fenómeno que en su integración misma se vuelve notablemente más complejo.

Cada uno de nosotros y también los equipos tenemos un deseo profundo de primero encontrar esa voz interior y después insuflarle a todos los demás con toda nuestra energía ese impulso de bienestar y de entereza.

Es imprescindible en estos tiempos comprender y sobre todo actuar en el sentido de hacer el máximo por que tratemos a cada persona en su colectivo como una persona y no como un objeto, en consecuencia con la transformación de la situación existente que refleja ese estudio que comentamos con anterioridad.

No se puede gestionar a las personas y a los colectivos humanos como se hacía en la llamada era industrial, como otras máquinas. Cada día nos adentramos más en la era de la gestión del conocimiento, donde las personas somos el principal intangible de una empresa.

En última instancia, refiere Covey, "el liderazgo no es una posición, sino una elección que cada uno de nosotros está en libertad de hacer, solo que tenemos que darnos cuenta de ello".2

Lo primero es que cada uno de nosotros debíamos ser líderes de nosotros mismos, o sea, emplear el tiempo entre el estímulo y la respuesta que hacemos del mismo de manera más proactiva e inteligente, respondiendo siempre no de acuerdo a las circunstancias, sino en consecuencia con nuestros valores que promulgamos y por los cuales vivimos. Solo entonces podremos llegar a la

integridad manifestada en la figura 2.5, en la cual se puede apreciar la extraordinaria interrelación entre mente, cuerpo, corazón y espíritu.

Figura 2.5: Paradigma de la persona completa.3

1 Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito. Ediciones Paidós. Barcelona.2 Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito. Ediciones Paidós. Barcelona.3 Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito. Ediciones Paidós. Barcelona.

2.7 La inteligencia emocional en el equipo

El trabajo en equipo, como se ha demostrado fehaciente, necesita algo más que una comprensión y un know how. Requiere de un entrenamiento de los líderes en el importante tema de la inteligencia emocional.

Solo a modo de ejemplo y de reflexión expondremos algunas consideraciones y reflexiones del libro Inteligencia Emocional de Daniel Goleman (1998).

"Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás."

"Las investigaciones que a lo largo de las décadas han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores "estrella" nos indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios."

"Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la confianza de los demás y de establecer un adecuado rapport con ellos, es decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar."

"Los mejores siempre están dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeños descubrimientos. Son personas que no compiten, sino colaboran."

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grupos siguientes:

Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.

Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de los demás.

Ante la siguiente pregunta, Goleman respondió contundentemente:

¿Qué cuestiones se requieren para alcanzar los éxitos hoy?

Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los

contratiempos y los obstáculos.

Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrir un camino y sentirse orgullosos de los logros conseguidos.

Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.

Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

En sus libros una y otra vez recalca que la inteligencia emocional tiene entre sus componentes lo que denominamos conciencia social. Según este experto:

- Competencia social: determina el modo en que nos relacionamos con los demás. La misma está conformada por un conjunto de elementos que a continuación relacionamos y se comprenderá con facilidad el enorme impacto que tienen estos aspectos en la conformación de equipos de trabajos eficientes.

- Empatía: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

- Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

- Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

- Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.

- Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

- Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los demás.

- Influencia: utilizar tácticas de persuasión eficaces.

- Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.

- Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.

- Catalización del cambio: iniciar o dirigir los cambios.

- Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos.

- Colaboración y cooperación: ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

- Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

No es posible fomentar equipos de trabajo sin tomar en cuenta con detenimiento y reflexión estos aspectos para poder incorporarlos al comportamiento de los que tenemos que conducir personas en un colectivo. Cualquier herramienta, técnica o know how que se aplique carecería del impacto necesario para aglutinar a las personas que lo integran.

Las emociones determinan el nivel de rendimiento de que somos capaces, así como en el tipo de relación que mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros colegas y compañeros (trabajo en equipo).

Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo en nuestro equipo y por tanto en la empresa.

En ocasiones nos centramos tanto en nuestras situaciones e insatisfacciones a nivel personal, especialmente en el ámbito laboral, que estamos incapacitados de desentrañar y penetrar en los intereses

y aspiraciones del resto de los compañeros del equipo, no tendiendo la mano desde el punto de vista emocional y técnico a los necesitados,

pues no nos damos cuenta de que generalmente debíamos subordinar nuestros deseos y necesidades personales a las corrientes

emocionales del grupo.

A veces "estamos en el bosque y no vemos los árboles", puesto la carencia de inteligencia emocional nos crea una ceguera emocional que impide entender a los otros o transformar nuestro conocimiento individual sobre un tema profesional en conocimiento colectivo.

Las competencias emocionales vinculadas a las habilidades sociales son cada vez más importantes en el mundo competitivo y globalizado de hoy, donde la cultura de trabajo en equipo resulta en muchos casos vital para obtener los objetivos trazados y fomentar lazos interpersonales, influyendo sobre nuestro entorno humano.

Vega, Vladimir (2005)1 en su módulo de inteligencia emocional de FUNIBER expresaba "cultivando la Inteligencia Emocional y recogiendo sus frutos en nuestro radio de acción profesional, debemos llegar a ser el primero en actuar afectuosamente o tender la mano, pero a su vez, debemos dedicar un momento de cada día a pensar en alguien a quien darle las gracias; debemos practicar actos de amabilidad espontáneos con nuestros directivos y/o subordinados, resistiéndonos al impulso de criticarlos; debemos mostrarnos de acuerdo con las críticas dirigidas a nosotros (para luego ver cómo desaparecen); y debemos convertirnos en un conductor menos agresivo de nuestras acciones".

Uno de los aspectos esenciales en el dominio emocional es sin dudas la asertividad. Se dice que un comportamiento se puede catalogar como asertivo si es capaz de poder expresar cualquier opinión o criterio a cualquier persona, esencialmente, en el caso de los equipos de trabajo, a cualquier colega sin dañar, herir, molestar u ofender al interlocutor o a nosotros mismos.

Por ende, a las personas que se les da el calificativo de asertivas son capaces de manifestarse como son, sin querer parecerse a nadie, dicen sus opiniones honestamente y sin tapujos, sin invadir, ni provocar en el resto del equipo conductas agresivas, de rechazo o de escapada, y sobre todo sin guardarse en su propia conciencia sentimientos de guerra, lucha o agresión.

Las personas asertivas siempre alcanzan mejor sus objetivos y contribuyen significativamente a que el grupo también los logre. Es realmente un privilegio compartir en la actividad laboral, familiar y social con personas asertivas.

Este tipo de conducta lamentablemente no se aprecia en todos los seres humanos; hay equipos en los que escasea tanto, que cuando aparece un asertivo casi se aprecia como un extraterrestre. Hay seres humanos que tienen cualidades especiales, que pueden decir las verdades más inobjetables y crudas a cualquiera y son bien apreciadas. Los líderes y los que conducen colectivos humanos deberían entrenarse en esta dirección.

Otros muchos son bastante menos "diplomáticos", o sea tienen menos tacto pedagógico, que es simplemente tratar a cada quien según sus diferencias individuales. No es que no se les digan las verdades, ni siquiera que se le encubran o enmascaren sino que se digan con la forma, en el lugar y en el momento oportuno.

Una consideración sumamente interesante es que la asertividad puede ser adquirida o aprendida en la experiencia social. No nacemos asertivos ni con genes que nos garanticen absolutamente su desarrollo. De lo que se trata es de primero tomar conciencia de su necesidad para ser mejores seres humanos y después para conducir mejor los equipos. Sobre la base de ello, entrenarnos con seriedad y detenimiento en algo tan sustancial para la calidad de nuestras vidas.

Galán Vallejo (2000)2, en su manual de asertividad, plantea un grupo de técnicas y herramientas que a continuación son comentadas brevemente con el ánimo de incorporarlas y provocar el autocrecimiento en esta importante dirección. Entre estas técnicas verbales tenemos:

- Disco rayado: es una situación que se da repetitivamente y tiene como núcleo reiterar, repetir de forma paciente y no agresiva el mensaje central de lo que deseamos manifestar. La clave es centrar la atención en el punto crítico y no permitir la desviación a aspectos secundarios .

- Banco de niebla: consiste en reconocer que, en una parte o en todo, nuestro interlocutor puede tener razón, pero que solo nosotros mismos somos nuestros propios jueces.

- Libre información: lo básico de esta técnica radica en exponer ante los otros nuestras ideas, deseos y opiniones. Son los indicios, datos que aportamos de manera que los demás nos conozcan. Sirve, además de para movernos y adentrarnos en un ámbito social, para que los demás se animen a imitarnos y poder establecer un útil intercambio.

- Autorrevelación: su esencia es transmitir a los demás aspectos positivos y negativos de nosotros mismos, de cómo somos, de nuestros estilos de vida, de nuestras insatisfacciones. Al revelarnos ante los demás autodescubrimos facetas no descubiertas anteriormente de nosotros mismos que pueden resultarnos muy útiles.

- Aserción negativa: cuando cometemos un error preferimos criticarnos nosotros mismos a que los demás lo hagan. Debemos tener cuidado en comprender que los errores solo son eso, o sea errores, oportunidades inmensas para superarnos a nosotros mismos.

- Interrogación negativa: medularmente es solicitar las críticas sinceras por parte de los demás miembros del equipo con el fin de sacar provecho de ellas.

A modo de resumen parcial de este aspecto, que tiene que ver con la asertividad, podemos expresar que solo la convicción de que una persona con estas características siempre obtendrá mucho más del colectivo, no basta, tenemos que ser capaces de realizar un entrenamiento constante, una y otra vez, de forma tal que lo incorporemos a nuestra conducta cotidiana.

Lograr la práctica de la asertividad entre los miembros de un equipo resulta muy importante, por ello le invitamos a que se aproxime a una autoevaluación: ¿Cuándo entra a trabajar, saluda a sus compañeros de manera personalizada?

1. ¿Se relaciona exclusivamente con una parte del equipo o mantiene conversaciones amistosas (aunque sean breves) con la mayoría?

2. ¿Si come con sus compañeros, hablan exclusivamente del trabajo?

3. ¿Se organizan pequeñas celebraciones cuando acontecen bodas, nacimientos u otros eventos destacables?

4. ¿Trata de aprender de sus compañeros y subordinados?

5. ¿Cuando alguien expone una idea novedosa, su primera reacción es defensiva (de prevención) o por el contrario, trata de encontrar el aspecto positivo de la propuesta?

6. ¿Intenta concentrar constantemente la atención de todos los miembros del colectivo?

7. ¿En ocasiones se toma la palabra sin corresponderle?

Con vistas a que pueda realizar un autoanálisis de su nivel en cuanto a este aspecto le proponemos que se aplique el test de asertividad que puede encontrar en la página web: http://www.helios3000.net 3 .

1 Fuente: Tomado del módulo sobre Inteligencia Emocional del Master en Gestión de Recursos Humanos de FUNIBER. 2 Fuente: Galán Vallejo, Manuel. (2000). Manual de asertividad. Editorial ISP. México. 3 Fuente: Centro Holisto Helios. Test de asertividad. Enlace web: http://www.helios3000.net [Leído: 28 de Abril de 2006 GMT-5]

2.8 ¿Es usted una persona asertiva?Cuando las personas en una empresa u organización no son asertivas ocurren numerosas disfunciones en el trabajo en equipo; una de las más comunes es la denominada agendas ocultas, que pueden dar lugar a:

Luchas por el liderazgo de la organización. Envidias entre compañeros.

Resistencia a la tarea, o a cambiar algún procedimiento.

Rumores para menoscabar la cohesión del equipo.

¿Qué podemos hacer cuando somos víctimas de las agendas ocultas?

Ignorarlas, si sus efectos son limitados o afectan a una pequeña parte del equipo, y en todo caso cuando prevemos que van a tener una vida forzosamente breve.

Combate silencioso, basando el contraataque en relaciones interpersonales que aislan al componente del equipo protagonista de la agenda.

Racionalizar la situación, apelando al sentido de madures del equipo para no dejarse influir por emociones negativas de una parte de sus miembros, pero siempre con alusiones impersonales a las agendas ocultas.

Cartas boca arriba, eso es desvelar públicamente las operaciones de acoso y derribo. Esta estrategia debe reservarse para momentos de clara superioridad, y tiene la desventaja de herir el amor propio de quien va a perder.

Todas estas valoraciones que hemos realizado alrededor del apasionante mundo de las emociones, los sentimientos, los intangibles de los seres humano, conducen a un conjunto muy interesante de interacciones que influyen con carácter decisivo en la dinámica de los equipos de trabajo. En ese proceso de interrelaciones e intercambios reiterativos se conforman las diferentes redes sociométricas.

2.9 Redes sociométricas. El psociograma

Se conoce como sociometría la técnica analítica para estudiar y reflexionar sobre el comportamiento, las interacciones y la

conformación de los grupos y los equipos ya sean formales o informales.

La sociometría trata de encontrar lo que le es atractivo o no a las personas en un grupo o colectivo y especialmente en el orden laboral con quién desearía trabajar o no. ¿Cómo se obtiene esa información? Por medio de entrevistas o cuestionarios. Por ejemplo, se podría preguntar a los empleados: (1) ¿Con quién, dentro de la organización, le gustaría asociarse en el desempeño de su puesto? (2) Nombre algunos miembros de la organización con los que a usted le gustaría pasar parte de su tiempo libre.

Este tipo específico de información nos sirve para crear lo que denominamos como sociograma, que es una representación gráfica de las interacciones sociales preferidas que se obtuvieron según el resultado de los cuestionarios o entrevistas.

Ponemos a su disposición las denominaciones ofrecidas por Robbins (1993)1 en su libro Comportamiento Organizacional.

Redes sociales: conjunto de vínculos específicos entre una serie definida de individuos.

Racimos: grupos que existen dentro de las redes sociales.

Racimos prescritos: grupos formales como departamentos, equipos de trabajo, fuerzas de trabajo o comités.

Racimos emergentes: grupos informales, extraoficiales.

Coaliciones: racimos de individuos que se unen temporalmente para alcanzar un propósito específico.

Camarillas: grupos informales más permanentes que involucran la amistad.

Estrellas: individuos con la mayor cantidad de vínculos en una red.

Enlaces: individuos que conectan a dos o más grupos o racimos, pero no son miembros de ninguno.

Puentes: individuos que sirven como vínculo al pertenecer a dos o más racimos.

Aislados: individuos que no están conectados a la red.

Por todos estos elementos mencionados, resulta muy importante para los directivos conocer qué rol tiene cada uno de los individuos que integran el equipo, para, en consecuencia, atenderlo diferencialmente y para diseñar la estrategia para integrarlos a ese colectivo.

Para este fin se emplean varias técnicas. Ellas son:

El sociograma. El estudio de caso.

El test de valoración de grupo.

A continuación explicaremos cada uno de ellos de manera que pueda ponerlos en práctica como instrumentos excepcionalmente útiles en el trabajo en equipos en ambientes laborales.

El sociograma es un instrumento que suele aplicarse en colectivos y equipos para determinar las dimensiones de las redes sociométricas

fruto de la interacción y dinámica de grupos existentes.

Si estuviéramos hablando de un equipo de trabajo, la pregunta que se suele formular es que nombre las dos personas del equipo con las cuales acometería con más grado una labor o un proyecto, en dependencia de las características de la faena que se enfrenta.

Cada integrante del grupo en la hoja que se le entrega coloca los nombres de las personas elegidas por él, de acuerdo a sus gustos para acometer esa tarea o acción determinada. Todos los miembros del equipo tienen las mismas posibilidades de ser elegidos.

Así se puede manifestar que algunos de ellos pueden haber sido escogidos por varios compañeros, y sin embargo otros por pocos e incluso no haber sido preferidos por nadie. A cada persona se le designa por un número que lo identifica y se coloca en una de doble entrada las preferencias de cada uno.

Todo ello se plasma en un gráfico donde se expresa todas estas interrelaciones entre todos los miembros.

En la tabla 2.2 vemos la tabla de doble entrada con un ejemplo de unos resultados.

NOMBRES SUJETO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sujeto 1 X X

2 X X

3 X X

4 X X

5

6 X X

7 X X

8 X X

9 X X

Total 5 2 2 2 2 1 1 0 1

Tabla 2.2. Tabla de doble entrada.2

Como se puede apreciar en el gráfico de la figura 19 el sujeto que recibió más votaciones de sus compañeros de equipo fue el número 1, que fue elegido por 5 compañeros, por lo cual esta persona puede ser el líder de ese colectivo.

Después le siguen varios sujetos con dos votos, algunos con un solo voto, mientras que el sujeto número 8 se encuentra aislado porque no es seleccionado por ningún colega. A partir de aquí se elabora la red sociométrica de ese equipo, que nos permite diagnosticar la situación existente para tratar de transformarla.

En esta representación además se podrán encontrar materializadas todas las dimensiones que explicaba Robbins3 y a las que hicimos referencia al hablar de su libro Comportamiento Organizacional. Podremos encontrar:

Racimos.

Coaliciones.

Islas o elementos aislados.

Líderes informales.

Camarillas.

Estrellas.

Puentes.

A los individuos que en los sociogramas obtienen una posición más desventajosa (aislados o islas), se les suele aplicar un estudio de caso, que es una investigación pormenorizada de las causas que inciden en esas percepciones de los demás hacia ellos.

1 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México. 2 Fuente: Adaptado de Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid. 3 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.

2.10 El test de valoración de grupoEn los últimos años, en algunas organizaciones con resultados en este sentido se está utilizando un método que se llama Test de Valoración de Grupo (TVG), que se aplica con éxito a los equipos de trabajo y requiere de una mejor preparación de los que lo apliquen.

Consiste en preguntarle, con discreción y garantizando un total anonimato, a cada miembro del grupo que nos diga de cada uno de los demás, lo siguiente:

- ¿Cuánto preferiría trabajar o elaborar un proyecto con cada uno de sus compañeros?

- ¿Cuánto preferiría estudiar con cada uno de sus compañeros?

- Cuánto preferiría, en su tiempo libre, recrearse con cada uno de sus compañeros?

De manera que se hace en una hoja un gráfico de doble entrada, donde por un eje tenga todos los nombres de todos los miembros del grupo y por el otro eje los valores que se otorgan a cada uno, en cuanto a trabajar, estudiar y recrearse. Las calificaciones que ofrecerán a cada compañero serán entre "10" y "1", donde la primera sería lo mejor y la última la peor. Se puede apreciar en la tabla 2.3.

TEST DE VALORACIÓN DE GRUPOS (T.V.G)

NOMBRES / CALIFICACIONES TRABAJO ESTUDIO RECREACIÓN

Tabla 2.3. Test de valoración de grupos (T.V.G)1

Al final se computarán las calificaciones otorgadas a cada integrante en cada uno de los aspectos, lo que daría una información sobre cómo cada una de las personas es percibida por el colectivo en cada parámetro medido. Esta información es insustituible para el dirigente.

El análisis de los resultados por persona en todos los aspectos representa una información valiosa. Incluso se puede evaluar también hasta qué porcentaje de los puntos posibles a entregar por cada compañero fue capaz de aportar, lo cual hablará con mucha precisión de la identificación de esa persona con su grupo.

A partir de este resultado se puede perfilar un trabajo individual y grupal, encaminado a la superación de esta situación, lo cual contribuirá a una mayor cohesión grupal. Otro instrumento muy eficaz puede ser el psicograma, que estudiamos en el módulo de Cultura organizacional y que por su impacto lo recordamos aquí.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

2.11 PsicogramaEs el reflejo gráfico de cómo se sienten las personas integrantes de un colectivo, percibido por los propios compañeros. Entre estas capacidades resaltan las de orden socio-psicológico.

Se trata de una de doble entrada, en donde por una parte se sitúa el nombre de cada uno de los directivos que se evaluarán y por la otra parte un grupo de cualidades o habilidades generales. Se puede apreciar en la tabla 2.2.

Entonces en la casilla o en el espacio de cada jefe, en cada uno de los parámetros, se expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y "1"),

donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con todas las graduaciones intermedias.

Los aspectos que fueron seleccionados (que pueden ser otros, en correspondencia con las especificidades de la empresa en cuestión) atendiendo a lo planteado con anterioridad fueron:

Proyección y visión de futuro. Grado en que es proclive al cambio.

Capacidad de liderazgo y aglutinamiento.

Motivación y movilización que alcanza en sus subordinados.

Relaciones interpersonales.

Comunicación y empatía.

Medida en que facilita el trabajo en equipo.

Flexibilidad en el rediseño organizacional.

Aplicación de las técnicas de dirección participativas.

Profesionalidad en su especialidad.

En la puesta en práctica de este psicograma en un grupo de empresas se ha podido constatar que se puede aplicar anualmente y tener todo un historial del comportamiento de cada directivo en todos los parámetros.

Cada persona vierte su criterio sobre los demás, incluso una opinión sobre él mismo, de manera que se garantice el anonimato. Es imprescindible mantener el uso más discreto y estrictamente profesional de los resultados alcanzados, ya que en el orden individual después de procesados los valores, este instrumento deviene un vehículo de evaluación de los jefes.

Todas estas herramientas sirven además para contribuir significativamente en todo el proceso de transitar por las principales etapas de consolidación de los equipos.

Como dijimos anteriormente, las principales etapas eran las de conocimiento que se caracterizaban por:

Tratar de conocerse entre sí. Se comienza a entender la magnitud del problema.

Se manifiestan estereotipos de los grupos de procedencia.

Los propósitos personales están ocultos.

Los conflictos se evitan.

Posteriormente venía la de organización propiamente dicha, en donde:

Los miembros quieren saber objetivos del grupo. Los miembros pueden desear una estructura formal.

Se corren riesgos en los planteamientos.

Se delimitan los roles.

Se evidencian grupos informales.

Se exponen las ideas y se trata de convencer a los otros.

Existe competencia.

La comunicación se afecta a (unos no oyen a los otros).

Predominan los objetivos personales.

La identidad es débil.

El jefe juega un papel importante.

Más tarde se pasaba a la denominada integración. Aquí:

Predominan los objetivos de grupo. Mejora la comunicación y la cooperación.

Aumenta el sentimiento de pertenencia al grupo.

Las personas son capaces de controlar su ego.

Para por último llegar a un estado de maduración como equipo, al colectivo, en donde:

Todos los miembros han hecho suyos los objetivos socialmente positivos del grupo.

Alto sentido de pertenencia y cooperación. La creatividad es alta.

No antagonismo entre grupos informales y formales.

Total confianza mutua.

En todos y cada uno de estos momentos o etapas, que no pueden quemarse o violarse, es imprescindible la aplicación sistemática de estos instrumentos que

ayudarán notablemente a la economía de tiempo y a convertir sistemáticamente más científica y rigurosa nuestra labor.

2.12 Las reuniones y sesiones de trabajo en equipoUno de los puntos en los que hay bastante convergencia en las opiniones es acerca del abuso bastante generalizado de las reuniones de trabajo en equipo. Se hacen muchas que son absolutamente innecesarias o que podían haber sido sustituidas por cualquier otro procedimiento o método.

Son sin lugar a dudas una de las causas más comunes reconocidas como dilapidadoras de tiempo. Algunas de ellas que podían durar muy poco, se extienden increíblemente ante la sorpresa y frustración de sus participantes.

Otra arista sumamente controvertida es la insuficiente calidad del desarrollo de las mismas que en muchas ocasiones no posibilitan la participación, la reflexión y el sano debate, que debía conducir al consenso como categoría superior para la toma de decisiones estratégicas.

Si examinamos la metodología con que se conducen muchas de estas reuniones o juntas veremos que se violan aspectos capitales en su funcionamiento que hacen colapsar las mismas, ya que se han convertido muchas de ellas en monólogos interminables o en espacio en el que todo lo queremos resolver, cayendo en el lamentable síndrome del reunionismo, que afecta a un porcentaje significativo de ejecutivos en la actualidad.

Pero, examinemos críticamente las respuestas a las siguientes interrogantes:

¿Son tan nocivas realmente las reuniones? ¿Pueden prescindirse totalmente de ellas?

¿Sabemos verdaderamente conducir con eficiencia una reunión?

¿Todas las reuniones persiguen las mismas finalidades?

¿Cómo debe organizarse una sesión de trabajo?

Para ello resulta imprescindible estudiar algunas consideraciones acerca del llamado método de interacción.

2.13 El método de interacción

El método de interacción se utiliza para trabajos o sesiones en equipo, en reuniones, ya que los integrantes de una agrupación humana

cualquiera deben tener un espacio y un momento común en el cual intercambiar, debatir, polemizar, consensuar para poder funcionar

como colectivo.

Tristemente sus beneficios son cuestionados hoy por un porcentaje determinado de los directivos, que tienen anclado en su sistema de paradigmas que su uso evidencia la falta de control y resquebraja la cadena de mando de la empresa u organización.

Este método, al tomar en cuenta numerosas opiniones enriquecedoras, posibilita desarrollar con gran efectividad una gran cantidad de trabajo en poco tiempo, además de resultar muy dinámico, estimulante y motivador para los integrantes del equipo.

Este método tiene su fundamento en tres aspectos importantes que resulta su esencia misma:

Distinción o separación entre el proceso y el contenido. Establecimiento de cinco personajes claves, donde se definen roles

(funciones y técnicas) para desarrollar el trabajo en grupo.

Metodología encaminada al debate, la polémica y a alcanzar el consenso grupal.

En cuanto al primer aspecto debemos tener en cuenta que para lograr una mayor efectividad en el trabajo, el grupo debe ponerse de acuerdo en qué se va a tratar, y en cómo se va a abordar. Esto es, definir el contenido y el proceso.

La distinción entre el proceso y el contenido constituye una tarea difícil de lograr, pero de vital importancia para desarrollar con éxito este método y por tanto el trabajo.

El contenido es qué se va a tratar, es el tema, la situación a abordar, el problema a resolver, la decisión a tomar, lo que deseamos transformar en el equipo, etc.

El proceso está referido a cómo abordar el trabajo a partir de establecer procedimientos, métodos y técnicas a seguir, es definir el camino que se va a tomar para desarrollar el contenido y por supuesto satisfacer ese estado de cosas que deseamos transformar.

Esta distinción entre el proceso y contenido se materializa de forma relevante por el cumplimiento de las funciones claves de los cinco personajes fundamentales que participan en el método y que a continuación definiremos sus funciones y

técnicas a utilizar, garantizando de esa forma su contribución decisiva para el cumplimiento de la misión y resultados de la empresa.

Los personajes más relevantes en el método de interacción son lo siguientes:

Facilitador. Registrador.

Controlador de tiempo.

Miembros del equipo.

Dirigente o jefe del equipo.

El facilitador tiene una gran responsabilidad en el equipo porque debe garantizar el equilibrio entre todos los papeles que se ponen en juego en el marco de las interacciones entre los integrantes del equipo.

Entre el equipo hay personas que juegan de una forma u otra los siguientes roles protagónicos:

- PAPEL CONDUCTORLe interesa la estrategia, el camino a seguir. Fija metas y objetivos una y otra vez. Modera las reuniones, discusiones. Evita las rencillas personales. Se compromete. Anima al grupo. "Todos somos responsables".

- PAPEL ORIENTADO A LA TAREATécnico en procesos. Espíritu práctico: va al grano. "Lo importante son los resultados". "Aunque te encuentres mal, ante todo eres profesional". "Menos filosofía y más cosas concretas".

- PAPEL ORIENTADO A COHESIONARAnima las reuniones. Proporciona "caricias" a la gente: "que bien se te ve", etc. Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe. Organiza eventos sociales. Da noticias: "Fulanito espera un bebé". Se solidariza con los débiles del grupo.

Los equipos de alto rendimiento necesitan un equilibrio entre papeles de tarea y papeles de cohesión. En general resulta más difícil encontrar personas que sepan cohesionar que personas orientadas específicamente a tareas. Hay muchas personas capaces de trabajar duro, pero muy pocas capacitadas para hacer su entorno agradable.

En cuanto al papel del facilitador, se espera de él que sea el más integro y capaz.

Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su rendimiento y las tareas de cohesión interna. No deben olvidar que su razón de

ser es la tarea, pero tampoco que su éxito está en el clima interior que se crea. Por ello los facilitadores deben cumplir entre otras las siguientes funciones:

Servidor neutral del grupo. No evalúa ni aporta ideas, contribuye a que todos lo hagan de forma

desinhibida.

Concentra la energía de equipo en lo importante, lo que sin dudas es trascendente.

Sugiere procedimientos en función del problema.

Protege la creatividad de los integrantes contra los ataques de los que son más agresivos.

Estimula a la participación, implicación y compromiso total.

Ayuda al grupo a identificar soluciones ganar/ganar.

Coordina la logística anterior y posterior a la reunión.

Distribuye con acierto la participación, contribuyendo a alcanzar el consenso grupal.

Desarrollar la sinergia del grupo, haciendo converger toda la dinámica en las decisiones grupales.

Para ello, el facilitador debe ser capaz de lo siguiente en todo el proceso de conducción:

Define y hace comprender a los demás miembros de su papel invitándolos a que contribuyan con ese fin.

Antes de empezar define lo que se va a discutir y cómo se abordará así como el tiempo asignado para ello.

Sospecha cuando el acuerdo llega muy pronto e intenta provocar para que todos participen activamente.

No ejerce influencia con su opinión, es verdaderamente neutral.

Es altamente positivo y reconoce en el momento adecuado el avance del grupo.

No habla demasiado. Su papel es promover, estimular.

Evita la votación. Intenta por todos los medios el consenso.

No teme cometer errores. Rectifica si es necesario.

El facilitador se auxilia en el cumplimiento de su labor de otro rol importante, el registrador. Tiene como sus funciones más importantes las que relacionamos a continuación:

Crea un registro visible de la reunión (memoria de grupo), que es una de las cuestiones más incumplidas y a la vez más necesarias.

Escribe las ideas de los miembros usando las palabras de los participantes.

Fundamentalmente permanece neutral y no participa.

Trata de no parafrasear e interpretar.

Utiliza palabras y frases claves.

Solicita al equipo lo que entienda necesario para garantizar el buen funcionamiento de las sesiones.

Auxilia al facilitador cuando lo cree imprescindible.

Para ello se apoya en los aspectos siguientes:

Atiende a las palabras claves. Trata de captar ideas básicas, la esencia.

No escribe cada palabra.

Hace correcciones de una manera no defensiva.

Escribe claro y legible.

En resumen garantiza lo que llamamos la memoria del equipo.

La memoria del equipo es un registro de lo que expresan con claridad y precisión los participantes. Es una poderosa herramienta visual que ayuda a la concentración y a ver lo que está sucediendo. Es un contrato social que se convierte en acuerdo del equipo, pero también, de acuerdo a Urcola (1999)1:

Ayuda al grupo a enfocar sus energías sobre una tarea. Es un registro del contenido y del proceso que informa.

Alerta sobre la cantidad de planteamientos hechos.

Recuerda las ideas. No hay que mantenerlas en memoria.

Libra de tomar notas.

Asegura que sus ideas han sido escuchadas por todos.

Permite que las ideas sean registradas con exactitud.

Permite crear gráficos, dibujos, esquemas, etc.

Permite trabajar con métodos más sofisticados.

Estimula la participación porque respeta a las personas.

Despersonaliza las ideas y las convierte en propiedad del grupo.

Incrementa el sentido de cumplimiento. Todas las ideas se ven.

Ofrece continuidad aunque haya receso.

Ayuda a los que llegan tarde o no fueron a la reunión anterior.

Se pueden registrar nombres, acciones y plazos.

Cuesta poco, es fácil de emplear y está a la disposición de cualquier grupo que quiere aumentar su efectividad.

Otro rol importante en el método interactivo es el controlador de tiempo. Ya hemos dicho que las reuniones y sesiones de trabajo se convierten en uno de los ladrones de tiempo más frecuentes y también más costosos. A veces se produce una reunión con un número nutrido de participantes y se demora varias horas. Sería importante precisar el coste de la misma y si sus efectos están en correspondencia con ello.

Todo ello sin tomar en cuenta los intangibles que producen como la desmotivación, monotonía e insatisfacción de la mayoría de los participantes, que no se sienten cómodos en ese período.

La esencia del controlador de tiempo es:

Garantizar que cada participante use el tiempo asignado. Que cada punto en la agenda de la sesión ocupe el tiempo que programó.

Evitar la monotonía y el anecdotismo.

Con ello se contribuirá poderosamente al clima de la reunión.

En general velar por el uso racional y adecuado del tesoro más preciado con que contamos, osea el tiempo.

Los miembros del grupo son los que se reúnen, trabajan, resuelven problemas y toman decisiones conjuntamente con el jefe del grupo y tienen como funciones fundamentales:

Participar activa y displinadamente. Escuchar detenida y reflexivamente a todos.

Se cercioran de que sus ideas son registradas con exactitud y que expresan lo que desearon.

Controlar lo que sucede en el equipo.

Sugieren procedimientos que puedan determinar el curso de la sesión de trabajo.

Centran sus energías en su tarea y en la calidad de las opiniones que ofrecen, sabiendo que están protegidos.

Se preocupan de que se empleen los métodos y las técnicas mejores para implementar la agenda.

Ayudan al resto de los roles si es necesario.

Quedan por examinar los papeles y roles del jefe del equipo, o sea del dirigente. Tal parece que, con lo que hemos dicho hasta ahora, no se necesita nada de parte de él. Es el papel más difícil, porque, de violarse, se incumplirá la calidad del método. Por costumbre, los dirigentes creen que deben ser los que más hablan y orientan y todo ello disminuye el resto de los roles.

Para ello hay que hacer una gran abstracción y debe tener una gran madurez en el desempeño de sus funciones.

Atendiendo a ello los principales roles del dirigente del equipo son los que a continuación exponemos:

No dirige la reunión, aunque participa activa pero moderadamente, para garantizar la participación de los demás.

Retiene todos sus poderes y responsabilidades.

Toma las decisiones finales, si es que no se puede llegar al consenso en el transcurso de la sesión.

Puede fijar restricciones o retomar el control solo en casos extremos.

Establece la agenda con el facilitador y la comenta con anterioridad a su desarrollo.

Discute puntos de vistas.

Representa al equipo en otras reuniones, siendo capaz de trasladar las opiniones del colectivo.

Ayuda al facilitador y al registrador.

Sobretodo es capaz de escuchar mucho las ideas y opiniones aún cuando de momento no las comparta.

No domina la discusión.

Como se puede apreciar, la aplicación de este método constituye un reto importante a la capacidad de transformación de paradigmas establecidos y muy arraigados hasta ahora, pero no queda alternativa para ellos. Es un imperativo de estos tiempos.

Este método puede complementarse si empleamos adecuadamente la delegación, que explicaremos a continuación porque es un aspecto básico y contribuye mucho al trabajo en equipo.

1 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luís. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial

ESIC. 2.14 La delegación, la autonomía y la independencia

La delegación de facultades y atribuciones es, sin lugar a dudas, una de las habilidades de dirección quizás más deteriorada en la práctica diaria de la gestión, y en especial los directivos y jefes de empresas y organizaciones no la ejercitan frecuentemente o, si lo hacen, se cometen numerosos errores que dan al traste con su sentido fundamental.

De lo que se trata es de delegar la autoridad y justamente es lo que menos se consigue y lo que se considera indelegable, la responsabilidad, es lo que lamentablemente se entrega. La responsabilidad no puede ser delegada; en última instancia, compartida. Los dirigentes no pueden eludir la responsabilidad que entraña sus cargos y nombramientos.

En otro orden de cosas, lo que sí sería muy comprensible, prudente y comprometedor para los subordinados, es delegar y compartir la autoridad. Es obvio comprender que a muchos de los empresarios de hoy no le es grato "entregar el poder".

Aquellos que dirigen y quieren resolverlo y centralizarlo, están condenados al más rotundo fracaso. Lo intransferible en el directivo es hacer que todos los integrantes del equipo de trabajo ejecuten, hagan, accionen para cumplir metas.

Se dice que un dirigente de éxito es quien asume una faena, vence, la convierte en un hábito, y después asume un nuevo reto, después de que delega adecuadamente el primero. No se requiere, por parecer muy evidente y obvio, destacar las bondades de la delegación. Lo inaplazable es convertirla en una conducta diaria, sin rechazo, que propiciará un mejor uso y empleo del tiempo, que como ya se vio, resulta un recurso bien escaso.

Al vocablo delegación se le atribuyen significados y aristas entre las que están:

Confiar encargos a subordinados y asistentes. Ofrecer cierta libertad de decisión y acción.

Señalar los objetivos.

Ceder facultades y atribuciones, de acuerdo a determinadas especificaciones.

Permitirse ciertos controles, por parte de quienes delegan a los que se delega.

Confiar responsabilidades.

Asignar funciones.

Una de las limitaciones que se percibe con más frecuencia, que llega a convertirse a veces en una infranqueable barrera, es no ser capaz de detectar en quiénes puede recaer la selección para delegar qué aspectos.

Está totalmente comprobado que los ejecutivos que no saben apreciar este elemento, es más por su falta de visión en ese sentido, que por la inexistencia de colaboradores que tengan la posibilidad para que en ellos recaiga ese mérito.

Además de esto, existen otras barreras que impiden frecuentemente que se emplee con más sistematicidad la delegación. Una de ellas puede ser que al jefe le guste o se sienta cómodo en la realización de esa tarea o acción y le sea difícil alcanzar un grado de renuncia que le permita deshacerse personalmente de la misma.

Otro ángulo que no debe desconocerse es el temor que sienten algunos al entregarle determinada autoridad a una persona que quizás demuestre que lo puede hacer muy bien, y pondrá en peligro su autoridad de "oráculo" en esos temas.

La limitación de otros directivos consiste en que no tienen ni paciencia ni confianza en otros para algo que consideran ciertamente importante entregarlo a otra persona y equivocadamente piensan que solo ellos pueden hacerlo óptimamente.

La delegación es una importantísima habilidad gerencial que requiere de una madurez significativa y una gran dosis de profesionalidad como jefe. Hay que incorporarla a los paradigmas de cada dirigente, ya que constituye una gran oportunidad para el desarrollo cabal de sus más importantes seguidores, y además ayuda a un manejo menos sobrecargado de su tiempo para verdaderamente dirigir y no apagar fuegos. Y sobre todo, su contribución a la conformación de equipos de trabajo es capital.

Hay que comprender la delegación en todas sus dimensiones, ya que un aspecto que resulta imprescindible alrededor de este tema es que hay que invertir tiempo, y eso es lo que no se es capaz de concienciar, que este es un tiempo muy bien invertido, y entonces sencillamente no se destina.

También limita su uso el no tener un sentido claro, que debe ser empleado de una manera gradual, en la que poco a poco se vayan elevando las dosis de tareas, facultades, autoridad y responsabilidades que se le van traspasando a sus subordinados, lo que proporcionará irse acostumbrando y aclimatando con sus nuevas funciones.

En general se puede significar que la delegación lleva en sí misma un conjunto de beneficios entre los que se pueden citar los que a continuación se reflejan:

Constituye un elemento clave en la formación y desarrollo de sus colaboradores y reservas, preparándolos para empeños mayores, lo cual incidirá favorablemente en todas las esferas de la organización y especialmente en la consolidación de los equipos de trabajo.

Contribuirá decisivamente a elevar y sostener los niveles de motivación, implicación y compromiso con la empresa y entidad.

Permite una evaluación y consideración más efectiva de las personas que trabajan a su lado.

Eleva considerablemente los grados de comunicación y empatía, permitiendo un intercambio, así como una retroalimentación más perfeccionada.

Ayuda a aliviar el estrés, al disminuir la carga de trabajo que pudiera ser más rutinaria, lo cual permitirá dedicar más tiempo y en mejores y más productivos horarios a aquellas cuestiones que es aconsejable hacerlo, por su complejidad y carácter delicado o sutil.

Potencia y fertiliza la capacidad de liderazgo en los dirigentes, quizás como ninguna otra habilidad de dirección.

Provoca un mayor enriquecimiento y satisfacción laboral, fomentando un clima favorecedor al trabajo en equipo.

Todos y cada uno de los miembros del colectivo a quienes se les delega se sienten más importantes y escuchados en la entidad.

Es un aspecto trascendente en la mejora de la creatividad, la iniciativa y su implementación en la práctica, o sea la innovación, lo que tiene un significado enorme para la empresa.

Multiplica considerablemente la confianza y la estima entre los colaboradores y su jefe.

Para resumir este aspecto de la delegación esbozaremos sintéticamente lo que puede considerarse como un sistema de delegación:

Estudie con rigor y atención el estado en que se encuentra la organización, las posibilidades de sus colaboradores, así como el entorno que le rodea.

Fije de la manera más exacta los marcos y fronteras de lo que se delega.

Delinee cómo lo va a acometer, y determine las fases en que lo va a subdividir.

Establezca un sistema de información que le permita monitorear competentemente lo que se entrega.

Ofrezca autoridad, recursos y medios que soporten el cumplimiento de lo que se pretende.

Intercambie y suministre información sistemáticamente.

Comparta y retroaliméntese constantemente, esto servirá de mucho en todo este proceso.

Examine, controle y evalúe la marcha del proyecto y los resultados.

Debe tenerse cuidado con los inconvenientes de la delegación, entre los que pueden tomarse en cuenta los que se hace notar a continuación:

Puede ser que los principales niveles de dirección desvíen su atención a cuestiones que en un momento pueden ser vitales, ya que en una empresa no existen detalles que no se deban advertir.

Si no se analizan y regulan, en determinados marcos pueden aparecer elementos similares tratados con bastante diferencia en la organización, lo que puede acarrear diferencias e inexactitudes.

La delegación es un paso intermedio entre el traspaso de responsabilidades al proceso de autorresponsabilidad, que es una

parte sensible integrante de los sistemas autodirigidos, a los cuales se hizo mención con anterioridad.

Reiteramos que, sin una delegación efectiva y que permita la evolución y el crecimiento, de cada integrante de la instalación, no podrán existir nuevas vías y estilos de dirección, que posibiliten un verdadero desarrollo organizacional, ya que constituye una garantía para aumentar los niveles de autonomía e independencia a los integrantes de un equipo en el marco del accionar colectivo.

En la actualidad un estilo de dirección novedoso, que viene implantándose a un ritmo acelerado en la gestión empresarial contemporánea es lo que se conoce como Dirección por Objetivos y por Resultados.

2.15 La dirección por objetivos y resultados

La dirección por objetivos constituye una reconocida vía para involucrar a los integrantes de un equipo y/o una empresa en lo que se desea y además para concretar hasta los niveles de base y en períodos

más cortos, la planificación realizada, a más largo plazo.

Como se puede apreciar en la figura 2.7 los objetivos son lo que permiten en los cortos plazos mantenernos alineados con la planificación estratégica para un período más largo.

Figura 2.6: Dirección por objetivos1.

El objetivo es la base de la eficacia de todo el proceso de dirección. De nada serviría que todo este proceso se realizara con absoluta precisión y técnica, si el objetivo ha estado mal fijado; todo lo que hiciéramos sería completamente inútil. Por ello es importante dejar bien establecido el contenido de los términos eficacia y eficiencia:

- Eficacia: hacer las "cosas correctas".

- Eficiencia: hacer las "cosas correctamente".

- Eficacia: concierne al grado en el cual se logran los objetivos, basándose en la relación outputs - obtenidos / outputs deseados.

- Eficiencia: concierne a la forma en que se logran los objetivos basándose en la relación inputs utilizados - outputs obtenidos.

La dirección como actividad racional orientada a un fin, presupone siempre la existencia de objetivos, lo cual no significa que los mismos estén siempre bien definidos y sean del dominio de todos los implicados como requiere un proceso de dirección efectivo. Los objetivos son una categoría básica del contenido de la dirección.

Después de ser utilizada por varios años esta filosofía de dirección, puede considerarse validado su uso en diferentes sectores, donde han existido interesantes y exitosas experiencias.

Los objetivos en la gestión son metas a alcanzar, que deben estar identificados para que pueda determinarse el éxito o el fracaso final. Son los fines que se pretende obtener en toda operación o actividad. La idea de objetivos tiene una gran relación con "resultados", ya que el fin de todo el proceso es la obtención de los resultados que se habían fijado en los objetivos. Esto justifica la filosofía de dirección.

"Se define la Dirección por Objetivos y Resultados como el proceso de dirección a través del cual el superior y los subordinados identifican conjuntamente sus fines comunes y definen cada una de las diferentes áreas de responsabilidad individual, en términos de los resultados que se esperan, y usan estas medidas como guías para manejar la institución y fijar la contribución de cada uno de los mismos."(Costa Jorge Alberto, 2002)

Los supuestos de partida de la Dirección por Objetivos y Resultados son:

Siempre deben elaborarse en colectivo, en equipo, contando con las opiniones de todos.

No se pueden hacer planes detallados y válidos para su programa, hasta que usted no sepa exactamente adonde quiere ir.

Cuanto más clara tenga la idea de lo que trata de lograr, más posibilidades de éxito tendrá.

No se trata de lo que usted haga, lo que cuenta es lo que ha alcanzado.

Debemos reconocer el esfuerzo, pero premiar los resultados.

No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale lo que se espera de él.

No es posible evaluar resultados si no se comparan con objetivos previamente establecidos.

En última instancia, el objetivo es una anticipación de un resultado esperado.

Los componentes básicos de la Dirección por Objetivos y Resultados son:

Figura 2.7: Componentes básicos de la Dirección por Objetivos y Resultados.2

La definición de los objetivos es una ocasión excepcional para materializar todos los aspectos señalados para alcanzar un nivel de compromiso de todos los integrantes del equipo de trabajo del departamento o área y siempre debe ser realizada en conjunto, con todos los que participan en su cumplimiento.

La elaboración de los objetivos esperados se sustenta en los siguientes principios:

Precisión. Flexibilidad.

Participación.

Realismo.

Objetividad.

Existen dos etapas del proceso:

- PRIMERA ETAPA:Los resultados se buscan, investigan, discuten y se fijan con las consultas necesarias hasta dejarlos perfectamente precisos (en cada uno de los niveles de dirección, inclusive hasta el propio trabajador) siendo negociados y conciliados. Es necesario que cada factor haga sus especificidades y sus aportaciones, de manera que no se convierta en una copia mecánica del nivel superior, ya que perdería toda su efectividad.

- SEGUNDA ETAPA:Los objetivos fijados se van realizando y actualizando. De esa manera se aprecia si deben ser reducidos, ampliados, conservados o perfeccionados, antes que llegue el final del período, en donde ya no hay remedio para posibles rediseños.

Los pilares de este sistema de dirección son:

En esta fijación o determinación de las metas deben intervenir las personas que se van a encargar de lograrlas, a través de trabajo creativo en grupo, lo cual incide y garantiza altos niveles de compromiso.

Esto debe hacerse, no en forma vaga y ambigua, sino evidentemente cuantitativa. Más que pensar en objetivos, realmente se fijan resultados.

Es muy importante la etapa de concertación y de mediación de resultados, a través de lo cual, en un primer momento, se precisan los llamados criterios de medidas y posteriormente en diferentes momentos se evalúan los resultados alcanzados.

En la aplicación práctica de estos preceptos se ha podido constatar que este sistema consta de los siguientes beneficios:

Posibilita mayor libertad de acción, independencia y autonomía a todos los niveles.

Permite conocer lo que se espera de cada cual.

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

Contribuye a centrarse en áreas centrales y claves.

Ayuda a perfeccionar los puntos de vista de cada miembro del colectivo.

Indica cómo lograr superar las deficiencias.

Las "metas" no se le imponen, sino por el contrario, en lo fundamental, se elaboran por "consenso". Las personas se sienten consultadas e importantes.

Vincula a todos en la responsabilidad de obtener resultados.

Posibilita la priorización y jerarquización de los aspectos que así lo requieran.

Permite evaluar mejor el desempeño de cada subordinado, con su consecuente acción educativa y formativa para estos.

Evita que el jefe tenga que estar ultimando cada detalle de la realización.

En el proceso interactivo entre jefes y subordinados se fertilizan sensiblemente los proyectos.

Se cumple óptimamente el principio de la dirección que plantea que "la responsabilidad no se delega, sino que se comparte" (del cual en este propio tema se esbozarán algunas ideas).

Se mejoran las relaciones interpersonales y la comunicación entre directivos y subalternos.

Facilita extraordinariamente la formación de grupos de trabajo de alto rendimiento.

Propicia de manera muy significativa la superación, perfeccionamiento y el desarrollo de jefes intermedios.

Cuando somos capaces de centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos, nos percatamos que ello nos permite:

Tener un sentido de dirección: saber qué queremos. Focalizar nuestros esfuerzos: saber qué priorizar.

Tener una guía para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos.

Evaluar nuestros progresos: saber en qué medida hemos avanzado.

Seleccionar un método y estilo adecuado: basado en la más amplia participación de todos los integrantes de la organización.

Contribuir decisivamente a perfeccionar el trabajo en equipo.

Al analizar la experiencia en algunas empresas y organizaciones de punta en la implantación de este sistema de dirección se han detectado los principales errores, que son los que se cometen con más frecuencia:

Deficiente definición y precisión de los objetivos. No responden a las preguntas ¿qué? y ¿cómo? medir tangible y exactamente lo fundamental y esencial.

Los objetivos no se sustentan en una visión a largo plazo, por ende se convierten en operativos y no halan a la organización a cuestiones más retadoras.

Se fijan por la alta dirección y posteriormente los "imponen" sin dar participación a los implicados, lo cual reduce su efecto favorable en la conformación de equipos.

Se delega la Dirección por Objetivos y Resultados a un equipo asesor y el jefe no la encabeza.

La alta dirección se resiste a delegar, por lo que no entrega las "riendas". Excesiva centralización y poco espacio para la autonomía y la creatividad.

No se derivan en cascada los objetivos hacia todos los miembros de la organización o departamento.

No se controla ni evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos y el vínculo con el desempeño individual es escaso.

Se dirige "con objetivos", pero no "por objetivos", que es como debía ser. Se continúa dirigiendo por tareas y evaluando por esfuerzos, haciendo énfasis en el "cómo" y no en el "qué".

Persiste resistencia al cambio. Se mantienen los mismos estilos, valores, habilidades, estructuras y métodos de dirección que antes de implantar esta filosofía de dirección.

Falta de adaptación de este sistema de dirección a las características propias de la actividad que se gestiona.

En cada uno de los niveles se evaluará el cumplimiento de los objetivos, atendiendo a los resultados alcanzados y no por los esfuerzos realizados. Recuerde que dirigir por objetivos, es dirigir "por resultados".

Cada directivo será evaluado, en última instancia, por el cumplimiento de sus objetivos y criterios de medidas, o sea, por los resultados a que se había comprometido y en consecuencia con ello le corresponderá una evaluación del desempeño.

Este tipo de control se ha experimentado en la práctica y es muy efectivo, lo cual se inserta perfectamente con esta función de la gestión.

El control se divide en una serie de etapas que se presentan a continuación:

Determinación de los objetivos que han de guiar los esfuerzos de cada actividad.

Fijación de los criterios de medida.

Observación de los logros alcanzados.

Comparación de estos con los planificados.

Adopción de medidas de corrección necesarias.

Aplicación de los sistemas que se hayan estimado como más convenientes para motivar o recompensar el esfuerzo realizado en la ejecución del plan.

Fijar sistemas de información: precisar qué datos críticos se requieren, cuándo, cómo, dónde, por qué y lo más importante, quién los necesita.

Promover la retroalimentación del cumplimiento de las decisiones.

Tomar medidas correctivas cuando la situación así lo requiera.

Premiar: felicitar, remunerar, disciplinar.

Este último aspecto pocas veces se asocia con el control, sin embargo es uno de los aspectos fundamentales que promueven los sistemas modernos de gestión y refleja el tránsito de personas controladas a involucradas, cuestión que se observa en las organizaciones de éxito.

1 Fuente: Cuesta Santos, Armando. (2001). Gestión de competencias. Editorial Academia - Serie Perfeccionamiento Empresarial. La Habana, Cuba. 2 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

Casos Prácticos

Caso 1.-

Ejercicio

Luego de realizar el test de asertividad que recomendamos en este capítulo, plantearse un plan de mejora para autocrecer en ese sentido.

3.1 IntroducciónEn los capítulos anteriores de este módulo se han expuesto tanto desde el punto de vista teórico como práctico un conjunto de argumentos, percepciones y consideraciones que han pretendido, en primer lugar, alcanzar una visión moderna del trabajo en equipo que permita a los participantes transformar y enriquecer sus valores en torno a este aspecto tan trascendente del campo de la gestión contemporánea.

En estos tiempos, atrincherarnos mentalmente en el trabajo individual resulta inaceptable. Es una barrera que hay que destruir más temprano que tarde para

garantizar lo que demandan enérgicamente nuestros clientes, tanto internos como externos.

El segundo capítulo estuvo dedicado fundamentalmente a ofrecer orientaciones y experiencias que permitan el perfeccionamiento y la consolidación de los equipos de manera sistemática, para de esta forma poder alcanzar colectivos más maduros que puedan cumplir con más excelencia sus responsabilidades y misiones.

Este tercer y último capítulo se propone un reto superior, que es la aplicación de técnicas que posibiliten una mejor toma de decisiones en los equipos de trabajo, así como de su implementación en la práctica, todo ello apoyándose en un perfil creativo e innovador.

Como hemos dicho con anterioridad, un grupo de trabajadores puede compartir un espacio físico sin trabajar realmente como equipo. Entonces planteamos que estamos en presencia sencillamente de un grupo difuso. El trabajo en equipo es algo superior y puede definirse como una actividad u objetivo para cuya consecución forzosamente deben concurrir diferentes personas. Esto significa que:

Hay una necesidad mutua de compartir un conjunto de habilidades, conocimientos y competencias.

Los profesionales de un equipo se refuerzan y complementan en sus perfiles.

Pero además deben tener una relación que se caracterice en la confianza, no forzosamente de amistad, pero si de una confianza que les permite delegar en el resto de sus compañeros, distribuir y compartimentar la faena sabiendo que los otros también cumplirán acertadamente lo que les corresponde.

Entre otros, los aspectos centrales que configuran un equipo son:

El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad. La cohesión entre sus miembros.

La productividad y capacidad de trabajo.

La creatividad y autorresponsabilidad que sea capaz de desarrollar.

Los requerimientos externos que les llegan.

Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos requerimientos.

Desarrollo

Un equipo funciona sobre la base objetiva de acuerdo al entorno en que está insertado, o sea, de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva interna, pero también extraordinariamente importante: la interdependencia y confianza entre sus miembros.

La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, de probar la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes

miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital más precioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van íntimamente

unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relación interpersonal, el segundo la valía técnica.

Estas son las bases donde descansa la conformación de equipos de alto rendimiento. Por otra parte debemos recordar que las empresas y organizaciones son, en última instancia, estructuras humanas.

La interrelación entre lo individual y lo colectivo es sencillamente determinante en términos de gestión y de dirección.

Buenos trabajadores integran buenos equipos, pero también los que se identifican como buenos equipos están conformados y enriquecidos por excelentes trabajadores, lo que a la larga determina un perfeccionamiento social.

Probablemente usted ya está trabajando en un equipo, a usted y a su equipo le podríamos plantear estas preguntas con vistas a comenzar una nueva y fecunda etapa del equipo:

1. El estado real en que se encuentra hoy el equipo: ¿cuál es, es un equipo entusiasmado, con deseos de llegar lejos, con nuevos proyectos y alta creatividad? O por el contrario, ¿se encuentra en involución?

2. La dinámica interna de las interrelaciones de los miembros del equipo: ¿es un equipo que acaba de empezar o por el contrario se encuentra en su madurez? ¿los papeles están bien repartidos?

3. La toma de decisiones ¿es colegiada, consensual, con la calidad que demanda el momento actual, o existe autoritarismo y no la suficiente reflexión y meditación colectiva?

Las respuestas a estas interrogantes están determinadas, entre otras cuestiones, por el grado en que se materializa en la empresa u organización lo que llamamos y estudiamos como dirección participativa.

Los principales aspectos, entre otros, que plantea la dirección participativa son:

Siendo consecuente con su nombre, una alta participación de todos los integrantes del equipo.

Descentralización, independencia y autonomía.

Delegación de atribuciones y facultades.

Amplio debate y reflexión colectiva.

Profunda implicación que llega al protagonismo y al compromiso de todos los que forman parte del colectivo.

En la contemporaneidad se asume la dirección participativa con un término que denominamos empowerment.

3.2 EmpowermentTiene una importancia capital para el trabajo en equipo, el aumento de la autoestima de cada persona, lo cual hace elevar la calidad dentro de toda la empresa.

Todo esto se materializa en el empowerment, concepto este que lo utilizamos hablando de él mucho más que practicándolo.

La esencia del mismo consiste en entregar responsabilidad, información y recursos a todas las personas de la organización,

potenciando al máximo su motivación, creatividad e innovación y logrando ascender la atmósfera laboral en todo el equipo. En última

instancia empowerment significa ofrecer poder a cada ser humano de la organización y a cambio recibir el talento colectivo que haga crecer

decisivamente la empresa.

Algunos autores le llaman empoderamiento, pero en ocasiones es mejor utilizar anglicismos porque al traducir no encontramos palabras que signifiquen exactamente lo que se desea expresar. Este es el caso de empowerment, como se percibirá en la tabla 3.1.

LAS TRES CLAVES DEL EMPOWERMENT

Compartir información con todos.

Crear autonomía por medio de fronteras.

Reemplazar la jerarquía con equipos.

Tabla 3.1. Las tres claves del empowerment.1

Alguien expresó sabiamente "a menos que el hecho de facultar comience en la cumbre no irá a ninguna parte". Esto es clave en la empresa u organización, porque hay que partir del centro mismo de la gestión. Nótese que las personas ya tenemos una cuota significativa de poder por nuestras competencias y grado de compromiso. De lo que se trata es de liberarlos, o sea facultar es sencillamente liberar el poder que ya tenemos.

Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros. Para algunos esto es complicado, porque creen que están minando su poder, lo cual es falso. Los

equipos facultados pueden hacer mucho más que los individuos solos. Para ello se requiere entrenarlos, prepararlos. Nadie nace sabiendo.

Estar facultados significa que uno puede actuar libremente, pero también que uno es responsable por los resultados. Se resumiría en un

cambio de actitud de "tener que hacer" a "querer hacer."

Extraído del libro Empowerment, de Ken Blanchard, les ofrecemos el siguiente resumen en la

tabla 3.2.

LAS 10 TÉCNICAS BÁSICAS DEL EMPOWERMENT

1. Interrogación 6. Retroalimentación

2. Especificación 7. Ilustración

3. Confrontación 8. Confirmación

4. Explicación 9. Interpretación

5. Reconocimiento 10. Cristalización

Tabla 3.2. Las 10 técnicas básicas del empowerment.2

Cuando no se aplica la mayoría de estas técnicas, ocurre algo lamentablemente muy habitual en empresas y organizaciones de estos tiempos, el llamado disempowerment, o sea, las personas no están facultadas. Pudiéramos decir que en última instancia son tratadas como objetos, como cosas y no como seres humanos que piensan, tienen intereses, motivaciones, deseos, sentimientos y emociones y que quisieran profundamente ser tratadas en el equipo así.

Luego, todo lo que hemos tratado en el capítulo anterior en el aspecto de delegación se sustenta en estos temas, ya que es imposible delegar sin ofrecer facultades y cierto poder a los subordinados.

Una de las características de los líderes cuando intentan que las personas de sus equipos se crean su valía y sobre todo que actúen en consecuencia, es la capacidad de hacer realidad en cada momento el empowerment. Las empresas y

organizaciones de punta de hoy lo practican habitualmente, lo cual es vital para su salud.

Donde las personas no se les ofrecen el poder y no lo liberan y lo emplean de forma entusiasta, son organizaciones en que los trabajadores asisten a cobrar un salario, pero eso no tiene nada que ver con su realización personal.

La médula de un proceso de empowerment es que la actitud de una iniciativa creativa provenga de la propia persona, o sea, de adentro. A

esto le llama Covey el autofacultamiento, en su reciente libro "El octavo hábito".

Significa que ningún líder realmente le ha facultado explícitamente, pero sin embargo si en la relación entre él y sus subordinados no existe un diáfano clima de confianza, resulta imposible llegar a estos niveles de autofacultamiento.

Si existe esa atmósfera y estima mutua, usted podrá facultarse a sí mismo en el cumplimiento de sus obligaciones, sin que medie directamente la autorización del jefe o directivo. Dependerá ese proceso de autofacultamiento entre otras cuestiones de:

El tema o tarea en sí. El grado de desafío que constituya.

La motivación que se alcance.

La importancia que se le ofrezca.

La confianza que se tenga con el líder.

Cuando estamos debidamente autofacultados siempre nos cuestionaremos: en este momento, en las circunstancias actuales, en estas condiciones, ¿qué es lo mejor y más productivo que debo hacer, en función de la misión y mis objetivos?

En la figura 3.1 pueden apreciarse los diferentes niveles de autofacultamiento por los que atraviesa una persona de acuerdo a su nivel de iniciativa creativa.

Figura 3.1: Niveles de iniciativa autofacultamiento.3

Puede distinguirse con facilidad que en la medida en que aumentan los niveles de confianza existe una mayor independencia de los subordinados y por ende crecen significativamente sus niveles de autofacultamiento y de sentimiento de compromiso con lo que se hace y con el equipo de trabajo que permite esa autorrealización laboral y personal.

Muchas personas en sus puestos de trabajo están vitaliciamente esperando orientaciones. En buena medida es responsabilidad del subordinado, pero es culpabilidad, sobre todo, de los superiores por no ser capaces de lograr que los miembros del equipo pasen de este nivel. Es una muestra de su incapacidad para conducir equipos de trabajo verdaderamente autodirigidos.

El liderazgo pudiera tener en la capacidad para autofacultar a los seres humanos que trabajan en el equipo, uno de sus más importantes y determinantes parámetros.

Cuando llegamos al nivel segundo "preguntar" vemos que se ha mejorado, ya no existe la pasividad del primer nivel y más aún cuando somos capaces de ofrecer recomendaciones o sugerencias estamos en un grado superior.

Este último puede pasar a otro estadio más arriba, "tengo intenciones". Esto se produce cuando además de ofrecer la opinión deseo materializarla en la práctica creadora para transformar una situación existente.

Los directivos después pueden decir, hágalo e infórmeme de inmediato, aquí se ha producido una autorización para estar facultado, no es aún lo óptimo pero es mucho mejor que el principio. Así se pasa al próximo nivel casi en el extremo de la figura 3.1, que es hacerlo e informar con periodicidad.

El nivel óptimo, el deseable en cualquier equipo es el "hágalo", aquí ya estamos en la esencia del autofacultamiento

Esto choca con la realidad. Muchas veces, como dice Covey, es más fácil obtener el perdón que el permiso. Pero supongamos que la autorización del permiso ha sido concedida. Ahora corresponde el acto de decidir.

1 Fuente: Blanchard, Ken. (2002). Empowerment. Editorial Norma. Colombia.2 Fuente: Blanchard, Ken. (2002). Empowerment. Editorial Norma. Colombia.3 Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito. Ediciones Paidós. Barcelona.

3.3 Consideraciones acerca de la toma de decisiones

En la vida diaria, las posibilidades de decidir son muy frecuentes. Si nos preguntáramos cuántas veces decidimos al día podríamos apreciar que es un cuestionamiento complicado porque constantemente estamos decidiendo.

En una clase que ofrecía en un Master pregunté a los participantes: ¿cuántas decisiones toma una persona diariamente en su vida? Mi pregunta fue a la vez cuestionada con otra por parte de los asistentes, ¿usted se refiere a qué aspectos de mi vida? A todos y cada uno de los aspectos de la vida, les afirmé.

Fue sorprendente que a medida que íbamos profundizando en el diálogo, crecía cada vez más el número de decisiones que planteaban las personas que eran parte del auditorium. Hubo quien dijo que tomaba centenares de decisiones, lo que lógicamente no todas tenían la misma importancia, ni tipo, ni impacto. Incluso alguien comentó que hay decisiones que tomamos en algunos aspectos o áreas de nuestra vida en las que no interviene nuestra conciencia, o sea que las personas llegamos a automatizar este proceso.

Algunos participantes opinaban con admiración que no se habían percatado con anterioridad de la enorme cantidad de decisiones que tomamos a diario en nuestras vidas. Quedó de manera muy evidente que si esto era algo que estaba tan latente en nosotros, no quedaba otro remedio que aprender a ejecutarlas, sobre todo en aquellas que sus resultados son estratégicos en nuestras vidas y en las de las organizaciones.

Un aspecto que puede servir de punto de partida lo constituye tomar en cuenta cómo en la práctica realmente decidimos. A continuación te ofrecemos el siguiente ejercicio práctico de toma de decisiones que proponemos que lo analices y coloques tu situación real en este sentido:

Ejercicio de toma de decisiones1

Este cuestionario está diseñado para que descubra su estilo en la toma de decisiones. No hay respuestas buenas o malas, solo sugerimos que coloque la verdad para que no se autoengañe.

Evalúe las siguientes cuestiones entre seis y uno. Al final del cuestionario ofrecemos una tabla para ayudar a interpretar sus destrezas.

ESCALA

Estoy totalmente de acuerdo 1

No estoy conforme 2

Ligeramente conforme 3

Medianamente conforme 4

Muy conforme 5

Totalmente conforme 6

- Cuando intento resolver un problema rutinario:

1. Siempre defino clara y explícitamente el problema.

2. Siempre genero más de una solución alternativa.

3. Evalúo las alternativas considerando las consecuencias tanto a largo como a corto plazo.

4. Defino el problema antes de resolverlo, es decir, evito asumir mi solución predeterminada.

5. Respeto los pasos a seguir en la solución de problemas, o sea, separo la formulación de los problemas, de la generación de alternativas y el hallazgo de la solución.

- Cuando me enfrento a un problema complejo que no tiene una solución directa:

1. Trato de definir el problema de diferentes formas.

2. Trato de ser flexible con la forma como enfoco el problema; no confío en la sabiduría convencional o en la experiencia pasada.

3. Busco una estructura común en la solución de problemas.

4. Trato de descongelar mi mente para no seguir caminos ya trillados.

5. Intento utilizar la parte lógica (izquierda de mi cerebro) y la intuitiva (derecha) para resolver problemas.

6. Utilizo frecuentemente metáforas o analogías para analizar los problemas y encontrarles semejanzas.

7. Me esfuerzo por examinar los problemas desde distintas perspectivas para generar gran diversidad de soluciones.

8. No evalúo los beneficios de una posible solución hasta que no he generado otras alternativas.

9. Fragmento los problemas en pequeños componentes y analizo cada uno de forma separada.

10. Intento generar múltiples soluciones creativas a cada problema.

- Cuando trato de promover la creatividad e innovación en mi equipo de trabajo:

1. Ofrezco oportunidades que ayuden a las personas a "sacar a la luz" ideas ajenas a los procedimientos normales.

2. Me aseguro que existan diferentes puntos de vistas en cada solución de los problemas.

3. Algunas veces hago sugerencias extravagantes para estimular a las personas a encontrar nuevos enfoques a la problemática.

4. Intento adquirir información sobre las preferencias de los clientes.

5. Algunas veces implico a personas fuera del equipo en las discusiones de los problemas.

6. Reconozco el trabajo hecho tanto a aquellos que han elaborado la idea que se implementará como a los que apoyan a las ideas de otros y buscan los recursos para su puesta en marcha.

Interpretación del ejercicio de solución de problemas

EVALUACIÓN DE DESTREZAS PUNTUACIONES

Solución de problemas 1-5

Resolución problemas creativos 6-15

Promoción de la innovación 16-22

Interpretación

Si obtiene una puntuación superior a 105 está entre las personas que mejor solucionan los problemas.

Entre 94 y 104 se encuentra en el segundo grupo.

Entre 83 y 93 está en tercer grupo. Necesita mejorar destrezas. Reflexione sobre las cuestiones planteadas en el cuestionario.

Inferior a 82, deténgase a examinar las distintas insuficiencias. Necesita mejorar claramente sus destrezas en la toma de decisiones y solución de problemas ya que le afectan notablemente a sus capacidades.

1 Fuente: Adaptado y reproducido de Ivancevich, J.M. (1990). Organizational behavior and management. 2da. Edición. (Homewood, IL; BPI/irwin).

3.4 Factores de que dependeCon un conocimiento más exacto de cómo eres tomando decisiones, esperamos que puedas comprender un conjunto de aspectos para superar la calidad de estas.

No todas las decisiones son iguales, hay algunas más importantes y otras lo son menos. Unas decisiones tienen que tomarse con urgencia, otras no tanto. Unas son más estratégicas, otras lo son menos. Un elemento de suma importancia es discriminar cuáles son las decisiones que deben ser tomadas en equipo, cuáles

son las estratégicas, las importantes para transformar el estado actual diagnosticado.

Veamos a continuación una percepción inicial de los diferentes tipos de decisiones:

Decisiones tomadas por un solo individuo. Decisiones minoritarias.

Decisiones mayoritarias.

Decisiones por consenso.

Decisiones por unanimidad.

En última instancia, dirigir es decidir. Es evidente que generalmente decidir no resulta fácil, que nos encontramos ante situaciones

extremadamente complejas, en las que proyectarnos requiere de un análisis multifactorial y que si no acertamos, provocaríamos

consecuencias nefastas para la organización y el colectivo laboral.

Ante el cuestionamiento ¿qué es decidir?, entre otras valoraciones podríamos realizar las siguientes:

La respuesta dada a un problema determinado. La solución adoptada ante un hecho o fenómeno.

La acción de resolver o solucionar una indeterminación.

La selección mejor entre dos o más opciones de acuerdo a un criterio de valoración.

La transformación que deseamos acometer en un estado de insatisfacción.

En última instancia pudiéramos resumir que decidir es un proceso que plantea elegir entre varias opciones, la mayoría de ellas con aspectos favorables o desfavorables, positivos o negativos. Ese proceso es más complejo en la medida que:

No exista claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en ello la decisión en cuestión.

El número de opciones es mayor.

La información no es lo suficientemente precisa.

Existen pocos factores de tipo cuantitativos.

Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez.

Exista gran competencia.

Falten definiciones.

Se pretenda realizar personalmente.

Exista un alto nivel de incertidumbre.

Los principales obstáculos que se nos presentan al decidir se pueden apreciar en la figura 3.2. En la misma se pueden ver los problemas que más nos golpean a la hora de tomar la decisión.

Figura 3.2: Problemas al decidir.1

Comentando brevemente algunos de ellos podemos percatarnos que la indeterminación radica fundamentalmente en no saber exactamente cuál es el problema. La desinformación consiste en no poseer todos los datos, la información requerida para evaluar y examinar con profundidad todas las aristas concernientes a lo que deseo transformar.

La inoportunidad se refiere a la relación con el tiempo en torno al problema. Si nos adelantamos no tendremos todos los elementos que necesitamos para una valoración precisa y si nos retrasamos la solución será tardía e inconsistente.

Al adelantarnos caemos en lo que se denomina precipitación, que en esencia es lanzarnos a la supuesta solución de algo para lo cual no tenemos la preparación requerida.

Y por último, si no seguimos los pasos que se recomiendan en este mismo capítulo para la solución de un problema, existirá incoherencia y desorganización, lo cual trae como resultado que la solución que podamos generar no solucione ese problema en cuestión o lo que puede ser aún peor, que las consecuencias de esa mal llamada solución compliquen más la situación creada.

Para ganar en eficacia debemos apreciar cada uno de los problemas como una oportunidad, ya que cuando hablamos de toma de

decisiones es imposible hacerlo si no tenemos presentes problemas, insatisfacciones, cuestiones que creemos que debemos transformar.

Habría que comenzar planteando que un problema en última instancia es una oportunidad de mejora. Si vemos los problemas como desgracias, estamos partiendo de un error, ya que si no nos percatamos de la existencia de problemas probablemente no podamos cambiar lo que percibimos como insatisfacción cuando algo no se ajusta al estado deseado, por lo que nos empeñaremos en transformar.

Puede ser un problema:

La insatisfacción de los clientes. Los resultados alcanzados, que no son los que esperábamos.

La actitud asumida por un grupo de trabajadores.

La incomprensión de un colega, cliente o proveedor.

Cada uno de estos aspectos pudiera asumirlo como una desgracia, pero también como un reto, un desafío, algo por transformar. Sobran ejemplos en el mundo de corte empresarial que nos muestran fehacientemente esta posición. De seguro si usted lo busca en su vida, aparecerán varios que le harán pensar en lo conveniente de emplear esta postura.

Los empresarios, los directivos que constantemente olfatean las situaciones problémicas siempre tienen mejor disposición para proceder a tomar decisiones adecuadamente.

No cabe duda que solo se puede tomar una decisión responsable cuando se ha identificado con precisión el problema que se desea transformar.

Indagando en la bibliografía más actual se puede apreciar que la mayoría de los conceptos acerca del problema giran en torno a lo siguiente:

Problema es una desviación de una norma esperada de comportamiento.

Otros también establecen que:

Problema es la desviación habida entre lo que debiera ser y lo que en realidad es.

Problema es sencillamente una situación imprevista.

Y también hay quienes expresan que:

Problema es un obstáculo que se interpone en el camino hacia el logro de los objetivos.

Es toda situación con la que no estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar.

Es la brecha que separa el estado actual de la condición deseada.

Todos coinciden en dicha revisión en que es clave especificar muy bien el problema que deseo transformar para poder garantizar que la decisión a tomar sea la adecuada.

La toma de decisiones es una parte del proceso de solución de problemas: pudiera decirse que es la parte que trata de seleccionar el mejor camino entre dos o más opciones.

Un segundo paso sería utilizarla en la práctica creadora y darle continuidad para cambiar la situación existente de forma inicial.

Los principales cuestionamientos que surgen cuando estamos en presencia de un problema son los siguientes:

¿Qué o cuál es el problema? ¿Cuándo ha ocurrido?

¿Cómo se ha producido?

¿Dónde ha pasado?

¿Cuántas veces ha sucedido?

¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?

¿Cómo es de importante?

¿Qué implicaciones presenta?

¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi organización?

En cada una de las respuestas a estas interrogantes podrá ganarse en precisión acerca de a qué nos estamos refiriendo de manera específica.

En la primera pregunta intentamos desentrañar la esencia de la situación a transformar. En segundo lugar se desea obtener la información de en qué momento ha ocurrido, lo cual resulta decisivo.

Posteriormente se trata de indagar sobre la forma en que se evidenció y más tarde en qué lugar ocurrió, lo cual tiene también un valor informativo de cierto peso.

Cuando nos detenemos a constatar las veces que ha ocurrido, intentamos ver su periodicidad. Se dice que si ocurre una vez puede se una casualidad. Si suele manifestarse dos veces estamos en presencia de una coincidencia, pero si finalmente ocurre en más de dos oportunidades estamos en presencia de una tendencia. Esto es clave para asumir las verdaderas dimensiones de los que yo deseo transformar.

También debemos estar seguros de su alcance, de sus dimensiones y sobre todo de su impacto, lo cual está estrechamente vinculado con su importancia y vigencia.

Quizás una de las interrogantes más interesantes es lo que tributaría su solución al cumplimiento de la misión, de los objetivos y de los diferentes criterios de medida de la organización o empresa.

Se ha analizado que los principales errores que tienen lugar en relación con el tratamiento de los problemas, entre otros pueden ser los siguientes:

Intentar solucionar una cuestión sin haber sido identificada ni analizada a fondo.

Saltar por ende a una supuesta conclusión antes de esbozar con claridad y eficacia todas las aristas del problema.

No recoger los datos claves, ya sean acerca del problema o de las posibles soluciones propuestas.

Intentar atacar problemas que están más allá del control o la jurisdicción de los miembros del equipo.

Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o que no se encuentren bien definidos.

No tomar en cuenta una metodología validada.

No lograr la participación diversa y heterogénea de personas que puedan aportar ángulos disímiles en la concepción del problema en sí.

Cuando se han identificado un conjunto de problemas, el próximo paso consistirá en confeccionar un orden de jerarquía. No todos los

problemas son iguales ni, como se expresó antes, tienen el mismo impacto. Debemos comenzar a evaluar por ese orden de prioridad.

Al no tener en cuenta este importante aspecto puede darse el caso de ver como directivos se desgastan evaluando y tratando de solucionar lo que no tiene una mayor importancia, y por ende su incidencia es limitada. Sin embargo puede ser que a otros problemas mucho más importantes no se les dedique el tiempo, ni la atención, ni los recursos necesarios por no darles la debida prioridad.

Para determinar el grado de prioridad que debemos asignarle a un problema, con vistas a que ocupe el nivel más alto y delegar a cada cual lo que le corresponda del resto, Stonner (1995) sugiere abordar las siguientes preguntas:

¿Es el problema fácil de manejar? ¿Puede el problema resolverse por sí mismo?

¿Me compete a mí tomar esa decisión?

Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es, ¿cuáles son las principales causas que a priori considero sean las que provocan o determinan ese estado no deseado?

Esto también tiene que ver mucho con la interrelación dialéctica entre lo importante y lo urgente. Suele ocurrir que un problema urgente cuando lo examinamos con detenimiento no es realmente importante y nos hace ocupar un valioso tiempo que hubiera sido preferible para analizar algo menos urgente, pero mucho más importante.

Un proceso de solución de problemas cualquiera debe proponerse brindar los elementos que facilitan la obtención de decisiones a través de la participación de los miembros de un equipo, proporcionando la posibilidad de influir cada vez más en su actividad a través del conocimiento y desarrollo de competencias que le permitan afrontar con éxito los nuevos y cada vez más complejos problemas en su vida profesional.

Es muy importante lograr que todas las personas que deben tener un protagonismo en la identificación primero y posteriormente en la decisión de un problema, lo tengan.

Para ello es imprescindible garantizar la participación de las personas que tanto dentro de la organización como fuera, puedan aportar al proceso, ya que esto lo enriquecerá. Pero además después de ello quedarán cautivados o motivados con su seguimiento y su solución.

Cuando las personas no se sienten partícipes ni comprometidas, sencillamente "verán los toros desde la barrera" y se dedicarán a criticar cualquier solución sugerida.

Las personas que se encuentran alrededor del problema pueden fraccionarse en cuatro tipos de implicados claves:

Los jefes, los directivos, a los que en última instancia corresponde tomar las decisiones.

Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o por la posición que ocupan, pueden obstaculizar o boicotear y por otra parte los que pueden estimular o apoyar la posible decisión.

Los que denominamos expertos, que son aquellas personas con experiencia y sobre todo con competencias en el tema en que nos encontramos centrados.

Y por último, aquellos que ejecutarán las acciones acordadas por otros, que propicien la solución del problema.

Una estrategia muy inteligente es la de interrelacionar e interactuar entre los distintos tipos de personas. En la medida que logremos que el número de personas del último tipo, o sea los que se dedican a cumplir lo que otros acordaron, sea menor, se garantizará mejores niveles de compromiso.

Esto lo podemos integrar con las cuestiones que hablábamos en los capítulos anteriores de cómo deben conformarse los equipos de trabajo para tener unos óptimos resultados.

El gráfico que aparece en la figura 3.3 ofrece mucha luz e integración, además que resume las consideraciones acerca de los pasos que debemos ejecutar para un análisis riguroso de problemas.

Figura 3.3: Proceso básico de análisis de problemas.2

Nótese que se parte de identificar el problema, posteriormente se recoge toda la información necesaria y variada. Después se intenta determinar las principales causas que originan el problema y solo entonces pasaremos a la búsqueda de soluciones.

Una vez que está esbozado adecuadamente el problema, o sea aquello que deseamos transformar, nos corresponde tomar una decisión que encamine las acciones para su solución, o sea "es decidirnos a decidir".

Lo primario, lo imprescindible, es el reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. Si no hemos llegado a esta conclusión es imposible abordar el resto de las fases.

No hay nada más imperdonable que la indecisión, ya que de esta forma siempre se mantendrá la insatisfacción. Las personas indecisas generalmente son presas del llamado "síndrome de la postergación", dilatando interminable e indefiniblemente todos los problemas. Siempre asumirán reflexiones justificativas para no abordar un proceso de cambios y mejora. Entre este tipo negativo de posturas pueden estar las siguientes:

¿Están creadas ahora todas las condiciones para asumir este cambio? ¿Existe la preparación de los implicados para decidir este asunto?

¿No sería mejor posponerlo para dentro de tres meses?

¿Esperaremos un poco a ver si madura más este problema?

Uno de los aspectos que son causa fundamental de la indecisión es el temor a los errores, que se produce fundamentalmente por:

Carecer de confianza. Temor a las consecuencias.

Miedo al fracaso.

Pérdida de status quo.

Inseguridad.

Otra arista importante a tener en cuenta cuando estamos en presencia de indecisiones está condicionada por el plazo de tiempo disponible. En muchas ocasiones:

No se fija ningún tipo de plazos. Se producen estimaciones irreales.

No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos.

Y lo que es realmente peor, no se respeta ningún tipo de plazos.

También existe otro numeroso conjunto de factores que interviene en la toma de decisiones y que influye directamente en cuanto prorrogamos las mismas una y otra vez.

En la figura 3.4 aparecen expresados algunos de estos factores.

Figura 3.4: Factores que influyen en la toma de decisiones3

Como puede apreciarse en el gráfico, existen aspectos fundamentalmente de tipo individual o personales, mientras que otros tienen un marco del entorno, exógeno.

Los individuales tienen mucho que ver con la preparación, con el nivel de competencias de las personas que están sujetas a la decisión. Aquellos individuos que son especialistas siempre actualizados en sus temas, que además conocen de estos aspectos organizativos siempre estarán en mejores condiciones para asumir decisiones eficientes.

En la figura 3.5 puede analizarse los factores individuales que influyen en la toma de decisiones.

Figura 3.5: Factores influyentes individuales en la toma de decisiones.4

En estos factores individuales ejercen una influencia significativa las características personales de quien decide, o sea la personalidad de

ese sujeto. Nadie puede sustraerse de su personalidad a la hora de tomar una decisión, no seríamos nosotros quienes decidiéramos. En

cada una de nuestras acciones y en especial en las decisiones imponemos nuestro sello distintivo.

Es muy interesante la tipología que expone Urcola (1999)5 en los decisorios tomando como referencia su personalidad, lo cual puede apreciar en el gráfico de la tabla 3.3.

DIFERENTES TIPOS DECISORIOS

IMPETUOSOS Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y menos de reflexionar sobre las mismas.

INTUITIVOS Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.

GREGARIOS Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías asumidas por los demás.

INDECISOS Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda permanente y no optan por ninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.

RACIONALES Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la interpretación correcta de los datos.

Tabla 3.3. Diferentes tipos de decisorios.6

Los valores de las personas resultan una variable sumamente determinante en las decisiones. Como ya en el módulo de Cultura Organizacional se hace referencia con detenimiento a este aspecto así como a su influencia en el comportamiento de cada persona, no profundizaremos en el mismo.

Por otra parte el riesgo está presente en cada decisión, porque como se plantea en el poema del mismo nombre (Riesgos) quien más arriesga es el indeciso que por temor nada arriesga, pero a su vez está incapacitado para amar, sentir, querer y sencillamente vivir.

Luego, el riesgo debe ser calculado, premeditado, para eliminar el subjetivismo y la improvisación. De esta forma se pueden minimizar los riesgos, aunque será imposible eliminarlos totalmente.

También debemos considerar que cuando peor hacemos el proceso de toma de decisiones los riesgos serán mayores. A veces se incurre en errores manifiestos en este proceso. Urcola (1999)7 al estudiarlos identificó los que aparecen a continuación como los fundamentales:

La ausencia de objetivos claros. La falta de información, capacidad o interés.

La parálisis por exceso de información.

La intuición.

El seguimiento a la mayoría.

La falta de una metodología.

Los riesgos no solo tienen un impacto en el plano individual, sino en un plano del entorno. No todos los ambientes son propicios a asumir los riesgos, que es otro de los factores anunciados. Hay algunos que son más propensos y otros menos. Los riesgos están indisolublemente vinculados o interrelacionados con la cantidad y confiabilidad de la información que poseamos. Mientras menos información poseamos y esta sea menos confiable estamos en peligro de que sean inadecuadas y poco objetivas las decisiones que tomemos.

El último factor que abordaremos de los individuales es el potencial de disentimiento que en esencia es el conflicto que se produce entre lo que la persona que decide cree y las consecuencias de una decisión específica determinada. Lo cual, de acuerdo a las características de cada persona, puede producir un cierto estado de ansiedad.

Además de estas cuestiones individuales a considerar para la toma de decisiones existen otras que corresponden al entorno, que es donde se produce el marco en espacio y tiempo, que no debe tampoco desconocerse.

Hay organizaciones, colectivos e instituciones que propician la independencia y autonomía necesaria para decidir. Parten de que el principal error es no decidir, que solo fracasa quien lo intenta, por lo que el principal fracaso es no intentar decidir un aspecto determinado que se encuentre en tu radio de acción.

Todo ello tiene mucho que ver con un aspecto estudiado con anterioridad, la cultura organizacional y su expresión más exacta, el clima psicosociolaboral. Por otra parte, debemos insistir en que no todos los problemas son iguales y por tanto existen diferentes tipos de decisiones.

En la bibliografía contemporánea está bastante generalizada la concepción de que existen dos tipos de decisiones:

Estructuradas o programadas. No estructuradas o no programadas.

Cuando nos referimos a las primeras, describimos aquellas que de alguna manera se están estandarizadas, que son decisiones que habitualmente se toman y que existe una experiencia precedente.

Las no estructuradas son aquellas en las que no existe esa experiencia, que nos obligan a la innovación y a la creatividad, son bastante poco probables que hayan existido y por ende requieren de una mayor reflexión y estudio.

En la actualidad con un entorno tan inestable e imprevisible cada día cobra un valor más inusitado este tipo de decisiones, porque está mucho más presente en la gestión empresarial de estos tiempos.

Es por ello que cada vez más las decisiones estructuradas se dejan de la mano de los niveles de dirección que se encuentran más cerca del problema, mientras que los niveles de dirección de la cúpula se ocupan de las decisiones no programadas.

Otra tipología de las decisiones que es, además de útil, acertada, es la que las divide en:

Proactivas o anticipativas. Reactivas o condicionadas.

Las primeras de ellas son las que se toman de manera anticipada, con antelación. Son las que parten del precepto que el "futuro se prevé o se padece". Se sustentan en que sea capaz de analizar preventivamente una situación dada para con tiempo influir en las transformaciones a acometer.

Las segundas, las reactivas o condicionadas, son aquellas que se espera a que se produzca un suceso, un evento, una situación para después entonces reaccionar para tratar de modificarla.

La tendencia que existe en la actualidad en la gestión empresarial moderna es intentar todo lo posible anticiparnos, de decidir

proactivamente, con un pensamiento verdaderamente estratégico.

Este tipo de decisión caracteriza a los ejercicios de planificación estratégica en las empresas y organizaciones. Sin embargo cuando se implanta la dirección estratégica, a veces tenemos que esperar a que se lleve a la práctica ese posicionamiento, para ir adaptando o corrigiendo la situación en la medida que se va materializando en la realidad. En este ejemplo podemos diferenciar un tipo de decisión de otra.

1 Fuente: Nogueiras, D. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación. La Habana. Cuba. 2 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid. 3 Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid. 4 Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.5 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC.

Madrid.6 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid. 7 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

3.5 El proceso de toma de decisionesLa toma de decisiones constituye una acción constante e interactiva en nuestra vida cotidiana. Cualquier actividad que se efectúe en una empresa, departamento o equipo y hasta cuando es individual, conlleva una decisión previa. La toma de decisiones es un proceso inherente a cualquier ser racional, que se produce necesariamente en situaciones problemáticas y/o de elección.

Entonces sería fácil coincidir que decidir es tomar en cuenta un conjunto de posibilidades u opciones y tener en cuenta un conjunto específico de parámetros que nos pueden servir de criterios de medidas, como por ejemplo: rentabilidad, impacto, factibilidad y viabilidad.

Si decidir individualmente puede resultar difícil, tomar una decisión en colectivo, de forma colegiada y consensuada, constituye un verdadero reto en la labor de gestión.

La implicación de todos los que laboran en la empresa en el proceso de solución de problemas, se convierte en la más absoluta garantía de que todos ellos están comprometidos con los acuerdos y acciones.

En la medida que avanzamos en las decisiones desde la individual al consenso en equipo se agiganta el nivel de protagonismo del colectivo, aunque también puede ser mayor la complejidad para llegar a un acuerdo fruto de la mayoría, sino de todos.

Sugerimos que se remita al capítulo uno de este mismo módulo en donde estudiamos el consenso. Se explicaba allí que es la forma superior de decisión que se conoce, que es la que se usa en los equipos maduros y autodirigidos. En la toma de decisiones, resulta muy útil considerar que el consenso:

Resulta medular en cada uno de los pasos del proceso de toma de decisiones y, de manera determinante, a la hora de arribar al acuerdo final.

Compromete por su condición de ganar/ganar a todas las personas que integran el equipo.

Cuando se llegue a la conclusión o solución es clave que todos sientan que se ha llegado a la mejor que se podía.

El consenso es el verdadero aglutinamiento del colectivo, es una aceptación de las conclusiones del equipo.

Es un esfuerzo cooperativo por encontrar una solución válida y aceptable para cualquiera. Jamás puede quedar una percepción en ninguno de los participantes perdedores.

No significa unanimidad ni que todos estén satisfechos con todas y cada una de las partes. Este estado eterno de inconformidad que debe existir deben estimular la búsqueda de soluciones innovadoras y creativas.

Estas decisiones en equipo con énfasis en alcanzar el consenso en las decisiones estratégicas, nos consumen más tiempo, pero nos garantizan la posición aglutinadora del grupo, así como el carácter consecuente de su comportamiento. En general los equipos suelen tomar decisiones más apropiadas y efectivas cuando:

El impacto y el tipo de decisión hacen necesarios diversos puntos de vista. La decisión afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento

significativo del mismo.

Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben ejecutar la decisión.

Existe una fluida comunicación y estrechas relaciones personales y de trabajo entre sus miembros.

Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una alta participación.

Existe explícitamente la legitimación de percepciones.

No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada persona es sencillamente un miembro más del equipo.

Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no se haya agotado.

Se genera la sensación en todos los participantes que todos expresaron sus opiniones, que no quedaron con criterios ocultos.

Si las decisiones tienen una gran importancia en nuestra vida privada mucho más la tienen en nuestro ámbito laboral y profesional, pues cada individuo hay que verlo enmarcado en su contexto grupal y social.

En la figura 3.6 se presentan los pasos que se suelen seguir para el proceso de toma de decisiones:

Figura 3.6: Proceso de solución de problemas.1

Con respecto al primer paso, cuando tratamos recientemente el tema de qué es un problema y cómo debemos precisarlos, agotamos los aspectos básicos a considerar. En este paso no debemos concentrarnos ni en su solución ni seguimiento, ni siquiera aquí profundizar en sus causas, sino solamente ocuparnos de describirlo acertadamente.

Este paso resulta trascendente, porque de él depende en gran medida el éxito en la solución del problema, ya que si no se identifica adecuada y explícitamente qué problema tenemos delante, será imposible su posterior solución.

La esencia de este paso radica en la identificación del problema, lo cual responde a la pregunta ¿qué deseamos exactamente transformar?

Existe un conjunto de métodos y técnicas que se suelen emplear en cada uno de los pasos del proceso de solución de problemas. Estas técnicas las estudiaremos con detenimiento más adelante en este mismo capítulo. Especialmente en este paso las técnicas que más se emplean son:

Tormenta de ideas. Reducción de listado.

Hojas de balance.

Análisis de Pareto.

Comparaciones apareadas.

Votación ponderada.

Entrevistas.

Encuestas.

Cuando hayamos logrado responder nítidamente esta pregunta pasaremos al próximo paso que consiste en el análisis del problema. El mismo se sustenta en la valoración de toda la información existente para que sea objetiva y permita una percepción precisa de la realidad.

Existen tres interrogantes muy simples que facilitan el proceso de recolección y análisis de los datos.

1. ¿Qué necesita conocer usted y por qué?

2. ¿Cuándo usted logre lo primero, qué puede hacer sobre la base de lo que dispone?

3. ¿Qué me impide penetrar en la esencia del problema?

Las informaciones y el procesamiento de los datos constituyen el sustento básico de nuestras acciones. Esto nos posibilitará el verdadero análisis del problema que consiste en desentrañar las causas que lo engendran.

Las informaciones y los datos que recolectemos deben estar fundados en determinar las causas que lo originan. Cuando los tengamos a nuestro alcance pasamos a un momento clave, que es desentrañar las causas que originan y sostienen ese problema.

Realmente en muchas ocasiones en las evaluaciones que se realizan, se piensa que se trabaja en detectar las causas, cuando realmente no es así, ya que incorrectamente nos estamos centrando en los efectos del problema, lo cual nos produce una distorsión de la realidad objetiva.

Para el análisis del problema se recomienda ejecutar los siguientes pasos:

Busque información, recopile datos para confirmar que el problema existe. Los mismos datos pueden también indicar cuándo y dónde el problema es más grave.

Intente que muchas personas y colectivos distintos determinen el problema, lo cual posibilitará adentrarse más en este sobre la base de posiciones disímiles.

Identifique las causas potenciales y selecciones las más importantes para su verificación.

Trate de que se perciban las oportunidades de crecimiento y mejora que están contenidas en dicho problema.

Precise la presentación del problema.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

Comparaciones apareadas. Votación ponderada.

Análisis de Pareto.

Análisis causa-efecto.

Grupos nominales.

Psicogramas.

Histogramas.

Corresponde en este momento pasar a la fase que se caracteriza por la búsqueda de opciones y de alternativas para transformar el problema.

Para ello resulta muy útil mantener la coherencia con lo planteado hasta ahora, por lo cual se recomienda hacerse las siguientes interrogantes, todas ellas asociadas con la mentalización de que solo atacando las causas que engendran el problema lo podremos solucionar:

- ¿Cuáles son las causas medulares que originan el problema?

- ¿Cómo pueden eliminarse o minimizarse dichas causas?

- ¿Cómo pueden superarse mis debilidades que contribuyen a engendrar el problema?

- ¿Cómo puedo protegerme de los factores del entorno que me amenazan con la agudización de ese problema?

- ¿Cómo pueden potenciarse las fortalezas que pueden hacerme posesionar mejor?

- ¿Qué otras ideas innovadoras y creativas me posibilitarán transformar el problema?

- ¿Qué otras soluciones se han tomado en otras organizaciones en situaciones similares?

Resulta clave en este momento producir muchas ideas al respecto. Solo puede haber calidad en las ideas seleccionadas cuando partimos de gran cantidad de ideas y opciones.

Las técnicas que sugerimos que más se empleen en este paso son:

Tormenta de ideas. Phillips 66.

Delphi.

Grupos nominales.

Análisis de Pareto.

Matriz DAFO.

Algunas recomendaciones a tener en cuenta son:

Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su factibilidad ni viabilidad.

Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.

Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.

No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente las ideas.

Ahora corresponde un paso medular, la toma de decisiones en sí misma. Aquí es el momento de la decisión como tal, de todo el proceso. En los anteriores pasos nos preparábamos para ello, de la buena calidad que hayan tenido estos así será en buena medida la decisión.

La esencia de esta fase consiste, a nuestro juicio, en seleccionar los parámetros o criterios en que voy a sustentar la decisión. Para poder seleccionar la mejor alternativa tengo que fijar unas referencias, unos criterios de medidas o indicadores, para no dejar todo en la pura intuición, que podría con facilidad hacer que nos equivocáramos.

Debemos tener presente que, en la mayoría de las decisiones, los aspectos afectivos emocionales tienen un peso específico superior a los elementos que se distinguen más por la racionalidad. Se dice que al final lo emocional se impone, por lo que tenemos que tratar de racionalizar todo lo que podamos estos aspectos afectivos sentimentales, o sea reducirlos o minimizarlos todo lo que nos sea posible.

Así que debemos tener muy presentes qué parámetros o criterios se determinarán primero, para después aplicarlos cuidadosamente a todas las posibles variantes para evaluar e identificar entonces las más apropiadas de acuerdo a la génesis del problema, empleando además los instrumentos que estudiamos en capítulos anteriores para acercarse al consenso y llegar de esta manera a la mejor solución posible para ese problema.

Hay que advertir que tomar la decisión no es el fin último de lo que se pretende, por lo que se debe considerar que es un acto que se encuentra en constante movimiento, que no debe ser estático.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

Campo de fuerzas. Votación ponderada.

Valoración de criterios.

Hoja de balance.

Análisis costo-beneficio.

Comparaciones apareadas.

Matriz DAFO.

Si los pasos anteriores presentan dificultad en muchas empresas y organizaciones en cuanto a su rigor y cientificidad, no es menos cierto que el paso que viene a continuación, o sea la implementación en la práctica de la solución es una de las que presentan más dificultades.

Una de las cuestiones que debe prestársele más atención al respecto es que todos los trabajadores que fueron involucrados en esta decisión estén muy bien informados de cómo todo el trabajo teórico se ha materializado en la práctica. Si se necesita alguna corrección debe ser tomada totalmente por consenso por los mismos que estuvieron implicados en los análisis previos.

Al preconcebir la puesta en práctica, debemos asegurarnos todo lo que podamos, nunca será totalmente, de que todo funcionará como se desea, por lo que se aconseja que entre otros aspectos se dé prioridad a los siguientes:

Precise todos los detalles; elabore con precisión los planes de acción que aseguren su puesta en

práctica;

asegúrese que cada cual conozca todo lo que deba hacer;

prevea las barreras e impedimentos;

identifique las acciones decisivas;

visualice diferentes alternativas y elabore planes de contingencia;

minimice los riesgos;

coloque en el centro de su atención el compromiso con todos.

Este aspecto final es trascendente. Mientras más personas participen en todo el proceso de solución del problema más se logrará el protagonismo y el compromiso de todo el colectivo.

En la figura 3.7 se muestra lo conveniente que resulta un estilo de dirección participativo, el cual posibilita lo democrático antes que lo autoritario y lo descentralizado por encima de lo centralizado.

La tendencia que se sigue en estos momentos es que se decida en equipo, con una amplia participación y compromiso, incluso de lo que se trata es que se deje tomar las decisiones a los subordinados que corresponda, lo cual contribuirá a los fines trazados.

Esta participación se garantiza fundamentalmente a partir de una comunicación clara y efectiva, la cual estimula dos principios claves para lograr una actitud

deseable ante el trabajo en equipo. Ellos son la orientación a la tarea y las interrelaciones personales entre los miembros de los equipos.

Una vez que se haya garantizado esta implementación o puesta en práctica de la decisión, correspondería la evaluación de los resultados de la misma.

Figura 3.7: Dirección participativa2.

Este momento suele plantearse que es el que cierra el sistema. No basta con realizar muchas acciones y no controlar el impacto que se causa con cada una de ellas. Es imprescindible una y otra vez plantearnos la siguiente pregunta: ¿cuál es la brecha que existe entre lo que es y lo que debía ser?

Debemos recordar que definimos un problema como la diferencia que separa un estado actual de un estado deseado. Luego, el control en cada uno de los pasos es muy importante, sobre todo si lo hacemos a tiempo, en el momento adecuado.

Recientemente se ha comenzado a hablar del monitoreo. Según Robbins (1997)3, el mismo consiste en las acciones que acometen los que dirigen para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarlos a la práctica. Es necesario medir los avances o la involución en términos concretos, se elaboran procedimientos para el control de la situación existente y se analizan las desviaciones.

Los riesgos potenciales y las incertidumbres focalizadas con anterioridad se deben tener muy presentes en este momento del monitoreo. Nunca debemos tener miedo o resquemor a volver a analizar o evaluar las decisiones tomadas, el errar es de las cuestiones más comunes en los seres humanos, no tenemos porqué hacerlo traumático.

Las preguntas básicas en el momento o fase del monitoreo son:

- ¿Los resultados que se van alcanzando están en correspondencia con lo esperado?

- ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como fruto de la decisión tomada?

- ¿Se ajustan las transformaciones a lo deseado en el proceso de análisis a la hora de decidir?

- ¿Podemos decir que se solucionó el problema como tal?

La solución de problemas como un sistema debidamente articulado, incluye como uno de sus pasos imprescindibles el proceso de evaluación para asegurarse de que la situación problémica va transformándose progresivamente.

Como todo sistema, la etapa de evaluación de los resultados culmina directamente donde comienza la etapa de identificación, la cual da lugar a un nuevo ciclo de solución de problemas.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

Hoja de balance. Planes de contingencia.

PNIS.

Otras técnicas de retroalimentación.

Otros pasos o momentos que nos ayudarían a la generalización de la evaluación de la decisión tomada son las siguientes:

Establecer criterios sobre resultados (recopile los datos de acuerdo con el plan).

Compare con los datos recopilados para analizar el problema.

Compare con la "condición deseada". Debemos precisar la eficacia de la solución del problema, verificar si quedó resuelto parcial o totalmente.

Compruebe si hay nuevos problemas creados como resultado de la aplicación de las soluciones.

Acordar comenzar el proceso en caso de que subsista el problema o se hayan derivado otros.

Indagar cuáles fueron los pasos de la solución del problema que presentación mayor dificultad y son susceptibles de ser perfeccionados.

Identificar cuáles fueron los pasos de mejores resultados alcanzados.

Después de la evaluación de la solución tomada corresponde acometer las medidas y acciones correctivas que permitan la adaptación de lo que hacemos a la realidad. A partir de aquí, aparecen nuevos procesos de implantación de otras decisiones y acciones que permitan ofrecerle un seguimiento al sistema y de nuevo se repite el ciclo que se ha venido exponiendo.

En todo el proceso explicado de toma de decisiones y solución de problemas se ha hecho referencia una y otra vez a las técnicas y herramientas encaminadas a favorecer cada uno de los pasos.

Algunos autores les denominan técnicas de dinámica de equipos y las definimos como un conjunto de procedimientos, algoritmos, de ejercicios y tareas que se llevan a cabo en el seno del equipo en cuestión, conducidas por un facilitador, animador o conductor de esas sesiones, en las cuales se estimula por métodos interactivos y participativos el planteamiento de problemas e insatisfacciones, y se conmina a la búsqueda de soluciones creativas a partir de la implicación y compromiso de todos.

A través de este tipo de herramientas y técnicas se puede:

Salir del estado de estancamiento e inercia que en ocasiones el equipo no supera.

Identificar con precisión problemas e insatisfacciones.

Buscar alternativas diversas de solución.

Propiciar la creatividad, tanto individual como colectiva.

Perfeccionar el clima sociolaboral.

Estimular el autodesarrollo y autocrecimeinto de todos los integrantes del equipo.

Entrenarse en reglas de trabajo en equipo que podrán extrapolar hacia otras dimensiones en la organización.

Las ventajas manifiestas que se alcanzan con el empleo de estas técnicas entre otras son:

Surgen experiencias muy disímiles y enriquecedoras. Propicia la generación de ideas de todos.

Contribuyen a que todos se sientan parte.

Permite fraccionar el trabajo.

Se detectan con facilidad las insuficiencias y errores.

Afloran ideas más novedosas y transformadoras.

Se optimiza el uso de las inteligencias, experiencia, información, conocimientos individuales.

Posibilita el incremento notable de los niveles de motivación y entusiasmo de los participantes en el cumplimiento de las tareas.

Estimula a una mayor fluidez y calidad en las comunicaciones, formales e informales entre los jefes, colaboradores y colegas.

También este tipo de técnicas presenta algunas desventajas que deben tenerse muy presente para minimizarlas en lo posible:

Es imprescindible contar con un agente facilitador que sea verdaderamente profesional.

Requieren de entrenamiento.

Consumen más tiempo.

Se puede predecir resistencia de los integrantes de estos equipos que no hayan utilizado estas técnicas.

Hay que seleccionar bien las temáticas y situaciones que se les puede aplicar este tipo de técnicas.

Pudieran aparecer conflictos interpersonales por el tipo de trabajo interactivo.

Pudiera ser engorroso en un inicio, incluso en el sentido de costes y de la propia cultura existente hasta el momento.

Para su estudio dividiremos en tres los tipos de técnicas:

Las de generación de ideas. Las que usamos para facilitar el consenso.

Las centradas en organizar ideas para la decisión como tal.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid. 2 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid. 3 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.

3.6 Las técnicas de generación de ideasEstas herramientas se emplean fundamentalmente para estimular y propiciar que broten en los ejercicios grupales y en equipo la mayor cantidad de ideas posibles. Solo se garantizará calidad si partimos de una gran cantidad. Recordemos que una de las reglas de trabajo en equipo expresaba que lo único estúpido en el trabajo en equipo es lo que no se dice.

Las técnicas que en esta subdivisión estudiaremos son las siguientes:

Tormenta de ideas o brainstorming.

El método Delphi.

El Phillips 66.

El método de grupos nominales.

3.6.1 Tormenta de ideas

La tormenta de ideas o brainstorming es un método de fomento de la creatividad en equipo que reconoce la importancia de la innovación y el pensamiento flexible para generar alternativas y opciones variadas que

contribuyan a tomar decisiones inteligentes, eficaces y válidas.

Otros autores la denominan reunión imaginativa por la tendencia que debe existir en el transcurso de la misma a dar rienda suelta a la imaginación y el espíritu creativo.

El brainstorming es la más antigua y más empleada técnica de desarrollo, producción y generación de ideas creativas. Su invención se le adjudica a Alex F. Osborne en 1953. Lo medular de esta herramienta consiste en liberar a los participantes de un colectivo para que de forma desinhibida produzcan muchas ideas y reflexiones sobre un tema determinado.

Esta técnica, igual que insistiremos en otras, consta de un conjunto de etapas, las cuales no deben ser violadas ni vulneradas:

Preparatoria: fase principalmente de reflexión y recogimiento de datos y cualquier tipo de información que contribuya.

Generación: el objetivo es crear ideas, casi todas las técnicas coinciden aquí en que la generación debe ser lo más libre posible, que en esta fase vale todo. Deben evitar cualquier tipo de ataque o agresiones que bloqueen la participación de los integrantes del equipo.

Evaluación: aquí hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una solución satisfactoria.

Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada.

Se sustenta fundamentalmente en el comportamiento de los integrantes del equipo en la sesión de trabajo, que deben seguir una serie de reglas de riguroso cumplimiento. Entre otras se encuentran las siguientes:

La cantidad es lo importante, no la calidad, se trata de conseguir un gran número de ideas, alguna de las cuales se espera sea la "idea" clave que solucionará el problema. Para alcanzar esta idea es que se convoca la reunión, se hace así latente el axioma que dice que "la cantidad conduce a la calidad". Es mucho mejor seleccionar de una larga lista la mejor idea, que solo ceñirse a unas pocas.

Todas las ideas deben ser tomadas y almacenadas, para ser tenidas en cuenta posteriormente. Se debe grabar todas las que salgan, sin dejar ninguna en el tintero, todas tienen el mismo peso, inicialmente todas se valoran igual. Se puede guardar en unas pancartas de papel, o en pantalla de ordenador, etc.

No se evalúan las ideas, ni positiva ni negativamente, ya que la evaluación de ideas puede cortar el libre flujo de las mismas, coartando a los participantes en la reunión. Tampoco las ideas positivas deben "aplaudirse", ya que algunos no expresarían las suyas pensando que no les pueden hacer competencia. Tampoco debe realizarse algún tipo de ordenamiento ni ranking de ideas.

Todas las ideas son "huérfanas", no tienen dueño; al dar la idea, el autor renuncia a su propiedad, ya que así su propia personalidad no influye en una evaluación posterior.

Se anima a participar a todo el mundo, hay que hacer que los participantes sean conscientes de que tienen una oportunidad para participar, para que se tengan en cuanta sus ideas y contribuciones.

Se anima a los participantes a aprovechar las ideas expresadas, para mejorarlas, combinarlas o tomarlas como base para crear nuevas ideas.

Para ayudar a este proceso se debe generar un clima adecuado, de buen humor, informalidad, relajación, como si se tratara incluso de una reunión de amigos.

Esta técnica, igual que muchas de las otras, tiene su éxito en algunas cuestiones adicionales que plantearemos a continuación:

Resulta medular la profesionalidad y experiencia del facilitador o conductor de la sesión para garantizar toda esta metodología.

En la etapa de preparación, además de garantizar el ambiente relajado, tranquilo y de confianza, se sugiere que se realice con el equipo que trabajará en esa sesión, un brainstorming de lo que se suele llamar de "calentamiento psicológico", en el cual se comprueba que todos conocen el algoritmo para su realización y además sirve como parte importante del proceso de desinhibición. Esta primera tormenta de ideas se ejecutará con temas de entrenamiento, para después pasar a lo que en esencia nos ocupa.

Incitar a todos los miembros del equipo a expresar todas las ideas. Ninguna idea es ridícula. Deben exponerse hasta las extravagantes.

Mientras más amplias y abarcadores son las ideas esbozadas, resultará más favorable. Hay que aprender a realizar análisis que de primer momento sean ambiguos.

Sobre la base de este tipo de ideas pueden surgir otras por asociación.

Está totalmente comprobado que las mejores ideas se generan cuando se puede pensar que ya todo está terminado. Un conductor no experto daría por concluida esta técnica sin haber salido a la luz las mejores ideas.

Debe garantizarse que la memoria que se almacene de ese tipo de ejercicio sea lo más fiel posible a lo que allí se expresó.

Un aspecto trascendente es la selección que se realice del equipo de trabajo que participará en la sesión, garantizando la heterogeneidad, en cuanto a que sean expertos o no, edad, sexo, posiciones en el organigrama, grado en que se encuentran afectados por el tema en cuestión.

Una tormenta de ideas no debe exceder a un número de 20 participantes, incluso la sugerencia es que sean menos de la docena. De no ser así se vería obstaculizada la espontaneidad en los criterios que se puedan ofrecer.

La razón de ser del trabajo en grupos es la participación absolutamente libre sin tapujos, y generalmente esto no se logra ante la presencia del jefe, por lo que puede valorarse con él esta situación.

Debe hacerse un resumen analizando la calidad de esta herramienta, de manera que sirva para su perfeccionamiento en la próxima ocasión que la empleemos. Es importante agradecer a todos los participantes.

Debe tenerse en cuenta que después de aplicado el brainstorming se le ofrezca una información a los participantes de cómo se emplearon y se evaluaron estas ideas y cómo va el proceso de su implementación. Solo así sentirán que los esfuerzos aportados tienen un valor.

A continuación expondremos una descripción de cómo se realiza un brainstorming:

Garantizar todas las condiciones logísticas para el desempeño del mismo. El local debe ser cómodo, tranquilo, sin agentes externos que perturben. Debe contarse con pizarras, papelógrafo o algo similar para tomar y almacenar las notas y la memoria del ejercicio.

Precisar la participación de las personas que previamente se han seleccionado para el ejercicio.

Ofrecer la introducción del ejercicio, explicar los objetivos y lo que se espera de todos.

Provocar una técnica de presentación de quienes compartirán ese tiempo.

Se precisará el tiempo que se ha asignado a la realización de la técnica para no divagar. Se invitará a los participantes a emplearlo adecuadamente.

Realizar algunas técnicas de comunicación e interactivas que propicien el descongelamiento mental y el calentamiento psicológico.

Explicar las reglas del brainstorming, así como la metodología y procedimiento que se empleará.

Debe hacerse un especial énfasis en que las personas que participen se la pasen bien, está también comprobado que las mejores ideas salen en ambientes lúdicos, de juegos, alegres, optimistas.

Ensayar realizando una tormenta de ideas sobre un tema muy próximo a la mayoría de los participantes alcanzando un estado de ánimo colectivo propicio para expresar con toda espontaneidad las ideas.

Realizar una valoración colectiva de cómo funcionó el entrenamiento y resaltar lo que debemos superar en el juego de verdad.

Plantear con toda claridad el tema o asunto sobre el que deseamos que se expresen las ideas u opiniones, teniendo el rigor necesario para que todos los participantes lo comprendan inequívocamente.

Alentar todas las ideas pero fundamentalmente aquellas arriesgadas, atrevidas, audaces. Puede ser tomando las ideas de otros y fertilizándolas.

A partir de aquí comenzará el ejercicio en sí. El mismo podemos realizarlo con las siguientes modalidades:

- En el que más se emplea, denominado "la rueda libre" (free wheeling):

- Los miembros del grupo exponen sus ideas espontáneamente, sin tener que levantar la mano ni seguir un orden preconcebido con anterioridad.

- El registrador recoge y almacena las ideas a medida que son expuestas, cuidando de que sean lo más fielmente posible.

- La modalidad "round-robin" donde:

- El facilitador o conductor pide a cada miembro, por turno, una idea.

- Los participantes del equipo convocado pueden dar su opinión en cualquier vuelta y las veces que lo estimen pertinente.

- La sesión continúa hasta que todos los participantes hayan dado su opinión.

- Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.

- El método con la "tira de papel" que es un poco distinto a los dos anteriores:

- El líder pide a los participantes que escriban sus ideas en una pequeña tira de papel o en donde crean conveniente.

- Las ideas se van acopiando para su posterior análisis.

La habilidad y las competencias del facilitador, como se ha reiterado, son un factor crucial para poder conducir el equipo y poder ir extrayendo la mayor cantidad de ideas.

La tormenta de ideas es un método que se enriquece mucho con la asociación de ideas entre los distintos integrantes del equipo. Para ello el que desarrolló el método propone un conjunto de cuestionamientos que realizados por el facilitador puede enriquecer significativamente las ideas. Estos son:

¿Puede tener otros usos?, ¿Hay nuevas vías para aplicarlo como tal?, ¿Puede tener otros usos si se modifica?

¿Puede adaptarse?, ¿Qué se asemeja a esto?, ¿Qué otras ideas sugiere esto?

¿Puede modificarse?, ¿Puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, el sabor, la forma?

¿Puede aumentarse?, ¿Qué puede añadirse?, ¿Mayor frecuencia?, ¿Más fuerte?, ¿Más ingredientes?, ¿Multiplicarse?

¿Puede disminuirse?, ¿Qué restar?, ¿Eliminar?, ¿Más ligero?, ¿Más lento?, ¿Dividido?, ¿Menos frecuente?

¿Puede sustituirse?, ¿Por qué otra cosa?, ¿Por quién?, ¿Otro lugar?, ¿Otro momento?

¿Puede reordenarse?, ¿Otro diseño?, ¿Otra secuencia?, ¿Cambio de marcha?

¿Puede invertirse?, ¿Opuestos?, ¿Virar hacia atrás?, ¿Virar al revés?, ¿Voltear patas arriba?

¿Puede combinarse?, ¿Puede mezclarse un surtido?, ¿Propósitos combinados?

¿Ideas combinadas?

Al final se resumirán las ideas acopiadas, ofreciendo una visión de qué otras acciones se acometerán para generar más ideas o para evaluar las aportadas.

3.6.2 La técnica Delphi

La técnica Delphi, denominada también por algunos como método de expertos, es otra de las más empleadas actualmente, sobre todo debido al

perfeccionamiento continuo de las TIC y el empleo de las denominadas superautopistas de la información. Su esencia radica en solicitar, comparar y evaluar el temario que nos ocupa de forma interactiva por parte de expertos

de forma anónima.

Parte de un conjunto de preceptos que explicamos en la tormenta de ideas, tales como lograr un buen ambiente, exponer ideas osadas, no inhibir a ninguno de los participantes. Sin embargo, partiendo de que en muchas ocasiones se produce a distancia, la metodología es distinta.

A partir de varias rondas en que se exponen e intercambian los criterios de los participantes, se va llegando a un conjunto de ideas acerca del objeto de nuestra labor.

En la actualidad esto se realiza fundamentalmente por correo electrónico, lo cual contribuye a minimizar el tiempo que se emplea por la comunicación más tradicional.

Se preparan todas las condiciones logísticas y organizativas. Un elemento muy importante es el reclutamiento y la selección de los especialistas que intervendrán en estas rondas, que constituyen los actores principales en este proceso. Después se envían cuestionarios a los mismos, con el tema que es objeto central de nuestra ocupación.

Más tarde se agrupan los datos e informaciones a través de colectas, encuestas anónimas, para ser comparadas entre sí. De esta manera se cuenta con muchas opiniones diversas.

De los resultados de ese primer cuestionario se concentra y resume información para un segundo, que tiene como objetivo ir concentrando y consensuando ideas y criterios que nos permitan ir acorralando las conclusiones.

De esta forma se realizan tantos cuestionarios como se requieran de acuerdo a lo que se investiga.

Basándose en este proceso de retroalimentación continuo los consultados evalúan de forma independiente todas las respuestas antecedentes. La médula de la situación consiste en que se vayan perfeccionando los criterios en cada una de las rondas de encuestas.

Aunque en muchas ocasiones se realizan varias rondas, la experiencia acumulada sugiere que se empleen solamente un par de rondas que pudieran estar estructuradas de la siguiente manera:

Primera serie: de naturaleza general. Se permite a los especialistas presentar libremente sugerencias.

Segunda serie: se pide a los encuestados que clasifiquen sus respuestas por orden de prioridad.

En esta última etapa se pretende mejorar la calidad de la decisión, se repite cuantas veces sea necesaria hasta llegar a un cierto consenso. En los últimos diez años se ha generalizado este método incluso en los procesos investigativos.

De una manera muy sintética resumimos las ventajas y desventajas en la tabla 3.4.

MÉTODO DELPHI O MÉTODO DE EXPERTOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

Poco costoso.

Elimina la influencia que lleva la toma de decisión presencial en equipo.

Permite utilizar especialistas de diferentes latitudes.

Consume mucho tiempo.

Es difícil mantener la motivación de los encuestados por la repetición en exceso.

Ausencia de interacción de los participantes.

Tabla 3.4. Método Delphi o método de expertos.1

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y

hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.6.3 Phillips 66

Otra herramienta para la generación de ideas innovadoras, aunque no tan extendida como los anteriores, pero que en los últimos años va incrementándose notablemente en algunos sectores empresariales y académicos es la llamada Phillips 66. La primera parte del nombre, o sea el apellido, proviene de su autor, mientras que el número 66 se debe a la explicación que se ofrece más adelante.

Algunos la clasifican como una variante metodológica de la tormenta de ideas.

Se emplea fundamentalmente en colectivos o equipos que exceden las 20 ó 25 personas. Como podrán percatarse, con este tamaño resulta muy difícil

que los integrantes del equipo no se inhiban y mantengan su vitalidad y además resulta extremadamente complejo conducir colectivos tan numerosos

sin que se deprima la calidad y efectividad de la participación.

Las principales características de esta técnica son:

Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean problemas de integración.

Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de cada uno de ellos.

El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego, cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.

En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias tormentas de ideas que se realizan al unísono.

Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario sobre las ideas que se generaron.

Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una herramienta de recogida de información.

Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de síntesis.

Se obtiene numerosa información.

Se alcanza gran dinamismo en el equipo.

Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes equipos.

Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.

Es posible, y de hecho se hace por parte de determinados consultores o facilitadores expertos, emplear cuestiones propias de la técnica Delphi, tal como el empleo de varias series de Phillips 66 en una misma sesión. Digamos, como fruto de la primera serie se llega a un conjunto de ideas y posteriormente cambiando la composición de los equipos inicialmente creados se produce otra serie para llegar a conclusiones un poco más precisas.

3.6.4 Método de grupos nominales

El método de grupos nominales, que aunque también se clasifica como de generación de ideas, es uno de los que también se ocupa de comenzar la evaluación de las ideas.

Fue ideado y puesto en práctica por Delbecq y Van de Ven (1971) para profundizar en la interacción y dinámica de los procesos en equipo, tratando de evitar los problemas que tienen que ver con las interrelaciones de los participantes y las dificultades para que en los resultados no se reflejen estas cuestiones.

Para lograrlo propusieron reuniones estructuradas en las que se combina el trabajo individual con el trabajo en equipo.

La técnica de grupos nominales intenta dirigir el proceso de toma de decisiones y en especial la generación de ideas, asegurando una

participación por igual de los integrantes del equipo, propiciando una ponderación armónica de los criterios e incorporando algunas novedades

como el hecho de opinar individualmente sobre el resto de las ideas

generadas para enriquecerlas significativamente.

El conjunto de personas que debe participar debe ser no menos de 7 y no más de 15. Los pasos más importantes son lo siguientes:

Se reúne a los miembros del equipo y se les solicita que expresen su opinión, lo más resumida posible, en una hoja de papel.

Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi.

A continuación se organiza una rotación de la hoja de papel, de manera que en cada período se tenga acceso a la otra opción anónimamente, donde cada uno fertilice la idea en cuestión.

Se sigue el proceso de manera que cada participante haya ofrecido su opinión sobre cada uno de los criterios planteados.

Al final toda esa información alcanzada permitirá enriquecer la toma de decisiones.

Nótese que si se le pide a cada persona que genere al menos una idea o criterio sobre el tema que se indaga, cada una de estas ideas se fertilizará por el resto de los participantes, lo cual provocará muchos argumentos y razones a tener en cuenta para la toma de decisión.

Tal y como se ha explicado, en las técnicas restantes se requiere cumplir los principios generales a que hemos hecho referencia. O sea, se requiere una preparación, hay que generar ideas individualmente y se comienza la evaluación de las ideas en series.

Esta técnica es algo complica y no se caracteriza por su simplicidad, por lo que se sugiere que no se emplee para reuniones habituales y sistemáticas donde se pretenda el intercambio de información y la toma de decisiones normales. Algunos especialistas plantean que su empleo debe ser específicamente para:

Identificar aspectos neurálgicos de un problema complejo y muy determinado. Establecer jerarquía de distintas cuestiones alrededor de ese problema.

Precisar los elementos claves a acometer para transformar la situación.

Se sugiere su empleo en la gestión empresarial para analizar las acciones con vistas a elevar la productividad y la eficiencia, y que participen los trabajadores que tienen que ver directamente, ya que su implicación es capital para contribuir al éxito de la empresa.

Estas cuatro técnicas a que hemos hecho alusión son las más empleadas en la práctica. La bibliografía contemporánea recoge otro conjunto de técnicas que se suelen emplear para la generación de ideas. Entre estas podemos señalar las siguientes:

Escrituras de ideas. Planillas de comprobación.

Encuestas a miembros de un equipo.

Entrevistas grupales.

Debates dirigidos.

Training Group. Grupo T.

El método TWI.

Después que hemos generado un número considerable de ideas tenemos que decidir cuál es la mejor, cuál nos ofrecerá los mejores resultados, los más económicos y viables, aquella cuyo impacto será mayor para la transformación de la situación existente de insatisfacción. Generalmente a esta solución se debe arribar por consenso.

Todos coincidimos en que el consenso es lo ideal, nadie tiene dudas en ese sentido. Sin embargo, todos estaremos de acuerdo también en que llegar a un consenso no es tarea fácil y que requerimos emplear también un conjunto de técnicas que contribuyan a acercarnos a él.

3.7 Técnicas centradas en alcanzar el consensoIgual que manifestamos en el otro conjunto de técnicas que estudiamos anteriormente, para el consenso también existen muchas que nos sirven para apoyarnos en ellas.

Se estructuran sobre la base de reducir sucesivamente las opciones de solución, hasta llegar a aquellas que todos están en disposición de aceptar. Generalmente se suelen emplear en decisiones en equipos de trabajo, aunque pudieran emplearse a título individual.

En este caso debe tomarse en cuenta que su efectividad no será la misma, ya que como se comprenderá en la explicación de las mismas, juegan un papel determinante las consideraciones de distintas opiniones.

Estudiaremos a continuación las más empleadas y las que consideramos más eficaces.

Filtrado de ideas. Hojas de balance.

Comparaciones apareadas.

Votaciones apareadas.

Análisis coste-beneficio.

Matriz DAFO.

La explicación la haremos en el mismo orden en que las listamos, que se corresponde con la propuesta de orden que quizás se podía mantener en su empleo en la práctica.

3.7.1 Filtrado de ideas

La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas de la sesión de tormenta de ideas. El objetivo de la reducción del listado es, primero, esclarecer las opciones, de manera que todos los miembros del

grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cantidad que pudiera ser menor.

El filtrado de ideas es la técnica más simple, menos rigurosa, en la que el algoritmo es muy sencillo, pero también por ello puede tornarse peligrosa.

Esta técnica consiste en, cuando nos aseguremos que tenemos bien preciso el listado de las posibles soluciones o lo que estemos indagando y decidiendo, elegimos las cuestiones, parámetros o aspectos capitales que tomaremos como base para decidir. Estas pueden ser viabilidad, efectividad, economía.

Tomando en cuenta estos parámetros se hará una revisión en primer plano para detectar aquellas soluciones que ante este primer análisis se decantarán porque evidentemente no cumplen ni siquiera en un grado mínimo estos prerrequisitos.

Algunas de las alternativas pudieran quedar eliminadas por uno de los parámetros, y otras por el resto. Debe evitarse que sean muchos criterios para no hacer muy complejo este instrumento.

Es peligroso porque en esta mirada sin una suficiente profundidad, que si existiría en posteriores herramientas que aquí mismo explicaremos, podríamos filtrar alguna idea creativa y prometedora, porque por ejemplo, se entienda que no puede ser viable con facilidad y esto más bien pudiera ser una limitación que se han colocado mentalmente las personas que están realizando esa evaluación.

Hay que comprender que la principal función del filtrado de ideas es una primera reducción de las mismas, que pudiera llegar hasta el 50% de las emitidas, con vistas a que el número que proseguirá sin ser filtradas sea menor y poder aplicar técnicas más complejas a una cantidad considerablemente menor y que nos consuma menos tiempo.

Es por eso que ante la duda si una idea u opinión transcurre hacia el próximo paso o se mantiene en el proceso "decisorio", debemos inclinarnos por esta última, y así garantizar que no cometemos errores de apreciación que a la larga pudieran ser muy costosos.

Con el 50% aproximadamente del conjunto de ideas con que partimos llegamos a la aplicación de la hoja de balance, que es una técnica que ya requiere un poco más de elaboración sin llegar a ser complicada y que realmente es de fácil acceso a cualquier equipo de trabajo.

3.7.2 Hojas de balance

Las hojas de balance posibilitan al equipo identificar y estudiar tanto los pros como los contra de un conjunto de alternativas. Como ocurre con otros

instrumentos para contribuir al consenso, con las hojas de balance solamente no se pueden tomar decisiones. No obstante, estas permiten organizar la

información y facilitar la discusión entre los integrantes del equipo en cuestión.

Es un medio rápido de referencia para lo positivo y lo negativo de una o más elecciones; su propósito no es tan analítico, más bien es conducir al equipo para acercarlo a una toma de decisión.

En la tabla 3.5 aparece una hoja de balance que puede observarse para una mejor comprensión.

IDEA O CRITERIO ASPECTOS

FAVORABLESASPECTOS

DESFAVORABLESINTERESANTE

Tabla 3.5. Hoja de balance.1

En la primera columna se colocará un resumen de las ideas o criterios que han quedado como alternativas posibles. De cada una de ellas se procederá a exponer los aspectos que se caracterizan más por ser positivos o favorables.

En la tercera columna se destacarán las cuestiones que pueden considerarse como negativas o desfavorables en su puesta en práctica. Por último se señalará lo que puede considerarse interesante o significativo.

Sobre la base de estas tres evaluaciones se podrá nuevamente acometer otro proceso de filtrado de ideas, lo único que en esta herramienta tendremos más posibilidades de una selección más precisa, ya que se ha realizado un análisis más pormenorizado y contaremos con muchos más elementos para decidir cuales son las alternativas que pasan a la próxima fase.

Entre un 30 y 50% de las alternativas quedarán eliminadas en esta paso. Esta herramienta y el filtrado de ideas son las que posibilitan que los pasos venideros puedan ejecutarse con más rigor, porque entre otras cosas son bastante menos las opciones a tomar en cuenta.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.7.3 Votaciones ponderadas

De aquí en adelante las técnicas requieren un poco más de reflexión, van quedando menos opciones y tenemos que emplear artificios que nos permitan contribuir con rigor científico para que sea más exacta nuestra decisión.

La técnica que estudiaremos se denomina votación ponderada. Se considera una forma de cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo. Se estudian con anterioridad a su empleo factores o criterios de decisión, en los cuales se sustenta el registro de los votos de los miembros individuales del equipo.

A continuación ofreceremos una síntesis del algoritmo que debe emplearse para el uso de esta técnica:

Después del calentamiento se precisa el problema que se ha definido como objeto de transformación. Nótese que este es un paso que debe estar presente en todas y cada una de las técnicas.

A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y una vez filtradas las ideas por las dos técnicas antecedentes se acopian alternativas de solución.

Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que servirán para evaluar la mejor decisión.

Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de acuerdo a la importancia que tienen, lo cual está determinado por la misión que nos ocupa.

Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más importantes y una más baja a los menos jerarquizados.

En la tabla 3.6 se colocarán los resultados obtenidos, los que servirán para tomar la decisión.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

CRIT. ( ) x 1

CRIT. ( ) x 2

CRIT. ( ) x 3

CRIT. ( ) x4

CRIT. ( ) x 5

SUMA DE PUNTOS

A

B

C

( ) Lugar que ocupa de prioridad en las alternativas en ese criterio.

Tabla 3.6. Votaciones ponderadas.1

Con esta herramienta seguimos acercándonos a la toma de decisiones. Sus resultados jamás pueden considerarse como absolutos. Se trata de un proceso de aproximaciones iterativas.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.7.4 Comparaciones apareadas

Otra técnica que puede emplearse con un fin parecido es la que se conoce como comparaciones apareadas, que en síntesis se trata del empleo de, cómo su nombre lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que contribuirá al equipo a cuantificar las preferencias de sus integrantes.

Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros votan por la opción que prefieren. Las votaciones se registran y suman después de haber realizado todas las comparaciones posibles.

Al igual que en las votaciones ponderadas, los resultados no son definitivos, pero van ofreciendo elementos importantes para la toma de decisión final.

3.7.5 Matriz coste - beneficio

Existe además un conjunto de matrices que permiten perfilar más aún las decisiones a tomar. Nos referiremos a una de ellas, muy importante por el impacto que tiene el análisis económico en cualquier situación existente.

El análisis coste-beneficio contribuye a poder determinar cuál de las posibles alternativas producirá un mayor beneficio o impacto, de acuerdo a la misión a menos coste. Se trata de ubicar o colocar cada una de las opciones que se analizan en la matriz que aparece en la figura 3.8.

Figura 3.8: Matriz coste - beneficio.1

Las decisiones óptimas serán las que a menor coste produzcan beneficios mayores, o sea las que están en la denominada zona preferida que aparece en la figura 3.8.

Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación tomando en cuenta no solamente las cuestiones propias de la organización o empresa. También se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La misma decisión tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendrá los mismos resultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.7.6 Matriz DAFO

Para ello se sugiere el empleo de otra matriz, denominada matriz DAFO. La misma se está empleando cada día más y aunque no puede absolutizarse, es recomendable dominarla porque aporta considerablemente al análisis estratégico de un problema o situación. Especialmente se recomienda su uso en los ejercicios de cambio y planificación estratégica.

La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le denominó, recurriendo a las iniciales de los apellidos de los profesores de la Harvard Business School que la concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la primera técnica de análisis estratégico.

Nos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.)

A continuación se pasará a definir cada uno de los aspectos que constituyen la matriz DAFO, la cual se puede observar en la figura 3.9.

Fortalezas

Se definen como los principales factores propios de la organización que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.

Debilidades

Constituyen los principales factores negativos de la organización que de no superarse, impedirán cumplir la misión.

Oportunidades

Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlos, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.

Amenazas

Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

Cada uno de los elementos que componen la llamada DAFO, se reducen aproximadamente a cinco, por el método de filtrado de ideas u otro afín, y se aplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cómo cada uno de los factores intrínsecos de la organización (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vez como estas últimas inciden en las primeras. El mismo se puede ver gráficamente en las figuras 3.9 y 3.10.

De esta forma se realizarán las siguientes preguntas:

Si potencio a tope la fortaleza "tal" ¿Cuánto me permitirá aprovechar cada una de las oportunidades para poder cumplir la misión trazada?

Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas a cómo el potenciamiento de nuestras fortalezas o la superación de las debilidades nos permiten aprovechar o protegernos de los efectos del entorno, ya que la organización sólo tiene control e influencia directa sobre lo intrínseco.

Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI-MAXI) Existen dos opciones en este sentido: Una de ellas en la cual, si se entiende que es decisivo que esa fortaleza permita aprovechar la oportunidad, se sitúa una cruz en la cuadrícula que las correlaciona. Y si no es significativo, se sitúa un punto.

Figura 3.9: Cuadrantes de la matriz DAFO.1

Otro método, que para muchos especialistas es el más riguroso, es realizar una evaluación cuantitativa de cómo es esa incidencia, entre "7" puntos y "1". La leyenda para otorgar la calificación podría ser así:

7 Óptimo

6 Muy alto

5 Ligeramente alto

4 Medio

3 Ligeramente bajo

2 Muy bajo

1 Prácticamente despreciable

En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este método de "cruce" o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1".

Nótese que cuando estamos dando una evaluación, que primero será individual, después en discusión en equipo y por último en consenso en "plenaria" o "puesta en común", estamos realizando un posicionamiento estratégico.

La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:

- Si potencio a tope cada una de las fortalezas, ¿cuánto me permitirá atenuar cada una de ellas los efectos de cada una de las amenazas?

Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. Se obra análogamente a la valoración por cada uno de los dos métodos de la pregunta anterior.

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formulará así:

- ¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada una de las oportunidades?

La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:

- ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada una de las amenazas?

Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

Estas calificaciones se colocarán en la siguiente tabla de la figura 3.10:

Figura 3.10: Cuadrantes de la matriz DAFO.2

Se suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cuáles de cada uno de estos elementos son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusión más sobresaliente.

Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que más puntos acumule será la que, si la potenciamos a tope, permitirá aprovechar mejor las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y será la que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior.

Lamentablemente, en muchas empresas se dedican cuantiosos financiamientos a fertilizar fortalezas que no aportarán ningún resultado estratégico.

De la misma forma se hace para las debilidades y también para los factores exógenos, o sea, las oportunidades y las amenazas.

De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.

La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento más integral y estratégico para pode decidir con más calidad. Sería imposible aplicarla a todas las decisiones, porque consume mucho tiempo a equipos de personas, pero resulta clave en lo estratégico, en lo medular.

Con todas estas herramientas aplicadas de acuerdo a las dimensiones y características del problema podremos decidir con mucho menos riego de equivocarnos que sino las empleamos. Es mucho más fácil llegar a un consenso tomando estas consideraciones.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.2 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y

3.8 Técnicas centradas en organizar ideasCorresponde ahora estudiar un conjunto de herramientas cuya esencia consiste en organizar ideas para la decisión como tal. Entre estas, que son numerosas, estudiaremos las siguientes:

Análisis de campo de fuerzas. Diagramas causa - efecto.

Histogramas.

Análisis de Pareto.

Psicodramas.

hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.8.1 Análisis de campo de fuerza

El análisis de campo de fuerza es una herramienta que permite identificar aquellas fuerzas que contribuyen u obstaculizan para disminuir la brecha que

existe entre dónde usted se encuentra ahora y dónde usted quiere estar.

Esta técnica nos propicia una ilustración de los factores tanto favorables como desfavorables que inciden en un proyecto o situación determinada.

La metodología de realización es simple y se encuentra al alcance de todo tipo de personas que participen en la decisión. Se comienza trazando una línea recta vertical. Después se dibujan flechas con una dirección horizontal y un sentido de la recta de derecha a izquierda que representan las fuerzas que se encuentran a favor de la transformación de la situación problémica. Debe tenerse un cuidado especial en colocar la longitud de la flecha proporcional a la importancia o al impacto que tendrá dicho factor en la solución del problema.

Análogamente se procederá a colocar las flechas que representan los factores desfavorables, aquellos que inciden de manera negativa en la transformación deseada. En la dirección horizontal y naciendo en la derecha y con sentido hacia la izquierda, hacia la recta vertical serán trazadas, con la misma especificidad que explicamos con anterioridad para la longitud de la flecha. En el gráfico de la figura 3.11 se puede ver representada.

Figura 3.11: Análisis de campo de fuerzas.1

El carácter de representación gráfica de esta técnica permite un uso muy certero para percatarnos de todos aquellos aspectos y factores que actúan a favor o en contra del problema.

1 Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

3.8.2 Diagrama de causa -efecto

Este tipo de técnica se presenta usualmente como un diagrama. Los diagramas de causa y efecto se conocen también como espina de pescado (debido a su forma) o como diagramas de Ishikawa por el nombre de su autor. Puede verlo representado en el gráfico de la figura 3.12.

Figura 3.12: Diagrama causa - efecto (espina de pescado).1

El análisis de causa y efecto es una forma sistemática de enfocar las causas que crean o contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas -

la definición "cómo es"- de la situación que usted desea corregir. Es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas

que producen un efecto bien definido.

Como antes se expresaba en este mismo capítulo, muchas veces trabajamos sobre los efectos de los problemas y no sobre las causas que los engendran. Esta herramienta permitirá estructurar y articular nuestro pensamiento para desentrañar lo medular.

La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos bien determinados los efectos de un problema, lo colocamos en el gráfico y comenzamos a identificar las causas que han provocado esta situación de insatisfacción, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez. A su

vez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar las causas que las generan colocando también las mismas en el gráfico.

De esta manera, en la figura 3.12 queda un contexto alineado que permite una valoración muy exacta e integradora de cómo interrelacionan e interactúan entre sí las causas y los efectos, lo cual contribuye notablemente a alcanzar mejores decisiones.

Sirve para visualizar en una sola figura, todas las causas asociadas a una disfunción y sus posibles relaciones.

Se puede emplear entre otras en las siguientes situaciones:

Establecer por primera vez un proceso determinado. Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.

Perfeccionar un producto o servicio.

Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.

Modificar procedimientos y métodos de trabajo.

Identificar tanto puntos débiles como los que se consideren fuertes.

Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar discusiones.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y

hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.8.3 Histograma

El histograma es un tipo particular de gráfico de barras. Muestra gran cantidad de datos, así como la distribución de algunas características,

ofreciendo una visión simple de su distribución. Debido a su impacto visual inmediato, un histograma es más eficaz que una hoja de comprobación o una

tabla de frecuencia para presentar los datos.

Su ventaja fundamental estriba en que su elaboración contribuye significativamente a identificar la tendencia central así como la frecuencia de los distintos valores.

Su empleo resulta muy útil sobre todo cuando se cuenta con mucha información, pero es imprescindible organizarlos para un análisis más pormenorizado y pode tomar decisiones con calidad.

Esta técnica permite ofrecer una información simple y precisa a otras personas sobre el resultado de una evaluación de diferentes alternativas de un fenómeno,

permitiendo la comparación y el análisis de las desviaciones y de las posibles correcciones y enmiendas a la situación creada.

Se emplea mucho como sustento inicial para formular las hipótesis iniciales acerca de un problema o posible solución.

3.8.4 Análisis de Pareto

El análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Algunos la conocen como la técnica 20/80. O sea, con el

20% de los esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener el 80% de los resultados que deseamos.

El concepto básico en que se apoya el análisis de Pareto es la jerarquización de los datos, y el análisis se presenta generalmente en un diagrama que recibe el mismo nombre. Como el histograma (o el gráfico de barras), esta técnica presenta una distribución. Sin embargo, las barras se ordenan en orden descendente.

El análisis de Pareto (o el diagrama) se emplea para llamar la atención sobre problemas (o causas) de forma sistemática. Muestra cuales son los mayores problemas, lo que permite al grupo establecer las prioridades.

Lo clave en esta técnica es identificar el conjunto reducido de factores (en torno al 20% normalmente) que contribuyen a un gran efecto (en torno al 80%).

El algoritmo fundamental que debe seguirse para emplear esta técnica es el siguiente:

Recoger los datos necesarios. Ordenarlos de forma decreciente.

Representarlo gráficamente.

En la figura 3.13 se puede observar un gráfico de un ejemplo práctico planteado.

Figura 3.13: Diagrama de Pareto - Análisis 80/20.1

1 Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

3.8.5 Psicograma

Se trata de una tabla de doble entrada, como se explicó en el módulo de cultura organizacional, en donde, por una parte se sitúa el nombre de cada

una de las personas del equipo que evaluará distintas aristas de un problema o posible solución, y por la otra, estas últimas, de manera que se procesen

distintas opiniones de las diferentes variables que interaccionan en un problema.

Podemos señalar un ejemplo de la práctica cotidiana empresarial. Por distintas técnicas de generación de ideas hemos estado indagando cuáles son los principales aspectos que debían integrar un programa de formación y desarrollo de los directivos de una empresa determinada.

Por una parte necesitamos conocer hasta qué punto influyen en general cada uno de los temas o aspectos recogidos. Pero, por otra parte, sería muy bueno recoger muchas opiniones para saber cuánto necesita cada directivo sobre cada aspecto identificado.

Para ello se puede emplear el psicograma. Cada compañero evaluará el estado real en que cree que se encuentra cada uno de los directivos del equipo. Entonces, en la casilla o en el espacio de cada colega, en cada uno de los parámetros, se expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y "1"), donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con todas las graduaciones intermedias. En la figura 3.14 se puede apreciar el gráfico de un psicograma.

Figura 3.14: Psicograma.1

De manera que si existieran 10 directivos y 10 temas que exigiesen un programa de formación y desarrollo, entonces cada directivo emitiría en total 100 criterios, o sea 10 de cada colega. A su vez sobre cada directivo se emitirían 100 opiniones, 10 de cada tema.

El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos individuales de las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocará en una posición ventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente transformen la situación existente.

Hasta aquí hemos visto un conjunto de técnicas y herramientas que pueden propiciar un salto cualitativo a la hora de decidir, todas ellas de una forma u otra inciden en que se eleve lo que denominamos creatividad. Todos los estudiosos del

tema coinciden en considerar la enorme importancia que tiene la misma para la gestión empresarial y para la vida, pero muy especialmente para el trabajo en equipo.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.9 La creatividadLa creatividad, piensan algunos sin un consistente bagaje científico, que puede definirse con expresiones como "descubrimiento", "invención", "imaginación", "novedoso" y "original".

En realidad, la creatividad es uno de esos vocablos que ni siquiera aparece en algunos diccionarios; es obvio que se deriva de crear, que a la vez proviene del latín creare que se refiere a producir algo que no existía y por ende significa: hacer, engendrar, originar, inventar, concebir.

La existencia de un clima afectivo es una condición imprescindible para desarrollar la creatividad dentro de los grupos, ello determina y

plantea determinadas condiciones al trabajo de los ejecutivos y obliga a estos a dominar no sólo las técnicas para fomentar el trabajo

creativo, sino a conocer el proceso mismo a través del cual se logra la creatividad.

Cuando estudiamos el módulo de cultura organizacional y clima socio laboral se hizo referencia a ello. Con un ambiente rígido, poco flexible, no se pueden alcanzar ideas creativas.

Para lograr ese clima tan importante, que favorezca la actividad creativa de los equipos en las empresas hace falta entre otras cuestiones las siguientes:

Fomentar y establecer una cultura de responsabilidad compartida en el cumplimiento de la misión, visión, así como de los objetivos y metas de la empresa y la contribución a ello de cada colectivo del equipo.

Establecer sistemas que canalicen y propicien las sugerencias de los trabajadores y faciliten que la información fluya libremente en todas direcciones, tanto a un nivel formal como informal.

Proteger a los que generan ideas, no permitir que los aplasten, ridiculicen y mucho menos que otros se apropien de sus aportes.

Romper con el conformismo y lo tradicional, luchar contra todo lo fácil, así como lo tradicional.

Estimular los éxitos por pequeños que sean, siempre que representen una forma diferente y más eficaz de hacer algo. Tener ideas nuevas no es sólo un problema de inteligencia y tiempo, sino ante todo de voluntad.

Tolere el error, siempre que sus causas no sean la indolencia, la negligencia o la deshonestidad.

Facilite que sus trabajadores establezcan vínculos directos con los clientes y otros productores de su esfera, utilice el benchmarking como una herramienta para el perfeccionamiento sistemático.

Invierta tiempo y recursos para preparar al personal, la creatividad es algo muy serio para dejarla a la espontaneidad.

Todo lo que se ha expuesto no garantiza que los equipos sean creativos de inmediato, pero sí al menos que las posibilidades elementales están dadas y usted verá que en su actuación diaria estos comenzarán lentamente a transitar por el camino de la innovación hasta lograr un verdadero clima de trabajo creativo.

En general, las definiciones tienden a señalar que la creatividad consiste en resolver viejos o nuevos problemas, pero de una manera diferente a lo que se ha empleado hasta el momento. Es el proceso o

facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas partiendo de informaciones ya conocidas.

Abarca no sólo la posibilidad de solucionar un problema ya conocido, sino también implica la posibilidad de descubrir un problema allí donde el resto de las personas no son capaces de verlo.

Especialmente en nuestro módulo no debemos profundizar en concepciones teóricas y filosóficas sobre la creatividad, sino en destacar el papel de los que gestionan en el fomento de la creatividad en sus empresas, lo que contribuirá decisivamente a que las sesiones de los equipos de trabajo se conviertan en espacios formidables para debatir los desafiantes problemas que tenemos que transformar.

El diálogo y la discusión son elementos trascendentes para fomentar el pensamiento creativo. La práctica más fructífera de la creatividad en equipo surge de esas dos formas de la conversación.

El diálogo crea condiciones para experimentar la primacía del todo, donde los equipos son la unidad predominante para la decisión y la acción. Es útil tener una razón para hablar y aprender, una situación que cree ímpetu, la necesidad de resolver un problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo o de alentar nuevas relaciones. Sin ello no existirá ni creatividad individual, ni mucho menos en equipo.

En la discusión se exponen criterios diferentes y se ofrecen argumentaciones y razones para comparar y luego optar por uno de ellos o alguno que sea una combinación de otros.

Como se ha comentado, el cambio es un imperativo en estos momentos. No se pueden resolver los problemas contemporáneos con las soluciones estigmatizadas de siempre.

Incluso también puede considerarse como creatividad al acto de identificar problemas, situaciones a transformar que no han sido percibidas hasta el momento. A veces no vemos determinadas cuestiones y las tenemos delante.

Por otra parte, no podemos concebir la creatividad únicamente identificada como cuestiones no vistas, nuevas, distintas. La creatividad debe ser examinada en consecuencia con los resultados que produce, sobre todo económicos, lo que reporta a la humanidad, lo que aporta a un colectivo o empresa.

Han existido muchas teorías acerca de cómo surge la creatividad, incluso no ha faltado quien la atribuye a actos regidos por voluntades supremas. Sin embargo, la investigación bibliográfica recoge de forma bastante aceptada que existen cuatro fases bien definidas de la evolución de la creatividad, las cuales pueden apreciarse en la figura 3.15.

Figura 3.15: Etapas de la creatividad.1

La primera etapa es la de preparación, y es muy importante porque en la misma se identifica el problema en sí. De una buena preparación depende en mucho el comportamiento del resto de las etapas.

La clave de esta fase es el acopio de información que se haga de todas aquellas cuestiones que más cerca o lejos tengan que ver con lo que se desea transformar. Los más experimentados recogen todos los datos y después precisan cuales se pueden necesitar. Otros desechan datos, porque creen que no tiene nada que ver con los que nos ocupa. Si se ha hecho una buena preparación esto facilitará notablemente la próxima etapa, que se conoce como la incubación.

La incubación consiste en que hemos pensado tanto en lo que queremos solucionar, que ya lo hemos integrado totalmente a nuestro pensamiento. Seguimos pensando en el problema sin que intervenga directamente nuestra conciencia. Ocurre un cierto distanciamiento del problema.

Sin lugar a dudas, aquí entran a jugar el conocimiento y las vivencias acumuladas en la etapa precedente, así como el resto de las experiencias almacenadas por el individuo, en relación con el tema y en general en el transcurso de su vida.

Como fruto de tanto pensar, conscientemente o "automáticamente" aparece un destello solucionador, que se le conoce con el nombre de iluminación. Tal parece que es el fruto a tanto tiempo y esfuerzo destinado a ello. Por eso es muy lamentable cuando alguien dice "que suerte tiene, como se le ocurren cuestiones nuevas a esa persona".

Esta etapa se caracteriza por establecer interrelaciones entre elementos y cuestiones, que antes parecían totalmente inconexos en las etapas anteriores.

Con posterioridad aparece la última fase que ha recibido el nombre de verificación y se caracteriza porque se produce la comprobación, retroalimentación de hasta qué punto la implementación en la práctica de esta idea transforma el estado real en el deseado. Esta es la etapa de la verdad, pues la práctica es el criterio valorativo de la verdad, ya que se sitúa la solución en el contexto, imbricándola en el mismo.

Es importante para el trabajo creativo no quemar etapas. Si no se produce una buena preparación, no existirá una verdadera incubación, lo cual incidirá que el proceso de iluminación no sea efectivo, lo cual reportará que el proceso de implantación de la solución afronte dificultades.

A continuación exponemos un conjunto de sugerencias que se deben tener en cuenta para cultivar la creatividad en el equipo:

Busque todas las fuentes de información posibles. Busque los factores claves de un problema y procure aislarlos.

Cuestione todas las suposiciones planteadas respecto al problema.

No se apresure por descartar ideas ortodoxas y desusadas.

Niéguese a permitir que los fracasos iniciales lo desanimen.

Cuídese de los peligros de apurarse demasiado pronto a una idea o estrategia.

Recepcione y analice toda crítica, proveniente tanto de especialistas como de desconocedores del tema.

También debemos conocer las principales barreras que obstaculizan la creatividad. Entre otras podemos señalar las siguientes:

Ideas preestablecidas respecto al fenómeno u objeto que se analiza. Incapacidad para renunciar a las mismas.

Escasez de tiempo.

Temor al ridículo.

Renuencia a abandonar el esfuerzo realizado.

Facilismo.

Seguridad.

Poca flexibilidad.

Excesiva e indebida utilización del pensamiento vertical o lógico.

El trabajo en equipo permite fomentar la creatividad de los componentes del mismo. Se dice que la pregunta que más veces al día debía efectuarse a sí misma una persona altamente creativa es "¿Qué pasaría si...?". La base del pensamiento creativo es la imaginación. Las personas más imaginativas y proclives al cambio generalmente son personas más creativas, que se hacen constantemente y como una actitud ante la vida esta pregunta. No se contentan con una sola alternativa, nada les asusta, nada les conforma.

Mucho se discute en la actualidad si la creatividad es adquirida o congénita. Muchas teorías defendían a la creatividad como algo divino, exclusivo de quienes nacían con esos atributos casi extraterrenales.

Esta posición es reduccionista porque minimiza todo lo que podemos hacer para formar a las personas teniendo en cuenta el desarrollo de ese espíritu innovador. Incluso todo lo que podemos incidir sobre nosotros mismos para transformarnos en personas creativas.

Recientemente se han realizado importantes investigaciones que demuestran nítidamente que todos nacemos con potencialidades creativas determinadas, que lamentablemente se van extinguiendo paulatinamente a medida que se va recibiendo en la escuela y en el hogar un tratamiento inadecuado, que en nada contribuye a fertilizar esas características congénitas.

Se parte de que las personas nacemos con ciertas predisposiciones mentales, que son heredadas, que representan nuestra base neurofisiológica. Sin embargo, en lo fundamental la creatividad se adquiere, se aprende en la interacción con el entorno y la sociedad.

Lo que ocurre es que no siempre los docentes y los padres influimos mucho en este sentido, adoptando frecuentemente posturas ante los más pequeños que nada tiene que ver con el desarrollo de la creatividad. Igual ocurre en las empresas cuando no se practica la dirección participativa y el trabajo en equipos; los trabajadores se robotizan, por lo cual en las pocas ocasiones que son tomados en consideración no se caracterizan por la creatividad y la innovación.

1 Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

3.10 Cerraduras mentales de la creatividadDe Bono en sus libros señala con mucho acierto que en el proceso creativo muchas personas se automutilan y se colocan lo que denomina cerraduras mentales de la creatividad. A continuación exponemos las mismas:

"La respuesta correcta". "Esto no es lógico".

"Jugar es frívolo".

"No sea tonto".

"Siga las reglas".

"Evite la ambigüedad".

"Errar es incorrecto".

"Yo no soy creativo".

"Esa no es mi área".

Preguntémonos cuál es la cerradura más hermética. Generalmente se escuchan muchos argumentos muy interesantes y también diversos. Por lo general, como fruto de ese debate se llega a la conclusión de que la barrera más hermética es cuando nos decimos a nosotros mismos "yo no soy creativo".

Es un proceso de autolimitación que no nos permite la flexibilidad mental, estamos presuponiendo que las ideas siempre tienen que ser generadas por otros que tienen esas facultades divinas. Si todos los seres humanos hubieran pensado así podríamos asegurar que este mundo fuera otro diferente y sobre todo peor.

Muchos se preguntan qué diferencia a las personas creativas de las que no lo son. La respuesta tiene que ver con estas cerraduras que hemos comentado.

Se considera que las principales características de los creativos son:

Poseen una gran imaginación, fantasía. Su mundo espiritual es amplio. No les aburre estar solos.

Sospechan de la sabiduría convencional.

Son audaces y perseverantes.

Admiten la ambigüedad.

Piensan que jugar no es "frívolo".

Desechan la sentencia: "Lo correcto es...".

Tienen un pronunciado pensamiento lateral, divergente.

No admiten nunca "eso no es lógico".

Nunca piensan: "yo no soy creativo".

No basta en las organizaciones con tener a muchos creativos, se requiere también un espíritu de innovación, que es la capacidad de implementar en la práctica, como criterio valorativo de la verdad, las ideas generadas.

Se dice que aproximadamente de cada 40 ideas generadas puede implantarse una en la producción y/o los servicios. Hay creativos que no son innovadores. Y por otra parte hay personas innovadoras que no son creativas, pero que son capaces de implantar en la práctica las ideas generadas por otros.

De lo que se trata es que en los equipos de trabajo se complementen estos dos conceptos, ya que ambos tienen gran importancia. Uno de los aspectos que más importancia tiene para el futuro de la sociedad es el logro de un trabajo creativo en equipos, como vía del desarrollo humano.

Caso 1.-

Ejercicio

1. Seleccione un aspecto en el que exista insatisfacción en su ambiente laboral y explique cómo asumiría los pasos estudiados para la solución de problemas en equipo. A la vez determine los resultados alcanzados en cada uno de los momentos.

2. Explique en cada una de los pasos qué técnicas emplearía y por qué. Desarrolle los resultados de la aplicación de cada una de ellas en los equipo.