TRABAJO EN EQUIPOes el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo comn.Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.La fuerza que integra al grupo y sucohesinse expresa en lasolidaridady el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.Ventaja del trabajo en equipo.Todo se realizara con armona y organizacin, la unin hace la fuerza, tenemos que tener tolerancia.Desventajas de la solucin de problemas en equipo.Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son: * La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia. * El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos. * La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. * La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos.En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.2Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habra que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: *Tomar las decisiones de forma prematura. *Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder. *Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha. *Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. *Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Todos los alumnos de un centro educativo observan que las relaciones de los dems compaeros en el aula les afectan en la medida en que se ven reflejados en los dems. En principio esta reaccin natural puede ocasionar un estmulo, positivo o negativo, no deseado dentro del aula y a la hora de la eleccin voluntaria dentro de un grupo clase. Para el trabajo en equipo este hecho de la retroalimentacin del alumno es fundamental para la eleccin del grupo. Por eso el moderador o profesor es la persona indicada para la asignacin de los alumnos dentro de cada grupo.Las dinmicas de grupo se han utilizado desde el siglo pasadopara favorecer la cohesin del grupo. Los dos objetivos que se pretenden con el trabajo en grupo son la productividad y el comportamiento. El xito o el fracaso del grupo no dependern ya de factores externos sino del grupo en cuestin.La primera accin que se debe tomar dentro del grupo ser las normas a seguir como grupo y el objetivo a conseguir; no como algo abstracto sino como normas sencillas y objetivo claro para que las puedan ejercer todos los miembros del grupo. Tambin existen 4 factores ms en la dinmica de grupos que hay que tener en cuenta:El tamao del grupo, lo ideal son 3 o 4 alumnosLa unanimidad dentro del grupo evitando el factor del halo (el presuponer que al tener unas caractersticas poseen otras)La implicacin de todosLa personalidad de cada miembro del grupoLas alumnos extrovertidos siempre poseen un carcter bueno para la vida: tolerancia, simpata... virtudes prcticas. Con estos alumnos hay que vigilar la pasividad, la superficialidad y el conformismo. Con los alumnos introvertidos, mucho ms reflexivo que los extrovertidos gozan de la inadaptacin dentro del grupo (aislamiento instintivo), del complejo de inferioridad y la timidez. Pero dentro del grupo esos factores tendran que desaparecer creando un ambiente de trabajo ptimo.Frases sobre el trabajo en equipo.Estados el trabajo hecho por varios individuos, pero con un objetivo en comn; donde cada uno de ellos realiza una parte de l. Yo hago lo que t no puedes, y t haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas Madre Teresa de Calcuta.Es una forma de tipo psicolgico que compaerismo ecir problemas que puedan surgir y al mismo tiempo darle una solucin apropiada, sin que esto dae el compaerismo y el trabajo en equipo No preguntes qu puede hacer por ti el equipo. Pregunta qu puedes hacer t por l "Magic" Johnson..La funcin de las normas en un equipo es regular su situacin como entidad organizada, as como la funcin de cada miembro en forma individual. La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo Isaac Newton.La fuerza que integra al grupo y su cohesin es la solidaridad y compaerismo y el sentido de pertenencia que manifiestan sus componentes, cuanto ms cohesin existe, ms probable que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. Las fortalezas estn en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes Stephen Covey.El trabajar en equipo resulta provechoso no slo para una persona sino para todo el equipo involucrado; nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y a ayudar a nuestros compaeros si es que necesitan nuestra ayuda. No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos Lyndon Johnson.Si quieres ir rpido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompaado Proverbio africano.Lo ms hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado Margaret Carty."Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho" Hellen Keller.El espritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores George Clements.

II.DEFINICINToda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades ycompetenciasespecficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinadorEltrabajo en equipose refiere a la serie deestrategias,procedimientosy metodologas que utiliza ungrupohumano para lograr las metas propuestas.De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes: Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, unobjetivode trabajo y unplaneamientocomunes y con responsabilidad mutua compartida".Katzenbach y K. Smith. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".Fainstein Hctor.Caractersticas del trabajo en equipo: Es una integracin armnica defuncionesy actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere sutiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para eldesempeoarmnico de su labor.Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:Liderazgo efectivo, es decir, contar con unprocesode creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando unaestrategiaracional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales delpoder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuadaretroalimentacin.Existencia de unambientede trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.III.FORMACINDE EQUIPOSCinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas deaprendizajecolaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan eldesarrollodelaprendizaje colaborativo.Elaprendizaje colaborativoes aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entrogrupoyequipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, unamisin, unahistoria, un conjunto de metas uobjetivoy de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin. Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.La cohesinSe refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:cohesin socialycohesin para una tarea. Lacohesin socialse refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. Lacohesin para la tarease relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin ojuegoque pueden ser de granutilidadpara promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otraclasede identificacin del equipo, compartirinformacisobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.La asignacin de roles y normasCon el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchosdocentesproponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigode cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.La comunicacinUna buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.La definicin de objetivosEs muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".La interdependencia positivaEl aprendizajecolaborativo se caracteriza por lainterdependencia positivaentre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomenconciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismoanlisisde modo grupal. En general, losrankingsgrupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.2. Ser leales consigo mismo y con los dems.3. Tener espritu de autocrtica y decrticaconstructiva.4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.IV.ROLDELLDER- MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPOEl lder es el que moldea o da forma a laestructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina laeficienciade unaempresa.El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.Si las reglas claras conservan laamistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo haceruna empresaeficiente?Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con susaccionesdeterminan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman enmodelosempresarios.Qu tipo de lder es el mejor?La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".Patrones deconductade los lderes de equipoUn lder de equipos de trabajo debe ser unapersona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambiaserviciospersonales con los miembros.Representacin:el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste.Integracin:el lder subordina el comportamiento individual, estimula unaatmsfera agradable, reduce losconflictosy promueve al ajuste individual al grupo.Organizacin:el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.Dominio:el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo enaccin, toma decisiones y expresa opiniones.Comunicacin:El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, ymuestraconocimientos de cualquiermateriarelacionada con el grupo.Reconocimiento:el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.Produccin:El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.V.DESARROLLANDOEQUIPOSEl trabajo en equipo es elalmamisma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser convencida para participar.Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que l o ella es la persona ms inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando eladministradortiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse elproyecto.Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear elproductofinal. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a unplancomn.Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estastcnicaspueden ser usada para mantener al equipoVI.TCNICASDE TRABAJO EN EQUIPOLas tcnicas son: Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar lassoluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos omediossistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o losmtodosempleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.VII.LASVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones decarcterintelectual u operativo que tomela organizacinsean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo defutbolovley. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intoleranteVIII.ESTRATEGIASQUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPOEntregar toda la informacin para que el equipo funcione:Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.Generar unclimade trabajo agradable:Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.en los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin,respetoy comprensin del otro- as como una buenaplanificacinde reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.IX.REQUISITOSPARA EL TRABAJO EN EQUIPOSi se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso aequipos de trabajosea acogedor y estimulante.BuenasCOMUNICACIONESINTERPERSONALES.El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.Equipo concentrado en la tarea.Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca lacreatividadindividual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.Definir la organizacin del equipo.Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.Inters por alcanzar el objetivo.Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.Crear un clima democrtico.Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.Ejercitar el consenso en la toma de decisionesEn la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.X. PORQU FALLAN LOS EQUIPOS?Unaencuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron: Metas no clarasToda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo.Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida. Falta de soporte de las GerenciasEstamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.El trabajo en equipo es un cambio deparadigmaenla empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Liderazgo no efectivo de equiposLos miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrarfuerzapara resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. IndividualidadEl problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades.Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por lasociedady la empresa, y por eso es muy difcil de romper.Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipoCmo prevenir los problemas en el equipo?No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!Por lo tanto:Reunirse en equipo es el principio.Mantenerse en equipo es el progreso.Trabajar en equipo asegura el xitoHenry Ford.XI.SIETEIDEAS DE FUERZA PARA PENSARIDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNAMODA. LA CALIDAD TAMBIEN.El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" dela administracin, junto con lareingenierade procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina".Ms all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somosmquinasy como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a unaculturade equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms una ilusin y unriesgopara las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn.El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente loslmitesy los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional.En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSESi hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).Estas personas tejenuna redcompleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel deproductividad.La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, elempowerment, son dos de lasherramientasms significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial.Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, lainseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, es la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad depolticasclaras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. ElCapitalIntelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos.Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje,entrenamientoen la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales,crisis, etc.Si uno se concentra en la gente (aun pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.XII.ELMANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPOA menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestrogobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido.Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.Anlisis de Tiempo y Tareas del equipoEste anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevarla moralcolectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.1. 2. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales: Qu tratamos de conseguir? Qu es lo importante y que es lo secundario? De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo? Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones? Qu se puede simplificar o racionalizar?Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas1. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba.2. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea tilLlevar la lista deregistros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.3. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se crear unamatrizde registros de tiempo.4. Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el equipo completo.5. Entregar a todos los miembros del equipo una copia delinformefinal: se pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar eldebateen lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cul es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis.El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar ms adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.Por donde hay que empezarEstablecer una eficazadministracindel tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave? La autodisciplina.La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de unapercepcinsubjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, porque el cambio casi siempre provocapresin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo.La modalidad tradicional provoca lo siguiente: Genera confusin y falta de confianza. Crea la sensacin de no ser escuchado. Fomenta el control burocrtico del trabajo en laoficina. Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos ms importantes. No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo. Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas. Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente: Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva. Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobacin. Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables. Brinda retroalimentacin. Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo. Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos. Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.XIII.ELTRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES1.Diseode las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo5. Direccin eficaz de equipos de trabajo6. Modalidades de equipos de trabajo7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacionalNuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo1. 2. La aplicacin de tecnologas informticas y elempleodesoftwarepara el trabajo en grupo ("groupware")3. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia)4. El trabajo enred("networking")5. Aplicaciones de las nuevas tecnologas6. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.CONCLUSIONES Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre variosprocesos de pensamientopara tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. Qu beneficios tiene trabajar en equipo?Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.Beneficios: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno. Aprendes a escuchar y a respetar a los dems. Te permite organizarte de una mejor manera. Mejora la calidad de tucomercio.RECOMENDACIONES Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems. Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que se tienen. Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple? Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son: Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones. Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio. Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente. Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo en el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.

COMO MOTIVAR?La satisfaccin laboral y el entusiasmo con el que realizan sus tareas los empleados son factores decisivos para la empresa. La buena (o mala) predisposicin de las personas influye de forma directa en la calidad de los productos o servicios. Ests tenindolo en cuenta al conducir a tu equipo de trabajo?Motivar implica implementar mecanismos para satisfacerS creativo para implementar estrategias efectivas de motivacin laboral. El bienestar de tu equipo se traduce en ms productividad. Las aspiraciones y los intereses particulares, con el fin de dirigir a las personas hacia un objetivo. Cmo puedes motivar de forma efectiva? Acciones que puedes poner en prctica en tu negocio:1. Asignar correctamente los puestos de trabajo.Cada trabajador debe ocupar un puesto adecuado a su perfil. El candidato est preparado para ese trabajo? Le gusta? Se siente cmodo? Si no es as, puede que se aburra o que no pueda realizarlo con xito. Ver nota "La persona indicada".2. Hacer participar a la gente en la toma de decisiones.Elton Mayo (1880-1949), psiclogo y socilogo especializado en organizaciones, constat que involucrando a las personas en las decisiones, mejoraban sus resultados. Promover la comunicacin en todas direcciones. Escuchar las propuestas de tu equipo y, de ser posible, ponerlas en prctica.3. Brindar autonoma.Delegar de forma eficaz genera confianza en el equipo de trabajo. El hecho de tener cierto margen de libertad para el desarrollo de las tareas es una fuente importante de motivacin. 4. Garantizar un ambiente de trabajo positivo.Intentar mejorar la convivencia laboral. Si existen conflictos en el equipo, es un buen momento para que intervengas. Escuchar y actuar es una forma de demostrar que te preocupa el ambiente laboral. 5. Brindar oportunidades de desarrollo.Al conocer las reas de inters de cada persona, puedes ofrecerles posibilidades para que amplen sus capacidades o se mantengan actualizados. Por ejemplo, una maestra paga por la empresa, un curso de idiomas, entrenamiento en un software especfico, etc.6. No minimices la importancia del salario.El salario no es un factor que produzca motivacin por s mismo, pero si no es congruente con el mercado, la actividad, el puesto, e incluso con las posibilidades de presupuesto de la empresa, ser un elemento clave de insatisfaccin, que difcilmente pueda neutralizarse.7. Mejorar el lugar fsico de trabajo.Garantizar que tus empleados estn cmodos en el espacio de trabajo, sea una oficina, un taller, un comercio o una oficina mvil. Esto implica que tengan los elementos adecuados para realizar sus tareas. Desde una calculadora hasta un correcto software de gestin. Una cafetera quiz? Un aire acondicionado? Mejor iluminacin? 8. Negociar los objetivos con tu equipo.Cuando las metas y los objetivos se establecen en conjunto los trabajadores se sienten ms comprometidos. Al hacerlos partcipes de la formulacin, se tienen en cuenta sus expectativas y capacidades, lo que produce un mayor incentivo por alcanzarlos.9. Premiar a tu equipo por un trabajo bien hecho.Cuando los objetivos se cumplen, es importante reconocerlo. Hay diversos incentivos que pueden ser efectivos de acuerdo a los que cada empleado privilegie: un regalo, un franco extra, das de vacaciones adicionales, una promocin o un premio econmico.10. Instaurar polticas flexibles.Una de las ventajas de las pymes, a diferencia de organizaciones de mayor tamao, es que puedes conocer a los empleados. Este conocimiento es informacin valiosa para motivar a tu equipo de trabajo, pudiendo brindarles flexibilidad dnde ms lo aprecian: horario flexible o adaptado a las necesidades, trabajo desde casa un da a la semana o teletrabajo, jornada reducida, etc. S creativo para encontrar las polticas que mejor funcionan para tu equipo.