Trabajo de Gerencia Maestro

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATEGICA

Dedicamos el presente trabajo:

A Dios por mostrarnos día a día que con humildad,

Paciencia y sabiduría toda es posible.

A nuestros padres, que siempre están alentándonos a seguir adelante y

Que con su paciencia y consejos seguimos aquí.

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS Página 1


INTRODUCCION

Se determinó realizar la empresa MAESTRO PERU S.A. ya que esta cuenta con un amplio portafolio de clientes, productos, servicios y proveedores, lo que implica un plan estratégico de marketing mucho más diferenciado y por ende la segmentación de clientes claramente definida para ofrecer el producto o el servicio que satisfaga a cabalidad la necesidad de cada cliente, lo cual se podrá comprobar en este trabajo que detalla cómo esta empresa logra realizar un excelente trabajo y consiguiente a esto mantenerse vigente y en constante crecimiento en un mercado tan competitivo.

Maestro Perú S.A., es una empresa peruana, líder en la comercialización de proyectos para el hogar, oficina y la industria de la construcción. Fue creada en el año 1993. Pero desde el 2003, cambió su estrategia comercial lo que ayudó a obtener un rápido crecimiento, el cual les ha permitiendo ganar gran potencial de mercado, no sólo en el departamento de lima, sino también en las provincias con mayor desarrollo y crecimiento económico y del sector construcción.

Actualmente cuentan con veintitrés (23) tiendas estratégicamente ubicadas: doce (12) en la ciudad de Lima y once (11) en provincias en las ciudades de Ica, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Cusco, Arequipa (dos tiendas), Tacna, Sullana y Cajamarca.

Maestro Home Center S.A. pertenece al sector de tiendas de mejoramiento del hogar.

En los últimos años, la empresa ha tenido un rápido crecimiento, lo cual le ha permitido ganar gran participación de mercado de manera que está liderando el negocio de retail.



LA EMPRESA

Ahora antes de empezar a describir la empresa veamos algunos conceptos de empresa:

La empresa es la combinación organizada de dinero y de personas que trabajan juntas, que produce un valor material (un beneficio) tanto para las personas que han aportado ese dinero(los propietarios), como las personas que trabajan con ese dinero en esa empresa (empleados), a través de la producción de determinados productos o servicios que venden a personas o entidades interesadas en ellos(los clientes).

Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados"

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".



EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia.- Está asociada con la optimización de los procesos y la utilización racional de

los recursos. Si se utilizan de manera adecuada/óptima, estaremos siendo eficientes,

aunque esto no quiere decir que alcancemos los resultados previstos, es decir, que seamos eficaces.

Se refiere a los métodos que hemos empleado para llevarlas a cabo.

Eficacia.- significa la generación de valor agregado para el cliente del

producto/servicio que ha recibido del proveedor. la eficacia es independiente de la cantidad de recursos (dinero,

tiempo…) empleados. Implica que se han tomado las decisiones correctas.

Ejemplos.- Podemos tener un administrativo muy eficiente, que utiliza muy bien los

recursos de los que dispone, pero que no es capaz de tener la contabilidad al día, presentar sus informes, etcétera (es decir, no sería eficaz) porque es insuficiente, ya que para este departamento necesitaríamos dos personas como mínimo.

El equipo de Inglaterra venció al de España con once jugadores. » Eficiencia.

Este alcalde hace obras si o si » Eficacia.

La empresa A fabrica el mismo producto que la empresa B y lo vende a menor precio. » Eficiencia de A.

La empresa B logra recoger toda la basura de la ciudad con 100 trabajadores » B es empresa Eficaz.

La empresa A logra recoger toda la basura de la ciudad con 80 trabajadores » A es empresa Eficiente.



LA GERENCIA

La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.

Tipos de gerencia

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos.-

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.



CAPITULO I

1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1. Denominación:

MAESTRO PERU S.A. (Maestro)

1.2. Dirección:

Jirón San Lorenzo 881 – Surquillo. Central Telefónica 611-1900

1.3. Fecha de Constitución:

28 de junio de 1978. Inscrita en los registros públicos en la Partida 11026418.

1.4. Grupo Económico:

MAESTRO PERU S.A. tiene como principales accionistas a Enfoca Descubridor 1 - Fondo de Inversión, Enfoca En Maestro II LP, Enfoca Descoger 1 LP, Home Center Holdings LTD, Enfoca En Maestro III LP, Enfoca En Maestro LTD, Och-Ziff Perú Holdings LLC, Enfoca En Maestro V LP, Enfoca Discovery 1 Parallel Fund 1 LP, Enfoca en Maestro IV LP, Enfoca Capital 1, Fondo de Inversión, Jesús Zamora León los cuales participan 40.74%, 15.18%, 9.15%, 8.95%, 8.39%, 5.56%, 2.87%, 1.58%, 1.08%, 0.92%, 0.30% y 0.00% respectivamente.1

MAESTRO PERU S.A. posee el 99.99% de la titularidad de las acciones de Inmobiliaria Domel S.A.C. representada en 95´767,000 acciones comunes de una valor nominal de S/. 1 por acción. Esta empresa subsidiaria tiene como objeto principal el de invertir y gestionar las inversiones inmobiliarias relacionadas al desarrollo del negocio de Maestro.

1.5. Capital Social:

S/. 71’496,706, totalmente autorizado, suscrito y pagado.

1.6. Acciones Comunes:

71’496,706 acciones comunes en circulación.a) Número de Acciones:

71’496,706 acciones, todas comunes. Valor nominal S/. 1.00 por acción común.

b) Estructura Accionaria:

1



Maestro Perú S.A. es una Sociedad Anónima que cuenta con 12 accionistas. Al 31 de diciembre del 2012, la estructura accionaria es como sigue:

TENENCIA NÚMERO DE ACCIONISTAS

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN2

Menor al 10% 10 38.7964377%Mayor al 10% 2 55.9212476%

1.7. Actividad Económica:

MAESTRO PERU S.A. – CIIU 5234.La actividad económica de la empresa es la comercialización de artículos de ferretería y del hogar tanto en Lima como en provincias bajo el formato de tiendas para el mejoramiento del hogar. Estas actividades las realiza a través de sus doce tiendas en Lima y once en Provincias.

1.8. Plazo de Duración:

Indefinido.

1.9. Desarrollo:

a) Antecedentes

La empresa fue constituida en junio de 1978 bajo la razón social de Costa de Marfil S.A. con el objeto social de desarrollar actividades comerciales diversas.Durante los últimos años ha sufrido fusiones o ventas de las acciones por parte de sus accionistas y dueños. A continuación un detalle de su evolución: Ace Perú SA Ace Perú SAC Maestro Home Center SAC Maestro Perú SAEn el mes de setiembre del 2008 adoptó el nombre de Maestro Home Center S.A y en agosto del 2010 la sociedad cambia su denominación a Maestro Perú S.A.

El capital social de la empresa es de S/. 71´496,706, representado en 71´496,706 acciones comunes, con un valor nominal de S/. 1.00 cada una.

b) Sector



La empresa pertenece al sector de Tiendas de Mejoramiento del Hogar, siendo sus principales líneas de negocio las de artículos de ferretería, del hogar y materiales de construcción. Maestro abrió su primera tienda en 1994 y al 31 de diciembre del 2012 la empresa contaba con veintitrés (23) tiendas estratégicamente ubicadas: doce (12) en la ciudad de Lima y once (11) en provincias en las ciudades de Ica, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Cusco, Arequipa (dos tiendas), Tacna, Sullana y Cajamarca.

Maestro ofrece a sus clientes diversas soluciones para el mejoramiento del hogar en sus líneas de productos de electricidad e iluminación, baños y cocinas, gasfitería, organización, muebles y decoración, pinturas, pisos y revestimientos, herramientas, materiales de construcción, ferretería, jardinería y limpieza, así como maderas, puertas y ventanas.

c) Ventas

Al 31 de diciembre del 2012 la empresa registró ventas por S/. 1,223 MM, lo que significó un crecimiento del 20.0% en relación al año previo, cuando las ventas alcanzaron S/. 1,019 MM.

d) Inversión

Durante el periodo 2012, la empresa realizó inversiones por S/. 309.6 MM de los cuales S/. 145.3 MM fueron relacionados a la inauguración y remodelación de tiendas.

e) Principales Activos

Entre los principales activos de la empresa tenemos: la mercadería, la infraestructura de las tiendas de Chacarilla, Arequipa, Ate, Naranjal, Colonial, Trujillo, Huancayo, Villa El Salvador, Tacna, Comas y Sullana, el banco de terrenos, el equipamiento e instalaciones de todas las tiendas, así como el terreno donde se ubicaba la antigua oficina administrativa en la Av. República de Panamá 4679 (actualmente alquilado a terceros).

f) Número de trabajadores

Al 31 de diciembre de 2011 el número de colaboradores trabajando en la compañía fue de 3,082 y al 31 de diciembre de 2012 se contaba con 3,755 personas.



3.-ADMINISTRACIÓN

a) Directorio

Durante el 2012 se incorporaron dos directores y uno de dejó de serlo. Por lo tanto, al 31.12.12 la composición fue la siguiente:

Presidente del Directorio: Jesús Zamora LeónDirector: Ángel Becerra TresierraDirector: Enrique Manuel Gubbins BovetDirector: Jorge Basadre BrazziniDirector: José Chlimper Ackerman Director: Miguel Aramburú Álvarez-CalderónDirector: Arturo Juan Núñez DevescoviDirector: Francisco Colchero Ducci

b) Plana Gerencial

La composición de la Plana Gerencial al 31.12.12 era la siguiente:

Gerente General: Leonardo Bacherer FastoniGerente Comercial: Rodrigo Gamero CussianovichGerente de Finanzas: Pedro Castillo Paredes

Gerente de Administración: Lars Reyes Ploog Gerente de Operaciones: Guillermo García EchevarríaGerente de Recursos Humanos: Luz Mary Huamán SaucedoGerente de Soluciones Financieras: Guillermo Lecaros Gerente de Contraloría: Fernando Carpio GerbiContador General: Jorge Huamán Uceda



4.-Visión

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindándoles soluciones para sus proyectos de implementación y/o mejoramiento de edificaciones, al precio más bajo, contando siempre con la mercadería requerida y brindando el mejor servicio de asesoría.

5.-Misión

Brindar un excelente servicio de atención y lograr la satisfacción de nuestros clientes a través de productos y proyectos de calidad al precio más bajo.

6.- OBJETIVOS

Ser líderes en la comercialización de productos para el hogar, la oficina y la industria de la construcción.

Ofrecer la mayor gama de productos de alta calidad a los precios más bajos del mercado.

Tener clientes fieles y satisfechos.

Maximizar las ganancias para los accionistas.

Maestro Perú se rige bajo 3 pilares que le sirven para ser líderes en el mercado:

Estar a Precio: Tener precios competitivos, con las empresas del sector.

Estar en horas: Tener la gente necesaria para cubrir las necesidades de cada tienda.

Estar en Stock: Seguimiento constante de los productos de venta.



7.- ANALISIS INTERNO

POSTURA ESTRATEGICA

¿Qué hace la empresa?

Brinda soluciones para proyectos en la construcción y/o modificación de ambientes, ya sea en proyectos pequeños (personales) o de gran escala (contratistas). Para el caso de proyectos pequeños también se le ofrece otros servicios complementarios ya sea para la asesoría, instalación, modificación u otro requerimiento que se solicite.

¿A quién le brinda el servicio?

Los clientes a los que se dirige el servicio son todas las empresas contratistas que desean involucrarse en un proyecto de construcción para lo cual requieren de un socio estratégico en la parte de suministros, por otro lado también atendemos a toda persona que desea construir o remodelar y necesite un lugar donde encuentre todo lo necesario. ¿Cómo lo hace?

Un punto importante en todo servicio es conocer lo que requieren los clientes y estar al tanto de los cambios en sus necesidades, para poder ofrecerle soluciones inmediatamente y poder desarrollar una relación de fidelidad por parte de los clientes actuales, sumado al mayor interés de otros potenciales clientes. El logro de lo anteriormente mencionado se trabaja mediante:

• Ubicación de centros de atención (locales de suministro y venta) cercanos a los clientes que faciliten la atención oportuna.

• Horarios de atención que permitan la disponibilidad del servicio de manera oportuna con la necesidad del cliente (de 7 a.m. hasta las 10 p.m.)

• El abastecimiento constante a todos los locales de los más de 30,000 productos ofrecidos. • Mantenimiento de stocks de productos en volúmenes adecuados que permitan cumplir lo más pronto posible con requerimientos especiales (contratistas). • Manejo eficiente de un plan de compras directo de más del 80% de los productos, que permite ofrecer precios muy competitivos en el mercado ya que se compran en grandes volúmenes.

• Distribución de productos según requerimiento de clientes y



segmentado según familia, que facilita el recorrido por los locales y la atención respectiva.

• Capacitación del personal para la asesoría en los requerimientos de los clientes, según la necesidad de cada uno. Los trabajadores encargados de cada área (por tipo de productos) son especialistas capacitados para brindar la asesoría respectiva, manteniendo en todo momento una atención cordial con el cliente y constante capacitación.

• Programas de capacitación a los clientes mediante los talleres de “HAGALO UD. MISMO”, en el que se les enseña a realizar actividades de construcción, modificación y/o reparación utilizando los productos ofrecidos y en donde los clientes utilizan los producción para realizar el taller.

• Se ofrece facilidad al cliente para elegir el medio de pago que mejor le parezca en el momento que decida utilizar el servicio ofrecido. De igual modo y en algunos casos se ofrece créditos sin intereses por un periodo determinado y sujeto a evaluación.

• Concientización de los clientes en la labor social que aplica la empresa al contar con el programa de “Jubilados con Espíritu Joven”, que permite contar con la colaboración y experiencia de adultos jubilados dentro del staff de personal.

¿Con qué lo hace?

Para poder aplicar las estrategias operativas antes mencionadas se requiere de aspectos físicos, tecnológicos y de capital humano acordes con el servicio ofrecido. Para esto la empresa cuenta con:

• Un equipo de asesores formado por personal altamente calificado y con experiencia en negociaciones bajo planteamiento ganar-ganar.

• Se cuenta con proveedores confiables y con capacidad de abastecimiento de los pedidos planteados ya que ellos compran lo que venden, no trabajan a concesión. • Locales amplios y con capacidad de almacenamiento suficiente para cumplir con los requerimientos de los clientes.

• Un sistema de control de inventarios y ventas que permita el manejo de la información oportuna de real stock de los productos y las tendencias de ventas entre todas las tiendas.

• Constante capacitación a los maestros para que conozcan los nuevos productos con charlas diariamente a nivel nacional.



8.- ANALISIS EXTERNO

ASPECTO ECONÓMICO

El PBI peruano, cerró el 2012 con un incremento de 6.3% respecto al 2011 lo que marcó 14 años seguidos de crecimiento económico, explicado en gran parte por el dinamismo del sector construcción. Dicho sector viene mostrando crecimientos superiores al del PBI nacional, con excepción del 2011 en el que existió un de retraso en la ejecución de obras.

La expansión de la demanda interna en el 2012 estaría por el orden del 7.5%, siendo superior al 7.2% alcanzado en el 2011.

El Perú registro exportaciones por $41, 768 millones de dólares, 10.8%

menor al 2011 y una balanza comercial positiva que asciende a $3,789.1

millones de dólares.

TIPO DE CAMBIO

El tipo de cambio continuó con tendencia a la baja a pesar de las acciones

conjuntas del BCR y MEF para evitar la caída del dólar. Esta se debió básicamente a

los sólidos fundamentos económicos, así como por el ingreso de capitales

extranjeros, dada las bajas tasas de interés internacionales.



2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 3.27

3.13 2.92 3.01

2.82 2.75 2.64

Tipo de cambio promedio

Con respecto a la Inflación el Perú cerró con un 2.7%, dentro de la meta del 3% propuesta por el Banco Central de Reserva (BCR).

2006 2007 2008 2009 2010 2011 201202468

1.14

3.93

6.65

0.252.08

4.72.65

Inflación

ASPECTO POLITICO

Política de Financiamiento de Viviendas. El Estado ha efectuado algunos cambios importantes con algunas normas flexibles que permiten la colocación de créditos para la construcción de nuevos proyectos inmobiliarios, así como la adquisición de viviendas para la población de bajos recursos.

ASPECTO TECNOLOGICO

En los últimos años, las nuevas tecnologías utilizadas (iluminación, hidráulica, etc.) en la construcción de inmuebles así como los modernos diseños de estructuras ha provocado una mayor demanda de materiales de construcción, máquinas y herramientas. Esto implica una mayor demanda de productos innovadores y estilizados de construcción y ferretería.

ENTORNO ECOLOGICO- AMBIENTAL

Desastres naturalesLa ocurrencia de desastres naturales (terremotos, huaycos, inundaciones, etc.) pueden afectar la estabilidad de los inmuebles, lo cual impulsaría el sector por la necesidad de la reconstrucción, aumentando la demanda de productos de construcción y ferretería.



9.- CADENA DE VALOR

9.1. Actividades Primarias

Logística Interna: Cuentan con ambiente especialmente adecuado para el almacenaje de los productos el cual es denominado almacén central en donde se efectúan crossdocking es decir llega toda la mercadería y luego es distribuida a las diferentes tiendas. Los productos se encuentran almacenados en racks verticales en las mismas tiendas (piso de venta).

Operaciones:

La toma de pedidos y armado de órdenes son realizados por reposiciones a las diferentes tiendas. Es decir existe un punto de re-orden permanente en donde por cada producto se hace pedido de acuerdo a su nivel de inventario. Previo control de calidad.

Marketing y Ventas: Los productos son promocionados en la página web como en los diferentes comerciales transmitidos por los principales medios de comunicación de nuestro país, donde se resalta siempre que los precios son realmente competitivos en el mercado y que no hay lugar donde los productos se encuentren más cómodos.

Servicio: Como parte del servicio, los productos son repuestos en caso de fallas, previa verificación del uso del producto y del tiempo de garantía del mismo.

9.2. Actividades de Apoyo

Adquisiciones: Cuentan con una variedad de productos a precios realmente competitivos con el fin de garantizar la satisfacción de sus clientes. Los productos son adquiridos tanto de proveedores nacionales como internacionales. El 60% de los productos son adquiridos a empresas nacionales y el resto de los productos son importados principalmente de China, EEUU y Europa en volúmenes considerables para obtener un descuento que pueda competir con el mercado informal incluso.

Desarrollo Tecnológico: La empresa utiliza las tecnologías de información como un medio de comunicación con sus posibles clientes y proveedores. Como por ejemplo brindado catálogos en línea personalizados por las ciudades donde la empresa tiene presencia, para que las personas estén comunicadas de las diferentes promociones en los productos. Así mismo utiliza la web para



informar de talleres gratuitos impartidos por Home Center en los cuales las personas aprenden desde instalar un artefacto fluorescente, hasta como hacer instalaciones complejas. Ello con el objetivo de transmitir a sus clientes que están actividades pueden ser realizadas por ellos mismos y así también ser un motivador de ventas.Así mismo la web ofrece un canal de comunicación con sus proveedores y posibles proveedores, permitiendo ingresar sus datos para entablar comunicaciones futuras.

Internamente la empresa cuenta con el sistema SAP el cual permite a los colaboradores realizar sus labores de forma práctica y ordenada. El sistema permite integrar los sistemas en la empresa, cubriendo las necesidades de la gestión empresarial sea grande o pequeña, como por ejemplo: sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administración de operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc.

Administración de Recursos Humanos: Personal calificado, motivado, comprometido con su trabajo y responsable en su labor profesional. Capacitación y evaluación constante, incentivando con esto el desarrollo interno de manera escalonada del personal en la empresa.

Infraestructura de la empresa:

Actualmente tiene 23 tiendas estratégicamente ubicadas en el Perú: 12 en Lima y 11 en provincias (Arequipa, Piura y Chiclayo), con un agresivo plan de expansión en Provincias. Posee además ambientes cómodos, agradables y ergonómicos para sus colaboradores y ambientes prácticos para sus clientes.

9.4. Conclusión de la Cadena de Valor:

Como se ha visto, la Cadena de Valor de MAESTRO PERU S.A. se ha adaptado tanto al giro del negocio como al servicio que ofrece a sus clientes; en consecuencia, no se han considerado todas las actividades primarias. De otro lado, se puede concluir que si bien es cierto que las actividades primarias y de apoyo han generado valor para la empresa.



10. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS

1.- Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Es el poder que tienen los clientes de la empresa para negociar con

ésta. Un mercado no será rentable si los compradores se integran

verticalmente hacia atrás porque si los consumidores deciden crear su propia

empresa en el mismo rubro de Maestro se convertirían en un nuevo rival para esta

empresa, asimismo si Maestro Home Center decide integrarse de manera vertical

hacia adelante podría convertirse en una amenaza para los consumidores y no

sería rentable. En conclusión, la importancia de este poder de negociación depende

de la diferenciación de los productos, los costos de cambio de proveedor y la

amenaza que los clientes representan para la empresa.

2.- Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Es el poder que tienen los proveedores de la empresa para negociar con esta. Un

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamaño del pedido.

La situación de la empresa se dificultara cuando ocurra lo siguiente:

1. Si los insumos que provee son imprescindibles para la empresa.

2. Hay inexistencia de productos sustitutos o,

3. Si hay, son pocos y de alto costo o,

4. Poseen productos diferenciados, es decir, los productos de uno de los

proveedores son preferidos en comparación con los de otros, ya sea por su calidad,

durabilidad u otros atributos que posea.

Por último, la empresa analizada (MAESTRO PERU S.A.) complicara aún más su

situación si sus proveedores se organizan estratégicamente integrándose hacia

adelante.



Algunos proveedores de Maestro Home Center son:

CELIMA, KHOR, PHILLIPS, FORUSI, INTALGRIF, VAINSA, CHEMA, SAPOLIO, TEKNO,

TUBOPLAST, CEMENTOS LIMA, CANTOL, etc.

o Integración vertical hacia atrás

La integración vertical hacia atrás consiste en que la empresa se vuelve

competidor de su proveedor, ya que se busca controlar o adquirir el dominio de los

proveedores. Algunos motivos de Integración hacia atrás podrían ser:

Cuando los proveedores presentes de la organización son poco confiables o

incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.

Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran

velocidad.

Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital para

suministrarse sus propias materias primas.

En el caso de la empresa analizada (MAESTRO PERU S.A.) se produce la integración

vertical hacia atrás, debido a que la actividad comercial que realiza se encuentra en

constante crecimiento, ya que el crecimiento del sector construcción se estima será

del 14.4% para este año, según datos brindados por Maximixe.

Así, en el caso de Phillips que provee a la empresa productos de iluminación

(focos), e Intalgrif, que se encarga de proveer artículos de grifería han realizado

este convenio con la empresa, para así poder ofrecer una mayor diversidad de

productos, en cuanto a focos y grifería. Además, de que los productos de marca

Khor tienen un menor precio.



3.- Amenaza de nuevos entrantes

Son aquellas empresas con un alto porcentaje de participación en el mercado y que

se encuentran muy bien posicionados de tal manera que se sientan atraídos a

formar parte de dicho sector. El atractivo de este mercado o del sector depende de

que tan fáciles de franquear sean las barreras de entrada para los nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para

apoderarse de una porción del mercado.

Entre estos nuevos competidores están:

1) En Estados Unidos: Home Depot (http://corporate.homedepot.com)

Fue fundado en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blan que se dedica a la venta de

materiales de construcción, material de mejoramiento del hogar,

electrodomésticos, césped y productos para el jardín.

2) En México: CONSTRURAMA ( http://www.construrama.com)

Nace en el 2001como una iniciativa de CEMEX en apoyo de las distribuciones con

la creación de una marca para comercializar y distribuir materiales para la

construcción.

3) En Chile: SOCODIMA (http://www.socodima.cl)

Es una sociedad de inversiones iniciada en 1985, con el objeto social de

comercializar toda la línea de materiales de construcción y anexos del rubro y

cualquier otro negocio o industria.


http://www.socodima.cl/

http://www.construrama.com/

http://corporate.homedepot.com/


4.- Amenaza de productos sustitutos

Destacando algunos productos de esta organización como pinturas, maderas,

taladros, clavos, pisos laminados, etc. Se dirá que solo algunos productos

mencionados cuentan con productos sustitutos como la madera que puede ser

reemplazada por el uso de melamine, ni el taladro ni los clavos pueden ser

reemplazados porque no existen otros productos que realicen su función. Otra

excepción de producto sustituto no vendido en Maestro es el grass artificial

vendido en otras organizaciones del mismo sector, mientras que en nuestra

organización se vende grass natural. Lo que destaca a Maestro Home Center de las

ferreterías, como la Ferremarket Valois, Jepesa o ferreteria Piemontesa, que

ofrecen solo materiales de ferretería y construcción, son el liderazgo de costos

obtenido por el prestigio que tiene la organización y la diversidad de productos y

marcas. Además, se afirma que la diferenciación, entre las dos, da mayor status y

eso ha demostrado Maestro.

5.- Rivalidad entre los competidores

Son aquellas empresas actuales que compiten con la empresa.

Para una empresa será más difícil competir en un mercado o sector donde los

competidores estén bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean

altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Principal competidor existente: SODIMAC

Se fundó en el 2003 como fusión de Falabella y Sodimac SA (Chile) con lo cual se

consolida el desarrollo del área de mejoramiento del hogar y materiales para la

construcción.



11. LA MATRIZ BCG

ESTRELLA Fierro Ferretería Baño y cocina Pintura y accesorios Cerámica Textil, alfombra y papeles murales.

INTERROGANTE Madera y tableros Línea blanca y electrodomésticos Seguridad industrial Bombas y accesorios Seguridad eléctrica.

VACA Cables y alambres Tanques de agua Adhesivos y sellantes Gasfitería Cerrajería Iluminación Puertas y ventanas .Herramientas manuales Muebles y organizadores

PERRO Accesorios de automóviles Menaje Accesorios para baños Tornillos.


http://www.educadictos.com/b/la-matriz-bcg/bcg-portada-2/


PRIMER CUADRANTE (ESTRELLA).- Son los productos que más se venden:

Fierro Ferretería Baño y cocina

Pintura y accesorios Cerámica

SEGUNDO CUADRANTE (INTERROGANTE).- Se encuentran los productos que van creciendo a un paso acelerado como:

Madera y tableros Línea blanca y electrodomésticosSeguridad industrial Bombas y accesorios Seguridad eléctrica.

TERCER CUADRANTE (VACA).- se encuentran los productos que tienen mayor rotación y salida dentro de la gama de productos que ofrece MAESTRO PERU S.A.

Cables y alambres

Tanques de agua

Adhesivos y sellantes

Gasfitería

Cerrajería

Iluminación

Puertas y ventanas.

Muebles y organizadores

CUARTO CUADRANTE (PERRO).- Están los productos que no se venden o tienen poca salida como:

Accesorios de automóviles

Menaje

Accesorios para baños

Tornillos.



CAPITULO II

12.- ANALIS E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS



AÑO

ACTIVO s/. % s/. % PASIVO Y PATRIMONIO s/. % s/. %

Activos Corrientes Pasivos Corrientes

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 143,706 13 15,837 2 Obligaciones Financieras 27,074 2 124,577 15

Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 35,550 3 19,239 2 Cuentas por Pagar Comerciales 181,667 16 193,702 24

Otras Cuentas por Cobrar (neto) 18,272 2 3,509 0 Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 19,374 2 15,282 2

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 306 0 216 0 Otras Cuentas por Pagar 32,496 3 25,045 3

Anticipos 6,051 1 4,940 1 Impuesto a la Renta 0 0 2,403 0

Inventarios 212,443 19 244,096 30 Total Pasivos Corrientes 260,611 23 361,009 44

Total Activos Corrientes 416,328 37 287,837 35 Pasivos No Corrientes

Cuentas por Pagar a Largo Plazo 568,614 50 173488 21

Activos No Corrientes Cuentas por Pagar Comerciales 6,316 1 6,809 1

Gastos pagados por Anticipado 838 0 4,258 1 Ingresos Diferidos 848 0 1,696 0

Otras Cuentas Por Cobrar 13,879 1 15,757 2 Impuestos a las Ganancias Diferidos 41,075 4 35,877 4

Inmuebles Maquinaria y Equipo 696,896 61 510,043 62 Total Pasivos No Corrientes 616,853 54 217,870 26

Activos intangibles 7,761 1 4,791 1 Total Pasivos 877,464 77 578,879 70

Otros Activos 318 0 318 0

Total Activos No Corrientes 719,692 63 535,167 65 Patrimonio 0 0

Capital Social 71,497 6 71,497 9

Acciones en Tesoreria -3,777 0 0 0

Reserva Legal 12,890 1.1 8,673 1.05

Otras Reservas -29,615 -2.6 0 0

Resultados Acumulados 207,561 18 163,955 20

Total Patrimonio 258,556 23 244,125 30

TOTAL DE ACTIVOS 1,136,020 100 823,004 100 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,136,020 100 823,004 100

2012 2011

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA MAESTRO PERU S.A.

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles)

2012 2011



AÑO 2012 2011 2012 2011

ACTIVO s/. s/. Variacion % PASIVO Y PATRIMONIO s/. s/. Variacion %

Activos Corrientes Pasivos Corrientes

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 143,706 15,837 127,869 807 Obligaciones Financieras 27,074 124,577 -97,503 -78

Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 35,550 19,239 16,311 85 Cuentas por Pagar Comerciales 181,667 193,702 -12,035 -6

Otras Cuentas por Cobrar (neto) 18,272 3,509 14,763 421 Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 19,374 15,282 4,092 27

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 306 216 90 42 Otras Cuentas por Pagar 32,496 25,045 7,451 30

Anticipos 6,051 4,940 1,111 22 Impuesto a la Renta 0 2,403 -2,403 -100

Inventarios 212,443 244,096 -31,653 -13 Total Pasivos Corrientes 260,611 361,009 -100,398 -28

Total Activos Corrientes 416,328 287,837 128,491 45 Pasivos No Corrientes

Cuentas por Pagar a Largo Plazo 568,614 173488 395,126 228

Activos No Corrientes Cuentas por Pagar Comerciales 6,316 6,809 -493 -7

Gastos pagados por Anticipado 838 4,258 -3,420 -80 Ingresos Diferidos 848 1,696 -848 -50

Otras Cuentas Por Cobrar 13,879 15,757 -1,878 -12 Impuestos a las Ganancias Diferidos 41,075 35,877 5,198 14

Inmuebles Maquinaria y Equipo 696,896 510,043 186,853 37 Total Pasivos No Corrientes 616,853 217,870 398,983 183

Activos intangibles 7,761 4,791 2,970 62 Total Pasivos 877,464 578,879 298,585 52

Otros Activos 318 318 0 0Total Activos No Corrientes 719,692 535,167 184,525 34 Patrimonio

Capital Social 71,497 71,497 0 0

Acciones en Tesoreria -3,777 0 -3,777Reserva Legal 12,890 8,673 4,217 49

Otras Reservas -29,615 0 -29,615Resultados Acumulados 207,561 163,955 43,606 27

Total Patrimonio 258,556 244,125 14,431 6

TOTAL DE ACTIVOS 1,136,020 823,004.00 313,016 38 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,136,020 823,004 313,016 38

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA MAESTRO PERU S.A.

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles)



2012 % 2011 %

Ventas Netas 1,222,645 100 1,019,425 100Costo de Ventas -886,126 -72 -730,957 -72Utilidad Bruta 336,519 28 288,468 28

Gastos de OperaciónGastos de Ventas -199,993 -16 -161,579 -16Gastos de Administración -55,877 -5 -55,709 -5Otros Ingresos (gastos) 14,291 1 7,845 1Utilidad Operativa 94,940 8 79,025 8

Otros Ingresos (gastos)Gastos Financieros -34,395 -3 -16,521 -2Ingresos Financieros 2,934 0 1,470 0Diferencia en Cambio Neto 10260 1 1123 0

-21,201 -2 -13,928 -1Utilidad antes del Impuesto a la Renta 73,739 6 65,097 6Impuesto a la Renta -25,916 -2 -22,921 -2Utilidad del Año 47,823 4 42,176 4

ESTADO DE RESULTADOS MAESTRO PERU S.A.AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles)



2012 2011 variacion %

Ventas Netas 1,222,645 1,019,425 203,220 20Costo de Ventas -886,126 -730,957 -155,169 21Utilidad Bruta 336,519 288,468 48,051 17

Gastos de OperaciónGastos de Ventas -199,993 -161,579 -38,414 24Gastos de Administración -55,877 -55,709 -168 0Otros Ingresos (gastos) 14,291 7,845 6,446 82Utilidad Operativa 94,940 79,025 15,915 20

Otros Ingresos (gastos)Gastos Financieros -34,395 -16,521 -17,874 108Ingresos Financieros 2,934 1,470 1,464 100Diferencia en Cambio Neto 10260 1123 9,137 814

-21,201 -13,928 -7,273 52Utilidad antes del Impuesto a la Renta 73,739 65,097 8,642 13Impuesto a la Renta -25,916 -22,921 -2,995 13Utilidad del Año 47,823 42,176 5,647 13

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles)ESTADO DE RESULTADOS MAESTRO PERU S.A.



12.1 ANALISIS VERTICAL

A. COMPOSICION DEL ACTIVO

De este análisis se desprende que los inmuebles, maquinaria y equipo representan el mayor porcentaje del activo siendo este el 61% para el año 2012 y 62% para el 2011.

Así mismo, inventarios, como segundo rubro de importancia, representan el 19% del activo para el año 2012, hubo disminución con respecto al año 2011 que fue de 20%.

De este análisis también se puede determinar que su liquidez en caja y bancos se ha incrementado con respecto al del año anterior representando el 13% del total del activo, para el año 2011 era del 2%.

B. COMPOSICION DEL PASIVO Y PATRIMONIO

En MAESTRO PERU S.A. las cuentas por pagar a largo plazo aumentaron para el año 2012, siendo un 50% del total del pasivo y patrimonio, con respecto al año 2011 que fue de 21%.

El segundo rubro de importancia está representado por resultados acumulados que equivale al 18% del total del pasivo y patrimonio, disminuyo respecto al 2011 que fue de 20%.

Las cuentas por pagar a corto plazo representan para el año 2012 el 16% del total del pasivo y patrimonio, en el 2011 fue de 24%.

C. COMPOSICION DEL ESTADO DE RESULTADOS

para el año 2012 el costo de ventas representa un 72% de las ventas netas, se mantuvo respecto al 2011 que también represento el 72% de las ventas netas.

Los gastos de ventas registran el 16%.

Respecto a otros gastos e ingresos, las variaciones no son significativas.



12.2 ANALISIS HORIZONTAL

A. EN RELACIÓN AL ACTIVO TENEMOS :

La liquidez al fin del ejercicio 2012 se ha incrementado en s/.127869, esto representa el 807% más del circulante que se tenía al 31 de diciembre del 2011.

Otras cuentas por cobrar neto._ se ha producido un aumento con respecto al año 2011, este incremento es de un 421% que equivale a s/.14763.

Inventarios._ MAESTRO PERU S.A. experimento una disminución en este rubro del 13% en s/. 31653 respecto al año anterior.

B. CON RESPECTO A SUS PASIVOS Y PATRIMONIO, LAS VARIACIONES MÁS IMPORTANTES SON:

Obligaciones financieras. Ha disminuido en un 78% en s/.97503 respecto al año anterior.

Cuentas por pagar a largo plazo._ para el año 2012, este rubro aumento significativamente en un 228%, equivalente a s/. 395126.

La reserva legal. Este rubro se ha incrementado en un 49%.

C. APRECIACION GENERAL

Los activos totales se incrementaron en un 45% respecto al año 2011, el efectivo e equivalente de efectivo es el que mostro un aumento sustancial.

Los pasivos totales aumentaron en un 52% respecto al año 2011.

El patrimonio neto se incrementó en un 6% respecto al año anterior, este se origina por la utilidad neta obtenida en el presente ejercicio.

D. ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS

Los ingresos obtenidos por MAESTRO PERU S.A. en el periodo 2012, comparados al año 2011 han registrado un aumento del 20%.

Se puede apreciar que en el rubro diferencia en cambio neto en el año 2012, se incrementó significativamente en un 814%,

El costo de ventas aumento en un 21% para el 2012, lo que implica que no hubo una reducción de costos de producción.



13. PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS

13.1 INDICES DE LIQUIDEZ

13.1.1 RAZON DE LIQUIDEZ

2012 2011

activo corriente 416328=1.60

287837=0.80

pasivo corriente 260611 361009

Esto quiere decir que por cada sol de deudas de corto plazo, la empresa tiene una cobertura en activos corrientes de s/.1.60,es decir, al cancelar la deuda de un nuevo sol, la empresa contaría con una cobertura de s/.0.60.

13.1.2 PRUEBA ACIDA

2012 2011

activo corriente-existencias 416328-2124430.78

287837-2440960.12

pasivo corriente 260611 361009

La prueba acida para el 2012, en MAESTRO PERU S.A., es de 0.78, lo que significa que su capacidad para cubrir sus pagos a corto plazo es de 0.78 veces. En otras palabras, por cada UM de deuda solo cuenta con 0.78 UM para pagarla en corto plazo. Para el año 2011 fue de 0.12.



13.2 INDICES DE GESTION

13.2.1 ROTACION DE EXISTENCIAS

2012 2011

costo de ventas 886126 =3.9 veces

730957=2.99

Existencias 228270 244096

Este ratio nos quiere decir que los inventarios rotan 3.9 veces al año, lo que demuestra una rotación baja.

13.2.2 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES

2012 2011

ventas netas 1222645=34.39

1019425=52.99

ctas. por cobrar comerciales 35550 19239

13.2.3 ROTACION DE INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPO

2012 2011

ventas netas 1222645=1.75

1019425=1.99

Inm., maq. Y equipo 696896 510043

Es decir, MAESTRO PERU S.A. está colocando en el mercado 1.75 veces el valor de lo invertido en activo fijo. En el 2011 fue de 1.99 veces.



13.3 INDICES DE SOLVENCIA

13.3.1 ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

2012 2011

pasivo total 877464=3.39

578879=2.37

Patrimonio 258556 244125

El grado de endeudamiento de la empresa representa el 3.39% de su

patrimonio neto en el año 2012.

13.3.2 ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

2012 2011

pasivo total 877464=0.77

578879=0.70

Activo 1136020 823004

Es decir que en esta empresa, para el 2012 el 77% de los activos totales es

financiado por los acreedores y de liquidarse estos totales al precio en

libros quedaría un saldo de 23% de su valor, después del pago de las

obligaciones vigentes.



13.4 INDICES DE RENTABILIDAD

13.4.1 RENTABILIDAD SOBRE LOS ACTIVOS

2012 2011

utilidad neta 47824=4.21

42176=5.12

total de activos 1136020 823004

Quiere decir, que cada UM invertido en el 2012 en los activos produjo ese

año un rendimiento de 4.21% sobre la inversión. indicadores altos expresan

un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido.

13.4.2 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO

2012 2011

utilidad neta 47824 =18.50

42176 =17.28total de patrimonio 258556 244125

Esto significa que por cada UM que el dueño mantiene en el 2012 genera un

rendimiento de 18.50% sobre el patrimonio. Es decir, mide la capacidad de

la empresa para generar utilidad a favor del propietario.



ROA (Rendimiento sobre los Activos)Aquí tenemos la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el activo de la empresa. A mayor ratio, mayores beneficios ha generado el activo total, por tanto un valor más alto significa una situación más próspera para la empresa.Relaciona la utilidad neta obtenida en un período con el total de activos.

Rendimiento sobre los Activos= ResuladoNetoActivoTotal

2012 2011

ROA= 478231136020

ROA= 42176823004

ROA2012=S/. 0.04 ROA2011=S/. 0.05

Por cada nuevo sol que invertimos en activos maestro peru obtiene una utilidad de S/. 0.04.

ROE (ReturnonEquity) - Rentabilidad sobre Recursos PropiosRatio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de la empresa de remunerar a sus accionistas. Mide la rentabilidad sobre recursos propios, es decir, el retorno de los recursos propios invertidos que se han transformado en resultado. A mayor ratio, mayores beneficios generan los recursos propios. Un valor más alto significa una situación más próspera para la empresa.

Rendimiento sobre Recursos Propios= Beneficio NetoPatrimonioNeto

2012 2011

ROE= 47823258556

ROE= 42176244125

ROE2012=18.50% ROE2011=17.28%

Por cada aporte o inversión que aportan los accionistas, estos ganan 18.50%, este ratio aumento con respecto al 2011 que fue de 17.28%.



ROI - Rendimiento del Capital InvertidoEs la relación que permite determinar la rentabilidad de todos los capitales invertidos en una empresa.

Rendimiento deCapital Invertido= Beneficio NetoCapital Invertido

2012 2011

ROI=4782371497

ROI=4217671497

ROI2012=66.89 % ROI2011=58.99%

Por cada sol que aporten los accionistas de capital ellos obtienen 66.89% de ese sol.

R.O.I.A. - Rentabilidad Económica Ampliada Indicador que preocupa al conjunto de proveedores de capitales de una empresa, sean internos o externos, considera el agregado antes de los gastos financieros (intereses).Este ratio permite verificar la rentabilidad sobre la inversión total antes de gastos financieros.Este ratio sirve para poner en concordancia las fuentes de financiamiento con su respectiva remuneración. Para clarificar este punto, cabe recordar que el resultado neto de la empresa corresponde a la remuneración obtenida disponible para los dueños que aportan su patrimonio y los gastos financieros corresponden a la remuneración pagada a los proveedores de fondos externos (Pasivos).A continuación, se presenta este ratio:

R .O. I . A .=Res .Neto+(1−t )G. Finan .

Ventas×

VentasPasivo+Patrimonio

¿Res .Neto+ (1−t )G . Finan .

Pasivo+Patrimonio

R .O. I . A .=Res .Neto+G .Finan .(1−t)

ActivoTotalDonde t es la tasa del Impuesto a la RentaPara el caso de Maestro Perú S.A. tenemos

R .O. I . A .=47823+34395×(1−0.3)

1136020

R .O. I . A .=5.06 %El total aportado por maestro peru nos da un rendimiento de 5.06%.



UPA -UTILIDAD POR ACCION También conocida por su sigla en inglés (EPS) earnings per share e indica el monto en unidades monetarias que la utilidad neta aporto a cada acción que poseen los dueños de la empresa. Representa el monto obtenido en unidades monetarias obtenido para cada acción común en circulación, no el monto de las ganancias distribuidas realmente a los accionistas

Utilidad Neta por Acción= Utildad NetaN ° de Acciones

2012 2011

UPA= 4282371496706

UPA= 4217671496706

UPA2012=0.06% UPA2011=0.06%

La Utilidad por acción asciende a S/.0.0006 es decir por cada acción que tengamos en Maestro Perú nosotros obtenemos una utilidad del S/. 0.0006.

EFECTO DE LEVERAGE FINANCIERO O APALANCAMIENTOLa relación entre la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera antes de gastos financieros y, permite explicar el mecanismo del efecto de leverage.

R .O. E .=R .O . I . A .∗x LEVERAGE

El Leverage corresponde a la cuantificación del efecto que produce el endeudamiento o la estructura de financiamiento en la rentabilidad de los accionistas, producto de la parte de la inversión total que ellos no están financiando, pero si están siendo beneficiados. En este caso, al hablar de endeudamiento se está considerando el principal más el costo del financiamiento externo.

Por lo tanto, para determinar el efecto de leverage se debe relacionar el ROE con el ROIA*, es decir,

LEVERAGE= R .O .E .R .O . I . A .

Descomponiendo en sus elementos:

LEVERAGE=(Resultado Neto) /(FondosPropios )×(ActivoTotal )/(Resultado Neto+Gastos Financieros)

Para el caso Maestro Perú S.A.

LEVERAGE=66.89 %23.26 %

LEVERAGE=¿2.88



WACC (Costo Promedio Ponderado del Capital)

El WACC (del inglés WeightedAverageCost of Capital) se denomina en ocasiones en español Promedio Ponderado del Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC), aunque el uso más extendido es con las siglas originales en inglés WACC. Se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujos de fondos, en el "enterpriseapproach".

El “CPPC” muestra el valor que crean las corporaciones para los accionistas (rentabilidad del capital invertido). Este valor o rentabilidad está por encima del costo de ese capital, costo que representa el CPPC, y sirve para agregar valor cuando se emprenden ciertas inversiones, estrategias, etc.

El resultado que obtendremos será un porcentaje, y aceptaremos cualquier inversión que esté por encima de este.

Es un método ampliamente utilizado en clases de finanzas a nivel de Posgrado para calcular el costo de capital de una empresa o proyecto.

La necesidad de utilización de este método se justifica en que los flujos de fondos operativos obtenidos, se financian tanto con capital propio como con capital de terceros. El WACC lo que hace es ponderar los costos de cada una de las fuentes de capital.

Dónde:

WACC (cpp )=K eCAA

CAA+D+Kd(1−T ) D

CAA+D

WACC: Promedio Ponderado del Costo de Capital

Ke : Tasa de costo de oportunidad de los accionistas. Generalmente se utiliza para obtenerla el

método del CAPM

CAA: Capital aportado por los accionistas

D : Deuda financiera contraída

Kd : Costo de la deuda financiera - hh

T : Tasa de Impuestos

La diferencia 1-t se conoce como escudo fiscal o, en inglés, taxshield.

Para el caso de San Fernando

El Kd : lo proporciona el BCP que asciende a 25% y el 15% es la tasa de la Superintendencia

de la Bolsa de Valores. El Pasivo y patrimonio lo obtuvimos de los EEFF.

WACC (cpp )=15 %×258556

877464+258556+25 %×(1−0.3) 877464

877464+578879



WACC (cpp )=0.1396

FORMULA DEL EVA:

EVA=(ROIC –WACC )x IC

Dónde:

ROIC = retorno sobre el capital invertido

IC=¿ Capital empleado o invertido

Nota: si el capital invertido coincide con el activo total, ROA=ROIC

EVA=NOPAT – (Dc+Ec)xWACCDonde:

Dc = valor contable de la deuda financiera

Ec = valor contable del patrimonio neto

yNOPAT=ROIC x (Dc+Ec)

NOPAT :net operating profit adjusted taxes

Capital Invertido (IC)

También es posible calcular el capital invertido a partir del lado izquierdo del balance.

Lado Izquierdo del Balance Lado Derecho del BalanceCapital de Trabajo

+Activo Fijo Neto

-Otros Activos Operativos(líquido de otros pasivos)

+Otros Activos no Operativos

Capital Invertido

Deudas Financieras+

Patrimonio NetoCapital Invertido

Calculando el EVA para la empresa Maestro Perú S.A.

Utilizando la fórmula del lado derecho del Balance

IC=¿ 27074+258556=285630

Del cálculo anterior tenemos el WACC y el ROIC:

WACC (cpp )=0.1396

ROIC=0.23

EVA=(ROIC –WACC )x IC



EVA=(0.23 –0.1396) x285630

EVA=25820.95

14. ANÁLISIS FODA UN COMPONENTE CLAVE DEL PLANEAMIENTO ESCO

El análisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situación actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra empresa.

FORTALEZA S

• Sostenido crecimiento y expansión del sector construcción e inmobiliario

impulsado por la inversión privada y pública.

• Mayor demanda de productos de mejoramiento del hogar debido a la

mejora en los ingresos de la población.

• Menores costos por economías de escala (compras en grandes volúmenes

dan mayor poder de negociación de los home center frente a sus

proveedores).

• Creciente participación de los home center en mercado de ferretería y

productos para el mejoramiento del hogar.

OPORTUNIDADES

• Bajo nivel de penetración de los formatos home center. Inauguración de

tiendas en conos de la capital y provincias.

• Desarrollo de centros comerciales que tengan entre sus tiendas ancla a los

home center.

• Expansión hacia el negocio financiero para financiar ventas de los home

center (Maestro planea constituir su financiera).



• Obtención de financiamiento a través del mercado de capitales (Maestro

inscribió sus acciones en la BVL).

DEBILIDADES

• Presión a la baja sobre márgenes de venta de materiales de construcción

por mayor competencia.

• Fuerte competencia de parte de comerciantes informales (oferta informal

alcanzaría 20% de las ventas del sector).

• Alta dependencia de ingresos generados en la capital.

AMENAZAS

• Ingreso de nuevos competidores (se rumorea entrada del local Grupo

Interbank y de la chilena Cenco sud).

• Desaceleración de la economía -como en el 2009- podría generar eventual

estancamiento del gasto en construcción.

• Alza en el precio de los materiales de construcción tras la caída registrada

en el 2009.

• Potenciales asociaciones entre ferreterías, para aprovechar descuentos de

proveedores y reducir precios (ej. Ferrethon), presionaría a la baja

márgenes de los home center.



15.- RECOMENDACIONES

1. Reestructurar la deuda la deuda financiera de corto plazo a largo plazo; considerando que los créditos obtenidos no han sido necesariamente para capital de trabajo, esto le permitiría mejorar el ratio de liquidez.

2. Seguir aperturando locales comerciales a nivel nacional para incrementar las ventas, asimismo reducir el ratio de rotación de inventario el cual le permitiría ser más competitivo.

3. Hacer de la empresa menos dependiente de la cuenta otros ingresos que no forman para de la actividad principal, que es venta de artículos de ferretería y mejoramiento de hogar.

4. Considerando que la empresa nuevos dueños se recomienda no seguir apalancando deuda para empresas relacionas, el cual le perjudica en la rentabilidad, estructura financiera y flujo de caja de la empresa.

5. Aplicar las buenas prácticas de empresas líderes del mismo sector en Euro y Latinoamérica para no perder liderazgo en el País ante la amenaza del ingreso de operadores de mayor envergadura económica y financieramente.



16. BIBLIOGRAFIA

Página de la bolsa de valores: http://www.bvl.com.pe/

Página de la superintendencia del mercado de valores: http://www.smv.gob.pe/

Página de Maestro Perú: http://www.maestro.com.pe/

Libro: “Administración De La Empresa”- Álvaro Cedeño Gómez.

Manual básico: “¿Qué es empresa?”- Miguel Ángel San Alberto Lazarte, Barcelona, 1980.

Libro: “La Gestión Eficaz” – Giorgio Merly 1997.

Libro: “Plan de Gestión: Un Método integral para su elaboración y gestión” - Salvador Vercher Bellver – 2004

Libro: “Gestión Organizacional” - Darío Rodríguez Mansilla – 1996.


http://www.maestro.com.pe/

http://www.smv.gob.pe/

http://www.bvl.com.pe/


PUNTO DE EQUILIBRIO

CONCEPTO

El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni perdida.

El punto de equilibrio es el nivel de ventas en el cual los ingresos son iguales a los egresos y la utilidad es igual a cero.

Se designa punto de equilibrio al “vértice donde se juntan las ventas y los gastos totales, es decir, que no existen ni utilidades ni perdidas.

NOMBRE QUE SE CONOCEN AL PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto neutro Punto de empate Punto cero Punto critico Punto muerto Umbral de rentabilidad Relación costo volumen

METODOS PARA HALLAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

METODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCION

a) Punto de equilibrio (en cantidades-unidades)Formula:

Pe = costo fijoPvu - Cvu

Donde:

Pvu= precio de venta unitario

CVu= costo variable unitario



b) Punto de equilibrio (en unidades monetarias-nuevos soles s/.)Formula:

Pe = costo fijo

1 -CvuPvu

Donde:Pvu= precio de venta unitarioCvu= costo variable unitario

NOTA:

El margen de contribución por unidad es la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo de venta unitario.

METODO ALGEBRAICO O DE ECUACIONES

ingreso total = costo total (costo fijo + costo variable)

METODO GRAFICO



NOTA:

El resultado obtenido lo presentamos en un gráfico en el que se muestran las líneas de la relación de los costos totales con el volumen de ventas, y que a ese grafico le agregamos una línea que representa las ventas mismas, el resultado será un gráfico llamado PUNTO DE EQUILIBRIO cabe indicar que cuando los ingresos totales cortan a la de los costos totales, se determina un punto en que la utilidad es cero.

A partir de ese punto, el área comprendida entre las líneas de los costos totales, grafica la utilidad esperada.

Así mismo, el área que comprende estas líneas y que queda bajo el punto de equilibrio, corresponde a las perdidas.

El punto de equilibrio viene a ser el vértice donde se juntan las cuentas de ingresos y los costos totales, que no existen ni utilidades ni perdidas, este dato es de gran importancia para la elaboración de los presupuestos y se logra a través de la gráfica donde se puede apreciar la relación COSTO –VOLUMEN-UTILIDAD.

METODO POR TANTEO

Unidades Vendidas

X

Costo Fijo CF

Costo Variable

CV

Costo Total

CF+CV

Ventas PX Diferencia

15 700 525 1225 900 -32520 700 700 1400 1200 -20025 700 875 1575 1500 -7528 700 980 1680 1680 030 700 1050 1750 1800 5035 700 1225 1925 2100 17540 700 1400 2100 2400 300

COSTOS FIJOSLos costos fijos son costos que no varían con los cambios en el volumen de las ventas o en el nivel de la producción. Los costos fijos se producen efectúese o no la producción o venta, o se realice o no la actividad de un negocio.Ejemplos: depreciación mensual de maquinaria (línea recta), alquileres mensuales, etc.

COSTOS VARIABLESSon costos que varían en proporción al volumen de las ventas a al nivel de la actividad.Ejemplos: las materias primas o las compras de mercaderías, la mano de obra directa, etc.



TIPOS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Empezaremos por decir que el punto de equilibrio puede entenderse desde diferentes puntos de vista, de acuerdo a esto, existen:

Punto de equilibrio operativo (unidades)

Es el nivel de ventas requerido para cubrir todos los costos de operación .en este punto las utilidades son iguales a cero (ventas –costos de operación=0).

El primer paso para encontrar el punto de equilibrio operativo de la empresa es determinar y clasificar los costos en fijos y variables únicamente, una vez realizado lo anterior se procede a tabular tanto los costos como los ingresos por ventas.

Ejemplo:

La empresa Maestro Perú S.A., desea conocer su punto de equilibrio, para la cual proporciona la siguiente información:

Tiene costos fijos de s/50000.00, el precio unitario de venta de su producto es de s/160.00 y su costo variable de operación por unidad es de s/80.00.

Sustituyendo:

P.E. Operativo

50000.00160.00 - 80.00

P.E. Operativo

= 625 unid.

Lo que quiere decir, que la empresa referida deberá vender 625 unidades para que no obtenga ni utilidad ni perdida.

Comprobación:

ESTADO DE RESULTADOS MAESTRO PERU S.A.

Ventas (625)(160) 100000(-) costos variables (625)(80) 50000(-) costos fijos 50000(=) resultado 0



Punto de equilibrio monetario

El punto de equilibrio puede ser calculado en términos monetarios mediante el uso de un margen de contribución (o contribución marginal).

Contribución marginal.-“se define como el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que resulta luego de pagar los costos variables de operación”

Una vez conocida la contribución marginal (también conocido como margen de contribución), podemos calcular el punto de equilibrio en términos monetarios, dividiendo el importe de los costos fijos totales entre el citado margen de contribución, como se ilustra a continuación:

P. E. Monetario (=) Costos Fijos de Operación Del Ejercicio

Contribución Marginal

Ejemplo:

MAESTRO PERU S.A. tiene costos fijos totales de s/50000.00, costos variables totales s/800000.00 e ingresos por ventas totales por 1600000.00.

Se pide determinar el punto de equilibrio

Sustituyendo:

50000.001-(800000.00/1600000.00)

P.E. monetario

50000(1-0.5)

P.E. monetario

P.E. monetario

100000.00

Comprobación:

ESTADO DE RESULTADO DE MAESTRO PERU S.A.

Ventas 100% s/100000.00(-)costos variables 50% 50000.00(=)contribución marginal 50% s/50000.00

(-)costos fijos 50000.00(=)resultados 0.00



Los costos variables representan el 50% de los ingresos por ventas, en consecuencia la contribución marginal representa el 50% también, esto es, se complementan.

Punto de equilibrio en efectivo

En ocasiones resulta útil aplicar un análisis de equilibrio en efectivo, consiste en encontrar el punto de equilibrio operativo o monetario, cuando ciertos cargos no requieren desembolsos de efectivo, como las depreciaciones de activos fijos (línea recta), las cuales por lo general constituyen una proporción importante de los costos fijos de la empresa.

Con los datos de la empresa MAESTRO PERU S.A. Supongamos que se ha incluido en sus costos fijos de s/50000.00, s/25000.00 por concepto de depreciación de su activo fijo el cual deprecia utilizando el método de línea recta.

costos fijos - costos fijos que no sean desembolsos de efectivo

precio de venta unitario - costos variables unitarios

P.E. en efectivo operativo

Sustituyendo:

50000.00 - 25000.00

160.00 -80.00

P.E. en efectivo operativo

P.E. en efectivo

312.5

Comprobación:

ESTADO DE RESULTADO DE MAESTRO PERU S.A.

Ventas (313.00)(160.00) 50000.00(-)costos variables (313.00)(80.00) 25000.00(-)costo fijo en efectivo 25000.00(=)resultado 0.00

Visto lo anterior, podemos decir que el punto de equilibrio en efectivo operativo de MAESTRO PERU S.A., es de 313 unidades, el cual está por debajo de las 625 unidades calculadas con anterioridad al emplear los datos contables.



VENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Proporciona pautas a la gerencia para la toma de decisiones. Ayuda a la selección de mejores procesos de producción. Sirve para establecer un mejor análisis del modelo de costo, volumen y

utilidad. Facilidad en el manejo de gráfico y cálculo e interpretación. Permite aceptar un punto de equilibrio en empresas que da a la venta

determinados productos a diferentes precios. Es una herramienta para la determinación de precios. Indica el nivel de ventas mínimas requeridas para cubrir todos los costos.

DESVENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

No es una herramienta de evaluación económica. Es inflexible en el tiempo, no es apta para situaciones de crisis. Supuestamente que los costos y gastos se mantienen así durante periodos

prolongados, pero en realidad no es así. Dificultad en la práctica para el cálculo y clasificación de costos fijos y

variables ya que algunos conceptos son semifijos o semivariables.

LIMITACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Una limitación es en cuanto a los costos porque las relaciones indicadas por la gráfica no son útiles para todas las producciones .cuando aumentan las ventas, las instalaciones y el equipo existente trabajan a su plena capacidad. Y tanto esta situación como el uso de más obreros y horas extras de trabajo hacen que los costos variables se eleven rápidamente.

Se necesita más equipo, ampliación de la fábrica, lo que incrementa los costos fijos. Finalmente, en un periodo determinado los productos vendidos por la empresa cambian de calidad y cantidad. Tales cambios influyen en el nivel y en la pendiente en función del costo. El punto de equilibrio es útil como un primer paso para obtener los datos básicos necesarios para fijar precios y adoptar decisiones financieros. Sin embargo, para formular juicios finales es necesario hacer un análisis más detallado, que quizá abarque el análisis no lineal.

Entendiéndose cuando se habla de lineal a la recta que se traza en el Método Grafico, para hallar el Punto De Equilibrio.



CONCLUSIONES:

La determinación del punto de equilibrio en una empresa es muy importante, porque:

es una herramienta de gestión empresarial que facilita la tarea de decisiones.

Permite medir nuestra capacidad de ventas y márgenes de utilidad y pérdida.

Permite corregir el comportamiento de los costos totales (costos fijos y variables).

Permite hacer proyecciones tomando como la base los datos históricos o actuales.

Permite, de manera objetiva, explicar la situación de las ventas y actualidad de la empresa.

Permite efectuar correcciones al precio de venta de los productos tomando en consideración los costos totales, el margen de utilidad, efectos de la competencia en el mercado en que se ofertan los productos.

Permite determinar muy rápidamente la rentabilidad aproximada de cada línea de productos.

En las empresa de servicios permite controlar sus costos fijos (empleados permanentes, contador) y sus costos variables (materiales de computo, útiles de oficina, etc.) con el fin de obtener un precio de venta razonable, y también determinar en forma oportuna el costo del servicio que se va a prestar.

Su aplicación es muy importante para estas empresas de servicios, porque le va a permitir planificar sus utilidades y lograr la rentabilidad necesaria que esperan los dueños o socios de la empresa.



ANALISIS COSTO –VOLUMEN-UTILIDAD

Cabe indicar que el análisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades serán cero. Mientras que con el análisis Costo-Volumen-Utilidad, se tiene información en cuanto a la utilidad para un determinado nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo. El efecto del volumen de producción sobre los ingresos (ventas), gastos (costos), y la utilidad neta (la ganancia neta), se llama análisis de Costo-Volumen-Utilidad (CVU).

Al aplicar el análisis CVU, se debe clasificar los costos como variables o fijos respecto al volumen de actividad de producción.

La grafica de equilibrio muestra, a simple vista, la relación costo-volumen –utilidad de una empresa. A la izquierda del punto de equilibrio está el área de perdida, donde la línea del costo total excede la línea de ingreso total.

Las operaciones dentro de este volumen producirán perdidas. El área de utilidad está a la derecha del punto de equilibrio, donde el ingreso excede al costo total. Las operaciones dentro de esta área serán productivas.



CONCLUSION:

Los tres elementos costo-volumen-utilidad están íntimamente relacionados y por tanto conviene analizar cómo es esta relación, con el fin de poder tomar decisiones adecuadas en los negocios.

En términos generales, se trata de ver como incide sobre los otros elementos, algún cambio que se haga en uno o varios de ellos. Así, por ejemplo, si se aumenta determinado costo, ¿Cómo afecta el volumen y la utilidad? Si se disminuye el volumen y se incrementan algunos costos. ¿Cómo afecta la utilidad, etc.?

Debido a la relación de causalidad o mutua dependencia que casi siempre existe entre estos tres elementos, es de esperarse que las variaciones de alguno o alguno de ellos, traigan necesariamente efectos de variación sobre los demás. Particularmente los efectos sobre la utilidad, son de gran interés para la gerencia de cualquier empresa.

PLANEACION DE UTILIDADES

El análisis de costo-volumen-utilidad ayuda a la gerencia para planificar sus utilidades y determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas constituidas según la ley general de sociedades es obtener utilidades. Las utilidades deberán ser suficientes para remunerar el capital invertido en la empresa y cumplir así con las expectativas de los accionistas. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, puede calcular cuantas unidades hay que vender, a que costos y a qué precio, para logra determinadas utilidades.

FORMULA PARA LA PLANEACION DE UTILIDADES

unidades por vender = costos fijos + utilidad deseadamargen de contribución unitario



PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro es un plan operativo y un plan financiero, que incluye el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas, el presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuestos de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros proyectados (estado de resultados y el balance general).

Un presupuesto maestro es, en resumen, un análisis más extenso del primer año de un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una empresa: ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la gerencia.

Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales.


PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO DE VENTAS

PRESUPUESTO

PRESUPUESTO FINANCIERO BALANCE GRAL PROYECTADO

PRESUPUESTO DE CAJA

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS

PRESUPUESTO DE GTS. OPERATIVOS

PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

PRESUPUESTO DE COMPRAS

PRESUPUESTO DE CAPITAL


Presupuesto operativo: comprende a todos aquellos ingresos, gastos y cambios en existencias que provee la empresa para realizar sus actividades operacionales (giro del negocio).

Presupuesto de caja: es la proyección de los ingresos y egresos de efectivo que la empresa provee para un determinado periodo.

Presupuesto de capital: es la precisión de la adquisición y forma de financiamiento de los inmuebles, maquinaria y equipos que necesita una empresa.

ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Para elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente procedimiento:

1. Se establece los objetivos y los planes de largo plazo que espera alcanzar la empresa.

2. Se elabora el presupuesto de ventas para el periodo presupuestal, este presupuesto es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro, porque en base al presupuesto de ventas se estima la producción o las compras de materias primas, se estima también la cantidad de los inventarios que debemos tener en stock, y determinamos también la necesidad de efectivo que necesita la empresa para realizar sus actividades operacionales.

3. Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los gastos operativos.

4. Se elabora el presupuesto de caja.5. Finalmente se elabora el estado de resultados proyectado y el balance

general proyectado.


PLAN OPERATIVOPLAN FINANCIERO

PRESUPUESTO

MAESTRO


INCIDENCIA DE LA INFLACION EN EL PRESUPUESTO

La inflación incide de manera directa en el presupuesto, porque la información que proyecta a valores históricos es completamente distorsionada, en consecuencia se recomienda efectuar los presupuestos considerando el índice de la inflación.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Motivan a la gerencia general y gerencia financiera para que definan adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.

2. Propician que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada sección o departamento integrante de la empresa.

3. Incrementa la participación en los diferentes niveles de la empresa, cuando existe motivación adecuada.

4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.5. Facilita a la gerencia utilizar en forma óptima los diferentes insumos que se

tienen en existencias.6. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes sesiones o

departamentos de la empresa.7. Obligan a realizar un autoanálisis periódico.8. Facilitan el control administrativo.9. Es un reto constantemente que se presenta a los funcionarios de una

empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional, con la finalidad de lograr los objetivos y metas trazadas por la empresa.


PRESUPUESTO

DE VENTAS PUNTO DE PARTIDA

PARA ELABORAR EL PRESUPESTO MAESTRO


LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

1. Se basa en estimaciones: esta limitación obliga a que la gerencia trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que estemos manejando.

2. Se debe adaptar en forma permanente a los cambios de importancia que surjan: esto significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera su aplicación perdería sentido.

3. Su implementación no es automática: necesitamos hacer que el elemento humano de la empresa comprenda la utilidad del presupuesto, de tal forma que todos los los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serian infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.

4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la gerencia: uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que utiliza a la gerencia para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.



La empresa Maestro Perú S.A. Presenta la siguiente información con la finalidad de preparar sus estados financieros proyectados para los cinco primeros meses del 2013.

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO

efectivo y equivalente de efectivo 17000 cuentas por pagar 7500cuentas por cobrar comerciales 25500 deudas por compra de activo fijo 20320anticipo a proveedores 1800 tributos por pagar-impuesto a a la renta 540mercaderias 15000

activo no corriente PATRIMONIOautomovil 30000 capital social 25640depreciacion acumulada -10000 reservas 24000

resultados acumulados 1300total patrimonio 50940

TOTAL ACTIVO 79300 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 79300

BALANCE GENERAL AL 01 DE ENERO DEL 2013



Datos adicionales:

1. la proyección de ventas para los próximos meses es:

mes precio de venta costoene-13 25000 15000feb-13 30000 18000mar-13 30000 18000abr-13 28000 16800may-13 35000 21000

Las ventas de los meses anteriores a enero del 2013 fueron :

nov-12 15000 9000dic-12 18000 10800

2. las condiciones normales de cobro de los créditos son 50% a 30 días y 50 % a 60 dias(ventas al contado el 30% y el saldo al crédito).

3. la utilidad bruta normal de la empresa es de 40%.4. la tasa de depreciación es del 2% mensual sobre los bienes de activos fijos

existentes al comienzo del mes. Los bienes adquiridos en el mes se comienzan a depreciar en el mes siguiente de su adquisiscion.

5. Durante el mes de febrero del 2013 se pagaran honorarios por la promoción de un producto por s/.30000, los cuales se diferirán en 10 meses a partir de dicho mes.

6. La política de inventarios de la empresa es recepcionar la mercadería 30 dias antes de su venta , debiendo efectuar el pedido de compra al proveedor 30 dias antes de su recepción.Es decir que la compra se efectuara 60 dias antes de su venta.

7. La política de pago a sus proveedores es 10% por anticipado 30 dias antes de la entrega( es decir en el momento de la compra) 40% en el momento de la entrega y el 50% restante a 30 dias.

8. En el mes de eenro del año 2013 se compra una computadora por s/.6000, que se pagara en el mes de marzo del año 2013.

9. Los gastos fijos mensuales son de s/.6000 y se pagan en el mismo mes en que se devenguen.

10. La tasa del impuesto a la renta es del 3% de las ventas mensuales ( pagos a cuenta)

11. La provision del impuesto a larenta (pago a cuenta) pendiente al 31 de diciembre del 2012 , fue cancelada en el mes de enero del 2013.

12. La empresa tiene la posibilidad, en el caso de tener problemas financieros , acceder a prestamos de corto plazo por un periodo no menor a 30 dias ni mayor a 60 dias al 2% mensual directo sobre el préstamo. El mismo no



puede ser inferior a s/.15000, y la amortización del préstamo no puede ser menor a s/.11000.

13. En nivel minimo de caja deseado es de s/.7000.

DESARROLLO

1. PRESUPUESTO DE VENTASDETALLE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYOcontado 30% 4500 5400 7500 9000 9000 8400 10500credito 70% 10500 12600 17500 21000 21000 19600 24500total 15000 18000 25000 30000 30000 28000 35000

2. PRESUPUESTO DE COBRANZASDETALLE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYOcontado 4500 5400 7500 9000 9000credito 30d (50%) 5250 6300 8750 10500 10500credito 60d (50%) 5250 6300 8750 10500 10500TOTAL 4500 10650 19050 24050 28250 21000 10500

3. PRESUPUESTO DE COMPRAS

DETALLE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYOcompras 15000 18000 18000 16800 21000saldo 01.01.13 15000saldo 01.03.13 16800

*no hay stock minimo

4. PRESUPUESTO DE PAGOS


facturación de enero a marzo= s/.85000cobranzas de venta al contado = (25500)ventas al crédito = (28000)pendiente de pago = 31 500


DETALLE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRILcostos 10800 15000 18000 18000 16800 21000pagos10% anticipos 1500 1800 1800 1680 210040% entrega 6000 7200 7200 672050% 30 dias entrega 7500 9000 9000 8400TOTAL 16500 17880 17820anticipos a proveedores 31.03.13 2100cuentas por pagar 31.03.13 8400

5. PRESUPUESTO DE CAJAPRESUPUESTO DE CAJA ENERO FEBRERO MARZOINGRESOSsaldo inicial 17000 13010 7430cobranzas 19050 24050 28250total ingresos 36050 37060 35680EGRESOSpagos por compra 16500 17880 17820honorarios 30000computadora 6000impuesto a la renta 540 750 900gastos fijos 6000 6000 6000egresos -sub total 23040 54630 30720caja minima 7000 7000 7000total egresos 30040 61630 37720exceso (deficit) 6010 -24570 -2040financiamiento 25000 15000amortizacion del prestamo -11000intereses -500saldo final 13010 7430 8460



ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE MARZO 2013 (PROYECTADO)MAESTRO PERU SA

ventas 85000costo de ventas -51000utilidad bruta 34000

gasto fijos -18000honorarios -6000interese financieros -500depreciación -2040UTILIDAD PROYECTADA 7460

BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 31 DE MARZO 2013MAESTRO PERU SA



ANEXO 1.-DEPRECIACION DE INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPODETALLE ENERO FEBRERO MARZO TOTAL2% depreciacion maq. 600 600 600 18002% computadora 120 120 240TOTAL 600 720 720 2040

1000012040

depreciacion inicialdepreciacion acumulada final

ANEXO 2.-OTRA CUENTAS POR COBRARDETALLE ENERO FEBRERO MARZO TOTALventas 25000 30000 30000 85000pagos a cuentaimpuesto a la renta 3% 750 900 900 2550

ANEXO 3.-RESULTADOS ACUMULADOSresultados acumulados (B.G. inicial) 1300estado de resultados (final) 7460total resultados acumulados 8760

1. Todos los precios y costos van a permanecer constantes.2. Las ventas serian un 70% al crédito y el 30% al contado.3. Con respecto a las ventas al crédito, se cobraran de la siguiente manera:

60% en el mes siguiente a la venta.25% en el segundo mes 15% en el tercer mes.

4. Las ventas presentes y estimadas son:

meses S/.oct-12 115500nov-12 112800dic-12 113991ene-13 116000feb-13 116500mar-13 116500abr-13 116000may-13 117000jun-13 116500jul-13 117500



5. Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y la empresa paga por las ventas proyectadas de cada mes en el mes inmediatamente anterior, las mercaderías se recepcionan un mes antes de las ventas.

6. Sueldos:

meses S/.enero 22000

febrero 21500marzo 21600

abril 21400mayo 21700junio 22000

7. Depreciación 10% anual.8. Los pagos a cuenta del impuesto a la renta son el 2% de los ingresos

mensuales del 2013 que se provisiona y paga cada mes.9. Se hace un aumento de capital en el mes de junio S/25000.0010. La empresa tiene a diciembre del 2012, un saldo de caja de S/ 143 706

000.00 y debe disponer de S/10000.00 como nivel minimo deseado.11. Las cuentas por pagar inicial, las deudas a largo plazo y las reservas

permanecen invariables.

SOLUCION

PRESUPUESTO DE VENTAS

detalle enero febrero marzo abril mayo junio70% credito 81200 81550 81550 81200 81900 8155030% contado 34800 34950 34950 34800 35100 34950

total 116000 116500 116500 116000 117000 116500



PRESUPUESTO DE COBRANZAS

detalle enero febrero marzo abril mayo juniocontado 34800 34950 34950 34800 35100 34950credito 60% 30 dias 47876 48720 48930 48930 48720 49140

25% 60 dias 19740 19948 20300 20388 20388 2030015% 90 dias 12128 11844 11969 12180 12233 12233

total 114544 115462 116149 116298 116440 116623

PRESUPUESTO DE COMPRAS

detalle enero febrero marzo abril mayo junioventas 116000 116500 116500 116000 117000 116500compras 80% 92800 93200 93200 92800 93600 93200

pago 93200 93200 92800 93600 93200 94000


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