METODOLOGÍA TPM EN PYMESDEL SECTOR INDUSTRIAL

APROXIMACIÓN CONCEPTUAL PARA SU ADAPTACIÓN PARA UNA MEJOR

GESTIÓN Y COMPETITIVIDAD

Eduardo Trujillo Hernández

Ilustración 1: Distribución de cantidad de empresas y personal empleado para algunos países latinoamericanos y de la Unión EuropeaFuente: Elaboración propia, con datos de CELAC-UE, 2015: 36-37

PYMES y su impacto en laeconomía nacional: El mundo

PYMES y su impacto en laeconomía nacional: Colombia

Ilustración 2: Distribución de los establecimientos por escala de personal.Fuente: DANE, EAM 2013.

51%

27%

22%

Industrial

Comercial

Servicios

Ilustración 3: Participación de las pymes por sectores económicos de Industria,Comercio y Servicios. Fuente: ANIF, 2014.

Conceptos y herramientasfundamentales

�Las 5S�Estandarización�Ayuda o control visual�Análisis de causa raíz�Hojas de conocimiento y mejora�Matrices de competencias o multifuncionalidad�Medición de la eficiencia yestratificación de pérdida

Las pérdidas…

Ilustración 4: Las ocho grandes pérdidas.Fuente: Elaboración propia.

Reducir las fallas es reducir las perdidas en toda la cadena de valor:� Mejorando los resultados económicos� Mejoran las condiciones de trabajo de

las personas

Exigencias actuales:• Recursos naturales finitos• Respeto a los derechoshumanos (el trabajo justo)• Cuidado del medioambiente en toda la cadena

PYMES y grandes empresas:Comparativo para implantación de TPM

Característica Gran empresa Pyme

Recursos (económicos) Recursos casi que “ilimitados” Recursos y créditos más restringidos.

Alcance “Toda” la empresa Parcial o total

Pilares(y pasos aplicados)

Todos los pilares Al menos se aplican �: TPM en procesos administrativos (5)Gestión humana (Entrenamiento y Seguridad) (3)M. Autónomo (4)Mejora enfocada (5)

Asignación de personal Personas, al menos una por pilar, asignadas y dedicadas ex-clusivamente. Inclusive puede fraccionar o “crear” otros pilaresLa ventaja evidente es que estas personas se pueden concentrar en la metodología, pero es también es contraproducenteporque el resto del personal no se involucra ya que otros son“los de TPM”

A tiempo “parcial” y compartidos entre los pilares. Debenintegrar los pilares con las mismas personas.Esto puede ser una ventaja, pues además de que se buscaría más eficiencia y efectividad en las actividades, se puedenintegrar mejor la metodología TPM con el quehacer diario.

Motivación Tienen paquetes y programas de incentivos ya establecidos,lo cual puede afectar la motivación por el desempeño y losresultados, ocasionando indiferencia o exigencia de máspremios, lo cual encarece y crea falsas expectativas.

Pueden proponer e implantar pequeños beneficios luego deresultados, lo cual motiva a todas las personas a participar y a aprender, por ver su participación en los resultados y recibiendo beneficios tangibles.

Liderazgo Puede haber menos presencia de los directivos en el piso de la planta, ocasionando desconocimiento de las necesidades y problemas.Los mandos medios mantendrán el hábito cultivado en la empresa, de ser cercanos o lejanos de su grupo inmediato detrabajo.

Normalmente los directivos o administradores, pueden tenermás contacto y cercanía con las personas, redundando en mejor comprensión de los obstáculos y necesidades en el piso de la planta.

Velocidad deimplantación

Suele ser lenta y altamente burocratizada.Estructuras con muchos niveles jerárquicos

La cadena de Análisis-Decisión-Acción es corta.Flexibilidad y cercanía en todos los niveles.

Tabla 2: Comparativo de características para la implantación de TPM en grandes empresas y enpymes.Fuente: Elaboración propia.

� En algunas empresas no existen formalizados los procesos de Aseguramiento de la calidad(5); M. Planeado(4) y Proyectos(3)**

Plan de implantación, ¿dónde empezar?

� Los procesos administrativos facilitan la implantación desde sus actividades de soporte y como integrantes de los pilares.

� Los mandos altos y medios enseñan y lideran con el ejemplo.� Su eficiencia y ejemplo facilitan el cambio cultural.

Ilustración 6: Estructura para soporte y enfocada en la misión del negocio.Fuente: Elaboración propia. Alta dirección

Primera línea: Producción, atención a clientes, etc.

Mandos medios, supervisores, otros profesionales

Jefaturas de área o departamento

Los procesos son transversales y la cultura está fuertemente conectada con la razón de ser del negocio, ¿cuál es el propósito superior de la organización?

Producto y Servicio de calidad: Clientes y consumidores.

Aporte a la sociedad en su conjunto

1. Identificación y Eliminación de pérdidas

2. Normalización o estandarización

3. Estabilización de procesos

4. Mejoramiento continuo

Conclusiones y recomendaciones

• Las pymes son actores de peso en la economía por su impacto en el empleo y losniveles de producción, por ello se debe apoyar su conversión y gestión eficiente de susactivos. Esto aumentará la competitividad de estas empresas y del país en su conjunto.

• Si se hace un buen control de las pérdidas internas, se saldrá del círculo vicioso dedepender de la tasa de cambio para la competitividad, de las políticas y tarifasenergéticas, de paros transportistas, etc.

• Es fundamental la capacitación de todas las personas en lo básico de su oficio, enprocesos y principios de funcionamiento de equipos. En las pymes por su tamaño es más fácil introducir el concepto de mantenimiento autónomo de los operarios.

• La aplicación de la metodología aporta eficiencia y flexibilidad a los procesos productivos y de innovación, pues integra la estructura organizacional, flexibilizándola pararesponder rápidamente a cambios del entorno.

• Esta metodología exige un cambio cultural en todos los niveles, y desde los más altosse crean los hábitos para la excelencia. Todo esto toma tiempo (años) y no se desarrolla como una lista de tareas por cumplir, sólo los aprendizajes y el trabajo constantefundamentan el éxito y la permanencia de la metodología.

Bibliografia

TRUJILLO Hernández, Eduardo. Metodología TPM en pymes del sector industrial: una aproximación conceptual para su adaptaciónpara una mejor gestión y competitividad. Ponencia #16007 en: XVIII Congreso Internacional deMantenimiento y Gestión de Activos. Bogota, mayo de 2016. 9p.:

[1a] REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 590 de 2000. Diario Oficial. Año CXXXVI. N.44078. Bogotá: Julio de 2000. 1-7, 7p. Disponible en: http://jacevedo.imprenta.gov.co/tempDownloads/44D0781424899701775.pdf (20150128)

[1b] REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 905 de 2004. Diario Oficial. Año CXXXVI. N.45628. Bogotá: Agosto de 2004. 16-21, 6p. Disponible en: http://jacevedo.imprenta.gov.co/tempDownloads/45D6281457400506706.pdf (20150128)

[2] CELAC-Unión Europea (CELAC-UE). Espacios de diálogo y cooperación productiva: el rol de las pymes. Perspectivas económicas birregionales. CEPAL - Naciones Unidas. Hamburgo, Alemania. Mayo 2015. Disponible en http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/38233/espaciosdedialogo_es.pdf?sequence=1 (20160218) 99p.

[3] DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS, DANE. Encuesta Anual Manufacturera – EAM 2013 preliminar. 38p. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/Anex_2013pr.pdf (20150125)

[4] ANIF, Asociación Nacional de Instituciones Financieras. Gran encuesta pyme. Segundo semestre 2014. 41p. Disponible en: http://anif.co/sites/default/files/uploads/Gran%20Encuesta%20Pyme%20II-2014_0.pdf. (20150302)

[5] ANDI, Asociación Nacional de Industriales. Estrategia para una Nueva Industrialización. Bogotá. Octubre de 2015. Disponible en: http://unatintamedios.com/andi/libro/index.php (20151007)

[6] LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. The Toyota Way Fieldbook. A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps. McGraw-Hill. 2006. 498p.

[7] O'NEILL, Ray. Asset management - No worries? Engineers Journal. Volume 63: Issue 7. IFP Media Ltd. September 2009. 339-340. 2p. Disponible en: http://www.slideshare.net/Bsquare10/asset-management-no-worries (2016027)

[8] Van Den HONERT, A.F.; SCHOEMAN, J.S.; VLOK, P.J. Correlating the content and context of PAS55 with the ISO 55000 series. South African Journal of Industrial Engineering. August 2013 vol 24(2), pp 24-32. Disponible en: http://sajie.journals.ac.za/pub/article/view/585/448 (20160228)

[9] BUFFERNE, Jean. Le guide de la TPM, Total Productive Maintenance. Éditions d’Organisation. Groupe Eyrolles, París. 2006. 296p.

[10] GOTOH Fumio; TAJIRI, Masaji. Autonomous Maintenance in Seven Steps: Implementing TPM on the Shop Floor. Productivity Press. Inc. Portland, USA. First edition.May. 1999. 328p.

[11] HARTMANN, Edward. Como instalar con éxito el TPM en una planta no Productivity Press (TPM Press, Inc., 1992) Pittsburg, Pennsylvania. USA. 1999. 239p.

[12] SUSUKI, Tokutaro. TPM en industrias de proceso. Madrid: TGP-Hoshin, 1995. 388p.

[13] PAY, Rick. Everybody's Jumping on the Lean Bandwagon, but many are being taken for a Ride. In: Industry Week. March, 2008. Available in: http://www.industryweek.com/companies-amp-executives/everybodys-jumping-lean-bandwagon-many-are-being-taken-ride (20160124)

[14] ANDI. Encuesta de Capital Humano. Resultados Generales. Bogotá, Octubre 2015. 34p. Inédita.

[15] SOBRINO Zimmermam, José. Hábitos para la Mejora Continua (HMC). En: VII Congreso Mundial de Mantenimiento y Gestión de Activos, CMMGA. Cartagena de Indias. Mayo 2015.

EL AUTOR

Eduardo Trujillo Hernández

Ingeniero en electromecánica, especialista en Mantenimiento Industrial y Magíster en Ingeniería, facilitador TPM. Se ha desempeñado como líder metodológico del pilar TPM de entrenamientos durante más de 11 años,actuando además de facilitador en temas de análisis de pérdidas,implementación de los pasos avanzados de los pilares de mantenimiento de la metodología.

Contacto: eduardotrujillohernandez@gmail.com

Metodología TPM en pymes del sector industrial: una aproximación conceptual para su adaptación para una mejor gestión y competitividad por Eduardo Trujillo Hernández se distribuye bajo una Licencia Creative CommonsAtribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional.