TOORIGINALS SOLUTIONSblog.fpnt.org.mx/wp-content/uploads/2018/05/Tooriginal.pdf · en...

01 TOORIGINAL SOLUTIONS

Everest Barjau Delgado es ingeniero en elec-trónica egresado de la Universidad Autó-noma Metropolitana unidad Azcapotzalco (UAM-A, México, D.F.). Realizó un postgrado en telecomunicaciones en la Universitat Po-litécnica de Catalunya (UPC, Barcelona, Es-paña), y la maestría en administración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México

TOORIGINALS SOLUTIONSConsultores en Estrategias de Negocios, S.C.

Mtro. Everest Barjau DelgadoDirector General

(ITAM, México, D.F.). En los últimos 20 años ha realizado una gran diversidad de estudios de especialización en universidades de renom-bre en México, EUA y España, especialmente en áreas de economía, informática, mate-máticas y sociología.

Hasta 1999 desarrolló su experiencia profe-sional en empresas globales intensivas en la innovación y desarrollo de tecnologías en España, Francia, EUA y México, en donde llegó a ocupar puestos de director general, siempre impulsando el diseño y desarrollo de proyectos tecnológicos soportados con mo-delos y sistemas de innovación y gestión de tecnología planificados.

En 1999 fundó la empresa Tooriginal Solutions y desde su origen ha sido el Director General, desarrollando soluciones de muy alto impac-to para organizaciones globales top 500 y el gobierno federal, principalmente en México, España y EUA.

Es conferencista y profesor invitado en diver-sos foros y escuelas de negocios de renombre internacional, cubriendo diversos temas de estrategia y sistemas de innovación y gestión de tecnología con énfasis en el análisis de economía de redes en mercados complejos.

EMPRESA Tooriginal Solutions

MODELO de Gestión de Tecnología

VE

R O

NLI

NE

IMPACTO en sus resultados


Presentación de la Empresa

Tooriginal Solutions es el nombre comercial de Consultores en Estrategias de Negocios, S.C., la cual constituimos en 1999. Contamos con oficinas en el la Ciudad de México, México, en Barcelona, España y desde el año 2016 también tenemos una representación en San Francisco, EUA. La empresa debe su nombre comercial a la forma en que nos perciben nuestros clientes.

Tooriginal Solutions la constituimos a partir de un grupo de personas que compartíamos la misma visión, lideradas por Everest Barjau: apoyar a las organizaciones públicas y privadas a definir objetivos y estrategias de muy alto impacto, con base en mo-delos y métodos de toma de decisiones sustentados en el diseño y consolidación de Externalidades Positivas de Red (EPR). Instrumentar objetivos y estrategias con EPR ayuda a las organizaciones a estandarizar sus tecnologías en los mercados crean-do fuertes barreras en contra de otros jugadores. Con esta oferta de servicios las organizaciones pueden incidir en las reglas de evolución de mercados eficientes o establecer mecanismos de operación óptimos dentro de las organizaciones, con lo cual maximizan la rentabilidad y minimizan el riesgo de negocio de largo plazo.

Figura 1.- Principales soluciones derivada de Complexio



VE

R O

NLI

NE



El modelo y métodos de análisis para diseñar e instrumentar estrategias con EPR es nuestra tecnología clave y altamente dife-renciada, a la cual llamamos “Complexio”. Complexio es un mecanismo de análisis y toma de decisiones en ambientes comple-jos. Los ambientes complejos se refieren a los entornos (e.g. mercados, sectores industriales, organizaciones), en donde operan diferentes agentes tomando decisiones de eficiencia individuales SIMULTÁNEAMENTE. En este sentido Complexio puede ser entendido como un mecanismo de coordinación de mercados complejos con base en estrategias de cooperación creando exter-nalidades positivas de red. Las diversas aplicaciones de Complexio ayudan a las organizaciones a impactar extraordinariamente sus indicadores clave de negocio.

Por nuestros antecedentes profesionales y nuestra visión de negocio, desde que nos constituimos definimos un modelo (el obje-tivo y estructura lógica de organización) y un sistema (la forma de operación), específicos llamado InnovaNet para incentivar la investigación, desarrollo, innovación y gestión de nuestra tecnología Complexio.

Con InnovaNet hemos apalancado el desarrollo de nuestras tecnologías y el crecimiento de nuestra empresa a partir de tres lí-neas de acción diferenciadas: 1. Investigación no dirigida para fortalecer Complexio, con lo cual hemos logrado desarrollar meca-nismos generales de análisis formales cualitativos y cuantitativos; 2. Innovación y desarrollo aplicada para, a partir de Complexio, generar nuevos servicios y soluciones adaptados a entornos de aplicación específicos (figura 1); 3. Desarrollo y operación de las soluciones ad-hoc para cada uno de nuestros clientes sustentados en TIC’s.

De esta forma hemos construido una oferta de servicios muy innovadores y de gran diferenciación con respecto al enfoque y propuestas de las grandes firmas internacionales de consultoría o principales escuelas de negocios. Nuestros clientes suelen ser las grandes empresas globales top 500 y los gobiernos federales, los cuales siempre se ven positivamente sorprendidos por el enfoque e impacto de nuestras soluciones.

Como consecuencia del éxito de nuestro negocio, actualmente estamos consolidando el desarrollo de un spin-off llamado “Bar-celona Evolution: The Coordinated Society” para la comercialización de soluciones orientadas al consumidor final, soportadas en la oferta de soluciones de EPR de Tooriginal Solutions. Para este nuevo proyecto de negocio estamos evolucionando InnovaNet.

Oferta

Ofrecemos tres categorías de servicios y soluciones:1.Planificación estratégica para desarrollar externalidades positivas de red en los mercados.2.Ejecución de la estrategia: soluciones sustentadas en Complexio (figura 1).3.Implantar modelos y sistemas de innovación y gestión de tecnología ad-hoc para nuestros clientes, que les permitan gestionar y desarrollar sus ventajas competitivas en el corto y largo plazos sustentadas en el desarrollo de externalidades de red.

Misión de negocio

Desarrollar modelos y métodos de coordinación para la toma de decisiones eficientes en ambientes complejos que nos permitan instrumentar soluciones para que las organizaciones puedan maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de su negocio.



VE

R O

NLI

NE



Visión de negocio

Trabajar para vivir y no vivir para trabajar. Trabajar con pasión en la instrumentación de soluciones de coordinación en ambientes complejos que ayuden a nuestros clientes y a la sociedad en general a vivir en un mundo más justo, equitativo y con menores costos transaccionales.

Principios

Creemos en la siguiente declaración: el último día de nuestras vidas queremos saber que no fallamos en nuestros esfuerzos ni traicionamos a los demás; queremos poder ver a los ojos directamente a las personas sin sentir vergüenza. Queremos haber disfrutado de la vida y no acumular activos materiales.

De nuestra misión de negocio se desprende directamente nuestro modelo y sistema InnovaNet, con el cual hemos construido Complexio. A partir de Complexio hemos desarrollado toda nuestra oferta de soluciones. De nuestra visión de negocio y a partir de Complexio hemos desarrollado una amplia gama de soluciones que ayudan a la sociedad a vivir en un mundo más justo (im-pacto).

Figura 2.- Enfoque de alineación Tooriginal Solutions

Sistemas clave de la organización

1. InnovaNet, nuestro sistema de innovación y gestión de tecnología. 2. Gigno, nuestro sistema de venta y prestación de servicios de consultoría.3. DoxaNetwork, nuestro sistema de coordinación sustentado en Complexio, diseñado para incentivar la participación de los asociados en las actividades de InnovaNet y Gigno de acuerdo a sus intereses particulares.

Los tres sistemas están integrados para instrumentar nuestro modelo de negocio. No se puede entender nuestro negocio sin con-siderar simultáneamente los sistemas InnovaNet, DoxaNetwork y Gigno: InnovaNet es el principal elemento con el cual podemos ofrecer soluciones altamente diferenciadas; DoxaNetwork es nuestro sistema de coordinación de incentivos; Gigno es el sistema para la venta y desarrollo de proyectos y soluciones (generación de ingresos).



VE

R O

NLI

NE



MODELO PROPIOde Gestión de Tecnología

Modelo de negocio

Nuestro modelo y sistema general de negocio Tooriginal Solutions tiene cinco elementos:

Figura 1.1.- Modelo y sistema de negocio de Tooriginal Solutions

1.Planificar: el negocio en general y la dirección de la evolución de nuestra cartera de tecnologías y las estrategias para lograrlo en el corto y largo plazos.

2.Vigilar: el entorno, mercados y competidores reales y potenciales, oportunidades (nuevas soluciones derivadas de Com-plexio), clientes potenciales, tecnologías (teorías, modelos y metodologías).

3.Investigar, Desarrollar e Innovar: desarrollo de capacidades; I+D+i básica para Complexio; I+D+i aplicada para desa-rrollar nuestra familia de soluciones, marketing, DoxaNetwork y Gigno; I+D+i aplicada para desarrollar soluciones ad-hoc para nuestros clientes con base en las TIC’s.

4.Vender: análisis de mercados objetivo, clientes objetivo, competidores directos, modelos y metodologías substitutos; Ejecución de proyectos; Análisis de resultados de los proyectos.

5.Coordinar: DoxaNetwork.



VE

R O

NLI

NE



La figura 1.1 es una representación gráfica del modelo y siste-ma de negocio de Tooriginal Solutions, el cual podríamos sin-tetizar como: vigilamos, planificamos e investigamos para ha-cer desarrollo tecnológico que se pueda instrumentar y vender y tenga un impacto positivo en nuestros clientes y la sociedad, de acuerdo a nuestro enfoque de alineación. En el diagrama no hay funciones de administración, compras, contabilidad, personal staff, etc. porque no existen, como consecuencia del diseño del modelo y sistema de coordinación DoxaNetwork. Todas las actividades que no agregan valor directamente a nuestro objetivo de negocio están subcontratadas a empresas proveedoras.

A partir de los cinco elementos antes descritos hemos articu-lado tres modelos y sistemas interdependientes: InnovaNet, DoxaNetwork y Gigno:

Por ser un mecanismo de coordinación, el modelo y sistema DoxaNetwork es un sistema aislado de sus funciones de los otros dos sistemas: se refiere a las reglas y políticas de cómo nos relacionamos los asociados de la red para crear incenti-vos de cooperación y participación.

Desde la planificación del emprendimiento de nuestra empre-sa en 1997 (dos años antes de constituirnos), siempre hemos asumido una postura para impulsar las actividades de I+D+i, las cuales ocupan el 40% de nuestro tiempo. El 60% restante del tiempo lo ocupamos esencialmente en la prospección y el desarrollo de los proyectos y soluciones de nuestros clientes. Esta mezcla porcentual es consecuencia de nuestra misión, visión, objetivos y estrategias de negocio y por la propia na-turaleza de nuestra tecnología clave, que tiene un muy alto potencial de innovación y desarrollo: cada año liberamos nue-

vos servicios. Nuestro plan de negocio y de tecnologías tiene componentes de corto y largo plazos para desarrollar la oferta de servicios y poder abarcar con mayor facilidad más sectores (esencialmente por consecuencia de InnovaNet) y en diferen-tes mercados geográficos (esencialmente por consecuencia de Gigno).

Modelo y Sistema InnovaNet

El modelo InnovaNet se define a partir de la pregunta “¿ad-quirir, adaptar o desarrollar la tecnología?”. InnovaNet tiene tres subsistemas diseñados para dar respuesta a esta pre-gunta y la alineación del negocio con InnovaNet:

El sistema InnovaNet (procesos), lo describimos de acuerdo a las funciones del Premio Nacional de Tecnología e Innova-ción (PNTi) descritas en las siguientes secciones.

El modelo InnovaNet (marco conceptual), lo resumimos de la siguiente forma:

Modelo y Sistema InnovaNet, orientado al desarrollo de nuestras soluciones altamente innovadoras: elementos Planificar (1), Vigilar (2), Investigar, Desarrollar e Innovar (3).

Modelo y Sistema Gigno, orientado a la venta y desarrollo de proyectos: elementos Planificar (1), Vigilar (2) y Ven-der (4).

Modelo y Sistema DoxaNetwork, orientado a la coordina-ción de incentivos de nuestros asociados (5).

Desarrollar capacidades para enfrentar los retos de I+D+i definidos en los planes de negocio y de tecnología.

I+D+i de Base, para el desarrollo de nuestro modelo y método general de sistemas de coordinación en ambien-tes complejos denominado Complexio.

I+D+i Aplicada para el desarrollo y puesta en producción de: A. nuestros sistemas DoxaNetwork y Gigno; B. nues-tra oferta de servicios de la familia NET (servicios especí-ficos derivados de Complexio); C. Nuestra capacidad de entregar soluciones llaves en mano a nuestros clientes para lo cual integramos a empresas asociadas especiali-zadas en publicidad, comunicación y TIC’s; lanzamiento del spin-off Barcelona Evolution (proyecto en desarrollo).

Entorno: Teorías y modelos de análisis de ambientes complejos, especialmente aplicados en ciencias exac-tas (e.g. física), naturales (e.g. biología) y sociales (e.g. economía). Modelos matemáticos como herramientas para simular cuantitativamente la evolución y desempeño de sistemas complejos. Estos modelos están muy poco desarrollados en el ámbito de las ciencias sociales (e.g. economía de redes). En el entorno empresarial se ha creado el paradigma “redes sociales”, que no resuelve métodos de toma de decisiones en ambientes complejos; las redes sociales son esencialmente modelos lineales.



VE

R O

NLI

NE



Objetivo del modelo: I+D+i de Base para integrar y diseñar teorías y modelos generales que resuelvan eficientemente el análisis de sistemas complejos. I+D+i Aplicada para integrar y diseñar modelos y metodologías específicas que re-suelven eficientemente los mecanismos de toma de decisiones para los agentes involucrados. El ambiente de aplicación se enfoca en donde existen retos de coordinación complejos dentro y fuera de las organizaciones (ver figura 1).

Métricas del modelo: A. Exógenos. A.1 Teorías, modelos y metodologías con soluciones no lineales (potenciales e instru-mentadas); A.2 Teorías, modelos y metodologías con soluciones lineales (potenciales e instrumentadas); B. Endógenos. B.1 Teorías, modelos y metodologías propias (capital intangible); B.2 Teorías, modelos y metodologías propias (capital intangi-ble), con impacto positivo en la sociedad.

Elementos: Subsistemas I+D+i de Base; I+D+i Aplicada (incluye todas las actividades hasta la liberación de versiones fina-les); Desarrollar Capacidades.

Integración con otros sistemas y subsistemas: Planificar; Vigilar; Vender.

Mecanismos: Corresponden a la descripción funcional de los subsistemas: siguientes secciones.

Métricas de eficiencia y eficacia: Incremento más que proporcional en los objetivos y estrategias de Tooriginal Solutions, de nuestros clientes y de la sociedad en general (indicadores de negocio).

Figura 1.2.- Evolución de nuestra innovación y crecimiento de empresa

Primera etapa (1999-2010) (versiones 1.x a 3.x). Orientados al desarrollo de consultoría: los clientes instrumentaban las solu-ciones. La respuesta a la pregunta “¿Adquirir, adaptar o desarrollar?” está fuertemente orientada en general a Adquirir, Adaptar y Desarrollar las teorías y modelos con la visión de tener el dominio total de las mismas porque es la esencia de Complexio.



VE

R O

NLI

NE



Segunda etapa (2010-2015) (versiones 4.1 a 4.2). Orientados al desarrollo y entrega de soluciones llaves en mano a nuestros clientes (los clientes ya no desarrollan la solución). La respuesta a la pregunta “¿Adquirir, adaptar o desarrollar?” estuvo inicial-mente orientada a adquirir y adaptar la componente de las TIC’s porque no son tecnologías clave y preferimos identificar equipos de trabajo con los que podemos establecer buenas relaciones de largo plazo. Rediseñamos el sistema InnovaNet con la versión 4.1 y ahora está instrumentado como un mecanismo de coordinación automatizado con base en una máquina de estados finitos: cada una de las salidas de los procesos genera un proyecto que queda posicionado jerárquicamente en términos de la oportuni-dad para la empresa (rentabilidad y riesgo). Con este cambio los procesos de planificación de negocio y de tecnologías quedan totalmente alineados y la gestión de la cartera de proyectos quedó totalmente automatizada.

Etapa actual (2015- ) (versión 4.3 de InnovaNet). Evolución de la versión 4.2 para impulsar el spin-off Barcelona Evolution: de-sarrollo de un modelo de negocio con soluciones para el consumidor final sustentadas en Complexio. En esta versión estamos incorporando el desarrollo de las soluciones TIC’s.

Sistema InnovaNet (procesos)

En la figura 1.3 (izquierda) ilustramos la integración funcional del Sistema InnovaNet (procesos) con base en los subsistemas descritos en la sección anterior y su equivalente de acuerdo al modelo de funciones del PNTi (figura 1.3 - derecha). La corre-lación entre los dos sistemas es directa y la descripción de los procesos, especialmente la interacción entre ellos, no debería representar un problema de interpretación. Por ejemplo, la función Habilitar que propone el modelo del PNTi está integrada en las funciones de I+D+i y Vender en InnovaNet.

Figura 1.3 .- Sistema InnovaNet v4.3 y el equivalente con las funciones del PNTi



VE

R O

NLI

NE



El principal propósito de InnovaNet es instrumentar y comercializar con Gigno los servicios y soluciones que desarrollamos a partir de Complexio. En la figura 1 presentamos la cartera de servicios que ya está en producción. Actualmente estamos desa-rrollando una nueva solución llamada NET Trust. En general, nuestra oferta se refiere a Instrumentar sistemas de coordinación en entornos complejos y la clasificamos de acuerdo a la capacidad directa o no que tenemos para establecer los mecanismos de coordinación sobre los agentes (endógenos, exógenos), o sobre la diversidad de objetivos y estrategias de los agentes (homo-géneos, heterogéneos). Este cuadrante de análisis representa restricciones y retos diferentes sobre Complexio para desarrollar las soluciones específicas. Tenemos dos soluciones adicionales cuyo principal propósito no es coordinar, aunque los métodos también se soportan con este enfoque: NET Strategy, para definir objetivos y estrategias con externalidades positivas de red (EPR), y NET Innovation, para diseñar e instrumentar sistemas de innovación y gestión de tecnología. Nuestro modelo y sistema InnovaNet está sustentado esencialmente en las soluciones NET Innovation, NET Complex y NET Strategy.

La generación 4.x de InnovaNet sufrió fuertes cambios con respecto a la versión anterior para simplificar y agilizar nuestro sis-tema considerablemente. Dos cambio relevantes fueron: 1. InnovaNet ahora es un mecanismo de operación con base en una única máquina de estados finitos y no una serie de procesos; 2. la cartera de proyectos es el mecanismo de coordinación de InnovaNet: todas las salidas de los diferentes estados de InnovaNet, DoxaNetwork y Gigno tienen como resultado un proyecto tecnológico, el cual debe de ser caracterizado cuantitativamente con nuestro mecanismo Kupima para determinar la rentabilidad y riesgo del proyecto e incluirlo jerárquicamente en la cartera de proyectos. La gestión de la cartera de proyectos es dinámica de acuerdo a las prioridades derivadas de Kupima y se explica en la función Habilitar, aunque para nosotros es un elemento del subsistema Planificar.

Lineamientos para describir los procesos en un diagrama

1. Describiremos el sistema InnovaNet (cuatro subsistemas) de acuerdo a las funciones y procesos del modelo del PNTi (cinco funciones). Para ello utilizamos el siguiente código colores indicando en cuál de nuestros cuatro subsistemas de InnovaNet se localiza la actividad o proceso:

2. En general los procesos pueden ser expresados: 1. como la secuencia de actividades acotadas; 2. como máquinas de estados finitos (continuo indefinido de actividades). InnovaNet 4.x está ahora diseñado esencialmente como una máquina de estados finitos y la nueva plataforma TIC para esta versión la hemos implantando con este enfoque. El mecanismo de coordinación de InnovaNet ahora está totalmente automatizado: i.e. la prioridad en la cartera de proyectos, que es la salida de cada proceso. El proyecto de sistematización de InnovaNet 4.3 responde a nuestro spin-off BCN Evolution.



VE

R O

NLI

NE



Figura 1.4.- Kupima: Mecanismo de coordinación de InnovaNet

3. El grado de desarrollo de una actividad puede ser alto (e.g. estudio de clientes potenciales), o una acción relevante en Inno-vaNet pero no necesariamente desarrollada como un proceso que integra diversas actividades (e.g. alerta de competidores); indicamos con un círculo gris en la parte superior derecha cuando se trate de un proceso descrito explícitamente de acuerdo al modelo del PNTi (e.g. benchmark). También tenemos procesos complejos de los que no se pide una descripción y que son muy específicas de nuestra empresa, que indicaremos con una estrella gris. En un mismo diagrama presentamos todas las activida-des relacionadas con el proceso que pide el PNTi de acuerdo a su modelo y las enmarcamos en fondo amarillo, enumeradas en un círculo azul de acuerdo a la descripción; al final siempre hay un círculo adicional (n+1), que se refiere a la salida del proceso e insumo del sistema de coordinación. Como ya hemos mencionado, a partir de la versión 4.0 de InnovaNet nuestro sistema está implantado como una máquina de estados finitos y esta salida siempre se refiere a un nuevo requerimiento de la cartera de proyectos. La gestión de la cartera de proyectos se describe en la función Habilitar de acuerdo al modelo del PNTi pero en Tooriginal Solutions es una actividad del subsistema Planificar.



VE

R O

NLI

NE



Vigilar el entorno

Benchmark

ObjetivosEl objetivo de nuestro proceso de benchmark es evaluar: 1. La eficiencia de negocio de nuestras tecnologías; 2. La eficacia e im-pacto de negocio de nuestras soluciones (basadas en nuestras tecnologías, que están instrumentadas en los servicios). Analiza-mos la competitividad en estas dos líneas para identificar la oportunidad de optimizar nuestra cartera de tecnologías, servicios y soluciones. Buscamos trabajar con óptimos tecnológicos, entendido como una síntesis de rentabilidad y riesgo de las tecnologías para apoyar la consecución de nuestros objetivos de negocio y en la perspectiva de nuestros clientes objetivo.

El benchmark lo establecemos globalmente en dos ambientes: 1. evaluar el objetivo, mecanismos y alcance de las teorías y mo-delos generales (benchmark orientado a la I+D+i de Base para Complexio); 2, evaluar el objetivo, mecanismos y alcance de los modelos y metodologías que ofrecen las empresas de consultoría (benchmark orientado a la I+D+i de Aplicada a nuestra familia de servicios y soluciones). Los dos enfoques de benchmark se complementan y retroalimentan mutuamente.

CoberturaEn el ámbito de la I+D+i Básica, tenemos acceso a diversas bases de datos en donde se publican las teorías y papers (e.g. EBSCO, Springer, otros), que se están produciendo globalmente; En las búsquedas las palabras clave son un reto (criterios de búsqueda) y se orientan a identificar las teorías, modelos y papers en general relevantes para Complexio y nuestros servicios.

En el ámbito de la I+D+i Aplicada, tenemos acceso a otras fuentes de información: 1. bibliografía (mercados abiertos como Ama-zon y las instituciones que cuentan con servicios editoriales como Harvard o el MIT); 2. Oferta de servicios y soluciones de las grandes firmas de consultoría (McKinsey, BCG, E&Y, o empresas especializadas que, por sus soluciones (e.g. las integradas en el Knowledge Genesis Group con soluciones basadas en tecnología multi-agente), ofrecen soluciones equivalentes para otros propósitos y con las que no competimos pero que nos ayuda a madurar y optimizar Complexio y nuestra oferta.

Realizamos búsquedas amplias de acuerdo al propósito de Complexio y nuestros servicios y establecemos criterios de filtro para realizar las actividades de benchmark: no evaluamos todo lo que identificamos como atractivo; solo lo que puede llevarnos a instrumentar acciones directas en el subsistema INVESTIGAR Y DESARROLLAR y que afecta la cartera de proyectos, como se describe en la función Plan de Tecnología.

FUNCIONES Y PROCESOS

de Gestión de Tecnología



VE

R O

NLI

NE



Diagrama de flujo

Estudios de mercados y estudios de clientes

En nuestro caso estudios de mercados y estudios de clientes son diferenciados. Además, tenemos dos enfoques para realizar estos estudios: 1. Mercados y clientes potenciales, para analizar y diseñar de forma general el atractivo de nuestras soluciones. Este enfoque está asociado al entorno de plan de negocio y de I+D+i; 2. Mercados y clientes objetivo, orientados a establecer estrategias de venta específicas (subsistema Vender - Gigno). Los cuatro tipos de estudios se retroalimentan en el análisis. Los estudios de mercado hacen énfasis en el análisis de la organización industrial, la regulación de mercados, elasticidad de precio y muchos otros criterios equivalentes con los que describimos “cómo se realizan transacciones” en los mercados y con qué rentabilidad y riesgo. Los estudios de clientes hacen énfasis en estudiar sus estrategias, formas de organización o mecanismos de competencia, entre otros criterios equivalentes. En este documento nos centramos en reportar los estudios de mercados y clientes potenciales (I+D+i).

En los cuatro estudios hacemos un análisis tanto de nuestros clientes potenciales y objetivo (su mercado y organización), como del entorno de nuestros mercados de servicios de consultoría y soluciones, para analizar la oferta y sus tendencias de desarrollo (dominada por los modelos lineales).



VE

R O

NLI

NE



ObjetivosEl principal objetivo de los estudios es identificar, analizar y describir los agentes en los mercados y su interacción para definir los objetivos y estrategias en el plan de negocio de Tooriginal Solutions, plan de tecnologías (cartera de tecnologías y proyectos) y el diseño de nuestra oferta de servicios y soluciones para maximizar la rentabilidad y disminuir el riesgo de nuestro negocio y de nuestros clientes objetivo, considerando la tendencia de oferta de servicios y soluciones en el sector.

CoberturaPara el diseño de nuestras tecnologías y oferta los estudios en entornos potenciales los realizamos globalmente, analizando casos en cualquier país y sector, pero haciendo énfasis en los entornos de nuestros mercados objetivo: a la fecha hemos desa-rrollado proyectos en México, Centro y Sudamérica, España y EUA y ya estamos trabajando para entrar a Canadá y Europa en general.

Diagrama de flujo o esquema

Estudios de Mercados y Clientes Potenciales (orientados a I+D+i)

Estudios de Mercados y Clientes Objetivo (orientados a Ventas)

Monitorizar: alerta

ObjetivosEl objetivo de este proceso es identificar la innovación y desarrollo que puede impactar positiva o negativamente nuestra misión, visión, objetivos y estrategias de negocio en general y nuestro plan de tecnologías y cartera de tecnologías en particular. La evaluación de impacto lo referimos a la rentabilidad y riesgo del negocio en general y de nuestro plan y cartera de tecnologías de corto y largo plazos en particular.

Actualmente las fuentes de información son inmensas; no tendríamos tiempo de vida para estudiarlo todo; por lo mismo, con-forme han pasado los años hemos tenido que activar y desarrollar un mecanismo de filtro orientado a identificar las fuentes de información relevantes y a establecer criterios de clasificación por la relevancia y oportunidad de las fuentes de información. En este proceso es relevante el acceso a journals y bases de datos formales, con criterios de búsqueda apropiados (e.g. EBSCO), o fuentes que ya seleccionan e integran papers de acuerdo a objetivos de estudio específicos. Las palabras clave en los criterios de búsqueda son esenciales.



VE

R O

NLI

NE



CoberturaLa cobertura de nuestro proceso ya fue descrita en el proceso de benchmark: 1. monitoreo global con respecto a la geografía; 2. monitoreo global respecto a los tipos de fuentes de información (académicos, empresariales, sectoriales, de nuestros competido-res, blogs especializados, etc.); 3. complejidad del análisis (informes, estudios, papers, modelos, teorías completas, etc.); otros.


Planificar (corto y largo plazos)

En InnovaNet las actividades asociadas al desarrollo de capacidades y tecnologías tiene dos grandes áreas: 1. I+D+i de Base, orientada a desarrollar Complexio. En este caso los planes son más generales (e.g. identificar líneas de investigación, en donde el proceso de alerta tiene relevancia); 2. I+D+i Aplicada, en donde podemos describir con mayor detalle los programas de trabajo (cartera de proyectos), porque los objetivos y estrategias del plan están dirigidos a propósitos específicos. En este reporte hare-mos énfasis en la I+D+i Aplicada y, cuando sea relevante, describiremos los elementos necesarios de la I+D+i de Base.

El marco de referencia para la I+D+i de Base es un análisis que hemos denominado “Mapa PTD” (procesos de toma de decisio-nes), en el que describimos las teorías y modelos de acuerdo a su área de aplicación (objetivo, naturaleza, grado de especializa-ción, origen, complejidad, etc.). El Mapa PTD nos sirve para varios propósitos:

1.Como una guía de análisis general para la investigación, vista como un mapa de modelos y metodologías, para el seguimiento de las tendencias de desarrollo. De esta forma contamos con una visión del desarrollo de los modelos que siguen las empresas de consultoría y de la demanda de servicios de las empresas.



VE

R O

NLI

NE



El Plan de Tecnología está incluido en el plan de negocio. El plan de negocio consta esencialmente de dos capítulos: el plan de tecnología, que describimos en esta sección y el plan comercial, para diseñar estrategias de reputación, ventas y entrada a nue-vos sectores y mercados. La alineación se define de acuerdo a seis objetivos que determinan 11 estrategias clave de negocio. Cada una de las estrategias clave determina a su vez una familia de tecnologías. Los objetivos, estrategias y familias tecnoló-gicas tienen diferente relevancia estratégica y es el mecanismo para definir las reglas de Kupima. La cartera de tecnologías es muy diversa, desde modelos y métodos lineales a no lineales aplicados dentro de nuestra forma de organización y en nuestra oferta de servicios y hace énfasis en el desarrollo de modelos y metodologías del cuadrante inferior derecho que resume nuestra solución NET Strategy (figura 3.1.).

Como consecuencia de este análisis de lo general a lo particular en los 17 años de operaciones de Tooriginal Solutions no hemos modificado nunca la misión, visión, objetivos, estrategias y familias tecnológicas. La gran dinámica, cambios y evolución ha sur-gido en el nivel de desarrollo de nuestras tecnologías (“formas innovadoras de analizar y definir procesos de toma de decisiones con modelos y métodos no lineales”). Sin lugar a dudas la solidez de nuestro crecimiento en resultados es consecuencia directa de la planificación de negocio e I+D+i formales.

Figura 3.1.- NET Strategy

2.Como una buena guía para caracterizar las tecnologías y describir los objetivos de las búsquedas no preestablecidas.

3.Como una fuente de análisis para detectar áreas de oportunidad para desarrollar nuevos servicios dentro de nuestra cartera de oferta.

4.Como una referencia específica para desarrollar ejercicios de benchmark.

5.Para caracterizar las posibles deficiencias de los clientes potenciales y preparar una propuesta de valor.

6.Como una guía para describir los objetivos y estrategias de las empresas de consultoría.



VE

R O

NLI

NE



InnovaNet en general y nuestra planificación de tecnologías en particular la desarrollamos con base en nuestra propia oferta del servicio NET Innovation. NET Innovation es el resultado de más de 27 años de experiencia de Everest Barjau desarrollando modelos y sistemas en empresas globales en diferentes países. Aunque NET Innovation es un método robusto, orientado a la implantación de sistemas de I+D+i en organizaciones grandes, la esencia de su metodología puede ser instrumentada en peque-ñas organizaciones, como es nuestro caso. Las dos características más relevantes de NET Innovation son:

Se orienta al desarrollo de capacidades asociadas a tecnologías lineales y no lineales (e.g. impacto con la creación de externalidades positivas de red en los mercados).

Se orienta a describir cuantitativamente todos sus elementos para eliminar la subjetividad (mecanismo Kupima), y así facilitar los procesos de toma de decisiones y que la gestión del sistema de I+D+i se alinee a impactar positivamente el negocio con mayor rentabilidad y menor riesgo.

Con base en Kupima el nivel de impacto de los elementos y proyectos es cuantificado y se pueden jerarquizar con facilidad para analizar la relevancia de los mismos, especialmente cuando identificamos una oportunidad o riesgo en el mecanismo de las alertas tecnológicas. Este mecanismo cuantitativo es el que nos facilita enormemente la planificación y gestión de la cartera de proyectos y otras actividades: es el mecanismo de coordinación del sistema InnovaNet.

ObjetivosEl propósito general de nuestra planificación de tecnología (PT) es: 1. identificar, evaluar, adquirir y poner en producción los insumos estratégicos; 2. que nos ayuden a alcanzar los objetivos y estrategias clave de negocio definidos en la planificación estratégica (PE); 3. alineados a la misión y visión de negocio; 4. con un enfoque de análisis de rentabilidad y riesgo de la cartera de proyectos y de los objetivos de negocio: mejorar las tarifas de nuestros servicios, maximizar la innovación y diferenciación de nuestros servicios y soluciones; potenciar el crecimiento a nuevos mercados sectoriales y geográficos; potenciar la consolidación de nuestra spin-off Barcelona Evolution, entre otros.

CoberturaNuestra planificación de tecnologías tiene un alcance global en cuanto a insumos (ver la función Vigilar), desarrollo (ver la función Habilitar) y aplicación (ver la función Implantar).




VE

R O

NLI

NE



Caracterización de elementos: KupimaCaracterizamos cualitativa y cuantitativamente los elementos (proyectos en general y tecnologías en particular). Los elementos primero se caracterizan cualitativamente con una gran diversidad de criterios, pero siempre respondiendo a la alineación de negocio.

Posteriormente los criterios identificados se describen cuantitativamente (figura 3.2):

Con la descripción del estado de la técnica del objeto del proyecto “hoy” (actual), al menos en términos de la rentabilidad (Re) y riesgo (Ri) del negocio.

Con la descripción del estado de la técnica del objeto del proyecto “mañana” (deseado), al menos en términos de la Re y Ri del negocio.

Con la Re y Ri del proyecto tecnológico para optimizar el estado de la técnica objeto del proyecto

Figura 3.2.- Kupima: Mecanismo general cuantitativo para describir los proyectos y tecnologías

Habilitar las capacidades

En la generación 4.0 de InnovaNet también hubo muchos cambios en estos procesos, especialmente por la instrumentación del mecanismo Kupima: todos los proyectos asociados a las actividades de I+D+i se gestionan en la cartera de proyectos. Por esta razón el proceso de gestión de recursos financieros queda embebido en Kupima, con base en la jerarquización de los proyectos. En las versiones anteriores la gestión de los recursos se analizaba con procesos de toma de decisiones con criterios poco homo-geneizados por lo que las decisiones y prioridades de asignación eran más subjetivas.

A partir de la versión 4.0 los procesos se han simplificado e inclusive los hemos integrado en uno solo por la naturaleza de nuestra tecnología y la estricta secuencia de actividades: e.g. si instrumentamos el proceso “adquirir tecnología” también instrumentamos el proceso “asimilar tecnología”.



VE

R O

NLI

NE



Adquisición y asimilación de la tecnología (I+D+i de Base)

En este proceso incluimos tanto el proceso de Adquisición como el de Asimilación propuestos por el modelo del Premio y los dos los reportamos en esta única sección.

ObjetivosAdquirir e instrumentar las capacidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos de negocio y del plan de tecnología de corto y largo plazos para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de negocio.

En las versiones anteriores en el objetivo de este proceso también se incluía el objetivo “identificar las capacidades”, pero estas ya quedan instrumentadas en la gestión de la cartera de proyectos sustentada en Kupima: todos los procesos, inclusive este mismo, pueden generan como resultado un nuevo proyecto de adquirir y desarrollar nuevas capacidades.

Cobertura: geográfica, sectorial, otrosLa cobertura es global: los mecanismos de alerta tecnológica monitorizan globalmente las principales fuentes de donde podemos obtener tecnologías relevantes: universidades, centros de investigación, papers, bibliografía, congresos, etc.




VE

R O

NLI

NE



Desarrollo de tecnología (I+D+i de Aplicada)

Para el caso de la I+D+i Aplicada este proceso es una expresión más amplia de una de las etapas del proceso anterior.

ObjetivosInstrumentar el conocimiento adquirido en aplicaciones prácticas para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de negocio de acuerdo a la misión, visión, objetivos y estrategias de negocio de corto y largo plazos.

CoberturaLa cobertura es global: el resultado del proceso anterior en la mayoría de las ocasiones determina un nuevo proyecto que en general tienen dos alcances: 1. optimización de nuestras tecnologías (modelos y metodologías), para adaptarse a nuevos merca-dos o sectores; 2. Innovar y desarrollar nuevos servicios de la familia NET (uno al año). Eventualmente, también en este proceso se realiza gran parte de la definición y modelo de un spin-off soportado en nuestra plataforma Complexio (lo hemos hecho tres veces en 17 años).


Transferencia de tecnología

El mismo proceso tiene diferentes beneficiarios receptores de la transferencia: los asociados que participan en las actividades de I+D+i (de Base y Aplicada), los asociados que participan exclusivamente en Gigno, para desarrollar las capacidades para el desarrollo de los proyectos y finalmente nuestros propios clientes. Uno de los grandes diferenciadores en nuestra política de oferta es desarrollar las capacidades en nuestros clientes para aplicar los modelos y metodologías en proyectos subsecuentes.

ObjetivosTransferir las capacidades analíticas y de ejecución de nuestras tecnologías para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de nuestro negocio de acuerdo a nuestra misión, visión, objetivos y estrategias de negocio de corto y largo plazos.



VE

R O

NLI

NE



CoberturaAl transferir capacidades dentro con nuestros asociados, aunque estamos dispersos en diferentes países, lo consideramos un entorno “local”, controlado. Cuando transferimos las tecnologías el entorno cambia especialmente por la naturaleza del sector y mercado de nuestros clientes, pero especialmente por el idioma, la cultura del país y la cultura organizacional. Por estas razones, nuestro proceso de transferencia como método de aplicación siempre es afectado (adecuado), en forma a los requerimientos de nuestros clientes… y ciertamente cada cliente es un mundo.


Gestión de cartera de proyectos y recursos financieros

Estos dos procesos los pudimos sintetizar en uno solo a partir de la implantación de Kupima. Los dos procesos se instrumentan “simultáneamente” como un mecanismo de coordinación de todos los demás procesos.

ObjetivosOptimizar la demanda y asignación de tiempo de nuestros asociados y de recursos financieros para maximizar la eficiencia y eficacia de nuestra cartera de proyectos para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de negocio de acuerdo a nuestra misión, visión, objetivos y estrategias de negocio de corto y largo plazos.

CoberturaLa cobertura es esencialmente local: no recibimos recursos externos. Por otro lado, la gestión de la cartera y la asignación de recursos está instrumentada como un mecanismo coordinador de jerarquización de los recursos de acuerdo a la relevancia del proyecto en términos de rentabilidad y riesgo. Esto es, no es un proceso como tal sino un mecanismo coordinador de todos los demás procesos.



VE

R O

NLI

NE




Gestión del personal en las actividades de InnovaNet

La forma tradicional de coordinar a las actividades de las personas dentro de una empresa es con base en organigramas y pro-cesos: a cada persona se le asignan tareas y responsabilidades a lo largo del proceso para alcanzar un objetivo. Este enfoque es esencialmente lineal (y válido).

Por la naturaleza de nuestras tecnologías y nuestra forma de organización Tooriginal Solutions es una empresa muy poco orto-doxa y nuestro mecanismo de coordinación no se instrumenta con organigramas y procesos. Organizarnos diferente tampoco es un fin: es un mecanismo formal interno sustentado en Complexio para coordinar de forma eficiente la asignación de recursos alineados a nuestra misión, visión, objetivos y estrategias de negocio para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo del negocio (objetivos generales), alineado a los incentivos e intereses de los asociados (objetivos privados: Plan de Vida). El meca-nismo de coordinación DoxaNetwork se diseñó inicialmente para minimizar las barreras de entrada de asociados que conside-ramos valiosos y puede ser visto, simplificando mucho sus mecanismos internos, como un juego de incentivos para rentabilizar acciones individuales para conseguir un bien común con externalidades positivas de res (un mecanismo para poner zanahorias de forma inteligente al considerar los incentivos privados de los asociados y de la organización). DoxaNetwork no es un proceso; es también un mecanismo de coordinación, como Kupima y la gestión de la cartera de tecnologías.



VE

R O

NLI

NE



ObjetivosGarantizar que los asociados involucrados en las actividades de InnovaNet y Gigno adquieran las capacidades necesarias para instrumentar los proyectos de la cartera de tecnologías para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de negocio de acuer-do a nuestra misión, visión, objetivos y estrategias de negocio de corto y largo plazos.

Por otro lado, el objetivo general de DoxaNetwork es incentivar a los asociados de la red para participar de forma justa y equi-tativa en todas las actividades de InnovaNet y Gigno (no solamente adquirir capacidades), para la consecución de los objetivos y estrategias de negocio para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de la empresa y de los asociados de acuerdo a la misión, visión, objetivos y estrategias de corto y largo plazos.

La integración de los mecanismos de coordinación DoxaNetwork - Kupima tiene muchos propósitos de entre los cuales, para explicar este proceso de acuerdo al modelo del PNT, está el de garantizar el desarrollo las capacidades de las personas involu-cradas en las actividades de InnovaNet.

CoberturaLas estrategias de coordinación de Doxanetwork están instrumentadas en mecanismos que regulan los incentivos para minimizar los costos de supervisión. De esta forma, los asociados pueden trabajar remotamente y coordinados por las reglas de DoxaNe-twork.




VE

R O

NLI

NE



Gestión del conocimiento

En nuestra empresa la gestión del conocimiento se expresa en todos los demás procesos de esta función, especialmente por la instrumentación de Kupima para la gestión de proyec-tos coordinados de forma complementaria por DoxaNetwork, como ya explicamos en el proceso anterior. Esto es, para no-sotros la gestión del conocimiento está integrada en todos los procesos anteriores, por la forma en que gestionamos e ins-trumentamos dichos procesos.

ObjetivosEl objetivo de este proceso del PNTi está definido desde Inno-vaNet y coordinado desde DoxaNetwork.

Garantizar la máxima difusión de nuestro capital intelectual entre los asociados, controlado por los mecanismos de pro-tección, para maximizar la eficiencia de la cartera de proyec-tos para maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo de negocio de acuerdo a nuestra misión, visión, objetivos y es-trategias de negocio de corto y largo plazos.

CoberturaLos mecanismos de coordinación de Doxanetwork están ins-trumentados en mecanismos que regulan los incentivos para minimizar los costos de supervisión. De esta forma, los aso-ciados pueden trabajar remotamente y coordinados por las reglas de DoxaNetwork.

Diagrama de flujo o esquemaVer el diagrama del proceso anterior.

Proteger el patrimonio

Desde el origen de nuestro negocio siempre hemos puesto mucha atención a este proceso. Lo consideramos muy rele-vante para garantizar la competitividad sustentada en la mar-cada innovación y diferenciación de nuestros servicios y solu-ciones. La protección de Complexio (modelo y metodologías), y de nuestra oferta de servicios y soluciones es la garantía en la continuidad de nuestro crecimiento sostenido. La protec-ción de nuestro patrimonio es un mecanismo indirecto para

mantener el nombre comercial de nuestra empresa. La pro-tección del patrimonio tecnológico busca:

Desde que nos constituimos definimos una visión general de cómo y por qué debíamos proteger los diferentes elementos de nuestro patrimonio. Este “cómo y por qué” se determinó por el siguiente mecanismo de análisis general:

De esta visión general adoptamos desde un inicio y hasta el año 2010 un enfoque de protección esencialmente de herme-ticidad y máxima protección sobre el conocimiento que íba-mos desarrollando, especialmente con las grandes firmas de consultoría (la capacidad potencial de replicar nuestras me-todologías es de muy alto riesgo). Y en la misma línea, pero con menos énfasis cuando trabajábamos con investigadores, siempre buscando limitar el objeto de análisis a, por ejemplo,

Identificar los elementos que deben ser protegidos y el grado de protección.

Los mecanismos para proteger dichos elementos.

Los mecanismos para divulgar modelos y metodolo-gías cuando lo consideramos relevante: e.g. proyec-tos de investigación conjuntos con terceros, ejecución de proyectos cuando nos invitan las grandes firmas de consultoría o la transferencia del conocimiento a nues-tros clientes de las metodologías específicas.

Otros criterios equivalentes.

Evaluar el tiempo de replicar el desarrollo de un ele-mento sujeto a protección vs la velocidad de nuestro desarrollo a nuevas versiones de dicho elemento.

Evaluar el costo de perder el conocimiento exclusivo de dicho elemento.

Evaluar el beneficio comercial de liberar a terceros di-chos elementos para su adopción. Este punto es im-portante porque, aunque las organizaciones valoran mucho nuestros servicios, esto solo ocurre después de un gran esfuerzo comercial de nuestra parte porque prácticamente nadie, ni las empresas de consultoría, conocen o se han formulado el paradigma de nuestra oferta. Y cuando lo logran es la razón de su sorpresa y de nuestro nombre comercial. La visión de liberar cier-tos elementos nos ayuda a “desarrollar mercado” si otros competidores adoptan nuestra oferta, pero noso-tros claramente con una gran diferenciación y grandes y sostenidas ventajas competitivas.



VE

R O

NLI

NE



métodos específicos y nunca en el nivel general de nuestro modelo.La evaluación anual de esta política general nos llevó a iniciar un proceso de cambio en la estrategia, de acuerdo al objetivo de nuestro proceso para potenciar el tercer punto del análisis gene-ral. Es por esta razón que desde el año 2010 hemos iniciado un cambio gradual que se instrumenta en una cartera de proyectos específica dentro de la estrategia que llamamos “reputación”, que incluye mecanismos de adopción. Como ya hemos mencio-nado, autoconsumimos nuestras propias metodologías para implantar mecanismos sólidos: el diseño de esta visión general es resultado de NET Strategy y NET Innovation.

ObjetivosProteger nuestro patrimonio tecnológico con las estrategias apropiadas que garanticen nuestra misión y visión de negocio y maximicen los resultados de nuestros objetivos y estrategias de negocio de corto y largo plazos.

La acción de firmar convenios y NDA’s con nuestros clientes, los asociados u otras personas e instituciones no forma parte de este proceso. Originalmente esas acciones eran parte del proceso, pero desde el 2010 (versión 4.0), se instrumentan en las acti-vidades de Gigno o de los procesos de I*D+i de InnovaNet. A partir del 2010 en este proceso se incluyen las acciones para definir los mecanismos de proteger y no la instrumentación de dichos mecanismos: por ejemplo, definir un nuevo tipo de contrato, que además correspondería a un proyecto de la cartera de tecnologías. Esto es, el proceso está orientado a diseñar los mecanismos de protección y no de la instrumentación de los mismos y en InnovaNet forma parte de nuestro subsistema Planificar.

CoberturaLa cobertura geográfica es global y sectorial: los convenios de confidencialidad los diseñamos para los clientes (diferentes secto-res, diferentes países), y para las personas físicas y centros de investigación. Por ejemplo, en España hemos tenido que adaptar los NDA’s a la normativa europea, mucho más exigente y rigurosa, lo mismo que en EUA, en donde no solamente requerimos hacer las traducciones. En ambos casos hemos contratado servicios jurídicos especializados en los países correspondientes.

Diagrama de flujo



VE

R O

NLI

NE



Implantar la innovación

En el sistema InnovaNet la cartera de proyectos se integra en el subsistema Planificar y la implantación de los proyectos se inte-gra en el subsistema I+D+i Además, entre los subsistemas I+D+i y Vender (Gigno), existe una actividad que llamamos “Liberar”, orientada a probar y liberar para la producción los proyectos de la cartera que se relacionan directamente con nuestra oferta de servicios de la familia NET Existe una actividad equivalente para la implantación de tecnologías cuando es interna y no se rela-ciona con los clientes directamente (e.g. DoxaNetwork). La explotación de las tecnologías se realiza en otros subsistemas del modelo de negocio Tooriginal Solutions:

Uno de los objetivos de la generación 4.0 fue simplificar al máximo InnovaNet. Por ejemplo, integramos en un único sistema todas las actividades orientadas a planificar, desde el negocio hasta la tecnología. Otro cambio importante fue que pasamos de tener cuatro procesos como se indica en el párrafo anterior a uno único sin importar: 1. el ámbito de aplicación (operación in-terna, mecanismos de coordinación, comercialización, etc.); 2. la naturaleza de la misma (lineal: procesos tradicionales (Gigno, InnovaNet), no lineal: modelos y metodologías de coordinación de la toma de decisiones de los agentes en un entorno complejo (DoxaNetwork, familia de servicios NET)).

En la Guía de Participación del PNTi se pide documentar los procesos relacionados para implantar la innovación de proceso, de producto, de mercadotecnia y organizacional. Con este enfoque, documentar en este informe la implantación de nuestras tecno-logías y de acuerdo a la simplificación de InnovaNet 4.0 implicaría redactar el mismo proceso cuatro veces lo cual, a todas luces, no aporta valor. Por esta razón hemos decidido adoptar la siguiente lógica: 1. Presentar una tabla de correlación de nuestras tecnologías de acuerdo al modelo del PNTi con una breve descripción de la cartera de tecnologías; 2. Describir una sola vez los procesos como se pide documentar esta función de acuerdo a la Guía de Participación; 3. realizar anotaciones específicas en la descripción del proceso cuando sea oportuno.

Así pues, sin importar la naturaleza de la innovación, todos los procesos de implantación tienen:

Las capacidades y conocimiento que desarrollamos se explotan conceptualmente a través de InnovaNet para producir Complexio: el marco teórico (integración de teorías), el modelo y las metodologías genéricas.

La explotación estratégica de Complexio se orienta a desarrollar los servicios y soluciones de la familia NET a partir de InnovaNet: sobre el mismo InnovaNet (mejoras, como la V4.x), DoxaNetwork, Gigno y actualmente el spin-off Barcelona Evolution.

La explotación comercial de la familia de servicios y soluciones NET se instrumenta en el subsistema Vender (Gigno).

La explotación operativa de los sistemas DoxaNetwork, InnovaNet y Gigno son internas, de acuerdo a nuestro modelo de negocio Tooriginal Solutions.

La ejecución opcional de un subproceso preliminar, de desarrollo de capacidades, que se explica en la función Habilitar.

La ejecución de un subproceso de implantación interno, para poner en producción nuestras tecnologías y capacidades y concretarlas en la innovación.

La ejecución de un subproceso de validación para liberar la innovación.

Opcionalmente, la ejecución de un subproceso de validación externo, con nuestros clientes, para liberar la innovación si ésta se trata de innovación de productos (servicios).

Opcionalmente, la ejecución de un subproceso de implantación interno o externo, con el apoyo de nuestras empresas socias, cuando instrumentamos soluciones ad-hoc en nuestra empresa o con nuestros clientes.



VE

R O

NLI

NE



De igual forma este proceso es único en InnovaNet para implantar una innovación (primera versión de un sistema, proceso, ser-vicio, etc.), o la mejora de uno ya existente.

Innovación de proceso, producto, mercadotecnia y organizacional

ObjetivosInstrumentar (poner en producción), las innovaciones y nuevos modelos de negocio (spin-off) en general, así como las nuevas versiones de nuestros sistemas, procesos, oferta de servicios y soluciones ya implantados para minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad del negocio de acuerdo a la misión, visión, objetivos y estrategias de corto y largo plazos.

CoberturaAl implantar nuestros sistemas internos (Gigno, InnovaNet, DoxaNetwork), éstos los implantamos considerando la ubicación de nuestros miembros y empresas asociadas. En este sentido, implantar nuestros sistemas se refieren a la ubicación geográfica de nuestros asociados: México, España, EUA, Canadá y Francia. Todos los procesos operativos y de coordinación internos están instrumentados con tecnologías TIC’s y este enfoque de cobertura geográfica es irrelevante en costos y procesos en el siglo XXI.

Al implantar nuestros servicios y soluciones con nuestros clientes (familia de servicios y soluciones NET), éstos implican una logística física al 100%; en estos casos los viajes forman parte de las actividades para implantar la innovación y lo hacemos en EUA, España y México. Nuestra visión es crecer a otros mercados en el corto plazo (Canadá y resto de Europa.

Cuando implantamos un spin-off la cobertura es global. En el proyecto del medio de comunicación 3D viajamos por muchos paí-ses de América y Europa (cobertura de la PCT); para implantar el spin-off Barcelona Evolution actualmente estamos realizando viajes frecuentes entre Barcelona y México.




VE

R O

NLI

NE



Principios aplicables a todos nuestros indicadores y Competitividad

Aunque nuestros ingresos son en diferentes monedas (pesos mexicanos, dólares americanos, euros), en el reporte presentamos en análisis con referencia en pesos mexicanos y como referencia inflacionaria tomamos el INPP-S (Índice Nacional de Precios al Productor del sector Servicios). A partir del año 2016 nuestras cotizaciones e ingresos se realizan en dólares americanos. En este reporte la fluctuación por el tipo de cambio es con base USD$: en España facturamos en euros y los datos se presentan al tipo de cambio del período. Finalmente, no consideramos el PIB como un indicador estructural de referencia directo porque no tenemos la vocación de crecer sustancialmente por número de proyectos (y asociados).: nuestro principal indicador de crecimiento es el aumento relativo de nuestras tarifas con respecto al sector. Sin embargo, el PIB y sus diferentes componentes sí son una referen-cia en Gigno para analizar mercados y oportunidades. La planificación de negocio y de tecnologías la actualizamos en enero de cada año; para realizar este informe hemos actualizado los datos a la fecha de agosto de 2015 y los pronósticos para los próximos años (cuando hemos contado con la información). En el presente informe, de carácter público, reservamos las cifras cuantitativas clave, aunque siempre presentamos las cifras relativas, las cuales son una medida directa para evaluar el crecimiento de nuestra empresa como consecuencia de nuestras actividades de innovación y gestión de tecnología.

Cada proyecto que desarrollamos con nuestros clientes tiene dos etapas: 1. la etapa de consultoría para diseñar la solución (servicios), tal y como lo hemos hecho desde que iniciamos operaciones en 1999; 2. etapa de instrumentación de la solución (desarrollo de soluciones TIC, hasta el 2016 apoyados con nuestras empresas socias). En los cuadros de análisis nos referimos a la componente de servicios (primera etapa de servicios de los proyectos), para explicar con mayor transparencia el impacto de InnovaNet en nuestro modelo de negocio. La etapa de instrumentación de los proyectos, en donde el cliente percibe el mayor valor (ejecución), la describimos en 7.3 “Incremento de participación por nuevos productos”.

Todas nuestras mediciones incluyen pronósticos de la tendencia para visualizar el potencial que tiene nuestra cartera de proyec-tos: aumentan los recursos más que proporcionalmente al INPP-S y tipo de cambio. Como ya hemos indicado, la asignación del 6% de nuestros ingresos a la cartera de proyectos se refiere específicamente a recursos económicos.

CompetitividadEl principal benchmark económico y nuestra principal referencia de eficacia y competitividad es el cuadro 7.1. En este cuadro incluimos el % de incremento del IINPP-S, la depreciación cambiaria y el incremento promedio de las tarifas de las grandes firmas de consultoría y las comparamos con el incremento de nuestras tarifas: hora de consultoría. Desde el año 2010 incrementamos nuestras tarifas porcentualmente más que cualquiera de estos indicadores. En los últimos tres años el aumento ha sido inclusive muy superior por el impacto y referencias que tenemos ya con nuestros clientes: esto es consecuencia directa de la madurez de Complexio, de nuestra familia NET y porque desde el año 2010 implantamos soluciones. En 2016 estimamos que no incremen-taremos al ritmo de los últimos años pero aún así de forma importante.

IMPACTO

de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la Organización



VE

R O

NLI

NE



Unidad 2012 2013 2014 2015 (1) 2016 (1) 2017 (1)Inflación

(INPP-S) (INEGI) % 3.38 -2.52 -1.24 2.32 2.78 2.60

Depreciación cambiaria (Banxico) % 4.0 -5.2 1.7 12.88 2.1 2.6Incremento estructural (referencia 1) % 7.38 -7.72 0.46 15.2 4.88 4.3

Inflación USA (Reserva Federal) % 2.1 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

Incremento Tarifa (referencia 2) (2) % 3.9 3.2 3.4 3.6 3.7 3.9

Incremento de nuestras tarifas % 12.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0Incremento relativo del sector (3) % 0.47 0.48% 0.68% 0.72% 0.56% 0.78%

Cuadro 7.1.- Indicador General de Competitividad

(1) 2015: considerando datos actualizados a agosto de este año para este informe; los planes de negocio se definen en enero.(2) Los estudios son en USD para las 20 firmas más grandes de consultoría.(3) Las soluciones las desarrollamos con las empresas asociadas en México y Barcelona. En este informe solamente reportamos el ingreso de nuestra participación en el desarrollo de las soluciones.2013 fue un muy mal año de ventas en México; el 76% de nuestros ingresos los generamos en España. Normalmente en México generamos arriba del 60% de nuestros ingresos.

El segmento de consultoría para las empresas globales (nuestros clientes potenciales), dominado por las grandes firmas de consultoría, es muy rentable y se establecen tarifas muy superiores al promedio de ingresos profesionales para otros sectores. Nuestra reputación y mayor solidez en la oferta nos ha permitido incrementar más que proporcionalmente nuestras tarifas.

Desde que comenzamos las operaciones siempre tuvimos una política de aumentar nuestras tarifas por arriba del INPP-S (ini-cialmente considerábamos el IPC), pero desde el año 2008 tuvimos una política más agresiva de incremento de tarifas, siempre respaldada por los resultados de nuestra innovación (e.g. ofrecer soluciones con modelos cuantitativos predictivos). En los últi-mos años el valor de nuestros servicios ha aumentado de forma más acelerada, por las razones que ya hemos expuesto. Con nuestras soluciones, nuestros clientes logran incrementar sus ingresos en varios cientos o miles de millones de pesos. Para ellos, el costo de nuestros proyectos tiene un costo marginal con un ROI que no ofrece ninguna otra empresa.

Ingresos obtenidos por venta de nuevos productos o serviciosLos proyectos con nuestros clientes se integran por los diferentes servicios de la familia NET. Aunque es posible, cada uno de nuestros servicios no se comercializa por sí mismo: no estamos orientados a vender paquetes aislados sino a resolver problemas complejos integrales que pueden impactar en los mercados y/o dentro de las organizaciones de nuestros clientes.

La tasa de incremento del valor de nuestras tarifas la podemos explicar por el programa de innovación constante de nuestra empresa: desde que iniciamos las operaciones cada año liberamos un nuevo servicio. La innovación desarrollada e implantada con InnovaNet tiene dos enfoques de análisis:1.el impacto y beneficio explicado por el aumento de tarifas de nuestros servicios2.el impacto y beneficio por instrumentar las soluciones desde el año 2010.



VE

R O

NLI

NE



Otra referencia de análisis de crecimiento que también explica el incremento del valor de nuestras oferta y ventas es el número de proyectos instrumentados al año. Para ello, tenemos una referencia base en donde un proyecto equivale a 396 hrs. de servicios de consultoría.

Unidad 2012 2013 2014 2015 (1) 2016 (1) 2017 (1)incremento estructural (referencia 1) % 7.38 -7-72 0.46 15.2 4.88 4.3incremento estructural (referencia 2)

(2) % 3.9 3.2 3.4 3.6 3.7 3.9

Incremento de nuestras tarifas % 12.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0Proyectos (unidades) vendidos # 4.6 5.0 5.5 5.8 6.6 6.8

1.2 Incremento por servicios % 30.8 23.7 31.2 26.7 31.0 23.8

2.2 Incremento por soluciones (3) 29.4 23.0 31.4 26.8 31.1 23.9Variación de nuestros ingresos % 30.6 23.6 31.3 26.7 31.0 23.8

Cuadro 7.2.- Ingreso explicado por la innovación

(1) 2015: considerando datos actualizados a agosto de este año para este informe; los planes de negocio se definen en enero.(2) Los estudios son en USD para las 20 firmas más grandes de consultoría.(3) Las soluciones las desarrollamos con las empresas asociadas en México y Barcelona. En este informe solamente reportamos el ingreso de nuestra participación en el desarrollo de las soluciones.2013 fue un muy mal año de ventas en México; el 76% de nuestros ingresos los generamos en España. Normalmente en México generamos arriba del 60% de nuestros ingresos.

Ingresos por ventas de nuevos productos en los últimos tres añosReportado en el punto anterior.

Incremento de participación de mercado por nuevos productos Ver el cuadro 7.1 “Indicador General de Competitividad”.

El mercado de consultoría es muy heterogéneo, tanto por la oferta (tipo de servicios y tamaño), como por la demanda y cultura para adquirir servicios (e.g., el mercado en Europa es mucho más maduro). Al haber tanta oferta y con tantas áreas de especia-lidad tan diferentes es muy difícil establecer un mecanismo de participación de mercado apropiado, inclusive para las grandes firmas de consultoría, quienes tienden a establecer una comparación directa entre ellas por ventas. Si consideramos nuestra participación con respecto a las cuentas nacionales del PIB para los sectores de servicios nuestra participación es marginal. Con el propósito de establecer un benchmark sobre la eficacia de nuestra empresa (crecimiento relativo respecto al sector) y considerando que nos dirigimos a los mismos clientes objetivo que las grandes firmas de consultoría, adoptamos el criterio de análisis de competitividad que explicamos en la sección 7.1. No es una medida directa de participación de mercado pero es una muy buena referencia: los estados financieros de las grandes firmas de consultoría son públicos porque cotizan en bolsa y existe mucha información de análisis estadístico al respecto.



VE

R O

NLI

NE



Unidad 2012 2013 2014 2015 (1) 2016 (1) 2017 (1)Utilidad promedio competencia (2) % 23.2 17.4 20.1 25 27 27

Incremento Tarifa (referencia 2) (3) % 3.9 3.2 3.4 3.6 3.7 3.9

Incremento de nuestras tarifas % 12.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0Eficiencia de InnovaNet % 12.0 15.0 20.0 20.0 15.0 20.0

GIGNO (proyectos vendidos) # 4.6 5.0 5.5 5.8 6.6 6.8

Días promedio para cierre de venta (4) días 66 53 44 36 30 25

Eficiencia de venta % 30.8 24.5% 20.5% 22.2% 20.0% 20.0%Proyectos (unidades) vendidos # 4.6 5.0 5.5 5.8 6.6 6.8

Productividad promedio (5) % 4.3 6.1 -3.2 6.7 7.0 7.0Eficiencia de operación % 29.4 23.0 31.4 28.8 31.1 23.9

Variación de nuestros ingresos % 30.6 23.6 31.3 26.7 31.0 23.8

Cuadro 7.3.- Eficiencia de las operaciones explicada por la innovación

Reducción de costos por tecnología de procesosCon nuestro modelo de negocio soportado en DoxaNetwork no tenemos costos operativos. Sin embargo, al haber implantado la innovación de procesos (DoxaNetwork, InnovaNet, Gigno), hemos obtenido mejores resultados de eficiencia operativa para los que tenemos indicadores de otra naturaleza. DoxaNetwork es solo un mecanismo de coordinación (reglas), equivalente a esta-blecer una organización coordinada por organigramas y procesos. InnovaNet se refiere a las operaciones de negocio (investigar y producir la oferta de servicios). Con InnovaNet tenemos un costo fijo (horas de los asociados dedicadas a InnovaNet) por lo que el beneficio económico debe de ser visto como la eficiencia en producir más resultados por InnovaNet-DoxaNetwork: se trata del aumento en producción con los mismos insumos y no la reducción de costos para tener el mismo nivel de producción. Por esta razón el indicador que utilizamos es el mismo que las ventas.

Gigno se refiere a las ventas (reputación; reducción de costo de venta), y a la reducción de costos de ejecución de una unidad de proyecto (396 hrs.), como consecuencia de la eficiencia de InnovaNet para implantar el servicio con nuestros clientes.

(1) 2015: considerando datos actualizados a agosto de este año para este informe; los planes de negocio se definen en enero.(2) Los estudios son en USD para las 20 firmas más grandes de consultoría.(3) Incremento calculado en pesos mexicanos (inflación).(4) Evaluado desde que tenemos la primera reunión para exponer los beneficios con la alta dirección. La reducción de tiempo se debe princi-palmente por la reducción del riesgo percibido: mejores casos, mejores servicios; mejores soluciones llave en mano.(5) Reducción de horas para producir el resultado de una unidad de proyecto (para implantar la solución); en 2014 realizamos un proyecto mucho más difícil de lo que evaluamos inicialmente que afectó nuestro indicador. Aunque no podemos sistematizar el proceso este indicador explica la tendencia de nuestra curva de aprendizaje.



VE

R O

NLI

NE



Unidad 2012 2013 2014 2015 (1) 2016 (1) 2017 (1)

Método 1Horas I+D+i acumuladas desde 1997 K hrs 61.95 65.82 69.70 73.57 77.44 81.31Valor de desarollo de Complexio % 1.00 1.11 1.21 1.33 1.48 1.64

Método 2Valor presente neto en ventas % 2.92 3.37 3.84 4.32 4.81 5.30

Método 3Proyectos ejecutados # 5 15 30 45 60 60

Valor costo oportunidad Big Five % 3.82 3.97 4.12 4.29 4.51 4.78

Cuadro 7.4.- Valoración económica de nuestro patrimonio intangible

Ingresos por transferencia de tecnologíasUno de los diferenciadores de nuestra oferta es transferir el conocimiento de nuestras metodologías a nuestros clientes. Con In-novaNet también hemos desarrollado servicios específicos que instrumentamos en cada proyecto como se explica en la función Habilitar. En este caso los ingresos por este concepto corresponden al 100% de nuestras ventas (ver el incremento de ingresos del cuadro 7.2).

Ingresos por licenciamientoA la fecha no realizamos licenciamiento de nuestro patrimonio; es una visión a futuro, de corto plazo y relacionado con el spin-off Barcelona Evolution.

Activos intangibles; BALANCEHemos realizado varios análisis del valor de Complexio y la plataforma de soluciones NET. La iniciativa surgió el año 2004 a partir de que comenzamos a realizar proyectos para las grandes firmas. El cálculo del valor de nuestro patrimonio (activo intangible), forma parte de nuestro análisis y seguimiento y lo evaluamos de tres formas: 1.Como el costo de oportunidad de pedir el desarrollo a un tercero, evaluado directamente con nuestra experiencia: cuánto ha costado desarrollar Complexio y los servicios NET; 2.Valor presente neto de nuestras ventas (cálculo estándar de valor); 3.Valor por el costo de oportunidad de las grandes firmas para adquirir nuestro patrimonio: volumen de negocio por facturar nuestros servicios. En los últimos dos años las grandes firmas de consultoría se han orientado a adquirir a muchas empresas de servicios y es la principal razón del crecimiento de sus ingresos.

Nota: hemos redefinido en esta versión pública de nuestro reporte la tabla para explicar el crecimiento en valor económico de nuestro patrimonio considerando el valor acumulado del método 1 en el año 2012 como la referencia de análisis.

El método 2 considera: a. tasa de descuento castigada para escenarios reservados; b. flujo con base en el incremento de ventas de Tooriginal Solutions; c. un período de 10 años.

Cómo InnovaNet ha contribuido al logro de resultadosConsideramos que la respuesta a esta pregunta queda ampliamente explicada en todo el documento: desde antes de constituir-nos y a lo largo de todos estos años el crecimiento de la empresa se explica solamente por las actividades de I+D+i para producir Complexio y la familia de servicios y soluciones NET (coordinadas por DoxaNetwork, operadas por InnovaNet y comercializadas por Gigno).



VE

R O

NLI

NE



Unidad 2012 2013 2014 2015 (1) 2016 (1) 2017 (1)

Variación de nuestros ingresos % 30.6 23.6 31.3 26.7 31.0 23.8

% de ventas dedicado a I+D+i % 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0

Total hrs asignadas I+D+i hrs 1,162 1,231 1,305 1,383 1,466 1,554Incremento anual % 12.1% 13.0% 15.5% 14.6% 17.1% 15.3%

Cuadro 9.5.- Inversión en I+D+i (ver cartera de proyectos)

Otros indicadores para medir los beneficios por InnovaNet

Otros indicadores dentro y fuera de la organizaciónDe nuestra misión, visión, objetivos y estrategias de negocio evaluamos varios indicadores internos y externos. Los tres indicado-res agregados más relevantes los presentamos en el cuadro 7.6. Otros indicadores se relacionan con, por ejemplo, los incentivos de DoxaNetwork sobre al valor de la participación de los asociados respecto al patrimonio tecnológico.

Unidad 2012 2013 2014 2015 (1) 2016 (1) 2017 (1)Internos

Día de vacaciones promedio (1) días 19 22 20 21 20 20Variación % 12.4% 15.8% -9.1% 5.0% -4.8% 0.0%

Riesgo empresaNº de competidores directos (2) # 0 0 0 0 ? ?

Variación % 0 0 0 0 ? ?Impacto en la sociedad

Proyectos (unidades) vendidos # 4.6 5.0 5.5 5.8 6.6 6.8

Nº de personas beneficiadas (3) M de personas 25.3 36.6 45.2 38.1 45 50

Acumulado de personas beneficiadas M de personas 486 522.6 567.8 605.9 650.9 700.9

Incremento % 6.8% 7.5% 8.6% 6.7% 7.4% 7.7%

Cuadro 9.6.- Indicadores de impacto en nuestros asociados y la sociedad

(1)No todos los asociados participan de tiempo completo; es el promedio de acuerdo al número de días laborados en la empresa. Los días de vacaciones es un indicador crítico de acuerdo a nuestra visión de negocio: Trabajar para vivir y no vivir para trabajar(2)Número de empresas que ofrecen el mismo concepto de servicios que nosotros; este indicador es de especial importancia para nosotros; incluye la oferta de las grandes firmas de consultoría y las muy especializadas en sistemas complejos(3)Desarrollamos soluciones con externalidades positivas de red que favorecen a nuestros clientes. Nuestras soluciones siempre están dise-ñadas para crear beneficios en la sociedad. Los proyectos de nuestros clientes se instrumentan en mercados en donde podemos evaluar el impacto de acuerdo al número de beneficiarios directos de nuestras soluciones.



VE

R O

NLI

NE


TOORIGINALS SOLUTIONSblog.fpnt.org.mx/wp-content/uploads/2018/05/Tooriginal.pdf · en...

Documents

Transcript of TOORIGINALS SOLUTIONSblog.fpnt.org.mx/wp-content/uploads/2018/05/Tooriginal.pdf · en...