Toma de decisiones - ONSC · Investigaciones realizadas • Estudio de Clarkson. Simulación de...

Prof. Esc. Carlos Ma. Milano

Toma de decisiones

El modelo racional

. • Administrar equivale a decidir

• Decidir es optar o seleccionar entre varias

opciones específicas.

Información Análisis Opciones

ENTRADA SALIDAPROCESO

Investigaciones realizadas

• Estudio de Clarkson. Simulación de toma de decisiones por computadora.

Mejor decisión = satisfacción • Otros estudios (Soelberg ): Encuestas a buscadores de empleo. Mejor decisión = Confirmación más

que satisfacción.

• Estudio de Clarkson. Simulación de toma de decisiones por computadora.

Mejor decisión = satisfacción • Otros estudios (Soelberg ): Encuestas a buscadores de empleo. Mejor decisión = Confirmación más

que satisfacción.

Tipos de decisiones (H. Simon)

Programables

No programables

PROGRAMABLES

NO PROGRAMABLES

Repartidas

Rutinarias

Normalizadas

Muy delegables

Nuevas

Excepcionales

Discrecionales

Poco delegables

Tipos de decisiones

PROGRAMABLES

NO PROGRAMABLES

Repartidas

Rutinarias

Normalizadas

Muy delegables

Nuevas

Excepcionales

Discrecionales

Poco delegables

A B C D E F G H I J Decisiones

DEL ESTADO ACTUAL AL ESTADO DESEADO (R. Kertész)

1. ESTADO ACTUAL.Análisis de la situación actual.Problemas - oportunidadesPreguntas: ¿Qué ocurre? ¿Dóndeanda mal? ¿De qué nos ocuparemos? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Para qué?

2. ESTADO DESEADO.Definir los objetivos o metasa lograr.Recabar más información .

3. SOLUCIONESRedefinir el estado deseado si corresponde.Generar opciones y cri-terios para elegir la mejor.Analizar las consecuencias probables de cada opción.

4. VIABILIDAD¿Será aceptado por los destinata-rios? Anticipar pro-blemas y planes deacción y contin-gencias.

5. EVALUACIÓNAnálisis de los resultados logra-dos.Ajustes de accio-nes futuras.¿Se cumplió el es-tado deseado?

Proceso decisorio:

� Búsqueda de información.� Elaboración de opciones. Nunca existe una única

respuesta.� Separar la invención de la decisión .� Brainstorming (Tormenta de ideas). � Ampliar las opciones� Evaluar las alternativas� Elección de la(s) opción(es) más adecuada(s)� Seguimiento del curso de la decisión adoptada� Retroalimentación.

Pautas para el éxito del “brainstorming”.

El anfitrión:� Actitud de bienvenida explícita.� Pospongo toda crítica.� Me “engancho” en la idea del

otro.� Solo hablo para generar ideas.� Practico el A BC (Acuerdo

Básico en Creatividad).� Soy honesto, inspiro

confianza.� Estoy enfocado más a la

cantidad que a la calidad.

Supuestos del sistema racional:� Un sistema de preferencias (basado en criterios,

experiencias, códigos axiológicos, etc.).� Las alternativas a considerar.� Una forma de medición y comparación.� Una metodología aceptable para llevar a cabo el

proceso decisorio.� La búsqueda de la optimalidad, el máximo

beneficio o la máxima gratificación.CRÍTICAS:� No todos los individuos tienen la misma visión

homogénea del mundo.� Ni los mismos sistemas de valores.

El modelo organizacional.

SUPUESTOS:� Los decisores tienen visiones distintas del

mundo por la heterogeneidad de valores y preferencias.

� Los decisores no poseen información completa de la realidad.

� Por ende no se busca la decisión óptima sino la más satisfactoria.

� La organización es un decisor unificado.

Cyert y March:“deben determinarse los fines de la organización” ¿Cómo?Hay tres formas:� Mediante la negociación o regateo.� Mediante el proceso organizativo interno

de control.� Mediante el proceso de adaptación a la

experiencia.

El modelo político� Su preocupación es cómo se toman las

decisiones en la realidad.� El modelo racional es el “deber ser”

aplicado en formulaciones ideales.� Pretende ser una herramienta de

aplicación práctica.� Premisa: “tengo una situación; hagamos

pequeños cambios y veamos si mejora”

Características del modelo político:� No hay un actor unificado, sino muchos actores

o “jugadores”.� Que actúan persiguiendo un conjunto

inconsistente de objetivos estratégicos.� Con diversas concepciones de la realidad.� Hay un proceso de “estira y afloje” en los

distintos procesos de toma de decisiones.� Por lo mismo, la decisión de la organización no

es única, ni la más racional.� Es una sumatoria de las decisiones individuales.� El ambiente organizacional es una arena de

lucha por el poder.

Crozier y Friedberg:� “En estas circunstancias, el poder no puede

desarrollarse más que a partir del intercambio entre actores, en juegos o circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de intercambio recíproco y desigual”.

� Lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder.

� En muchos casos de ello depende la propia sobrevivencia dentro de la organización.

El modelo de la no decisión (racional)Sfez

� Los sujetos están ubicados en una situación fatalmente dada.

� Sus acciones tienen escasa o nula incidencia en la realidad.

� Los sujetos deciden pero el impacto de sus decisiones no transforman su contexto.

� Los hombres aceptan un modelo del mundo como algo impuesto (“the iron cage” de Weber).

� La decisión es un instrumento de dominación: en el mundo solo existen dominadores y dominados.

El modelo del caos.Pregunta: ¿Por qué los decisores hacen ciertas cosas y otras no?SUPUESTOS:� Su perspectiva está basada en la física

(fenómenos termodinámicos).� El mundo no es ordenado (la naturaleza, las

instituciones tampoco lo son).� Los modelos propuestos por la econometría

(pronósticos económicos) no resuelven preguntas básicas.

� La realidad (los mercados, por ej.) no tiene memoria y si la tiene es de muy corto plazo.

Callan y Shapiro:

� El nivel del campo magnético de una barra de acero magnetizada depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo externo:

si las moléculas tienen un spin positivo o negativo (apuntan hacia arriba o hacia abajo).

� Ello explica la interacción entre grupos (aves en bandada, peces en cardúmenes) y la polarización de la opinión pública:

� Hay una semejanza entre el comportamiento de los individuos y las moléculas de la barra magnetizada:

Consecuencias en las personas:

� Si las personas presentan ciertos sentimientos (positivos o negativos), ello puede desencadenar en tres posibles escenarios:

1. La divergencia de opiniones.

2. Una fuerte cohesión sustentada en sentimientos.

3. Una polarización en bandos opuestos, lo que se traduciría en un ambiente social caótico.

Principios naturales que rigen el entorno de la toma de decisiones:� Los sistemas naturales rechazan la autoridad

centralizada. Se controlan de abajo hacia arriba.� Los sistemas naturales sobreviven gracias al

impulso de la diversidad, la excentricidad y la inestabilidad.

� En los sistemas naturales persiste la búsqueda del desequilibrio.

� Los sistemas naturales cambian de acuerdo al cambio (auto-transformación).

El método de los canjes equitativos Hammond – Keeney - Raiffa

� Busca adaptar la racionalidad con el comportamiento humano, a través de la adopción de “soluciones de compromiso”.

� Cuantas más opciones consideremos, más “soluciones de compromiso” se adoptarán.

� Proporciona un mecanismo fiable para descartar o ponderar opciones.

Creación de una tabla de consecuencias� Cuestión previa: tener un despliegue de todas las

alternativas posibles.� Tener claro las consecuencias de cada una en

relación a los objetivos buscados.� Crear una matriz de objetivos y alternativas.� En cada cuadro de la matriz, escribir las

consecuencias que cada alternativa va a tener respecto de cada objetivo.

� Es importante utilizar el mismo criterio para todas las consecuencias; sea numérico o cualitativo.

Ejemplo: estudiante de administración de empresas que busca empleo.

� Objetivos:1. Retribución adecuada2. Prestaciones y vacaciones buenas3. Adquirir experiencia útil para sus

estudios4. Tener flexibilidad horaria para atender

problemas de salud de su padre

Tabla de consecuencias para el ejemplo:

NingunoGrandeRazonableRazonableGrandeDisfrute

1215101214Días de vacaciones

Gestión del tiempo, multiárea

Organiza-ción

Explotación e informática

Gestión de personal e informática

Informática Desarrollo cap.empre-sarial

Nula Moderada Mucha Poca ModeradaFlexibilidad

12.20011.90011.80012.40012.000Salario ($)

Trabajo ETrabajo DTrabajo CTrabajo BTrabajo AObjetivos

Primer paso: eliminar alternativas

� Cuantas menos alternativas haya, menos soluciones de compromiso será necesario adoptar.

� Norma: si la alternativa A es mejor que la B respecto de algunos objetivos y no es peor que la B respecto a los demás objetivos, B puede ser eliminada.

= B está dominada por A.� Para facilitar la identificación de situaciones de dominio,

es útil crear una segunda tabla sustituyendo las consecuencias por calificaciones sencillas. ¿Cómo hacerlo?

Analizar fila a fila los objetivos; determinar la consecuencia que mejor satisfaga el objetivo y

reemplazarla por el No.1, a la que le siga en dicha satisfacción ponerle el No.2 y así con todas las restantes.

Tabla de consecuencias para el ejemplo:

51331Disfrute


25314 Desarrollo cap.empre-sarial

5 2 1 4 2Flexibilidad

24513Salario ($)


Tabla de consecuencias para el ejemplo:Comparemos B con E:

53Disfrute


21Desarrollo cap.empre-sarial

5 4 Flexibilidad

21Salario ($)


Tabla de consecuencias para el ejemplo:Ahora comparemos A con D:

11Disfrute



2 2Flexibilidad

43Salario ($)


Tabla de consecuencias para el ejemplo:Nos quedan solo tres alternativas para decidir

51331Disfrute



5 2 1 4 2Flexibilidad

24513Salario ($)


Que hacemos con las alternativas que restan?� Aplicar el método del “canje equitativo” para

repartir ventajas y desventajas de forma sistemática hasta que quede una opción clara.

� Implica ajustar los valores de las consecuencias de las diferentes alternativas buscando que sean equivalentes y por tanto irrelevantes.

� Por ejemplo, la diferencia de sueldo entre las alternativas A y B podría tornarse irrelevante si sabemos que en la primera tenemos tickets alimentación complementarios.

� De esta forma, el monto del sueldo se deja a un lado y se pasan a considerar otras consecuencias.

El método de las decisiones humildes de Amitai ETZIONI

� Vivimos en un mundo con demasiada información e insuficiente tiempo

� La decisión racional requiere un amplio conocimiento de todas las facetas del problema.

� El gerente de hoy día debe tomas decisiones en poco tiempo y con los elementos de información de que dispone.

� La mente humana es incapaz de abarcar todas las complejidades que implica una toma de decisión en estos tiempos.

� Las emociones (entre ellas el miedo a equivocarnos) le agrega un componente de ansiedad al proceso.

El método de las decisiones humildes de Amitai ETZIONI

� Nos permite actuar con información parcial.� Nos ayuda a adaptarnos a la situación a medida

que va siendo accesible.� Nos ayuda a conseguir amplios objetivos y

propósitos.� Es un método utilizado desde hace siglos por

médicos y directivos.

� Puede denominarse también exploración mixta o adaptativa.

La exploración incluye dos grupos de valoraciones:

� Las posibilidades amplias relativas a la política o estrategia general de la organización.

� Decisiones incrementales (aquellas que se toman con criterios de seguridad, con base en la experiencia previa y por tanto conservadoras) que preparan el camino para nuevas valoraciones básicas y que una vez éstas se concretan, habilitan a tomar nuevas decisiones.

Cómo la utilizan los médicos

� Cuando un médico toma una decisión sabe lo que debe conseguir y en qué partes del organismo deben concentrarse.

� Ellos no esperan a tener todos los datos imaginables del historial personal del paciente.

� Ellos examinan la salud general del paciente y luego se centran específicamente en su queja concreta.

� Inician un tratamiento provisional y si no da resultado prueban con otra cosa.

El método “ensayo – error”

� Presupone que el decisor carece de información importante y que debe seguir adelante sin ella.

� No consiste en elegir el mundo correctamente, con base en los datos objetivos y totales.

� Sino en intuir el camino hacia un destino eficaz a pesar de la falta de datos.

� Es, en definitiva, una estrategia adaptativa.

Al igual que los médicos…

� Una buena decisión no tiene porqué tomarse al inicio del tratamiento

� Sino que en función del avance en el mismo y considerando nuevos síntomas va ajustando su intervención y las decisiones consiguientes

� Un buen médico se mide por su capacidad de reacción ante las circunstancias cambiantes que lo pueden llevar a redefinir el diagnóstico inicial.

Características de la decisión provisional

� Siempre estamos dispuestos a modificarla

� Siempre podemos aplazarla si no tenemos suficiente conocimiento de la misma

� Puede escalonarse en distintos niveles para ir verificando los avances

� Puede fraccionarse en etapas parciales

� Pueden repartirse los riesgos (ej. la diversificación de inversiones cuando el mercado de valores no es seguro).

….

� El mantenimiento de reservas estratégicas para no comprometerse demasiado (ej. no invertir todo de entrada, sino guardar reservas previendo una posible crisis)

� Tomar decisiones reversibles

En definitiva, se requieren tres componentes:

� FLEXIBILIDAD� PRUDENCIA� CAPACIDAD DE PROCEDER CON

CONOCIMIENTOS PARCIALES

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