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Efectividad en la Gestión de Decisiones de Petróleo y Gas – Gastón Francese
Jornadas de Simulación – Buenos Aires – 6 y 7 de julio de 2011 w w w . t a n d e m s d . c o m
Efectividad en la Gestión de Decisiones de petróleo y gas
Jornadas de Simulación
IAPG – Instituto Argentino del Petróleo y del Gas
6 y 7 de Julio de 2011
Buenos Aires, Argentina
Gastón FranceseDirector de Tandem
Efectividad en la Gestión de Decisiones de Petróleo y Gas – Gastón Francese
Jornadas de Simulación – Buenos Aires – 6 y 7 de julio de 2011
Es director de TANDEM, empresa especializada en soluciones de
decisión. Ha liderado proyectos de consultoría para la industria del
petróleo y gas en áreas de planificación estratégica, exploración,
desarrollo y producción en empresas líderes en el sector. Gastón es
profesor adjunto de Teoría de la Decisión en carreras de grado y de
posgrado en diversas universidades de la Argentina.
Gastón Francese [email protected]
Otras industrias
Petróleo y Energía
Asesoramiento en decisiones
estratégicas y complejas
Efectividad Organizacional de Decisión
Desarrollo de competencias
en personas y equipos
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2/3no se
implementan
nunca.
Paul Nutt
Ohio University
De las decisiones
que se toman…
¿qué proporción se
implementa?
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Las empresas de la industria siguen una lógica de decisión similar
CPDEPChevron Project
Development and
Execution Process
CVP Capital Value
Process
FELFront End
Loading
Appraise DSP
Gate Define DSP
GateSelect DSP
GateAccess
Visualización
FEL IConceptualizaciónFEL II
DefiniciónFEL II
PHASE 2
Generate andselect alternative
PHASE 1
identify and assess opportunity
PHASE 3
Develop preferred alternative
G2
Execute DSP
Ejecución y seguimiento
G1
PHASE 5
Operate & Evaluate
Marco
y Generación
de Alternativas
Plan de
Implementación
y Monitoreo
Optimización de
la estrategia
elegida
Modelización
y Evaluación
Alineación e
identificación de
Oportunidades
¿Cómo podemos focalizarnos en el valor?
¿Cómo podemos asegurarnos de no
perder una oportunidad?
Y
Z K
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X$$?
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¿Cuál es el verdadero impacto en los
resultados?
¿Qué alternativas innovadoras pueden
crear más valor?
¿Cómo podemos asegurar una implementación a
tiempo?
¿Cómo podemos atenuar la
incertidumbre?
PHASE 4
ExecuteG3
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¿Dónde suelen fallar las decisiones?
1. Entienda bien la decisión que van a tomar con la info que les vamos a dar
2. No someta al decisor a un dilema
3. La simulación no termina en la producción. Termina en la simulación
económica o de los objetivos buscados.
4. No suponga que los decisores comprenderán la información.
5. Recuerde que podemos estar sesgados y no darnos cuenta.
6. No de por supuesto que habrá compromiso para la implementación.
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Calidad en la toma de Decisiones
La calidad de
la decisión
será la de su
eslabón más
débil.
Adapted from Strategic Decisions Group ©.
1
Objetivo claro
2
Alternativas
creativas y
accionables
4
Información
Valiosa y
confiable
5
Razonamiento
no sesgado
6
Compromiso
para la acción
Calidad en la
Decisión
3
Incertidumbre
analizada
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1. Entienda bien la
decisión que van a
tomar con la info
que les vamos a
dar.
Calidad en la toma de Decisiones
Adapted from Strategic Decisions Group ©.
2
Alternativas
creativas y
accionables
4
Información
Valiosa y
confiable
5
Razonamiento
no sesgado
6
Compromiso
para la acción
Calidad en la
Decisión
3
Incertidumbre
analizada
Objetivo
claro
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Jornadas de Simulación – Buenos Aires – 6 y 7 de julio de 2011
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Apuesta
intuitiva
Decisión
Compleja
Cálculo
Determinístico
Bajada
de línea
Necesitamos
confianza
(entender el riesgo)
Claridad y
Confianza(riesgo+equipo)
Eficiencia y
precisión(un buen cálculo)
Necesitamos
claridad(alinear al equipo)
Donde debemos hacer foco
Incert
idu
mb
re
Futuro
conocido
Futuro
incierto
Objetivos
Ambigüos
Objetivos
definidosAmbigüedad
Mundos
esquivos
Mundos
determinísticos
Acuerdo Desconcierto
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2. No someta al
decisor a un
dilema
Calidad en la toma de Decisiones
Adapted from Strategic Decisions Group ©.
4
Información
Valiosa y
confiable
5
Razonamiento
no sesgado
6
Compromiso
para la acción
Calidad en la
Decisión
3
Incertidumbre
analizada
Alternativas .
creativas y
accionables
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Cuando tengo que elegir… algo pierdo
Fuente: “The Paradox of Choices: Why more is less”, Barry Schwartz. Eco/Harper Collins, 2004
A
B
A
C
A
B
C
Beneficio
Beneficio
Alternativa 1 Alternativa 2
Insatisfacción
Ideal Maximizante
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Más alternativas = Más insatisfacción
Fuente: “The Paradox of Choices: Why more is less”, Barry Schwartz. Eco/Harper Collins, 2004
A
B
A
C
Beneficio
Beneficio
Alternativa 1 Alternativa 2
B
D
Alternativa 3
D
E
Alternativa 4
D
E
A
B
C
Ideal Maximizante
Insatisfacción
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3. La simulación no
termina en la
producción.
Termina en la
simulación
económica o de
los objetivos
buscados.
Calidad en la toma de Decisiones
Adapted from Strategic Decisions Group ©.
4
Información
Valiosa y
confiable
5
Razonamiento
no sesgado
6
Compromiso
para la acción
Calidad en la
Decisión
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¿Qué otras variables inciertas pueden afectar a un proyecto?
Factores clave de incertidumbre
Detección de Incertidumbre
Proveedores
Competidores
Costos
Industria
Competencias
Clientes
TecnologíaPolítica
Estructurales
– Inestabilidad política
– Marco legal y regulatorio
– Medidas económicas
– Estructura institucional
– Tipo de cambio
– Vulnerabilidad de abastecimiento
Coyunturales
– Altos niveles de inflación y tasas
– Sensibilidad a los precios de insumos
– Aumento en los precios
– Acceso al crédito internacional acotado
– Downtimes
– Sociales
– Incidentes vinculados con la seguridad o el
medio ambiente.
– …
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500
600
700
800
900
1000
1100
1200
CAPEX (Downside risk) (US$)
VA
N e
spe
rad
o (
US
$ M
illo
ne
s)
Óptimo
determinístico
Incertidumbres
estáticas (OOIP)
Incertidumbres
dinámicas (Producción)
Incertidumbres
político-económicas
A medida que se incorporan distintos tipos de incertidumbres
…se eleva la frontera eficiente permitiendo encontrar una cartera probabilísticamente más eficiente (más resultado a igual riesgo).
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4. No suponga que
los decisores
comprenderán la
información.
Calidad en la toma de Decisiones
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2
Alternativas
creativas y
accionables
5
Razonamiento
no sesgado
6
Compromiso
para la acción
Calidad en la
Decisión
3
Incertidumbre
analizada
Objetivo
claro
Información
Valiosa y
confiable
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¿Un buen decisor o un tipo con suerte?
Entender lo que
puede pasar
Permite entender los factores de éxito y fracaso y
generar planes de contingencia para sacar el
mayor provecho del riesgo.
Experto Tradicional Experto Toma de Decisiones
Acertar lo que
va a pasar
Esto hace que el decisor se concentre en lo que
tiene que estar correcto para tener éxito, como si
todo fuera controlable, y tratar de prepararse.
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5. Recuerde que
podemos estar
sesgados y no
darnos cuenta.
Calidad en la toma de Decisiones
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4
Información
Valiosa y
confiable
6
Compromiso
para la acción
Calidad en la
Decisión
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Incertidumbre a lo largo del proyecto
Marco
y Generación
de Alternativas
Plan de
Implementación
y Monitoreo
Optimización de
la estrategia
elegida
Modelización
y Evaluación
Alineación e
identificación de
Oportunidades
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Incertidumbre a lo largo del proyecto
Marco
y Generación
de Alternativas
Plan de
Implementación
y Monitoreo
Optimización de
la estrategia
elegida
Modelización
y Evaluación
Alineación e
identificación de
Oportunidades
100 125 150 AFE = 175
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Planificación determinísticaSe genera un caso de negocios en base a estimaciones puntuales y supuestos de
planificación. Se proyectan resultados en forma determinística y se explican variaciones
contra la proyección.
Nivel
1
Modelización de escenariosSe generan escenarios como variaciones de un escenario más probable. Se estima el
impacto de proyecciones optimistas y pesimistas sin conocerse las probabilidades
asociadas.
Nivel
2
Se conoce el impacto de
desvíos y se desafían
estimaciones.
Análisis de SensitividadSe utilizan herramientas de análisis de riesgo para la cuantificación de proyectos
específicos. Se realiza análisis de sensitividad (what-If) para definir planes de contingencia
en base a la detección de alertas tempranas.
Nivel
3
Se conoce el impacto de la
incertidumbre y se definen
planes de mitigación.
Simulación estocásticaSe construyen modelos de decisión que incorporan el conocimiento de las probabilidades
de las incertidumbres y la generación de un continuo de resultados posibles a través de
herramientas de simulación estocástica.
Nivel
4
Se toman decisiones en
base al conocimiento de los
resultados posibles y sus
probabilidades.
Se establece una cultura de
planificación orientada a la
generación de resultados.
Gestión Estocástica de DecisionesSe estructuran las decisiones de planificación tras un proceso estructurado que alinea
criterios entre las áreas, involucra a los actores claves e incorporando el conocimiento
profundo del impacto de las incertidumbres en los resultados.
Nivel
5
Etapas hacia una cultura de Gestión de Decisiones
¿Dónde
está mi
empresa?
¿Dónde
debería
estar?
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6. No de por
supuesto que
habrá compromiso
para la
implementación.
Calidad en la toma de Decisiones
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4
Información
Valiosa y
confiable
5
Razonamiento
no sesgado
Calidad en la
Decisión
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Calidad en la toma de Decisiones
La calidad de la decisión será la de
su eslabón más débil.
Una decisión será de calidad cuando:
• Se defina claramente la oportunidad o el
problema a solucionar para realizar un
modelo adecuado.
• Se generen alternativas creativas y
accionables que conduzcan al objetivo.
• Se detectan y analizan las variables claves
que impactan en los resultados.
• Se cuente con información confiable que
agregue valor y permita entender la
incertidumbre.
• Se utilice un razonamiento lógico no sesgado
para la modelización, evaluación y elección.
• Se obtenga compromiso para la acción en los
actores claves.
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1
Oportunidad clara
2
Alternativas
creativas y
accionables
4
Información
Valiosa y
confiable
5
Razonamiento
no sesgado
6
Compromiso
para la acción
Calidad en la
Decisión3
Incertidumbre
analizada
Efectividad en la Gestión de Decisiones de Petróleo y Gas – Gastón Francese
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Gastón [email protected]
Muchas gracias!!
Jornadas de Simulación
IAPG – Instituto Argentino del Petróleo y del Gas
6 y 7 de Julio de 2011
Buenos Aires, Argentina