TN M1AA1L1 Proceso de Negociación

7/24/2019 TN M1AA1L1 Proceso de Negociacin

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por Eduardo Martnez y Araceli Meja

Se podra pensar que las personas que son hbiles para negociar poseen una especie de don, quede forma natural saben acercarse con otro u otros individuos, manifestarles una oferta y que, solo por

este gran don, recibirn una respuesta afirmativa.

En el peor de los escenarios, pensamos, se enfrentar con un poco de resistencia, pero atendiendo

nuevamente a su gran habilidad, sabr responder adecuadamente y finalmente lograr su cometido.

Esto, por supuesto, es un error. Para negociar hay que preparase. La negociacin es un proceso, no

es una actividad que se da (al menos no en todos los casos y no exitosamente) de forma espontneay que es exclusiva de los talentosos. Cualquier persona que desea establecer acuerdos con otroindividuo o grupo de ellos debe llevar a cabo un proceso.

A continuacin revisa algunas definiciones bsicas de negociacin:

La negociacin es un proceso en el que intervienen dos o

ms partes, en el que existen intereses comunes e

intereses opuestos, y en el que es necesario alcanzaracuerdos dividiendo recursos o resolviendo diferencias

(Opi, 1999, p. 37).

La negociacin es el acto de hacer coincidir posiciones

dispares sobre un asunto. Una negociacin es exitosa

cuando las dos partes logran sus objetivos (Russi, s. f.,

citado por Emprendedores UCU, s. f., prr. 97).

La negociacin es un procedimiento por el que dos

partes, cada una de las cuales posee algo que el otro

desea, acuerdan un intercambio tras un regateo

(Berenstein, 2010, prr. 3)


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De acuerdo con Vetorello (2010) en toda negociacin es necesario enfocarse en la premisa de ganar-ganar, donde las dos partes, inmersas en la negociacin, deben obtener resultados favorables.Adems, desde el punto de vista de la tica, sera muy discutible provocar, con toda alevosa, que la

otra parte pierda.

Es importante hacer mencin que la negociacinno se refiere nicamente al momento en que las dospartes se encuentran en una entrevista, sino que en realidad comienza desde el momento de la

planeacin, contina en la etapa de ejecucin, as como con la etapa de controly anlisisde suresultado.

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An cuando existe una gran cantidad de autores, que han definido diferentes etapas del proceso de

negociacin, en general, resaltan tres grandes etapas: preparacin, negociacin y conclusin. En la

tabla 1, se muestra un compendio con la descripcin de los aspectos ms importantes a considerar encada una de dichas etapas:

Etapa Consideraciones

Preparacin:

Previo al encuentro o entrevista, se debeobtener informacin de la otra parte, as comode la situacin a negociar; adems, esnecesario planear las acciones a seguirdurante la propia negociacin.

Definicin del objetivode la negociacin: es necesario precisar lo quese espera obtener de la negociacin, cules son las necesidades omotivaciones que nos llevan a realizar esta negociacin, as comocules son las aspiraciones mnimas o mximas, y qu tanto se estdispuesto a ceder ante las solicitudes de la otra parte.

Conocer quin es la contraparte, cules son sus necesidades oexpectativas, sus experiencias anteriores (positivas y negativas), ascomo qu pretende obtener.

Conocer las personas implicadas en la negociacin: es muyimportante saber quines sern las personas que intervendrn en lanegociacin, con el propsito de conocer el puesto que ocupan y el

grado de autoridad o poder que tienen.

Conocer los propios recursos con los que contamos para lanegociacin: conocimientos tcnicos, habilidades, capacidadintelectual, recursos econmicos y humanos, etc.

Preparar las propuestas o alternativas de intercambio:es necesarioplanificar con anticipacin los posibles escenarios o alternativas que sepuedan llegar a presentar en la negociacin, y la manera en que serespondera a cada una.


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Negociacin con la otra parte:

Este momento corresponde a la entrevista oencuentro con la otra parte.

Crear un clima propiciopara la reunin: al inicio es importante crearun clima cmodo y en armona, en una hora, lugar y entorno propicios,buscando generar el dilogo y no la confrontacin.

Prometer slo aquello que se pueda cumplir: nunca debe deprometerse de ms.

Analizar el lenguaje corporalde la otra parte: este es un aspecto muyimportante, ya que a travs de ellas, es posible captar ciertas seales,tales como: nerviosismo, enojo, resistencia, impaciencia, etc.

Escuchar preguntar:las habilidades para escuchar y para preguntarresultan muy tiles en todo proceso de negociacin; al respecto, Opi(1999) recomienda destinar un 60% del tiempo de la entrevista aescuchar, para lo cual, aconseja realizar preguntas abiertas.

No dejarse presionar ni tampoco presionar a la otra parte: en todomomento es importante manejar con habilidad los tiempos yposibilidades, as como los de la contraparte.

Resguardar lo que ms interesa, y ceder en aquello que es menos

importante.

Si es el caso, solicitar la intervencin de terceros. En ocasiones, lasnegociaciones son complejas, o pueden llevar cierto tiempo, por lo cual,se requiere la intervencin de varias personas para facilitar la obtencinde acuerdos o destrabar alguna dificultad que pudiera existir.

Conclusin:

Es el momento del cierre de la negociacin,en el que hay que llegar a un acuerdo.

Ser asertivo (no sumiso ni agresivo): es necesario mostrar firmeza,congruencia y claridad en todo lo que se exprese, pero sin caer enconductas extremas (sumisin o agresividad).

Asentar los acuerdos por escrito: es muy importante que almomento de finalizar la negociacin, se escriban los acuerdos y losfirmen las partes involucradas, de esta manera se le da formalidad yprofesionalismo a la negociacin.

Tabla 1. Etapas generales de una negociacin (Berestein, 2010).

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La comunicacinjuega un rol muy importante en toda negociacin, ya que resulta fundamental

desarrollar una serie de habilidades conversacionales, que contribuyen al logro de ciertos resultados o

acuerdos en una negociacin, pero para ello debe prestarse atencin ante las intenciones

comunicativas propias y el entorno del interlocutor, es decir hay que observarle en cuanto a su

comunicacin implcita.

De hecho, la expresin en general habla mucho de quines son las personas, ya sea cuando hablano escriben demuestran rasgos de su personalidad o su estado anmico, por ejemplo otorgarle el

adjetivo de congruente a una persona, habla de la ecuanimidad entre su sentir, pensary actuar. Yde esa forma se pudieran citar otros adjetivos, como ordenado, obediente, tranquilo, extrovertido,

cansado, triste, etc.


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Adems de la habilidad para hablar, hoy se reconocen en un negociador otro tipo de habilidadesnecesarias para el logro de una comunicacin efectiva, entre estas habilidades, se encuentran:

Escuchar:ste es un proceso activo, en el que sobresalen disposiciones personales tales como

Tener una apertura plena hacia aquello que se va a escuchar.

Dedicar el tiempo y el espacio apropiados para el momento de escuchar.

Mostrar empata hacia la persona que est hablando.

Estar relajado.

Brindar una atencin total durante el momento de la escucha.

Mantener el contacto visual con la persona que est hablando.

Preguntar:la tcnica de la pregunta representa uno de los elementos claves en toda negociacin, para

ello se requiere

Mostrar un inters genuino hacia aquello que se busca indagar.

Existir apertura por ambas partes (tanto quien pregunta como quien responde).

Realizar preguntas en el momento clave (a veces pocas preguntas en el momento justo, son

ms tiles que muchas preguntas en malos momentos).

En particular, las preguntas abiertas son de gran utilidad, ya que permiten a la otra persona

explayarse.

Profundizar:durante una negociacin, resulta muy importante en algunos momentos detenerse a

validar algunos puntos, reforzar otros, resolver posibles dudas, as como

Repetir los aspectos claves que se han comentado, para verificarlos. Sealar alguna posible contradiccin que pueda existir.

Indagar acerca de cualquier confusin que se tenga.

Aclarar los significados de ciertos conceptos o temas que puedan estar poco claros.

Ser asertivo:la asertividad es la habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetandolas ideas y necesidades de los dems (Torcat, s. f., citado por Selva, 2006, prr. 16).

Para ser asertivo, Alfaro (2002) recomienda realizar las siguientes acciones:

Tener respeto por uno mismo.

Mostrar respeto hacia los dems.

Ser claro y directo. Ser honesto.

Encontrar el momento justo para hablar.

Saber escuchar.

Comprender que la asertividad es un proceso, no un estado permanente.


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En el ltimo punto, vale la pena mencionar que existen tres tipos de conductasque se puedenseguir durante una negociacin:

1. Conducta sumisa:implica violar los derechos propios, cediendo prcticamente en todo, donde slocuenta lo que diga la otra parte, e incluso, en muchos casos, se llega a

pensar que el otro es superior a m.

La forma de expresar esta conducta, es: mediante disculpas, de

manera opacada, o tratando de pasar inadvertidamente.

Lo que se busca al adoptar esta conducta, es evitar el conflicto a

cualquier precio, as como apaciguar a la otra parte.

Figura 1. Blind (Del Monte, 2010).

2. Conducta agresiva:implica violar los derechos de la otra parte, al buscarimponer a la otra parte los pensamientos, sentimientos o creencias propios,

llegando al grado de hacer sentir mal (fsica o verbalmente) a la otra persona,

manifestando un espritu de combate, antes que el de una verdadera

negociacin ganar-ganar.

Lo que se busca al adoptar esta conducta, es: dominar y ganar, forzar a la otra

persona a perder, ganar a travs de la humillacin, la degradacin, el dominio o

el desprecio, debilitando al otro para poder violar sus derechos.

Figura 2. Enojado (Flickr. 2012).

3. Conducta asertiva:implica manifestar los derechos propios,

expresando lo que siento y lo que pienso, de una forma directa,

sincera, apropiada y oportuna, donde se desea llegar a un acuerdo

justo y equitativo para ambas partes.

La forma de expresar esta conducta, es mediante una comunicacin

directa, congruente, sincera, en el tiempo y en la forma adecuada,

donde es igualmente importante el pensamiento, los sentimientos y

las creencias propias, como los de la otra parte.

Lo que se busca al adoptar esta conducta, es una actitud de apertura

hacia la negociacin y el dilogo, dando y recibiendo respeto,

pidiendo juego limpio y dejando un espacio para lograr un acuerdo.Figura 3. Asertivo (Flickr, 2012b).


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Al comparar las tres conductas, se puede concluir que stas representan las tres formas decomportamiento para la supervivencia humana:

La lucha = agresividad.

La capacidad para razonar y expresar = asertividad.

La huida = no asertividad (sumisin).

Figura 4. Balance justice (Wikimedia, s.f.).

Por lo tanto, la conducta ptima que deben mostrar

ambas partes en una negociacin, es la conductaasertiva: representa el justo medio, el equilibrio

entre los dos hemisferios cerebrales (el emocional y

el racional).

Qu nos dificulta ser asertivos?

Para algunas personas resulta ms difcil que para otras el ser asertivos. En la gran mayora de los casos,esto depende de la educacin que reciba la persona, e incluso, tambin depende de aspectos culturales.De acuerdo con Alfaro (2002), especialmente en Mxico hemos crecido con una serie de imposiciones,grabaciones mentales, fijaciones, prejuicios y mandatos, entre los que se encuentran:

No pidas lo que necesites o quieras.

No te defiendas.

No sientas o no expreses lo que sientes.

No disfrutes.

No admires, alabes o felicites.

No decidas, ni pienses, tampoco hagas.

Triunfa, no importan los medios.

Pelate y enjate ante las circunstancias impulsivamente.

No triunfes.

Confrmate con!

Disfruta de los fracasos ajenos.


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En nuestra mente hemos concebido el conflicto como algo negativo, como una situacin indeseada, que

nos daa y que debemos evitar.

Sin embargo, lo verdaderamente importante no es evitarlo ya que ello implica estar siempre dispuesto a

ceder ante las necesidades de los dems-, sino saberlo manejar de forma positiva.

Comencemos por definir qu es un conflicto.

Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos, o grupos con interesescontrapuestos, entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamenteantagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, para lograras la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin (Wikipedia, 2010,prr. 1).

De acuerdo con Marriner-Tomey (2009,): el conflicto se puede dividir en cuatro fases progresivas:

latente, percibido, sentido y manifiesto (p. 151), las cuales se describen a continuacin:

Conflicto latente (p. 151):existen condiciones precedentes que pueden dar pie a la

presencia de un conflicto, como por ejemplo: diferencias de opinin, de creencias o de valores,

metas incompatibles, etc.

Conflicto percibido (p. 151):es cuando la persona percibe la existencia de una situacin

difcil que puede ser fuente de conflicto. En este caso, vale la pena comentar que no siempre la

percepcin puede ser acorde a la realidad: a veces una persona puede desconocer alguna

informacin, y ese desconocimiento le puede generar la impresin de que existe un conflicto,

cuando en realidad no es as. Conflicto sentido (p. 151):es cuando al conflicto percibido se le agregan emociones o

sentimientos, como por ejemplo: enojo, miedo, angustia, estrs, desconfianza, etc.

Conflicto manifiesto (p. 151):es cuando el conflicto se manifiesta de manera activa (dicho

de otra forma, cuando estalla el conflicto).

Marriner-Tomey (2009) define cinco reas principales en las que se puede presentar un conflicto:

1) Dentro de la propia persona: generalmente se presenta cuando se tienen creencias, deactividades o valores en disputa.

2) Entre dos individuos: para solucionar un conflicto de este tipo es necesario implementar uno o

procesos de negociacin.3) Entre los miembros de un grupo o equipo de trabajo.

4) Entre dos o ms grupos.

5) Dentro una organizacin: una organizacin en conflicto es aquella en la que existen sn

colectivos de la existencia de uno o ms problemas (por ejemplo: frustracin, desmotivacin, exce

estrs, por parte de una cantidad significativa de personas en la organizacin).


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12La Docena Sucia

Existen conductas que son inadecuadas en la comunicacin, ya que pueden llegar a provocar reacciones negativas en las otraspersonas, e incluso, generar conflictos. El Dr. Thomas Gordon (1918-2002), quien es considerado como uno de los pioneros en elcampo de la comunicacin aplicada a la resolucin de conflictos, agrup en 12 las conductas que pueden llegar a propiciarreacciones negativas en las otras personas, a esta recopilacin la llam La Docena Sucia(Gordon, s.f., citado por Ciccone, 2007):

1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer: T debes..., ttienes que...

2. Amonestar, amenazar: si no haces...entonces...

3. Moralizar, sermonear, crear obligacin: t debas..., tdeberas..., esa es tu obligacin..., esa es tu responsabilidad...

4. Aconsejar, dar soluciones: lo que yo hara en tu caso...Por qu t no...? Yo te aseguro que Sera mejor para ti que...

5. Persuadir con lgica, argir, dar ctedra: no te dascuenta...?, mira que ests en un error, s, pero debes entenderque...

6. Juzgar, criticar, censurar: t eres malo, cmo eres tanflojo..., ests actuando como loco.

7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente: t eres muybueno, t has hecho muy bien el trabajo, este es un dibujo muybueno, yo te apruebo, as es como debes actuar.

8. Ridiculizar, avergonzar: eres un nio todava, idiota, loque mande el seor.

9. Interpretar, analizar, diagnosticar: lo que t necesitases..., en lo que ests equivocado es..., ests tratando de llamarla atencin, t realmente quieres decir que..., yo s lo que tnecesitas, tu problema es...

10. Consolar, amparar, alentar: vamos, eso no es tanmalo..., no te preocupes, te sentirs mejor, tu problema se vaa resolver por s solo.

11. Preguntar, interrogar, sondear: por qu...?, quin...?,dnde...?, cmo...?

12. Distraer, desviar, hacer bromas: no hablemos de eso enla mesa, eso me recuerda por qu no incendias la oficina?, televantaste hoy con el pie izquierdo (prrs. 6-27).

**De la 1 a la 5, son mensajes que pretenden interferir en las decisiones de la otra persona.**De la 6 a la 11, son mensajes que hacen menos a la otra persona.**El 12 es un mensaje de evasin.


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La docena sucia:

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Bloquea la comunicacin.- Daa la relacin.- Es fuente de conflictos.

Los mensajes implcitosque contiene, son de:

- No aceptacin.- Imposicin (querer cambiar al otro).- Control (mantenerlo quieto).- Quitar la responsabilidad (t no puedes).- Rechazo o culpa.

Tabla 2. Docena sucia (Gordon, s. f., citado por Cicone, 2007).

Como ya se ha mencionado, la presencia de un conflicto no representa, por s solo, algo negativo o que

deba evitarse. El problema es, en realidad, que no exista la capacidad de manejar adecuadamente una

ealidad de este tipo.

Las situaciones de conflicto, si se trabajan de forma positiva, son generadoras de cambios, de

crecimiento, de nuevas experiencias y aprendizajes. Cuando una negociacin resulta exitosa, quiere

decir que hubo un manejo efectivo de la circunstancia potencialmente conflictiva que dio origen a dicho

proceso.

Para Alfaro (2002), en un manejo inadecuadodel conflicto, se suelen presentar alguna o varias delas siguientes fallas:

Buscar una salida extremista (represin, sumisin, agresin, explosin).

Tomar el conflicto como algo personal.

Mostrar muy poca capacidad para negociar, lo que se traduce en posturas extremas de todo o

nada.

Cerrarse ante la situacin (no abrirse a diferentes alternativas de solucin).

Etiquetar a la otra persona.

Dejarse llevar por la emotividad, en lugar de la razn.

Pretender resolver un conflicto con muy poca (o nula) informacin.

En contraparte, para realizar un manejo efectivo del conflicto, Profit Group (2009), sugiere enfocarse endos aspectos: las actitudesy las tcnicas(ver Tabla 2).


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Aspecto Consideraciones

Las

actitudes

Mantener una actitud positiva, viendo el conflicto como parte de la naturaleza humana

Pensar que si se maneja de forma adecuada puede contribuir al desarrollo de la persona, a

su crecimiento y progreso

Aprender a coexistir con l, a enfrentar las situaciones conflictivas

No tomarlo como una afronta personal

Fomentar el dilogo; estar abiertos a ser persuadidos y cambiar la propia forma de pensar

Ser empticos y asertivos Mantener una actitud de ganar-ganar y no buscar que solo una de las partes resulte

ganadora

Aprender a expresar los propios sentimientos sin agresiones.

Las

tc

nicas

Realizar un diagnstico para definir cul es el problema y cmo se vive

Analizar las actitudes y la forma en que pueden fomentar que el problema contine

Identificar las posibles soluciones y elegir la ms pertinente

Evitar utilizar un lenguaje recriminatorio, el cual se caracteriza por utilizar la palabra t )no

me comprendes, siempre deseas hacer tu voluntad) y sustituirlo por yo (me siento

frustrado, estoy inconforme) Fomentar una actitud de cooperacin entre el equipo. Si no pueden establecer acuerdos de

forma unnime, someterlos a votacin

Si se requiere, utilizar un mediador

Saber defender con firmeza la propia posicin pero sin caer en la agresividad

Controlar las emociones

Tabla 2. Manejo efectivo de un conflicto (Meja, 2012; Profit Group, 2009).


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Del Monte, B. (2010). Blind.Recuperada el 19 de julio de 2012, dehttp://www.flickr.com/photos/38795238@N05/4531654907/ (Imagen publicada bajo licenciaCreative Commons de Atribucin Genrica 2.0, de acuerdo a:http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.es).

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Flickr. (2012b). Asertivo. Recuperada el 19 de julio de 2012, dehttp://www.flickr.com/photos/65985421@N08/7604292308 (Imagen publicada bajo licenciaCreative Commons de Atribucin Genrica 2.0, de acuerdo a:http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.es).

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