Universidad Nacional “Pedro Ruiz Gallo”

MODULO I: HERRAMIENTAS DE MAGEMENT PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRES

Facultad de Ciencias Económicas, Contables y Administrativas

Mcs. JOSE CERDAN MARÍN

CATEDRÁTICO UNPRG

OBJETIVOS

1. Presentarles una metodología que permita gerenciar estratégicamente a sus organizaciones.

2. Facilitar, a través de casos prácticos, la metodología para la formulación de un Plan Estratégico.

3. Facilitar, a través de un caso práctico, el análisisy diseño de un BSC, asistido con tecnología

de la información.

VISIONARIO DEL FUTURO“no hay vientos favorables para aquél que no sabe a donde ir”

Séneca

Dirección Estratégica

Actitudes hacia el futuro“¿Qué alternativa de actitud me brinda

el mejor camino para triunfar en un ambiente de alta competencia y

continuar mejorando como emprendedor innovador?”

El futuro

Las 10 Megatendencias más probables

Expansión de la economía

mundial

Década de las mujeres líderes

Crecimiento de la Cuenca del

Pacífico

Estilos de vida global y

nacionalismo cultural

La era de la biotecnología

La mayor conciencia ambientalista

El cambio de la localización geográfica de las empresas

manufacturerasPreocupación por la salud y el

bienestar de las familias

El desarrollo de la espiritualidad

El desarrollo de las telecomunicaciones

LA GLOBALIZACIONLa globalización como nueva etapa: fenómeno que se debe a un altísimo nivel de expansión de las relaciones de producción capitalista a nivel internacional.

Se constituye en un estado superior en el proceso de internacionalización del capitalismo.

El cocinero y los animales…

Factores que han contribuido Derrumbe del sistema socialista.

Numerosos adelantos científicos técnicos.

Progreso de las comunicaciones y el transporte.

Revolución en las nociones del espacio y el tiempo.

Descubrimiento y desarrollo de la micro electrónica y tecnologías de información.

Revolución en la organización de la producción, formas, control de calidad

Revolución en la educación y la cultura.

Esferas de la globalización

Esfera económica Esfera política Esfera social Esfera educativa Esfera cultural Esfera tecnológica Esfera ecológica

GERENCIA ESTRATÉGICALas dos herramientas

GERENCIA ESTRATÉGICALas dos herramientas

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

* Direccionamiento

* Diagnóstico

* Formulación

BALANCED SCORECARD

* Mapa Estratégico

* Matriz de Tablero de Comando

* Software

El Vuelo del Águila

Una reflexión …

"... Horrorizado pregunté: Maestro, ¿qué es lo que oigo, y qué gente es esa, que parece dominada por el dolor?

Esta miserable suerte está reservada a las tristes almas que vivieron sin merecer alabanzas ni vituperio: están confundidas entre el

perverso coro de los ángeles que no fueron rebeldes ni fieles a Dios.

Aquellos desgraciados cuya vida pasó inadvertida sin haber sido

útiles para sí ni para sus semejantes.

Éstos no esperan morir; y su ceguedad es tanta, que se muestran envidiosos de cualquier otra suerte. El mundo no conserva ningún recuerdo suyo; la misericordia y la justicia los desdeñan…

Pero no hablemos más de ellos, sino míralos y pasa adelante ...”

Dante Alighieri: La divina comedia

“No siempre el mejor el mejor Directorde un Hospital, es un buen Gerente”

Peter Drucker

“El principal problema de las empresas es que creenque ascendiendo a un buen técnico, éste podrá

gerenciar bien a las personas” David Fischman

Parábola: Los patos

¿El líder nace o se hace?

¿Quienes son y que hacen los Gerentes?

• ¿Qué se necesita para ser un gran Gerente?

• ¡Desarrollar Competencias Gerenciales!

• “Las CG son una combinación de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz, en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos

organizacionales”.

• En las 4 perspectivas gerenciales:PlaneaciónOrganizaciónDirección Control

¿DÓNDE GENERAR Competencias GERENCIALES?

En las 5 perspectivas organizacionales:FinanzasProducciónMarketingPersonalResponsabilidad social

¿en qué temáticas?

Planeamiento Estratégico Diseño Organizacional Liderazgo transformador Auditoría Administrativa Origen y aplicación de fondos

Sistemas productivos y logística interna

Segmentación y Posicionamiento de Mercados

Desarrollo de Personal Comportamiento verde

ADMINISTRACIÓN:

NEGOCIO:

¿para qué desarrollar competencias gerenciales?

¡Para lograr la efectividadOrganizacional!

La competitividad es la efectividad organizacional.

Parábola: El león

¿cómo se mide la competitividad?

• Según Michael Porter con la RENTABILIDAD.

• ¿PERO CÓMO SE LOGRA?

Es una relación Causa - Efecto

¿QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?

Es una poderosa herramienta de análisis, toma de decisiones y acciones, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para crear y mantener ventajas competitivas.

Análisis: del direccionamiento y del diagnóstico.

Decisión: ¿dónde competir? ¿cómo competir?

Acción: operativización de la estrategia

¿QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO? …

Supone 3 procesos continuos:

¿cómo competir para crear ventajas competitivas?

¿cómo crear ventajas competitivas únicas, valoradas y difíciles de imitar?

Supone estudiar por qué unas empresas superan a otras para:

Dirige la organización hacia objetivos clave.

Implica la inclusión de los grupos de interés en la toma de decisiones.

Incorpora perspectiva de corto, mediano y largo plazo.

Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia.

4 atributos clave:

¿QUE SE ENTIENDE POR PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO? …

La estrategia es la creación de una única y valiosa posición involucrando un conjunto de actividades que la empresa requiere hacer.

La Estrategia de una organización describe como ésta intenta crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos.

Es una serie de hipótesis de causas y efectos.

¿QUE ES ESTRATEGIA?

• Direccionamiento• Entorno y del interno

• Corporativos• Competitivos• Funcionales

• Definir perspectivas• Alineamiento de estructuras• Liderazgo eficaz

EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

ANÁLISISESTRATÉGICO

FORMULACIÓNESTRATÉGICA

IMPLEMEN-TACIÓN

ESTRATÉGICA

CONTROL E S T R A T É G I C O

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

Definición:Visión, MisiónDiagnóstico

y Temasestratégicos

Definición:Visión, MisiónDiagnóstico

y Temasestratégicos

MapaEstratégico

MapaEstratégico

Matriz delTablero deComando

Matriz delTablero deComando

SoftwareSoftware

Planeamiento Estratégico

Balanced Scorecard

1. Direccionamiento estratégico: Visión, Misión, Valores, Objetivos y Metas

2. Análisis estratégico: Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (Septe, Porter, Funcional, Efe, Efi, MPC)

3. Formulación estratégica:

- Matrices: FODA, MCPE, PEYEA, BCG, IE,

- Estrategias corporativas ( mercados a actuar: Ansoff)

- Estrategias competitivas ( forma de competir: Porter)

4. Implementación estratégica (BSC)

5. Control estratégico (BSC)

5 ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Macroentorno

Microentorno

Organiz.Interno

Ambiente organizacional

Matriz SEPTEMatriz SEPTE

Matriz PORTERMatriz PORTER

Matriz EFIMatriz EFI

Matriz EFEMatriz EFE

Herramientas de diagnóstico

Matriz MCPEMatriz MCPE

Herramienta de

creación

Herramienta de

selección

Matriz FODA

Direccionamiento

Diagnóstico

Formulación

Implementación y Control

Análisis FuncionalAnálisis Funcional

BSC

1

2

3

4 5

“Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición proactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos” Fred David

Concepto de Gerencia Estratégica

Implica lograr la efectividad organizacional (eficacia y eficiencia) en forma sostenida y a

largo plazo

EFICIENCIA

EFICACIA

GERENCIA

ESTRATÉGICA

¿Qué significan y cómo se vinculan estos conceptos?

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

VisiónMisiónObjetivosValores

Más parábolas …

Tribu SIOUX

“Todo lo que implica decisión y creación, debe partir del conocimiento para que pueda tener éxito”

Situaciónactual

Misión

Valoresorganizac.

ObjetivosMetas.

Visión

Futurodeseado

Hoy

Estrategias

MISIÓN – VISIÓN - ESTRATEGIA

Misión

futuro

“Donde no hay visión, el pueblo perece”: Proverbios 29:18

“Una visión corporativa centra, dirige, motiva, unifica e incluso estimula a una empresa a logar un rendimiento superior. El trabajo de un estratega es identificar y proyectar una visión clara”. John Keane

“Algunos hombres ven las cosas como son y dicen por qué. Yo sueño con cosas que nunca fueron y digo por qué no”. John F. Kennedy

La Visión

• Es el sueño de una empresa, la aspiración máxima a la cual se desea llegar.

• ¿Que queremos ser?• Debe proyectar la empresa

hacia el futuro.

¿Qué es la visión?

"Muchas organizaciones desarrollan una visión por moda más que por convencimiento. Saben que es "de avanzada" tener una visión, pero no hacen esfuerzos por compartirla. No se dan cuenta de que desperdician

una estrategia vital para el negocio.” D. Fishman

• Debe establecerse en primer lugar.• Su declaración debe ser corta.• Formada por una oración.• Debe tener alcance geográfico.• Debe ser desarrollada y conocida por todos.

Consideraciones para elaborarla

Una visión de futuro sin acción será solamente un sueño Una acción sin visión de futuro carece de sentido Debe ser coherente y convincente Debe ser compartida por su gente El equipo debe apoyarla Debe ser amplia y detallada Ser integradora Ser realista en lo posible Comunicar con entusiasmo Proyectar sueños y esperanzas Incorporar valores e intereses comunes Usar lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico Debe lograr sinergismo Ser difundida externa e internamente

• Ejercicio de visualización.- Dinámica grupal donde el equipo de estrategas imagina como va ser su empresa en el largo plazo.

• Cada miembro desarrolla un visión.- Medir grado de abstracción.

• Sintetizar resultados.- Reúne las expectativas mas ambiciosas del equipo.

Pasos para elaborar la visión

Ser la marca nacional en bebidas de mayor preferencia por el consumidor, a través de

una organización ligera, eficiente y productiva. KOLA REAL

Ser la empresa líder en la fabricación y comercialización de snacks de la región andina sur, con una participación de ventas del 80%.

FRITOS LAY (Pepsico)

Ya somos la 2da. mejor universidad privada del Perú;

pero no descansaremos hasta ser la primera.

Ejemplos:

Manera de formular la Visión

Establecer lo que se quiere ser: la primera, el líder, de clase mundial, la mayor, creciente …

En que segmento está: telecomunicaciones, información, financieras, educativas, agrícola, entretenimiento, comercial, agroindustrial, …

Especificar lo qué provee la compañía: innovación, diversidad, alta calidad, precio justo, garantía, seguridad, confianza, confort, deleite …

Con que tipo de: productos, servicios, productos y servicios…

Para qué está: servir al mercado, crear valor agregado, satisfacer una necesidad, proveer algo diferente, dar felicidad, dar placer, …

Los 5 componentes en la declaración de la Visión

VISIÓN DE SAN ROQUE

“Ser líder en el mundo en el segmento de la

dulcería, consolidándonos como una empresa

innovadora que provee calidad y diversidad en

king kongnes, para lograr el deleite y la satisfacción

del exigente paladar de nuestros clientes”

Qué se quiere ser!!! En qué

segmento!!!

Con qué tipo!!!

Qué provee!!!

Para qué está!!!

En grupos de 5 integrantes elaborar la visión de un negocio real, considerando los 5 componentes y luego explicarlo en

plenaria.

Workshop 1

“Que la misión de la empresa rara vez recibe una consideración adecuada constituye quizá la causa más importante del fracaso en los negocios”. Peter Drucker

“El águila debe volar lo suficientemente alto para revisar una amplia área con la finalidad de aumentar sus oportunidades de ver una presa; pero debe volar lo suficientemente bajo para ver los detalles. Lograr este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega”. Frederick Gluck

La Misión

• Debe contestar :¿ Cual es nuestro negocio?

• Se relaciona con el comportamiento presente de la empresa.

• Es una declaración de la razón de ser de la compañía.

¿Qué es la misión?

Los 9 componentes en la declaración de la Misión

Clientes: ¿quiénes son?

Productos o servicios: ¿cuáles son?

Mercados: geográficamente ¿dónde se compite?

Tecnología: ¿cómo está?

Interés por los accionistas: en la supervivencia, crecimiento o solidez

Filosofía: sus creencias, valores, aspiraciones

Concepto propio: ¿cuál es su capacidad distintiva?

Preocupación por la imagen pública: responsabilidad

Interés por los empleados: ¿son su activo valioso?

Proceso para desarrollar un declaración de la misión

o Seleccionar artículos sobre declaraciones de la misión.

o Pedir a los stakeholders (equipos de estrategas) que los lean.

o Solicitarles que preparen una misión para la empresa.

o Comité alta gerencia debe integrar estas declaraciones.

o Internalizar la misión de la organización (programas de sensibilización y capacitación).

“Somos la empresa de cómputo más exitosa en el mundo al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Al hacerlo así, Dell satisface las expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnología líder, establecimiento de precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo a su clase, capacidad para adaptarse a sus necesidades, ciudadanía corporativa superior y estabilidad financiera”

¿ filosofía ?La mejor entre las evaluadas

“hago felicidad humana” servidor de Disney

“entrego comunicación humana” vendedor de Erikson

Satisfacemos los gustos y necesidades de los clientes consumidores de productos por conveniencia, con

niveles óptimos de calidad y diversidad.

FRITO LAY (Pepsico)

Contribuimos a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionándoles

productos de cómputo personal excepcionales, así como innovadores servicios al cliente.

APPLE COMPUTER

Utilizar nuestros recursos, conocimiento y experiencia

para establecer relaciones ventajosas mutuas con

nuestros clientes, empleados, proveedores y

accionistas en cuanto a un aumento de la

compensación, el servicio y el valor. ATLANTA WEB

Somos la alternativa de bebidas elaborados a travésde una cultura de servicio y crecimiento, que busca laexcelencia , desarrollando a nuestros colaboradores y

contribuyendo al bienestar de la sociedad.

Ejemplos de declaraciones de la Misión

FILOSOFÍA: hacer empresa buscando hacer el bien. Ofrecer al consumidor un producto de calidad a precio justo.

Ser líderes en costos en el mercado mundial de bebidas gaseosas, trabajar con proveedores internacionales con las

mejores materias primas e insumos. Emplear tecnología de punta, siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los más altos

estándares de calidad.

FilosofíaConcepto

propio

Producto

Empleados

Responsabilidad social

Accionistas

Tecnología Mercado

Clientes

No me ofrezcas cosas. No me ofrezca ropa, ofrézcame una apariencia para

verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para

mis pies y placer al caminar. No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad,

comodidad y un lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y el

beneficio del conocimiento. No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de

la música. No me ofrezca herramientas, ofrézcame las ventajas y

el placer que se obtiene al hacer objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la

tranquilidad de un sitio acogedor. No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones,

ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezca cosas.

Una orientación hacia el cliente

Objetivo: una declaración de la misión es parte integral de las Gerencia Estratégica. Constituye la guía para formular, implementar y evaluar las actividades estratégicas. Este ejercicio le dará práctica para evaluar declaraciones de misión, una habilidad que es requisito indispensable para redactar una buena declaración de este tipo.

Instrucciones: 1) Se dan las siguientes declaraciones de misión seleccionadas para evaluarlas. En la matriz de evaluación, evalúe las declaraciones de la misión con base a los nueve componentes que ésta debe poseer. 2) anote un SÍ en las celdas apropiadas de la matriz de evaluación cuando cumpla satisfactoriamente los criterios deseados; anote un NO cuando no cumpla con los criterios establecidos.

Workshop 2

Son los principios que regulan el accionar de la empresa.

Entre ellos tenemos: respeto a la persona, libertad, creatividad, responsabilidad social, justicia, innovación, honestidad, solidaridad, ética, visión compartida, transparencia, enfoque al cliente, etc.

Valores Organizacionales

Decisiones rápidas

Creatividad

Anticiparse a los hechos

Trato cordial

Acción

Mejora continua, y

Evaluación beneficio/costo

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera

La responsabilidad es clara e individual

Trabajamos y ganamos en equipo

Entendemos y respetamos a nuestros clientes

Nuestra reputación es indivisible

7

5

Del siguiente listado de valores organizacionales escoja 10 que le gustaría practicar dentro de su empresa.

De los diez escoja 6, con los que finalmente se quedará para ponerlos en práctica.

Workshop 3

Honradez Puntualidad Honestidad Proactividad Creatividad Compromiso Trabajo en equipo Visión compartida Humanismo Mejora continua

Enfoque al cliente Innovación Iniciativa Confianza Trato cordial Perseverancia Solidaridad Responsabilidad social Pensamiento

estratégico Pensamiento global

Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué".

Es el conjunto de resultados cualitativos que la administración se propone alcanzar a través de determinadas acciones.

El logro de los objetivos determina la eficacia de la gestión.

objetivos

Características de los objetivos:

Específicos: basarse puntualmente en un hecho específico

Mensurables: posibles de medirse, de calcular su avance.

Alcanzables: posibles de lograrse y conducentes lograr la visión.

Realistas: basados en la realidad objetiva de los hechos

METAS: Son los propósitos a lograr definidos en forma cuantitativa. Es la cuantificación de los objetivos.

1. Extraer el ADN de cada declaración: Visión, Misión, Valores y Estrategias de impacto.

2. Definirlo como objetivo estratégico (MAPA ESTRATÉGICO).

3. Determinar las grandes dimensiones o perspectivas (MAPA ESTRATÉGICO).

4. Desplegar los objetivos estratégicos en la perspectiva correspondiente (MAPA ESTRATÉGICO).

5. Fijar metas en el tiempo (MATRIZ DE COMANDO).

Pasos para la definición de objetivos estratégicos

Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la competitividad y el desarrollo humano de la micro, pequeña y mediana empresa.

Ser una consultora competitiva y contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos.

VISIÓN DE UNA CONSULTORA EN RECURSOS HUMANOS

Ejemplo:

¿Cómo extraer el ADN de cada declaración?

1

Se necesita extraer el ADN de la Visión

Ejemplo:

Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MYPES

Ser una consultora competitiva

Contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos

MISIÓN DE LA UNIVERSIDADHERMILIO VALDIZÁN-UNHEVAL

Formar profesionales competitivos, creativos, innovadores, con

capacidad científica, tecnológica, humanista y multilingüe;

integrando universidad - empresa – sociedad, con valores éticos y

morales para una mejor calidad de vida de la región y el país.

Ejemplo:

Se necesita extraer el ADN de la Misión

Formar profesionales competitivos, creativos, innovadores, con capacidad científica, tecnológica, humanista y multilingüe

Lograr la : universidad - empresa – sociedad, con valores éticos integración y morales

Mejorar la calidad de vida de la región y el país

Ejemplo:

¿Cómo redactar el objetivo?

Se tiene que considerar que:

ES UNA ACCIÓN ESPECIFICARcomienza con verbo en infinitivo qué acompaña a la acción

Ser… … la primera opción en la mente …Integrar… … nuestros sistemas de información…Satisfacer… … las necesidades manifestadas …Incrementar… … la participación en el mercado…

2

¿Cómo determinar las perspectivas?2

• En función a la filosofía y a la finalidad de la organización:• Hoy se impone una filosofía humanística, estratégica,

integral, sistémica y sistemática.• Finalidad de las organizaciones:

Perspectiva financiera

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprend. y crecimiento

Perspectiva de comunidad

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de presupuesto

Fines económicos:

Fines sociales:

¿Cómo desplegar objetivos?4

67

• Alineándolos a través de una relación causa-efecto.• El punto de partida son los objetivos financieros, luego:

los de RSE, clientes, procesos y aprendizaje, sucesivamente.

Perspectiva financiera

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprend. y crecimiento

Perspectiva de comunidad

Perspectiva de responsabilidad social

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de presupuesto

Fines económicos:

Fines sociales:

¿Cómo fijar metas?5

Se tienen que establecer cada cuánto tiempo debe involucrar los períodos de control del proceso, a efecto de determinar la brecha entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados.

¿Diario?¿Semanal?¿Quincenal?¿Mensual?

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Identificación de FCEEvaluación de la gestión de los FCE

Macroentorno

Microentorno

Organiz.Interno

Ambiente organizacional

Matriz SEPTEMatriz SEPTE

Matriz PORTERMatriz PORTER

Matriz EFIMatriz EFI

Matriz EFEMatriz EFE

Herramientas de diagnóstico

Matriz MCPEMatriz MCPE

Herramienta de

creación

Herramienta de

selección

Matriz FODA

Direccionamiento

Diagnóstico

Formulación

Implementación y Control

Análisis FuncionalAnálisis Funcional

BSC

1

2

3

4 5

Matriz SEPTEMatriz SEPTE

Matriz PORTERMatriz PORTER

Matriz EFIMatriz EFI

Matriz EFEMatriz EFE

Herramientas de diagnósticoDiagnóstico

Análisis FuncionalAnálisis Funcional

Identificación

Evaluación

Identificar los factores críticos de éxito: externos e internos

Evaluar la gestión de los factores críticos de éxito:

externos e internos

Consiste en identificar cuáles son los factores críticos de éxito de la organización para desarrollar ventajas

competitivas en los mercados.

Microentorno

Empresa

Macroentorno

El Ambiente Organizacional

ANÁLISISFUNCIONAL

MATRIZ PORTER

MATRIZSEPTE

LAS ORGANIZACIONES

El ENTORNO de una empresa se compone de ACTORES Y FUERZAS no

controlables por la organización que afectan tanto a su mercado como a la

capacidad de desarrollar

intercambios con éste de manera eficaz y eficiente. Podemos distinguir entre:

Análisis del Macroentorno

Diagnóstico SEPTE

DIMENSIONES DEL MACROENTORNO

DIMENSIONES ASPECTOS A CONSIDERAR DIMENSIONES ASPECTOS A

CONSIDERAR

DEMOGRÁFICAS

- Tamaño de la población- Tasas de natalidad y mortalidad

- Estructura de edad- Formación de familias- Movimientos de la población

LEGALES

- Legislación: regulación o desregulación

- Jurisprudencia- Tratados internacionales

ECONÓMICAS

- Renta y riqueza nacional- Desempleo- Inflación- Tasas de interés- Política monetaria y fiscal

POLÍTICAS

- Libertades, garantías- Sistema político- Sistema Autonómico- Grupos de poder, lobbies

SOCIO-CULTURALES

- Cambios en valores- Incorporación mujer al trabajo- Cambios estilos de vida- Cambios educación- Grupos sociales- Tendencias en la educación

TECNOLÓGICAS

- Nivel de innovación- Patentes- Tasa difusión innovaciones- Inversión en I+D

MEDIO AMBIENTE

- Restricciones en suministros - Degradación medio ambiente- Asignación de recursos - Conservación

Matriz SEPTE

¿qué factores del macroentorno influyen en la toma de decisiones de los gerentes?

¿sobre qué entornos actúan los negocios?

• ¿cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que se desarrolla la actividad de mi empresa?

• ¿entre esos factores relevantes cuáles tienen un impacto relevante para mi empresa?

• ¿cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte de 5 años?

• ¿qué oportunidades o riesgos genera para mi empresa la evolución prevista de dichos factores?

Preguntas básicas

Variables sociales clave que se recomienda monitorear

Tasa de crecimiento demográficoTasa de mortalidadTasa de movimiento migratorioProgramas de seguridad socialTasa de esperanza de vidaIngreso per cápitaSeguridad ciudadanaNivel de confianza con el gbno.Actitudes hacia el trabajoModelos familiaresHábitos de compra

Nivel educativoActitud hacia la jubilaciónActitud ante el tiempo libreActitud ante la calidad del pdto.Actitud ante la calidad del servicioActitud ante la religiónActitud ante la autoridadActitud hacia el reciclajeCambios de la poblaciónConciencia ciudadanaEstilos de vida

Variables económicas clave que se recomienda monitorear

Política económica gubernamentalDisponibilidad de créditosPropensión al gasto Tasa de interésTasa de inflaciónEconomías de escalaTendencia del PBIPatrones de consumoTasa de desempleoNiveles de productividadBalanza comercial

Cambios en la demandaPolíticas monetariasPolíticas arancelariasPolíticas fiscalesPolíticas tributariasNegocios internacionalesAcuerdos comercialesTasa de cambioTendencia al ahorroDeuda pública y privadaRivalidad en mercados

Variables políticas clave que se recomienda monitorear

Nivel de institucionalidadTransparencia gubernamentalRegulaciones gubernamentalesCambios en las leyesGrado de subsidiosLegislación laboralLegislación antimonopolioElecciones generalesMercado laboralNiveles de corrupción

Riesgo paísEstabilidad políticaIndependencia de poderesTasa de participación votantesCantidad de patentesDefensa de la propiedad intelectualLeyes protección medioambienteActividades de cabildeoPresupuesto gubernamentalCeleridad judicial

Variables tecnológicas clave que se recomienda monitorear

Cambios tecnológicosDescubrimientos tecnológicosAvance en telecomunicacionesNivel de la tecnologíaInversiones en tecnologíaInnovación tecnológicaParque automotor

Nuevas aplicacionesCapacitación en tecnologíaPiratería Desarrollo de marcasGrado de investigación científicaInfraestructura vialModernización portuaria y aeroport.

Variables ecológicas clave que se recomienda monitorear

Índices de contaminaciónConciencia ecológicaGrupos de ecologistasRegulaciones gubernamentales

Cambios en las leyesRespeto por normas ambientalesEscasez de materias primasCantidad y gravedad de protestas

Workshop 1

En el caso KOLA REAL dado, identifique variables para cada dimensión del macro entorno que constituyan factores críticos

de éxito y determine su característica. Hágalo formando grupos de cinco

integrantes y expóngalos en plenaria.

SECTOR FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO OP/AM

Social

1.2.3

Oport.Amen.

Económico

1.2.3.

Político

1.2.3.

Tecnológico

1.2.3.

Ecológico

1.2.3.

Matriz SEPTE

Análisis del Microentorno

Diagnóstico PORTER

• Posición frente a la competencia actual• Ingreso de la futura competencia• Fuerza de los productos sustitutos• Poder de negociación de los proveedores• Poder de negociación de los clientes

Factores del Sector(Porter)

Rivalidad entre los competidores actuales

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos.

Riesgos a enfrentar:

Guerras de precios

Campañas publicitarias agresivas

Promociones

Entrada de nuevos productos

Amenazas de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Poder negociador de los clientes:

La fuerza de los clientes es considerable si:o Están asociadoso Compran volúmenes importanteso Nuestro producto es un % importante de su costoo Nuestros productos son indiferenciadoso El costo de cambiarnos es bajoo Existe amenaza de integración hacia atráso Poseen información nuestra

Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

Poder negociador de los proveedores:

Los proveedores serán importantes si: Hay pocos No hay productos sustitutivos El comprador (mi empresa) no es importante para él El insumo es básico para la calidad de mis productos El insumo está muy diferenciado Los costos de cambiarme a otro proveedor son muy altos Me amenaza con integrarse hacia adelante

Un mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

Amenaza de Productos Sustitutivos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crear una ventaja

competitiva: 1. Economías de Escala: Supone una producción de altos volúmenes

que le permiten reducir sus costos.

2. Diferenciación del Producto: agregar valor para diferenciar y posicionar fuertemente su producto.

3. Inversiones de Capital: invertir en activos que otras compañías no pueden hacer para tener alcance global o nacional.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: implica el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.

5. Fidelización de los Canales de Distribución: canales de distribución bien atendidos por las firmas establecidas

6. Política Gubernamental: cabildear para limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.

NATURALEZA DE LA FUERZA

FUERZA MUY LEVE:FUERZA LEVE:

FUERZA MODERADA:FUERZA INTENSA:

FUERZA MUY INTENSA:

Posiciones de atractividadATRACTIVO DE LA

INDUSTRIAMuy atractivoAtractivo Alto Atractivo Medio Atractivo Bajo Nada atractivo

PONDERADO23-24-2518-19-20-21-2213-14-15-16-178-9-10-11-125-6-7

5 10 15 20 25

NA AB AM AA MA

Detectar amenazas que puedan hacer peligrar el negocio, y oportunidades que podamos aprovechar para asegurar el éxito.

OBJETIVO DEL ANÁLISIS EXTERNO:

Workshop 2

En el caso KOLA REAL, identifique la intensidad del poder y el atractivo del negocio para cada fuerza del micro

entorno.Hágalo formando grupos de cinco

integrantes y expóngalos en plenaria.

CompetenciaActual

CompetenciaFutura

CompetenciaSustituta

Poder negociacióncon Proveedores Poder Negociación

con Clientes

Matriz PORTER

Análisis Interno

Análisis Funcional

Cada vez más las organizaciones de clase mundial están usando la auditoría interna, para conseguir ventajas competitivas en sus mercados.

Esta auditoría interna se realiza sobre la base de las operaciones internas: marketing, finanzas, producción, personal, investigación y desarrollo, sistemas de información, gerencia estratégica.

Se utilizan las técnicas de: Análisis Funcional Cadena de Valor

ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN

FINANZASFINANZAS PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN MARKETINGMARKETING PERSONALPERSONAL

S.I.GS.I.G

I-D&II-D&I

UNIDADES ORGÁNICAS A EVALUAR INTERNAMENTE

PERSPECTIVAS Factores Críticos de éxito internos

GerenciaHerramientas modernas de gestiónEstilo de liderazgoEnfoque administrativo

FinanzasOrigen de fondosAplicación de fondosAnálisis financiero

ProducciónRapidez en los procedimientosCalidad del productoCalidad de infraestructura y tecnología

MarketingSegmentación de mercadosPosicionamiento de mercadosMarketing Mix

PersonalProceso de administración de personalCultura organizacionalClima organizacional

Investig-Desar-InnovCreatividadInnovación

An

álisis Fu

ncio

nal

Workshop 3

En el caso dado de KOLA REAL, identifique factores críticos de éxito

internos dentro de las 4 perspectivas y determine su característica.

Hágalo formando grupos de cinco integrantes y expóngalos en plenaria.

ÁREA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO F/D

Finanzas

1.2.3

Fortal.Debil.

Marketing

1.2.3.

Producción

1.2.3.

Personal

1.2.3.

Gerencia

1.2.3.

Matriz Funcional

Consiste en evaluar la capacidad de la organización para gestionar sus factores críticos de éxito en el

desarrollo de sus ventajas competitivas en los mercados.

Matriz EFEMatriz EFE

1) Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

2) Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser 1.0.

3) Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar cómo responde la empresa al factor : excelentemente (4), bien (3), regular (2) o poco (1). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4) Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5) Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

El valor promedio del ponderado es 2.5 (el valor más alto es 4 y el más bajo es 1).

Un promedio de 4 indica significa que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.

Un promedio de 1 significa que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

MATRIZ EFE - ENTORNOFactores determinantes p´ el éxito Peso Calific. Pond.

Oportunidades:1. Firma del TLC2. Crecimiento de la demanda interna3. Comunicaciones globalizadas4. Normas internacionales de calidad5. Uso de empaques biodegradables

0.060.160.180.080.12

43423

0.240.480.720.160.36

Amenazas:1. Inestabilidad política y económica 2. Otros mercados están cerrados p´

Perú3. Economías de escala en el sector4. Inseguridad ciudadana en el medio5. Falta de apoyo financiero en el

sector

0.050.150.060.080.06

21211

0.100.150.120.080.06

TOTAL 1.00 2.47

Matriz EFIMatriz EFI

1) Haga una lista de los factores de éxito. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.

2) Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3) Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar cómo la empresa responde al factor : excelentemente (4), bien (3), regular (2) o poco (1). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4) Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5) Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

El valor promedio del ponderado es 2.5 (el valor más alto es 4 y el más bajo es 1).

Un promedio de 4 indica significa que la organización tiene una posición interna muy fuerte.

Un promedio de 1 significa que empresa tiene una posición bastante débil.

En el caso enunciado (2.80), indica que la posición estratégica interna general de la empresa por encima de la media.

MATRIZ EFI - EMPRESAFactores Críticos para el éxito Peso Calific. Ponde.

Fortalezas:1. Capacidad financiera2. Cultura organizacional3. Capacidad tecnológica4. Participación en el mercado5. Imagen de marca

0.060.160.180.080.12

43423

0.240.480.720.160.36

Debilidades:1. Resolución de demanda legales 2. Capacidad innovadora3. Estructura organizacional4. Calidad del producto5. Apalancamiento financiero

0.050.150.060.080.06

21211

0.100.150.120.080.06

TOTAL 1.00 2.47

  Compañía Muestra

Competidor 1

Competidor 2

Factores críticos de éxito Peso Calificación

Ponde- rado

Calificación

Ponde- rado

Calificación

Ponde-rado

Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad en precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00   2.3   2.2   2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.            (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se                  incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Workshop 4

En la misma organización real y con los factores críticos de éxito identificados en la matrices EFE-EFI, evalúe la calidad de la gestión gerencial, en las dimensiones

interna y externa.Hágalo formando grupos de cinco

integrantes y expóngalos en plenaria.

FORMULACIÓNESTRATÉGICA

Definición de estrategiasSelección de estrategias

Igor Ansoff Michael Porter

Macroentorno

Microentorno

Organiz.Interno

Ambiente organizacional

Matriz SEPTEMatriz SEPTE

Matriz PORTERMatriz PORTER

Matriz EFIMatriz EFI

Matriz EFEMatriz EFE

Herramientas de diagnóstico

Matriz MCPEMatriz MCPE

Herramienta de

formulación

Herramienta de

selección

Matriz FODA

Direccionamiento

Diagnóstico

Formulación

Implementación y Control

Análisis FuncionalAnálisis Funcional

BSC

Matriz MCPEMatriz MCPE

Herramienta de

formulación

Herramienta de

selección

Matriz FODA

Formulación

Formulación

Selección

Permite jerarquizar y seleccionar las estrategias

potenciales

Permite desarrollar alternativas estratégicas

Niveles de estrategia• La idea central del concepto de estrategia es que ésta

establece la forma de inserción entre la empresa y el medio que la rodea. Desde este punto de vista podemos hablar de 3 niveles distintos de estrategia dentro de la empresa :– Nivel Corporativo– Nivel Competitivo– Nivel Funcional

La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideación del conjunto de pasos, acciones y vías, que en un sistema

posibilitan el tránsito del estado actual al futuro deseado

Estrategias Corporativas(Igor Ansoff)

MarketPenetration

MarketDevelopment

ProductDevelopment

ProductDiversification

Estrategias Competitivas (Michael Porter)

SECTOR AMPLIO

HEGEMONÍA EN COSTOS

EXCLUSIVIDAD DEL CLIENTE

Ventaja competitiva

Ám

bit

o co

mp

etit

ivo

SECTOR REDUCIDO

Liderazgoen Costos

Diferenciación

Enfoque oAlta Segmentación

Estrategias Funcionales

GERENCIAGENERAL

SUBGERENCIAFINANZAS

SUBGERENCIAPERSONAL

SUBGERENCIAMARKETING

SUBGERENCIAPRODUCCIÓN

Obtención fondos

Aplicación fondos

Procesos

Control calidad

I&D + I

Economías escala

Logística

Segmentación

Posicionamiento

Integración

Organización

Retención

Desarrollo

Auditoría

Otras Estrategias en Acción

VerticalHacia

Adelante

VerticalHaciaAtrás

Horizontal

PenetraciónMercados

DesarrolloMercados

DesarrolloProductos

Concéntrica

Conglome -rados

Horizontal

Atrinchera-miento

Desinver-sión

Liquida-ción

Exporta-ción

Franqui-cias

Licencias

Cabildeo

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=urvzdoSwKzfnSM&tbnid=kg8qXBM8yy1hQM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.matrizfoda.com/&ei=ryR1Ut2nGIjvkQfe7YCIBw&bvm=bv.55819444,d.cWc&psig=AFQjCNECs6EmPg1-ZO-66v61Q1WOoK5bKw&ust=1383495204373700

• ¿Qué significa FODA? Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

• Técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar una estrategia.

• Permite, luego de determinar la situación actual y la perspectiva de futuro, la toma de decisiones precisa.

• Requiere talento, creatividad, conocimiento y experiencia.

“Son cualidades que funcionan como diferenciadoras y son ventajas respecto a la competencia”Se clasifican en: Comunes: poseídas por varias empresas Distintivas: poseídas sólo por la empresa De Imitación: son grandes capacidades que pueden ser copiadas

y mejoradas por otras empresas

FORTALEZAS

“Son aquellos factores que resultan positivos, favorables y explotables. Permiten obtener ventajas competitivas. Pueden convertirse en fortalezas o debilidades”

OPORTUNIDADES

“Son aquellos factores que provocan una situación desfavorable o desventaja frente a la competencia: carencia de recursos, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.”

DEBILIDADES

“Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden atentar con la permanencia de la organización”

AMENAZAS

Externas

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Estrategias Ofensivas

Estrategias Supervive.

Estrategias Defensivas

Estrategias Reorientac.

Internas

Qué fortalezas usar para aprovechar

las oportunidades?

Qué debilidades minimizar para aprovechar las oportunidades?

Qué fortalezas usar para evitar el impacto de las

amenazas?

Cómo minimizar las debilidades y evitar

las amenazas?

Listar fortalezas

Listar debilidades

Listar oportunidade

s

Listar amenazas

F O D A

Crecimiento del mercado de

productos lácteos

Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo

Crecimiento Económico del

Perú.

Desarrollo en tecnología de información y

telecomunicaciones

Crecimiento de las

exportaciones

Inestabilidad política y social

Corrupción y Burocracia del aparato estatal

Depreciación del dólar.

Gran competencia en

el mercado nacional e

internacional

Bajo poder adquisitivo en el Perú

Calidad de los Productos que ofrece

Conocimiento del sector

Segmentacion del mercado

Lanzamiento de nuevos productos económicos

Incremento de las marcas corporativas

Producción de productos perecibles

Falta de un Sistema de Información Gerencial integrado

No cubre todo el mercado andino y amazónico

AMENAZASF

OR

TA

LE

ZA

SMATRIZ DE ACCIONES

ESTRATEGICAS

DE

BIL

IDA

DE

SOPORTUNIDADES

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante marketing3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta rotacion de estos productos4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

Empresa Gloria Alimentos SA

OPORTUNIDADES AMENAZAS1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas5 El mercado de provincia aún no se explota6 Buenas relaciones con el gobierno7 Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con 2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias 4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos 6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.11 Colaboradores identificados con empresa12 Brinda entretenimiento y diversión13 Compras a través de internet

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.

. cada semana.3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales

y de seguimiento de los clientesDEBI

LIAD

ESFO

RTAL

EZAS

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

Ejemplo de una empresa turística

Workshop 1:La guerra de las

Cervezas

¿qué tan atractiva es la estrategia frente al factor de éxito?

Clasifica las estrategias para obtener una lista de prioridades y determina el atractivo relativo para

seleccionar las viables.

Para usar su fortaleza? Para usar su fortaleza?

Para reducir su debilidad? Para reducir su debilidad?

Para aprovechar la oportunidad? Para aprovechar la oportunidad?

Para eludir la amenaza? Para eludir la amenaza?

FORTALEZA: Capacidad para desarrollar economías de escala

FORTALEZA: Personal proactivo y con talento innovador

ESTRATEGIA: Liderazgo en Costos

ESTRATEGIA: Desarrollo de Productos

OPORTUNIDAD: Mercado sensible a la calidad.

OPORTUNIDAD: Mercado sensible a los precios

ESTRATEGIA: Diferenciación por calidad

ESTRATEGIA: Liderazgo en Costos

DEBILIDAD: Inexperiencia en el negocio

DEBILIDAD: Baja participación en el mercado

ESTRATEGIA: Nichos

ESTRATEGIA: Integración horizontal con otras empresas

AMENAZA: Alto poder de negociación de proveedores

AMENAZA: Ingreso de productos de contrabando

ESTRATEGIA: Integración vertical atrás

ESTRATEGIA: Cabildeo

Workshop 2:La guerra de las

Cervezas

  Alternativas estratégicas

Factores Externos Peso  

Penetración de Mercado

Desarrollo de Mercado

Liderazgo en Costos

Oportunidades   CAL POND   CAL POND   CAL POND

Amenazas

Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

  Alternativas estratégicas

Factores Internos Peso Penetración de Mercado

Desarrollo de Mercado

Liderazgo en Costos

Fortalezas      

Debilidades      

TOTAL 2.00 5.55 4.27 5.23

Incrementar la participación en el mercado, arrebatándole a la competencia. Requiere inversiones en publicidad, fuerza de ventas, distribución y promoción de ventas.

PENETRACIÓN DE MERCADOS

The ten brands world in sales

1

2

3

4

5

6

78910

DESARROLLO DE MERCADOS

Introducir productos/servicios actuales en otras zonas geográficas. Expandirse o buscar nuevos mercados.

CENCOSUD

Incluye: Exportación, Licencias y Franquicias.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Incrementar las ventas mediante la mejoría de los productos/servicios. Requiere inversiones en I & D.

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Diversificación Concéntrica: Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Diversificación Conglomerada: Adición de productos /servicios nuevos No relacionados, para potenciales clientes.

YURA S.A.FARMACEÚTICA

PACÍFICO

CENTRO PAPELERO

INDUSTRIAS CACHIMAYO

AGROINDUST. CASAGRANDE

DEPRODECAGLORIA S.A.

Banca Seguros Entretenimiento Retail Turismo IndustriaInterbank Interseguros Cineplanet Real Plaza Casa Andina PerúplastBluebank Oeschle (17 hoteles)Interfondos Plaza Vea

Vivanda

Grupo Interbank

Grupo Gloria

Diversificación Horizontal: Adición de productos /servicios nuevos que no están relacionados, para clientes actuales.

LIDERAZGO EN COSTOS

Consiste en buscar y mantener una posición de costos bajos, respecto a la competencia. Esto permitirá a la empresa obtener rendimientos superiores al promedio del sector (por efecto de mayor volumen de ventas).

DIFERENCIACIÓN

Consiste en ofrecer al mercado un producto, que por los motivos que sea, el consumidor percibe como único y por tanto está dispuesto a pagar un sobreprecio por adquirirlo.

01 Barril chop 5 Lt,

02 Copas Cerveza y polo

S/. 195.50

NICHOS

Es aquella que se sigue cuando el ámbito competitivo se limita a un segmento del sector.

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE

Busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas.

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRAS

Busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.

Wiese: Latino, Lima, Sudameris, Scotiabank

Se concretiza a través de: Fusión pura Fusión por absorción

Hyundai Kia Automotive

Group (1998)

ATRINCHERAMIENTO

Reagruparse para reducir costos y activos a afectos de revertir la caída de las ventas y utilidades. Implica reducir personal, vender pequeños activos, reducir costos en producción, etc.

Vendió: parques te-máticos, editoriales, señales de cine y estaciones de radio.

DESINVERSION

Venta de una unidad de negocios para hacer adquisiciones o inversiones estratégicas. Es general y definitivo, en cambio el atrincheramiento es parcial y temporal.

1995

1993

2011Argentina

LIQUIDACIÓN

La Disolución y Liquidación es un proceso que tiene por finalidad lograr que una empresa salga ordenadamente del mercado.

2005Inglaterra

2005Perú

1993Perú

2001Perú

JOINT VENTURE

Estrategia defensiva donde dos o más empresa constituyen una sociedad o consorcio temporal para aprovechar una oportunidad del mercado.

Auto Berlina BS6:

Brilliance (China) BMW (Alemania)

Black Sea LPG (Perú):

UGI Corp Holding (USA)

Energy Transportation

Group Inc (USA)

Alianza estratégica Hyundai y Movistar

Perú-2012

EXPORTACIÓN

Implica mantener instalaciones dentro de un país de origen y enviar bienes y servicios a mercados extranjeros para su venta.

FRANQUICIAS

Una organización madre (la franquiciante) concede a otras compañías o individuos (los franquiciatarios), el derecho de usar su nombre registrado y producir y vender sus bienes y servicios

Requisitos:1. Marca registrada2. Independencia

jurídica y económica3. Transmisión de know

how, asistencia técnica y auditoría.

LICENCIAS

Una empresa (la concedente) en un país, le da otras empresas nacionales o extranjeras (concesionarias), el derecho de usar una patente, marca registrada, tecnología, proceso de producción o producto, a cambio del pago de una regalía o cuota.

Requisitos:1. Marca registrada2. Independencia

jurídica y económicaNo hay transmisión de

know how

CABILDEO

También se le llama lobbying. Es una técnica de comunicación para las organizaciones, las empresas o los particulares que afrontan situaciones en las que confluyen intereses contrapuestos y que dependen para su resolución de decisiones externas.

http://www.slideshare.net/MartinFernando/planeamiento-estratgico6

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

Ejecución de estrategiasEvaluación de estrategias

TABLERO DE MANDO INTEGRAL1. TALLER MAPA ESTRATÉGICO: Diagrama de Causa y Efecto

para definir OOEE en las 4 perspectivas.

Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratégico

2. TALLER MATRIZ TABLERO DE COMANDO: Definición de Indicadores, Inductores, Iniciativas y Metas Estratégicas

Taller: continuación del caso creando su Matriz

3. TALLER SOFT: Finalización del caso aplicando Excel.

TEMARIO

Se imaginan a un piloto sin el mandos de control

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

¿Nos hemos fijado en que el ser humano mide casi todo lo que puede?

Desde que nacemos, ya están midiéndonos y pesándonos. Cuando viajamos en carro, medimos las distancias en kilómetros, y también el tiempo que hemos tardado en realizar el viaje. Medimos nuestra vida en años, meses, días, etc..

Medimos nuestra salud mediante indicadores (nivel de colesterol, temperatura, presión arterial); cuando compramos alimentos, también nos los miden en kilos, e incluso en la universidad somos evaluados constantemente por nuestros profesores.

¿Podríamos seguir, pero está claro que las mediciones están dentro de nuestra forma de vida?

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO

¿Por qué motivo los ejecutivos de las empresas no hacen lo mismo que los deportistas y los atletas, midiendo sus operaciones de trabajo?

¿Es que acaso no quieren mejorar?

Peter F. Drucker

Peter Drucker dice que ”pocos factores son tan importantes como la medición para el perfecto funcionamiento de las organizaciones” y reconoce, por otra parte, que la medición es actualmente la parcela más débil dentro del campo de la gestión.

PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES CLÁSICOS DE MEDICIÓN

1.- La información que proviene de los enfoques tradicionales de medición se refiere a datos ya pasados; en ellos se corre el peligro de que queden

obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa.

2.- Los indicadores no suelen estar relacionados entre sí y no suelen tener un enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto.

3.- No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizás, el principal problema de los enfoques de medición que vienen de la contabilidad.

Por ejemplo: • La satisfacción de los clientes• El grado de motivación del personal.

• La rotación del personal• El tiempo de respuesta

• La integración de los empleados; etc.

Limitaciones de las Mediciones Financieras

American Institute of Certified Public Accountants:

“El usuario se centra en el futuro, mientras que los informes de las empresas actuales se centran en el pasado. A pesar de que la información sobre el pasado es un indicador útil de la actuación futura, los usuarios también necesitan una información que mire hacia adelante”.

Reconoció la importancia de informar sobre lo bien, o mal, que las empresas están creando valor para el

futuro. Recomendó vincular la información sobre la actuación

de la empresa, con la visión estratégica de la dirección.

¿Qué es el Balanced Score Card – BSC?(Tablero de Mando o Tablero de Comando)

Es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u organización, en forma integral, balanceada y estratégica

¿En qué se fundamenta?

Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

FINANCIERASatisfacer las expectativas

de los accionistas

PROCESOS INTERNOSSer eficaces de forma

eficiente

CLIENTESSatisfacer las expectativas

de los clientes

Visión y

Estrategia

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl talento humano, como la

principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo

¿Cuáles son los aportes y/o beneficios?

FINANCIERA Retorno de la inversión con valor agregado

CLIENTES Participación y posicionamiento en los mercados

Asegura la satisfacción, retención y fidelización del cliente.

PROCESOS INTERNOS Identificación de los procesos críticos (costo, calidad,

oportunidad), creación de nuevos productos

Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologías y sistemas de información

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para aprender y crecer

Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfacción del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de

innovación y desarrollo.

Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad,

compromiso).

RESULTADOS ECONOMICOFINANCIEROS (+)

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

MEJORA EN LOS PROCESOS

MEJORA EN LASCAPACIDADES

HUMANAS

RELACION CAUSA EFECTO

DE LAS PERSPECTIVAS

Financiera

Procesos internos

AprendizajeCrecimiento

Clientes

“ Y mejores resultados para nuestra organización”

“Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes”

“Nos permitirá mejorarlos”

“Si logramos aprender más de nuestros procesos”

TRES HERRAMIENTAS DEL BSC

MAPAESTRATÉGICO

(Pensar)

MATRIZTABLERO

(Gerenciar)

SOFTWARE(Informacióntiempo real)

Perspectivas

Objetivos

KPI

Inductores

Iniciativas

Perspectivas

Objetivos

1) Mapa estratégico

2) Matriz TC

3) Software

CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

El cuadro de mando permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa-efecto

PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO

VISIÓN

MISIÓN

VALORES

ESTRATEGIASDE IMPACTO

Una de las funciones esenciales del Tablero de Comando es:

OPERATIVIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO

¿Cómo?

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

DESARROLLOHUMANO

EL MAPA ESTRATÉGICO

Te ayuda a través de hipótesisa sintetizar

EN UNA SOLA PÁGINA

LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓNTRADUCIDA EN ELLA LA VISIÓN –

MISIÓN – VALORES Y ESTRATEGIAS DE IMPACTO

Crecimiento Productividad

Valor a Accionistas

Financiera

Clientes

Crecimiento Productividad

Valor a Accionistas

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio• Calida

d

• Plazos• Característica

s

• Servicio• Relaciones

• Marca

Financiera

Clientes

Crecimiento Productividad

Valor a Accionistas

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio• Calida

d

• Plazos• Característica

s

• Servicio• Relaciones

• Marca

Financiera

Procesos Internos

Innovación Administrac.Cliente

ExcelenciaOperaciones

“ BuenVecino”

Crecimiento Productividad

Valor a Accionistas

Propuesta de Valor al Cliente

• Precio• Calida

d

• Plazos• Característica

s

• Servicio• Relaciones

• Marca

Innovación Administrac.Cliente

ExcelenciaOperaciones

“ BuenVecino”

Clientes

Financiera

Procesos Internos

Competencias y habilidades

Infraestructura y Tecnología

Clima LaboralAprendizaje y Crecimiento

Ver en BSC-unt: D24 hasta D29

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas

del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de

relacione de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

TEMAS ESTRATÉGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

• Crecimiento y diversificación de los ingresos

• Reducción de costes/ mejora de la productividad

• Utilización de los activos/estrategia de inversión.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

La estrategia se expresa en la perspectiva financiera vía un conjunto de objetivos finales habitualmente relacionados con

indicadores tradicionales de medición del éxito financiero como:

• Flujo de Caja

• Resultado contable, o EBITDA

• Retorno de la inversión (ROI)

• Valor Económico Agregado (EVA)

• VAN

• Etc.

GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE

Este grupo de indicadores centrales incluye:

• Cuota de mercado

• Retención de clientes

• Adquisición de clientes

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de los clientes.

Cuota de Mercado

Rentabilidad de Clientes

Satisfacción de los Clientes

Adquisición de Clientes

Retención de Clientes

Cuota de mercado Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de numero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.

Incremento de clientes Mide, en términos absolutos relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

Retención de clientes Sigue la pista, en términos relativos o absolutos a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfacción del cliente Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes, según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

La perspectiva del cliente. Indicadores centrales

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

• Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

• Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.

• Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio posventa.

• Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad,

reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costos de sus procesos.

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

□ Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.

□ Existe un modelo genérico de cadena de valor que abarca tres procesos principales: Innovación – Operaciones - Servicio

posventa.

Proceso de innovación

Proceso operativo

Proceso de servicio Post-

venta

La perspectiva del proceso interno

APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DEL TIEMPO DE PROCESO

Ejm.• El Vicepresidente de una banco muy familiarizado con los

créditos hipotecarios y con el ciclo normal de tiempo de 26 días que se tarda en procesar estas solicitudes, pidió a los empleados que controlaran cuánto tiempo de esos 26 días se tardaba realmente en procesar la solicitud. La respuesta resultó ser alrededor de unos 15 minutos de trabajo.

• Honda y Toyota quieren que las entregas a sus plantas de montaje lleguen dentro de una oscilación temporal de una hora.

Si Ud. explica a Honda y Toyota que su definición de “puntual” es +- un día, cuando los procesos de producción de estas empresas no pueden tolerar una oscilación mayor que +- 1 hora, no es probable que consiga muchos negocios procedentes de estas exigentes empresas.

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

• La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización.

• Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, clientes y procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas.

• Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si es que quieren alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

Resultado

Retención delempleado

Productividad del empleado

Satisfacción del empleado

Competencias del personal

Infraestructuratecnológica

Clima laboral

La estructura de los indicadores de aprendizaje

y crecimiento

MATRIZ DE TABLERODE COMANDO

1.- INDICADORES FINANCIEROS

∆ Facturación∆ Cifra de ventas∆ Beneficios antes de ventas∆ Beneficios netos∆ Beneficios por acción∆ Retorno de la inversión∆ Rentabilidad del capital∆ Rentabilidad de los activos∆ Rentabilidad del producto

∆ Cash-flow ∆ Amortizaciones∆ Gastos generales∆ Gastos financieros∆ Gastos por

departamento.∆ Costo por producto∆ Disminución de costos∆ Rotación de inventarios∆ Rotación de activos∆ Etc.

DIVERSOS TIPOS DE INDICADORES

2.- INDICADORES DE CLIENTES

Cuota de mercado Incremento de clientes Retención de clientes Satisfacción de clientes Rentabilidad de clientes % de incremento de clientes % de clientes que recompran % de clientes que compran más de un producto. % de clientes que compran por recomendación Resultado de encuestas a clientes Número de noticias favorables en medios de información Número de quejas de clientes Número de devoluciones de clientes. Número o % de clientes satisfechos Etc.

3.- INDICADORES DE PROCESOS

Tiempo respuesta Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos Tiempo de los ciclos % de cumplimientos en plazos de entrega % de ventas de nuevos productos % de reprocesos % de productos defectuosos % de productos entregados puntualmente % de retrasos en la prestación del servicio % de lotes rechazados. Rotación de existencias. Promedio de plazo de entrega de pedidos Promedio de plazo de cobros. Costes de fallos por ventas. Número de días del ciclo productivo. Número de errores en facturación Número de errores en pago de proveedores. Etc.

4.- INDICADORES DE EMPLEADOS

Inversión dedicada a formación % de empleados que han recibido formación % de empleados satisfechos con la formación recibida. Resultados de encuestas de evaluación de la formación Motivación de los empleados de…. Productividad de los empleados. Número de sugerencias aplicadas. Delegaciones efectuadas satisfactoriamente. Índice de rotación de los empleados de …. % de empleados satisfechos con su compensación Número de quejas de los empleados Credibilidad de los directivos. Ventas por empleado. Beneficios por empleado. Etc.

EMPRESAS DEL PERÚ QUE UTILIZAN EL BSC

• Inca Kola• Banco de Crédito del Perú

• Empresas eléctricas• Empresas mineras

• Universidad Valdizán• FAP

• Caja Trujillo

CONCLUSIONES

El Plan de nada sirve , si no tenemos éxito en su implementación

La clave en el BSC, es la implementación de una estrategia

El BSC, se basa en relaciones de causa-efecto.

El BSC, ayuda a planificar, alinear, comunicar, controlar, motivar, incentivar y mejorar.

El BSC, se basa en la participación efectiva, siendo indispensable el apoyo de todos los niveles Directivos.

El BSC, permite establecer objetivos en función a factores claves de éxito: comunidad (impacto), clientes (misión), procesos (gestión), aprendizaje y crecimiento (talentos), y traduce la estrategia en un conjunto de indicadores financieros y no financieros.

CONCLUSIONES(continuación)

El BSC, permite contar con un sistema de información automatizada para el control de la gestión.

El BSC, ayuda a suministrar información en tiempo real.

El BSC, ayuda a romper paradigmas tradicionales que no agregan valor a la misión y visión

El BSC, ayuda a disminuir los costos operativos.

El BSC, ayuda a generar confianza en todos los niveles.

El BSC, impulsa el futuro rendimiento financiero de la empresa.

Conclusión: La MATRIZ permite:

Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los Objetivos del Mapa Estratégico

Que cada Objetivo esté respaldado en uno o más Inductores

Que cada Inductor se ejecute a través de una o más Iniciativas Estratégicas

Que cada Iniciativa sea ejecutada a través de las Acciones (5 w 2 h)

Que cada Objetivo sea medido por uno o más Indicadores (KPI)

BENEFICIOS PARA BEDREGAL S.A.

1. Se logró alinear a toda la organización hacia una sola VISION compartida.2. Con la implementación del BSC en el año 2006 BEDREGAL S.A. ha

obtenido un EVA de 486 mil dólares, es decir, ha obtenido 486 mil dólares por encima de lo exigido por parte de los socios de la empresa.

3. Se puede decir que la empresa ha creado valor para sus accionistas y por tanto mejorado la rentabilidad de los mismos.

4. Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos económicos debido a una mejor gestión de los recursos operativos de la organización.

5. Se incrementó en forma notable la motivación del personal, al ser partícipe en las estrategias de la compañía.

6. La plana gerencial pudo obtener el control total de la gestión estratégica de la empresa y actuar en forma proactiva ante cualquier cambio o amenaza externa.

7. Se logró que la estrategia sea el trabajo diario de la organización.8. La empresa obtuvo con respecto al año 2006 un crecimiento del 25% de su

rentabilidad neta anual.9. La empresa continua haciendo desde el 2007 de tecnologías emergentes

como el QFD (Despliegue de la Función Calidad), TOC (Teoría de restricciones), DOE (Diseño experimental de Taguchi), Medición del Capital Intelectual, etc,