2/6/2015 ADMINISTRACINDEPERSONAL:ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

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UnEspacioConstruidoParalaGestinHumana....

ADMINISTRACINDEPERSONAL

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

Laestructuraorganizacionalse refierea la fomaenquesedividen,agrupanycoordinan lasactividadesde laorganizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entreempleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tresformasbsicas:porfuncin,porproducto/mercadooenformadematriz.

ORGANIZACINFUNCIONAL

Laorganizacinpor funcionesrene,enundepartamento,a todos losquesededicanaunaactividadoavariasrelacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tenerdepartamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera elresponsabledelaventadetodoslosproductosmanufacturadosporlaempresa.Esprobablequelaorganizacinfuncionalsea la formams lgicaybsicadedepartamentalizacin,comoenlasiguientefigura:

Lausanprimordialementelaspequeasempresasqueofrecenunalnealimitadadeproductos,porqueaprovecha

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coneficiencia los recursosespecializados.Otraventaja importantede laestructurapor funcionesesque facilitamucholasupervisin,puescadagerenteslodebeserexpertoenunagamalimitadadehabilidades.

Adems,laestructurafuncionalfacilitaelmovimientodelashabilidadesespecializadas,parapoderusarlasenlospuntosdondemssenecesitan.Conformecrece laorganizacin,seaexpandindoseentrminosgeogrficosoampliandosu lneadeproductos,empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funcionesdependedelaoficinacentral,resultadifciltomardecisionesrpidas.

ORGANIZACINPORPRODUCTO/MERCADOLaorganizacinproducto/mercado, con frecuencia llamadaorganizacinpordivisin, reneenunaunidaddetrabajoa todos losqueparticipanen laproduccinycomercializacindeunproductooungrupo relacionadodeproductosatodoslosqueestnenciertazonageogrficaotodoslosquetratanconciertotipodecliente.

Lamayorpartedelasempresasgrandes,conproductosmltiples,comoGeneralMotors,tienenunaestructuradeorganizacin por producto omercado.En algn punto de la existencia de una organizacion el puro tamao y ladiversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando ladepartamentalizacindeunaempresasetornmademasiadocomplejaparacoordinarlaestructurafuncional,laaltadireccin, por reglageneral, creardivisiones semiautnomas.En cadadivisin, los gerentes y los empleadosdisean,producenycomercializansuspropiosproductos.

Adiferenciadeundepartamentofuncional, ladivisinpareceunnegocioindependiente.Eldirectordeladivisinseconcentraprimordialmenteenlasoperacionesdesudivisin,esresponsabledelasprdidasolasutilidadeseinclusopuedellegaracompetirconotrasunidadesdelamismaempresa.Sinembargo,unadivisinesdiferentedeunnegocioindependienteenunsentidocrucial:eldirectordeladivisindependedelaoficinacentral.

La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es ladivisin porproducto,queapareceenlasiguientefigura.LaestructuraorganizacionaldeHP,alolargodelosaosochentayprincipiosdelosnoventa,fuedeestetipo.

Organigramaporproducto/mercadodeunaempresamanufacturera:Divisinporproductos

Por regal general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras nofabriles,ascomoporcompaasminerasyproductorasdepetrleo,comoenlasig.figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar loms cerca posible de lasfuentesdemateriasprimas,mercadosprincipalesopersonalespecializado.

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En el caso de ladivisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que losclientesdana losproductoscomoen lasiguiente figura.EnelcasodeHewlett_Packard,algunosproponenquestepodraserelenfoquedelproducto/mercadodelfuturoenlosmercadosdelastelecomunicacionesdigitales.

Laorganizacinpordivisionesofrecevariasventajas.Dadoque todas lasactividades,habilidadesyexperienciarequeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solomando, latarea entera se puede coordinar conmayor facilidad, as comomantener un elevado desempeo en el trabajo.Adems, tanto lacalidadcomo lavelocidadde la tomadedecisionessevenreforzadas,porqeu lasdecisionestomadas a nivel de divisin estnms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara laadministracincentralesmenor,porquelosgerentesdelasdivisionestienenmayoroportunidadparaactuar.Sinembargo, lomsimortanteesquelaresponsabilidadestclara.Eldesempeodelaadministracindivisionalsepuiedemedirentrminosdesusprdidasoutilidades.

Noobstante, laestructurade lasdivisiones tambin tieneciertasdesventajas.Los interesesde ladivisinquizsecoloquenporencimade lasmetasde laorganizacinentera.Porejemplo, losdirectoresde ladivisincomoson vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por lasgananciasacortoplazoaexpensasdelarentabilidadalargoplazo.Adems,losgastosadministrativosaumentanporque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa dupliccion dehabilidades.

ORGANIZACINMATRICIAL

Laestructuramatricial,enocasiones llamada"sistemademandomltiple",esunproductohbridoque tratadecombinarlosbeneficiosdelosdostiposdediseo,almismotiempoquepretendeevitarsusinconvenientes.Unaorganizacin con una estructuramatricial cuenta con dos tipos de estructura almismo tiempo. Los empleadostienen, de hecho, dos jefes es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la defuncinesodivisiones,eltipoquesediagramaenformaverticalenlasgrficasqueanteceden.Elsegundoesunadisposicinhorizontalquecombinaalpersonaldediversasdivisionesodepartamentosfuncinalesparaaformarunequipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el campodeespecilizacinasignadoalequipocomoen lasiguiente figura:,quedescribe laestructuramatricialpluridivisionaldeDowCorningenlosaossetenta.

Conformelasorganizacionessehanidohaciendomundiales,muchasusanuntipodematrizparasusoperacionesinternacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa condivisiones,.Portanto,dedivisindependeradelgerentedeladivisin,encuantoaasuntosrelacionadosconlosproductos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relacionsinternacionales.

Aunque lasestrucutrasmatricialespara lasorganiacionessoncomplejaspornecesidad, tienenciertasventajas.Laestrucutamatricialesunmedioeficienteparareuinir lasdiversashabilidadesespecializadasqueserequierenpara resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal msimportanteparaunproyectoetrabajoesreunidoenformadegrupo.Ensestoproduceunbeneficiosecundario:las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienenresponsabilidaddediferentescampos.

Unadesventajaesquenotodoelmundoseadaptabienalsistemamatricial.Losmiembrosdelequipo,paraserefectivos,debencontarconbuenashabilidadesinterpersonalesyserflexiblesycooperativos.Adems,lamoralsepuedeverfafectadademaneranegativacuandoelpersonalsereordena,unavez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas consolidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directricescontradictoriasylasreponsabilidadesmaldefinidasatenlasmanosalosgerentes.

Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo orelacionesinterpersonalesnuevas,cuandoladistribucindelamatrizseintroduceporvezprimeraocuandounadisposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas paraajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a supersonal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para losequipos.

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ESTRUCTURAFORMALOINFORMALDELAORGANIZACIN.

Los organigramas son tiles proque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable deciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relacionesinterpersonalesqueconstituyenlaestructurainformaldelaorganizacin.HerbertSimonhadescritoelcasode"las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en elplanformalnosoncongruentesconl.Porejemplo,enunaetapadegranactividad,unempleadopuedeacudiraotroenbuscadeayuda,en lugardepasarporungerente.Asismismo,deempleadodeventaspuedeestablecerunarelacinlaboralconunempleadodeproduccin,elcuallepuedeproporcionarinformacinsobrelaexistenciadeproductos,muchoantesqueunsitemaformalde informacin.Adems,quienquieraquehayatrabajadoenunorganizacionconocelaimportanciaquetienenlassecretariasylosasistentesejecutivos,quejamsaparecenenun organigrama. Uno de los primeros estudisos que reconoci la importancia de las estructuras informales fueChester Barnard. quien seal que las realciones informales ayudan a los miembros de la organizacin asatisfacersusnecesidadessocialesyahacerlascosas.

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3comentarios:

RomeliaMarquez 24dejuliode2013,7:20

Quienescribiesto?

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DiegoContreras 3demayode2014,17:44

estruc

Responder

DianaPirela 20dejuniode2014,17:44

Responder

Estecomentariohasidoeliminadoporelautor.

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