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Unidad 1: Administracióny Organización

Tecsup Virtu@l Índice

Índice1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO................................................................................. 1

1.1 EL PROCESO TÉCNICO ..................................................................................... 11.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................................ 2

1.2.1 PLANIFICACIÓN..................................................................................... 51.2.2 ORGANIZACIÓN ...................................................................................141.2.3 INTEGRACIÓN......................................................................................181.2.4 EJECUCIÓN ..........................................................................................20

Tecsup Virtu@l Herramientas para la Gestión del Mantenimiento

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UNIDAD 1

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues losnombres son tan parecidos que su interpretación origina a confusiones.

Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos desarrollados en un período detiempo y que tienen habitualmente fines o efectos identificables; lo cual se realiza de unamanera impersonal: sólo sucede y se explica.

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados con el fin de obtener un resultadoespecífico, por lo cual se definen en él todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí larealización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por lo mencionadoanteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos: enprimer lugar, un proceso técnico y enseguida, un proceso administrativo.

1.1 EL PROCESO TÉCNICO

Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar unamplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo que desea hacer, quizáprincipie por considerar: el volumen del salón en el que va a estar instalado elamplificador para decidir la potencia necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad yubicación; a continuación diseñará el amplificador necesario. Todo este planeamientolo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas, etcétera, pero no pasa de ser unestudio a conciencia, representado en planos, informes explicativos, programas ypresupuestos. Después de ser aceptado el proyecto, comienza a organizar oestructurar lo planeado: consigue los materiales y los coloca según el plano,conectándolos correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto está inanimado,pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado.Así, un condensador tendrá “conciencia” de condensador, lo mismo pasará con cadaelemento del circuito.

En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del interruptorgeneral que la estructura empiece a ejecutar la labor para la que fue diseñado; estaoperación se logra a través del suministro de energía a cada componente, de esamanera, el diodo rectificador tiene “autoridad” para rectificar las corrientes alternasque se le envían; en forma similar funcionarán cada una de las partes, obteniéndosecon esto que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.

Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el técnicoobservará el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogió durante laplanificación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta formade control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamientodel aparato, planear la forma más adecuada para corregirlos, organizar oreestructurar la parte dañada, volverlo a su labor de ejecución y nuevamentecontrolar su funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas veces seanecesario.


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Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por lassiguientes cuatro partes principales:

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROLDefine todos losatributos queconsidera necesariosque posea elartefacto haciendoplanos, informesexplicativos,programas,presupuestos,etcétera.

Estructura loplaneado; elconjunto estáinanimado, perocada parte que loforma posee la“conciencia” que eltécnico le hasuministrado.

Cada una de laspartes hace supropia labor encoordinación conlas restantes,obteniéndose conesto la realizacióndel objetivo segúnse había planeado.

Se observaráhaciendomedicionesesporádicas,analizando ycorrigiendo losresultados,repitiéndose elproceso cuantasveces seanecesario.

Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por lassiguientes cuatro partes principales:

1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe elencargo de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglode transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo quedesea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidadde una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta yaparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará elhorno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajasy piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cadatrabajo, y otros aspectos. También esta planificación la realiza el especialista enadministración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea conveniente, y comoen el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudiorepresentado en planos, memorias descriptivas, programas y presupuestos. Una vezaceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la organización o aestructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, ydemás. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es elconsiderar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, lasventas, etcétera, pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas acabo, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo yen fin define todo lo relacionado con la estructura que debe guardar el taller.Podemos imaginar esta distribución, ya en este momento existente, pero inanimadapor la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar.

En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las descripciones depuestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en susrespectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, incluyéndolo en sus labores yteóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estáticaen el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia”del cometido que deben realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humanose desarrollara en su puesto en forma apropiada la interrelación de las accionescombinadas sería en el mejor de los casos como las de una máquina; peroafortunadamente, las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientosy criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.


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La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga enmarcha; es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica,dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendoresultados en sus áreas de responsabilidad. Debemos recordar que la energía quepone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos,físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reaccionesserá el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lotanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que manejaprincipalmente el humano. Como quinta y última etapa está el control, aquí eladministrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado. Eneste paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que sehabía propuesto conseguir y corrige las desviaciones con lo previsto, repitiendo esteproceso cuantas veces sea necesario.

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el procesotécnico y administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, lacual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina o cualquierorganismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensableseleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar elpapel que le corresponda.

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROLDefine todos losatributos queconsidera necesariospara el taller uoficina que trata deestructurar haciendoplanos, memoriasdescriptivas,programas,presupuestos, yotros.

Estructura loplaneado. Alterminar el conjuntoestá inanimado, ycada parte que loforma no posee la“conciencia” de loque tiene que hacerpor la falta derecursos humanosque ocupen suspuestos.

Selecciona alpersonal idóneolo adiestra ydesarrolla,instruyéndolo ensus labores.Teóricamentellegamos a unestado deorganizacióncompleta yestática en lacual todos loselementos,tienen“conciencia” delcometido quedeben realizar.

Cada una de laspartes hace supropia labor encoordinacióncon lasrestantes,obteniéndosecon esto larealización delobjetivo segúnse habíaplaneado.

Seobservaráhaciendomedicionesesporádicas,analizando ycorrigiendolosresultados,repitiéndoseel procesocuantasveces seanecesario.


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Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de quenuestro entorno está formado por recursos y que éstos se pueden aglutinar en lossiete recursos generales mostrados en la Fig. 1.1: hombres, maquinas, dinero,productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual losafecta positiva o negativamente.

TIEMPO TIEMPO

Hombres --- HUMANOS

MáquinasDinero ___ FÍSICOSProductosMateriales

Métodos ----- TÉCNICOS

Fig. 1.1: Los recursos de una empresa.

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado porcaracterísticas biológicas, psíquicas y sociales y, además, tiene la facultad de obrarpor reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el únicorecurso que, además de poder mejorar al resto, puede mejorarse a sí mismo, por loque se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en laorganización.

Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienencomportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursosfísicos.

Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil,pero también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanasestablecidas para definir cómo hacen las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos seles denomina recursos técnicos.

Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en elmejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente.


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En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de trestipos:

Humanos. Físicos. Técnicos.

Todos ellos contenidos en otro general que es el tiempo.

Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una solapersona hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer quetodos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, porlo que si el único recurso que tiene voluntad propia son las personas a su cargo y, porlo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al resto derecursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar queadministrar es obtener resultados por medio de terceros.

La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, poreso a través de los años se han seguido y analizado diferentes procesos y hasta lafecha, la serie de sucesos aquí descrita es la que obtuvo mejores resultados.

Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo está constituidopor la serie de cinco sucesos del siguiente cuadro:

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL Objetivos Políticas Procedimientos Programas Presupuestos

Puestos Hombres Autoridad Responsabilidad

Selección Inducción

Adiestramiento Desarrollo

MotivaciónComunicación

Dirección Coordinación

Medición Comparación Análisis Corrección

Como se puede apreciar, cada uno de los acontecimientos del proceso administrativoestá dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial.Analicemos cada uno de ellos:

1.2.1 PLANIFICACIÓN

Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis desarrollan elmismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara esla de Agustín Reyes Ponce: “La planificación consiste en fijar el cursoconcreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios quehabrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y ladeterminación de tiempo y números necesarios para su realización”; por lotanto, para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo quequeremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivarán deéste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar laslabores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que seha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos poremplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Porultimo, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según loplaneado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapadel proceso administrativo (control), como puntos de comparación paraformar nuestros “indicadores de control”. La planificación es la parte más


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importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, eslógico que no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y,en consecuencia, no existirá la administración.

Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendoconsiderar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, elestablecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos enposibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos,de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerarcronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.

Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe procederse comoen cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica u otro. Primerose debe considerar el objetivo y de allí se “retrocederá” hasta llegar a laprimera labor por efectuar. Por ejemplo, si se desea poner aireacondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdocon el volumen de éste, cuáles son las temperatura y humedad que debenexistir en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo deaire acondicionado, así como la disposición de éste y, consecuentemente, seestará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para sucorrecto funcionamiento, lo cual nos proporciona los datos necesarios paradimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía.Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por losconductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que éstospueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de variosintentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.

En la planificación administrativa debe seguirse también esta mecánica:primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de estesupuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestrosrecursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las laboresen monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momentopodremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar enla fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones,costos, tiempo, etcétera, que deben suceder periódicamente, con el fin devigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que laplanificación es una constante toma de decisiones que involucra lo siguiente:

1 OBJETIVOS 2 POLITICAS

Planificación 3 PROCEDIMIENTOS 4 PROGRAMAS 5 PRESUPUESTOS


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1.2.1.1 OBJETIVOS

Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta; para aclararlos diferentes conceptos, recurriremos a un sencillo ejemplo:

En una carrera de automóviles la meta está representada porun punto físico al término de “X” distancia, los participantestienen el deseo de “llegar a la meta” lo que ya involucra unaacción y, por último, vemos que el objetivo será “llegar arecorrer X distancia en 25 segundos”, lo que trae aparejada lanecesidad de expresar unidades de cuantificación para eltiempo.

Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente paraconseguir ésta y el tiempo en que se debe lograr, se le llamaobjetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. Elpropósito orienta los esfuerzos del dirigente y aclara elpanorama, facilitando la previsión de las acciones que hay quetomar para conseguirlo. Durante las juntas de planificación, elobjetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado,además de enunciado por escrito a todos los integrantes,quienes deben quedar absolutamente convencidos de que esnecesario conquistarlo.

Ejemplos de objetivos:

• Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a partir del mesde junio próximo.

• Aumentar la Producción anual en un 7% con respecto alaño anterior.

• Reducir tiempos de entrega en 15% con respecto al añoanterior, en un periodo de tres meses a partir de eneropróximo.

Todos estos fines poseen sus tres características: meta, accióny tiempo.

1.2.1.2 POLÍTICAS

Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y quepueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas;su importancia está en la orientación que proporcionan a laadministración para poder conquistar el objetivo dentro de loslímites que imponen los recursos de la empresa consideradosen la planificación.

Permiten también una mejor delegación de la autoridad, ya quecon las Políticas establecidas y perfectamente conocidas, lossupervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, puedennormar su criterio facilitándose la toma de decisiones, pueséstas les indican, aunque en términos generales, los límites quedeben observarse durante su actuación.


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Existen muchos tipos de Políticas de acuerdo con la función enla cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, u otra) ytodas ellas son generalmente normas amplias y dinámicas. Esnecesario que en toda empresa existan las Políticas escritas,aunque hay casos especiales en que éstas deben ser implícitas,como lo son aquéllas que norman el criterio sobre asuntosconfidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cuálesson las Políticas que deben formar el manual escrito y cuálesdeben entenderse como políticas implícitas y conocidas por unescogido número de dirigentes.

Ejemplos de Políticas:

• Todas las ventas que se realicen serán al contado.• Las compras de reparaciones para funciones de Mantenimiento

mayores a $ 2 000 deben ser autorizadas por el directorgeneral.

• No debe trabajarse tiempo extra, el incremento deproducción debe lograrse basado en simplificación demétodos, incentivos motivadores o aumento de personaleventual.

1.2.1.3 PROCEDIMIENTOS

El procedimiento está constituido por una serie de laboresrelacionadas cronológicamente, las cuales constituyen la formade efectuar un trabajo.

Durante la planificación y de acuerdo con el objetivo, seestudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin decoordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudiodebe ser concienzudo y detallado, con el propósito de permitirla elaboración de procedimientos sencillos para lograr que éstosse vuelvan fácilmente rutinarios. El estudio se hará sobrehechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades y tomandoen cuenta, además del objetivo, los recursos humanos ymateriales con que se cuenta y la clase de trabajo a desarrollar,es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una yotra vez para lograr su máxima simplificación. Los métodoscorresponden a una parte de un procedimiento e indican lamanera de hacer una labor especifica, generalmente por unsolo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento esnecesario estudiar cada uno de sus métodos, con la finalidad detratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La Fig. 1.2 nosmuestra un ejemplo de procedimiento.


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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICASPROCESO Oficina de

recepciónTaller de

desmontajeTaller de

limpieza yfiltrado

Taller debobinado

Taller desecado

Hacer prueba inicial yllenar F-128 informando elestado del transformador.

Extraer el aceite, removertapas, dejar escurrir losdevanados y enviar alimpieza.Lavar caja y devanados,filtrar aceite y enviar elconjunto al taller de bobinado.Revisar devanados, determinardaños, revisar bobina yenviar a secado.

Poner el horno a 80°C,hacer prueba periódicacon el megger hastaobtener aislamiento OK.Retornar el bobinado.Armar el conjunto, realizarprueba eléctrica y enviaral taller de filtrado.

Llenar transformador deaceite, realizar pruebaseléctricas y de hermeticidad.Limpiar el conjunto yenviar a la oficina.Hacer factura y enviarlacon el transformador alcliente.

Fig. 1.2 : Ejemplo de un procedimiento.

1

2

4

5

3

7

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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en todaempresa deben existir manuales de procedimientos escritos yperfectamente explicados, con objeto de que el personal que hade ponerlos en práctica los conozca a fondo y, en caso de duda,pueda tener la fuente de información necesaria. Aun en el casode que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedimientosdeficientes, es preferible construir con ellos el manual necesarioy no esperar hasta que sea posible su depuración, ya que éstavendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual existente,pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto. Noes lo mismo cuando los procedimientos existen sólo implícitos,entonces la empresa vive un caos originado por ideasequivocadas en cada encargado, supervisor u otrosfuncionarios, al tratar de aplicar procedimientos que ellossuponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta enla mente de la misma persona conforme avanza en nuevasexperiencias y conocimientos.

1.2.1.4 PROGRAMAS

Los programas son listas o gráficos que muestran claramente lainterrelación de los recursos humanos físicos y técnicos,enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conductaque ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambiénse indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo ycuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de losrecursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. Acontinuación se muestra un ejemplo de programa.

MÁQUINA:MES:

LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *ÍTEM TAREA FRECUENCIA DURAC. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M

DÍAS (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 304 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 405 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 106 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 157 LUB -0007 MEN 30 30 308 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 109 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5

10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 311 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 512 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 813 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 214 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 315 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 516 REP-0012 3MS 90 96017 REP-0035 6MS 180 144018 REP-0056 9MS 270 1440

DURACIÓN DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81

PROM. DIARIO: 74

ENEROMEZCLADORA DE PULPA

Fig. 1.3: Ejemplo de un programa mensual de trabajo.


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Los programas son producto de la planificación y serán másvaliosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidadoy esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomaren cuenta una planificación perfectamente ponderada, puesdichos programas tendrán bases tan deficientes que suvariabilidad los hará inservibles generalmente poco tiempodespués de haberlos hecho. Es claro que no existen programasinvariables, pero es una verdad indiscutible que mientras másacuciosa sea la planificación, más firmeza y seguridad habrá enel programa, el cual no tendrá que ser revisado con tantafrecuencia y con ello se simplifican mucho las labores decontrol.

1.2.1.5 PRESUPUESTOS

Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con laprogramación, pues en este momento ya podemos actuarsegún lo planeado, porque sólo nos resta saber qué es lo quepasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar, porejemplo, cuánto y qué tipo de personal necesitamos paraatender este proyecto; la clase y calidad de materiales a utilizar;su costo; en fin, podemos estimar con mucha certeza losdiferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos.Los presupuestos son mostrados en formatos especialmentetrazados que informan las necesidades o resultados futuros alos que se supone llegar. En síntesis, los presupuestos seelaboran basados en los programas resultantes de laplanificación y pueden indicarse en diferentes unidades y noexclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos demano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, deproducción u otros.

Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310

Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190


Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800


Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740


Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280


Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420GRAN TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430

Taller de Secado:

Oficinas:

Taller de Desmontaje

Taller de Limpieza:

Taller de Bobinado:

Fig. 1.4: Ejemplo de presupuesto de gastos.


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Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber elgrado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicarel correctivo que se juzga necesario.

120120-1 Material 800 106 2.400 102 120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100 120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106 120-4 Sobrecargos 200 80 50 87

Total: 5.700 105 16.550 101 130

130-1 Material 1.500 164 4.200 258 130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94 130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108 130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117

Total: 9.900 105 28.200 105 140

140-1 Material 2.500 95 7.800 100 140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97 140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108 140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103

Total: 8.000 94 24.300 99 150


Total: 15.050 109 43.900 111 160


Total: 9.100 100 28.300 105 Gran Total: 47.750 103 141.250 104

Oficinas:

Concepto Gastos delmes

% del presupuesto

del mes

Acumulado del año

a la fecha

% del presupuesto acumulado a la fecha

Taller de Secado:

Taller de Bobinado:

Taller de Limpieza:

Taller de Desmontaje:

Fig. 1.5: Ejemplo de un informe sobre el presupuesto degastos.

EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN

Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón“MANSE, S. A.” y que después de analizar la situación junto con algunos desus subordinados, llegaron a la conclusión de que es necesario enviar a untaller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en lasubestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo locondicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que lamencionada subestación está proporcionando a la fábrica.

Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en elformato que presenta la Fig. 1.6 la problemática o situación que ustedhipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, haga su plande acción. Para que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.


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1

2

3

4

5

6Paso

ABCDEFGH

7Paso Fecha

ABCDEFGH

8$ $

9

10 Acepto Acepto(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)

Observaciones:

Presupuesto:Concepto del Beneficio

Responsable

Concepto del Costo

Programación:Actividades

Políticas:

Actividades Específicas y cronológicas a tomarProcedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Análisis de la situación:

Nombre del Plan:

Responsable del Plan:

Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)

Fig. 1.6: Formato para el ejercicio de planificación.

El contenido de la Fig. 1.6 por sí misma se explica con lo hasta aquíestudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el punto 6 envez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (véase la Fig. 1.2)sólo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Porlo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos, pero ahora considerandosu fecha de terminación y el responsable de la actividad.

En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, enocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en lamayoría de ellos puede asignársele un peso moral o económico. El punto 9no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptación de lasresponsabilidades que trae aparejadas tanto la planificación (elaboración delplan) como la aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmasde aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía desus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidady solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando estosucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender variasórdenes de trabajo.


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1.2.2 ORGANIZACIÓN

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de uncomplejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa(hombres, máquinas, materiales y otros), de tal forma que ésta puedafuncionar según lo previsto en la planificación. Así, por ejemplo, se haplaneado para controlar la calidad de determinado producto y se decide quees necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante yuna secretaria, requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir,un vehículo, archivadores, aparatos de pruebas, etcétera. Organizar esto,obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripciónde los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ comodisponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquinade escribir, vehículo y otros), verificando que cada uno pueda servir paradesarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocerperfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con elmismo, a fin de que pueda delegárseles a estas personas la autoridadnecesaria.

En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede a cargo delos propios jefes de cada departamento, quienes sin conocimiento en lamateria, "organizan" sus oficinas de la manera que creen más adecuada.Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen comofenómenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida decoordinación interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a undepartamento especializado a las órdenes de la dirección general, a fin deque estudie la proyección de la empresa a 10 o 15 años y establezcapremisas de organización para ese entonces. Así se tendrá una idea deldesarrollo general de la misma, pudiendo prever el de cada departamento,organizando cada uno de éstos según las necesidades del conjunto y no enuna forma individual. Con esto se puede establecer un programa anual deorganización de cada entidad, lo que evitará no contar con los recursosnecesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Cada año se revisará elprograma y se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas porcuestiones imponderables. Para organizar hay que atender los siguientesfactores:

1 PUESTOSORGANIZACIÓN 2 HOMBRES

3 AUTORIDAD4 RESPONSABILIDAD

1.2.2.1 PUESTOS

Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivogeneralmente se llega a la necesidad de organizar un complejoque lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas laslabores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cadagrupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoríason necesarios (uno por cada hombre).


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A continuación, se hace el análisis de puestos para saber nosólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino sudescripción genérica, el grado de habilidad (instrucción,experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental),responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condicionesde trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichospuestos. De este análisis nace un documento llamadoDescripción de puestos, el cual nos va a permitir hacer unabuena selección de personal, programas de adiestramiento ydesarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudaráenormemente en nuestras labores administrativas.

Por la importancia del documento Descripción de puestos, acontinuación estamos mostrando un ejemplo.

CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

Reforma 107 Monterrey,N. L.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOSTÍTULO:CLAVE:FECHA DE ANÁLISIS:ACTUALIZADO EL:PREPARÓ:REVISÓ:CONFORME:

Jefe de tallerJTB20 de junio de ______07 de Junio de ______Gerente de Ingeniería industrialGerente de Dpto. de PersonalJefe del Dpto. de transformadores

DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por eltaller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis aocho obreros dedicados al bobinado.

OPERACIONES CONTINUASa) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable.b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales yrepuestos necesarios para cada trabajo.c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad ycantidad del mismo durante la ejecución de su labor.

OPERACIONES SEMANALESa) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.b) Firmar la nómina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.c) Planear las labores de la próxima semana para el personal a sus órdenes.d) Hacer el Programa semanal basado en lo planeado.

OPERACIONES MENSUALESa) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud.b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etcétera. Y pasar el reporte de su

estado en la. F-381 al Departamento de conservación.c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y

enviarlo al Departamento de bobinado.


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OPERACIONES SEMESTRALESa) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos”, según lo estipulado,

enviándola al departamento de bobinado.b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos

listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).

OPERACIONES ESPORÁDICASa) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al

jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTOA. HABILIDADa) Instrucción: Requiere preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez

conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimientopleno de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde pertenece.Conocer las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materialesy repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden detrabajo, desde que se recibe en el Departamento hasta que se entrega al cliente eltransformador arreglado.

b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente suslabores.

c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros asus órdenes (seis).

B. ESFUERZOa) Físico: Prácticamente nulo, pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los

transformadores con la pluma del taller.b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de obreros

a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando éllo crea necesario.

C. RESPONSABILIDADa) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de

bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil dólares.b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar

pérdidas por varios cientos de dólares.

D. CONDICIONES DE TRABAJOa) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el

lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto.b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones

caminando y en una área mediana.c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de

corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.


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1.2.2.2 HOMBRES

Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollaren los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de lapersona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizarcuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos paraeste puesto; en este momento es en donde deben hacerse lasconsideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuroocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea delocupante del puesto, la cual será utilizada durante la selecciónde personal.

1.2.2.3 AUTORIDAD

Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad quedeben ser manejados desde los puestos de cualquier nivelgerencial (de supervisor a director general). Llamamosautoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros. Laautoridad integral está formada por tres elementos (véase laFig. 1.7).

AUTORIDAD FORMAL

Proporcionada por la empresa

AUTORIDAD INFORMAL(Carisma)

Proporcionada por sussubordinados

AUTORIDAD TÉCNICA

Proporcionada por susconocimientos

AUTORIDAD TOTALFACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE

TERCEROS

Figura 1.7: Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridadcompleta.

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manerapara cualquier puesto, pues, por ejemplo, un jefe de líneanecesita un mayor grado de autoridad formal que un asesortécnico quien por razón natural para respaldar sus órdenesdebe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnicay carismática. Por lo anterior a cada uno de estos puestos esindispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para subuen funcionamiento.

Durante la etapa de la ejecución, el superior delegar estaautoridad de acuerdo con la capacidad que el subordinadotenga para hacer buen uso de ella; pero, de cualquier forma, sipor considerar el mencionado superior, la existencia dedeficiencias en su subordinado, no le delega la autoridadnecesaria al puesto, es responsabilidad de aquél facilitar, ymuchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hastacapacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad que


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necesite; cuando esto se consigue, automáticamente lossubordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada laautoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axiomaque la autoridad debe delegarse.

Para que un supervisor, gerente o director pueda dar órdenesrazonables, es indispensable que esté seguro de que elsubordinado posee los recursos necesarios para poder cumplircon tales órdenes: recursos físicos, técnicos y personales; esdecir, que además de contar con personal, herramientas,vehículos o materiales, también cuente con los conocimientos yhabilidades que exige su puesto y, además, que se encuentre losuficientemente motivado a fin de que exista la conjunción delquerer y del poder.

1.2.2.4 RESPONSABILIDAD

En esta etapa del proceso administrativo debemos analizartambién el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupantedel puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamosresponsabilidad a la obligación que tiene una persona deresponder ante sus superiores por su actuación durante eldesempeño de sus labores. La responsabilidad no puededelegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, elsuperior puede delegar autoridad a un subordinado, pero nopor eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal usoque el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fuedelegada.

1.2.3 INTEGRACIÓN

El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto ymodularlas para obtener de ellas recursos humanos verdaderamentecalificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades delpuesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas onecesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que paraconseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos:


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1.2.3.1 SELECCIÓN

Aquí se analiza al personal tanto interno como externo conrespecto a las características personales que debe tener:conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacerlas funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con lascaracterísticas mencionadas en el manual de descripción depuestos. En este momento los candidatos escogidos sonreclutados pasando al siguiente paso de:

1.2.3.2 ORIENTACIÓN O INDUCCIÓN

A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éstese entere de qué es y qué hace la empresa, de su ambiente detrabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos,cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hacevisitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con variaspersonas, ver películas, revistas e instructivos referentes a laempresa, sus productos y clientes, etcétera; esto puede durarde unas horas a varios días dependiendo de la empresa.

1.2.3.3 ADIESTRAMIENTO

Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral deadiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajoque lo capacitan para ejecutar las actividades propias delpuesto en forma eficaz. Esta enseñanza la lleva a cabogeneralmente su propio supervisor o un empleado hábil queconozca a fondo el trabajo que está enseñando.

1.2.3.4 DESARROLLO

Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni parael ocupante de un puesto, que éste permanezca toda su vida enel mencionado puesto, sino que por razón natural tratará deevolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etcétera, debido alas necesidades propias de su temperamento; las empresas, nosólo por conveniencia propia sino también porque la ley así loexige, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo deestancia en la misma a un programa de cursos de desarrolloque les permitirán ocupar otros puestos.


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1.2.4 EJECUCIÓN

Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto devista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción deladministrador (gerente o supervisor) para que sus subordinados sepropongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación yestructurados por la organización.

Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planificación hastaeste momento, y considerando lo hasta aquí narrado, tendríamos en esteinstante un organismo perfectamente planeado, organizado (estructurado) ylos recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que dichoorganismo así constituido sea puesto en acción, es decir que entre en suetapa de ejecución.

Ahora bien, debemos distinguir que de los siete recursos generales con quecuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas, materiales y otros),todos, menos el humano, poseen un comportamiento invariable por símismos, y es indiscutible que el comportamiento de los hombres varíapositiva o negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos otemperamento. Debido a eso, la ejecución se refiere al estudio y aplicaciónpara comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos dela empresa. Por ello debe considerarse que todo administrador debe tenerconocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo deprogreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, decarácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; elestudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofía, osociología lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si aesto se le agrega que dicho administrador posee buenos atributos decarácter para administrar, logra moverse con éxito en su medio.

Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado ydesarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntadpor triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente oadministrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr quesus subordinados deseen y consigan el objetivo; así ayudará y se preocuparáporque sus subordinados se sientan motivados para que lo consigan,debiendo obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicación paradespués poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada; y, por último,conseguir una buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos.

Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debeobservar cuatro factores básicos:

1 MOTIVAREJECUCIÓN 2 COMUNICAR

3 DIRIGIR4 COORDINAR


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1.2.4.1 MOTIVACIÓN

La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributospara poder crear en sus subordinados un sentimiento que losimpulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano,independientemente del nivel en que esté‚ colocado, reaccionacon relación a encontrar la satisfacción de sus necesidadesdurante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo quese llama el “Ciclo de satisfacción de necesidades humanas”mostrado en la Fig. 1.8.

Figura 1.8: Ciclo de satisfacción de necesidadeshumanas.

La Fig. 1.8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una personaque sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo. En larealidad, esto no pasa ya que todas las necesidades básicas quetenemos se interrelacionan, lo que produce dentro de nosotrosun conjunto de fuerzas cuya resultante también estarámodulada por nuestras características personales, como sonnuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,económico, sexo y otras, y, además, por factores externos,como son: condiciones físicas del lugar de trabajo,antecedentes laborales, tipo de trabajo que desempeñamos y,en fin, un sinnúmero de factores que hacen que la fuerzaresultante nos lleve a escoger, en un momento dado, unsatisfactor diferente al que escogería cualquier compañero enese mismo momento y en circunstancias parecidas.


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Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas demotivación”.

Todas las personas somos diferentes. PREMISAS DE MOTIVACIÓN Todo comportamiento tiene una causa. Todo comportamiento persigue una meta.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidadeshumanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,sexo o cultura, su verdadera naturaleza interior, estáconstituida por dos tipos generales de necesidades básicas, lasfísicas y las psíquicas.

Las necesidades físicas tienen la característica que no sonmotivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en laforma que al individuo le parece suficiente, desaparecen por loque no siente ninguna compulsión hasta que vuelva apresentarse. Sin embargo, las necesidades psíquicas siempreestarán presentes en el hombre, aunque sean atendidasadecuadamente.

FISIOLÓGICASFÍSICAS (NO MOTIVADORAS)

DE SEGURIDAD

DE PERTENENCIAPSÍQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA

DE AUTOREALIZACIÓN

Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la“pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.

ESTIMACIÓN (EGO)

DE PERTENENCIA(SOCIALES)

DE SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

AUTOREA-LIZACIÓN

PSÍQUICAS(MOTIVADORAS)

FÍSICAS(NO MOTIVADORAS)

Fig. 1.9: Necesidades humanas básicas.


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Analicemos cada una de éstas:

1. Necesidades físicas

Los hombres cuidamos, ante todo, nuestra supervivencia física,por eso a toda necesidad que la represente, le damos prioridadcon respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y sueño);si en algún momento, realmente carecemos por completo dealguna de estas necesidades (fisiológicas), vamos a dejar deatender cualquier otra por conseguir el satisfactorcorrespondiente, no será hasta que sintamos que dichanecesidad ya ha sido atendida en algún grado que nosparezca suficiente, para que nos pongamos a atender lasiguiente en orden de prioridad compulsiva; es decir, estaremostodo el tiempo en la búsqueda incesante de satisfacciones deeste tipo.

Una vez que hemos satisfecho relativamente las necesidadesfisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las de seguridad;éstas son también necesidades básicas de tipo físico y estánoriginadas por el deseo de sentirnos protegidos, de no sentirmiedo a lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable,predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo, la cuevao el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuertepara el hombre actual.

2. Necesidades psíquicas

La necesidad de pertenencia o social es la primera necesidadpsíquica y está estructurada por nuestro deseo natural de viviren grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de que elo los grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos.La buscamos normalmente cuando obtenemos un nivel queconsideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas(fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora, porqueaunque la estemos atendiendo y encontremos satisfacción enello, esto nos produce un afán de continuar indefinidamenterelacionándonos y haciendo nuevos grupos o atendiendo a losque ya pertenecemos.

Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscarel reconocimiento y el afecto de otros, sabemos que desde queel hombre existe, siempre estamos buscando que nuestrasopiniones y actos sean aceptados por los demás. Es unanecesidad motivadora también porque, aunque tengamosafecto, reconocimiento y aceptación, seguiremos trabajando enello para no perder lo que tenemos y conseguir más.


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Las necesidades de autorrealización son ocasionadas porque,como seres humanos que somos, siempre sentimos curiosidadpor todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas ycuando logramos hacer algo que considerábamos difícil derealizar, obtenemos una satisfacción que nos invita a seguiractuando en forma parecida. Es también una necesidadmotivadora.

El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no esacto esporádico, ni es una simple arenga en un casodeterminado, sino que es trabajo constante y delicado delgerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige unplaneamiento cuidadoso, usando sus cinco sentidos, así como elde echar mano muy repetidamente de sus atributos positivosdel carácter y de los conocimientos adquiridos acerca delcomportamiento humano.

1.2.4.2 COMUNICAR

La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, lacapacidad de una persona para transmitir sus sentimientos eideas a otras.

El hombre, desde su creación, ha tenido la facilidad nosolamente de poder modular su voz sino de expresarse ademáspor medio de gráficos o señas. Los avances en la comunicaciónhan traído como consecuencia avances en la cultura humana yviceversa; durante esta función ambas se siguenretroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero demedios de comunicación que nos permiten estar enterados caside inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier partedel mundo. La importancia de la comunicación para el hombrees vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestracoordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestrassatisfacciones de cualquier tipo.

Esto complementa la aseveración de E. Busque, un político delsiglo XVIII, quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuarcon eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humanopuede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningúngrupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligadopor opiniones, afectos e intereses comunes".

A tal afirmación, que nos parece muy lógica y básica, sólo nosquedaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto seproduzca, es una buena comunicación.

Para establecer una comunicación son necesarios los siguientestres elementos básicos:


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1 El emisor (responsable de la comunicación). ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN 2 El canal o medio de comunicación.

3 El receptor.

Figura 1.10: Los elementos generales de la comunicación.

El emisor es el responsable de que la comunicación tenga elefecto esperado, por lo que éste se encargará de transmitir elmensaje de la manera adecuada, tomando en cuenta lascaracterísticas personales del o los receptores (cultura,actitudes, habilidades, etcétera). Se debe recordar que elsignificado de las palabras que utiliza estará en el receptor yque lo importante no es que pase el mensaje solamente, sinoque el receptor actúe conforme lo esperado.

Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de loque se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para elreceptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con larealimentación que estemos obteniendo de receptor.

Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente poseetodo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos debenser considerados como "canales de comunicación" y utilizadosen forma racional por el emisor con el fin de obtener elresultado deseado; de esta forma, en ocasiones, además de lavoz, utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas,sonidos, entre otras cosas para poder comunicarseacertadamente.


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El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que,como resultado de la comunicación, modifique su conducta yactúe en la forma deseada.

Por su parte, él pondrá toda su atención y esfuerzo en entenderlo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuentatambién las características personales de éste.

Debemos estar conscientes de que así como la comunicaciónnos ha llevado al nivel evolutivo que como seres humanostenemos, también es claro que ésta puede ser destructiva.

Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado aun punto tal que podemos comunicarnos mentalmente y sinlimitaciones, es decir, podemos "ver” los pensamientos de lagente en la cual pensamos y en el momento que lo hagamos;como nuestras mentes están llenas de pensamientos negativosy positivos es seguro (según el punto de vista de nuestracultura actual) que esto ocasionaría muchos problemas derelaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado dellevar a la acción únicamente los pensamientos que nos parecenpositivos y sólo en casos extremos o debido a característicastemperamentales actuamos con pensamientos negativos.

1.2.4.3 LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista ypragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es elestudio de la ventana de Johari mostrada en la Fig. 1.11 (parafacilitar la compresión escribir‚ en primera persona). Laventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) quesignifican lo siguiente:

En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mipersona conoce otro u otros, por ejemplo, mi edad, misaficiones, estado civil, etcétera.

En los rectángulos III y IV, en contraposición, están todo loque otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.

En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí.

En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.


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FB

FBA A

ÁREA ABIERTAI

CO

NO

CID

O P

OR

OTR

OS

DES

CO

NO

CID

O P

OR

OTR

OS

CONOCIDA POR MÍ DESCONOCIDA POR MÍ

FB = FEED BACK(PEDIDO POR MÍ)

A = APERTURA(DADO POR MÍ)

ÁREA OCULTAIII

ÁREA CIEGAII

ÁREA DESCONOCIDAIV

Figura 1.11: La ventana de Johari.

Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguientesignificado:

Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual mecomunico, debe estar modulada de acuerdo con mis interesesde relación con la persona o personas que me estoycomunicando; por razón natural tengo una “ventana abierta”diferente para cada persona con la que trato y hago lo posiblepor ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros detrabajo y, en fin, con todos aquellos en que tenga interés demejorar mis relaciones.

Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del malaliento”, debido a que aquí está contenido todo aquello queno sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí losabe; por ejemplo, que tengo una mancha en la parte traserade mi ropa y yo no lo sé, que he escrito una falta de ortografíasin darme cuenta, o cosas quizás más penosas e importantespara mí, las cuales no las voy a saber hasta que me las diga laotra persona.


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Cuadro III, área oculta, contiene cosas conocidas por mí, perono por otros, ya sea porque sin querer no han salido comotema de conversación o porque intencionalmente no las hedado conocer por pena o miedo de ser rechazado.

Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existencosas mías, sucesos o vivencias que ni yo ni los demásconocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca.

Siempre que tengamos interés en mejorar nuestra relación conalguna persona o grupo, podemos abrir nuestra "área abierta”en la magnitud de que consideremos necesaria; esto loconseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para locual existen dos técnicas, la primera, la de la apertura, y lasegunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la personaque conoce lo que nosotros ignoramos.

Por lo hasta aquí visto sabemos que la comunicación siempretiene dos sentidos, el del que comunica al comunicado yviceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicaciónrecíproca entre cada elemento y si ésta es buena, el grupocrece sano y fuerte ya que no sólo está enterado de lassoluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo quepasa en su entorno. A este conjunto de comunicaciones que sedesarrollan en un grupo se le llama verdaderamente “relacioneshumanas”.

Figura 1.12: La comunicación en las relaciones humanas.


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1.2.4.4 DIRIGIR

Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto, para locual el administrador debe conocer su empresa a fondo ysentirse parte de ella. Estos factores lo dejan en aptitud depoder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando enellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir elobjetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempopresente en el administrador, de manera que al notar cualquierdesviación de los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla.Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo conlo que crea necesario, considerando su propio parecer, despuésde analizar el problema.

Estas órdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas alpersonal atendiendo los principios de motivación ycomunicación antes discutidos, a fin de que el administradoractúe como guía, orientando o impulsando a sus subordinadosen una forma adecuada, ordenándoles lo que deben hacer.Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad demando con objeto de que las órdenes emanen de una solapersona; debe tenerse especial cuidado de que éstas seancumplidas para evitar la indisciplina de algún o algunosintegrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo deprogreso y superación discutido anteriormente. La disciplina esnecesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando setrabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar loscorrectivos convenientes con justicia y equidad. Esto no quieredecir que en todos los casos se emplee el castigo para corregir,sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel quesea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Talescorrectivos varían de acuerdo con el temperamento delindividuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces seobtienen resultados positivos dando un premio al infractor, quesuministrándole un castigo, pues su reacción será contraria a laque el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antesde considerar la reacción del individuo al aplicarse uncorrectivo, debe analizarse la reacción que tendrá su grupo,debiendo tener prioridad los intereses de este último.

Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen ennuestra mente dos grandes intereses que en ocasionescombaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestropersonal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son, porun lado, nuestro personal, la gente que tenemos a nuestrasórdenes; y por el otro, es la obtención del producto, pues siestamos administrando debemos obtener resultados por mediode nuestro personal.


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Una de las teorías más explicativas de este proceder gerenciales la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el gridadministrativo” y se explica con un eje de coordenadas,tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado deinterés por la gente; por lo que respecta al eje de las abscisasen él se estima el grado de interés por la productividad. Black yMouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por lainterrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de éstoslos han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilosmás representativos tendremos una idea del comportamientode los líderes con intereses representados por los valores 1.9;9.9; 5.5; 1.1 y 9.1. La Fig. 1.13 explica los cincocomportamientos resultantes.

MODO 5.5JUSTICIA Y FIRMEZA

Comunica adecuada y formalmente; instruye en formageneral y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones losconsidera signos de incapacidad; las dificultades entresubalternos las atiende de inmediato; los sentimientos ensu contra los analiza y resuelve adecuadamente; laevaluación de desempeño de su personal considera lobueno y lo malo.

MODO 1.9BUENAS RELACIONES HUMANAS

Comunica en todos sentidos einformalmente; instruye en forma generalesperando preguntas y ofreciendo ayuda;los errores y equivocaciones sondisculpados y olvidados; las dificultadesentre subalternos le parecen importantessi dañan las relaciones humanas; lossentimientos en su contra lo afectanmucho; la evaluación de desempeñode su personal es de sobre estima.

MODO 9.9INVOLUCRACIÓN, PARTICIPACIÓN

Y COMPROMISOComunica en forma abierta, libre y franca;instruye sobre el qué y no sobre el cómo; loserrores y equivocaciones los consideraoriginados por causas a analizar; lasdificultades entre subalternos las analiza yatiende debidamente; los sentimientos en sucontra procura comprenderlos seriamente ycorregirlos; la evaluación de desempeño desu personal la relaciona con los objetivosconquistados.

MODO 1.1CONTRIBUCION MÍNIMA

Comunica en forma de "pasa mensajes".Instruye en forma general sin esperarpreguntas; los errores y equivocaciones losconsidera inevitables; las dificultades entresubalternos no le importan; los sentimientosen su contra no lo afectan; la evaluaciónde desempeño de su personal essuperficial.

MODO 9.1AUTORIDAD Y OBEDIENCIA

Comunica hacia abajo y enérgicamente;instruye clara y detalladamente sin esperarpreguntas; los errores y equivocaciones losconsidera de mala fe y en su contra; lasdificultades entre subalternos le parecensignos de debilidad; los sentimientos en sucontra lo afectan mucho y son inaceptables;la evaluación de desempeño de su personales de premio o castigo.

9 ALTO

1 BAJO ALTO 9

INTE

RÉS

PO

R L

A G

ENTE

INTERÉS POR LA PRODUCTIVIDAD

Figura 1.13: Estilos de liderazgo más destacados.


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Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el9.9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es unalucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, enprimer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humanoformado de personas físicas con características heterogéneas,es como equipo, como persona moral un ente cuyocomportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarloen un lugar de estas ordenadas y nuestra misión primera serácolocarnos a su nivel para de ahí desplarnos hacia el 9.9; enotras palabras, para dirigir en forma correcta es necesarioactuar en forma situacional.

1.2.4.5 COORDINAR

Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que losesfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo,cantidad y dirección; esto es lo que se llama coordinación.

Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandesrendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues elesfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando unaresultante siempre mayor que la que tendríamos con la sumade los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observaríacuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya seapor falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porqueobró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a laresultante, bajando enormemente el rendimiento. Lacoordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todosnuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

Es difícil obtener la coordinación, sobre todo en empresasgrandes en las que la especialización va incrementando elsentimiento de departamentalismo, formándose verdaderosDepartamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción,S.A., Departamento de Economía, S.A. u otros. Los interesesmezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes novean más allá de su objetivo departamental; eso también sedeja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos conrespecto a otros. Para evitarlos, es indispensable que elpersonal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa ylos objetivos secundarios, así como la importancia ysubordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás;con esto se va a desarrollar la unidad de doctrina en elpersonal.

También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten elintercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan laslimitaciones o problemas de cada departamento, con lo que seconsigue interesar mutuamente al personal en la solución deéstos.


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1.2.4.6 CONTROL

El control es la comprobación de que las personas y losrecursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado enel tiempo considerado, con o sin desviaciones a la normapredeterminada. El control en sí es un procedimiento que seinicia prácticamente al concluirse la planificación, que es cuandose establecen las normas o estándares derivados de lospresupuestos y que se continúa durante todo el procesoadministrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes quetodo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto sefacilita al término de la planificación, porque de ahí podemospresuponer lo que va a suceder en prácticamente una gamamuy grande de eventos. De acuerdo con lo que indique laexperiencia, el criterio y los hechos observados por eladministrador se escogerán los presupuestos de eventos másrelevantes como puntos de control. Por ejemplo, si dentronuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras,las cuales si nos descuidamos nos pueden subir los costosfuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería unelemento a controlar. Así puede seguir esta estimaciónconsiderando, por ejemplo, compra de vehículos, contrataciónde personal, resultados de producción, etcétera. Sabiendo loselementos a controlar, es necesario fijar si éstos debencontrolarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está enposibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucededurante la planificación.

Estas normas serán escritas y conocidas por las personas quedeben atender el control. Las herramientas de control de unaempresa son generalmente todos los estados financieros y losde producción, aunque existen en cada oficina o departamentoherramientas de control adecuados a sus niveles e intereses.

La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase deplanificación y la estricta observancia de ellos durante la fase decontrol, permite evitar la aparición de conflictos humanosocasionados por una acción de control constante o por unacarencia de éste.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientesfactores:

1 MEDIRCONTROL 2 COMPARAR

3 ANALIZAR4 CORREGIR


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1.2.4.7 MEDIR

Durante el proceso administrativo se estarán midiendo losresultados obtenidos en aquellos elementos de controlpreviamente escogidos y anotados los datos en los estadosfinancieros o de producción (medios de control) dando aconocer éstos a las personas idóneas.

1.2.4.8 COMPARAR

Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad decomparar éstos con las normas establecidas y conocer si existenvariaciones de importancia con respecto a éstas. Debe obrarsecon un criterio amplio a fin de escoger las desviacionesimportantes o excepcionales.

1.2.4.9 ANALIZAR

Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin deconocer claramente el porqué de las mismas; muchas vecesserá necesario revisar los procedimientos o incluso los métodos,pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones delpersonal.

1.2.4.10 CORREGIR

Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicaráel correctivo necesario, tomando en cuenta que éste debeeliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hechopuede compararse con el de tratar de arreglar una instalacióneléctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomaren cuenta que el causante del daño puede ser un aparato enmalas condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación.El fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdaderacausa.

Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atenciónsólo sobre las desviaciones importantes. Con el objeto de hacerun buen control es necesario acercarse al problema con unamentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es laactuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste,por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personasy basados en los hechos, no en suposiciones.

El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con lasimplificación de la producción y con la estandarización deprocedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto aobtener una mejor coordinación y, consecuentemente, mejoresrendimientos.


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1.2.4.11 HERRAMIENTAS DE CONTROL

Las herramientas de control, generalmente llamadas“indicadores”, informan sobre tres sucesos importantes paradetectar el desarrollo de nuestros planes:

1. Lo que se supone que debe acontecer.2. Lo que está aconteciendo.3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los

puntos 1 y 2.

Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar losresultados obtenidos por el departamento de conservación,probablemente la planificación muestre que, entre otras muchascosas, sucederá lo siguiente:

El costo en que se incurrirá realizar el plan será de2’ 500, 000 de dólares.

El costo por paro se abatirá aproximadamente el 27% paradiciembre próximo.

Se aumentarán dos puestos de mecánico. Se aumentarán dos vehículos. Compra de dos juegos de herramientas para mecánico. Compra de dos juegos de aparatos de prueba para

mecánico, etcétera.

Aquí están contenidos muchos presupuestos: el costo del plan,los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, losaparatos de prueba, el costo por paro, etcétera, cada uno, si serequiere, puede servir como punto de referencia para formar unindicador de control. Supongamos, para nuestro ejemplo, queoptemos por controlar solamente el costo por paro, y quellevando a efecto este plan presuponemos obtener ladisminución del costo por paro de 10 680 000 dólares del añoanterior a 7 810 000. En este orden de ideas, construiremosnuestro presupuesto anual y, después de un análisis minucioso,tomando en cuenta la planificación desarrollada y datoshistóricos respecto al comportamiento del tiempo de paro enaños anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuestosemejante al de la tabla 1.1.

Tabla 1.1: Ejemplo de presupuesto de costo por paro.

PRESUPUESTO DE COSTO POR PARO PARA EL AÑOMES PRESUPUESTADO MES PRESUPUESTADO

Enero 890 000 Julio 600 000Febrero 850 000 Agosto 570 000Marzo 800 000 Septiembre 525 000Abril 740 000 Octubre 570 000Mayo 700 000 Noviembre 500 000Junio 630 000 Diciembre 495 000

Total en el año: 7 810 000


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Como paso siguiente, y ya que se está viviendo dentro del añopresupuestado y desarrollando el plan de acción inicialmenteconcebido, procederemos a establecer la toma de datos cadavez que se registre un paro en un recurso vital o importante, loreportaremos a nuestro departamento contable, el cual loanalizará y mensualmente nos informará el resultado de nuestrotrabajo usando un formato parecido el de la Fig. 1.14, en el quese señalarán las desviaciones ocurridas.

En dicha figura se observa que se están viviendo los primerosdías de agosto, puesto que ya tenemos anotados los datoshasta el mes de julio.

MANSE, S. A.DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN MECÁNICA

PROYECTO: Mejora de la calidad de conservación.INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro.FECHA DE ELABORACIÓN: 10/12/xxxx

MES COSTO POR PAROPRESUPUESTADO R E A L DESVIACIÓN %

ENERO 890 000 961 200 + 8.00FEBRERO 850 000 884 000 + 4.00MARZO 800 000 816 000 + 2.00ABRIL 740 000 710 400 - 4.00MAYO 700 000 798 000 + 14.00JUNIO 630 000 614 250 - 2.50JULIO 600 000 606 000 + 1.00AGOSTO 570 000SEPTIEMBRE 525 000OCTUBRE 510 000NOVIEMBRE 500 000DICIEMBRE 495 000

TOTAL 7 810 000

Fig. 1.14: Indicador de control de costo por paro.


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Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes dela planificación son susceptibles a ser usados como referenciapara el control, pero se debe recordar que el abuso de datoshace perder objetividad, por lo tanto, es importante establecersólo los indicadores de control necesarios y adecuados para queproporcionen la información que nos permita el uso oportuno deacciones correctivas; esta información debe tener característicascomo:

Que sea confiable. Que sea periódica. Que sea de fácil interpretación. Que proporcione datos comparativos.

No hay que olvidar que los indicadores de control tienen lamisión única de mostrar tendencias de desempeño con respectoa los presupuestos escogidos y es conveniente que puedanusarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionaninformación muy deficiente; los indicadores de control secatalogan en:

DE CARGA DE TRABAJODE PLANEACIÓNDE PRODUCTIVIDADDE COSTO

Analicemos cada uno de éstos:

1.2.4.12 INDICADORES DE CARGA DE TRABAJO

Informan todo lo relativo al trabajo de conservaciónprogramado que tiene el departamento y que está representadopor las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro deplanificación y control; su común denominador es el tiempo uhoras-hombre con que se califica cada uno de los documentosmencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera delos siguientes eventos:

Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos lostrabajos existentes, independientemente de que estén enespera de ser asignados, en proceso, rezagados ointerrumpidos; ya que es necesario reprogramar los que porcualquier causa tengan problemas de ejecución, tomandonuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; deotra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo noprogramado sale automáticamente del control.

• Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que nose pueden poner en proceso por falta de mano de obra,materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso poratender.

• Trabajos en proceso. Aquí se consideran todos los trabajosque se están realizando, para los cuales existe todo lo

INDICADORES DE CONTROL


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necesario a fin de seguir desarrollándolos; es convenientetener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrillas para cubrir fluctuaciones que, de otra manera,ocasionarían pérdidas en mano de obra.

• Trabajos rezagados. Son trabajos que, por motivosimprevistos, van efectuándose con una programación máslenta que la esperada.

• Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos quepor cualquier causa tuvieron que interrumpirse y quedaronen espera de la solución del problema que les permitacontinuar su proceso.

• Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegadofelizmente a su término y sólo esperan ser documentados(requisitados).

• Trabajos requisitados. Son Aquellos trabajos terminados queya han cumplido con los requisitos contables necesarios yque quedarán archivados para posibles aclaraciones o tomade datos estadísticos.

1.2.4.13 INDICADORES DE PLANIFICACIÓN

Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestraplanificación del trabajo basándose en la interrelación de cargasde éste.

a. Nivel de cumplimiento de la planificación (%)

100×sprogramadoTrabajos

ejecutadosTrabajos

b. Eficiencia en la planificación (%)

100×sproyectadaHH

realesHH

1.2.4.14 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer elaprovechamiento de los recursos de la empresa.

a) Eficiencia en el trabajo

100×−

trabajadasHH

asretrabajadHHtrabajadasHH

b) Nivel de disponibilidad de equipos

100×−

sprogramadoEquipos

paroconEquipossprogramadoEquipos


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c) Nivel de conservación

100×programadaónconservacideTrabajos

econtingentónconservacideTrabajos

1.2.4.15 INDICADORES DE COSTO

Informan sobre la relación que existe entre los costos deconservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nosinterese comparar.

a) Nivel de calidad de instalaciones

100×nesinstalaciolasdeValorónconservacideCostos

b) Indicador de reposición de equipos

100×reposicióndeCostos

ónconservacideCostos

c) Nivel de costos de conservación

100×−

ónconservacideCostosparodeCostoónconservacideCostos

d) Nivel de costo de conservación por H x H

100×empresaladenóminadeCosto

ónconservacidenóminadeCostos

e) Cumplimiento de presupuesto

100empresaladeadopresupuestnóminadeCosto

ónconservaciderealCosto×

f) Impacto por conservación

100×produccióndeCostoparodeCosto

Como dato complementario se considera que en una empresasus costos están distribuidos aproximadamente en la siguienteforma:

45% de costos de operación. 35% de costos de conservación. 20% de costos generales.

Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñadosespecialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en


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muchos casos éstos varían sensiblemente de una empresa aotra; por ejemplo, el indicador:

Nivel de calidad de instalaciones:

100×produccióndeCostoparodeCosto

En empresas como la química, la petrolera y de radio tienenporcentaje bajo, del orden promedio del 4%, mientras que enempresas de aeronáutica, del acero y del vidrio, llegan enpromedio al 9% y, en la industria automotriz, llega a más de12%.

Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas lasposibilidades de contar con más herramientas de control; cadaempresa puede diseñar los propios, de acuerdo con suscaracterísticas y necesidades; al final de cuentas, el objetivo deéstos es que los diferentes niveles administrativos puedan tenerla información adecuada para actuar según su propio nivel. Porejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesatoda información que les permita tomar acciones de resultadosinmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en laplanificación, el nivel de disponibilidad de equipos, el deemergencia, etcétera. Los altos niveles se interesan por lainformación que les permita tomar acciones estratégicas y,sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en eltrabajo, el costo de conservación comparado con el valor de lasinstalaciones, el costo de conservación con respecto al costo dereposición, el costo presupuestado sobre el costo real, los "trescincos”, esto es, los cinco recursos con los paros másfrecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cincocon los costos de conservación más altos. Por último,recordemos que todas esta información de nada servirá si nose toman las acciones correctivas necesarias.

Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben sermurales, así cómo lo suficientemente grandes para leerlas concomodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 m. por 0.75 m.Esto permite, en una forma sencilla, vigilar y conocer a simplevista la tendencia del resultado mensual de las labores de cadaoficina o taller, es recomendable que algunos de los informesmensuales de control también se lleven a la forma gráfica y secoloquen en lugares visibles para el personal que tiene que vercon todo o parte de las actividades sujetas a control (ver Fig.1.15).


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Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastosmostrado en la Fig. 1.14, obtendríamos un diseño como el aquímostrado.


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Ayuda el que cada gráfico cubre dos años; el próximo pasado,mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, el cuálsólo mostrará la nueva meta.

De esta manera se tiene una idea de las tendencias anterioresal comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la metase toman del presupuesto correspondiente, en este caso del degastos (véase la Fig. 1.4).

Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase laFig. 1.14), observaremos que es muy sencillo comparar nuestropresupuesto con la realidad, y que la desviación estárepresentada en porcentaje, a fin de analizar sólo lasdesviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmenteel 10%), para conocer el porqué de éstas y planear las medidascorrectivas (véase la Fig. 1.16).

Fig. 1.16: Gráfico de control de costos por paro.


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CONCLUSIÓN

Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo que consideramos útilpara despertar el interés de todos aquellos técnicos de cualquier nivel que no han tenidooportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experienciapropia, considerábamos al administrador como el oficinista sin méritos técnicos y, por lo tanto,como una carga para la empresa; años más tarde y con el estudio reiterado de laadministración de empresas llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería de alto nivel,pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro hábitat y los cuales deben sermanejados con habilidad por el administrador de cualquier nivel, sea éste un cabo, sobrestante,supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable que nuestro personal técnicodedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altospuestos de la empresa y obtener durante su tránsito las satisfacciones síquicas y físicas tanesperadas.

FIN DE LA UNIDAD

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