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Proyecto de Implementación SAP Business One en la empresa
Socosani S.A.
Item type info:eu-repo/semantics/masterThesis; Tesis (Magíster) --
UPC, Escuela de Postgrado, Maestría en Administración yDirección de Proyectos, 2014
Authors Benavente Acosta, Noelia Esther; Chalco Cornejo, Oscar
Manuel; Delgado Tejada, Katherine Kelly; Eyzaguirre
Alfaro, Luis Enrique
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Público
Downloaded 16-may-2016 16:16:25
Link to item http://hdl.handle.net/10757/592701
http://hdl.handle.net/10757/592701http://hdl.handle.net/10757/592701
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UNIVERSIDAD
PERUANA
DE
CIENCIAS
APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN SAP BUSINESS ONE EN LA EMPRESA
SOCOSANI S.A.
TESIS PRESENTADA POR
BENAVENTE ACOSTA, NOELIA ESTHER
CHALCO CORNEJO, OSCAR MANUEL
DELGADO TEJADA, KATHERINE KELLY
EYZAGUIRRE ALFARO, LUIS ENRIQUE
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER
EN
ADMINISTRACIÓN
Y
DIRECCIÓN
DE
PROYECTOS
AREQUIPA, JUNIO DEL 2014
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Dedicatoria
Esta tesis la dedico:
A Dios, por facilitarnos los medios y la fuerza para culminar
satisfactoriamente la maestría.
A nuestra familia, quienes alientan y alentaron en todo
momento, dando fuerza para seguir aprendiendo y alcanzar
nuestras metas, y que nos motivaron a empezar, continuar y
terminar esta maestría, con todo el amor, apoyo, y confianza
en lo que podemos dar y lograr.
Noelia Esther Benavente Acosta
Manuel Chalco Cornejo
Katherine Kelly Delgado Tejada
Luis Enrique Eyzaguirre Alfaro
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Agradecimiento
Deseamos expresar nuestra más sinceras muestras de
agradecimiento:
A nuestras familias, padres, hermanos y amigos por sus
oraciones
y
su
confianza,
que
siempre
nos
impulsaron
a
seguir adelante
A nuestros compañeros de maestría, por apoyarnos
mutuamente en nuestra formación profesional, y por haber
llegado satisfactoriamente al final de este camino.
A nuestros maestros por los valiosos conocimientos
adquiridos durante el desarrollo de la maestría e impulsar
nuestra formación personal y profesional.
Noelia Esther Benavente Acosta
Manuel Chalco Cornejo
Katherine Kelly
Delgado
Tejada
Luis Enrique Eyzaguirre Alfaro
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RESUMEN EJECUTIVO
El
objetivo
princ ipal
de
la
presente
tesis
es
implementar
una
plataforma
de
soluciones
y
servic ios
que den poder al personal de SOCOSANI S.A. para trabajar exitosamente en c onjunto; para lo cual
se implementará el ERP SAP Business One versión 8.8 en los módulos de ventas, c ompras, finanzas
e inventarios; utilizando la metodología ASAP versión 7.0 y la Guía de Fundamentos de la Direc c ión
de Proyec tos (Guía del PMBOK ®) – Cuarta Edic ión (Guía del PMBOK 2008).
El proyec to tiene una durac ión de un año, c on un c osto de US$175,340.00, desarrollado en las
(fases de la Metodología ASAP): Preparac ión del proyec to, Business BluePrint, Realizac ión y
diseño, Preparac ión final, finalmente puesta en marc ha y soporte
El trabajo se dividió en tres c apítulos: En el primer c apítulo se realizó un c aso de negoc io, que
c omo resultado nos indica la aprobac ión para la implementac ión del SAP Business One en
Soc osani S.A. El segundo c apítulo c ontempla la planific ac ión y direc c ión del proyec to tomando
c omo referenc ia los estándares del Projec t Management Institute (PMI) y la metodología ASAP
para los cuales se siguió los proc esos c ontemplados en la misma y de ac uerdo a formatos que
inc luyen la adopc ión de dic hos estándares; de esta manera la planific ac ión y direc c ión del
proyec to inc luye los Entregables y doc umentac ión para los Grupos de proc eso: Inic io,
Planific ac ión,
Ejecución,
Monitoreo
y
Control
y
Cierre.
En
el
terc er
c apítulo
se
detallan
las
c onc lusiones y rec omendac iones, donde se puede aprec iar que la realizac ión de este tipo de
proyec tos fac ilita en el interc ambio de informac ión en una empresa, brindando la oportunidad a
los trabajadores de tomar decisiones más ac ertadas a favor de la organizac ión.
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ABSTRACT
The main objec tive is to implement a platform of solutions and servic es that empower staff
Socosani SA to work suc c essfully together, for whic h the ERP SAP Business One version 8.8 on
modules sales, purc hasing, financ e and inventory will be implemented, using the methodology
ASAP version 7.0 and PMBOK ® Guide ‐ Fourth Edition (PMBOK 2008).
The projec t has a duration of one year, at a cost of US$175,340.00, developed in phases: Projec t
Preparation, Business Blueprint, Realization and Design, Final Preparation and finally
c ommissioning and support
The
work
was
distributed
into
three
c hapters:
The
first
c hapter
was
a
business
c ase,
whic h
as
a
result of a planning proc ess c an lead to the implementation of SAP Business One in Soc osani S.A.
The sec ond c hapter c overs the planning and development of the projec t with referenc e to the
standards of the Projec t Management Institute (PMI) and the ASAP methodology for whic h
proc esses followed c ontemplated therein and in ac c ordanc e with formats that inc lude the
adoption of these standards; the planning and development of the projec t inc ludes the
Deliverables and doc umentation for proc ess groups: Initiation, Planning, Exec uting, Monitoring
and Controlling and Closing. In the third c hapter you c an find the c onc lusions and
rec ommendations, where you c an see that the implementation fac ilitates information in an
enterprise, providing the opportunity for workers to make better dec isions on behalf of the
organization
listed
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ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 4
ABSTRACT
............................................................................................................................................
5
ÍNDICE .................................................................................................................................................. 6
INTRODUCCIÓN GENERAL ................................................................................................................... 9
CAPÍTULO I: CASO DE NEGOCIO ........................................................................................................ 12
1.1 INTRODUCIÓN ................................................................................................................... 12
1.2 MARCO CONTEXTUAL ....................................................................................................... 12
1.3 CASO DE NEGOCIO ............................................................................................................ 12
CAPÍTULO II: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN DEL PROYECTO A TRAVÉS DE LOS ESTÁNDARES DEL PMI
........................................................................................................................................................... 46
2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 46
2.2 ENTREGABLES DE INICIACIÓN ........................................................................................... 47
2.2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO .................................................................. 48
2.2.2 REGISTRO DE INTERESADOS ...................................................................................... 58
2.2.3 DOCUMENTOS DEL PROYECTO ................................................................................. 63
2.2.3.1 ENUNCIADO DEL TRABAJO (SOW) ............................................................................. 63
2.3
ENTREGABLES
DE
PLANIFICACIÓN
....................................................................................
67
2.3.1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 68
2.3.1.1 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ............................................................................... 68
2.3.1.2 PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO ................................................................................. 71
2.3.1.3 PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS ........................................................................... 73
2.3.1.4 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................ 77
2.3.1.5 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .................................................... 88
2.3.1.6 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ........................................................ 106
2.3.1.6.1 MATRIZ DE COMUNICACIONES ........................................................................... 106
2.3.1.6.2 OTROS ELEMENTOS DEL PLAN DE COMUNICACIONES ....................................... 128
2.3.1.7 PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS ........................................................................ 130
2.3.1.8 PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ............................................................. 135
2.3.1.9 LÍNEA BASE DEL ALCANCE ....................................................................................... 137
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2.3.1.9.1 EDT ...................................................................................................................... 137
2.3.1.9.2 DICCIONARIO DE LA EDT ..................................................................................... 139
2.3.1.9.3 DECLARACIÓN DEL ALCANCE ............................................................................... 150
2.3.1.10 LÍNEA BASE DEL TIEMPO ..................................................................................... 154
2.3.1.10.1 CRONOGRAMA DEL PROYECTO ....................................................................... 154
2.3.1.11 LÍNEA BASE DE LOS COSTOS ................................................................................ 159
2.3.1.11.1 PRESUPUESTO DEL PROYECTO ........................................................................ 159
2.3.2 DOCUMENTOS DEL PROYECTO ....................................................................................... 161
2.3.2.1 MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS ........................................................ 161
2.3.2.2 HITOS DEL PROYECTO .............................................................................................. 168
2.3.2.3 PLANTILLA DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES ................................. 170
2.3.2.4
PLANTILLA
DE
RAM
.................................................................................................
177
2.3.2.5 ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS ............................................................... 180
2.3.2.6 SELECCIÓN DE PROVEEDORES DE SERVICIOS .......................................................... 181
2.3.2.7 MODELO DE CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES ....................................... 185
2.3.2.8 MODELO DE CONTRATO DE LICENCIA DE USO DE SOFTWARE ............................... 189
2.4 ENTREGABLES DE EJECUCIÓN ......................................................................................... 194
2.4.1 REQUERIMIENTO DE RECURSOS ............................................................................. 195
2.4.2. DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO ..................................................................... 197
2.5 ENTREGABLES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................. 200
2.5.1 SOLICITUD DE CAMBIOS .......................................................................................... 201
2.5.2 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LOS ENTREGABLES ....................................................... 204
2.5.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE ESTIMACIÓN DE COSTOS ............................................. 215
2.5.4 RELACIÓN DE INFORMES DE ESTADO DEL PROYECTO ............................................ 217
2.5.5 GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM) ..................................................................... 220
2.5.6 ACTA DE REUNIÓN SEMANAL ................................................................................. 224
2.6
ENTREGABLES
DE
CIERRE
................................................................................................
229
2.6.1 ACTA DE CIERRE ....................................................................................................... 230
2.6.2 DOCUMENTOS DEL PROYECTO ............................................................................... 232
2.6.2.1 LECCIONES APRENDIDAS ......................................................................................... 232
CAPÍTULO III: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 239
3.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 239
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3.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 241
GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................................................ 242
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 245
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INTRODUCCIÓN GENERAL
Muchas empresas se ven en la necesidad de manejar sus datos de negocio integralmente, a un
costo bajo y que faciliten la toma de decisiones. De ahí surge la necesidad de migrar sus datos a
una plataforma SAP Business One para una mejor gestión de su negocio.
Esta migración a la plataforma SAP Business One consiste en la implementación de los módulos de
Finanzas, Compras, Ventas, Inventarios. El manejo de estos datos es crítico para una empresa por
lo que, es importante tener una buena organización para llevar a cabo dicha migración,
cumpliendo con los tiempos, costos y calidad esperado.
Algunos factores que causan obstáculos en el alcance de proyectos exitosos en la implementación
SAP
Business
One,
se
presentan
a
continuación:
Falta de equipo experto en los sistemas SAP Business One.
Falta de conocimiento de una metodología que permita llevar la ejecución de la
implementación por etapas que mejoren la calidad y completen las tareas a tiempo.
Especificación de objetivos inalcanzables y poco medibles
Diseño de bases de datos inadecuadas.
Modelado en SAP Business One bajo en calidad
Teniendo un adecuado plan para la dirección del proyecto, la ejecución de la implementación en
SAP Business One puede ser más fácil y exitosa.
Un análisis de los procesos involucrados en la implementación de sistemas SAP Business One,
permitiría plasmar las etapas que estarían siendo incluidas en el desarrollo del plan.
El Plan para la Dirección de Proyectos para la Implementación SAP Business One incluye etapas de
análisis, pruebas, verificación de alcance, análisis de costos y gestión de actividades, relacionadas
con la migración del sistemas SAP Business One, bajo la Guía de Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK ®) –Cuarta Edición (Guía del PMBOK 2008) del Project Management
Institute.
La Guía del PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente que provee los fundamentos de
la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo
construcción, software, ingeniería, entre otros.
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La Guía del PMBOK rec onoc e c inc o (05) grupos de proc esos básic os y nueve (9) áreas de
c onoc imiento c omunes a c asi todos los proyec tos. Los proc esos se traslapan e interac túan a través
de un proyec to o fase.
Los cinco grupos de proc esos básic os son:
Inic iac ión, donde se define y autoriza el proyec to o una fase del mismo. Está formado por
dos proc esos.
Planific ac ión, donde se define, refina los objetivos y planific a el c urso de ac c ión requerido
para lograr los objetivos y el alc anc e pretendido del proyec to. Está formado por veinte
proc esos.
Ejecución, c ompuesto por aquellos proc esos realizados para c ompletar el trabajo definido
en el plan a fin de c umplir c on las espec ific ac iones del mismo. Implic a c oordinar personas
y
rec ursos,
así
como
integrar
y
realizar
ac tividades
del
proyec to
en
c onformidad
c on
el
plan para la direc c ión del proyec to. Está formado por ocho proc esos.
Seguimiento y Control, mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyec to,
para identific ar áreas en las que el plan requiera c ambios. Está formado por diez proc esos.
Cierre, formaliza la ac eptac ión del produc to, servic io o resultado, y termina
ordenadamente el proyec to o una fase del mismo. Está formado por dos proc esos.
Las nueve áreas del c onoc imiento son:
Gestión de la Integrac ión del Proyec to: Inc luye los proc esos y ac tividades nec esarios para
identific ar, definir, c ombinar, unificar y c oordinar los diversos proc esos y ac tividades de la
direc c ión de proyec tos dentro de los grupos de proc esos de direc c ión de proyec tos.
Gestión del Alc anc e del Proyec to: Inc luye los proc esos nec esarios para garantizar que el
proyec to inc luya todo (y únic amente todo) el trabajo requerido para c ompletarla c on
éxito.
Gestión
del
Tiempo
del
Proyec to:
Inc luye
los
proc esos
requeridos
para
administrar
la
finalizac ión del proyec to a tiempo.
Gestión de los Costos del Proyec to: Incluye los proc esos involuc rados en estimar,
presupuestar y c ontrolar los c ostos de modo que se c omplete el proyec to dentro del
presupuesto aprobado.
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Gestión de la Calidad del Proyec to: Inc luye los proc esos y ac tividades de la organizac ión
ejec utante que determinan responsabilidades, objetivos y polític as de c alidad a fin de que
el proyec to satisfaga las nec esidades por la cuales fue emprendido.
Gestión de los Rec ursos Humanos del Proyec to: Inc luye los proc esos que organizan,
gestionan
y
c onduc en
el
equipo
del
proyec to.
Gestión de las Comunicaciones del Proyec to: Inc luye los proc esos requeridos para
garantizar que la generac ión, la rec opilac ión, la distribuc ión, el almac enamiento, la
rec uperac ión y la disposic ión final de la informac ión del proyec to sean adec uados,
oportunos y entregada a quien c orresponda (interesados del proyec to o stakeholders).
Gestión de los Riesgos del Proyec to: Inc luye los proc esos relac ionados c on llevar a cabo la
planific ac ión de la gestión, identific ac ión, el análisis, la planific ac ión de respuesta a los
riesgos, así c omo su monitoreo y c ontrol en un proyec to..
Gestión de las Adquisic iones del Proyec to: Inc luye los proc esos de c ompra o adquisic ión
de los produc tos, servic ios o resultados que es nec esario obtener fuera del equipo del
proyec to.
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CAPÍTULO I: CASO DE NEGOCIO
1.1 INTRODUCIÓN
En este c apítulo se presentará la explic ac ión del c aso de negoc io que sustenta el desarrollo del
“Proyecto de Implementación SAP Business One en la Empresa Socosani S.A.”.
1.2 MARCO CONTEXTUAL
El caso de negoc io propuesto en el marc o de la direc c ión del proyec to “Proyecto de
Implementación SAP Business One en la Empresa Socosani S.A.” , permitirá que la empresa se
integre
y
lleve
un
mejor
c ontrol
del
manejo
de
la
informac ión
sobre
las
áreas
de
Compras,
Ventas,
Inventarios y Finanzas.
El sistema integrará los datos proporc ionando así la informac ión en el momento exac to para su
análisis.
La Región de Arequipa, es una zona estratégic a por su ubic ac ión y por la presenc ia de industrias
por lo que tiene un potenc ial de c rec imiento y ha evidenc iado un desarrollo sostenible. Sus
indic adores ec onómic os demuestran un nivel ac eptable de desarrollo, debido en gran parte a la
industria minera, energétic a, pesquera, de c onstruc c ión, y otras, así como la inversión en dic hos
sec tores de la industria.
1.3 CASO DE NEGOCIO
El Caso de Negoc io c ontiene informac ión que permitirá evaluar la viabilidad ec onómic a del
proyec to para mejorar la eficiencia en la produc c ión, distribuc ión y gestión administrativa de la
empresa. En este c aso, el c aso de negoc io nos fac ilitará tomar las decisiones más ac ertadas para la
ejec uc ión del proyec to.
Asimismo, el plan nos permitirá tomar decisiones sobre variables financ ieras y ec onómic as, c on
análisis del entorno loc al y global.
Los objetivos del plan son los siguientes:
Demostrar la viabilidad ec onómic a y financ iera para la implementac ión del proyec to.
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Integrar más eficientemente la información crítica de la empresa.
Mejorar el proceso de negocio en busca de una mayor integración y productividad.
DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
Nombre
del
negocio
(Razón
Social)
SOCOSANI S.A.
Actividad de la empresa
La empresa se dedica a la elaboración de bebidas con agua mineral natural y comercialización de
las mismas.
Nombre de marca del producto: Socosani presenta diferentes marcas de productos
Agua Mineral Socosani.
Premio.
Energina.
Black.
Soco Frut de naranja.
Socosani Limón.
Socosani Piña.
IDENTIDAD GRÁFICA
Logotipo
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MODELO DEL NEGOCIO
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Objetivos Generales de la unidad de negocio
Objetivos a Corto Plazo:
Aumentar el volumen de ventas.
Aumentar la expansión del negoc io.
Objetivos a Mediano Plazo:
Expandir la c uota de merc ado regional un 20%.
Asoc iar nuevos c anales de distribuc ión regional.
Objetivo a Largo Plazo:
Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo.
Mejorar el beneficio ec onómic o.
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
DEL
NEGOCIO
Visión: Consolidarnos c ada día más c omo la empresa c on las marc as y sabores más
c omprometidos c on los c onsumidores. Mantener un c rec imiento sólido y c onstante c omo
empresa c on el trabajo en equipo entre trabajadores, empleados, distribuidores y
ejec utivos.
Mantener la visión del trabajo y metas a largo plazo, así como c ontinuar y ser desde
nuestro nac imiento, c omo la empresa cuya planific ac ión y objetivos están c omprometidos
c on los c onsumidores.
Misión: Prac tic ar y fomentar la c alidad de vida en el c apital humano de la empresa,
viéndose reflejada en el c ompromiso de salud c on los c onsumidores de nuestros
produc tos.
VALORES CORPORATIVOS DEL NEGOCIO
Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
Colaboración: Potenc iar el talento c olec tivo.
Integridad: Ser transparentes.
Rendir cuentas: Ser responsables.
Pasión: Estar c omprometidos c on el c orazón y c on la mente.
Diversidad: Contar c on un amplio abanic o de marc as.
Calidad: Búsqueda de la exc elenc ia.
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ANÁLISIS FODA
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ESTUDIO DE MERCADO
1. Producción y consumo de bebidas no alcohólicas en Perú
1.1. Empresas productoras
Los últimos años presenc iaron la reestruc turac ión de las empresas del sec tor de bebidas gaseosas.
Por una parte, el ingreso de marc as de bajo prec io llevó a la reduc c ión de los prec ios de los
produc tos; a la vez, se registraron una serie de adquisic iones y fusiones de embotelladoras
independientes, por parte de Embotelladora Latinoameric ana (ELSA) y J. R. Lindley. Este nuevo
c ontexto y el inc remento de los prec ios de algunos insumos fueron la c ausa de que algunas
empresas embotelladoras se retiraran del merc ado.
En enero de 2004, la Corporac ión José R. Lindley adquirió ELSA. Paralelamente, la empresa
brasileña Ambev ingresó al merc ado de gaseosas c on la adquisic ión de las plantas de
Embotelladora
Rivera
(produc tora
de
las
marc as
de
Pepsi
Co
Inc.
y
de
Triple
Cola,
Conc ordia
y
Chiki). Por su parte, la empresa Ajeper logró posic ionarse en el merc ado c on marc as propias (Kola
Real, Sabor de Oro), utilizando presentac iones de mayor volumen y prec ios bajos.
Para el año 2008, se registró una produc c ión de 1,507 millones de litros, lo que representa un
inc remento de 11.22% respec to al periodo anterior. Este inc remento se asoc ia c on el mayor
c onsumo privado, la integrac ión de los c anales de distribuc ión, la penetrac ión de nuevas marc as y
presentac iones, y mayores c ampañas public itarias
Cuadro 1.1.1. Princ ipales empresas produc toras de bebidas no alc ohólic as
EMPRESA PRODUCTO MARCAS
Corporac ión José R.
Lindley S.A.
‐ Bebidas gaseosas
‐ Néc tar de frutas
‐ Agua de mesa
‐ Bebidas
energizantes
‐ Inca Kola
‐ Coca Cola
‐ Fanta
‐ Sprite
‐ Crush
‐ Canada Dry
‐ Kola Inglesa
‐ Powerade
‐Dasani
‐ San Luis
‐ Frugos
Elaborac ión: Propia
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Gráfic o 1.1.2. Evoluc ión de la produc c ión mensual de bebidas no alc ohólic as (Millones de litros)
Fuente: PRODUCE ‐ Muestra de Empresas de la "Estadístic a Industrial Mensual".
Las
empresas
más
importantes
operan
bajo
la
estrategia
multimarc a
y
ofrec en
básic amente
tres
líneas de produc tos: gaseosas, aguas (gasific adas o no), bebidas energizantes y bebidas isotónic as.
En el gráfic o 1.1.3 puede observarse la evoluc ión de los distintos tipos de bebidas no alc ohólic as
Grafic o 1.1.3. Produc c ión de bebidas no alc ohólic as, por tipo de bebida (Millones de litros)
Fuente: PRODUCE
Es posible una mayor desagregac ión de los tipos de bebidas. En este sentido, el gráfic o 1.1.4
muestra la evoluc ión de los distintos rubros, distinguiendo entre gaseosas c on dulce, gaseosas sin
dulce agua de mesa, agua en botellones y bebidas energizantes. Nótese la preponderanc ia de las
gaseosas c on dulce, pero también el inc remento en el c onsumo de agua de mesa y la aparic ión de
las bebidas energizantes.
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Grafic o 1.1.4. Evoluc ión de la produc c ión de bebidas no alc ohólic as (Millones de litros)
Fuente: PRODUCE ‐ Muestra de Empresas de la "Estadístic a Industrial Mensual".
Considerando exc lusivamente la produc c ión de bebidas gaseosas, puede distinguirse entre
bebidas gaseosas c on dulc e y bebidas gaseosas sin dulce. El grafic o 1.1.5.A muestra la evoluc ión de
las bebidas gaseosas c on dulce, que en el año 2012 mostraron un inc remento en la produc c ión de
aproximadamente 11.7% respec to al año anterior. Por su parte, la produc c ión de gaseosas sin
dulc e registró una reduc c ión de 4.0%, si bien estos resultados son preliminares y están prec edidos,
en
el
año
2011,
por
un
c rec imiento
del
7.5%
(véase
gráfic o
1.1.5.B).
Grafic o 1.1.5.A. Produc c ión de bebidas gaseosas c on dulce (Millones de litros)
Fuente: PRODUCE ‐ Muestra de Empresas de la "Estadístic a Industrial Mensual".
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Grafic o 1.1.5.B. Produc c ión de bebidas gaseosas sin dulce (Miles de litros)
Fuente:
PRODUCE ‐
Muestra
de
Empresas
de
la
"Estadístic a
Industrial
Mensual".
En lo que se refiere al agua de mesa, su c onsumo, en Perú, ha experimentado un notable
c rec imiento. En efec to, a lo largo del periodo 2004‐2012, la tasa de c rec imiento de la produc c ión
ha sido de 36.3% promedio anual (véase gráfic o 1.1.6). En este sec tor, c orresponde a J R. Lindley
un 45.6% de la partic ipac ión de merc ado, c omo consecuencia de la c onsolidac ión de las marc as
San Luis y Dasani
Gráfic o 1.1.6. Produc c ión de agua embotellada de mesa (Miles de litros)
Fuente: PRODUCE ‐ Muestra de Empresas de la "Estadístic a Industrial Mensual".
Por lo que se refiere al agua en botellones, en c ambio, la evoluc ión ha sido c laramente negativa,
c omo puede observarse en el gráfic o 1.1.7.
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Grafic o 1.1.7. Produc c ión de agua en botellones (Millones de litros)
Fuente: PRODUCE ‐ Muestra de Empresas de la "Estadístic a Industrial Mensual"
En c uanto a las bebidas energizantes o rehidratantes, e isotónic as (las c uales tienen años
posic ionadas c on muc ho éxito en el merc ado internac ional), en Perú, estos produc tos son
rec ientes y su c onsumo ha experimentado un c rec imiento notable en los últimos años (véase
gráfic o 1.1.8). En su mayoría, los c onsumidores jóvenes c on un rango de edad de 17 a 30 años.
Estos c onsumidores no sólo son de los sec tores de altos ingresos, sino que los produc tos han
penetrado también en los niveles soc ioec onómic os más modestos.
Grafic o 1.1.8. Produc c ión de bebidas energizantes (Millones de litros)
Fuente: PRODUCE ‐ Muestra de Empresas de la "Estadístic a Industrial Mensual".
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Por lo que se refiere a prec ios (véase gráfic o 1.1.9), es interesante notar que, mientras el índic e
general y alimentos y bebidas aumentan a tasas c ada vez mayores, el grupo de bebidas no
alc ohólic as muestra una desac elerac ión en la variac ión de prec ios desde el año 20011. La
conclusión es que el prec io relativo de las bebidas no alc ohólic a (mayormente gaseosas) ha
disminuido.
Gráfic o 1.1.9. Índice de prec ios promedio al c onsumidor de Lima Metropolitana
Fuente: INEI.
Las
reduc c iones
en
los
prec ios
de
las
bebidas
gaseosas
son
bastante
llamativas,
c omo
puede
observarse en el gráfic o 1.1.10. Nótese que la disminuc ión en el prec io de venta de las gaseosas
(en este c aso, la presentac ión de vidrio mediana) se inic ia después del año 2005
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Grafic o 1.1.10. Prec io de venta final de bebida gaseosa ‐ botella de vidrio mediana (Nuevos soles)
Fuente:
INEI.
Por lo que se refiere a la c apac idad instalada en el sec tor, se observa que la tasa de utilizac ión de
la c apac idad instalada para elaborac ión de bebidas no alc ohólic as ha ido reduc iéndose hasta
alc anzar un mínimo de 54.6% en el año 20011
Gráfic o 1.1.11. Tasa (%) de utilizac ión de la c apac idad instalada de la industria manufac turera:
produc c ión de aguas minerales
Fuente: PRODUCE.
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1.2. Consumo de gaseosa en los hogares
En la ac tualidad, la produc c ión de gaseosas se destina en gran medida al merc ado interno,
mediante c anales de c omerc ializac ión tradic ionales (bodegas) y no tradic ionales (supermerc ados).
Lima
c onc entra
alrededor
del
42%
del
merc ado,
que
por
estac ionalidad
tienen
su
mayor
c onsumo en los primeros c uatro meses del año; sin embargo, el desarrollo ec onómic o de las provinc ias ha
signific ado un estímulo para dirigir esfuerzos c omerc iales c onsiderables también hac ia las ciudades
del interior.
La Encuesta Nac ional de Hogares (ENAHO) del Instituto Nac ional de Estadístic a e Informátic a (INEI)
es una fuente importante de informac ión sobre el c onsumo de los hogares. En partic ular, la
ENAHO inc luye informac ión relevante sobre el gasto en bebidas gaseosas, c on inferenc ia para
dominios geográfic os amplios y también para el ámbito departamental.
En
resumen,
en
la
Costa
Norte,
el
52.0%
de
los
hogares
obtuvo,
c onsumió,
c ompró
o
le
regalaron
bebidas gaseosas por una c antidad anual de 43.85 litros por hogar y un gasto de S/. 69.1 por año.
En la Costa Centro, el 70.4% obtuvo bebidas gaseosas por una c antidad anual de 85.16 litros y un
gasto anual de S/. 133.0. Por su parte, en la Costa Sur, el 64.8% de los hogares obtuvo bebidas
gaseosas, por una c antidad anual de 76.6 litros y un gasto de S/. 112.8.
En la Sierra Norte, el 31.3% de los hogares obtuvo, c onsumió, c ompro o le regalaron bebidas
gaseosas por una c antidad anual de 19.5 por hogar y un gasto de S/. 31.2 por año. En la Sierra
Centro, el 42.85% de los hogares obtuvo bebidas gaseosas por una c antidad anual de 30.85 litros
por hogar, c on un gasto de S/. 46.7. Asimismo, en la Sierra Sur, el 56.5% de los hogares obtuvo
bebidas,
por
una
c antidad
anual
de
43.02
litros
por
hogar
y
un
gasto
anual
de
S/.
62.5.
En la Selva, el 48.4% de los hogares obtuvo bebidas gaseosas, por una c antidad anual de 43.2 litros
por hogar y un gasto de S/. 69.7 al año. Por último, en Lima Metropolitana, el 61.0% de los hogares
obtuvo bebidas gaseosas, por una c antidad anual de 73.7 litros por hogar y un gasto anual de S/.
128.4.
En Perú en su c onjunto, el 53.7% de los hogares obtuvo, c onsumió, c ompro o le regalaron bebidas
gaseosas, por una c antidad promedio de 52.4 litros al año, por hogar, c on un gasto de S/. 85 al
año.
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Cuadro 1.2.1. Gaseosas obtenidas por el hogar promedio para c onsumo en el hogar, por dominio
Geográfic o
*Considera sólo aquellos hogares que obtuvieron gaseosas.
Fuente: Enc uesta Nac ional de Hogares (ENAHO).
Elaborac ión
propia.
El c uadro 1.2.1 muestra el c onsumo de gaseosa de los hogares c onsiderando los departamentos
que c onforman la Sierra Sur. El 56.5% de los hogares de la Sierra Sur obtuvo, c onsumió, c ompro o
le regalaron bebidas gaseosas. En Apurímac , el 50.8% de los hogares consumió 26.5 litros de
gaseosa por hogar, c on un gasto anual de S/. 46.3. En Arequipa, el 59.7% de los hogares c onsumió
68 litros de gaseosa por hogar, c on un gasto anual de S/. 96.7. En Cusc o, el 49.2% de la poblac ión
consumió 31.4 litros de gaseosa por hogar, c on un gasto anual de S/. 51.3. En Moquegua, el 62.1%
de los hogares consumió 55.7 litros de gaseosa por hogar, c on un gasto anual de S/. 80.7. En Puno,
el 62% de los hogares c onsumió 39.7 litros de gaseosas por hogar, c on un gasto anual de S/. 51.8.
Por último, en Tacna, el 53.2% de la poblac ión c onsumió 47.1 litros de gaseosas por hogar, c on un
gasto de S/. 72.5.
Cuadro 1.2.2. Sierra Sur: Gaseosas obtenidas por el hogar, por dominio geográfic o
Fuente: Enc uesta Nac ional de Hogares (ENAHO).
Elaborac ión propia.
Entre los enc uestados de la Sierra Sur, enc ontramos que, en el área urbana, el 64.4% de los
hogares obtuvo, c onsumió, c ompró o le regalaron bebidas gaseosas por una c antidad anual de 75
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litros por hogar y un gasto de S/. 107.2 por año. En el área rural, el 37.7% obtuvo, c onsumió,
c ompró o le regalaron bebidas gaseosas por una c antidad anual de 35 litros por hogar y un gasto
anual de S/. 47.2.
Cuadro 1.2.3. Consumo de gaseosas por área urbana y rural
Fuente: Enc uesta Nac ional de Hogares (ENAHO).
Elaborac ión propia.
Entre los enc uestados del departamento de Arequipa, enc ontramos que, en el quintil de menor
gasto, el 38.0% de los hogares obtuvo bebidas gaseosas por una c antidad anual de 20.3 litros por
hogar,
c on
un
gasto
de
S/.
28.5
anual.
En
el
segundo
quintil
de
gasto,
el
54.3%
de
los
hogares
obtuvo bebidas gaseosas por una c antidad anual de 50.5 litros por hogar c on un gasto de S/. 70.8
anual. En terc er quintil, el 62.4% de los hogares obtuvo bebidas gaseosas por una c antidad anual
de 71.5 litros por hogar y un gasto anual de S/. 92.3. En el c uarto quintil, el 66.7% de los hogares
obtuvo bebidas gaseosas por una c antidad anual de 80.7 litros por hogar, c on un gasto de S/.
118.6 al año. Por último, en el quintil de mayor gasto, el 76.9% de los hogares obtuvo bebidas
gaseosas por una c antidad anual de 116.9 litros por hogar, c on un gasto de S/. 173.0 al año.
Cuadro 1.2.4. Departamento de Arequipa: Consumo de gaseosas por quintil de gasto
Fuente: Enc uesta Nac ional de Hogares (ENAHO)
Elaborac ión propia.
2. Resultados del estudio cuantitativo
2.1. Datos generales del estudio
• Metodología: Encuesta personal en hogares, según poblac ión distrital, NSE, sexo.
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• Muestra: 410 personas, jefe de hogar o ama de c asa (c orresponde a un error de 5% c on un nivel
de c onfianza del 95%)
• Distribuc ión: Hombres y mujeres, de entre 20 y 65 años de edad.
Cuadro 2.1.1. Distribuc ión de la muestra por distrito de proc edenc ia
Según Censo INEI 2011.
Elaborac ión propia.
Los resultados de la enc uesta sugieren una distribuc ión del c onsumo entre las distintas marc as
que puede proyec tarse a la ciudad de Arequipa en su c onjunto. En el c uadro 2.2 puede observarse
que el mayor c onsumo c orresponde a las gaseosas negras (41.8%), seguidas por las amarillas
(33.1%) y, en último lugar, por las de otros c olores (25.2%).
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Cuadro 2.2.2. Arequipa: Consumo total, por marc a (Partic ipac ión porc entual)
Elaborac ión propia.
Nótese que Coca Cola tiene la mayor partic ipac ión en gaseosas negras y en el total de bebidas
gaseosas en general. Inca Kola lidera entre las gaseosas amarillas y, para el total de gaseosas, está
en segundo lugar detrás de Coca Cola. Las gaseosas de Kola Real, tomadas c omo un grupo, oc upan
el terc er lugar.
Agrupando exc lusivamente las marc as de bebidas gaseosas de Soc osani, la estimac ión puntual
para la partic ipac ión de merc ado es de 7.30% (véase c uadro 2.3).
Cuadro 2.2.3. Arequipa: Consumo total de bebidas gaseosas de Soc osani, por marc a (Partic ipac ión
porc entual)
Elaborac ión propia.
En la enc uesta se inc luyó también informac ión específica sobre las c ompras de los menores entre
6 y 17 años, según reportaron las madres de familias inc luidas en la enc uesta. De ac uerdo c on los
enc uestados (se trata de 45 hogares), las c antidades c ompradas más altas c orresponden a
gaseosas amarillas (56.7%). En la muestra resultó llamativo el c onsumo de Energina, c on un 26.6%
del total de bebidas gaseosas. Sin embargo, estos resultados deben tomarse c on c autela, ya que
provienen de los datos reportados por madres de familia, no direc tamente por los c ompradores;
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además, de que las madres de familia c onstituyen una submuestra del estudio y por lo tanto se
tienen relativamente poc as observac iones.
Gráfic o 2.1.1. Cantidades c ompradas por menores de edad entre 6 y 17 años
(Partic ipac ión porc entual)
Nota: Corresponde a 45 familias enc uestadas.
Elaborac ión propia.
2.3. Comportamiento del consumidor
La encuesta rec oge también los motivos de no c onsumo de gaseosas. La respuesta más frec uente
c orresponde a “problemas de salud” (59.5%), seguida por “son dañinas”. Obsérvese que las
respuesta “no le gusta” tiende a aumenta c on el nivel soc ioec onómic o.
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Cuadro 2.3.1. Para aquellos que no c onsumen: Motivo de no c onsumo (Partic ipac ión porc entual)
1/ Resultados ponderados por NSE.
Elaborac ión propia.
Por lo que se refiere a las c irc unstanc ias de c ompra de las gaseosas, se observa que es sumamente
frec uente c omprar gaseosa cuando se tienen invitados en el hogar. Por su parte, c omprar gaseosa
c uando
se
sale
a
c omer
es
más
frec uente
en
los
niveles
soc ioec onómic os
más
altos,
prec isamente
porque tienden a comer fuera de c asa.
Cuadro 2.3.2. Compradores por c irc unstanc ias en las que c ompran gaseosas (Partic ipac ión
porc entual)
Nota: Porc entaje del total de enc uestados de cada NSE que se mostró "de ac uerdo" o "muy de
ac uerdo".
1/ Resultados ponderados por NSE.
Elaborac ión propia.
El c uadro 2.3.4 muestra que, cuando un c omprador no enc uentra una marc a de gaseosa, es
prác tic amente igual de probable que pida otra marc a a que busque la marc a en otro lugar. Lo que
resulta altamente improbable es que presc inda de c omprar gaseosa.
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Cuadro 2.3.4. Compradores por c omportamiento c uando no enc uentra una marc a
(Partic ipac ión porc entual)
1/ Resultados ponderados por NSE.
Elaborac ión propia.
En c uanto a los atributos que son “muy importantes” en una bebida gaseosa, destac an, en los
primeros lugares, la c alidad y el sabor. Estos atributos son espec ialmente valorados en el NSE A/B.
Cuadro 2.3.5. Consumidores que c alific an al atributo c omo “muy importante”, por atributo
c onsiderado
(Porc entaje)
1/ Resultados ponderados por NSE.
Elaborac ión
propia.
La frecuencia de c ompra de bebidas gaseosas en el hogar varía según el nivel soc ioec onómic o. El
33.3% señala adquirir gaseosas c on una frec uenc ia mayor que semanal, un 41.6% indic a una
frec uenc ia semanal y el restante 23.8% tiene una frec uenc ia de c ompra menor que semanal.
Cuadro 2.3.6. Consumidores, por frec uenc ia c on la que suelen c omprar gaseosas en el hogar
(Partic ipac ión porc entual)
1/ Resultados ponderados por NSE ‐ Elaborac ión propia.
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Indudablemente, el lugar de c ompra más importante para bebidas gaseosas es la bodega
minorista, c on un 96.9% del total de c ompradores.
Cuadro 2.3.7. Compradores por lugar de c ompra (Partic ipac ión porc entual)
1/ Resultados ponderados por NSE. ‐ Elaborac ión propia.
2.4. Calificación
de
productos
Socosani
En lo referente a los produc tos de Soc osani, el que más personas han probado es Soc osani c on gas
(87.0%), seguido por Energina (78.6%). Un poco más alejados se enc uentran Socosani sin gas
(70.4%) y Soc osani limón (66.7%). Lo menos c onoc idos son Premio (35.5%) y Blac k (39.8%).
Cuadro 2.4.1. Pobladores según produc to que han c onsumido alguna vez (Partic ipac ión
porc entual)
1/ Resultados ponderados por NSE.
Elaborac ión propia
Considerando la c alific ac ión al sabor del produc to, el mejor resultado c orresponde a Energina, c on
un
82.5%
de
los
pobladores
que
lo
probaron
opinando
que
es
“bueno”
o
“muy
bueno”,
seguida
por Soc osani c on gas (82.5%) y Socosani Limón (70.1%).
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Cuadro 2.4.2. Compradores que c alific aron el sabor c omo “bueno” o “muy bueno”, según
produc to, por nivel soc ioec onómic o(Porc entaje)
1/ Resultados ponderados por NSE.
Elaborac ión propia.
Por lo que se refiere a su relac ión c on la salud, las mejores c alific ac iones van para Soc osani sin gas,
c on el 90.4% de aquellos que lo probaron indic ando que es “bueno” o “muy bueno”, seguido por
Socosani c on gas (88.1%). En terc er y c uarto lugar se ubic an Energina (59.2%) y Soc osani Limón
(57.8%).
Cuadro 2.4.3. Compradores que c alific aron como “bueno” o “muy bueno” para la salud, según
produc to, por nivel soc ioec onómic o (Porc entaje)
1/ Resultados ponderados por NSE.
Elaborac ión propia.
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3. PLAN DE MARKETING
3.1 Mix de Marketing
Producto:
Los
produc tos
de
agua
mineral
natural
Soc osani
salen
al
merc ado
bajo
dos
marc as
propias:
“Agua Soc osani c on gas” y “Agua Soc osani sin gas”, en dos presentac iones cada una: 0.620
litros y 2.000 litros. Estos produc tos son líderes en el merc ado de aguas minerales
naturales en la zona Sur del Perú.
Además de las aguas minerales, Soc osani c omerc ializa tres marc as de gaseosas:
“Energina”, “Blac k de Soc osani” y “Premio de Soc osani”, en dos presentac iones: 0.500
litros y 2.000 litros y 3.000 litros en Blac k de Soc osani. Estando próximos a seguir
c rec iendo en diferentes formatos. Asimismo, se elabora en nuestra Planta dos marc as de
aguas saborizadas dietétic as, ambas también exitosas: “Soc osani Limón” y “Soc osani Piña”,
en
formato
0.500
litros.
El diseño de botellas y etiquetas son renovados en produc tos como Energina, Blac k
Soc osani y otros
Promoción:
Soc osani vende y se posic iona como el agua mineral más pura y natural en c ada uno de sus
produc tos y presentac iones; busca ser conocida y permanecer en la mente de los
c onsumidores c on el eslogan “TOMA SALUD, TOMA SOCOSANI”.
Invierte
aproximadamente
4%
de
sus
ventas
en
marketing.
Hace
public idad
en
radio,
televisión, patroc ina eventos y equipos deportivos, utiliza la web, organiza c onc ursos.
Sus segmentos son:
MARCA SECTOR
AGUA MINERAL SOCOSANI 20‐70 ( No nec esariamente)
PREMIO Niños
BLACK Jóvenes
ENERGINA Familiar
AGUA SAN AGUSTIN Familiar
SOCO FRUT DE NARANJA Familiar
SOCO FRUT DE GRANADILLA Familiar
SOCOSANI LIMON Jóvenes ‐Adultos
SOCOSANI PIÑA Jóvenes ‐Adultos
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Precio
El fac tor prec io podría ser el más importante fac tor del mix de marketing. Desarrollan así
una estrategia de menor c osto, la empresa no paga royalties por uso de marc as c omo
muc has empresas más grandes, lo cual les permite ofrec er a menor prec io las
presentac iones de mayor c antidad. La orientac ión está dirigida hac ia la produc tividad, la
eficiencia
y
la
reduc c ión
de
c ostos.
Plaza
El sistema de distribuc ión es a través de mic roempresas, lo que le ha permitido una
distribuc ión horizontal de sus produc tos en toda la región sur del país y en algunos c asos
en Lima. Para el transporte usa c amiones terc iarizados y uso intensivo de envases PET.
3.2. Análisis de la ventaja competitiva
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3.3. Estrategias Michael Porter
A. Rivalidad entre las empresas c ompetidoras ac tuales.
Innovac ión de produc tos
B. Poder
de
negoc iac ión
de
los
c ompradores
Disminuc ión de c ostos por mayores volúmenes de produc c ión
C. Produc tos sustitutos
Otorgar valor agregado a c ada de sus produc tos y así diferenc iarnos de las demás
empresas logrando así que el c onsumidor no sustituya el produc to.
D. Poder de negoc iac ión de los proveedores
Elección de proveedores c on sistema de gestión de c alidad logrando así una
mejora y aseguramiento de c alidad en nuestros produc tos
E. Amenazas de entradas de nuevos c ompetidores poténc iales.
Fidelizac ión del c liente
Satisfac er las nec esidades de nuestros c lientes c on c alidad de servic ios
Mejorar c ontinuamente la gama de produc tos
3.4. Matriz de crecimiento‐participación BCG
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Nombre /
Característica
VACAS
LECHERAS
PERRO INTEGRROGANTE ESTRELLA
Crecimiento
del mercado
Débil En dec live Rápida expansión Rápida
expansión
Participación
del mercado Elevada
Débil
Débil
Alta
Característica
del producto
Provee
rentabilidad
Consume
rec ursos
Demanda
inversión
Bastante
inversión
Objetivo
estratégico
Cosechar Retirarse Desarrollarse o
retirarse
Mantener
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PLAN FINANCIERO
PRODUCTO Costo/
unid
Precio
de
venta
Margen
de
utilidad
Unidades
Producidas Total costos Total Ingreso
2011 2012 2011 2012
2011
Ag ua Soc os ani c on g as 0.620 lt S/.0.71 S /. 1. 00 S /. 0. 29 2 0,0 00 2 0, 60 0 S /. 14 ,2 00 .0 0 S /. 14 ,62 6. 00 S /. 20, 00 0.0 0 S /.
Ag ua Soc os ani c on g as 2.000 lt. S/.2.54 S /. 2. 80 S /. 0. 26 1 5,8 90 1 6, 36 7 S /. 40 ,3 60 .6 0 S /. 41 ,57 1. 42 S /. 44, 49 2.0 0 S /.
Ag ua Soc os ani s in g as 0.620 lt. S/.0.71 S /. 1. 00 S /. 0. 29 2 1,0 00 2 1, 63 0 S /. 14 ,9 10 .0 0 S /. 15 ,35 7. 30 S /. 21, 00 0.0 0 S /.
Ag ua Soc os ani s in g as 2.000 lt. S/.2.54 S /. 2. 80 S /. 0. 26 1 6,0 00 1 6, 48 0 S /. 40 ,6 40 .0 0 S /. 41 ,85 9. 20 S /. 44, 80 0.0 0 S /.
Energ ina 0.500 lt. S/.0.87 S /. 1. 00 S /. 0. 13 3 5,0 00 3 8, 15 0 S /. 30 ,4 50 .0 0 S /. 33 ,19 0. 50 S /. 35, 00 0.0 0 S /.
Energ ina 2.000 lt. S/.2.69 S /. 2. 80 S /. 0. 11 3 0,0 00 3 2, 70 0 S /. 80 ,7 00 .0 0 S /. 87 ,96 3. 00 S /. 84, 00 0.0 0 S /.
Blac k de Soc os ani 0.500 lt. S/.0.89 S /. 1. 00 S /. 0. 11 1 6,0 00 1 6,1 60 S /. 14 ,2 40 .0 0 S /. 14 ,38 2. 40 S /. 16, 00 0.0 0 S /.
Blac k de Soc os ani 2.000 lt. S/.2.54 S /. 2. 80 S /. 0. 26 1 7,3 60 1 7,5 34 S /. 44 ,0 94 .4 0 S /. 44 ,53 5. 34 S /. 48, 60 8.0 0 S /.
Blac k de Soc os ani 3.000 lt. S/.2.89 S /. 3. 00 S /. 0. 11 1 7,0 59 1 7,2 30 S /. 49 ,3 00 .5 1 S /. 49 ,79 3. 52 S /. 51, 17 7.0 0 S /.
Premio de Soc os ani 0.500 lt. S/.0.91 S /. 1. 00 S /. 0. 09 1 3,0 00 1 3, 05 2 S /. 11 ,8 30 .0 0 S /. 11 ,87 7. 32 S /. 13, 00 0.0 0 S /.
Premio de Soc os ani 2.000 lt. S/.2.51 S /. 2. 80 S /. 0 .2 9 1 2,1 01 1 2, 14 9 S /. 30 ,3 73 .5 1 S /. 30 ,49 5. 00 S /. 33, 88 2.8 0 S /.
Soc os ani Limón 0.500 lt. S/.0.86 S /. 1. 00 S /. 0. 14 1 9,8 90 2 0, 04 9 S /. 17 ,1 05 .4 0 S /. 17 ,24 2. 24 S /. 19, 89 0.0 0 S /.
Soc os ani Piña 0.500 lt. S/.0.89 S /. 1. 00 S /. 0. 11 1 8,2 00 1 8, 34 6 S /. 16 ,1 98 .0 0 S /. 16 ,32 7. 58 S /. 18, 20 0.0 0 S /.
TOTAL 2 5 1, 5 00 2 6 0, 4 46 S / .4 0 4, 4 02 . 42 S / .4 1 9, 2 20 . 83 S/. 4 50 ,0 49 .8 0 S / .4
MARGEN DE UTILIDAD
2012
11%
-
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41
ALTERNATIVAS DE IMPLEMENTACIÓN
PROBLEMÁTICA: Ac tualmente Soc osani S.A. cuenta c on un sistema desarrollado en Fox 6.0 c omo
sistema informátic o que c ubre los proc esos de produc c ión y ventas; sin embargo, este sistema no
permite un adecuado c ontrol de los materiales e insumos almac enados o en proc eso, así mismo
no
agiliza
la
gestión
de
c ompras
y
ventas
de
la
c ompañía,
generando
retrasos
en
la
atenc ión
de
c lientes internos y externos y c on ello perdidas de dinero.
SOLUCIÓN: Como resultado de la junta direc tiva, se plantea implementar un sistema que permita
c ontrolar mejor los proc esos c rític os de la empresa; por ello se c onsideraron las siguientes
alternativas de ERP (SAP R/3, SAP B1, BAAN).
A c ontinuac ión se realizará un análisis de c ada alternativa para su elección:
a. SAP R/3: R/3 es un sistema de software integrado que puede soportar todo, desde
empresas muy pequeñas hasta grandes c orporac iones. R/3 se puede personalizar para
satisfac er
las
nec esidades
empresariales
espec ífic as.
R/3
utiliza
una
arquitec tura
c liente/servidor que se ejec uta en una variedad de plataformas, inc luyendo Unix,
Windows Server y OS/400. Se puede implementar utilizando una serie de paquetes de
base de datos c omo Orac le, SQL Server o DB2.
Se prevé que la implementac ión de este sistema inc rementaría aproximadamente en 16%
las utilidades de Soc osani S.A., al generar un c ontrol total de los proc esos y optimizar el
tiempo de los trabajadores, según juic io de expertos
b. SAP B1: B1 se dirige princ ipalmente a las pequeñas y medianas empresas y ofrec e
módulos
de
finanzas
pre‐
c onstruidos,
almac enamiento,
gestión
de
relac iones
c on
c lientes
(CRM), c omerc io elec trónic o, c ompras, e informes.
Se prevé que la implementac ión de este sistema inc rementaría aproximadamente en 25%
las utilidades de Socosani S.A., según juic io de expertos, es el sistema más adec uado para
el tamaño de la empresa, c ontrolando sus proc esos más c rític os y c on la opc ión de
expandir sus límites en el tiempo. Al igual que SAP R/3, permite c ontrolar mejor los
proc esos y optimizar el tiempo de los trabajadores.
c . BAAN: Baan ERP fue c reado originalmente por The Baan Corporation en los Países Bajos.
Fue adquirida por Infor Global Solutions en 2003. Baan ERP está diseñado para las
industrias manufac tureras que trabajan en produc tos c omplejos c on c adenas de
suministro c omplejas que trabajan c on diferentes metodologías.
De ac uerdo a las indic ac iones del proveedor, la implementac ión de este sistema
inc rementaría aproximadamente en 17% las utilidades de Soc osani S.A., sin embargo sus
funciones en c uanto a la búsqueda de informac ión y generac ión de reportes son más
limitadas, según juic io de expertos.
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FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ‐ OPCION SAP R/3 (soles)
RUBROS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
A. INVERSIÓN 339327
Costos directos 215327
Licencias Manager SA P R/3 78000
Licencias básicas SA P R/3 60000
servidores (6) 25000
Licencia S.O Server (4) 986
Licencia SQL (5) 871
Licencias Remotas (20) 600
Licencia Office (1) 120
C omputadores (25) 30000
Licencia S.O (25) 4750
Licencia Office (25) 3000
C ableado General 12000
Costos indirectos 124000
C onsultores (4) SA P R/3 120000
C apacitaciones Personal 4000
B. UTILIDAD CON PROYECTO 1 6 95 5 .2 2 2 0 38 0 .1 7 3 2 4 53 7 .7 2 9 2 9 59 2 .5 0 1 3 5 74 7 .7 3 9 4 3 18 6 .8 4 5 5 2 17 8
FLUJO DE CAJA NOMINAL ‐3 3 93 2 7 1 6 95 5 .2 2 2 0 38 0 .1 7 3 2 4 53 7 .7 2 9 2 9 59 2 .5 0 1 3 5 74 7 .7 3 9 4 3 18 6 .8 4 5 5 2 17 8
VALOR ACTUAL NETO ‐VAN (15%) S/. ‐155,036.15
TASA INTERNA
DE
RETORNO
‐TIR
4%
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FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ‐ OPCION SAP B1 (soles)
RUBROS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
A. INVERSIÓN 129140
Costos directos 96140
Licencias Manager SA P B1 5000
Licencias básicas SA P B1 30000
servidores (2) 10000
Licencia S.O Server (2) 440
Licencia SQL (1) 230
Licencias Remotas (20) 600
Licencia Office (1) 120
C omputadores (25) 30000
Licencia S.O (25) 4750
Licencia Office (25) 3000
C ableado General 12000
Costos indirectos 33000
C onsultores (2) SA P B1 30000
C apacitaciones Personal 3000
B. UTILIDAD CON PROYECTO 4 3 33 0 4 9 91 6 .1 6 8 5 7 60 3 .2 5 6 6 6 58 9 .3 6 7 7 11 0 .4 8 8 9 30 1 .6 4 8 1 0 34 2 9. 1 68
FLUJO DE CAJA NOMINAL ‐1 29 14 0 4 33 30 4 99 16 .1 68 5 76 03 .2 56 6 65 89 .3 6 7 71 10 .4 8 8 9 30 1 .6 4 8 1 0 34 2 9. 1 68
VALOR ACTUAL NETO ‐VAN (15%) S/. 46,221.52
TASA INTERNA
DE
RETORNO
‐TIR
18%
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FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ‐ OPCION BAAN (soles)
RUBROS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
A. INVERSIÓN 125540
Costos directos 95540
Licencias Manager BA A N 15000
Licencias básicas BA A N 25000
servidores (2) 10000
Licencia SQL (1) 420
Licencia Office (1) 120
C omputadores (25) 30000
Licencia Office (25) 3000
C ableado General 12000
Costos indirectos 30000
C onsultores (2) 28000
C apacitaciones Personal 2000
B. UTILIDAD CON PROYECTO 4 1 82 2 .8 7 2 4 6 46 5 .2 0 8 5 1 66 9 .3 1 2 5 7 50 7 .9 5 2 6 4 06 3 .8 5 6 7 1 43 1 .2 7 9 71 7
FLUJO DE CAJA NOMINAL ‐1 2 55 4 0 4 1 82 2 .8 7 2 4 6 46 5 .2 0 8 5 1 66 9 .3 1 2 5 7 50 7 .9 5 2 6 4 06 3 .8 5 6 7 1 43 1 .2 7 9 71 7
VALOR ACTUAL NETO ‐VAN (15%) S/. ‐23,351.10
TASA INTERNA DE RETORNO – TIR 13%
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45
DECISIÓN FINANCIERA
Al analizar los flujos de caja de cada opc ión de ERP, se decide implementar el ERP SAP B1, debido a
que su VAN es positivo y el mayor de las tres opc iones c on un TIR alto.
VALOR
ACTUAL
NETO ‐
VAN
(15%)
S/.
46,221.52
TASA INTERNA DE RETORNO ‐ TIR 18%
El valor ac tual neto – VAN es de S/. 46,221.52 lo que equivale a dec ir que es viable el proyec to,
c onsiderando una tasa de desc uento del 15%.
La tasa interna de retorno TIR es de 18%, tasa de desc uento en la que se iguala el valor de la inversión
(pagos) c on el valor de los flujos de tesorería futuros (c obros), indic ando que como la tasa de interés
máxima a la que es posible endeudarse para financ iar el proyec to, sin que genere pérdidas es 55%.
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CAPÍTULO II: PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN
DEL PROYECTO A TRAVÉS DE LOS
ESTÁNDARES DEL
PMI
2.1 INTRODUCCIÓN
En este c apítulo se presentan los entregables de c ada uno de los cinco grupos de proc esos que nos
propone la Guía del PMBOK: Inic iac ión, Planific ac ión, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.
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47
2.2 ENTREGABLES DE INICIACIÓN
En este punto se muestran los entregables desarrollados para el Grupo de Proc esos de Inic iac ión:
Acta de Constituc ión del Proyec to y Registro de Interesados. También se inc luyen los doc umentos del
proyec to como Enunc iado del Trabajo (SOW).
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2.2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
CÓDIGO
versión 1.0
PROYECTO PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN SAP BUSINESS ONE EN LA
EMPRESA SOCOSANI S.A.
PATROCINADOR Katherine Delgado ‐ Gerente General Soc osani S.A.
PREPARADO POR: Noelia Benavente FECHA 02 07 13
REVISADO POR: Luis Eyzaguirre FECHA 05 07 13
APROBADO POR: Manuel Chalc o – Gerente del Proyec to
Soc osani S.A.
FECHA 05 07 13
REVISIÓN
(Correlativo)
DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR)
(Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó)
FECHA
(de la
revisión)
01
02
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
(Carac terístic as, func ionalidades, soporte entre otros)
En la ac tualidad el entorno altamente c ompetitivo en que se tienen que manejar las empresas
en todos los sec tores hac e que cada vez más sea nec esario prestar una atenc ión espec ial al
c liente
así
como
proporc ionarle
un
produc to
c on
un
alto
valor
añadido
y
en
el
menor
plazo
posible.
Esto lleva a las empresas a la nec esidad de una mayor integrac ión de sus proc esos de negoc io.
SAP Business One es una herramienta que ayuda a la c ompañía a ganar c ompetitividad en la
medida en que c onsigue la integrac ión de sus proc esos de negoc io al mismo tiempo que
optimiza los rec ursos disponibles.
-
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49
SAP Business One es uno de los ERP más extendidos ac tualmente en todo el mundo y grac ias a
su amplia y exitosa implantac ión en un gran número de c ompañías del merc ado es que la
empresa Soc osani S.A. ha decidido su implementac ión en la organizac ión. Los módulos que se
van implementar son: Compras, Ventas, Inventarios y Finanzas.
El
proyec to
va
tener
una
durac ión
de
360
días
y
para
su
implementac ión
se
utilizará
la metodología ASAP Roadmap la c ual c onsta de las siguientes fases: Preparac ión del Proyec to,
Business Blueprint, Realizac ión, Preparac ión Final y Salida en Vivo y Soporte.
La ejecución de este proyec to c ontempla abordar los proc esos de negoc io desde dos enfoques,
por un lado el c onoc imiento de la herramienta SAP Business One, y por otro lado el
c onoc imiento de los proc esos de negoc io, c on lo que podemos el alineamiento de la
herramienta SAP Business One c on los objetivos estratégic os de Soc osani S.A.
Se rec omienda que el equipo de Soc osani S.A. tome los c ursos básic os de la soluc ión de SAP
Business One a fin de poder aprovec har la sinergia de trabajo en c onjunto.
Cabe resaltar que esta implementac ión tiene por objeto reemplazar definitivamente a la
aplic ac ión ac tual. Por lo mismo se favorec erán aquellos proc esos que permitan la c ontinuidad
operativa frente a proc esos que pudieran no haber sido c ontemplados en el proyec to y que
sean c onsiderados c omo mejoras adic ionales a la situac ión ac tual.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA
ORGANIZACIÓN
(A los que se alinea el proyec to, inc luye como
se mide)
2. PROPÓSITO DEL PROYECTO
(Benefic ios
orientados
a
c ontribuir
c on
el
objetivo
Optimizar los c ostos operativos en un 5%
durante los próximos 2 años.
Proc esar la informac ión en tiempo real
mediante el c ontrol de c ostos, flujo de
materiales e inventarios.
Busc ar la integrac ión total de la empresa
incluyendo un 20% de todos sus proc esos y
servic ios.
Implementar una plataforma única de
tec nología de informac ión mediante el
sistema SAP Business One c on los módulos de
Ventas, Compras, Inventarios y Finanzas.
Optimizar los proc esos c omerc iales y de
servic io al c liente reduciendo a 5 días el
tiempo de respuesta a sus rec lamos.
Tomar dec isiones oportunas en base a la
informac ión c entralizada que nos proporc iona
la implementac ión de SAP Business One ERP.
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3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(en términos de c osto, tiempo, alc anc e, c alidad)
Cumplir c on la implementac ión de los módulos de Compras, Ventas, Inventarios y
Finanzas de SAP Busines One
Cumplir
c on
el
desarrollo
del
proyec to
dentro
del
plazo
establec ido,
es
dec ir,
360
días
c alendarios y a un c osto de US$ 175,340.00 dólares americ anos dentro de lo
establec ido en los términos de referenc ia.
Cumplir c on el presupuesto del proyec to obteniendo un indic ador CPI igual a 1 y un SPI
mayor a 0.95.
Cumplir c on la aprobac ión total de todos los entregables preparados durante el
desarrollo del proyec to.
4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(Componentes o c arac terístic as que deben c umplirse en el proyec to para c onsiderarlo exitoso)
1. Alianza estratégic a c on los stakeholders c omprometidos.
2. Contar c on una metodología estándar para la implementac ión de SAP Business One
c on sus módulos de Compras, Ventas, Inventarios y Finanzas.
3. Implementac ión de un plan de c omunic ac ión que logre c aptar el interés de los
partic ipantes en el programa de c apac itac ión y difundir los logros del Proyec to.
4. Cumplimiento de los lineamientos dados en los términos de referenc ia del Proyec to.
5. Seguimiento y monitoreo para el aseguramiento de la c alidad en los proc esos por
parte del patroc inador.
6. Reuniones semanales c on el ente ejecutor y el patroc inador para c oordinar
ac tividades y monitorear el avanc e del Proyec to
5. REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL
(Condic iones o c arac terístic as que deben c umplirse para satisfac er lo solic itado al proyec to,
inc luir el c riterio de ac eptac ión)
1. Lograr un 90% de ac eptac ión de los proc esos de negoc io dentro de SAP Business One.
2. Cumplir al 100% el Business Blueprint definido para los proc esos de negoc io.
3. Ejecución del 100% de los esc enarios de pruebas preparados.
4. Manual de Usuario de ac uerdo al formato solic itado por Soc osani S.A.
5. Migrar
el
95%
de
los
datos
que
maneja
el
sistema
ac tual.
6. Cerrar al 100% las inc idenc ias presentadas durante la puesta en marc ha.
7. Lograr que el 100% de los usuarios partic ipe en el programa de formac ión.
8. Cumplir c on las espec ific ac iones del proc eso de adquisic iones definido por Soc osani
S.A.
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EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
6. FASES DEL PROYECTO
(En el c aso que se ejec ute por fases)
7. PRINCIPALES ENTREGABLES
(Un únic o y verific able produc to que debe
ser elaborado para c ompletar un proc eso,
una fase o un proyec to)
Etapa 1: Preparac ión del Proyec to Informe de preparac ión del proyec to
Etapa 2: Business Blueprint Doc umento Business BluePrint
Etapa 3: Realizac ión Configurac ión del sistema
Informe de ejec uc ión de pruebas
Doc umentac ión del sistema para el
usuario
Etapa 4: Preparac ión Final Informe de migrac ión masiva de datos
Informe de formac ión de los usuarios
Etapa 5: Salida en Vivo y Soporte Informe de puesta en marc ha
8. INTERESADOS CLAVE
(Persona u organizac ión que está ac tivamente involuc rado en el proyec to o c uyos intereses
pueden ser afec tados positiva o negativamente por le ejecución del proyec to o por el
produc to que elabora)
1. Gerente General Soc osani S.A. – Patroc inador del Proyec to
2. Gerente del Proyec to Soc osani S.A.
3. Jefe de Compras
4. Jefe
de
Ventas
5. Jefe de Almac én
6. Jefe de Finanzas
7. Jefe de Sistemas
8. Usuarios Func ionales Ventas
9. Usuarios Func ionales Compras
10. Usuarios Func ionales Almac én
11. Usuarios Func ionales Finanzas
12. Gerente del Proyec to Consultora SAP Business One
13. Consultor SAP Business One módulo FI
14. Consultor
SAP
Business
One
módulo
SD
15. Consultor SAP Business One módulo MM
16. QA Consultora SAP Business One
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9. RIESGOS
Evento o c ondic ión inc ierta que, si oc urriese, tiene un efecto positivo (oportunidad) o
negativo (amenaza) sobre los objetivos del proyec to) Inc luir al menos una oportunidad
9.1 Riesgos Externos
Entrega
tardía
del
hardware
impediría
la
implementac ión
del
sistema.
Aumento de los c ostos por c risis ec onómic a.
Poc o conocimiento del negoc io por parte del c liente.
No aprobac ión del financ iamiento del proyec to.
9.2 Riesgos Técnicos
Informac ión de TI insufic iente para la implementac ión del proyec to.
Diseño modelo dimensional inadec uado.
9.3 Riesgos de Gestión del Proyecto
Mala
definic ión
de
los
requerimientos.
Definic ión del alc anc e inadec uada o subestimada.
Estimac ión de c ostos irreales.
Defic iente asignac ión de rec ursos.
Defic iente asignac ión de los tiempos.
Inadecuada administrac ión del Gerente del Proyec to.
Mal c ontrol del avanc e del proyec to.
9.4 Riesgos de la Organización
Priorizac ión del proyec to.
No
se
c uenta
c on
el
apoyo
de
la
Gerenc ia.
Equipo de proyec to defic iente.
Flujo de c omunic ac ión inefic iente y poc o c laro.
Tipo de organizac ión func ional.
9.5 Riesgos de Recursos Humanos
Falta de experienc ia del rec urso humano.
Desmotivac ión y poco interés en el equipo del proyec to.
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53
10. HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Un evento en el cual se aprueba un entregable importante, inc luir quien aprueba y fec ha)
Hito Responsable Fecha
1. Presentac ión del
Plan para la
Direc c ión del
Proyec to
Gerente del Proyec to Soc osani S.A. aprueba
el Plan para la Direc c ión del Proyec to para su
presentac ión al Patroc inador.
Posterior aprobac ión del Patroc inador para
inic iar la etapa respec tiva.
19/08/13
2. Presentac ión del
Informe de
preparac ión
del
proyec to
Responsable: Gerente del Proyec to Soc osani
S.A.
Aprobac ión: Patroc inador del Proyec to
21/09/13
3. Presentac ión del
Doc umento
Business BluePrint
Responsable: Gerente del Proyec to Soc osani
S.A.
Aprobac ión: Patroc inador del Proyec to
12/11/13