TESIS TERMINADA DE TORREppppppdspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1944/1/TUBADM013-201… ·...

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES BABAHOYO

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

“ESTRATEGIA DE GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LA

CLINICA LA MUJER Y EL NIÑO DEL CANTON BABAHOYO ”

Autora:

Lizzeth Torres Pazmiño

Tutora: Ec. Jessica Mora Romero

Babahoyo

2014

ii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR En calidad de tutora del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto de tesis

de grado, cuyo título es “ESTRATEGIA DE GESTION ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA DE LA CLINICA LA MUJER Y EL NIÑO DEL CAN TON

BABAHOYO ” , fue elaborado por Lizzeth Torres Pazmiño, y cumple con los requisitos

metodológicos y científicos que la Universidad Autónoma Regional de Andes “UNIANDES”

exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el

contenido de la tesis cuyo título es “ESTRATEGIA DE GESTION ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA DE LA CLINICA LA MUJER Y EL NIÑO DEL CAN TON

BABAHOYO ”, presentado como requisito para la obtención del Título de Ingeniería en

Administración de Empresas y Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.

iv

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional. A mi madre, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de opiniones. A mi padre, a pesar de nuestra distancia siento que está conmigo siempre y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, sé que este momento es tan especial para ti como lo es para mí. A mis hermanos que siempre han estado junto a mí y brindándome su apoyo, muchas veces poniéndose en el papel de padre. También la dedico a mi hijo quien ha sido mi mayor motivación para nunca rendirme en los estudios y poder llegar a ser un ejemplo para él.

v

AGRADECIMIENTO

A Dios por haberme llevado al camino de la felicidad; a cada uno de los que son parte de mi familia a mi PADRE y en especial a mi MADRE con mucho amor, y con cariño a mis hermanos por siempre darme la fuerza y el apoyo incondicional. A mi tribunal de tesis quienes a lo largo de este tiempo me han orientado con sus capacidades y conocimiento en el desarrollo de mi tesis, la cual ha finalizado llenando todas nuestras expectativas Por último y no menos importante al personal de quienes conforman la Clínica La Mujer por su respaldo en todo este tiempo.

vi

ÍNDICE GENERAL CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ........................................................................................................ ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA ....................................................................................................... iii

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... v

ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................... ….vi

ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS ............................................................................................... viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................................. x

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xii

ABSTRACT ................................................................................................................................... xiii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 8

1.1 Origen y evolución de la administración y las estratégias de gestión ....................................... 8

1.2 Análisis de distintas estrategias de gestión de salud. ............................................................. 20

1.3 Valoración crítica de las distintas estratégias de gestión por distintos autores. ...................... 24

1.4 Conclusiones parciales ........................................................................................................... 26

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .............. 27

2.1 Antecedente de La clínica de La Mujer y del niño................................................................... 27

2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. .............. 31

2.3 Propuesta del investigador ..................................................................................................... 47

2.4 Conclusiones Parciales ........................................................................................................... 72

CAPÍTULO III. VALIDACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS ................................................................. 73

3.1 Procedimiento para la Validación ..................................................................................... 74

vii

3.2 Análisis de los resultados en el proceso de validación de las estratégias administrativa financiera

de la Clínica de La Mujer y El Niño. .............................................................................................. 75

3.3 Conclusiones parciales del capítulo .................................................................................. 76

CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................................. 77

RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 78

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 88

ANEXOS ....................................................................................................................................... 91

.

viii

ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS

Tabla 1. Métodos, procedimientos y/o herramientas utilizadas ................................ 6

Tabla # 1 Crecimiento poblacional Anual de pacientes .......................................... 34

Tabla # 2 Población Considerada según archivos de la Clínica ............................. 34

Tabla # 3 Pregunta 1 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica ....... 35







Tabla # 10 Pregunta 1 Dirigida a los usuarios ........................................................ 41





Tabla # 15 Matriz FODA ......................................................................................... 49

Cuadro # 1 Matriz del plan operativo anual (POA) ................................................. 56

Cuadro # 2 Plan operativo anual por objetivos ....................................................... 57




ix





x

ÍNDICE DE GRÁFICOS Esquema 1. Secuencia metodológica de la investigación ........................................ 5

Gráfico # 1 Plan Estratégico ................................................................................... 12

Gráfico # 2 Proceso de Planeación Estratégica y Niveles Gerenciales .................. 13

Gráfico # 3 Modelo de planificación estratégica ..................................................... 15

Gráfico # 4 Gestión Administrativa ......................................................................... 15

Gráfico # 5 Plan Estratégico Vs Gestión Administrativa ......................................... 16

Gráfico # 6 Estructura de la gestión de talento humano ......................................... 17

Gráfico # 7 Estratégias fundamentales ................................................................... 20

Gráfico # 8 Niveles de gestión en salud ................................................................. 22

Gráfico # 9 Servicio integrado de promoción de la salud: componentes ................ 23

Gráfico # 10 Pregunta 1 ......................................................................................... 35







Gráfico # 17 Pregunta 1 Dirigida a usuarios ........................................................... 42




xi


Gráfico # 22 Mapa Estratégico ............................................................................... 49

Gráfico # 23 Propuesta de metas a cumplir en la Clínica ....................................... 52

Gráfico # 24 Propuesta de estructura orgánico funcional ....................................... 66

xii

RESUMEN EJECUTIVO

La tesis realizada, se dividió en dos partes esenciales, la primera: investigación sobre el objeto de estudio:

Gestión administrativa y financiera de la “Clínica de la Mujer y el Niño”. Propuesta, y dos “Estratégia de gestión

administrativa y financiera”. Se ha seleccionado el tema de estudio debido a la importancia del mejoramiento

permanente de los servicios de salud, del impacto en la comunidad, y de la necesidad de que instituciones tan

importantes como son las clínicas puedan contar con herramientas de administración moderna que logren

potencializar los beneficios sociales prestados, y el crecimiento permanente.

La planificación estratégica es una herramienta dentro de la administración de empresas la misma que permite

desarrollar procesos claros y eficientes que mejoran las acciones del talento humano en la prestación de

servicios. En el caso particular de Clínica de la Mujer y el Niño, dispone de un departamento administrativo -

financiero, que realiza las actividades de acuerdo a las necesidades y sobre la base del conocimiento y buena

voluntad de lo que normalmente se venía realizando, sin existir planes estratégicos o proyectos que le

permitieran realizar una gestión adecuada. La falta de las herramientas mencionadas, acompañada de la

deficiente gestión administrativa y financiera llevó a que los accionistas de “Clínica de la Mujer y el Niño” tomen la

decisión de realizar un análisis de herramientas necesarias para ofertar un servicio de calidad.

Se ha determinado también que es una necesidad imperiosa de la colectividad babahoyense la oferta de

servicios médicos a nivel de especialidades; sin existir en la ciudad, obliga a la ciudadanía trasladarse a otras

ciudades especialmente a la ciudad de Guayaquil. En función del análisis realizado, se plantea la propuesta de

Estratégia de gestión administrativa y financiera, el mismo que permitirá desarrollar un proceso de reingeniería

administrativa y financiera de la Clínica, ya que propone un replanteo de su Misión, Visión, objetivos, estrategias,

metas y acciones a seguir en la propuesta de planes operativos anuales.

El objetivo final del trabajo de investigación es que la Clínica integre nuevas especialidades, con personal médico

de elevado nivel profesional, con equipos y tecnología de punta, para consolidar la remodelación total del área de

hospitalización, para así brindar a la colectividad un servicio eficiente y de calidad.

xiii

ABSTRACT The work consists of two essential parts; the first one is the research on the object of study: Administrative and

financial management of the "Women Clinic." Strategy administrative and financial management”. The topic of

study has been selected because of the importance of continuous improvement of health services, its impact in

the community, and the need that important institutions such as clinics may have modern administration tools to

achieve potentiate social benefits provided, and its continued growth. Strategic planning is a tool within the

administration of modern businesses which allows developing clear and efficient processes that improve the

workings of the human talent, whether in the production of goods or in the rendering of services.

In the particular case of Women Clinic, has determined that it had a financial and administrative department,

which carried out activities according to needs and based on the knowledge of what it normally had been doing

and goodwill, without strategic plans or projects exist that would allow adequate management. The absence of

these tools, together with the administrative and financial deficient management brought to the shareholders of

"Women Clinic” takes the decision to perform an analysis of services until it has the necessary tools to offer a

service of quality. It has been determined that it is also an imperious need of the community babahoyense the

supply of medical services at specialty level, almost nonexistent in our city, which forces the citizens to move to

other cities especially the city of Guayaquil.

Based on the analysis accomplished the Proposal Strategy administrative and financial management is raised,

which will develop a process of administrative and financial re-engineering of the Clinic, since it proposes a

rethinking of its mission, vision, goals, strategies, goals and actions to follow in the proposal of annual operating

plans. The final objective of the proposal is the clinic includes new specialties, medical staff of high professional

standards and professional expertise, with updated equipment and technology to consolidate the total remodeling

of the hospitalization area in order to provide the community an efficient and quality service.

1

INTRODUCCIÓN

La estrategia corporativa o empresarial es de gran importancia para cualquier empresa, por pequeña o grande

que sea. En las empresas grandes suelen ser los altos niveles de gerencia los encargados de la planificación

estratégica, en cambio, en las PYMES, grupo en el que se encuentran la mayoría de las clínicas de salud, la

responsabilidad está casi siempre unida a la figura del médico–propietario (Consultores, 2013).

En la actualidad es muy importante que las pequeñas y medianas empresas planifiquen estratégias

constantemente para ser competitivos, por lo general la responsabilidad recae principalmente en los médicos-

propietarios en el caso de las clínicas. La estrategia consiste en la búsqueda e implantación de un plan de acción

que desarrolle las ventajas competitivas de un negocio, distinga al negocio del resto en el mercado y multiplique

en el tiempo las ventajas competitivas, ofreciendo así a los clientes productos/servicios de valor. La clave está en

ser diferente, es decir, seleccionar una serie de actividades distintas a las que los competidores han seleccionado

para ofrecer una mezcla única de valor1.

El diseño de estratégias se basa en la competitividad, se debe marcar la diferencia, siempre estar renovando,

actualizándose para ofrecer lo mejor al paciente, buscar ventajas estratégicas que permitan a la clínica estar

encabezando la lista de preferencia del paciente.

La complejidad de la estrategia empresarial está en la planificación y más aún en la implementación, siendo un

proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de una evaluación permanente y ajustes en las

desviaciones que se vayan produciendo. Para formular la estrategia empresarial de una clínica de salud se debe

contar con elementos clave: determinar dónde se está, es decir, analizar la situación tanto interna como externa,

a nivel micro y macro, dada la importancia que reviste la gestión administrativa y financiera en las clínicas,

existen diferentes investigaciones en la universidad ecuatoriana que tienen como objetivo contribuir al

perfeccionamiento continuo2.

Primero se analizarán los procesos internos de la clínica para de allí planificar estrategias que permitan mejorar

dichos procesos que presentan problemas o desencadenan inconvenientes y molestias a los pacientes, una vez

realizada la implementación de las estratégias se procederá al control permanente del mismo que permitirá

detectar fallas las mismas que serán corregidas hasta lograr el objetivo propuesto.

1 Ided 2 Ided

2

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de objetivos y metas planteadas, planes que pueden ser a

corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto

implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o

niveles inferiores. (Donelly, 1997).

La clínica debe diseñar planes estratégicos de acuerdo al tamaño de la misma y en períodos medibles como a

corto, mediano o largo plazo, según la meta propuesta, cada departamento tendrá actividades que desarrollar

para alcanzar los objetivos propuestos por los niveles superiores, con la colaboración de todos la clínica

alcanzará las metas propuesta, el trabajo en equipo es indispensable para alcanzar el éxito propuesto.

Los antecedentes de la investigación se basan en tres proyectos realizados como:

• Gestión Administrativa y Financiera de la Clínica Azogues. Propuesta de Plan Estratégico de desarrollo

institucional, realizado por Lara Villegas, Eduardo Zea Zamora y Francisco Honorato de la Universidad

Técnica del Norte. Ibarra – Ecuador.

• Plan Estratégico 2011- 2015 para el Hospital Materno Infantil José Domingo de Obladía, realizado por el

Dr. Alfredo Barahona A.

• Plan de Gestión 2012-2015 para el Hospital FONTIBON elaborado por el gerente Yidney García

Rodríguez.

E l planteamiento del problema es el siguiente, en la actualidad las clínicas están empezando a dejar de ser un

simple negocio que brinda servicios médicos para dar paso a un camino de mayor atención dando la oportunidad

a que todas las personas accedan a este nuevo servicio de calidad y a un precio justo, para lo cual la

propietaria de la Clínica de La Mujer y el Niño debe aplicar una estrategia de gestión, para brindar un servicio de

calidad con eficiencia y eficacia, cumpliendo las exigencias de salud para mantener el funcionamiento de la

clínica.

Los directivos desde la creación hasta la actualidad nunca se preocuparon por proteger la imagen institucional,

puesto que con el avance tecnológico y el desarrollo de los pueblos también las empresas deben ir

evolucionando y desarrollando estrategias en beneficio de los clientes, lo cual sumado a la pésima

infraestructura que en los actuales momentos presenta la clínica han determinado que los clientes al tener

nuevas oportunidades para escoger entre atenciones hospitalarias, opten por aquellas que les brinden mayor

seguridad y garantías en su atención.

3

Al estar en conocimiento de la necesidad que presenta la clínica, se comprueba la necesidad de elaborar

estratégias de gestión administrativas-financieras, para que existan un control en los procesos internos de calidad

y eficiencia; y así acceder a la aprobación del funcionamiento continuo de la clínica.

La Clínica de La Mujer y el Niño surgió como una forma de mejorar los servicios de salud, condiciones de vida,

que con el paso del tiempo y adecuándose a las exigencias del mercado se ve en la necesidad de desarrollar

estratégias de gestión administrativas-financieras con visión, misión, política y objetivos, para brindar servicios en

el área de salud con calidad en beneficio de la ciudad y provincia.

La formulación del problema, con lo planteado anteriormente surgen las siguientes preguntas de investigación:

¿Se diseñará las estrategias de gestión que permita a la Clínica de La Mujer y el Niño alcanzar estándares de

calidad en servicios médicos en la ciudad de Babahoyo generando nuevas metas a alcanzar?, ¿Cuáles son los

lineamientos necesarios para las estrategias de gestión en la Clínica de La Mujer y el Niño?, ¿Cuáles son los

elementos del proceso administrativo-financiero con los que la Clínica de La Mujer y el Niño realiza sus trabajos?

Después de analizar varias interrogantes se plantea el problema de investigación con la siguiente pregunta

¿Cómo mejorar la calidad y eficacia administrativa-financiera de la Clínica de La Mujer y el Niño para enfrentar

los nuevos retos de evaluación y acreditación para permanecer en el mercado? La Delimitación del Problema,

la investigación se realizó en la Clínica de La Mujer y el Niño de la ciudad de Babahoyo, la misma que está

ubicada en las calles 10 de agosto y Ricaurte, durante el periodo 2013.

Donde el objeto de investigación son los procesos de gestión con el campo de acción plan de gestión

administrativa-financiera para la Clínica de La Mujer y el Niño. La línea de investigación en la que está inmersa la

investigación es competitividad, administración estratégica y operativa.

El objetivo general es diseñar una estrategia de gestión administrativa - financiera para la Clínica de La Mujer

y el Niño de la ciudad de Babahoyo, misma que permitirá la acreditación para el funcionamiento como

clínica, elevando la productividad y la calidad del servicio, con los objetivos específicos:

� Fundamentar el marco teórico sobre la gestión administrativa - financiera partiendo de los criterios y

definiciones de autores nacionales e internacionales.

� Determinar los aspectos principales de la gestión administrativa y financiera de la “Clínica de La Mujer y

el Niño” por medio del desarrollo de una investigación aplicada, con la finalidad de establecer la situación

real de dicha institución y así proponer soluciones para su mejoramiento.

4

� Diseñar estratégias de gestión administrativas-financieras para la Clínica de La Mujer y el Niño en la

ciudad de Babahoyo, mismas que permitirán la acreditación para el funcionamiento como clínica, elevando

la productividad y la calidad del servicio.

� Validar estrategias de gestión administrativa-financiera para la Clínica de La Mujer y el Niño en la ciudad de

Babahoyo.

Se plantea la siguiente hipótesis, el diseño de estrategias de gestión administrativa y financiera se logrará

mejorar la calidad y eficiencia de la Clínica de La Mujer y el Niño, lo cual contribuirá a enfrentar los nuevos retos

que exige la ley del Ministerio de Salud Pública ecuatoriana.

La Justificación para la investigación es en base a la aplicación e importancia del estudio que mediante el análisis,

encuestas y evaluación de la “Clínica de La Mujer y el Niño”, permitirá la elaboración del plan eestratégico, al que

accederá todo el personal involucrado y el propietario, para conocer las normas a implementar, como medio de

aplicación correcta de la normativa, y de los procesos claramente definidos, para lograr que las metas y objetivos

de la clínica cumplan con el mandato de la misión y visión.

Mediante la aplicación de la estrategia de gestión se refleja en forma transparente, y será apreciada por los

usuarios en beneficio colectivo y proyectará una imagen auténtica y competitiva con las otras clínicas existentes

en la ciudad. Gracias a la facilidad que presta la gerencia y el interés de realizar una planificación estratégica, ha

sido posible diseñar el trabajo.

La planificación estratégica considerará principalmente los aspectos fundamentales actuales que le permitan a la

clínica un fortalecimiento y una mejor posición en el mercado en un período estimado de 1 año, pero con una

visión más amplia en un marco de 3 años. Respecto del tiempo y los recursos, se lo hará en el campo,

directamente con los usuarios y responsables de los diferentes procesos y considerando la disposición en el

proceso de la investigación.

5

Esquema 1. Secuencia metodológica de la investigación

Capítulo 3: Validación de la Estrategia de Gestión Administrativa y Financiera

2.3 Propuesta del modelo a implementarse

Validación

Fuente: elaboración propia

Producción

Talento humano

Financiera

Mercadotecnia

Técnicas de Gestión

1. Áreas funcionales

Modelo de Estrategia de Gestión Administrativa y Financiera

Proceso de selección estratégica

Capítulo 1. Marco teórico y conceptual

1.1Concepto e importancia de estratégias de gestión

Ventajas y limitaciones de los modelos

Capítulo 2. Propuesta Estrategia de Gestión Administrativa y Financiera

2.1. Modelo Gestión Administrativa y Financiera

2 Determinación de los componentes de la Gestión Administrativa y Financiera

6

Después de la introducción, se incursiona en el estado del arte y de la práctica, con el apoyo de diferentes

métodos, procedimientos y/o herramientas como se muestra en la Tabla.

Tabla 1. Métodos, procedimientos y/o herramientas utilizadas

Capítulos Métodos Procedimientos y/o herramientas

Capítulo 1.

Marco teórico y

conceptual

Dialéctico Materialista

Abstracción científica

Método histórico

Método lógico

Inducción y deducción

Análisis y síntesis

Método analítico

Método de exposición

Métodos Estadísticos

Análisis cualitativo

Resumen

Análisis lógico

Encuestas

Entrevistas

Frecuencias

Capítulo 2. El Marco

metodológico y Propuesta

de una Estrategia de

Gestión Administrativa -

Financiera para la Clínica

La Mujer

Capítulo 3.

Validación de una

Estrategia de Gestión

Administrativa y

Financiera para la Clínica

La Mujer

Dialéctico Materialista

Abstracción científica Método

lógico

Método de exposición

Encuestas

Método de Expertos

Tormenta de ideas

Cuestionarios

Entrevistas personales

Búsqueda de las características

Fuente: elaboración propia

� En el Capítulo 1. Marco teórico y conceptual: Un marco teórico que comprende concepto de

planeación estratégica desde el punto de vista de diversos autores, experto en el tema, su

propósito e importancia para el desarrollo de las organizaciones, se estudia los procesos de

selección de estrategias de gestión administrativa y financiera, Filosofía, misión, visión, objetivos.

7

Estrategias, políticas, programa, planeación tácticas y planeación de contingencia, se determinan

las ventajas y limitaciones de un modelo de planeación estratégica de Steiner y de David freed.

� En el Capítulo 2. El marco metodológico que va hacer el conductor para la elaboración de la

propuesta, dándole solución al problema planteado a través de estratégias de gestión

administrativas-financieras que permitirá mejorar la calidad y eficiencia de la clínica de la mujer,

analizando las características del entorno, la cadena de valor mediante el conocimiento de las

fortalezas y debilidades.

� En el Capítulo 3. Validación de las estratégias administrativas-financieras mediante el método de

expertos, dándole la pertinencia a la investigación.

El aporte teórico, señala que el análisis que se realizará, ayudará a obtener información necesaria para

mejorar la calidad y eficacia de la clínica. Además, a través de un análisis de los indicadores se logrará

determinar cuál es la situación real de la clínica para que el modelo de gestión administrativa -financiera

que se diseñe esté orientado a solucionar los problemas encontrados.

Las estrategias de gestión se diseñarán exclusivamente para uso y aplicación de la Clínica de la Mujer y el

Niño en base a los problemas detectados en el mismo. En caso de que se presente situaciones similares

en otros establecimientos, se requerirá de un nuevo estudio.

La significación práctica, consta en que la propuesta presentada en la tesis es una herramienta útil y

práctica para la Clínica de la Mujer y el Niño, porque le permitirá mejorar la calidad y eficiencia,

contribuyendo a que la propietaria incrementen los estándares de calidad, y así cumplir con los estándares

de funcionamiento continuo de exigidos por el Ministerio de Salud Pública.

La novedad científica está dada por: La gestión institucional con el objeto de llegar a realizar la visión de

la entidad, el cual se plasma en estrategias de gestión administrativa -financiera. Las Estrategias que

guiarán las líneas de actuación de la clínica en forma armónica con su entorno y las necesidades

detectadas y así poder alcanzar los objetivos estratégicos deseados. La integración de herramientas

estadísticas y toma de decisiones gerenciales contribuirán al desarrollo de la estrategia de gestión

administrativa. La implementación de una estrategia de gestión administrativa-financiera, permite fijar

objetivos que sirven para controlar y evaluar el desempeño de la alta dirección.

8

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1 Origen y evolución de la administración y las estratégias de gestión

La administración

La palabra Administración viene del latín ad: que significa dirección, y de minister: que significa

subordinado u obediencia, es el cumplimiento de una función bajo el mando de otro; un servicio que se

presta. “El término administración, se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para

que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas”. (Robbins,

1999).

La palabra administración nació de la necesidad de globalizar todas las actividades y procesos que se

realizan dentro y fuera de la empresa, las gestiones que se realizan para alcanzar objetivos o meta se

encuentran también dentro de la administración.

“La administración se define cómo el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.

Se puede decir también que, administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el

trabajo de los miembros de la organización o empresa; y, de usar los recursos disponibles para alcanzar

las metas, objetivos e ideales preestablecidos.

(Harold K. , 1998).

Importancia de la administración

Según (Taylor & Fayol, 1983)la administración de una empresa progresista es una tarea difícil, ya que en

la actividad se presentan un sin número de problemas que deben resolverse en el menor tiempo posible;

ya sea que se trate de los recursos económicos, humanos, materiales, cambios de objetivos, etc.

La administración es importante en toda empresa ya que sin ella todo sería un caos, la administración

permite: planificar, organizar, dirigir y controlar procesos, actividades operativas entre otros que hacen

posible el correcto funcionamiento de la empresa.

Tipos de administración

Los gerentes realizan las cuatro funciones de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar en

todo tipo de organizaciones, grandes, medianas y pequeñas, de manufactura o servicios, lucrativas y no

9

lucrativas, tradicionales y de Internet. Pero no todas las áreas son iguales. Los gerentes dirigen

departamentos diferentes, trabajan en varios niveles de la jerarquía y cumplen diversos requisitos para dar

un buen rendimiento. (Gómez Ceja, 1994).

• Administración de negocios: se refiere a los principios y técnicas administrativas aplicables en las

actividades de carácter mercantil y en general a esa numerosa variedad de transacciones en

asuntos comerciales.

• Administración de empresas: se refiere al conjunto de principios y técnicas administrativas

aplicables tanto a la organización como a los procesos operativos en las empresas de toda clase:

industriales, ganaderas, agrícolas de servicios, etc.

• La administración comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la administración en

diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados

diferentes en diversos países. La administración es un elemento importante para el crecimiento

económico y el mejoramiento de la productividad.

• La administración por objetivos: Se practica en todo el mundo, se puede definir como un sistema

administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de

manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos

organizacionales e individuales.

• Administración hospitalaria: Es una especialidad de la administración en salud enfocada a la

autonomía de la gestión de los servicios y de las instituciones hospitalarias3.

Funciones administrativa

Todos los administradores ejercen funciones administrativas, no obstante el tiempo que le dedican a cada

función puede diferir. En la práctica estas funciones fundamentales están entrelazadas e

interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa antes de que se inicie la siguiente. En el

establecimiento de una nueva empresa probablemente el orden de las funciones sea como el que se ha

delineado en discusión, pero para una empresa en marcha, un gerente puede desempeñar, por ejemplo,

el control en un momento dado y posteriormente la ejecución y luego la planeación. (Harold, 1998).

La función administrativa permite a los gerentes desempeñar actividades entrelazadas que inicia una

cuando termina otra, como planear, organizar y controlar actividades operativas para alcanzar un objetivo

específico a corto plazo (campaña para lanzamiento de un producto nuevo al mercado).

3 Ided

10

Toma de decisiones

Según (Hastie, Tibshirani, & Friedman, 2001), plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente

para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de

tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las

conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si

se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo,

ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de

ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad (Likelihood).

5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre

otros.

6. Tomar una decisión. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que

sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados

que obtenga.

Para la toma de decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situación final y

así poder evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado. Obteniendo así

una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido.

El proceso administrativo consta de las siguientes fases:

Planeación.

Es la primera etapa del proceso administrativo y se define como la determinación de los objetivos y la

elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema

detallado que habrá de realizarse en un futuro. (Chiavenato, 2001).

La planeación es esencial para que las empresas logren el rendimiento adecuado para mantenerse en el

mercado, además de la capacidad de la empresa para adaptarse al cambio, la planificación permite elegir

objetivos y fijar metas en la organización con el desarrollo y ejecución de políticas, proyectos, métodos,

11

estratégias entre otros que son necesarios para alcanzarlos. En otras palabras planeación significa definir

metas del desempeño futuro, relacionar actividades y recursos necesarios para alcanzarlas.

“La planeación implica una visión del futuro, ya que de una situación actual se espera llegar a un resultado

final, existen varios caminos por lo tanto, hay que elegir las opciones y los medio idóneos que permitan

alcanzar el objetivo esperado”4.

Organización.

Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la

organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la

estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de

responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se

llegue con la función es el establecimiento de una estructura organizativa. (Chiavenato, 2001).

Organización es gestionar las actividades que realiza el talento humano de la empresa para lograr

propósitos específicos, además los gerentes deben asignar tareas específicas a cada departamento y una

autoridad por cada uno para luego presentar informes de las actividades y tareas realizadas, cumplidas o

no cumplidas y las razones que consiste en asignar las tareas, en agrupar las actividades en

departamentos, y en asignar la autoridad y los recursos de la empresa.

Dirección

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del

grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las

relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo

de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes

dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos

de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a los

empleados a hacer su mejor esfuerzo.

La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

(Evans & Linsay, 2000).

4 Rodríguez Valencia, Joaquín, como aplicar la planeación estratégica a la pequeña empresa y mediana empresa, Estudio y Ediciones Thonson, México 2005.

12

Dirección.- Función de los gerentes que consiste en usar la influencia y motivar a los empleados para que

alcancen las metas organizacionales.

Control

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional

para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el

desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y

ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del

control. Los planes no se logran por si solos, orientan a los gerentes en el uso de los recursos para

cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los

planes. (Evans & Linsay, 2000).

Control.- Función de los gerentes que consiste en vigilar las actividades de los empleados, determinar si la

empresa se dirige a la consecución de sus metas y tomar las medidas correctivas que vayan

necesitándose.

Gestión administrativa

Es uno de los factores más importantes ya que de ello dependerá el éxito de la empresa.

Planeación estratégica

Gráfico # 1 Plan Estratégico

Fuente: Ángel Serafín Maliza

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de los objetivos y metas planteadas, los planes

pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, tamaño,

ya que implica que cantidad de planes y actividades deben ejecutar cada unidad operativa, ya sea de

niveles superiores o inferiores.

13

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la planificación de los planes

estratégicos, es considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para

poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe

precisar con exactitud y cuidado la misión que se va a regir la empresa, la misión es fundamental, ya que

esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los

consumidores. (Rice, 1993).

Proceso

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,

define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la

implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de

antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo

llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de

que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. (Rovere, 1993).

Gráfico # 2 Proceso de Planeación Estratégica y Niveles Gerenciales

Fuente: Mirkos Tomás Tello Ma. Elena.

14

Planeación en el cambio estratégico

La planeación estratégica permite preparar a la empresa para los nuevos cambios existentes que rodean

a la organización, los gerentes se ven obligados a desarrollar nuevas estratégias a la velocidad de los

problemas para resolverlos a tiempo y aprovechas oportunidades futuras.

Estructura

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes

estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación

estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer propósitos,

objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica

las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. (Aader-Egg,

2007).

Estructura organizacional

“Según Robbins y Coulter es el marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se

dividen, agrupan y coordinan”.

La estructura organización debe permitir a los empleados a realizar su trabajo con efectividad, economía y

eficiencia para alcanzar las metas y objetivos de su unidad y de toda la organización al mismo tiempo.

Existen de tres tipos: Organización funcional, por producto – mercado y matricial.

Modelos de planificación

Según (Perdomo Moreno, 1996), los principales modelos de Planificación que se han aplicado y se están

aplicando en el mundo, en especial en América latina tanto en el sector público cómo en el privado, giran

alrededor de los siguientes:

• Planeación Normativa o Tradicional.

• Planificación Prospectiva.

• Planificación Prospectiva Participativa.

• Planificación Interactiva.

• Planificación Estratégica.

15

Gráfico # 3 Modelo de planificación estratégica

Fuente: Mirkos Tomás Tello Ma. Elena.

Gestión Administrativa

Gráfico # 4 Gestión Administrativa


La gestión administrativa es un plan general de acción que guía a los miembros de una organización en la

conducta de su operación”. ¿Por qué surge la necesidad de disponer de políticas? La organización o la

empresa está constituida por personas. Estas personas, que ocupan las diferentes posiciones que se han

establecido en la organización, deben desempeñar las funciones que les han sido asignadas. Toda esa

actividad tiene que conducir hacia el logro del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.

(Perdomo Moreno, 1996).

16

Gráfico # 5 Plan Estratégico Vs Gestión Administrativa


Según (Kloter & Armstrong, 1990), “La planificación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y

mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus

oportunidades cambiantes de mercadeo”.

(Sallenave, 1990), afirma que “La planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

los objetivos y las acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de

comunicación y de determinación de decisiones en el cual interviene todos los niveles estratégicos de la

empresa.

“La planeación estratégica es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su

futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”. (Goodstein, Nolan, &

Pfeiffer, 1998).

Para (Munch, 1999), “La gestión administrativa es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las

cuales se efectúa la administración. Que comprende de una serie de fases, etapas o funciones cuyo

conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina

correctamente”.

Para (Martinez, 2003), Esencialmente el empresario es un individuo que tomara diferente caminos para

asegurar el éxito de su negocio. Todos los caminos rozan el riesgo ya que cada idea puede ser buena

pero tiene que ser pensada una y otra vez antes de llevarla al mercado.

17

Gestión de talento humano

Son etapas que permitirán que los objetivos que se han planteado se pueden rectificar, siendo esta la

etapa decisiva en dónde se muestra la eficiencia de la puesta de objetivos planeados de la empresa.

Gráfico # 6 Estructura de la gestión de talento humano

Fuente: Ing. Xavier Ortega

El éxito de las organizaciones depende de la forma en que la clínica se gestione, el tratamiento de los

recursos humanos, los clientes son la clave del negocio, es por ello que se debe permanentemente

motivarlos, buscarles y ofrecerles una ilusión, algo que sientan como propio. Lo que implica una formación

específica en el staff de la empresa, en todos los niveles, que parta del tratamiento de la resistencia a

cambiar y que proporcione una sólida formación de la conciencia del grupo. Todas las personas deben

integrarse en un sistema de calidad para garantizar el éxito y en sentido político, directivo, técnico y

trabajadores son protagonistas del cambio.

Gestión financiera

La gestión financiera brinda información que se considera para la toma de decisiones y acciones

relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de cada organización.

Instrumentos clásicos de análisis financieros

Los instrumentos de análisis financiero se refieren a toda la documentación que suministra la importancia

para llevar a cabo el proceso de estudio de la realidad financiera y económica de la clínica. Estos

instrumentos son los estados financieros entre los cuales se destacan: Balance general o estado de

18

situación financiera, estados de resultados o estado de pérdidas y ganancias y estado de flujo de

efectivo5.

El análisis financiero

Es un conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la situación y perspectivas de la empresa, con el

fin de poder tomar decisiones adecuadas. “El análisis financiero es un proceso que comprende la

recopilación, interpretación, comparación y estudio de los estados financieros y datos operacionales de un

negocio. Lo que implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas, tendencias e indicadores, los

cuales sirven para evaluar el desempeño financiero y operacional de la empresa y de manera especial

para facilitar la toma de decisiones”. (Perdomo Moreno, 1996).

Los estados financieros

Los Estados Financieros se pueden definir como resúmenes esquemáticos que incluyen cifras, rubros y

clasificaciones; debiendo reflejar hechos contabilizados, y criterios de las personas que los elaboran, dicha

información está fundamentada en los principios de contabilidad generalmente aceptados y notas

aclaratorias sobre políticas adoptadas en la presentación de ciertas cuentas. (Sarmiento, 2002).

Los estados financieros registran todos los movimientos que realiza la empresa durante un tiempo

determinado en lo referente a transacciones entre proveedores y clientes, en ellos también se refleja la

situación de la empresa a una fecha determinada; y/o a los resultados de las operaciones llevadas a cabo

por ella en un período determinado. Los estados comúnmente se han denominado con determinada

terminología así se les conoce con el nombre de: Balance General, Estado de Pérdidas y Ganancias,

Estado de costos de Producción, Estado de Origen y Aplicación de Recursos, Flujo del Efectivo, Cambios

en el Patrimonio, Estado de Resultados.

Los índices financieros

Las razones financieras son indicadores que permiten visualizar en la mayoría de ellos la situación de la

empresa en porcentajes lo que permite que al momento tomar decisiones como endeudamiento a corto o

largo plazo, o la compra inmediata de un activo.

Las razones o índices financieros constituyen la forma más común de análisis financiero y se conocen con

el nombre de “RAZÓN”, es el resultado de establecer la relación numérica entre dos cantidades. Dos

5 Escoto, Roxanna, El proceso contable, editorial EUNED, San José, Costa Rica, 2007.

19

cantidades son dos cuentas diferentes del balance general y/o del estado de pérdidas y ganancias. Para

la interpretación se multiplica por 100 para obtener el resultado en porcentajes. (Escoto, 2007).

Clasificación de las razones o indicadores

Dentro de la diversidad de los indicadores Financieros se pone en consideración los siguientes para el

desarrollo del presente trabajo y de acuerdo a la información obtenida en la empresa. (Sarmiento, 2002).

Indicadores o índices de liquidez a corto plazo

• Razón corriente.

• Índice de liquidez.

• Prueba ácida.

• Índice de inventarios.

• Índice de rotación de inventarios.

• Rotación de cuentas por cobrar.

• Capital de trabajo.

Índices de estructura financiera o solvencia a largo plazo (endeudamiento)

• Índice de solidez.

• Índice de patrimonio o activo total.

• Índice de capital neto a pasivo.

• Total o apalancamiento financiero.

• Índice de endeudamiento.

• Índice de capitalización.

Índices de rentabilidad.

• Rentabilidad sobre ventas.

• Rentabilidad sobre el patrimonio.

• Rentabilidad sobre el capital pagado.

• Rentabilidad económica.

• Capacidad de pago.

20

1.2 Análisis de distintas estrategias de gestión de salud.

Se identifican cuatro estrategias fundamentales con relación directa a cambios positivos hacia la calidad.

Las mismas se refieren a la capacitación, la autoevaluación, la participación y la gestión estratégica

integral6.

Gráfico # 7 Estratégias fundamentales

Fuente: Estratégias para la salud

Estratégia de calidad y eficiencia

• Autoevaluación: El reconocimiento de la necesidad de mejorar la calidad de atención médica en

todos los niveles de complejidad de la misma, desde la atención ambulatoria a la mayor

complejidad de internación tanto en el sector público como privado.

• Gestión estratégica integral: Visión sistemática de la calidad en dónde se incorporan de manera

integral tanto a las características estructurales y de organización como a los procesos y a los

resultados obtenidos, incorporando de esta manera a todos los enfoques, métodos y técnicas

disponibles.

� Construcción de protocolos de atención basadas en evidencias.

� Implementación de indicadores de seguridad de la atención para la cirugía (listas de

chequeos, prevención de enfermedades).

� Implementación de indicadores para atención y cuidados de pacientes.

• Participación: La participación se trata de que todo el personal ya sea administrativo, técnico o

auxiliar deben formar parte en las deliberaciones y decisiones sobre cualquier problema que afecta a la

6 Programa G-CAM. Fundación docencia en investigación para la salud. Venezuela 1262. Buenos Aires, Argentina 1999.

21

clínica incluyendo las decisiones sobre necesidades y prioridades, que saltan a la vista y permitirán la

formulación de planes de adopción de medidas, además de evaluar los resultados.

Resaltan tres componentes de un servicio de salud: político, económico y técnico. Los servicios de salud

manejan tres componentes que son: 1.- político al que se llama modelo de gestión. 2.- económico al que

se llama modelo de financiación y 3.- técnico al que se llama modelo asistencial7.

El sistema de salud consiste en la definición de las prioridades del servicio, en cuáles son las decisiones

que deben ser tomadas por quién, cómo y qué valores las guían. Definir un modelo de gestión involucra el

ser, el hacer y el estar de la clínica o dicho de otra forma es definir el esquema de conversión que aspira

desarrollar la clínica, lo que significa transformar los recursos en objetivos lo que se logra con

organización rigurosa.

El modelo de financiación hace referencia a ¿cuánto se debe gastar en salud?, ¿cómo asignar los

recursos? Y de ¿dónde deben provenir los recursos?

¿Cuánto se debe gastar en salud? Los economistas de la salud han desplegado un amplio conjunto de

investigaciones para intentar llegar a una respuesta conclusiva a la pregunta planteada. Entre los hallazgo

se ha verificado que aunque el gasto tiende a subir, aumentar el gasto en salud no siempre significa

mejorar la salud de la gente, o al menos no en la misma proporción ya que el gasto registra un

rendimiento marginal decreciente8.

Cuanto debe costar el paquete básico de prestaciones cubierto por la seguridad social, cuánto gastar en

prevención y cuánto en curación, cuanto en el primer nivel de atención y cuanto en hospitales, cuánto en

atender a los ancianos, a los niños o los discapacitados. Aunque en ningún caso se arriba a una respuesta

perenne y absoluta, este tipo de estudios se han constituidos en herramientas de gestión que cada día

resultan más importantes para los gerentes de las organizaciones de salud9.

¿De dónde deben provenir los recursos? Los recursos provienen directamente del cobro que se le hace al

usuario por la prestación del servicio de atención médica, hospitalización, laboratorio, entre otros, es la

forma de financiar total o parcial los servicios fundamentales en la clínica.

7 Para profundizar el análisis se recomienda ver: STUDIN, Ira. Strategic Helath-care Management. Nueva York. Irwing Professional Publishing.2000. 8 Ver el documento Gasto y financiamiento en salud. 9 Documentos Gastos y financiamientos en salud, Es más barato prevenir que curar, financiación de los hospitales, impacto de la forma de salud sobre la madre y el niño.

22

Modelo de atención: Se debe ser dividido y organizado en el trabajo médico para dar la respuesta

adecuada a las demandas y necesidades de la población.

¿Cómo prestar el servicio? Se trata de definir que prestadores deben ser responsables de provisión de

servicios, en el sentido de los niveles de complejidad o adecuación y calidad de servicio. Con cuáles

criterios o padrones deben operar, la problemática de la calidad involucra dimensiones técnicas en las

cuales el saber sanitario es insustituible.

¿Dónde prestar el servicio? Para saber donde prestar el servicio se debe recurrir una vez más al saber

sanitario para establecer ¿en qué lugares y de qué manera se debe distribuir lo ofrecido? Es fundamental

pensar en los sistemas y servicio de salud ya que a menudo se corre el riesgo de que se tenga que

abandonar alguno por la problemática de la financiación.

Gestión en salud, (Ortún Rubio, 1996) Ha formulado una taxonomía que distingue tres niveles de gestión

de salud:

Gráfico # 8 Niveles de gestión en salud

Fuente: Vicente Ortún

El nivel de macrogestión es la gestión de la política de salud que involucra la intervención del estado para

corregir las fallas del mercado en salud y mejorar el bienestar social a través de: la regulación de estilos

de vida, medio ambiente, tecnología, recursos humanos y servicios sanitarios; la financiación de la

sanidad, organización de servicios sanitarios y prioridad para la asignación de recursos. El nivel

mesogestión involucra centros, hospitales, mayoristas, aseguradoras y otros establecimientos de salud. El

23

nivel micro gestión es donde se encuentran las clínicas y la mayor responsabilidad recae en los

profesionales de la salud. (Ortún Rubio, 1996).

• Capacitación: Consiste en la transmisión de mensajes sencillos en un ambiente informal y

comprende discusiones grupales.

La capacitación es un aprendizaje formativo en los dirigentes de la clínica para alcanzar resultados

duraderos, los mismos que están dirigidos a cambios en las actitudes y comportamiento de los

participantes, para lo cual la enseñanza tiene que enfrentarse a nuevas exigencias. Exigencias que tiende

a una capacitación que nivele el desempeño en dirección, si ésta es dirigida a perfeccionar los cuatro

componentes de Preparación y Superación que establece la Estrategia.

Las capacitaciones principales a desarrollarse en la clínica serán el desarrollo organizacional y el

desarrollo del capital humano, ya que ellos son los que participan directamente en la entrega de servicios

de promoción de la salud a través de su profesionalismo y el desarrollo de liderazgo.

Gráfico # 9 Servicio integrado de promoción de la salud: componentes

Fuente: Artículo de formación y capacitación en promoción de la salud.

Estratégia G-CAM

El G-CAM consta de tres componentes10: Capacitación para la calidad, asesoría permanente y red de

informatización para la calidad (RICA) y la investigación.

1.- Capacitación para la calidad: Es una de las estratégias más importantes ya que a través de la

capacitación se inician procesos de asesoría en gestión para la calidad, introducción y el desarrollo

10 Programa G-CAM.

24

gradual de cambios necesarios para adaptarse a la realidad social. El primer paso es diagnosticar la

institución en la gestión que realiza para la calidad del servicio prestado y monitorear los procesos para un

control exhaustivo. Esta actividad de capacitación está orientada a motivar el desarrolla integral del

establecimiento para la calidad a través de asesoría en base a los problemas prioritarios identificados.

Los temas a desarrollarse son los siguientes:

• Concepto de calidad y eficiencia, el costo de la no-calidad, la autoevaluación, los indicadores de

diagnósticos.

• El diagnóstico institucional, comunicaciones, informática e internet, plan estratégico para la

calidad.

• Análisis del proceso de conducción institucional, identificación de responsabilidades,

organigramas, propuestas de cambio, la historia clínica, el sistema de información, análisis de la

información existente, usos y limitaciones.

• Áreas críticas para la calidad, normas de atención, guías clínicas, medicina basada en

evidencias, control de infecciones, la atención de emergencia, el desarrollo de enfermería, los

servicios centrales (cocina, lavandería, limpieza), los laboratorios, banco de sangre, diagnóstico

por imágenes.

• La planta física del establecimiento, el mantenimiento del edificio y de la tecnología.

• Resumen de la situación institucional y definición de un plan estratégico.

2.- Asesoría y red de información para la calidad (RICA)

Creación y desarrollo de un sistema de información para la calidad y la eficiencia que facilite la gestión

para la institución, el funcionamiento de RICA permitirá definir los estándares empíricos de calidad y

eficiencia para compararlos con un sistema de autoevaluación.

3.- Investigación y desarrollo de estándares para la calidad (IDEC)

Se analiza la base de datos ya existente sobre la estructura solicitada, luego se identifican los procesos y

resultados alcanzados, con RICA se desarrollan diseños evaluativos y comparativos de calidad,

rendimiento y costos.

1.3 Valoración crítica de las distintas estratégias de gestión por distintos autores.

La estratégia de calidad y eficiencia contiene: Auto evaluación, capacitación, participación y gestión

estratégica integral, con esta estratégia la clínica realizará primero una autoevaluación exhaustiva para

25

conocer las debilidades, lo que significa que la planeación estratégica observa la cadena de

consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada

que tomará el director.

La capacitación se realiza en base a los procesos administrativos, para mejorar o corregir definitivamente

errores o fallas encontradas en ellos, los dirigentes y todo el personal debe prepararse para enfrentar los

cambios en las actitudes y comportamientos de los usuarios quienes son el motor que hace posible el

funcionamiento de la clínica.

La capacitación se construye sobre una selección de conocimientos, que permitan solucionar los

problemas que actualmente enfrentan los servicios de salud, al no tener regulado el sistema de

capacitación en la empresa teniendo la necesidad de fortalecer los procesos, Dada la evolución de los

servicios de salud, el incremento acelerado en los requisitos de acreditación hacen que los directores (as)

de las entidades de la salud mantengan actualizado el servicio a su cargo a lo largo de su permanencia en

el liderazgo de estos servicios, mediante actividades de formación y capacitación continua a sus

colaboradores para asegurar la calidad técnica de estos servicios.

La participación del personal en la clínica consiste en tener clara la función a desempeñar cada uno de los

departamentos, conocer el organigrama, su misión, visión, hacia dónde se quiere llegar y cumplir los

objetivos planteados con la ayuda de todos.

Con la estratégia G-CAM la misma que consta de tres componentes que son capacitación para la calidad,

asesoría permanente en red de informatización para la calidad (RICA) y la investigación, con ella la clínica

recibirá capacitación y asesoría permanente para convertir las debilidades de la clínica en oportunidades,

realizando primero una autoevaluación de la situación actual en la que se encuentra la institución en

cuanto a gestión que realiza para la calidad del servicio prestado, lo que lleva al monitoreo de los

procesos para un control exhaustivo. La investigación entra en función con el análisis de las bases de

datos existentes y sus procesos, permite conocer si los resultados obtenidos son los deseados, para luego

realizar los correctivos necesarios y mejorar la calidad y rendimiento de dichos procesos.

Ambas estratégias inician con una autoevaluación para conocer la situación actual de la clínica,

identificando las debilidades y oportunidades de las mismas, además de encontrar las causas principales

y los efectos obtenidos durante la ejecución de los procesos administrativos, lo que permitirá diseñar

estratégias correctivas que aseguren el cumplimiento de los objetivos planteados, con la participación del

26

personal en general, capacitándolos y supervisándolos en los nuevos cambios establecidos que los llevará

a mejorar la calidad y eficiencia en los servicios prestados. Con el análisis realizado a ambas estrategias

se obtuvo las bases necesarias para el diseño de la propuesta.

1.4 Conclusiones parciales

En el capítulo uno se describe el al origen y evolución de la administración, su importancia, tipos,

funciones, proceso, etc., lo que permitió una visión más clara para la estructura del proyecto, también se

analizó estratégias de calidad y eficiencia para los servicios de salud, como: estratégia G-CAM y

estrategia de calidad y eficiencia de la salud, logrando obtener las bases necesarias para diseñar la

propuesta del tema de investigación.

La estrategia G-CAM se enfoca en las asesorías permanentes que debe tener una institución para la

salud, a partir de procesos analizados, lo importante que es mantenerse actualizado en tecnología,

atención al cliente, prestación de servicios de calidad entre otros.

La estrategia de calidad y eficiencia para la salud indica que a partir de una autoevaluación se diseñaran

correctivos para cada proceso que obtenga los resultados requeridos al final de su ejecución, la

capacitación, integración y participación de todo el personal en los correctivos es la clave para lograr los

resultados esperados en cada departamento de la institución.

27

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1 Antecedente de La clínica de La Mujer y del niño

Es una institución creada con el fin de brindar a la comunidad de la ciudad de Babahoyo a sus

alrededores, atención médica integral a un costo económico que permita la cobertura de la clase

más necesitada. La institución está ubicada en la Provincia de Los Ríos en la ciudad de

Babahoyo en la calle Ricaurte # 213 entre 10 de agosto y General Barahona, los servicios que

presta están dirigidos al cuidado y control de la mujer y del niño de todas las etapas de la vida.

El funcionamiento de la Clínica de la Mujer y el niño se enmarcara de acuerdo a los lineamientos

del reglamento de servicios de salud privados, publicado en el registro oficial # 882 del 26 de julio

de 1979, además de las disposiciones tanto del código de salud como las normas reglamentarias

de la Ilustre Municipalidad de Babahoyo.

Los objetivos de la clínica son los siguientes:

• Brindar atención médica ambulatoria y hospitalaria a las mujeres y niños de la comunidad

de la ciudad de Babahoyo.

• Disminuir la morbimortalidad materna – infantil en la ciudad de Babahoyo y sus

alrededores.

• Cumplir con las normas establecidas por el Ministerio de salud pública en el control

prenatal y control de parto.

Funciones generales de la unidad

La función de la clínica de La Mujer y El Niño brindar atención medica integral consistente en:

prevención, promoción, curación, rehabilitación de la salud de las mujeres y niños que acudan a

la institución, usando toda la tecnología moderna disponibles y recursos humanos altamente

capacitados, ofreciendo atención humanizada y sin discriminación social, preocupándose por el

bienestar y la satisfacción del usuario.

28

Visión

La visión de una institución o servicio es una declaración permanente, cuya finalidad es

comunicar la naturaleza de la existencia de la organización, ámbito de acción, principios

orientadores y objetivos de desempeño.

Misión

La misión es la razón de ser, es el campo de acción de la Clínica de La Mujer y El Niño, son los

propósitos independientes del marco temporal. La misión debe ser conocida y compartida por

todos los integrantes de la organización, de manera que promueva la solidaridad con ella, la

cohesión del grupo y el sentido de superación. Ser una empresa líder en el área de la salud por

su excelente reconocimiento y confianza en la sociedad médica y civil en el noroeste de México.

Funciones director médico

1. Coordinar con el administrador el presupuesto de financiamiento en base a prioridades.

2. Mantener la base de datos de los pacientes que concurren a la unidad y entregar los

informes estadísticos requeridos por el M.S.P.

3. Vigilar los estándares de calidad de atención de acuerdo a los protocolos establecidos.

4. Seleccionar al personal médico y paramédico en base a credenciales profesionales.

5. Representante legal y vocero de la misma frente a los medios de comunicación y/o

entregar información a pacientes y/o familiares.

6. Responder por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la

institución.

Funciones del administrador

1. Mantener una estructura estable que determine claramente las funciones de los

empleados y determinar la cadena de mando, observando que la estructura se ajuste a

las nuevas estrategias.

2. Aumentar la productividad, disminuir la rotación, el ausentismo, aumentar la satisfacción

y mantener la motivación del personal y buenas relaciones entre todos, implementar

remuneraciones justas de acuerdo a las posibilidades de la institución.

29

3. Autorizar la comprar de insumos y suministros necesarios para el buen desempeño de la

empresa y el pago de servicios recibidos.

Servicios de ginecología

1. Presentar al director médico el concentrado mensual de las patologías ginecológicas más

frecuentes.

2. Elaborar el manual de normas y procedimientos de atención de las patologías

ginecológicas.

3. .-Dirigir el programa de detención oportuna de cáncer cérvico – uterino, con el

departamento de patología cervical.

4. Fomentar la salud reproductiva y atención integral de las mujeres en etapa de climaterio y

menopausia.

Servicio de obstetricia

1. Presentar al director médico el concentrado mensual de las patologías más frecuentes.

2. Elaborar el manual de normas y procedimientos de atención de la paciente obstétrica.

3. Dirigir la consulta de embarazo normal y de riesgo obstétrico con los departamentos de

consulta, hospitalización, ecografía y monitoreo electrónico.

4. Dirigir el programa de esterilización definitiva.

5. Presidir el comité de control de cesáreas y detención oportuna de malformaciones fetales

y de mortalidad perinatal.

Servicio de pediatría

1. Brindar atención optima y eficiente desde las primera s horas de vida al recién nacido.

2. Fomentar el cumplimiento del programa del niño sano.

3. Prevención y tratamiento oportuno de las enfermedades infecto-contagiosas y

carenciales del infante.

4. Promover los beneficios de la lactancia materna.

5. Fomento de la educación en salud preventiva para mantener una adecuada calidad de

vida del infante.

6. Elaborar el manual de normas y procedimientos del área pediátrica.

30

Servicio de anestesiología

1. Presentar al director médico el concentrado mensual del tipo de anestesia realizado,

evolución y complicación de la misma.

2. Elaborar el manual de normas y procedimientos de la consulta pre-anestésica y

valoración del riesgo.

3. Dirigir la consulta externa de terapia del dolor.

4. Dirigir el comité de bloque epidural para la paciente obstétrica.

Servicio de enfermería

1. Elaboración y asignación del personal a su cargo.

2. Control de historias clínicas y del inventario a su cargo.

3. Supervisión y administración de usos de equipos médicos, suministros y medicamentos.

4. Elaboración y mantenimiento de la cartelera informativa.

5. Preparación de pacientes previo exámenes, consultas y cirugías.

6. Administración de medicamentos prescritos por el médico.

7. Crear el manual de procedimientos del área.

Normas y procedimientos generales que deben observar el personal

Personal médico y obstetra

1. Son responsables directos de la atención profesional en la clínica a los usuarios.

2. Concurrir obligatoriamente a las reuniones académicas y administrativas convocadas por

el director médico.

3. Son responsables de la historia clínica del usuario y deberá firmar las hojas de evolución,

ordenes médicas y demás documentos.

4. Informar al paciente a su cargo y/o familiares sobre el diagnóstico, planes de tratamiento

y pronóstico.

5. Deberá cumplir en forma obligatoria el horario asignado para las consultas médicas,

visitas médicas, cirugías y demás procedimientos al encargado.

6. Presentar un trabajo de investigación anual.

7. Deberá cumplir con los protocolos de atención al paciente, establecidos por la institución.

31

Personal de enfermería

1. Deberá brindar atención directa al paciente como: baño de esponja en caso de ser

necesario, mantener el velador limpio y en orden, cambiar sábanas todos los días,

ayudar con el aseo personal en caso de ser necesario.

2. Mantener en orden y completa la historia clínica del paciente.

3. Pasar visita con el médico todos los días.

4. Colaborar en mantener el stock suficiente de materiales para el trabajo.

5. Cumplir con la administración adecuada de medicamentos prescritos por el médico.

Personal de laboratorio

1. No se debe llevar ropa de calle para trabajar en el laboratorio.

2. Siempre debe lavarse las manos después de tocar a un enfermo y antes de salir del

laboratorio.

3. Debe depositar toda la basura en los recipientes adecuados, la limpieza y el orden son

normas de la institución.

4. Al terminar la jornada de trabajo, se deberá dejar limpio y en orden los materiales

utilizados.

5. Comunicar en forma clara y precisa, los resultados de los exámenes a ellos solicitados y

guardar copia de los mismos para efectos legales.

2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.

Tipo de investigación

Las ciencias administrativas es el campo de acción de la investigación realizada, se realizo de

tipo exploratoria de campo y documental, se dice exploratoria de campo porque se aplicó

diferentes instrumentos de sondeo y recolección de la información en el sector interesado en el

desarrollo de la clínica, y documental por el análisis de los estados financieros, procesos y demás

aspectos administrativos y financieros.

Según el análisis y nivel de medición de la información es cuanti-cualitativa, debido a la variedad

de datos necesarios para la elaboración de conclusiones y la posterior toma de decisiones.

32

Por el objeto de estudio la investigación es también aplicada, ya que el análisis se realizó en

función de los conocimientos adquiridos, involucrando problemas tanto teóricos como prácticos.

Es descriptiva por las características fundamentales de la investigación, que mide la relación

existente entre las variables que integran la pregunta de investigación planteada.

Por apoyarse en bibliografías e investigación de campo se dice que el diseño de la investigación

es mixto, es de carácter transversal, por realizarse en el corto tiempo para analizar la realidad

ocurrente, y por ubicarse en el ámbito de la administración.

Métodos de Investigación

Método Histórico – Lógico.- Se refiere a la revisión y análisis de los procesos administrativo de la

clínica.

Método Inductivo.- se partió de la observación, que es el análisis objetivo del fenómeno de

estudio en el que se analizaron las condiciones actuales, los medios y recursos con que se

cuentan para justificar el proyecto propuesto. Luego la experimentación que es el método que

permite la aplicación teórico-práctica del fenómeno analizado, para cuyo efecto se trabajará sobre

las fuentes directas del fenómeno observado para realizar la justificación empírica.

La comparación es la que permite la valoración previa, de logros y resultados, dónde se visualizó

la efectividad del proyecto. Con la abstracción se llevará a cabo la ejecución del proyecto a través

de la meditación cuidadosa de las experiencias pasadas, para solucionar los problemas, y aplicar

innovaciones superando errores y enmendando experiencias transitadas. La generalización

constituye un método de socialización de resultados en donde estará latente el estudio de causa

efecto y resultados esperados.

Método Deductivo.- Es un proceso sintético – analítico, es decir contrario al anterior; se presentan

conceptos, principios, definiciones, leyes o normas generales de las cuales se extraen

conclusiones o consecuencias en las que se aplican; o se examinan casos particulares sobre la

base de las afirmaciones generales presentadas.

33

Método Descriptivo.- desarrolla el proceso de análisis de los datos, los hechos para la obtención

de conclusiones que orienten a la efectiva toma de decisiones.

Método estadístico.- porque se utilizara fórmula para determinar la muestra y Excel para la

gráfica de cada una de las preguntas.

Técnicas o instrumentos

La técnica de recolección de la información.- es la encuesta que es la más usada para recolectar

la información de los usuarios y personal de la Clínica.

Técnica de Censo.- Es el recuento de individuos que conforman una población estadística,

definida como un conjunto de elementos de referencia sobre el que se realizan las

observaciones, en la clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo se aplicó la técnica

de censo a los accionistas, administradores y directores por no ser una población extensa.

Técnica de muestreo.-Es una técnica usada para seleccionar a los sujetos a los que se les aplica

las técnicas de investigación elegidas, según el enfoque en que se trabaje ya sea cuantitativo,

cualitativo o mixto. Se utiliza una muestra, y se debe hacer un correcto proceso de muestreo,

para la presente investigación se aplicó el muestreo a los clientes, es decir pacientes.

Encuestas.- Se encuestaron a los pacientes, accionistas, administradores y directores de La

Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo.

Población y muestra

El cálculo de la población se lo realizo considerando la estructura de la clínica siendo esta:

accionistas, directores y clientes, la muestra relacionada a los pacientes se la tomó de los

archivos existentes en la clínica.

34

Tabla # 1 Crecimiento poblacional Anual de pacientes

Tipo de Servicio Paciente 2010 Paciente 2011 Paciente 2012 Paciente 2013

Ambulatorio 2567 2604 2641 2678

Cirugía 2000 2029 2058 2087

Hospitalización 2000 2029 2058 2087

Total 6567 6662 6756 6852

Fuente: Propia

Tabla # 2 Población Considerada según archivos de la Clínica

Personal Población Considerada Técnica

Accionistas de la Clínica 5 Censo

Directores y Administradores 5 Censo

Pacientes 6852 Tasa de crecimiento poblacional anual

Total de la Población 6862

Fuente: Propia

Muestra Pacientes: La muestra que se obtendrá mediante fórmula, la población considerada

corresponde a archivos de la clínica.

Fórmula

Descripción

n=tamaño de la muestra.

M=tamaño de la población.

e=error admisible.

Desarrollo

35

La muestra calculada es de 378 pacientes, es decir que las encuestas se realizaron a 378

beneficiarios de la clínica. A los directores y administradores se le realizó la entrevista

personalmente a cada uno de ellos.

Encuestas dirigidas a directores, administradores y accionistas de la Clínica de La Mujer y El

Niño de la ciudad de Babahoyo.

1.- ¿Qué importancia tendría la aplicación de las normas técnicas de control interno?

Tabla # 3 Pregunta 1 Accionistas, Directores y Administradores de la Clínica

Descripción Valor absoluto Valor relativo

Muy importante 10 100%

Poco importante 0 0%

Nada importante 0 0%

Frecuencia 10 100%

Fuente: Accionistas, directores y administradores de la Clínica de La Mujer y El Niño. Elaborado por: La investigadora.

Gráfico # 10 Pregunta 1

36


Análisis e interpretación de datos: Los resultados demuestran que la opinión de los directivos

acerca de la aplicación de normas técnicas de control interno de la Clínica es muy importante

para la acreditación de la misma.

2.- ¿Qué tan necesaria sería la aplicación de políticas que regulen la actividad administrativa -

financiera de la Clínica de La Mujer y El Niño?



Muy necesario 10 100%

Poco necesario 0 0%

Nada necesario 0 0%

Frecuencia 10 100%




Análisis e interpretación de datos: En los resultados obtenidos se manifiesta la necesidad de

implementar políticas que regulen la actividad – financiera de la clínica de La Mujer y El Niño,

37

políticas que lleven a la correcta administración empresarial lo cual permitirá el aumento en la

productividad y a una acreditación parcialmente segura.

3.- ¿Cuánto conoce de las necesidades que tiene la Clínica de La Mujer El Niño, referentes a los

Recursos Humanos, financieros y materiales que le permitan realizar adecuadamente la gestión

administrativa?



Mucho 9 90%

Poco 1 10%

Nada 0 0%

Frecuencia 10 100%




Análisis e interpretación de datos: El resultado confirma que no existe un adecuado manejo de

los recursos humanos, financieros y materiales, por lo que se confirma la inadecuada gestión

administrativa.

38

4.- ¿Están claramente definidos los niveles de autoridad y delegación de funciones en el área

administrativa – financiera de la Clínica?



Si 3 30%

No 0 0%

Desconozco 7 70%

Frecuencia 10 100%




Análisis e interpretación de datos: Claramente se observa la falta de información respecto a los

niveles de autoridad y delegación de funciones y responsabilidades en el área administrativa –

financiera de la Clínica.

5.- ¿Qué criterios aplica la Clínica en la selección del personal que ingresa al área administrativa

– financiera?

39



Técnico 10 100%

Discrecional 0 0%

Desconozco 0 0%

Frecuencia 10 100%




Análisis e interpretación de datos: Se observa la importancia que tiene la aplicación de criterios

técnicos en la Clínica, para la selección del personal que ingresa a la Clínica.

6.- ¿Es posible un diagnóstico al área administrativa - financiera al inicio de cada período de

gestión para determinar las necesidades existentes y definir las metas a corto y mediano plazo?



Si 9 90%

No 1 10%

40

Desconozco 0 0%

Frecuencia 10 100%




Análisis e interpretación de datos: La mayor parte de los encuestados dan a notar la importancia

de implementar sistemas de diagnóstico y evaluación administrativa - financiera al inicio de cada

período contable, durante el período de gestión, y presuntamente al final del período, de manera

que exista un flujo perfectamente determinado de las necesidades existentes en la Clínica.

7.- ¿Cree que la elaboración de un Plan Estratégico regule la administración de los recursos

existentes en la Dirección Administrativa y Financiera de la Clínica?



Si 10 100%

No 0 0%

Frecuencia 10 100%


41



Análisis e interpretación de datos: Se observa la opinión mayoritaria a la necesidad de la

elaboración de un plan estratégico que regule la administración de los recursos existentes en la

dirección administrativa - financiera de la clínica, lo que demuestra la importancia de este estudio,

buscando precisamente la aprobación e implementación de un plan que responda a los intereses

aún insatisfechos de la Institución.

Encuestas dirigidas a los usuarios

1.- ¿Qué importancia tendría para usted la acreditación de la Clínica de La Mujer y El Niño de la

ciudad de Babahoyo?

Tabla # 10 Pregunta 1 Dirigida a los usuarios


Muy importante 305 81%

Poco importante 73 19%

Nada importante 0 0

Frecuencia 378 100%

42

Fuente: Encuestas dirigida a usuarios Elaborado por: La investigadora.

Gráfico # 17 Pregunta 1 Dirigida a usuarios

Fuente: Usuarios que se tomaron como muestra Elaborado por: La investigadora.

Análisis e interpretación de datos: La comunidad está consciente de las necesidades que tiene la

ciudad y la provincia respecto al problema de la salud y sus demandas, de manera que se

considera prioritaria la importancia de la acreditación de la Clínica.

2.- ¿Cómo valora los servicios que prestó la clínica a nivel de salud en la ciudad?



Bueno 215 57%

Regular 100 26%

Malo 63 17%

Frecuencia 378 100%


43



Análisis e interpretación de datos: La opinión de la mayoría de los usuarios es que el servicio que

presta la Clínica es deficiente esto confirma la mala gestión administrativa – financiera.

3.- ¿Es suficiente la infraestructura actual de la clínica?



Suficiente 123 33%

Poco suficiente 208 55%

Nada suficiente 47 12%

Frecuencia 378 100%


44



Análisis e interpretación de datos: La opinión de la mayoría de los usuarios encuestados es que

la infraestructura hospitalaria con la que cuenta la clínica, está algo obsoleta, igualmente

considera la poca eficiencia de los servicios prestados en épocas pasadas, y apenas una minoría

de los encuestados proyecta una valoración positiva.

Lo que claramente se observa, que la comunidad aspira a una re-planificación estructural de los

servicios, de manera que respondan a la realidad de la época y en un sentido de calidad.

4.- ¿Considera necesario mejorar los servicios hospitalarios con los que cuenta la Clínica?



Muy necesario 356 94%

Poco necesario 22 6%

Nada necesario 0 %

Frecuencia 378 100%

Fuente: Encuestas dirigida a usuarios

45

Elaborado por: La investigadora.



Análisis e interpretación de datos: Se observa que la opinión del usuario se inclina a la

necesidad de mejorar los servicios hospitalarios de la Clínica.

5.- ¿Qué servicios médicos consideraría prioritarios en la clínica?



Cirugía 96 25%

Hospitalización 22 6%

Ginecología 254 67%

Ambulatorio 6 2%

Frecuencia 378 100%


46



Análisis e interpretación de datos: El estudio dirigido a los beneficiarios permite interpretar las

aspiraciones de los pacientes, que consideran que el servicio principal que ofrece la Clínica es el

de ginecología.

Procesamiento de la información

Para la realización de la investigación se tomó una muestra de 378 usuarios de un total de 6852,

dirigida a accionistas, directivos, administradores y usuarios, puesto que la función de la clínica

está íntimamente relacionada entre sus directivos y los clientes internos y externos. Para análisis

de cada pregunta de la encuesta se tomó en cuenta la guía de observación prevista para la

investigación de campo.

Luego se realizó la discusión de los resultados obtenidos con la información teórica y la

experiencia en el área. Todos los datos cualitativos y cuantitativos obtenidos mediante la

aplicación de métodos y técnicas, permitieron realizar un análisis e interpretación de los

resultados, el cual se realizó mediante el ingreso de la información obtenida a una base de datos

utilizando el programa Excel, de acuerdo a las variables de la investigación, la cual se basó en la

asociación estadística de variables con técnicas gráficas y analíticas.

47

El proceso utilizado para el análisis y reportes de salida, fue describir las principales

características de los datos obtenidos en la investigación, para poder emitir las conclusiones y

recomendaciones que llevarían a diseñar una propuesta alternativa.

2.3 Propuesta del investigador

Las estratégias se componen de varias etapas:

• Análisis de la situación.

• Diagnóstico de la situación.

• Declaración de objetivos estratégicos.

• Estrategias corporativas.

• Planes de actuación.

La implementación de las estratégias incluye un conjunto de actividades y procesos, a través de

los cuales se identifican las necesidades y deseos de los demandantes o consumidores del

servicio de salud, mismo que se traducen en el nivel de satisfacción de los servicios ofertados.

Objetivo de la propuesta

Diseñar estratégias administrativas – financieras para la Clínica de La Mujer y El Niño que

permita la reestructuración administrativa - financiera y médica de manera que contenga la

solución de las necesidades y demandas insatisfechas de la sociedad.

Objetivos Específicos:

• Redefinir la misión y visión de la Clínica.

• Formular estrategias orientadas a mejorar la calidad administrativa - financiera y de

servicios de la Clínica de La Mujer y El Niño.

• Proponer modelos de planes operativos y de reingeniería que permitan el cumplimiento

de los objetivos institucionales.

48

• Establecer los roles y funciones del talento humano.

• Establecer mecanismos de seguimiento y evaluación al desarrollo de las estratégias.

• Proyectar nuevas fuentes de financiamiento que viabilicen la aplicación de las

estratégias.

Las estratégias diseñadas marcarán las directrices y el comportamiento de la Clínica de La Mujer

y El Niño para que logre acreditar como institución para la salud, cumpliendo con todas las

exigencias que el Ministerio de Salud ha dispuesto. Por tanto, las estratégias son cuantitativas,

de manifiesto y temporales. Son cuantitativas porque indican los objetivos numéricos de la

Clínica. Son de manifiesto porque especifican las políticas y líneas de actuación para alcanzar los

objetivos y finalmente son temporales porque establecen intervalos de tiempo, concretos y

explícitos, que deben ser cumplidos por la Clínica para que la puesta en marcha de las mismas

sea exitosa.

La propuesta se diseña sobre la base de cuatro parámetros que son: Estratégias (valores

corporativos, políticas, metas, objetivos estratégicos y planes operativos), orgánico funcional

(manual de funciones para accionistas, administradores y técnicos que laboren en la Clínica que

contendrá, perfiles del cargo a ocupar, requisitos y funciones.), definir componentes del control

interno (manejo administrativo – financiero y prestación de servicio al cliente) y aspectos

financieros para la acreditación de la Clínica (inversión nuevos equipos, materiales, personal

competente, otros).

49

Gráfico # 22 Mapa Estratégico

.

Fuente: Francisco Zea Zamora

Diagnóstico situacional

El diagnóstico de la situación actual de la Clínica de La Mujer y El Niño se visualiza a partir de

sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas frente al cumplimiento de su misión y

visión.

Tabla # 15 Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Disponibilidad de un área adecuada para el

nuevo proyecto.

Posicionamiento de imagen institucional.

Directorio en comisión permanente.

Disponibilidad de capital por parte de los

accionistas.

Infraestructura algo obsoleta.

Ausencia de Tecnología de punta.

Escasa capacitación a nivel de especialidades

por parte los médicos de la Clínica.

Ausencia de un plan estratégico institucional.

Ausencia de un orgánico funcional.

Oportunidad Amenazas

50

Existencia de especialistas en las diferentes

áreas médicas.

Disponibilidad de tecnología de punta en el

mercado.

Competencia similar en el medio.

Servicios gratuitos a nivel de los hospitales del

ministerio de salud.

Proximidad geográfica con la ciudad de

Guayaquil.

Fuente: Propia.

Misión

La Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo es una organización médica

asistencial que presta servicios de medicina en ginecología por profesionales especializados,

cuidando la salud de la comunidad.

Visión

La Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo es una organización comprometida

con la salud de sus pacientes y de la colectividad en general, brindando un servicio de calidad,

destinada a salvaguardar la salud con la utilización de tecnología de punta, personal calificado,

motivado y comprometido con los objetivos de la institución.

Valores corporativos

• Responsabilidad: La clínica procurará el cumplimiento de los compromisos adquiridos

con sus clientes.

• Actitud de servicio: Los funcionarios de la Clínica garantizarán un trato humano cálido

con actitud permanente de amabilidad y entrega.

• Solidaridad: La Clínica actuará como elemento partícipe en las situaciones de necesidad

y carencia dentro de un marco de humanismo y justicia.

• Verdad: La Clínica deberá mantener una actitud de autenticidad y honestidad, lo que dará

seguridad y confianza de quienes acudan a solicitar los servicios de la institución.

• Prudencia: El talento humano de la Clínica deberá mantener un comportamiento ético, de

respeto y reflexión frente a las realidades de las personas e instituciones.

51

• Sentido de pertenencia: El ideario de la Clínica se manifiesta por la entrega y lealtad de

sus integrantes hacia la institución.

Políticas

Las políticas permiten direccionar y orientar las estratégias, las mismas que son formuladas a

partir de la misión y los objetivos. La mayor responsabilidad y compromiso en su reestructuración

recae en los directivos de la clínica. Son el conjunto de directrices que definen el énfasis con que

deberán ejecutarse las acciones para lograr cumplir los objetivos de las estratégias propuestas.

Las políticas que se aplicarán en la Clínica de La Mujer y El Niño son las siguientes:

• Política de Calidad: Calidad describe el mejoramiento continuo de los servicios, con

planificación, seguimiento y control de los procesos, con talento humano competente y

comprometido para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. La Clínica

se compromete a mantener y mejorar la satisfacción de los usuarios, mediante la

prestación de servicios con calidad para que la institución sea de su preferencia al

momento que se le presente alguna emergencia de salud. Para lograrlo, todo el personal

que labora en la Clínica debe mejorar continuamente los procesos y servicios.

• Política de Salud Ocupacional: La Clínica proporcionará un ambiente laboral seguro, a

través de la aplicación de la legislación vigente, promoviendo una cultura de auto-

cuidado y desarrollando actividades de prevención y control de riesgos en el ambiente de

trabajo de la institución. El compromiso de todos los que laborar en la institución es

garantizar el propósito de la institución en materia de salud ocupacional.

• Política de comunicación: El compromiso de la Clínica es lograr satisfacer las

necesidades de comunicación e información dentro y fuera de institución además de

fortalecer la identidad y la imagen corporativa a través del mejoramiento continúo de los

procesos de comunicación.

Metas

• Aporte de los accionistas de la Clínica por la suma de $ 80.000 USD .en un plazo de 3

meses. Durante el tiempo que se requiere para la recapitalización de la clínica, se deberá

52

realizar la actualización del proyecto de remodelación y ampliación de la clínica,

construcción de la torre médica para consultorios. Valor estimado $ 5.000 USD.

• Remodelación de la infraestructura física actual y mejoramiento de equipo e instrumental

médico, en los próximos 6 meses a partir de la recapitalización; inversión $ 70.000 USD.

• A partir del quinto mes de la recapitalización, se deberá proceder con la selección y

contratación de personal médico, auxiliar, administrativo, financiero y de servicio.

• Contratación del talento humano. Capital de trabajo $ 5.000 USD.

• Ampliación de la clínica (hospitalización) en un plazo de 8 meses luego de la

construcción y venta de los consultorios de la torre médica.

Gráfico # 23 Propuesta de metas a cumplir en la Clínica

Fuente: Francisco Zea Zamora

Objetivos estratégicos

• Presentar propuestas de financiamiento para la construcción y la adecuación del área

hospitalaria de la clínica.

53

• Diseñar el orgánico funcional del área administrativa - financiera de la clínica para

conseguir eficiencia.

• Proponer normativas de control interno para el personal que labora en la Clínica.

• Proveer programas de capacitación del personal de la clínica, orientadas a satisfacer las

necesidades de sus usuarios.

• Sugerir el mejoramiento de las relaciones entre el personal de la Clínica y la comunidad,

para asegurar un ambiente armónico de trabajo, que haga posible el más confortable y

seguro cuidado de la salud de los pacientes.

Estrategias

• Incremento de capital con aporte de accionistas por la suma de $ 80.000 USD.

• Contratar servicios profesionales para la actualización del proyecto de remodelación y

ampliación de la clínica.

• Contratar servicios profesionales para la remodelación de la infraestructura física actual y

mejoramiento de equipo e instrumental médico.

• Elaboración de los perfiles profesionales en la contratación del personal, de acuerdo a la

propuesta del orgánico funcional.

• Convocar a través de los medios de comunicación escritos para el reclutamiento,

selección y contratación del personal para la clínica.

• Contratar servicios profesionales para la clínica.

• Elaborar reglamento interno de la clínica

• Programar seminarios de actualización profesional para el personal de la clínica.

• Programar seminarios para el personal de la clínica sobre atención al cliente.

Planes tácticos

En la elaboración de las estratégias administrativa – financieras para la de Clínica de La Mujer y

El Niño, se desglosan varios planes tácticos, los cuales se integran y coordinan de acuerdo a las

características particulares de la institución.

54

A partir de la información existente en la Clínica, como estatutos, resoluciones, planes operativos,

se aplican diversos métodos para poder proyectar las estrategias y el impacto real en el

desarrollo administrativo - financiero de la institución. Los planes tácticos integran de manera

sinérgica la planificación, en base de ella se realiza la toma de decisiones que se plasma en las

estrategias y actividades realizadas, finalmente permite desarrollar una evaluación eficiente,

continua con factibilidad de retroalimentación y mejoramiento permanente.

La planeación táctica se desarrollará por medio de planes operativos anuales, POA, que integra

en una sola matriz los programas, los proyectos, sub proyectos y actividades así como los

indicadores, costos, financiamiento, tiempo de elaboración y responsables de la ejecución.

Formulación de planes

El siguiente paso en el proceso es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias

maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las

estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para

proyectos específicos, tales como la construcción y ampliación de la Clínica. A diferencia de la

programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que

se hace depende de los deseos de los directivos en un momento dado, los cuales, a su vez, son

estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la Clínica en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan

planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la

estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la Clínica a largo plazo.

Implementación y revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de

implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,

compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y

evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que

cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden

producir.

56

Cuadro # 1 Matriz del plan operativo anual (POA)

Año………………

Programa: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..….

Dependencia: ………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………

Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado ($)

Financiamiento ($) Responsables e involucrados

Inicio Final Propio Auto-gestión Crédito Responsables Involucrados

Fuente: Propia

P= Planificación.

E= Ejecución.

Ev= Evaluación.

57

Cuadro # 2 Plan operativo anual por objetivos

Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)


Inicio Final Propio Auto-

gestión

Crédito Responsables Involucrados

Incremento de capital a través de la

emisión de nuevas acciones

P

23/11/2013

15/03/2014

Se han emitido

nuevas acciones

$80.000

X

Accionistas

Accionistas,

Directores y

Administradores

de la Clínica

Fuente: Propia

58


Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)



gestión


Contratar servicios profesionales para la

actualización del proyecto de

remodelación y ampliación de la Clínica.

P

23/05/2014

15/09/2014

Contratos de

servicios

profesionales

$5.000

X

Director y

administrador de

la Clínica.

Director,

administrador y

contratistas

Fuente: Propia

59


Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)



gestión


Contratar servicios profesionales para la

remodelación de la infraestructura física

actual y mejoramiento de equipo e

instrumental médico

P

23/08/2014

15/09/2014

Contratos de

servicios

profesionales

$70.000

X

Accionistas,

Director, gerente

y administrador

de la Clínica.

Gerente,

Director,

administrativo y

contratistas

Fuente: Propia

60


Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)



gestión


Pago de sueldos al personal

de la Clínica

P

30/11/2014

30/11/2015

Contratos de

servicios

profesionales

$56.355,36

X

Director, gerente,

administrativos,

Contador y

Director Médico.

Gerente,

Director,

Contador,

Director Médico

y personal

contratado

Fuente: Propia

61


Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)



gestión


Mantenimiento y Limpieza de

la Clínica

P

23/08/2014

15/09/2014

Contratos de

servicios

profesionales

$18.600

X

Director, gerente,

administrativo y

personal

contratado

Gerente,

Director,

administrativo y

personal

contratado

Fuente: Propia

62


Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)



gestión


Pago de servicios básicos

P

23/08/2014

15/09/2014

Pago de agua

potable, energía

eléctrica y

teléfono

$1.640

X

Director,

administrador y

Contador

Director,

administrativo y

Contador

Fuente: Propia

63


Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)



gestión


Hospitalización

P

23/08/2014

15/09/2014

Emisión de

facturas por

servicios

hospitalarios

$64.800

X

Director, Director

Médico,

administrador y

Contador

Director,

Director Médico,

administrador y

Contador

Fuente: Propia

64


Actividades

Nivel

(P, E, EV)

Cronograma

Indicadores

Costo

aproximado

($)



gestión


Servicios de quirófano

P

23/08/2014

15/09/2014

Emisión de

facturas por

servicios de

cirugía

$14.400

X

Director, Director

Médico,

administrador y

Contador

Director,

Director Médico,

administrador y

Contador

Fuente: Propia

65

Asignación de recursos

Una vez formulados las metas y los objetivos se procederá a la asignación de los recursos. Los

recursos son: financieros, físicos, humanos y tecnológicos.

Pasos de asignación de recursos:

1. Realizar inventario de todos los recursos disponibles.

2. Realizar inventario de todos los departamentos, secciones.

3. Elaborar solicitudes de recursos a nivel divisional.

4. Asignar de manera adecuada los recursos para cada departamento

66

Gráfico # 24 Propuesta de estructura orgánico funcional

Fuente: propia

Orgánico funcional

Las actividades de la Clínica se desenvolverán mejor siguiendo un orgánico funcional o manual

de funciones, el mismo que les indicará las funciones y responsabilidades a realizar cada uno de

los departamentos de la Clínica. Además de establecer la denominación de los cargos a

desempeñar.

Funciones de la Junta General de accionistas:

Los accionistas legalmente convocados y reunidos es el organismo supremo de la compañía,

conforman la Junta General que tiene los siguientes derechos y atribuciones: Elegir al Presidente,

a cuatro Directores principales y a cuatro Administradores determinando el orden de elección; así

como fijar sus remuneraciones. Conocer anualmente los informes que presenten el Gerente, el

Presidente a nombre del directorio.

67

Conocer anualmente sobre el balance general y los estatutos de resultados. Resolver sobre

cualquier modificación al contrato social, autorizar la celebración de contratos cuya cuantía sea

superior a mil remuneraciones mínimas vitales-generales. Autorizar la enajenación o constitución

de gravámenes sobre bienes inmuebles.

Perfil del Cargo

Formación académica: Estudios en administración de empresas y medicina mínimo tercero o

cuarto semestre, experiencia de mínimo tres años en funciones ejecutivas, como habilidades y

destrezas trabajar bajo presión, tener buenas relaciones internas con los accionistas y externas

con los usuarios, proveedores, bancos, consultores o asesores vinculados con la actividad y con

los voceros de los organismos de control nacional.

Funciones del Directorio

El Directorio de la Clínica estará integrado por el Presidente durarán dos años en el ejercicio de

sus funciones, tiene los siguientes derechos y obligaciones: Designar al Gerente y fijar su

remuneración. Designar al Director Médico y fijar su remuneración. Autorizar al Gerente la

celebración de contratos, resolver sobre la calificación del personal médico autorizado para

ejercer su profesión en la Clínica, sujetándose al correspondiente reglamento. Designar

comisiones técnico-científicas permanentes o temporales, estableciendo sus atribuciones.

Perfil del cargo

Formación académica: estudios mínimos tercero o cuarto semestre en administración de

empresa con experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, con capacidad para

trabajar bajo presión, tener buenas relaciones internas con los accionistas, directorio, gerencia y

administración, los usuarios, proveedores, bancos, consultores o asesores vinculados con la

actividad y con los voceros de los organismos de control nacional.

Funciones del Presidente

El Presidente de la Clínica será elegido por la Junta General de accionistas, durará dos años en

el ejercicio de sus funciones, pudiendo ser indefinidamente reelegido, tiene las siguientes

atribuciones y derechos: Subrogar al Gerente con todas sus atribuciones y derechos en los casos

68

de falta o ausencia. Presidir las sesiones de la Junta General y del Directorio, suscribiendo las

correspondientes actas. Suscribir con el Gerente los títulos de acciones. Convocar a sesiones de

Junta General y de Directorio. Realizar gestiones para la mejor marcha de la Clínica.

Perfil del cargo

Formación académica: estudio mínimo de cuarto semestre en administración de empresa con

experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, con capacidad para trabajar bajo

presión, tener buenas relaciones internas con el personal de la empresa.

Funciones del Gerente

Representa a la autoridad ejecutiva de la Clínica, y es elegido por la Junta de Directorio y

Accionistas para un período de tres años, puede ser reelegido por una sola vez. Sus funciones y

atribuciones según el estatuto son: Planificar, organizar, dirigir y controlar la marcha

administrativa de la Clínica. Integrar la Junta de directores y accionistas además de las

comisiones para las que sea designada. Conceder licencia al personal médico, administrativo a

los empleados y trabajadores, hasta por quince días y por una sola vez al año.

Informar, semestralmente y por escrito, a la Junta de directivos y accionistas sobre sus

actividades. Convocar cada quince días a sesiones ordinarias, y a extraordinarias cuando el caso

así lo demandare. Presentar anualmente un informe escrito de labores. Autorizar pasantías a los

estudiantes de las diferentes instituciones educativas.

Perfil del cargo

Formación académica: estudio mínimo de cuarto semestre en administración de servicios de

salud con experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, tener buenas relaciones

internas con el personal de la Clínica y externas con los clientes, visitadores a médicos y

proveedores.

69

Funciones Director Médico:

Es el encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar la actividad médica, de investigación y

administrativa de la Clínica. Supervisar la ejecución de planes operativos de la Clínica. Aplicar los

sistemas de capacitación y evaluación de desempeño médico. Controlar la aplicación del sistema

de evaluación de rendimiento médico. Velar por la adecuada utilización de laboratorios, sala de

emergencias quirófanos, y demás espacios de la Clínica. Coordinar todas las actividades

médicas y de investigación con la Gerencia. Proponer alternativas de solución sobre los asuntos

médicos y de investigación que se sometan a su consideración.

Perfil del cargo

Formación académica: estudio mínimo de cuarto semestre en administración de servicios de

salud con experiencia mínima de tres años en funciones ejecutivas, tener buenas relaciones

internas con el personal de la Clínica y externas con los clientes, visitadores a médicos y

proveedores.

Funciones del secretario/a

El secretario/a de la Clínica es nombrado por el directorio de una terna presentada por la Junta

de Accionistas; sus funciones son: Actuar como secretario/a en la Junta de Accionistas y Consejo

de Administración, llevar las actas correspondientes. Asesorar jurídicamente a las autoridades de

la Clínica, Informar sobre aspectos de derecho que le soliciten las autoridades. Legalizar y

tramitar las resoluciones de las autoridades de la Clínica. Suscribir y legalizar las certificaciones y

documentos de la Clínica. Custodiar y mantener actualizados los libros, registros y archivos.

Extender certificados relativos a la actividad médica y administrativa organizar y controlar la

correspondencia oficial. Legalizar las actas de sesiones en distintos niveles.

Perfil del cargo

Formación académica: estudios de secretariado bilingüe, experiencia mínima tres años en

funciones ejecutivas, capacidad para trabajar bajo presión, relaciones internas con la gerencia y

personal de la Clínica, relaciones externas con cliente, visitadores a médico y proveedores.

70

Funciones del Contador

Recepción y verificación de la documentación para las adquisiciones y/o pago de obligaciones,

elaborar el comprobante de egreso y emitir el cheque correspondiente, de conformidad a las

disposiciones legales pertinentes. Solicitar diariamente las transferencias de fondos al Banco

correspondiente para el pago de las obligaciones contraídas. Revisar mensualmente los

Comprobantes de Ingresos para determinar y preparar la información financiera.

Revisar y aceptar los saldos de las conciliaciones bancarias mensuales que realizan las

Ayudantes de Contabilidad, de las cuentas corrientes que mantiene la Clínica. Efectuar

diariamente el registro contable de los hechos económicos realizados. Llevar auxiliares de los

ingresos y gastos de convenios, proyectos, programas, y otras actividades específicas.

Consolidar la información contable, presupuestaria y remitir al asistente financiero, dentro de las

fechas establecidas, para su revisión y la correspondiente aprobación del señor Gerente y envió

a la Junta de accionistas.

Formular Informes y Estados Financieros requeridos tanto internamente como por los

Organismos de Control. Elaborar Roles de Pago del personal, y emisión de los respectivos

comprobantes de egreso. Asesorar contablemente y financieramente a todo el personal del

Departamento Financiero.

Perfil del cargo

Formación académica: Contador público autorizado, tres años mínimos de experiencia en

funciones de contador, con actitud motivadora, capacidad de liderazgo, organizado, relacionarse

bien con el personal de la Clínica, con auditoría externa, personas de entidades tributarias y de

control.

Funciones de Enfermera

Reciben, atienden y entregan expedientes con la información correspondiente a sus tratamientos,

evolución y procedimientos efectuados. Toman los signos vitales – presión sanguínea,

temperatura, pulso, peso y talla, colectan muestras de orina, sangre, materia fecal, etc. y las

traslada al laboratorio para su análisis. Para ello, verifican los datos de identificación de los

71

pacientes y de su expediente clínico. Administran medicamentos y participan en tratamientos

médico quirúrgicos.

Orientan a los pacientes y familiares, respecto a las normas dietéticas y de higiene que deben

seguir de acuerdo a instrucciones recibidas por los médicos. Registran en el expediente de cada

paciente, los síntomas y la secuencia del tratamiento aplicado e informan a los médicos. Asisten

a los pacientes durante su estancia en cuidados intensivos y recuperación. Acondicionan la

unidad del paciente -- cama, equipo y cambian, cuando es necesario la ropa de cama. Solicitan,

reciben, entregan y manejan, de acuerdo a las necesidades del servicio, equipo médico,

instrumental y material de curación. Toman muestras para laboratorio según las especificaciones

de los médicos.

Perfil del cargo

Formación académica: Licenciada en enfermería con mínimo dos años como enfermera, con

capacidad para trabajar bajo presión, capacidad de liderazgo, atención clínica, para tomar

decisiones, tener buenas relaciones con el personal de la Clínica a nivel administrativo, médico y

pacientes, visitadores a médico y proveedores.

Estudio financiero

Los siguientes rubros se consideraron para el estudio económico: Gastos de operación de la

clínica.- todos los gastos que incurre la clínica para su funcionamiento. Ingresos de la clínica.- los

ingresos se establecieron en base a los precios vigentes en el mercado para los diferentes

rubros. Flujo de caja.- se han considerado todos los ingresos provenientes de los servicios

hospitalarios, al igual que se han considerado todos los gastos de operación para el

funcionamiento de la clínica, esta comparación permite establecer un flujo de fondos que tendrá

el proyecto, dando como resultado un flujo positivo.

Evaluación financiera.- El análisis se realizó con un horizonte de 10 años dando como resultado

un TIR positivo del 33,59%, tasa que está por encima del costo de oportunidad del capital. La

72

relación beneficio costo con el mismo horizonte de análisis positivo del 1,13%, lo cual permite

proveer que por cada dólar invertido tendrá una ganancia de 0,13 centavos.

2.4 Conclusiones Parciales

Al inicio del capítulo se describe la caracterización, sector, servicio y funciones que tiene la

Clínica, luego se determino el tipo de investigación, los métodos, técnicas e instrumentos a

utilizarse durante la investigación y por último se presenta en detalle la propuesta del investigador

que son estratégias a seguir para lograr la acreditación de la Clínica.

77

CONCLUSIONES GENERALES

Se concluye después de la investigación realizada que la mala gestión administrativa - financiera

y el desconocimiento de planes y procesos por parte de los directivos de la Clínica, llevan a la

Clínica a altos niveles de no acreditar y al cierre temporal de la misma, además de una crisis

externa e interna de la clínica, que sin poder cumplir con los objetivos que se plantearon al inicio

de las gestiones, lo que ha sido el motivo de estudio y análisis profundo en el trabajo de

investigación.

De igual manera, al realizar un análisis de las funciones que desempeñaron cada uno de los

empleados y trabajadores de la clínica, se llegó a la conclusión de que el desconocimiento de un

manual de funciones, que nunca existió en la clínica, y que fue la causa para que evadan

responsabilidades los funcionarios, llevaron a una crisis interna, los mandos superiores, nunca

lograron entregar a cada uno de los empleados y trabajadores las funciones y responsabilidades

de su puesto de trabajo, este desconocimiento, llevó a que se agrave las relaciones entre los

diferentes mandos lo que coadyuvo a la no acreditación temporal de la clínica.

En lo referente al financiamiento de la clínica para su desarrollo administrativo - financiero, fue la

causa principal ya que desde el nacimiento y posterior funcionamiento de la clínica, los

accionistas nunca se preocuparon de invertir en los primeros años las utilidades, si estas

existieron, al no invertir no se cumplió con el objetivo para el cual fue creada.

En definitiva estos tres factores que se analizaron, y que es el motivo de la presente

investigación, fueron los detonantes para la crisis de la clínica y la no acreditación, oportunidad

para que con el estudio de investigación, que se pone a consideración de los accionistas y

directivos, encontrar las mejores alternativas de solución, para que en un futuro no muy lejano,

pueda acreditar sin ningún inconveniente la clínica y seguir sirviendo a la comunidad, pero

enmarcada con las exigencias de los actuales momentos requiere el Ministerio de Salud Pública.

Brindando servicios de calidad para satisfacer la necesidades más exigentes de sus clientes.

78

RECOMENDACIONES

La presente investigación, pretende entregar propuestas alternativas de solución para la

acreditación de la Clínica de La Mujer y El Niño de la ciudad de Babahoyo, y para cumplir los

fines mencionados, se plantean como solución la implementación de Estratégias las mismas que

deberán ser consideradas por la Junta de Accionistas, como medio idóneo para desplegar una

serie de acciones médico, administrativas - financieras, además un manual de control de la

gestión propuesta, manuales de responsabilidades administrativas, etc.

Esta propuesta se justifica, fundamentalmente por el deseo de nuevas inversiones por parte de

los accionistas, lo que permitirá ampliar el horizonte presupuestario y de financiamiento. El diseño

de las estratégias, determina en forma real la herramienta en la cual puede apoyarse la Clínica,

para optimizar los recursos administrativos - financieros y de talento humano. Es necesario que la

planificación, como se expresa en el documento propuesto, disponga en forma cuantitativa: de

los proyectos y actividades a realizar en cada una de las actividades a desplegar, lo que hará

posible medir las metas y objetivos trazados para conseguir la Misión y Visión de la Clínica.

Las estratégias presentan la necesidad de autoevaluaciones, mediante la aplicación de

indicadores de gestión, lo que no se pueda medir no puede responder a los propósitos y objetivos

que se está diseñando. En el proceso de investigación, se utilizaran herramientas, medios y

recursos, para actualizar los procedimientos y mantener en forma permanente un flujo de

información entre directivos, accionistas, empleados y trabajadores, actuando y orientando el

trabajo a mejorar sus actividades, a través de la aplicación de indicadores propuestos, a fin de

alcanzar la excelencia.

Los inversionistas, directivos, administradores y funcionarios; se someterán a un proceso de

capacitación continua, para mejorar la calidad en los servicios a sus clientes externos e internos

de esta casa de salud.

BIBLIOGRAFIA

Aader-Egg, E. (2007). Introducción a la Planificación Estratégica. Buenos Aires:

LUMEN/HVMANITAS.

Chiavenato, I. (2001). Administración: Teoría y Práctica. Bogotá: MC Graw Hill.

Consultores, V. (21 de 07 de 2013). www.vp20consultores.com. Recuperado el 11 de 09 de 2013,

de vp20consultores.wordpress.com/tag/estrategia

Donelly, G. I. (1997). Fundamentos de dirección de Empresas.

Escoto, R. (2007). El Proceso Contable. Costa Rica: EUNED.

Evans, J. R., & Linsay, W. (2000). Administración y Control de la Calidad. México: Patria Cultural.

Gómez Ceja, G. (1994). Planeación y Organización de Empresas. México: MC Graw Hill.

Goodstein, L. D., Nolan, T. M., & Pfeiffer, J. W. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. MC

Graw Hill.

Harold, K. (1998). Administración una perspectiva global. México: Mc Graw Hill.

Harold, K. (1998). Administración, una perspectiva global. México: Mc Graw Hill.

Hastie, T., Tibshirani, R., & Friedman, J. (2001). The Elements of Statistical Learning. Data Minig,

Inference, and Prediction. Springer.

Kloter, P., & Armstrong, G. (1990). Marketing. México: Prentice Hall International Editors.

Martinez, C. (2003). Turismo la fuerza que nos une. A&B industrias.

Munch, G. (1999). Fundamentos de administración. México: Trillas.

Ortún Rubio, V. (1996). Innovación en sanidad. Barcelona: ed.

Perdomo Moreno, A. (1996). Análisis e Interpretación de Estados Financieros. México: Ediciones

Contables y Administración, S.A.

Rice, C. S. (1993). Planeación Estratégica para la Pequeña y Mediana Empresa. México:

Promexa.

Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México D.F.: Pearson Education.

Rovere, M. (1993). Planificación Estratégica de Recursos Humanos en Salud. Washington DC.:

Organización Panamericana de la Salud.

Sallenave, J. (1990). Gerencia y Planeación Estratégica. Colombia: Norma.

Sarmiento, R. (2002). Contabilidad General.

Taylor, F., & Fayol, H. (1983). Principios de la Administración Científica, Administración Industrial

General. México: Herrera Hermanos.

BIBLIOGRAPHY \l 12298 Abascal, F. (2004). Cómo se hace un plan estratégico. España:

ESIC.

García Sanchéz, E., & Valencia Velasco, M. (2007). Planificación Estratégica, Teórica y Práctica.

México: Trillas.

Hitt, R., Duane, I., & Robert, E. (2004). Administración Estratégica. Máxico: Cengage Learning.

Johnson, G., & Scholes, K. (1997). Dirección Estratégicas. España: Prentice hall.

Kotler, P., Armstrong, G., Escalona, R., & Raso, I. (2003). Fundamentos de marketing. España:

Pearson Educación S.A.

Munch, L. (2008). Planeación Estratégica, el rumbo hacia el éxito. México: Trillas.

Restrepo, L. F., & Rivera, H. A. (2004). Análisis estructural de sectores estratégicos. Universidad

del Rosario.

Zarategui, J. R. (1999). La gestión por procesos: su papel e importancia en la empres. España:

Econimía Industrial.

Hermida Jorge y Serra Roberto (2000). Administración y Estrategia. Ediciones Macchi. 1ª

Edición. Buenos Aires

ORTIZ Alberto (2005). Gerencia financiera y diagnostico estratégico. Editorial Mc Graw Hill. 2da

Edicion. Bogotá.

Bueno Campos, E. (1996). Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas,. Madrid

Hayes, B.E.: (1995). Cómo medir la satisfacción del cliente. Gestión 2000. Barcelona.

Bateman, T.S y Snell, S.A. “Administración una ventaja competitiva”, Editorial Mc Graw Hill-2001.

Chiavenato, Idalberto. “Administración en los nuevos tiempos de Recursos Humanos”, Editorial

MacGraw – Hill, Segunda Edición. Santa Fe Bogota 2002.

Chiavenato, Adalberto. “Introducción a la teoría General de la Administración”, Editorial MacGraw

– Hill, Cuarta Edición-2002.

Koohtz, Harold; Weihrich, Heinz. “Elementos de Administración”, Editorial MacGraw – Hill /

Interamericana, México-2003.

Abendaño, A / otro. “Planificación Estratégica”, Editorial Afece, Quito 2001.

Dubri, Andrew.”Fundamentos de administración”, Editorial Thomson 2000.

Sanchez Cabrera, Álvaro; La Gestión Financiera, 2003

Johnson, Robert; Funciones de la Gestión Financiera 2002

Donnelly Gibson Ivancevich (1997) "Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas}.

Octava Edición.

George A. Steiner (1998). "Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigésima

Tercera Reimpresión. Editorial CECSA.

Jean Paul Sallenave. "La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia, Témale a la

Incompetencia! Editorial Norma.

José Carlos Jaramillo (1992) "Dirección Estratégica". Segunda Edición Mc Graw-Hill de

Management.

Phillip Kotler (1993) "Dirección de la Mercadotecnia (Análisis, Planeación, Implementación y

control ) 7a.edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Juárez. Edo. México.

Prof. Marlene Rodriguez Pottella. (1997) "Manual de Planificación Estratégica

para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.

ANEXOS

CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO BALANCE GENERAL INICIAL

ACTIVOS PASIVOS

ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE 9.702,89$

CAJA - BANCOS 858,52$ CUENTAS POR PAGAR 13.830,00$

SUBTOTAL 858,52$

ACTIVO FIJO CAPITAL

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 6.284,88$ CAPITAL SOCIAL 667.435,31$

MUEBLES Y ENSERES 2.233,80$

EDIFICIO 126.744,00$

TERRENO 539.487,00$

SUBTOTAL 674.749,68$

ACTIVO DIFERIDO 15.360,00$

TOTAL DE ACTIVOS 690.968,20$ PASIVO+CAPITAL 690.968,20$

CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO GASTOS DE OPERACIÓN

CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO EGRESOS POR SUMINISTROS Y GASTOS

La directiva estima gastar en suministros $ 125 mensuales. En mantenimiento $ 475 mensuales. En limpieza $ 950 mensuales. En todos los gastos se considera el 4% de inflación anual.

CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO GASTOS POR SERVICIOS BÁSICOS

Agua potable: $ 30 mensuales. Teléfono: $ 80 mensuales. Energía eléctrica: $ 100. En todos los gastos se considera el 4% de inflación anual.

CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO GASTOS PERSONALES

En los gastos del personal se suman el total de ingresos de los empleados más el aporte patronal y si considera un incremento anual del 3%.

CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO INGRESOS POR HOSPITALIZACIÓN Y CIRUGÍA

Los ingresos por la utilización de los quirófanos se estiman los ingresos de $ 1200 con un incremento anual del 9%, que corresponde al 4% de inflación más el 5% de incremento de pacientes a la Clínica.

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS ACCIONISTAS, DIRECTORES, GERENTES Y ADMINISTRADORES DE LA CLÍNICA

Nombres completos: ……………………………………………………………………..

Cargo que ocupa: ………………………………………………………………………….

Fecha. …………………………………………………………………………………….

Marque con una X la respuesta que crea correcta.

La encuesta se realizó con el objetivo de buscar alternativas para solucionar

problemas en los procesos administrativos financieros de la Clínica, lo que permitirá

tener una mejor visión del problema o los problemas a resolver.

1.- ¿Qué importancia tendría la aplicación de las normas técnicas de control interno?

Muy importante Poco importante Nada importante 2.- ¿Qué tan necesaria sería la aplicación de políticas que regulen la actividad administrativa -

financiera de la Clínica de La Mujer y El Niño?

Muy necesario Poco necesario Nada necesario 3.- ¿Cuánto conoce de las necesidades que tiene la Clínica de La Mujer El Niño, referentes a los

Recursos Humanos, financieros y materiales que le permitan realizar adecuadamente la gestión

administrativa?

Mucho Poco Nada 4.- ¿Están claramente definidos los niveles de autoridad y delegación de funciones en el área

administrativa – financiera de la Clínica?

Si No Desconozco

5.- ¿Qué criterios aplica la Clínica en la selección del personal que ingresa al área administrativa –

financiera?

Técnico Discrecional Desconozco

6.- ¿Es posible un diagnóstico al área administrativa - financiera al inicio de cada período de gestión

para determinar las necesidades existentes y definir las metas a corto y mediano plazo?

Si No Desconozco

7.- ¿Cree que la elaboración de un Plan Estratégico regule la administración de los recursos

existentes en la Dirección Administrativa y Financiera de la Clínica?

Si No

Gracias por su colaboración

ENCUESTA DIRIGIDA A USUARIOS DE LA CLÍNICA DE LA MUJER Y EL NIÑO

Nombres completos: ……………………………………………………………………..

Fecha. …………………………………………………………………………………….

Marque con una X la respuesta que crea correcta.

El objetivo de la encuesta es buscar alternativas de servicio en salud de calidad en la

Clínica de L a Mujer y El Niño.

1.- ¿Qué importancia tendría para usted la acreditación de la Clínica de La Mujer y El

Niño de la ciudad de Babahoyo?

Muy importante Poco importante Nada importante

2.- ¿Cómo valora los servicios que prestó la clínica a nivel de salud en la ciudad?

Bueno Regular Malo 3.- ¿Es suficiente la infraestructura actual de la clínica?

Suficiente Poco suficiente Nada suficiente

4.- ¿Considera necesario mejorar los servicios hospitalarios con los que cuenta la

Clínica?

Muy necesario Poco necesario Nada necesario

5.- ¿Qué servicios médicos consideraría prioritarios en la clínica?

Ginecología

Hospitalización

CURRICULUN VITAE 1. Datos Personales

2

UNIVERSIDAD

TITULO OBTENIDO

FECCHA DE OTORGAMIENTO DE

TITULO

REGISTRO DE CONESUP

Universidad

Autónoma de los Andes

MAGISTER EJECUTIVO En Dirección de Empresas con Énfasis en Gerencia

Estratégica

19 de Noviembre - 2008

N0 0621789

Universidad Técnica de Babahoyo

INGENIERO COMERCIAL

27 de Octubre - 2000

No 0192322

Instituto Técnico Superior

Babahoyo

Técnico Superior En Contabilidad De Costos

15 de Febrero -1991

Ministerio De Educación Y

Cultura

No310083

APELLIDOS PAZMIÑO GAVILANEZ NOMBRES WASHINGTON ENRIQUE FECHA DE NACIMIENTO

21-03-1967

NUMERO DE CEDULA 1202613145 TELEFONO 052-736-482 – 0990913118 -

0992197006 CORREO [email protected] DIRECCION AV. J. VARGAS MACHUCA CALLE

“K” BABAHOYO REGISTRO PROFESIONAL

029 Del Colegió de Ingenieros Comerciales de los Ríos C.I.C.O.R

3.- ACTUALIZACION CIENTIFICA 3.1 CURSO DE FORMACION ESPECIALIZADA

INSTITUCION EVENTO DURACION FECHA CONSEJO

NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO

VICERRECTORADO ACADEMICO E INSTITUTO DE

INVESTIGACION

EL MÉTODO CIENTÍFICO COMO

BASE PARA LA FORMULACIÓN DE

PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

CIENTÍFICA

DÍAS 23 – 24 Y 25 DE

ENERO DEL 2008

BABAHOYO ENERO DEL 2008

ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE BABAHOYO

CORPEI

GERENCIA DE PROYECTOS

DÍAS 14 Y 15 DE ABRIL

2008

BABAHOYO ABRIL 15 - 2008

ESCUELA SUPERIOR

POLITÉCNICA DEL LITORAL ESPOL

INVESTIGACIÓN EN

EMPRENDIMIENTO USANDO EL GEM

19 DE AGOSTO DEL 2011

DURACIÓN 8 HORAS

GUAYAQUIL AGOSTO DEL 2011

3.2. CURSOS DE FORMACION DOCENTE

INSTITUCION EVENTO DURACION FECHA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE

BABAHOYO – FACULTAD DE

ADMINISTRACION FINANZAS E

INFORMATICA

EVENTO CIENTIFICO, TÉCNICO Y CULTURAL

DENOMINADO CASA ABIERTA

FAFI - 2004

VALIDO POR 40 HORAS

ACADEMICAS

BABAHOYO – ECUADOR DEL

19 AL 20 DE SEPTIEMBRE

DEL 2004

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE

BABAHOYO – FACULTAD DE

ADMINISTRACION FINANZAS E

EVENTO CIENTIFICO, TECNICO Y CULTURAL

DENOMINADO CASA ABIERTA

VALIDO POR 40 HORAS

ACADEMICAS

BABAHOYO - ECUADOR DEL

16 AL 17 DE SEPTIEMBRE

DEL 2005

INFORMATICA FAFI- 2005 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO

SEMINARIO INTERNACIONAL FORMACIÓN DE FORMADORES

DÍA 5 DE MAYO DEL

2010 DURACIÓN 10 HORAS

MAYO 5 DEL

2010

ESCUELA SUPERIOR POLITECNIA DEL

LITORAL VICERRECTORADO

GENERAL CENTRO DE

INVESTIGACIONES

ELABORACIÓN DE SÍLABOS Y

PLANIFICACIÓN DE CURSOS

ENFOCADOS A LOS

RESULTADOS DEL

APRENDIZAJE

DÍA

21 DE AGOSTO -2010

DURACIÓN 10 HORAS

AGOSTO 21 – 2010

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y

DE LA EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE

EDUCACIÓN A DISTANCIA

SEMINARIO

TALLER PARA FACILITADORES DEL SISTEMA DE

EDUCACION A DISTANCIA

20 HORAS

MAYO 18 – 1999 DEL 2010

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

CENTRO DE ESTUDIOS A DISTANCIA

“ MODELO CURRICULAR

POR COMPETENCIAS”

20 HORAS

AGOSTO 31 - 0 6 - 2007

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO CENTRO DE

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

ECUADOR CENTROS DE

ESTUDIOS TRANSDISCIPLINARIOS

BOLIVIA

CONGRESO INTERNACIONAL

DE CONTABILIDAD Y

AUDITORIA RETOS Y

DESAFÍOS EN LA CONTABILIDAD

DEL NUEVO MILENIO

40 HORAS ACADÉMICAS

BABAHOYO – 24-25-26 DE AGOSTO DEL 2011

CÁMARA DE COMERCIO DE

MILAGRO CENTRO DE

INVESTIGACIÓN Y

SEMINARIO

INTERNACIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL Y

VALIDO POR 40 HORAS ACADEMICAS

MILAGRO-ECUADOR 16-17

DESARROLLO ECUADOR FUNDACIÓN

BOLIVIA DIGITAL

MARKETING Y 18 DE JUNIO DEL 2011

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE

BABAHOYO- VICE RECTORADO ACADEMICO

CONSTRUCCION DEL TEXTO CIENTIFICO

VALIDO POR 40 HORAS

ACADEMICAS

BABAHOYO - ECUADOR DEL 9 AL 23 DE ABRIL

DEL 2011

UNIVERSIDAD TECNICA DE

BABAHOYO – VICE RECTORADO ACADEMICO

CURSO COMPETENCIAS PROFESIONALES

E INTELECTUALES

VALIDO POR 40 HORAS

ACADEMICAS

BABAHOYO – ECUADOR DEL

18 AL 25 DE JUNIO DEL 2011


BABAHOYO – VICE RECTORADO ACADEMICA

CURSO ELABORACION

DE COMPONENTES EPISTÉMICOS

VALIDO POR 40 HORAS

ACADEMICAS

BABAHOYO – ECUADOR DEL 2 AL 9 DE JULIO

DEL 2011

LA FIRMA DE AUDITORIA HANSEN –

HOLM & CO .UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO

FORMACIÓN IMPLEMENTADOR

NIIF ; TEORÍA Y PRACTICA

16 HORAS

ACADÉMICAS

BABAHOYO 1

DE DICIEMBRE DEL 2012


BABAHOYO FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

FINANZAS E INFORMÁTICA .ESCUELA DE

CONTADORES, AUDITORÍA Y

FINANZAS. COLEGIO DE CONTADORES DE

LOS RÍOS

“II CONGRESO INTERNACIONAL

DE CONTABILIDAD Y

AUDITORÍA “

40 HORAS ACADÉMICAS

BABAHOYO- ECUADOR 24-25-26 OCTUBRE DE

2012

3.3. CURSOS DE FORMACION BASICA INSTITUCION EVENTO DURACION FECHA

MINISTERIO DE EDUCACION

EVENTGLOBAL

“SEMINARIO TALLER” “DISEÑO

CURRICULAR DE AULA Y

EVALUACIÓN POR

COMPETENCIAS

DÍA

22 DE SEPTIEMBRE

2008

22 – 09 - 2008

MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES

CURSO DE RELACIONES

HUMANAS ORIENTADAS A

BRINDAR UN BUEN SERVICIO

AL USUARIO

26 DE OCTUBRE

2011

MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES

CURSO DE RELACIONES

HUMANAS ORIENTADAS A

BRINDAR UN BUEN SERVICIO

AL USUARIO

MAYO-2012

2012

SERVICOM TRAINING CENTER

CERTIFICADO DE CAPACITACIÓN OCUPACIONAL “ESPECIALISTA

DE OPERACIONES EN SISTEMAS”

VALIDO POR 160 HORAS

28 DE JUNIO DEL 2012

TESIS TERMINADA DE TORREppppppdspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1944/1/TUBADM013-201… ·...

Documents

Transcript of TESIS TERMINADA DE TORREppppppdspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1944/1/TUBADM013-201… ·...