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La Planificación Estratégica en Empresas de Servicios Nacional y Extranjera.

Informe de Actividad Terminal para optar al

Titulo de Ingeniería de Ejecución en Administración

Alumnos : Léster Astudillo Alarcón Dayan Basualto Quezada Joselyn Ulloa Carrillo

Patrocinante: Marcelo Carrasco Carmona

Entrega :

CONCEPCION

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Sumario

La “Planificación Estratégica” se ha transformado en una importante herramienta que

contribuye en la Dirección y medición de la Gestión de las Organizaciones tanto

Nacionales como Extranjeras. Es así que el presente Seminario de Título ha sentado

sus bases en un objetivo vital para los futuros profesionales del área de la Ingeniería

en Administración de Empresas, el cual es tomar conciencia del significado e

importancia que tiene este tema dentro de las Instituciones que la implementan, así

como de los posibles resultados o beneficios que se obtienen a partir de aquella.

Para lograr este objetivo, se ha estructurado una metodología de trabajo que va de lo

general a lo particular, mostrando dos experiencias concretas en Empresas de

Servicios: una Nacional y otra Internacional.

Es así que, se entrega primeramente un marco teórico que explica conceptos claves

y definiciones relevantes para implementar el modelo de Planificación Estratégica

dentro de una empresa. Posteriormente se exponen las realidades de las dos

empresas abordadas: ESSBIO y Johnson & Johnson, partiendo en ambos casos de

sus reseñas históricas, continuando con las características particulares de cada una

de ellas, para colegir finalmente en sus similitudes y diferencias.

Se exponen así, la reseña histórica de Essbio – empresa nacional de servicios–

acompañada de su modelo de planificación estratégica que como se observará

difiere del modelo tradicional de Hill and Jones visto durante el proceso formativo de

enseñanza-aprendizaje en el aula, dado que aquella utiliza una adaptación de los

modelos de Hax y el de Kaplan and Norton, transformándose ellos por tanto en una

herramienta netamente referencial aplicada a la realidad de dicha empresa.

Luego se da paso a la reseña historia de J&J, acompañado del proceso continuo de

planeación que utilizan en sus oficinas centrales y subsidiarias, sus estructuras de

toma de decisiones y de manera anexa para complementar el informe el tipo de

control utilizado por la empresa.

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Índice

Portada ………………………………………………………….………………… Página 01Sumario……….…………………………………………………………………… Página 02Índice…………………………………………………………………………….… Página 03Introducción…………………………..………………………………………….... Página 04Objetivos…………………………………………………….…………………….. Página 05

I Modelo del Proceso de Planificación Estratégica………………….…… Página 06II Conceptos y definiciones relevantes…………………………………….. Página 08III Herramientas de análisis micro y macro entorno………………………. Página 13IV Formulación de estrategias…………………………………………….…. Página 21V Relación entre planificación y objetivos………………………………….. Página 25VI Planificación estratégica empresa Essbio……………………………….. Página 28VII Planificación estratégica empresa Johnson & Johnson……………….. Página 45VIII Similitudes y diferencias entre Essbio y Johnson & Johnson…………. Página 64

Comentario y conclusiones……………………………….…………………….. Página 67Bibliografía………………………………………………………………………... Página 68Anexos…………………………………………………………………………….. Página 69

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Introducción

En el transcurso del siguiente Informe de Actividad Terminal para optar al Título de

Ingeniería de Ejecución en Administración, los lectores se podrán informar de un

tema fundamental para la empresa, que es determinante a la hora de tomar

decisiones futuras que ayudarán al éxito, a la buena marcha de esta o al

cumplimiento de resultados esperados en una organización. Una materia que ayuda

a los directivos a prever el futuro de la empresa, así como el desarrollo de las

actividades para el buen funcionamiento de la misma, el planteamiento de objetivos y

metas tanto a nivel personal como corporativo.

Es así que se presentará el tema de la “Planificación Estratégica” tanto desde un

punto de vista conceptual como práctico, intentando mostrar aquel en dos realidades

un tanto divergentes pero muy interesantes a la hora de buscar aplicar los

conocimientos adquiridos en el aula a dos Empresas de Servicios: una Nacional

llamada “Essbio S.A” y otra Internacional llamada “Johnson & Johnson”.

Primeramente se presenta el marco teórico, a través del cual se establecerán los

conceptos y definiciones claves para la implementación de una planificación

estratégica en cualquier tipo de empresa, independiente del rubro, tamaño o zona

geográfica en que se encuentre localizada.

Luego se presentará la aplicación del tema en las empresas señaladas

precedentemente, con sus respectivas realidades y modelos en que se sustentan

cada una de ellas, en sus diversas líneas de trabajo, terminando, finalmente, en una

comparación entre las mismas lo que quizás para muchos lectores resultaría en una

realidad incomparable, ya sea por el tipo de servicio que prestan ambas empresas,

como por su magnitud y localización.

Esperamos que el presente sea del mayor agrado para el lector, pues fue realizado

con un lenguaje lo más fluido y claro posible, para que de este modo el mensaje no

se distorsione y pueda ser recibido e interpretado por cualquier tipo de receptor.

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Objetivos

Entregar el verdadero significado e importancia de la planificación estratégica.

Tomar conciencia de la importancia que tienen todos los recursos humanos que interactúan en la empresa.

Tener conocimiento de los entornos que rodean a las empresas. Tener conocimiento tanto de fortalezas y debilidad, como de oportunidades y

amenazas de las empresas tratadas. Tener una clara visión y un sentido de trabajo en equipo. Mostrar las similitudes y diferencias entre empresas de servicios que se

desenvuelven en ambientes distintos.

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MODELO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de la Planificación Estratégica se sustenta en el Modelo de Hill and Jones

que se representa por medio de la gráfica siguiente:

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En él se identifican una serie de elementos que serán definidos in-extenso en el

cuerpo del presente estudio. Por el momento subdividiremos la anterior gráfica en

las siguientes fases o etapas de análisis:

1.- Selección de la misión, visión y las principales metas corporativas.

2.- Análisis del ambiente competitivo externo de la organización e identificación de

las oportunidades y amenazas.

3.- Análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar

fortalezas y debilidades.

4.- La selección o formulación de las estrategias fundamentadas en las fortalezas de

la organización y que corrijan sus debilidades con la finalidad de tomar ventajas de

oportunidades externas y contrarrestar amenazas.

5.- La implementación de la estrategia. Esto es el diseño de estructuras

organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción la

estrategia escogida.

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CONCEPTOS Y DEFINICIONES RELEVANTES.

Misión

Diversos autores definen la palabra o término misión, dentro de lo que encontramos

más apropiado se proponen los siguientes:

Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro «Marketing en el siglo XXI»,

la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes

y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones

estratégicas". Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión

clara a la hora de definir en qué mercado está la empresa, quiénes son sus clientes y

con quién está compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es

imposible practicar la dirección estratégica"

Por su parte, para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro «Fundamentos de

Marketing», la misión de una organización "enuncia a que clientes sirve, que

necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración

de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la

organización". Complementando ésta definición, los autores comentan que en la

actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su

misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan

satisfacer y los beneficios que proveen.

Visión

Al mismo tiempo, diversos autores han intentado definir este concepto, dentro de los

que destacamos:

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“Capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los demás,

significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos del resultado final

que se pretende alcanzar” (William Cuevas Amaya).

“El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para

orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”

(Jack Fleitman)

“Declaración de lo que la empresa trata de lograr en el tiempo, a través de la

descripción minuciosa del contexto global, nacional o regional que proporciona

orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de

la estrategia”

Estrategia

Por su parte, el concepto de estrategia se ha definido como:

“La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción

general de operaciones de combate en gran escala.” (Diccionario The American

Heritage).

“La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,

junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios

para lograr estos propósitos.” (Alfred Chandler de Harvard).

“La estrategia es una regla básica para tomar decisiones, que guía los pasos con que

la organización se adapta a su entorno cada vez más cambiante.” (Herbert Simon).

“El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones

de una organización dentro de una totalidad coherente” (James B. Quinn del

Dartmouth College).

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“Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los

objetivos básicos de la empresa” (William F. Glueck.)

Objetivos

Representan los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado,

guardando coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. En esta etapa

el análisis de la matriz FODA juega un papel fundamental, pues si se ha logrado un

buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede

entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos

estratégicos.

Cabe destacar que para fijar objetivos hay que tener presente que existen diferencias

entre el estado actual y el estado deseado de la organización, por lo que la

determinación de estos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de

sus áreas, y estabilización o consolidación para otras. Es así que, los objetivos

estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: “¿Qué debemos lograr

en el corto, mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar

coherente con su misión?”

Formulación Estrategia.

Es un proceso conducente a la fijación de la misión de la organización, llevando a

cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores

internos y externos fijando objetivos y estrategias para la empresa. (Fred David). Es

así que a partir de este análisis se suscitan una serie de acciones y posibles caminos

a seguir para el logro de los objetivos deseados por la organización, los cuales

conllevan a la definición de una “mejor forma de alcanzarlos”, tal que le permita a la

empresa encontrarse en una condición más ventajosa que la competencia.

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Implantación Estrategia

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de

la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres

elementos esenciales de este paso interrelacionados: la formulación, la implantación

y el control y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la

cultura se alinee en función de la efectividad de la ejecución.  Por lo antes expuesto 

se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa de la dirección

estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo realizado en las etapas

anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias formuladas.

Ventaja Competitiva, Ventaja Comparativa

Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en relación a

los competidores. Para el desarrollo de la tesis es de vital importancia diferenciar el

concepto de ventaja comparativa con el de ventaja competitiva.

Las ventajas comparativas surgen de la posibilidad de obtener con menores costos

ciertos insumos, como recursos naturales, mano de obra o energía. Esta ventaja se

manifiesta de una forma particular pues, generalmente el estado o nación no ha

hecho ninguna acción para obtener esta ventaja, claro ejemplo es el café suave de

Colombia, producto nativo del país entregado por la madre naturaleza, la existencia

de cobre en Chile, entre otros.

En cambio las ventajas competitivas se basan en la tecnología de producción, en los

conocimientos y capacidades humanas, es decir se crean mediante la inversión en

recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y

productos. Un ejemplo que aclara la situación es señalar el concepto de calidad total

instaurado por los Japoneses. Otro ejemplo lo sería los técnicos e ingenieros

especializados en minería que laboran en Codelco Norte, en Calama, quienes

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recurrentemente son contratados para asesorar, formar y capacitar a empresarios

mineros de Perú, Bolivia, Ecuador y Uruguay.

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HERRAMIENTAS ANALISIS MICRO Y MACRO ENTORNO

Modelo de Las Cinco Fuerzas Michael Porter

Modelo que forma parte del Análisis del ambiente competitivo externo de la

organización, el cual permite entregar elementos relevantes para la elaboración de la

denominada Matriz F.O.D.A.:

Competidores Potenciales: Hace referencia al deseo que tiene una empresa de

ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso

depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes,

evaluando si el mercado determinado es o no atractivo. Entre estas barreras

destacan: economías de escala, diferenciación del producto, acceso a los canales de

distribución, lealtad a la marca, entre otros.

Rivalidad entre compañías establecidas: Consiste en alcanzar una posición de

privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. Esta se intensifica

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cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando se

reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado, sacando

provecho a la ventaja competitiva.

Poder de negociación de compradores: Los clientes que componen el sector

industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su favor cuando existen en el

mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo

que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.

Poder de negociación de proveedores: El poder de negociación de los

proveedores en una industria puede ser fuerte o débil dependiendo de las

condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto

que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos

ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos,

llevando a los clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no

existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de

negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son

comunes y existen sustitutos.

Amenaza de productos sustitutos: Este factor tiene efecto cuando existen

productos similares que satisfacen una misma necesidad. En un sector el sustituto

del bien o servicio puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto

genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido

a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera

que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeño

esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un

bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el

atractivo del sustituto.

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Análisis FODA

Sigla que representa a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas a las

que se enfrenta una organización en el largo plazo. En la actualidad este concepto

es reemplazado por la sigla FORD (Fortaleza, Oportunidades, Riesgos y

Debilidades).

Fortalezas: Elementos internos y positivos que diferencian a la empresa, que lo deja

en una posición más consistente que la competencia.

Oportunidades: Situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que

una vez identificadas pueden ser aprovechadas como una ventaja competitiva.

Debilidades: Factores internos propios de la empresa que constituyen obstáculos y

a la vez la dejan en una posición desfavorable para el logro de los objetivos.

Amenazas: Situaciones que se presentan en el medio ambiente de la empresa y que

podrían afectar negativamente a la empresa para su posición competitiva.

Matriz FODA

Comprende dos dimensiones, un análisis interno y otro externo:

El Análisis interno es una etapa en la que se desarrolla el análisis de la propia

empresa, estudiando la información interna de fácil acceso y al mismo modo

revelando factores claves que han condicionado el desempeño del pasado, la

evaluación de dicho desempeño y la identificación de fortalezas y debilidades que

presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

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Modelo de la cadena de Valor

Instrumento propuesto por Michael Porter que identifica habilidades críticas para

conseguir ventajas competitivas que perduren en el tiempo, así como también servir

de guía para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se

realizan en la unidad de negocio. El principal aporte es que ayuda a considerar todas

las actividades de forma conjunta, desagregando todas las actividades y tareas que

la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor. Este instrumento diferencia nueve

categorías de actividades, las que se agrupan en primarias y de apoyo.

Las actividades primarias son aquellas en las que tiene lugar el proceso productivo,

mientras que las actividades de apoyo determinan el medio infraestructural en el que

se desarrollan las primeras.

Actividades Primarias

Logística Interna: Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control

de los insumos necesarios para fabricar el producto, tales como manejo de

materiales, almacenamiento, control de inventario, devoluciones a los proveedores,

entre otros.

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Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el

producto final, como por ejemplo: transformación, embalaje, montaje, verificación,

impresión y operaciones en general.

Logística Externa: Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y

distribución física del producto a clientes, como por ejemplo almacenaje de productos

terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos de repartos,

procesamiento de pedidos y horarios, entre otros.

Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con la motivación a los clientes para

la adquisición del producto, como por ejemplo: publicidad, promoción, venta, ofertas,

selección del canal de distribución, relaciones con el canal de distribución, precios,

entre otros.

Servicio. Actividades relacionadas con el servicio post-venta del producto para

realzar o mantener el valor de aquel, como por ejemplo: la instalación, preparación,

formación, suministro de recambios, reajustes del producto, entre otros.

Actividades de Apoyo

Infraestructura de la empresa: Actividades relacionadas con: dirección de la

empresa, planificación, finanzas, contabilidad, político legal, gestión de calidad, entre

otros.

Dirección de recursos humanos: Actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.

Desarrollo de la Tecnología: Actividades relacionadas con la mejora del producto

y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto,

análisis de medios, diseño o procesos, diseño de procedimientos de servicios, entre

otros.

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Realización: Actividades relacionadas con la compra de materias primas,

suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de

laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

En tanto los factores externos hacen referencia a la identificación de los factores

exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus

aspectos positivos, como negativos. Permite identificar amenazas y oportunidades

que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la

organización. Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni

definitivas.

Análisis SEPT

Instrumento de análisis del entorno externo, que analiza los puntos básicos para la

obtención de cuantiosa información. Ayuda a tener en cuenta qué influencias del

entorno han sido especialmente importantes en el pasado y a saber hasta qué punto

ocurren cambios que las pueden hacer más o menos significativas en el futuro.

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Aspecto Social: Creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que

rodean la empresa, así como: la tendencia o estilo de vida, demografía, opinión y

actitud del consumidor, punto de vista de los medios, cambios de leyes que afectan

factores sociales, imagen de la marca – tecnología – empresa, patrones de compra

del consumidor, moda y modelos a seguir, grandes eventos e influencias, acceso y

tendencias de compra, factores étnicos y religiosos, entre otros. Para poner en

contexto este aspecto sería muy certero señalar el siguiente ejemplo: Una empresa

extrajera del rubro carnicero quiere instalar una nueva fábrica en la India, donde su

principal producto a comercializar será la carne de vacuno. Los especialistas de esta

tesis proactivamente le indican que su proyecto será un fracaso o simplemente no se

podrá llevar a cabo, ustedes se preguntarán el porqué si no hay estudios previos.

Cabe señalar que en este país la vaca es un animal sagrado concebido como la

madre de la humanidad por los nutrientes que suministra y productos derivados de

ella (leche, queso). Por tanto la idea de proyecto no se podrá implementar debido a

la creencia y cultura de esta nación.

Aspecto Económico: Sistema económico donde se desenvuelve la empresa, como

por ejemplo: situación económica legal, tendencias en la economía local, economía y

tendencias en otros países, impuestos específicos, estacionalidad y asuntos

climáticos, ciclos de mercados, entre otros.

Para poner en contexto este aspecto sería muy certero señalar el siguiente ejemplo:

Una empresa regional del rubro de las joyerías quiere instalar una sucursal en la

comuna de Lota, donde los indicadores financieros indican que este territorio posee

los mayores índices de desempleos de la provincia, entonces surge la pregunta

¿Será tan acertado implementar esta idea de negocio? La respuesta sería un

rotundo NO, pues estamos hablando de productos suntuarios en un lugar donde la

mayoría de hogares viven con un ingreso muy bajo y priorizan cubrir sus

necesidades básicas. Por lo tanto para implementar ideas de negocios es necesario

un estudio previo.

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Aspecto Político: Factores administrativos, legales y reguladores en los que opera

la empresa, como por ejemplo: asuntos ecológicos, legislación actual en el mercado

local, legislación futura e internacional, procesos, entidades regulatorias y políticas.

Para poner en contexto este aspecto sería muy certero señalar el siguiente ejemplo:

Una empresa del rubro restobar quiere instalar un local en una comuna X. Para ello

primeramente debe informarse de los permisos legales que debe cumplir cualquier

negocio, seguido de los permisos específicos legales para el rubro, como por

ejemplo los permisos sanitarios, patentes para comercializar bebidas alcohólicas,

entre muchas otras.

Aspecto Tecnológico: Factor que evita la obsolescencia y promueve la innovación,

como por ejemplo: desarrollo tecnológico de competidores, madurez de la tecnología,

capacidad y madurez de la manufactura, asuntos de propiedad intelectual, acceso a

la tecnología – licenciamiento – patentes, potencial de innovación entre otros. Para

poner en contexto este aspecto sería muy certero señalar el siguiente ejemplo: Una

empresa innovadora quiere lanzar al mercado un producto que para ellos será una

novedad, para esto será necesario investigar si ese bien esta patentado o la marca

está registrada, para no violar derechos de autor. En caso de que ninguna empresa

haya inscrito este, deberán ser muy cautelosos a la hora de patentar.

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FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Luego de realizar el análisis FODA, se deben determinar y evaluar alternativas

estratégicas y luego optar por aquellas que aprovechan las fuerzas de la

organización y explotan las oportunidades del ambiente.

Factores

Internos

Factores

Externos

Fortalezas Internas Debilidades Internas

Oportunidades

Externas

Estrategia Maxi-Maxi

Maximizar Fortalezas y

Oportunidades

Estrategia Mini-Maxi

Minimizar Debilidades y

Maximizar Oportunidades

Amenazas

Externas

Estrategia Maxi-Mini

Maximizar Fortalezas y

Minimizar Amenazas

Estrategia Mini-Mini

Minimizar Fortalezas y

Oportunidades

Estrategia Maxi-Maxi: Una empresa de comida rápida líder en el rubro que tiene un

prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, puede

aprovechar la oportunidad de la gran demanda y fidelidad de sus clientes hacia sus

productos. Cabe señalar que este es el escenario ideal para una empresa, donde

puede maximizar tanto fortalezas como oportunidades.

Estrategia Mini-Maxi: Una empresa de comida rápida de mediano tamaño, se le

presenta la oportunidad de una gran demanda por sus productos, pero la capacidad

de sus instalaciones podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa

capacidad ampliando sus instalaciones, de lo contrario tendría que dar paso a dejar

pasar la oportunidad, la que será aprovechada por la competencia.

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Estrategia Maxi-Mini: Una empresa de comida rápida líder en el rubro, que tiene un

prestigio y mano de obra ampliamente reconocido como una de sus grandes

fortalezas, puede minimizar las amenaza gubernamental del comer sano innovando

en sus productos o cambiando de especialidad en el mismo rubro alimenticio,

manteniendo y fidelizando a su personal y a la misma vez conservando su prestigio

su mercado meta.

Estrategia Mini-Mini: Una empresa de comida rápida de menor tamaño, posee un

local con instalaciones pequeñas (debilidad) que tiene la particularidad de atraer un

mercado meta fumador. Esta empresa se ve sobrepasada por la ley de tabaco que

plantea que debe poseer una espacio tanto para fumadores como para no fumadores

(amenaza). Por su diminuto tamaño y endeudamiento no es posible acceder a

préstamo bancario, pero en caso de poder optar a una subvención o financiamiento

externo podría minimizar tanto su debilidad como la amenaza.

Puesta en Marcha de las Estrategias

Para Michael Porter, existen tres estrategias genéricas para las empresas, que

representan tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector

industrial.

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Estrategia liderazgo en costos: Consiste en mantener el costo más bajo frente a

los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Al adoptar esta posición se

espera que la institución obtenga utilidades por encima del promedio de la industria.

De esta manera, las empresas menos eficientes serán las primeras en abandonar la

competencia. Cabe destacar que implementar una estrategia de este tipo puede

implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y

reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el

mercado. Un claro ejemplo es el de las fábricas chinas, ya que producen en grandes

cantidades de manera eficiente, y poseen una fuerte inversión en tecnología, lo que

les permite reducir costos en materia prima y mano de obra. En muchos casos estas

fábricas no poseen gastos en publicidad debido a que no se enfocan principalmente

en marcas. No se invierte en desarrollo de redes de distribución y tratan de identificar

adecuadamente su mercado. El principal objetivo que poseen estas fábricas no es

ser líderes en los mercados sino generar ganancias que les permitan seguir

creciendo a través de la utilización reducida en costos, sacando provecho a su

ventaja comparativa de tener excesiva mano de obra en su país lo que hace reducir

costos en salarios.

Estrategia de diferenciación: Consiste en crear al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como único. La diferenciación se considera como la

barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que, como

resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Esto significa sacrificar

participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como por ejemplo:

investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad, imagen de marca,

avance tecnológico, apariencia exterior, entre otros. Esta estrategia a veces impide

obtener una alta participación de mercado ya que requiere de una constante

percepción de exclusividad lo que no es compatible con la participación del mercado.

Para lograr entender con mayor profundidad esta estrategia utilizamos un caso de

una determinada compañía de telefonía que para diferenciarse de otras utiliza el

modo de brindar un servicio extra que permite que los clientes prefieran demandar

sus productos y no los de la competencia. Un claro ejemplo es el de adquirir un

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equipo o plan telefónico a un cierto precio y el cliente tiene la posibilidad de llevarse

un equipo totalmente gratis por el mismo valor que está pagando por adquirir ese

producto. Cabe destacar que también los demandantes tienen la posibilidad de optar

por un servicio de mantenimiento de su producto adquirido sin costo hasta un

determinado plazo. El principal objetivo de esta compañía es diferenciarse a través

del o los servicios extras que entrega a sus clientes y que la hace ser distinguida de

los demás productos de su competencia.

Estrategia de Enfoque: Consiste en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La

estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a

un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de

amplia cobertura. Una empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un

mercado meta específico y a la vez puede conseguir una alta participación en el

mercado elegido y rendimientos mayores al promedio de su sector industrial en

ocasiones. Para analizar esta estrategia abarcamos con claridad un ejemplo basado

en una cadena pequeña de tiendas de ropa, en donde es muy difícil para ellos

competir con las grandes tiendas, puesto que están enfocados a un cierto segmento

de mercado en donde el poder adquisitivo de los clientes es menor al de los

demandantes de vestuario de grandes tiendas de ropa. Esta estrategia se basa

principalmente en segmentos de mercado específicos y se adecua a medianas y

pequeñas empresas.

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RELACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN Y OBJETIVOS

Control de Objetivos

Consiste en la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han

cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. El

control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales

se ajusten a las actividades proyectadas.

Existen tres tipos de control:

Control Preventivo: Mecanismo destinado a disminuir errores y a su vez reducir la

necesidad de implementar acciones correctivas. Existes variados controles

preventivos entre los que destacan: las reglas, los reglamentos, las normas, los

programas de capacitación, entre otros.

Control Detectivo: Mecanismo destinado a detectar errores u omisiones, voluntarias

o involuntarias.

Control Correctivo: Mecanismo que tienen por objeto reducir o eliminar acciones o

resultados indeseables y a su vez conseguir que los trabajadores se apeguen a los

reglamentos y las normas de la organización.

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El proceso de control consiste en un proceso compuesto de cuatro etapas

fundamentales:

Establecer Estándares: Los planes son los puntos de referencias de una empresa y

respecto a aquellos los administradores establecen controles. De la mano de estos

los gerentes se fijan criterios de desempeños llamados estándares, sobre los cuales

se llevaran a cabo mediciones de desempeño y de este modo hacer análisis de la

situación. Los estándares más utilizados por las empresas son las metas u objetivos,

ya sean generales o específicos.

Medir el Desempeño: Existen diversas herramientas de gestión (económica,

financiera y administrativa) que permiten evaluar el desempeño. Tal es el caso de la

medición del desempeño del personal (proceso de evaluación de desempeño); la

medición del desempeño operacional de la planta (a través del establecimiento de

estándares de producción y costos, que permiten calcular las variaciones de

eficiencia y precio de materias primas, mano de obra y cif); la medición del

desempeño financiero a través del uso de ratios o indicadores financieros; etc.

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Comparar el Desempeño con los Estándares: Consiste en comparar, con el objeto

de equiparar el desempeño real con el desempeño ideal establecido por medio de

estándares. Es así que se observa la existencia de escenarios esperados o

deseados que permitirán contribuir al incremento de la eficiencia de la organización.

Evaluar y Decidir Acciones: De la comparación anterior, surgen análisis sobre las

posibles causas de las desviaciones, de modo tal que si aquellas son negativas o no

programadas, se adoptan acciones correctivas oportunas, para evitar mayores

pérdidas o daños a la organización.

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APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA A UNA

EMPRESA DE SERVICIOS NACIONAL: LA REALIDAD DE ESSBIO S.A.

Breve Descripción Histórica.

Históricamente, todas las culturas, comunidades humanas y animales se han

asentado alrededor de fuentes naturales de agua, organizándose y proyectándose a

partir de la importancia vital que ella tiene para los seres vivientes. En 1990 Essbio

S.A. se constituye como sociedad anónima abierta en su calidad de continuadora

legal del ex Servicio Nacional de Obras Sanitarias (SENDOS) en la Región del Bío

Bío. En su formación concurren la Corporación de Fomento de la Producción

(CORFO) y el Fisco de Chile.

Un paso importante se dio en 2000, con la privatización de las compañías. Thames

Water toma el control de las operaciones de ESSEL (marzo) y ESSBIO S.A.

(diciembre). En el año 2001 se inaugura en Rancagua la mayor planta de tratamiento

de aguas servidas de la Región de O’Higgins, lo que aumenta la cobertura de

saneamiento en dicha región a un 80%. En 2002 se formaliza la fusión entre ESSBIO

S.A. y la Empresa de Servicios Sanitarios del Libertador S.A. (ESSEL), mediante la

cual Essbio S.A. adquiere en un solo acto todos sus activos y pasivos.

Essbio S.A. comienza a operar la planta de tratamiento de aguas servidas Bío Bío,

en el año 2003, convirtiéndose en  la tercera instalación más grande del país,

incrementando la cobertura de saneamiento de 42% a 72% en la Región del Bío Bío.

En el año 2004 la empresa NUEVOSUR y Essbio S.A. firman un contrato de

suministro de servicios, mediante el cual las funciones gerenciales de la primera son

provistas por Essbio S.A. Un año más tarde,  Essbio S.A. pone en funcionamiento las

instalaciones de saneamiento de San Carlos, Arauco, Mulchén, Bulnes, Nacimiento,

Coihueco y Yumbel en la Región del Bío Bío.

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En 2006 El Fondo de Inversiones Southern Cross se convierte en el nuevo

controlador de Essbio S.A. al comprar el paquete accionario total de su antiguo

administrador. Se logra la certificación internacional ISO 14.001 en gestión ambiental

para las principales plantas de tratamiento de aguas servidas y producción de agua

potable de Essbio S.A. En el mes de octubre se da inicio al proyecto Fénix, que tiene

como objetivo desarrollar una nueva cultura de servicio al cliente. Por otra parte, en

agosto de 2007, el fondo de pensiones canadiense Ontario Teachers’ Pension Plan

alcanzó el porcentaje mayoritario en la propiedad de la empresa. Gracias a la puesta

en marcha de la planta de descontaminación de Santa Bárbara, se logra la completa

descontaminación de las aguas del Bío Bío, el río más importante de Chile.

En la actualidad Essbio S.A. es la empresa sanitaria más importante de regiones en

Chile. Con presencia en 89 localidades, la empresa atiende a más de 630 mil clientes

de las regiones de O’Higgins y Bío Bío, entregando servicios de producción y

distribución de agua potable; evacuación y descontaminación de aguas servidas, así

como  tratamiento de residuos líquidos industriales y asistencia técnica a sistemas de

agua potable rural. Con casi 1100 empleados, la compañía ha realizado inversiones

por 326 mil millones de pesos en los últimos 8 años, la mayoría de las cuales se han

destinado a proyectos de descontaminación, aportando a terminar con el histórico

deterioro ambiental de ríos, esteros y el litoral.

Hoy, Essbio S.A. opera 100 sistemas de producción de agua potable; 67 sistemas de

descontaminación de aguas servidas de distintas tecnologías; 532 plantas

elevadoras de aguas y 10.650 kilómetros de redes de distribución de agua potable y

recolección de aguas servidas. Al mismo tiempo, la empresa trata, maneja y elimina

más de 100 mil toneladas de residuos sólidos anuales. Esta gran diversidad de

sistemas de producción y descontaminación, sumados a un acabado conocimiento

de la topografía y geografía de las regiones en que está presente, hacen de los

profesionales de Essbio S.A. expertos en materia sanitaria.

30

Gracias al esfuerzo de este equipo humano y a las importantes inversiones

realizadas por Essbio S.A., las regiones donde la compañía opera han logrado

coberturas de 99% en agua potable, 87% en alcantarillado y 87% en

descontaminación de aguas servidas, convirtiendo a la compañía en protagonista de

un cambio radical en las condiciones sanitarias y medioambientales de una

importante zona del país. La presencia regional de  Essbio S.A. se fortalece además

gracias al contrato de suministro de los servicios gerenciales y de administración

general a la sanitaria Nuevosur, con operaciones en la Región del Maule, de manera

que en conjunto con esta empresa atiende a casi 3 millones 900 mil personas en las

regiones colindantes de O’Higgins (900 mil personas), Maule (1 millón de personas) y

Bío Bío (2 millones de personas), convirtiéndose así en la mayor sanitaria de Chile

en regiones.

31

ESSBIO S.A.: Un Monopolio Regulado

La empresa, por el hecho de ser sociedad anónima abierta, y por expresa disposición

de la ley que permitió su creación, está sujeta a la acción reguladora y fiscalizadora

de la Superintendencia de Valores y Seguros. No obstante, la institución

técnicamente responsable de la fiscalización del sector sanitario en Chile es la

Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS), la cual es dependiente del

Ministerio de Obras Públicas. La fiscalización de las empresas del sector sanitario

tiene como fin, garantizar la calidad del servicio, salvaguardando los intereses de los

consumidores del servicio, en relación al marco sanitario aprobado.

Uno de los temas más relevantes, al respecto, es la fijación tarifaria. Todas las

empresas sanitarias reguladas por la SISS están regidas por el sistema tarifario, que

tiene como objetivo generar eficiencia económica, garantizar autofinanciamiento y

niveles de precios adecuados, en una industria con características de monopolio

natural, en que el mercado por sí solo no es capaz de asignar los recursos en forma

eficiente. La tarifa se compone, en primer lugar, de un cargo fijo, el cual es

independiente del consumo por cliente. Por otro lado, tanto el servicio de distribución

de agua potable, como de recolección de aguas servidas, incluyen una tarifa

variable, directamente relacionada con los niveles de consumo de los clientes.

Las tarifas de los servicios regulados de agua potable, alcantarillado y aguas

servidas, se fijan para períodos de 5 años, para cada una de las empresas sanitarias,

tras un proceso que incluye estudios tarifarios de parte de la superintendencia y de la

empresa, tras lo cual se realiza un proceso de negociación de tarifas, que concluye

en la fijación de éstas para el quinquenio siguiente.

32

Inicios de la Planificación Estratégica

El modelo desarrollado por Essbio S.A. se expone in-extenso en los apartados

siguientes. El se sustenta en la expresión gráfica que se presenta a continuación:

FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS ESSBIO S.A.

Etapa inicial en el proceso de planificación estratégica, donde la empresa se

responde así misma ¿Qué es la organización? (Misión), ¿Qué pretende? (Visión) y

¿Cuál es su filosofía Institucional? (Valores).

Misión

Proveer soluciones y servicios de alta calidad en el ciclo integral del agua

(agua potable, alcantarillado y descontaminación de aguas servidas) y en la

gestión integral de residuos.

Entregar un servicio de excelencia, basado en un profundo conocimiento de

nuestros clientes, altos niveles de eficiencia e innovación, y un verdadero

compromiso de responsabilidad social con la comunidad y el medioambiente.

33

En el contexto de la permanente generación de valor para nuestros

accionistas. Todo esto gracias al trabajo de un equipo de personas satisfechas

y orgullosas con su vida.

Visión

Ser un operador de clase mundial en servicios sanitarios al que sus clientes elegirían

por su eficiencia y alta calidad de servicio.

Valor

Cuatro son los valores que norman las operaciones de la compañía:

Transparencia, que implica establecer vínculos duraderos con los demás,

amparados en una comunicación veraz.

Confianza, esto es, confiar en los demás y desplegar la propia capacidad de

proyectar confianza.

Respeto, hacia todos los actores del negocio.

Excelencia, entendida como una práctica común de cada miembro de la compañía,

que hará creíble la transparencia, sustentable la confianza y permanente el respeto.

ANÁLISIS COMPETITIVO

Luego de analizar y conocer ¿Qué es la organización? (Misión), ¿Qué pretende?

(Visión) y ¿Cuál es su filosofía Institucional? (Valores). Se realiza el análisis

competitivo, sustentado en el análisis de escenarios, la herramienta FODA, PEST y

el estudio del modelo de Michael Porter.

34

Análisis de escenarios

El propósito principal del análisis de escenarios es ayudar visualizar los mismo y a

tomar decisiones estratégicas sobre el futuro institucional en aquellos temas sobre

los cuales existe incertidumbre. El análisis de escenarios permite contrastar los

objetivos y las estrategias propuestas con las principales incertidumbres que enfrenta

la organización. Esto permitirá ganar flexibilidad y diseñar planes de contingencia

frente a determinadas circunstancias. Para la empresa este análisis demostraba

proactividad, es por eso que se plantearon un sinnúmero de interrogantes, entre las

que destacan:

¿Qué sucede si hay sequía?

¿Qué sucede si por algún motivo existe carencia de agua?

¿Qué sucede si las regulaciones comienzan a ser más finas?

¿Qué sucede si hay un cambio radical respecto al partido político que

gobierna el país?

¿Cómo controlar el tema medioambiental?

FODA

Fortalezas:

La principal zona de operación de Essbio S.A. corresponde a una región

importante del país, que concentra una amplia gama de actividades

industriales, comerciales, residenciales y de servicios.

La industria de servicios sanitarios es un monopolio natural -posee costos

medios decrecientes- y tiene la particularidad de mostrar niveles de consumo

sumamente estables y predecibles en el tiempo, ya que representan

necesidades básicas estrechamente vinculadas al crecimiento de la población.

35

La empresa ha mostrado un persistente nivel de crecimiento, tanto en número

de clientes como en niveles de cobertura, lo que le ha permitido incrementar

en forma consistente sus niveles de ingresos y utilidades.

Essbio S.A. cuenta con una administración altamente calificada, lo cual facilita

la aplicación de políticas consistentes con el desarrollo de la empresa, hecho

que se ha visto reflejado en los resultados financieros de la compañía.

Essbio S.A. ha mantenido un elevado nivel de cumplimiento de su Programa

de Desarrollo durante los últimos años.

Oportunidades:

Ofrecer servicios de tratamientos de los residuos que desechan las empresas

industriales.

Beneficiarse de nuevas construcciones que se realicen dentro de las tres

regiones donde prestan el servicio.

Debilidades:

Essbio S.A. aun sigue con la creencia que son una empresa netamente

estatal, conservando un presupuesto totalmente estático.

Amenazas:

Como monopolio natural, la industria y por ende Essbio S.A., se encuentra

fuertemente regulada por diferentes entidades, por lo cual la compañía y el

sector en general, eventualmente podría enfrentar cambios en las

regulaciones imperantes.

36

La existencia de una potencial escasez en años secos, podría afectar la

calidad, disponibilidad y costos de los recursos hídricos.

La existencia de programas medioambientales que faculten el ahorro de agua.

Destrucciones de las instalaciones a causa de la madre naturaleza.

Las redes sociales hoy en día presentan una gran amenaza para la empresa,

puesto que es un medio masificado que puede llegar a destruir el prestigio de

esta.

La empresa utilizó focus group, para identificar Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas, así también la experiencia del personal que posee una

cantidad de años considerable dentro de la institución. Paralelamente realizaron

talleres, análisis de tendencia, asesorándose por terceros y la participación de un

departamento interno de la empresa.

Análisis Político, Económico, Social Y Tecnológico (PEST)

Político Legal: Essbio S.A. debe estar al tanto de las normas regulatorias

establecidas por la Superintendencia de Servicios Sanitarios, a la misma vez tener

legalizado el tema de los derechos de agua regulados por el Ministerio de Obras

Públicas.

Económico: La Sanitaria Essbio S.A. es una empresa inscrita en el registro de la

Superintendencia de Valores y Seguros como una sociedad anónima abierta que

posee una propiedad compuesta por 26.445.799.279 acciones y tiene como

principales inversionistas a: Inversiones OTPPB Chile I Limitada con un 51,1% y

Ontario Teachers Pension Plan con un 38,4%. Esta empresa posee tarifas reguladas

por la Superintendencia de Servicios Sanitarios, la cual es dependiente del MOP.

37

Essbio S.A. ha realizado inversiones por más de MM $440.528 desde el año 2000 a

la fecha y además entrega empleo a 1.072 trabajadores.

Socio-cultural: La empresa debe seguir muy de cerca las tendencias de sus

consumidores, enfocándose en el crecimiento demográfico que va de la mano con el

consumo per cápita, así también el estilo de vida que estos poseen. Es un dato

fundamental las tendencias de consumo y las creencias que los clientes tienen de

este bien imprescindible.

Tecnología: Essbio S.A. ve como una obligación estar al día con las innovaciones,

debido a la gran demanda diaria en la que están involucrados con la población. Es

por esto que se debe utilizar tecnología de punta en cada uno de los procesos que

involucra entregar un servicio de máxima calidad.

Modelo de Michael Porter aplicado a ESSBIO S.A.

Barrera de ingreso de los competidores potenciales: Essbio S.A. ya ha logrado

posicionarse con privilegio obteniendo así la preferencia de todos sus clientes

independiente de ser un monopolio regulado, por tanto logra fidelidad con ellos. Al

ser una compañía establecida y con gran participación a nivel nacional (15,5%)

inconscientemente establece barreras de ingreso en caso de que alguna nueva

empresa quisiese ingresar al rubro.

Rivalidad entre compañías: Debido a que esta empresa está inserta en el mercado

como un monopolio regulado, no posee competidores y esto se debe a la gran

cantidad de inversión que se necesita para iniciarse en el rubro.

Poder de negociación de compradores: Los clientes al no poseer una alternativa

distinta para satisfacer su necesidad, no poseen poder negociador. Pero no se

descarta que en algún momento estos puedan cambiar de opinión acerca del servicio

38

que están consumiendo y a través de las redes sociales masificar su descontento,

dañar la imagen de la compañía y lograr un vuelco en la situación.

Poder negociador de los proveedores: Los proveedores mencionados en el

siguiente recuadro, no poseen absoluto poder negociador ante Essbio S.A., salvo el

caso de “Fra-Fra”, sociedad comandada por Francisco Javier Errazuriz, que posee

los derechos de agua de la comuna de Pichilemu.

39

Productos sustitutos: Las empresas y productos que se mencionan a continuación

no cumplen en un 100% el servicio entregado por Essbio S.A., pero si satisfacen en

cierta parte alguna necesidad en particular, entre ellas se encuentran: Coca Cola,

CCU, Embotelladora Llacolén, Embotelladora Latinoamericana, Costa (néctar),

Lavados de auto en seco, Alcohol gel, punteras, entre otras.

ESTRATEGIA

En Essbio S.A. la estrategia se define en el nivel superior y es ejecutado en el

inferior, pero comunicado y alineado en todos los niveles. A través de convenciones,

focus gruop y otras reuniones, se hace sentir a los niveles inferiores que son

partícipes de la formulación de la estrategia, aunque en decisiones fundamentales

solo participan la línea ejecutiva de gerentes y subgerentes. El proceso al interior de

la empresa dura alrededor de cinco meses, el cual es demasiado extenso. Y plantea

un modelo como el siguiente:

Este modelo considera el aumento creciente de la población y por ende el aumento

del consumo de agua per cápita (reflejado en línea diagonal). Pero Essbio S.A. no se

40

conforma con lo anterior, sino que aspira a plantearse un nuevo desafío (del punto A

al punto B). La estrategia se hace cargo de la nueva meta (línea diagonal superior

roja), planteándose objetivos que los llevará por cualquiera de los dos caminos, pero

al fin y al cabo el cumplimiento de la meta. La estrategia responde al ¿Cómo lo

lograré?, ¿Cómo llegar del punto A al punto B?, para esto se debe buscar una forma

diferente de hacer las cosas.

Al implementar una estrategia la resistencia al cambio se hace notoria entre los

empleados, por lo tanto la empresa debe invertir en capacitación y entrenamiento,

como se presenta en el siguiente cuadro.

41

OBJETIVOS

Redefinir el vínculo con el cliente y asegurar una mentalidad centrada en él,

basada en una moderna estrategia de segmentación.

Incrementar el tamaño de nuestro negocio, manteniendo las estructuras de

costos y asegurando sólidas economías de escala.

Mejorar la eficiencia y productividad en todas las áreas del negocio,

alcanzando estándares de excelencia de clase mundial.

Recuperar los márgenes operacionales para asegurar un modelo que cree

valor económico.

Los objetivos estratégicos se proyectan a través de tableros de gestión para los

diferentes departamentos, los cuales si no son cumplidos tienden a formar planes de

acción y una posterior inversión para que estos mejoren. Estos se sustentan en los

principales indicadores que posee la empresa, entre los que destacan: indicadores

de resultados (EBITDA), el cual es complementado con el indicador EVA que

responde a la sostenibilidad y crecimiento. Otro indicador fundamental es la

rentabilidad sobre activos.

42

Efectos del terremoto y maremoto

Producto del terremoto y maremoto que afectaron principalmente la zona centro sur

de Chile el pasado 27 de febrero de 2010, una parte importante de las instalaciones

de Essbio S.A. sufrieron diferentes niveles de daños. Aparte del costo de reparación

de dichas instalaciones, la Compañía vio disminuido sus niveles de facturación y por

otro lado, tuvo que incurrir en gastos para reponer el nivel de servicio. Producto de

las evaluaciones y estimaciones en los citados daños a la fecha, Essbio S.A. ha

estimado provisoriamente un deterioro en el valor libro de sus activos fijos de

M$41.457.275 con el correspondiente cargo a resultados y rebajado del activo fijo en

el rubro Propiedades, Planta y Equipos. El valor anterior, junto con los valores

estimados de perjuicios por paralización por M$ 6.789.128 y gastos adicionales M$

9.570.033 están reflejados como una cuenta por cobrar por M$27.474.554, neta de

los anticipos recibidos, en base a las coberturas de las pólizas de seguros

comprometidos y las confirmaciones preliminares recibidas de parte de la Compañía

de Seguros tras las inspecciones y evaluaciones que han realizado tanto ellos como

los Liquidadores del siniestro a las instalaciones. En el mes de julio de 2010 se

procedió por parte de los aseguradores, al pago de un primer anticipo de 645.000

U.F. y durante los meses de noviembre y diciembre se recibió otro anticipo por

727.350 U.F. Al 31 de Diciembre de 2010 las principales clases de activos afectadas

por pérdidas de deterioro de valor corresponden a Edificios y Construcciones,

Maquinarias y Equipos y Otros activos fijos. Por otra parte, como consecuencia de

los daños causados en parte de las instalaciones, se efectuaron una serie de

descuentos a los clientes por la no prestación de algunos servicios, los que fueron

debidamente informados y consensuados con la Superintendencia de Servicios

Sanitarios:

No operación de plantas de tratamiento de aguas servidas.

Tratamiento de aguas servidas y recolección de alcantarillado.

No uso de cloro en plantas de tratamiento de aguas servidas.

Discontinuidad del servicio de agua potable.

43

No uso de flúor en el proceso de producción de agua potable.

Cabe señalar que antes de la catástrofe, la empresa poseía planes de acción de

acción, planeación estratégica y objetivos, los cuales por fuerza mayor fueron

interrumpidos por tal desastre, anulando toda posibilidad de ser ejecutado. En

Diciembre del mismo año, la empresa recién pudo poner de nuevo su plan en

marcha adicionando el modelo de traducción que se presenta a continuación.

Modelo de Planificación Estratégica utilizado por Essbio S.A.

El Modelo utilizado en la actualidad por Essbio S.A., difiere del Modelo Hill and Jones

sustentado por los autores del presente Seminario. Es más bien un adaptación de

los Modelos de Hax con el de Kaplan and Norton, los que se transforman en una

herramienta netamente referencial, debiendo adaptarse a las realidades y

requerimientos particulares de la compañía que los implementa, así como de los

ejecutivos que la lideran. Es así que el Modelo impulsado por Essbio S.A. (The

Execution Premium) se muestra en la presente gráfica:

44

Etapa 1: Desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de herramientas

estratégicas, como las declaraciones de misión, valores y visión (MVV), los análisis

externos económicos, ambientales y de la competencia; metodologías como las

cinco fuerzas de Michael Porter y el marco de posicionamiento competitivo, la visión

de la estrategia basada en los recursos y las estrategias “océano azul”, así como

también la planificación de escenarios, simulaciones dinámicas y juegos de guerra.

Etapa 2: Planificación de la estrategia mediante herramientas como los mapas

estratégicos y los Balance Score Card, junto con las metas e iniciativas estratégicas.

Etapa 3: Alineación de la organización con la estrategia desdoblando los mapas

estratégicos y los Balance Score Card relacionados a todas las unidades

organizacionales, alineando a los empleados mediante un proceso de comunicación

formal y relacionando los objetivos personales y los incentivos de los empleados con

los objetivos estratégicos.

Etapa 4: Planificación de las operaciones mediante herramientas como la gestión de

calidad y de procesos, la reingeniería, los tableros de control de procesos, el sistema

de costos basado en las actividades, la planificación de la capacidad de recursos y el

cálculo dinámico del presupuesto.

Etapa 5: Control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los desafíos. Este

proceso integra la información sobre las operaciones y la estrategia a una estructura

de reuniones de revisión de la gestión diseñada con sumo cuidado.

Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia mediante datos operacionales internos

y nuevos datos externos del entorno y la competencia, generando de este modo un

nuevo ciclo integrado de planificación de la estrategia y ejecución operacional.

45

APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA A UNA

EMPRESA DE SERVICIOS INTERNACIONAL: LA REALIDAD DE

JOHNSON & JOHNSON

Desde que Johnson & Johnson (J&J) inició sus operaciones en Estados unidos en

1886, se han convertido en la empresa para el cuidado de la salud con mayor

expansión en el mundo. Su actividad internacional comenzó en 1919 con J&J en

Canadá; J&J vende ahora en más de 175 países, genera ingresos globales anuales

mayores a 36.000 millones de dólares y emplea a 108.300 personas, de las cuales

más de 65.000 se encuentran fuera de Estados Unidos. Su éxito constante es

reconocido. Durante 2002, la empresa aumentó sus ventas anuales durante 70 años

consecutivos, ganando dinero cada año desde que entró a la bolsa en 1944.

Generalmente aparece en las listas de las empresas más admiradas y solicitadas

para trabajar.

La estrategia de negocios de J&J tiene como objetivo el liderazgo de sus tres áreas

principales: productos farmacéuticos, equipo médico y productos de consumo.

Aunque ésta es una misión sencilla, J&J la lleva a cabo usando una estructura

compleja que combina la responsabilidad entre 37 grupos de productos y 14 áreas

para el cuidado de la salud, conocidos como plataformas. Por ejemplo, sus grupos de

productos incluyen a Centocor, Neutrogena y Ethicon Edo-Surgery, los cuales

desarrollan, manufacturan y comercializan productos para sus consumidores y

profesionales del cuidado de la salud de todo el mundo. Sus plataformas para el

cuidado de la salud, denominadas “plataformas para el crecimiento”, incluyen

biotecnología, productos gastrointestinales y productos para el tratamiento de

heridas. Éstas son plataformas para el cuidado de la salud distintivas que contienen

un grupo relacionado de productos, tecnologías, modalidades y/o clientes. Actúan

como escenarios desde donde J&J impulsa su conocimiento, habilidades de

desarrollo, experiencia de marketing y alcance global.

46

J&J se organiza en unidades operativas; cada unidad tiene una autonomía

extraordinaria y es claramente responsable de su rendimiento individual. J&J trata de

combinar las oportunidades empresariales de una firma pequeña con las ventajas

exclusivas de una empresa grande. Ralph Larsen, director general de la empresa de

1989 al 2002, explicó que dicha autonomía (descentralización), “…da a la gente un

sentido de propiedad y control, así como la libertad para actuar más rápidamente”.

Su sucesor, Paul Weldon, coincidió: “La magia que rodea J&J es la

descentralización”. En esencia, esta política permite a J&J comportarse como lo

harían más de 200 empresas pequeñas emprendedoras e innovadoras.

No obstante, las unidades operativas de J&J disfrutaron de mayor autonomía antes

de que la empresa enfrentara una serie de dificultades financieras a finales de la

década de 1990. Tradicionalmente, J&J no ingresaba a nuevos mercados

internacionales con grandes ejércitos de gerentes locales dirigidos por generales

desde las oficinas centrales; más bien, agregaba otras empresas pequeñas a su

lista. J&J aconsejaba al presidente de la nueva empresa a llamar a casa si requería

ayuda y después esperaban resultados superiores. Esencialmente, las oficinas

generales consideraban que la gente que entendía el negocio y estaba cerca del

mercado (filosófica, cultural y físicamente) debía dirigir las empresas. Así, por

ejemplo, los gerentes del aceite para bebé en Italia dirigían su propia fábrica y

decidían el tamaño de la botella donde pondrían el producto, aunque la botella fuera

distinta de la que se vendía en Alemania, Japón o México. Históricamente, comentó

un observador, los directores de las subsidiarias extranjeras de J&J disfrutaban de

tanta autonomía que eran llamados “reyes de sus propios países”. Aun así, había

ciertos límites en los procedimientos. Las oficinas generales negociaban los objetivos

financieros con los directores de las unidades de negocios independientes y después

les permitían determinar la mejor manera de lograrlos. En general, los ejecutivos de

J&J reconocían que habían fricciones frecuentes entre las unidades operativas y las

oficinas generales, pero consideraban que éste era un precio razonable que debían

pagar por estas operaciones emprendedoras.

47

J&J también mantiene el control a través de lo que el señor Larsen denomina el

“pegamento que une a esta empresa”. Específicamente, durante más de 50 años,

J&J ha usado un breve código de conducta ética, “Nuestro Credo”, para guiar la

manera de cumplir con sus responsabilidades de negocios. El Credo dice a los

gerentes de todo el mundo a quién y qué atenderán y en qué orden específico. El

Credo comienza, “Creemos que nuestra principal responsabilidad es hacia los

médicos, enfermeras, pacientes, madres y padres que usan nuestros productos y

servicios”. Después destaca tanto las comunidades donde J&J opera, como los roles

y las obligaciones de los empleados de los empleados de la empresa. Los

accionistas ocupan el último lugar, mucho después de los proveedores y

distribuidores. El Credo declara que los accionistas obtendrán un rendimiento justo si

estos otros grupos de interés tienen prioridad. J&J ha traducido su Credo a 36

idiomas.

La descentralización ha generado algunos costos, como el desarrollo inconstante del

mercado. Por ejemplo, en 1960, J&J lanzó el analgésico Tylenol como un producto

de venta sin receta médica en Estados Unidos. Aunque estuvo disponible para las

unidades operativas locales poco tiempo después, la unidad japonesa no inició su

venta sino hasta 2000. En esencia, la descentralización permitió a J&J responder

rápidamente a las necesidades locales, pero retrasó la difusión global de los

productos y programas.

A finales de la década de 1990, J&J reestructuró sus operaciones globales cerrando

36 fábricas y recortando 4.100 empleos. También se propuso mejorar la perspectiva

global de su toma de decisiones local. Específicamente, nombró a gerentes de las

oficinas generales para que se hicieran cargo del trabajo de coordinar la producción y

el marketing de productos alrededor del mundo. Por supuesto, obtienen mucha

información de los gerentes locales y se reúnen con ellos para diseñar una estrategia

de marketing unificada; por ejemplo, pueden debatir si la limpieza o la belleza es el

mejor tema para la promoción. Finalmente, sin embargo, cuando J&J desarrolla un

producto, los gerentes de los países ya no tienen la opción de rechazarlo.

48

De modo similar, J&J ha desplazado el control de diversas actividades de las

unidades operativas a las oficinas generales, incluyendo las actividades de recursos

humanos, finanzas, ciencia y tecnología, asuntos gubernamentales, publicidad

corporativa, comunicaciones corporativas y control de calidad. Los grupos de las

oficinas generales abordan ahora muchos asuntos que son comunes para muchas o

todas las unidades operativas. La gerencia argumenta que este enfoque les permite

usar su perspectiva global para desarrollar normas congruentes y eficientes en

costos. Más aún, la centralización de estas funciones permite a las unidades

operativas concentrarse en situaciones que afectan más su rendimiento diario en los

negocios.

La centralización, incluso de las actividades no estratégicas, no siempre ha sido

fácilmente aceptada. Ciertamente, ha habido éxitos; por ejemplo, la implantación de

Windows 2000 en una forma más centralizada que antes ahorró a J&J alrededor de

80 millones de dólares. Aún así, años después de empezar a integrar tecnologías de

información en J&J, las oficinas generales todavía encuentran dificultades para lograr

que todas sus unidades de negocios estén de acuerdo incluso con los cambios más

benignos en las políticas. “Me enfrento a 190 minas terrestres en un solo día”,

comentó la directora de información (CIO, chief information officer), JoAnn Heisen.

Por ejemplo, algunas unidades de negocios han argumentado que no pueden

adoptar ciertas normas de tecnología corporativa o asumir su parte del costo para las

mejoras de la infraestructura. Cuando la señora Heisen comenzó a integrar la

tecnología de la información, ni siquiera pudo lograr que las unidades de negocios

respondieran las encuestas sobre el tipo de sistemas con los que operaban.

La gerencia de alto nivel de J&J está tratando de crear un ambiente organizacional

en el que el personal pueda analizar ideas importantes abiertamente. Para lograr ese

fin, ha desarrollado programas que estimulan a sus unidades lejanas a compartir su

experiencia con sus homólogas alrededor del mundo. Los consejos autodirigidos, de

directores de investigación, ingeniería y operaciones, entre otros, se reúnen

regularmente para intercambiar ideas. Los empleados exitosos son asignados a

49

diversas unidades operativas y subsidiarias, lo que hace que las trayectorias de sus

carreras sean eclécticas. Los gerentes comparan el rendimiento de las empresas

operativas con el de sus competidores y entre ellas mismas. J&J también desarrolló

un proceso denominado “FrameworkS”, que alterna a los empleados a través de un

diálogo continuo con la gerencia de alto nivel sobre temas estratégicos que

trascienden las unidades de negocios de la empresa. De modo similar, J&J elaboró

su planeación formal a nivel de las unidades de negocios, agregando iniciativas

sobre temas importantes como la biotecnología, la reestructuración de la industria del

cuidado de la salud y la globalización, para cuestionar las suposiciones y para que

los gerentes se abran a nuevas formas de pensamiento.

No importa qué estructuras se cambien ni qué programas se adopten, la gerencia de

alto nivel cree que la fórmula del éxito es sencilla: la descentralización ha sido, es y

será el fundamento del éxito continuo de J&J. El director general lo explicó de

manera más directa: “Estoy aquí para proteger apasionadamente los valores de J&J.

Nuestro credo se basa en valores y alcanza a la gente, a los valores y al ambiente”.

INTRODUCCION

El caso de J&J muestra las inquietudes que comparten todas las empresas

internacionales: dónde reside el poder de la toma de decisiones, cómo deben

informar las operaciones extranjeras a las oficinas generales y cómo asegurarse de

que la empresa cumpla con sus objetivos globales. Detrás de cada una de estas

inquietudes está un incluso más fundamental: la de de la planeación.

PLANEACIÓN

La planeación es un elemento esencial del control gerencial. Una empresa debe

adaptar sus recursos y objetivos a mercados internacionales diferentes y cambiantes,

y esto requiere planeación.

50

El proceso continuo de la planeación

La planeación debe vincular los objetivos y las capacidades de una empresa con sus

ambientes interno y externo. Además, debe implicar una reevaluación continua; de

ahí el concepto de regresar a las primeras etapas del proceso de planeación. En la

primera etapa (A) se desarrolla un intento estratégico de largo alcance, un objetivo o

misión que mantendrá unida a la organización durante un largo período, al mismo

tiempo que crea una viabilidad competitiva global. Las empresas llaman a esto con

diferentes nombres, como el “Credo” de J&J. Aunque pocas empresas empiezan con

un intento estratégico de este tipo, la mayoría desarrolla uno conforme avanzan

hacia posiciones internacionales significativas. Algunas como Honda y Canon,

desarrollaron intentos estratégicos para convertirse en los principales competidores

globales cuando todavía eran firmas de alcance doméstico. El intento estratégico

debe establecer si la empresa desea ser líder y dónde planea serlo; por ejemplo,

dominar su mercado local, dominar un mercado regional o global, u obtener

resultados redituables sin ser el líder del mercado. El intento estratégico ayuda

también a la empresa a establecer prioridades. Casi todas las grandes empresas

publican sus intentos estratégicos (por ejemplo, en sus sitios Web), no sólo para

guiar a sus empleados, sino también para informar a otros involucrados, como

proveedores y accionistas.

51

“La siguiente etapa de la planeación (B) consiste en analizar los recursos internos,

junto con los factores ambientales del país de origen de la empresa. Estos recursos y

factores afectan y limitan a cada empresa de manera diferente y en ocasiones a cada

52

producto de la misma empresa. Esencialmente, las empresas más exitosas a nivel

internacional son las que logran el acoplamiento adecuado entre lo que necesitan y

sus capacidades. Por ejemplo, una empresa pequeña sin experiencia en operaciones

extranjeras puede carecer de recursos humanos y financieros, aunque tenga

productos excepcionales. A diferencia de una compañía grande, tendrá que

colaborar con otra empresa, quizá dando licencia sobre la producción en el

extranjero en vez de contar con instalaciones propias en el exterior. No obstante,

incluso así necesitará controlar sus operaciones extranjeras por medio de un

contrato con el licenciatario que estipule las metas de ventas, las características del

producto, etc.

Sólo haciendo un análisis interno (B) puede una empresa establecer los objetivos

generales de sus actividades internacionales (C). Los gerentes deben examinar

estas actividades junto con los medios para competir, como mantener precios bajos o

diferenciarse por medio del reconocimiento de marca. Por ejemplo, una empresa que

compite principalmente en precios y se enfrenta con costos domésticos crecientes,

puede seguir varios medios para reducir los costos, como ubicar productos donde los

costos sean bajos o incrementar las exportaciones para diseminar los costos fijos.

Como cada país en el que la empresa opera o planea operar es único, los gerentes

deben hacer un análisis local (D) antes de examinar las alternativas finales (E)”.

La selección de alternativas de la etapa E determina el grado en el que una empresa

sigue una estrategia global, transnacional o multidoméstica. Estas alternativas

incluyen:

La ubicación de las funciones de valor agregado: La decisión de dónde ubicar

cada una de las funciones que abarcan toda la cadena de valor agregado, desde la

investigación hasta la producción y el servicio postventa.

53

La ubicación de las metas de venta: La distribución de las ventas entre

países y el nivel de actividad en cada uno, particularmente en términos de la

participación en el mercado.

El nivel de participación: La elección de operar por medio de instalaciones

de propiedad total, instalaciones de propiedad parcial o acuerdos

contractuales, y si la elección varía entre países.

La estrategia de productos y servicios: El grado en el que un negocio

mundial ofrece el mismo o diferentes productos en distintos países.

Marketing: El grado en el que una empresa utiliza nombres de marca,

publicidad y otros elementos de marketing en diferentes países.

Acciones competitivas: El grado en el que una empresa realiza acciones

competitivas en países individuales como parte de una estrategia competitiva

global.

Movilidad de recursos y estrategia de arranque: Si los recursos de

productos se adquieren localmente o los aporta la empresa, y si la operación

comienza por medio de una adquisición o la puesta en marcha de una

instalación.

“Los gerentes deben clasificar las alternativas de tal manera que puedan hacer

modificaciones fácilmente (F) conforme cambie la disponibilidad de los recursos. Por

ejemplo, una empresa matriz planea repatriar dividendos de una de sus subsidiarias

extranjeras hacia sus oficinas generales. Sin embargo, esto puede ser imposible si

un gobierno pone en vigor controles de divisas. La gerencia debe entonces decidir

entre alternativas, como endeudarse más en su país de origen, repatriar más

dividendos de otras subsidiarias o renunciar a la expansión doméstica o a los

dividendos. Sin prioridades, la empresa tendrá que tomar decisiones apresuradas

para cumplir sus objetivos, incluso de manera incompleta.

Por último, las oficinas generales y la gerencia de las subsidiarias deben establecer

objetivos específicos para cada subsidiaria y diseñar formas de cómo medir tanto las

desviaciones del plan como las condiciones que pueden ocasionarlas. A través de

54

una evaluación oportuna, la empresa puede tomar medidas correctivas. El proceso

debe recorrerse continuamente de la etapa F a la B.

Debemos hacer una distinción entre los planes operativos y los planes estratégicos.

Los planes estratégicos son de largo plazo y similares a la etapa A. Definen los

principales compromisos, como determinar en qué negocios participará la empresa y

dónde. Están menos sujetos a la reevaluación. Los planes operativos formulan

objetivos de corto plazo y los medios para lograrlos. Aunque las ideas para construir

un plan estratégico pueden provenir de cualquier parte de la organización, sólo la

gerencia de alto nivel puede planear cambios en las políticas internacionales porque

tienen la visión de todas las actividades mundiales de la empresa”.

Incertidumbre y planeación

Cuanta más incertidumbre haya, más difícil será planear. Se acepta en general que

las condiciones de la esfera internacional son más inciertas que las de la esfera

doméstica, porque las operaciones internacionales son complejas. Los gerentes

internacionales tienen que supervisar muchas subsidiarias, con diferentes productos,

en distintos mercados extranjeros.

UBICACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

Cuanto más alto sea el nivel gerencial en el que se toman las decisiones, más

centralizado será este proceso; cuanto más bajo sea el nivel, más descentralizado

será. El hecho de que la toma de decisiones sea centralizada o descentralizada

depende de si hablamos de la empresa como un todo o de parte de ella, como una

subsidiaria en particular. Para efectos de este análisis, las decisiones que se toman a

nivel de subsidiarias extranjeras se consideran descentralizadas, y las que se toman

por arriba del nivel de subsidiaria extranjera se consideran centralizadas.

55

Con el paso del tiempo, la toma de decisiones puede variar de ubicación al interior de

la empresa, así como lo hace el producto, función y país. Además, la toma de

decisiones real raras veces es unilateral como podría parecer. Un gerente que tiene

autoridad en la toma de decisiones puede consultar a otros gerentes antes de

ejercerla. Haciendo estas excepciones a un lado, esta sección analiza por qué las

empresas establecen el control de las decisiones a nivel corporativo o de la

subsidiaria. Generalmente, relacionamos la toma de decisiones centralizada con una

estrategia global, la toma de decisiones descentralizada con una estrategia

multidoméstica y una combinación de ambas con una estrategia transnacional. La

razón de elegir una en vez de la otra depende en parte de las actitudes de las

empresas. Por ejemplo, una actitud etnocéntrica alentará a una empresa a

desarrollar capacidades, tales como el conocimiento y la tecnología, en su país de

origen y a controlar la manera como se transfieren al extranjero. Una actitud

policéntrica hará que la empresa delegue decisiones a las subsidiarias extranjeras,

porque el personal de las oficinas generales considera que sólo el personal que se

encuentra en el sitio de las operaciones sabe mejor qué hacer. Una actitud

geocéntrica permitiría mayor apertura a las capacidades tanto domésticas como de

las subsidiarias en el extranjero, y sería propicia para una estrategia transnacional.

Algunas condiciones favorecen la ubicación de la toma de las decisiones en un lugar

o en otro. Esencialmente, las empresas deben elegir la ubicación del control

considerando los siguientes balances:

Equilibrar las presiones para la integración global y para la respuesta local.

Equilibrar las capacidades de las oficinas generales y del personal de la

subsidiaria.

Equilibrar la conveniencia y la calidad de las decisiones.

Presiones para la integración global y la respuesta local

56

Cuanto mayor sea la presión para la integración global, mayor será la necesidad de

centralizar la toma de decisiones. Cuanto mayor sea la presión para responder a las

condiciones locales, mayor será la necesidad de descentralizar la toma de

decisiones. Analizaremos ahora las razones de las presiones en una u otra dirección.

Transferencia de recursos Una empresa puede desear desplazar sus recursos,

capital, personal o tecnología, de sus instalaciones ubicadas en un país a sus

instalaciones situadas en otro país. Por ejemplo, podría decidir transferir capital a un

país donde el rendimiento proyectado será mayor, perjudicando el de otro país, pero

mejorando su rendimiento global o general. Generalmente, las decisiones sobre

estos movimientos ocurren a nivel central porque para tomarlas se requiere la

información de todas las unidades operativas. Esta información está disponible con

frecuencia sólo en las oficinas centrales. De otro modo, cada unidad tendría que

difundir sus informes a las demás unidades y no habría una forma clara para

determinar si se usaría un recurso de un lugar en otro lado y de qué manera se

usaría. Además, una subsidiaria dará preferencia a sus propios proyectos y

rendimiento; éste fue el factor principal que influyó en Royal Dutch/Shell para

centralizar el control financiero de sus operaciones estadounidenses que alguna vez

fueron manejadas en forma autónoma por su subsidiaria, Shell Oil, en Estados

Unidos. De modo similar, si la empresa necesita exportar la producción de sus

operaciones ubicadas en un país a sus operaciones situadas en otro (como en el

caso de la integración vertical o cuando componentes interdependientes integran el

producto final de la empresa), el control centralizado puede ayudar a garantizar este

flujo. Sin embargo, si una subsidiaria no forma parte de la operación integrada de

una empresa (porque opera en un mercado muy protegido, o cualquier otro motivo)

hay poca necesidad de un control centralizado. No obstante, tanto las estrategias

como la importancia de la subsidiaria para las operaciones globales pueden cambiar.

Otra decisión centralizada en la transferencia de recursos tiene que ver con la

jurisdicción sobre las exportaciones. Por ejemplo, si una empresa manufacturera el

57

mismo producto en Estados Unidos y Alemania, ¿Qué instalación exportará a

Sudáfrica? Al responder esa pregunta centralmente, la empresa puede, por un lado,

evitar la competencia de precios ente las subsidiarias y, por otro lado, considerar

costos de producción y transporte, tasas fiscales, controles de divisas y sitios donde

hay excedentes de capacidad de producción.

Estandarización La uniformidad mundial de los productos, las compras, los métodos

y las políticas de una empresa multinacional pueden reducir sus costos globales

considerablemente, aun cuando algunos costos aumenten para una subsidiaria en

particular. Ducha estandarización es poco probable si cada subsidiaria toma sus

propias decisiones. Por ejemplo, si una empresa multinacional estandariza

maquinaria en su proceso de producción, puede lograr ahorros por descuentos en el

volumen de compras, la consolidación de la capacitación de los mecánicos, el

mantenimiento de manuales y el almacenamiento de los inventarios de refacciones.

La empresa puede obtener ahorros, no solo a través de la escala de producción, sino

también en actividades como la publicidad, la investigación y desarrollo y la compra

de seguros grupales. La uniformidad de los productos proporciona a una empresa

mayor flexibilidad para cumplir con los pedidos cuando surgen problemas de abasto

debido a huelgas, desastres o aumentos repentinos de la demanda, la producción

simplemente aumenta en un país para resolver los problemas de abasto en otros

lados. Sin embargo, la desventaja de la estandarización es que la pérdida de

ingresos puede exceder a las ganancias obtenidas por el ahorro en costos; por

ejemplo, cuando algunas subsidiarias terminan teniendo en sus manos productos

que no se ajustan mucho a la demanda. Por supuestos, algunos productos son más

adecuados para la estandarización global que otros. Los motores de jet de GE no

requieren una adaptación local, en tanto que los productos alimenticios de Nestlé sí.

La industria alimenticia generalmente no integra las operaciones entre países porque

los costos de transporte compensan los ahorros de las economías de escala. Al

mismo tiempo, Nestlé necesita adaptarse a las condiciones locales porque los

gustos, los competidores y los distribuidores difieren a nivel local; por lo tanto, los

productos de Nestlé la obligan a descentralizar.

58

Sin embargo, la distinción entre la necesidad de estandarización y de adaptación

local no esta tan definida. Por ejemplo, la industria farmacéutica tiene una fuerte

necesidad de integración porque depende de la venta de productos poco

diferenciados para los que la escala de producción es importante para cubrir el alto

costo del desarrollo de productos. Las empresas farmacéuticas también enfrentan a

los mismos competidores donde quiera que venden, por lo que tienen ventajas para

hacerlo a nivel global. No obstante, estas mismas empresas necesitan una respuesta

local fuerte, porque diferentes autoridades gubernamentales deben aprobar cada

producto en cada país donde esas empresas venden, y porque las ventas y

distribución difieren considerablemente de un lugar a otro, En esta situación, la

ubicación de la toma de decisiones tiende a combinarse entre las funciones de las

oficinas generales y las subsidiarias.

Negociaciones sistemáticas con los grupos de interés Las personas con la que

una empresa debe tratar (funcionarios gubernamentales, empleados, proveedores,

consumidores y público en general) están al tanto de lo que la empresa hace en sus

operaciones con otros países; las concesiones que la empresa otorga a los grupos

de interés de un país pueden ser exigidos en otros. La empresa puede enfrentar un

dilema si no puede costear las mismas concesiones en todas partes. Suponga que

para efectos de relaciones públicas, la gerencia de una empresa ubicada en

Finlandia decidiera dar precios preferenciales al gobierno finlandés y estableciera un

plan de participación utilidades para los empleados. Si los funcionarios

gubernamentales y los empleados, de un país X (donde las utilidades no son tan

altas) pidieran un trato similar, la consecuencia sería una reducción incluso mayor de

las utilidades si la empresa accediera, o malas relaciones públicas si no lo hiciera.

Incluso las decisiones sobre productos y establecimiento de precios que se toman en

un país pueden afectar la demanda en otros. Debido a la movilidad creciente de los

consumidores, y en especial de los consumidores industriales, una experiencia

buena o mala con un producto en un país puede llegar a afectar las ventas en otros

59

lados. Esto es especialmente cierto si los consumidores industriales desean

uniformidad en sus productos finales. Si los precios difieren mucho entre países, los

consumidores pueden descubrir que es más barato importar que comprar

localmente. La toma de decisiones centralizada es necesaria para garantizar que las

operaciones ubicadas en diferentes países funcionen con una orientación hacia el

logro de objetivos globales.

La competencia global también puede ocasionar que una empresa tome decisiones

en un país para mejorar el rendimiento en otros. Por ejemplo, si un proveedor otorga

concesiones de precios a un fabricante de automóviles en Brasil, ese proveedor

puede captar los negocios de otros países donde opera el fabricante de automóviles,

porque éste puede preferir negociar con el mismo proveedor a nivel mundial.

Generalmente, los tratos con posibles clientes o competidores globales necesitan

una toma de decisiones centralizada porque el personal de las oficinas generales es

el único que posee la información sobre todos los países donde opera la empresa,

como la información de lo que hace un competidor global en un país que puede

ejercer un impacto en otros. Sin embargo, en algunos casos, la subsidiaria puede ser

el mejor lugar para tomar decisiones sobre cómo negociar con el cliente o competidor

una vez que las oficinas generales han establecido objetivos y directrices.

Estrategias transnacionales Una empresa transnacional es una empresa cuya

estrategia es aprovechar las diversas capacidades y fortalezas que surgen de

cualquier parte del mundo, integrándolas a sus operaciones mundiales.

Recientemente, el término metanacional ha sido usado para describir a una empresa

que crece en el proceso de buscar exclusividad que podría explotar en cualquier lado

o complementar sus propias operaciones existentes. Por ejemplo, las empresas de

tecnología de vanguardia consideran ventajoso ubicarse en Silicon Valley, pero

tienen aun mayores ventajas al conseguir tecnología adicional de otras partes del

mundo. Para conseguir esos beneficios, una empresa necesita flujos de información

de doble vía entre las oficinas generales y las subsidiarias, así como la evaluación

mutua de esa información.

60

Las empresas multinacionales están tratando de eliminar las brechas en la toma de

decisiones para que haya más y mejores flujos de información a través de la

organización (horizontal y verticalmente). Al hacer esto, las oficinas generales

pueden usar mejor el conocimiento exclusivo de las subsidiarias y estos pueden

entender mejor las necesidades globales de las oficinas generales así como las

condiciones prevalecientes en otras subsidiarias. De hecho, si las oficinas generales

ignoran los puntos de vista de las subsidiarias, la empresa sufre. Las empresas han

establecido varias prácticas para mejorar en este flujo de información, como realizar

juntas para reunir a los gerentes de las oficinas generales de las subsidiarias,

proporcionar incentivos para que las subsidiarias trabajen en conjunto y vincular a los

grupos por medio de videoconferencias y redes de cómputo. Sin embargo, quizás la

experiencia de Oracle es típica, en la que las oficinas generales pueden solicitar y

recibir información de diferentes países de manera más oportuna que los gerentes de

dichos países.

Conforme las subsidiarias se vuelven más interdependientes, por ejemplo, debido a

la producción racionalizada o integrada verticalmente, o porque tratan con

competidores y clientes comunes, los gerentes han tendido a iniciar un contacto

informal con sus colegas de otras subsidiarias. Empresas como Digital han

establecido equipos interculturales para abordar asuntos comunes para diferentes

operaciones nacionales. Generalmente, los empleados de estos equipos son

seleccionados por sus destrezas y experiencia, no por sus puestos, y tienen el

mismo nivel de jerarquía. La capacidad para lograr un consenso depende del

entusiasmo de los integrantes del equipo, así como de las presiones de los colegas

dentro de los grupos, más que de procedimientos formales. La ventaja es la

generación de más y quizás mejores ideas. Las desventajas son el tiempo que se

requiere para tomar decisiones sobre los asuntos de diversas unidades y el aumento

potencial del conflicto. De hecho, empresas como Citibank han encontrado conflictos

culturales que impiden que los equipos interculturales trabajen bien juntos. Por

ejemplo, los gerentes estadounidenses se quejaron que los gerentes británicos eran

61

demasiado burocráticos y, a su vez, los gerentes británicos se quejaron que los

gerentes estadounidenses tomaban decisiones sin llevar a cabo un análisis

minucioso. De hecho, existe evidencia de que combinar las culturas en los equipos

no necesariamente mejora el desempeño.

Capacidades de las oficinas generales y del personal de las subsidiarias

La percepción de la gerencia de alto nivel de la capacidad de los gerentes

corporativos y locales influye en la ubicación de la toma de decisiones. Existen

diferencias en las capacidades de la gerencia de las oficinas generales y la gerencia

local. La descentralización se prefiere cuando el equipo de gerentes locales es

grande; cuando los gerentes locales han trabajado durante mucho tiempo con la

empresa, y cuando han desarrollado trayectorias exitosas. Sin embargo, la

capacidad de la subsidiaria puede aumentar o disminuir con el paso del tiempo y las

iniciativas de los gerentes de la subsidiaria pueden ocasionar este cambio.

Aunque es mejor que algunas decisiones estén a cargo de la gerencia corporativa,

esto podrá ocasionar problemas morales entre los gerentes locales, ya que se

podrían percibir que se les ha quitado responsabilidad. Cuando a los gerentes

locales se les impide actuar en beneficio de sus propias operaciones, generalmente

piensan: “Lo pude haber hecho mejor, pero la gerencia corporativa no me lo

permitió”. Si los gerentes locales no pueden participar en el proceso de desarrollo de

las estrategias globales, pueden carecer de la actitud positiva necesaria para trabajar

con empeño con el fin de implantar las decisiones estratégicas. Estos gerentes

tampoco podrán ganar la experiencia necesaria para progresar en la empresa. El

director Dow Europa ha declarado que una mayor centralización reduce las

oportunidades de que los gerentes nacionales de las subsidiarias extranjeras

obtengan puestos de alto nivel en las oficinas generales.

Oportunidad y calidad de las decisiones

62

Una decisión pobre puede ser mejor que una decisión buena pero tardía. Sin

embargo, una decisión pobre que ocasione consecuencias serias se debe evitar si es

posible. El análisis siguiente destaca estos puntos

Costo y oportunidad Aunque la gerencia corporativa debe tener más experiencia al

aconsejar o tomar decisiones, contar con un mejor consejo no siempre justifica el

tiempo y el costo de la centralización. Por ejemplo, los gerentes corporativos pueden

requerir hacer visitas a una subsidiaria extranjera para ver las condiciones por si

mismos antes de expresar su opinión. Pero muchas decisiones no pueden esperar.

Las visitas del personal corporativo no se justificarían a menos que la decisión

tuviera repercusiones importantes para la empresa. Aunque las juntas por medio de

vínculos de comunicación digital (teleconferencias, conferencias por la red,

videoconferencias) ofrecen la esperanza de eliminar la necesidad de viajar tanto,

todavía hay barreras técnicas y de actitud para su uso.

Importancia de la decisión Cualquier análisis sobre en donde se toman decisiones

debe considerar la importancia de cada decisión en particular. En ocasiones una

empresa pregunta: ¿Cuánto podemos perder si tomamos mal una decisión?

Generalmente, cuanto mayor sea la pérdida potencia y más importante el asunto,

mayor será el nivel de control en la organización. Por ejemplo, en el caso de las

decisiones de marketing, la autonomía local no es tan frecuenta para el diseño de

productos como lo es para la publicidad, el establecimiento de precios y la

distribución. Comúnmente, el diseño de producto requiere un desembolso de capital

mucho mayor que otras funciones: por consiguiente, la pérdida potencial por una

decisión equivocada es mayor. Más aún, las decisiones con relación a la publicidad,

el establecimiento de precios y la distribución pueden revertirse más fácilmente si

ocurre un error de juicio. Más que indicar a los gerentes locales qué decisiones

pueden tomar, la empresa puede establecer límites en los montos de gastos,

permitiendo así la autonomía local en los pequeños desembolsos y requiriendo la

aprobación corporativa en los grandes.

63

SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE AMBAS EMPRESAS

64

En el año 1990 Essbío se constituye como una sociedad anónima abierta, por

lo tanto es regulada y fiscalizada por la Superintendencia de Valores y

Seguros. No obstante, la institución técnicamente responsable de la

fiscalización del sector sanitario en Chile es la Superintendencia de Servicios

Sanitarios (SISS), la cual es dependiente del Ministerio de Obras Públicas.

Hoy en día Essbio es un monopolio regulado en el mercado – por tanto no

posee competencia – autoproclamándose líder en la región del libertador

Bernardo O’Higgins, región del Maule y Región del Bío-Bío, generando 1.100

empleos.

En el año 1886 Johnson & Johnson inicia sus operaciones en Estados Unidos

convirtiéndose en la empresa para el cuidado de la salud con mayor

expansión en el mundo y hoy en día expandiendo ventas a más de 175

países, generando 108.300 empleos. Sin embargo, se encuentra obligada a

cumplir con las normas y regulaciones propias de cada país al cual llegan sus

productos, así como además con normas internacionales de calidad.

Essbio realiza el proceso de toma de decisiones de manera centralizada,

considerando fundamental la información y el parecer de la gerencia.

Johnson & Johnson es una organización autónoma, haciendo que sus tomas

de decisiones sean de una manera descentralizada, tomando en cuenta la

responsabilidad del rendimiento individual de cada empleado y los aportes

relevantes que puedan realizar. Se obtiene información de los gerentes

locales, de este modo se trata de equilibrar las necesidades globales de la

empresa, con la necesidad de adaptarse a las diferencias de los diversos

países.

Para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos, ESSBIO se rige a través

de tableros de gestión para los diferentes departamentos, los cuales son

65

controlados por los siguientes indicadores: EBITDA, EVA y rentabilidad sobre

activos.

Para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos, Johnson & Johnson se rige

a través del rendimiento de las responsabilidades, los cuales son controlados

por un indicador basado en valores y ambiente organizacional al cual

denominan “Nuestro Credo”.

Essbio utiliza una estrategia que les permita proyectarse y ser un referente en

el desarrollo del sector sanitario chileno, en cambio Johnson & Johnson posee

una estrategia de negocios que tiene como objetivo el liderazgo en sus tres

áreas principales: productos farmacéuticos, equipo médico y productos de

consumo.

La estrategia que utiliza Essbio es de diferenciación por costos, en cambio

Johnson & Johnson utiliza una estrategia de enfoque.

En cuanto al ambiente organizacional, Johnson & Johnson se diferencia de

ESSBIO porque todo el personal puede analizar ideas importantes

abiertamente e intercambiarlas con el resto de las subsidiarias de J&J

alrededor del mundo, para esto, se desarrollan distintos programas que

motiven a las unidades a compartir sus ideas. Mientras que ESSBIO no

cuenta con dicho ambiente puesto que las ideas o sugerencias son dadas solo

por la alta gerencia.

La similitud entre ambas está dada por las características particulares de su

personal, pues ambas cuentan con un equipo multidisciplinario con una gran

cantidad de años de experiencia que los hacen especialistas en sus

respectivos rubros.

La Ventaja Competitiva de ESSBIO reside en la calidad, tamaño, capacidad,

infraestructura y tecnología del saber hacer de los procesos. En cambio la

66

Ventaja Competitiva de Johnson & Johnson reside en el desarrollo, la

producción y el marketing de productos para el cuidado personal y de la salud.

En cuanto a los modelos de Planificación, ESSBIO presenta un modelo que es

ejecutado continuamente en donde una etapa depende de otra y se describe a

continuación: Desarrollar la Estrategia, Planificar la Estrategia, Alinear la

Organización, Planificar las operaciones, Controlar y Aprender y finalmente

probar y adaptar. Este es un modelo que difiere de Hill & Jones. En cambio

Johnson & Johnson utiliza un modelo de planificación en donde se ejecuta sin

necesidad de un orden sincronizado, es decir, puede ser alternado en sus

etapas. Etapa A: se desarrolla un intento estratégico que mantendrá unida a la

organización como la misión y objetivos. Etapa B: analiza los recursos internos

y factores ambientales del país de origen. Etapa C: Los gerentes deben tomar

decisiones acerca de cuáles serán los objetivos corporativos para así poder

competir. Etapa D: Los gerentes deben analizar las condiciones locales como

la actitud ante los negocios extranjeros, estabilidad política y económica,

costos, entre otros. Etapa E: selecciona alternativas y prioridades tales como

la ubicación de las funciones de valor agregado, el nivel de participación,

marketing, entre otros. Etapa F: Implantación de Estrategia.

Comentarios y Conclusiones

67

Las empresas señaladas reiteradamente durante el transcurso de dicho informe en

un inicio comenzaron con la inquietud de cómo sería su suerte en el mercado en que

estaban insertándose y sin duda nada sería fácil pues la incertidumbre juega un

papel determinante a la hora de tomar decisiones.

Pero al pasar de los primeros años se dejó entrever que ambas empresas tendrían

un futuro exitoso, cada cual en su mercado y en las localidades en que operaban.

Pero la pregunta más fácil de hacer y más difícil de responder es ¿Cómo lo

hicieron?, he ahí la pregunta clave y la receta que muchas instituciones pagarían

millones de pesos por conocerla.

Ambas motivaron su personal, lo entrenaron y lo integraron invirtiendo recursos en

capacitación y cursos, haciéndoles entender como su trabajo se ajustaba a las

metas y objetivos de la empresa. Ambas estudiaron los factores micro y

macroambientales e hicieron análisis de escenario, inspiradas en distintos autores

pero al fin y al cabo con un mismo norte. Ambas aplicaron una estrategia de negocio

que se ajustara a la época y a la realidad en que vivían. Ambas incluyeron dentro de

sus actividades el proceso de planificación estratégica, sacando el máximo provecho

a su ventaja competitiva y al potencial de sus recursos.

Ambas empresas controlaron sus procesos obteniendo retroalimentación y en alguna

circunstancia realizando una reingeniería. Y finalmente ambas empresas tomaron

conciencia que la planificación estratégica es un pilar fundamental y a la misma vez

supieron implementar esta, que es más importante que todo lo escrito anteriormente

para llegar al éxito.

68

Bibliografía

Autor: Capriotti Paul

Título: Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa

Año edición: 1999

Editorial: Ariel Comunicación

Autor: Tregoe Bejamín

Título: Estrategia de alta gerencia: su naturaleza y aplicación

Año edición: 1984

Editorial: Interamericana

Autor: John D. Daniels, Lee H. Radebaugh y Daniel P. Sullivan.

Título: Negocios Internacionales (Ambientes y Operaciones)

Año edición: 2004

Editorial: Pearson Educación

Herramienta: Entrevista

Nombre: Edgardo Muñoz Paulsen

Cargo: Subgerente de Gestión

Empresa: Essbio S.A.

69

ANEXOS

CONTROL EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

70

Diversos factores influyen en la cantidad de control que una empresa requiere en las

diferentes etapas de la internalización. A continuación, analizaremos estos factores

Nivel de importancia

Cuanto más importante sean las operaciones extranjeras específicas para el

rendimiento corporativo total, mas alto será el nivel organizacional al que dichas

unidades deben rendir sus informes. Por lo tanto, la estructura organizacional debe

cambiar con el paso del tiempo para que concuerden con el aumento de la

participación de la empresa en actividades extranjeras.

En un extremo está la empresa que simplemente exporta excedentes temporales a

través de un intermediario que adquiere derechos y maneja todos los detalles de la

exportación. Toda esta operación es tan insignificante para el rendimiento corporativo

total, que la gerencia de alto nivel tiene poco interés en ella. En este caso, las

actividades extranjeras deben ser manejadas en un nivel bajo de la jerarquía

corporativa. Cualquier empleado de la organización que conozca lo suficiente sobre

inventarios y tenga tiempo para discernir si puede cumplir con los pedidos, es capaz

de manejar la operación.

En el extremo opuesto está la empresa que ha pasado a través de etapas

intermedias y ahora posee y dirige instalaciones de manufactura y ventas en el

extranjero. Indudablemente, cada grupo funcional y de asesoría de la empresa

participará en el establecimiento y la dirección de las instalaciones. Como las ventas,

las inversiones y las utilidades de las operaciones en el extranjero son entonces una

parte significativa del total corporativo, se involucra el personal de alto nivel de la

jerarquía corporativa.

Cambios de las capacidades

71

Las empresas pequeñas, sobre todo las que son muy nuevas en las operaciones

internacionales pueden tener poco personal en los países extranjeros. Además,

como generalmente tienen líneas de productos reducidas y estructuras pequeñas,

pueden lograr que gerentes clave de las oficinas generales que se dedican a

diferentes funciones trabajen en forma estrecha entre ellos mismos y con clientes o

proveedores extranjeros. Esta participación de las oficinas generales ayudó a Cisco,

cuando era una pequeña empresa manufacturera estadounidense de equipo de

conexiones en red, a obtener contratos con Nippon Telegraph & Telephone de

Japón; también ayudó a Pall, una pequeña empresa fabricante de filtros ubicada en

Estados Unidos, a desarrollar una extensa manufactura en el extranjero, se

desarrolla un grupo de gerencia extranjero más experimentado y, por lo tanto, con

mayor capacidad para operar de manera más independiente de las oficinas

generales en los mercados extranjeros. Simultáneamente, los gerentes corporativos

pueden no tener ya la habilidad para dirigir con eficacia todas las operaciones de

negocios porque la empresa ha ingresado en diversos mercados extranjeros; por

ello, las operaciones extranjeras tienden a volverse más descentralizadas. Esto crea

un dilema, pues una subsidiaria en esta situación posee sus propias capacidades,

pero su importancia en el rendimiento global total debido a su tamaño, puede requerir

una mayor intervención de las oficinas generales. No obstante, conforme las

operaciones extranjeras siguen creciendo, el personal con experiencia en el

extranjero ocupa puestos en las oficinas generales y éstas pagan a un equipo de

especialistas para que manejen las múltiples operaciones internacionales de la

empresa. En ese momento, la centralización se vuelve posible.

Cambios de las formas operativas

El uso de múltiples formas operativas, como la exportación, las licencias y las

coinversiones y el cambio de una forma a otra, pueden crear la necesidad de

cambiar áreas de responsabilidad en la organización. O puede implicar que los

departamentos de la organización no participan de igual manera en todas las

modalidades. Por ejemplo, el departamento legal puede tener pocas

72

responsabilidades diarias con relación a las exportaciones, pero una gran

responsabilidad en otorgar licencias a los países donde se venden las exportaciones.

Los mecanismos organizacionales, como los comités conjuntos y el intercambio

planeado de información, son útiles para garantizar que las actividades se

complementan entre sí. También es útil para la empresa planear el cambio

organizacional para minimizar los obstáculos cuando las responsabilidades cambian

de un grupo a otro.

Otro aspecto a considerar es la importancia de la operación sin participación

accionaria para las operaciones generales de la empresa. Por ejemplo, si una

empresa contrata a un solo proveedor para que la abastezca de un componente

esencial, es probable que controle ese contrato en forma más estrecha y desde un

nivel más alto en la organización que un contrato de menor importancia estratégica.

MECANISMOS DE CONTROL

Hasta ahora, hemos analizado cómo las empresas agrupan sus operaciones con el

propósito de facilitarlas comunicaciones y el control, y qué deben tomar en cuenta al

decidir desde dónde deben ejercer el control. Ahora abordaremos los mecanismos

que las empresas utilizan para tener la seguridad de que el control se lleve a cabo.

Cultura corporativa

Todas las empresas poseen ciertos valores comunes que sus empleados comparten.

Estos valores constituyen su cultura corporativa y conforman un mecanismo implícito

de control que ayuda a hacer cumplir los medios de control burocráticos explícitos de

la empresa. Por ejemplo, si no se establecen reglas explícitas, los gerentes se

adaptan a las tradiciones de la empresa en cuanto a la manera de vestir, hasta que

horas trabajan, si socializan con otros gerentes y si recurren a otros gerentes de la

empresa para solicitar asesoría. Las empresas multinacionales tienen más

dificultades para efectuar el control a través de una cultura corporativa global, porque

73

los gerentes de diferentes de diferentes países pueden tener normas distintas y poca

exposición a los valores que predominan en las oficinas generales corporativas. La

incompatibilidad de las culturas organizacionales es un impedimento para aceptar el

conocimiento que las empresas multinacionales necesitan transferir de las

operaciones de un país a las de otro para obtener una ventaja competitiva. Para

superar este problema, muchas empresas promueven una cultura corporativa

mundial fomentando un contacto más estrecho entre los gerentes de los diferentes

países. El objetivo es transmitir un entendimiento compartido de los objetivos y las

normas globales para lograr dichos objetivos, junto con la transferencia de las

“mejores prácticas de un país a otro.” Las transferencias frecuentes de gerentes

entre las operaciones de diferentes países ayudan a desarrollar un mayor

conocimiento y compromiso con una serie de valores objetivos comunes; así, se

requieren menos procedimientos, una comunicación menos jerárquica y menor

vigilancia.

El grado de control impuesto por las oficinas generales corporativas en la selección

de los gerentes de alto nivel para las subsidiarias extranjeras puede dictar en mayor

grado cuánto control formal se necesita del personal corporativo de operaciones de

las subsidiarias. El uso de gerentes del país de origen de la empresa para dirigir las

subsidiarias permitirá que estos gerentes piensen de la misma manera que el

personal de las oficinas generales. Incluso el hecho de que las oficinas generales

establezcan las normas para la selección y capacitación de gerentes locales puede

ser percibido por éstos como un medio para garantizar la lealtad primaria a la cultura

corporativa, más que a la cultura de la subsidiaria. La cultura corporativa puede ser

eficaz incluso si las operaciones son solo de propiedad parcial, o cuando la empresa

matriz requiere ayuda de planificación de largo alcance por parte de las subsidiarias.

Métodos de coordinación

74

Como cada tipo de estructura organizacional posee ventajas y desventajas, las

empresas han desarrollado mecanismos para vincular algunas de las diversas

perspectivas funcionales, geográficas (incluso internacionales) y de productos sin

abandonar sus estructuras existentes. Algunos de estos mecanismos son:

Desarrollar equipo con equipos con miembros de distintos países para realizar

la planeación, creando escenarios sobre la manera en que se podría

evolucionar el futuro.

Fortalecer los equipos corporativos (agregando o creando grupos de personal

de consultoría) para que los gerentes de las oficinas generales y los de las

subsidiarias con de gestión escuchen los distintos puntos de vista, ya sea que

pongan en práctica o no el consejo.

Recurrir a una mayor rotación de gerentes para eliminar los puntos de vistas

limitados.

Mantener la proximidad del personal internacional y doméstico, por ejemplo,

estableciendo la división internacional en el mismo edificio o ciudad que las

divisiones de productos.

Establecer relaciones entre subsidiarias del mismo país para que los

diferentes grupos de productos lleven a cabo una acción combinada en un

asunto específico.

Crear equipo integrados por individuos, de diferentes países para que trabajen

en proyectos especiales de importancia internacional, de tal manera que

compartan puntos de vista.

Colocar a personal que trabaja en el extranjero en la junta de directores y

comités de alto nivel para integrar los puntos de vista del extranjero en las

decisiones de alto nivel.

Darles crédito a todas las divisiones y subsidiarias por los negocios que surjan

de los esfuerzos de cooperación, para que se sientan animadas a considerar

las actividades en un sentido más amplio.

75

Basar los sistemas de recompensa parcialmente en los resultados globales

para que los gerentes se comprometan con el rendimiento tanto global como

local.

Las empresas también emplean departamentos de personal especializado (como el

legal o el de recursos humanos) para centralizar las actividades comunes para más

de una subsidiaria. Por ejemplo, todas las divisiones geográficas de Heinz observan

la misma política de asignación al extranjero, transferencia y compensación a

expatriados para minimizar la duplicación de esfuerzos.

Informes

Los informes son otro mecanismo de control. Las oficinas generales necesitan

informes oportunos para distribuir recursos, corregir planes y recompensar al

personal. Las decisiones sobre cómo usar el capital, el personal y la tecnología

siguen sin interrupción, así que los informes deben ser frecuentes, exactos y

actualizados para garantizar el logro de los objetivos de la empresa multinacional,

Las oficinas generales usan los informes para evaluar el desempeño del personal de

la subsidiaria con el fin de recompensarlo y motivarlo. Este personal se apega a los

informes y tratan de desempeñarse bien en las tareas descritas en ellos para recibir

más recompensas. También buscan retroalimentación para saber qué tan bien se

están desempeñando y puedan modificar su desempeño en consecuencia.

Los informes escritos son más importantes en el ambiente internacional que en el

ámbito doméstico porque los gerentes de las subsidiarias tienen mucho menos

contacto personal con los gerentes que ocupan puestos por encima de ellos. Los

gerentes corporativos pierden gran parte de la comunicación informal que les pudiera

revelar datos sobre el rendimiento de las operaciones extranjeras. El análisis

siguiente destaca el contenido y la evaluación de los informes que las oficinas

generales utilizarían para controlar las operaciones internacionales.

76

Tipos de informes La mayoría de las empresas multinacionales utilizan informes

para las operaciones extranjeras semejantes a los que se usan domésticamente.

Existen varias razones para esto.

1.- Si los informes han sido eficaces domésticamente, la gerencia considera a

menudo que también lo serán internacionalmente.

2.- Se obtienen ahorros al utilizar los mismos tipos de informes. Se elimina la

necesidad de establecer nuevos tipos de mecanismos para informar y la gerencia

corporativa ya está familiarizada con el sistema.

3.- Los informes con formatos similares al parecer permiten a los gerentes comparar

mejor una operación con otra.

Las empresas multinacionales utilizan para identificar desviaciones de los planes que

pudieran indicar áreas problemáticas. El enfoque de los informes podría ser

supervisar el rendimiento a corto plazo o los indicadores de largo plazo que

concuerden con la estrategia de la organización. Generalmente, el énfasis está en

evaluar a la subsidiaria no al gerente de la misma, aunque la rentabilidad de la

subsidiaria es un elemento importante de la evaluación gerencial.

Visitas a las subsidiarias No todo el intercambio de información ocurre a través de

informes escritos formales. En muchas empresas multinacionales, ciertos miembros

del equipo corporativo pierden mucho tiempo visitando subsidiarias. Aunque esta

atención puede evitar muchos malos entendidos, hay algunas reglas para efectuar

visitas adecuadamente. Por un lado, si el personal corporativo visita a las

subsidiarias solo cuando hay tormentas en el país de origen de la empresa, al

personal del extranjero podría parecerle que los viajes son solo despilfarros. Por otro

lado, si los gerentes de las subsidiarias ofrecen demasiadas actividades sociales y

un análisis insuficiente de las operaciones, el personal corporativo podría considerar

al viaje una pérdida de tiempo. Además, si los visitantes llegan sólo cuando el nivel

corporativo está molesto con las operaciones extranjeras, los gerentes locales

pueden estar a la defensiva. No obstante, las visitas logran el objetivo de controlar

77

las operaciones extranjeras, porque permiten a los visitantes recopilar información y

ofrecer consejo y orientación.

Evaluación del rendimiento de la gerencia Las empresas multinacionales deben

evaluar a los gerentes de las subsidiarias independientemente del rendimiento de las

subsidiarias, para nos castigarlos o recompensarlos por condiciones que estén más

allá de su control. Por ejemplo, una empresa puede decidir no expandirse más en un

país debido a su crecimiento lento y al ambiente económico y político riesgoso, pero

incluso así debe recompensar a los gerentes del país por realizar un trabajo en

condiciones adversas.

Sin embargo, lo que está dentro del control del gerente de una subsidiaria varía de

una empresa a otra (debido a las diferencias de autoridad en la toma de decisiones)

y de una subsidiaria a otra (debido a las condiciones locales). Por ejemplo, las

ganancias o las pérdidas monetarias. Saber quién es responsable depende de si las

decisiones sobre el manejo del capital de trabajo se tomaron en las oficinas

generales o a nivel de las subsidiarias, y si existen instrumentos como los mercados

de futuros en un país específico que permitan evitar los cambios de valor monetario.

Otra área que sale del control es cuando los gerentes de las oficinas generales

toman decisiones que optimizarán el rendimiento de toda la empresa, quizás a

expensas de una subsidiaria en particular. Además, los registros normales del centro

que genera utilidades pueden ocultar la importancia que tiene la subsidiaria en la

entidad corporativa total.

Una forma de solucionar los problemas de evaluación del desempeño es observar un

presupuesto acordado entre los gerentes de las oficinas generales y de las

subsidiarias. Esto puede ayudar a la empresa multinacional a diferenciar entre el

valor de una subsidiaria y el desempeño de su gerencia. El presupuesto debe cubrir

los objetivos de cada subsidiaria que ayudarán a la empresa multinacional a lograr el

objetivo general.

78

Comparación de costos y contabilidad Los diferentes costos entre las subsidiarias

pueden impedir la comparación significativa de su rendimiento operativo. Por

ejemplo, la proporción entre la mano de obra y las ventas de una subsidiaria de un

país puede ser mucho mayor que la de una subsidiaria de otro país, aunque los

costos de producción por unidad no difieran considerablemente. Por lo tanto, la

gerencia debe tener la seguridad de que está comparando costos importantes. La

mayoría de las empresas multinacionales mantienen una serie de libros que

concuerdan con los principios de su país de origen y otra serie de libros para cumplir

con los requisitos locales de registro. Está claro que las oficinas generales deben

tener mucha discreción para interpretar los datos que usan para evaluar el

rendimiento de las subsidiarias, sobre todo si los compara con el de los competidores

de otros países cuyos métodos de contabilidad son distintos.

Medida de evaluación Las oficinas generales deben evaluar a las subsidiarias y a

sus gerentes bajo una serie de indicadores, más que basarse principalmente en uno.

Los criterios financieros tienden a dominar la evaluación de las operaciones

extranjeras y a sus gerentes. Aunque hay muchos criterios importantes, el más

relevante para evaluar tanto a la operación como a su gerencia son el “presupuesto

comparado con las utilidades” y el “presupuesto comparado con el valor de las

ventas”, porque éstos afectan inmediatamente las cifras corporativas consolidadas.

Muchos criterios no financieros también son importantes, como el aumento de la

participación en el mercado, el control de calidad y la relación de los gerentes con los

gobiernos anfitriones.

Sistemas de información Este análisis se ha centrado en la información que los

gerentes de las oficinas generales necesitan para evaluar el rendimiento de las

subsidiarias y sus gerentes. Aunque esta información es esencial, los gerentes

corporativos requieren información adicional para planear, tomar medidas y

compartir, con el fin de mejorar el rendimiento. Esto podría incluir:

79

Información generada para una coordinación centralizada, como saldos y

necesidades de efectivo de las subsidiarias, para que las oficinas generales

puedan asignar fondos eficazmente.

Información sobre las condiciones externas, como análisis de las condiciones

políticas y económicas locales, para que las oficinas generales puedan

planear dónde expandirán y dónde reducirán sus operaciones.

Información que pueda usarse como retroalimentación de la empresa matriz a

las subsidiarias, como adelantos en Investigación y Desarrollo, para que las

subsidiarias puedan competir con mayor eficacia.

Información que las subsidiarias puedan compartir para que aprendan unas de

otras y se sientan motivadas a funcionar tan bien como otras subsidiarias.

Información para las necesidades de elaboración de informes externos, por

ejemplo, para los grupos de interés y autoridades fiscales.

Las empresas enfrentan tres problemas a adquirir información: 1) el costo de la

información en comparación con su valor, 2) la información redundante y, 3)

información irrelevante. Por ejemplo, gran parte de la información que es útil para

una subsidiaria, como a quién contactar para efectuar trámites aduanales, es

irrelevante para las oficinas generales y no hay por qué transmitirla. Para solucionar

estos problemas, las empresas deben reevaluar periódicamente las fuentes de

información que utilizan.

Con la expansión de las telecomunicaciones y los vínculos de cómputo globales,

sobre todo la World Wide Web y el correo electrónico, los gerentes de todo el mundo

comparten información con mayor rapidez y facilidad que nunca antes. Por un lado,

esta tecnología permite mayor centralización porque los gerentes corporativos

examinan más fácilmente las condiciones y el rendimiento globales. Por otro lado, los

gerentes en ubicaciones extranjeras pueden lograr una autonomía mayor porque

tienen más información a su disposición

CONTROL EN SITUACIONES ESPECIALES

80

Las adquisiciones, la propiedad compartida y los cambios de estrategias crean

problemas de control. Analizaremos cada una de estas situaciones

Adquisiciones

Una política de expansión mediante adquisiciones puede crear algunos problemas de

control específicos. Las adquisiciones pueden conducir a la superposición de

responsabilidades y mercados geográficos, así como a nuevas líneas de negocios

con las que la gerencia corporativa no tiene experiencia. Otro problema de control

ocurre cuando la cultura de la empresa compradora es muy distinta a la de la

empresa adquirida. Estas diferencias se deben no solo a las prácticas de la empresa,

sino también a las prácticas nacionales; por ejemplo, los gerentes británicos tienen

dificultades para adaptarse a las perspectivas de menor plazo de las empresas

estadounidense y a los procesos de toma de decisiones de las empresas japonesas.

Otro problema es que la gerencia existente de una empresa adquirida está

acostumbrada, probablemente, a tener mucha autonomía. Cuando los gerentes de la

empresa adquirida se resisten al nuevo control, existe cierta tendencia a

reemplazarlos con gerentes de las oficinas generales, los cuales pueden tener un

desempeño deficiente porque no conocen bien la situación competitiva de la

empresa adquirida.

Los intentos para centralizar la toma de decisiones o cambiar los métodos operativos

pueden producir desconfianza, temor y resistencia al cambio de parte de la empresa

adquirida. Más aún, la resistencia puede provenir no solo del personal de la empresa,

sino también de las autoridades gubernamentales que desean proteger sus

economías domésticas. Estas autoridades pueden recurrir a diversos medios para

garantizar que la toma de decisiones permanezca dentro del país. Por supuesto, hay

muchas historias de éxito con las adquisiciones. Por ejemplo, Siemens ha tenido

buenos resultados con la adquisición de las operaciones de la plata de combustibles

fósiles de Westinghouse. Siemens comienza a planear el proceso de integración

81

cuando considera una adquisición y después deja a cargo a un gerente de

integración.

Propiedad compartida

La propiedad compartida limita la flexibilidad de decisiones corporativas. Por ejemplo

Nestlé comparte la propiedad con Coca Cola en una coinversión para la producción y

venta de café y té enlatados, y Nestlé tiene menos autonomía en esta operación que

en sus operaciones de propiedad total porque Coca Cola tiene una participación

equitativa en la toma de decisiones. No obstante, hay mecanismos administrativos

que permiten a una empresa obtener control incluso con una participación accionaria

minoritaria. Entre estos mecanismos están la diseminación de la propiedad restante

entre muchos accionistas, pues las estipulaciones contractuales dicen que las

decisiones de la junta administrativa requieren más que una mayoría (otorgando

poder de veto a accionistas minoritarios), la división del capital contable en acciones

con derecho a voto y sin derecho a voto, y acuerdo colaterales sobre quien llevara a

cabo la toma de decisiones. Una empresa también puede mantener el control de

algunos activos que la subsidiaria necesita, con una patente, un nombre de marca o

una materia prima. De hecho, conservar el control es un motivo para tener acuerdos

de licencias o de franquicias independientes o contratos gerenciales con una

subsidiaria extranjera.

Cuando se establece una coinversión con un competidor, los aspectos de control

transcienden a la alianza misma. Los empleados de la organización del socio pueden

decidir con el paso del tiempo, conspirar contra los empleados de la otra

organización y es difícil hacer que cooperen para lograr el éxito de esta sociedad.

Cambios de estrategias

Los cambios de estrategias más recientes han consistido en cambios de operaciones

multidomésticas a operaciones transnacionales o globales, o el cambio del control de

82

manos de las subsidiarias a las oficinas generales o viceversa. Pero, sin importan el

tipo de cambio habrá la necesidad de nuevas relaciones para presentar informes,

cambios en el tipo de información recolectada y la necesidad de nuevos sistemas de

evaluación del rendimiento. Cuando Citibank cambió de una estrategia

multidoméstica a una estrategia regional en Europa, necesitó crear interdependencia

entre las operaciones y reunir resultados no solo por país, sino por producto y cliente.

Además de los problemas prácticos por cambiar de sistemas, también hay problemas

de recursos humanos.

Es difícil eliminar el control que ya existe en las operaciones cuando los gerentes

están acostumbrados a demasiada autonomía. En Europa, por ejemplo, muchas

empresas estadounidenses han tenido operaciones muy independientes durante

décadas en el Reino Unido. Francia y Alemania. Frecuentemente, estas empresas

han enfrentado arduos obstáculos al integrar las operaciones porque los gerentes de

esos países perciben que la integración plantea desventajas personales y operativas.

Aquellos gerentes que temen enfrentar perdidas por un cambio de estrategia siguen

protegiendo su autonomía y especialidades funcionales y conservan sus lealtades

existentes.

EL PAPEL DE LAS ESTRUCTURAS LEGALES EN LAS ESTRATEGIAS DE

CONTROL

Al operar en el extranjero, las empresas pueden elegir entre formas legales que

afectan su toma de decisiones, impuestos, confidencialidad y responsabilidad legal.

La mayoría elige una forma de subsidiaria para que existan alternativas legales

adicionales que varían de un país a otro.

Estructuras de sucursal y subsidiaria

83

AL establecer una operación en el extranjero una empresa debe decidir si esa

operación será una sucursal o una subsidiaria. Una sucursal extranjera es una

operación ubicada en el extranjero que no es independiente legalmente de la

empresa matriz. Las operaciones de las sucursales solo son posibles si la empresa

matriz posee el 100% de la propiedad. Una subsidiaria, por otro lado, es una IED

constituida legalmente como una empresa independiente, aunque la empresa matriz

posea todas las acciones con derecho a voto. La empresa matriz controla a una

subsidiaria a través de sus acciones con derecho a voto y de los mecanismos de

control que hemos analizado.

Como una subsidiaria está separada legalmente de su empresa matriz,

generalmente, las autoridades legales de cada país limitan la responsabilidad de la

subsidiaria sobre sus activos. Los acreedores de demandas legales contra la

subsidiaria generalmente no tienen acceso a los otros recursos de la empresa matriz.

Este concepto de responsabilidad limitada es un factor importante en la selección de

la forma de subsidiaria. Con pocas excepciones las demandas en contra de una

empresa por sus acciones se resuelven en cortes del lugar donde ocurren las

acciones o donde la subsidiaria tiene su domicilio legal.

Como las subsidiarias son empresas independientes, surge una pregunta con

respecto a las decisiones que la empresa matriz podrá tomar. Por lo general, esto no

representa un problema porque ha habido pocas situaciones limitantes. Sin embargo,

en los casos de muchos países (por ejemplo, Francia y Estados Unidos) las cortes

han resulto que las empresas estaban conspirando para impedir la competencia

cuando la empresa matriz indicaba a que mercados podía servir su subsidiaria. Otro

factor de control es la divulgación de información al público. Generalmente, cuanto

mayor sea el control que se tenga el propietario, mayor será el secreto que pueda

mantenerse. Con respecto a esto, las sucursales están sujetas a una menor

divulgación de información al público porque están protegidas por restricciones

corporativas más estrictas.

84

De estos ejemplos podemos inferir que hay ventajas en el control tanto para el

esquema de sucursal como para el de subsidiaria. Cada forma también posee

diferentes ventajas e implicaciones fiscales y pueden tener distintos costos de

apertura y operación, así como habilidades para incrementar el capital. Una empresa

debe tomar en cuenta sus objetivos de control, responsabilidad, secreto e impuestos

al decidir si usará una sucursal o subsidiaria para operar en el extranjero.

Tipos de subsidiarias y cómo afectan a las estrategias de control

Una empresa establece una subsidiaria en un país extranjero puede elegir entre

diferentes formas legales alternativas. Existen demasiadas formas como para

enumerarlas aquí; sin embargo vale la pena mencionar algunas distinciones que

existen entre ellas para entender que es necesario considerar muchos aspectos.

Además de las diferencias en responsabilidad, las formas varían cuanto a:

La capacidad de la empresa matriz para vender su propiedad.

El número de accionistas requeridos para establecer la subsidiaria.

El porcentaje de extranjeros que pueden integrar la junta directiva.

La cantidad requerida de información financiera de divulgación al público.

Si la propiedad puede ser adquirida por contribuciones distintas al capital, tal

como la imagen de la empresa adquiriente.

Los tipos de negocios (productos) que sean elegibles.

El capital mínimo requerido para establecer la subsidiaria.

Antes de tomar una decisión sobre una forma operativa legal, una empresa

multinacional debe analizar estas diferencias en cuanto a sus objetivos corporativos.