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I
II
TADA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
“DISEÑO DE UN MODELO DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN LA
EMPRESA DE SERVICIOS BASADO EN EL ENFOQUE DE LAS DIEZ
DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA EMPRESA CYMA
CONSULTORES”
Tesis previa la obtención del Título de
Ingeniero Industrial y de Procesos
AUTOR:
NELSON PAÚL CASANOVA GUAMANTICA
DIRECTOR:
ING. JORGE VITERI MOYA MBA-MSC
QUITO - ECUADOR
2011
III
DECLARACIÓN
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Nelson Paúl Casanova Guamantica
CI No. 1713491569
IV
CERTIFICADO
Certifico que el presente trabajo “DISEÑO DE UN MODELO DE CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA DE SERVICIOS BASADO EN EL
ENFOQUE DE LAS DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA EMPRESA
CYMA CONSULTORES”, fue realizado en la totalidad por el Sr. NELSON PAÚL
CASANOVA GUAMANTICA, bajo mi control y supervisión.
Ing. Jorge Viteri Moya MBA-MSc.
DIRECTOR DE TESIS
V
VI
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a mi familia, por acompañarme en cada
una de las locuras que he emprendido y ser siempre mis más fervientes
seguidores.
A mis abuelitos, por todo lo que me han ayudado en esta vida, especialmente
por sus sabios consejos.
A mis hermanos Eduardo y Evelyn, quienes me acompañaron en silencio con una
comprensión a prueba de todo.
A Manuel la persona que siempre estuvo y estará a mi lado cuidándome en silencio
para que nada me suceda en este mundo.
A mi esposa que pese a las adversidades que se presentó en el camino me apoyo
hasta el final de esta etapa de mi vida.
A mi “Mamita” Vilma quien con su simpleza y sabiduría me ha ayudado a
encontrar la luz cuando todo es oscuridady por estar a mi lado en los momentos
difíciles.
PAÚL
VII
AGRADECIMIENTO
Antes que a todos quiero agradecer a Dios por darme las fuerzas necesarias en los
momentos en que más las necesité y bendecirme con la posibilidad de caminar a su
lado durante toda mi vida.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, por los conocimientos de formación
profesional.
A todos los profesores que hicieron de mí un buen profesional en particular a mis
profesores Ing. Jorge Viteri y Víctor Carrión quienes me orientaron en los momentos
difíciles que presenta la vida.
Finalmente agradecer a todas las personas que aportaron conceptos relacionados con
el tema de estudio y me incentivaron constantemente hasta la consecución final de
esta tesis.
VIII
ÍNDICE DE GENERAL CARÀTULA ........................................................................................................... II
DECLARACIÓN ....................................................................................................III
CERTIFICADO ..................................................................................................... IV
CERTIFICADO DE LA EMPRESA ........................................................................ V
DEDICATORIA .................................................................................................... VI
AGRADECIMIENTO .......................................................................................... VII
ÍNDICES ............................................................................................................. VIII
RESUMEN ........................................................................................................... XV
SUMMARY ........................................................................................................XVI
IX
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I ........................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
1.1. Justificación ............................................................................................. 2
1.2. Objetivos .................................................................................................. 3
1.2.1. Objetivo general ................................................................................. 3
1.2.2. Objetivos especifícos .......................................................................... 3
1.3. Hipótesis o ideas a defender ..................................................................... 4
1.4. Metodología ............................................................................................. 4
1.4.1. Métodos de Investigación ................................................................... 4
1.4.2. Técnicas de la investigación ................................................................ 6
1.5. Alcance .................................................................................................... 8
CAPÍTULO II .......................................................................................................... 1
2. SISTEMATIZACIÓN DE LA EMPRESA DE SERVICIOS COMO FLUJO
ESENCIAL .............................................................................................................. 9
2.1. La empresa como un sistema abierto......................................................... 9
2.2. Elementos de un sistema ........................................................................... 9
2.3. Eficacia organizacional ............................................................................10
2.4. Ventajas de la aplicación de la estructura funcional de procesos: .............13
2.5. Procesos estratégicos, procesos operativos u operacionales y procesos de
soporte. ...............................................................................................................13
2.6. Planificación y control de la producción ..................................................14
2.7. Diseño de las organizaciones y del proceso de manufactura .....................14
2.7.1. Selección del proceso.........................................................................15
2.7.2. Tipos de procesos ..............................................................................15
2.7.3. Estructura del flujo de proceso ...........................................................15
2.7.4. Diseño del flujo del proceso de manufactura ......................................16
2.8. Diseño y fabricación del producto global .................................................19
2.8.1. La empresa de riesgo compartido global ............................................20
2.8.2. Estrategia de diseño del producto global ............................................20
2.9. Medición de desempeño del desarrollo del producto ................................20
X
2.10. Capacidad, diseño y planeación de la capacidad.......................................21
2.10.1. Capacidad y estrategia .............................................................................21
2.10.2. Consideraciones sobre la capacidad. ..................................................21
2.10.3. Manejo de la demandaConsideraciones sobre la capacidad. ...............22
2.10.4. Tácticas para el equilibrio entre capacidad y demanda: ......................22
2.10.5. Planeacion de la capacidad de servicios .............................................23
2.11. Modelos de control de la producción .......................................................24
2.11.1. La planificación y control de la producción ....................................24
2.11.2. Funciones del control de producción ..............................................25
2.11.3. Ventajas del control de la producción.................................................26
2.11.4. Pasos a seguir para controlar la producción ....................................27
2.11.5. Control de producción ....................................................................28
2.12. La dirección de operaciones .....................................................................31
2.12.1. Importancia de las direcciones de operaciones (OM) ......................32
2.12.2. Productividad y sector servicios .....................................................32
2.12.3. Operaciones en el sector de servicios ..............................................33
2.13. Diez decisiones estratégicas en la dirección de operaciones ....................34
2.14. Cuestiones éticas y culturales ..................................................................36
2.15. Desarrollo de misiones y estrategias ........................................................36
2.16. Como lograr ventaja competitiva mediante las operaciones .....................36
2.17. Cuestiones relativas a la estrategia de operaciones ...................................37
2.18. Desarrollo e implementación de la estrategia ...........................................38
2.19. Identificación de los factores críticos de éxito ..........................................38
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 9
3. LA EMPRESA CYMA CONSULTORES CÍA. LTDA. ..................................39
3.1. Organigrama funcional ............................................................................40
3.2. Servicios de la empresa ...........................................................................45
3.2.1. Consultoría a nivel Administrativo – Gerencial ..................................46
3.2.2. Consultoría Financiera .......................................................................47
3.2.3. Proyectos ...........................................................................................47
3.2.4. Capacitación ......................................................................................47
3.3. Análisis de la empresa .............................................................................48
XI
3.3.1. Análisis interno ..................................................................................48
3.3.2. Análisis externo .................................................................................48
3.4. Sistema de producción .............................................................................56
3.4.1. Principales procesos...........................................................................58
3.4.2. Principales procedimientos productivos de la empresa .......................59
CAPÍTULO IV .......................................................................................................39
4. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD APLICADO A LA
EMPRESA CYMA CONSULTORES CÍA. LTDA. ................................................62
4.1. Diagnóstico .............................................................................................62
4.2. Análisis FODA ........................................................................................62
4.3. Matriz FODA. .........................................................................................63
4.4. Características del modelo de control de producción para el caso de los
servicios. .............................................................................................................65
4.5. Análisis del proceso de producción ..........................................................65
4.5.1. Insumos .............................................................................................66
4.5.2. Proceso ..............................................................................................67
4.5.3. Producto ............................................................................................67
4.6. Propuesta de mejoramiento en cada uno de los aspectos críticos de la
producción de CYMA Consultores Cía. Ltda. .....................................................68
4.6.1. Propuesta de solución utilizando el análisis de las diez decisiones
estratégicas ......................................................................................................68
4.6.2. Propuesta de sistematización del sistema de servicios de la empresa
CYMA Consultores Cía. Ltda. ........................................................................85
4.6.3. Control ..............................................................................................88
4.6.4. Modelo para el control de la producción en la empresa CYMA
Consultores Cía. Ltda. .....................................................................................91
4.7. Sistemas de calidad y principios aplicados a CYMA Cía. Ltda. ...............92
4.8. Procedimientos por implantar como soporte al sistema de productividad .93
4.9. Levantamiento del proceso de consultoría. ...............................................94
4.10. Metodología para solucionar los problemas encontrados. ........................97
CAPÍTULO V ........................................................................................................62
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................................ 102
XII
6. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 104
ANEXOS ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama No. 1: Estructura General de la Gestión por Procesos .............................14
Diagrama No. 2: Estructura gráfica del ensamble del obturador. ............................17
Diagrama No. 3: Diagrama de operaciones de Proceso para el Obturador. ..............18
Diagrama No. 4: Hoja de operación para el Obturador. ..........................................19
Diagrama No. 5: Diagrama de Gantt utilizado en las empresas para medir el avance
del proyecto. ...........................................................................................................27
Diagrama No. 6: Organigrama Inicial Funcional de CYMA Consultores Cía. Ltda.40
Diagrama No. 7 Organigrama Actual Funcional de CYMA Consultores Cía. Ltda. 44
Diagrama No. 8 Estructura de servicio en línea de la empresa CYMA Consultores
Cía. Ltda. ................................................................................................................57
Diagrama No. 9: Diagrama insumos – proceso – producto .....................................66
Diagrama No. 10: Formato para el análisis de Proyectos ........................................76
Diagrama No. 11: Sistematización del sistema de servicios de la empresa CYMA
Consultores Cía. Ltda. .............................................................................................86
Diagrama No. 12: Diagrama de Gantt de las actividades de los Consultores ...........92
Diagrama No. 13: Diagrama de espina de pescado o de causa efecto .................... 100
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. 1: Esquema de los elementos de un sistema ...........................................10
Figura No. 2: Relaciones entre eficacia y eficiencia ................................................11
Figura No. 3: Estructura funcional de los procesos. .................................................12
Figura No. 4: Ciclo de vida de un producto, ventas, costes y beneficios ..................69
Figura No. 5: Etapas en el desarrollo del producto ..................................................70
Figura No. 6: Casa de calidad en el despliegue de la función de calidad ..................71
Figura No. 7: Aspectos en los que la calidad potencia la rentabilidad ......................73
XIII
Figura No. 8: Ventajas de la mejora continua ..........................................................74
Figura No. 9: Herramientas para generar ideas ........................................................75
Figura No. 10: cadena de suministros ......................................................................77
Figura No. 11: Ficha de Evaluación y Seguimiento a Proveedores. ........................82
ÍNDICE DE FORMATOS
Formato No. 1: Formato para control de avance de producción diario de plantas
industriales..............................................................................................................28
Formato No. 2: Formato de la Orden de Fabricación. .............................................29
Formato No. 3: Formato de Control de Materias Primas. ........................................30
Formato No. 4: Medición del servicio. ...................................................................90
Formato No. 5: Ficha de Análisis y Evaluación de Problemas. ...............................99
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1: Índice de precios al consumidor. .....................................................51
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1: Ventas y crecimiento 2007–2010 de la empresa CYMA Consultores
Cía. Ltda. ................................................................................................................42
Tabla No. 2: Inflación anual promedio 2005-2009 .................................................49
Tabla No. 3: Índice de precios al consumidor .........................................................51
Tabla No. 4: Costo de la canasta básica familiar/ ingreso familiar mensual/
restricción en consumo. ...........................................................................................52
Tabla No. 5: Problemas identificados .....................................................................60
Tabla No. 6: Matriz FODA ....................................................................................64
Tabla No. 7: Número de Problemas al mes generados por falta de Gestión de
Proveedores ............................................................................................................83
Tabla No. 8: Propuestas según los Diez enfoques estrtatégicos ...............................84
Tabla No. 9: Tabla de Procesos, funciones y cargos ...............................................87
XIV
Tabla No. 10: Levantamiento del Proceso de Consultoría .......................................95
Tabla No. 11: Tabla de resumen, problemas de la empresa CYMA Consultores Cía.
Ltda. .......................................................................................................................96
XV
RESUMEN
Uno de los problemas en las empresas de servicios y especialmente en la empresa
CYMA Consultores Cía. Ltda., es la inadecuada atención del cliente por retrasos en
la entrega a tiempo de los servicios, incluso muchas veces los clientes optan por
buscar otra empresa, el cumplimiento de los plazos es realmente difícil, sea por las
características de la empresa a la que se brinda la consultoría o, por una mala
selección del personal adicional que se requiere contratar para cubrir los pedidos
retrasados.
Los modelos del control de la producción son una herramienta útil e importante para
mejorar los procesos, cumplir los tiempos y organizar la producción y operaciones en
las industrias o empresas manufactureras, sin embargo este tipo de modelos no se los
aplica usualmente en las empresas de servicios y es por ello que aunque existen
métodos y las empresas se idean para mejorar su eficiencia, las empresas de servicios
no identifican claramente modelos generales de control de las operaciones que les
permita optimizar los tiempos y costos.
El mejoramiento de productividad en cualquier área representa un beneficio a las
empresas, usuarios y por tanto a la sociedad en general y de ello la importancia del
tema tratado, en este caso aplicado a empresas de servicios.
Por lo tanto y con todo lo anteriormente mencionado, es necesario revisar y
estructurar los procesos dentro de la empresa que aseguren la eliminación o al menos
el mejoramiento de la productividad en esta empresa.
XVI
SUMMARY
One of the problems in the industry of services and especially in the Company
CYMA Consulting CIA LTDA is the inadequate support for the clients in the area of
receiving the services that they offer. More the often many of the clients search for
other companies, knowing that complying with the due dates is extremely difficult in
some cases. This might be caused by the characteristic of the company that supplies
the area of consulting, or it could be caused by a poor selection of additional
personnel that is required to cover the late request in the company.
The modules of control in the line of production are used as tools and are import in
the process in the line of production, as complying with the standard times,
organization of the production and the different operation realized in the industry or
the manufacturing company. Without delay these types of modules or models aren’t
always applied directly in the service industry and they aren’t often applied directly
in the company. Thus there still is an existence of methods causing the companies to
strive for a better efficiency. This is cause by the lack to identify clearly the different
general models of control in their operations that permits them from optimizing the
due dates and costs.
The optimization of the productivity in any area represents a benefit for the
companies, clients and in general the society, giving them a level of importance in
the subject that is being confronted in this case being the service industry.
Therefore everything previously mentioned has a level of dire revision, thus to
restructure the processes inside the company to secure de elimination and at least
improve the productivity of the company stated in this document.
CAPÍTULO I
1
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
Las caractrerísticas básicas en las empresas de servicios deben ser analizadas si se
quiere tener un buen control enlas operaciones de la misma, además es necesario
señalar que las mismas no son empresas en las cuales los procesos estan definidos de
forma general, debido a que cada empresa de servicios, sea por sus productos finales
o por su estructura funcional se diferencian unas de otras, además es necesario
señalar que el recurso humano se vuelve un problema debido a la gran variación
entre los mismos y por lo tanto el control que hoy sirve para un recurso humano para
otro puede no servir y es necesario generar esquemnas que permitan la soluciones a
este gran inconveniente.
El control de la producción es una de las herramientas de la Ingeniería Industrial muy
importante para el manejo y control del área productiva, vital dentro de la empresa,
sin embargo la mayor parte de bibliografía y técnicas de control de la producción que
se han diseñado en la actualidad, son aplicables principalmente a empresas
industriales y comerciales, lo cual crea en la mayor parte de casos un importante
vacío que es poder orientar el control de la producción y mejoramiento de la
productividad a las empresas de servicios, mismas que en la actualidad han tomado
un enorme empuje en el mundo así como en nuestro país.
En la actualidad las empresas requieren herramientas que permitan su competitividad
en el entorno o mercado, más aun cuando la medición de los procesos son difíciles de
controlar tal como es el caso de las empresas de servicios.
Una de las dificultades por las cuales no se aplica el control de la producción a las
empresas de servicios es porque las mismas no son homogéneas, pues se tiene desde
el servicio de la comida rápida en la cual se elabora un producto y el servicio es
rápido al público, hasta el servicio de la capacitación profesional, en el cual se hace
uso intensivo de mano de obra a través de un capacitador, cuya operación es la
entrega de información y su voz a un público quien recibe esa información
2
intangiblemente, de esta manera en los servicios, las operaciones varían debido al
nivel de intensidad en el uso de la mano de obra y la entrega de un producto tangible
o intangible.
Entre otros problemas que lleva el hecho de entregar un servicio, es que el mismo en
muchos de los casos requiere de mano de obra intensiva y del criterio de la persona
que entrega el servicio y por ello, de acuerdo a las personas y su diferencia, cada
servicio es distinto y difícil de medir o comparar una entrega de otra. Es por ello la
necesidad de encontrar parámetros comunes en los servicios que permitan apoyar las
operaciones o productividad en este tipo de empresas y finalmente apoyar en la
misma y su control.
En las industrias el control de la producción depende únicamente del proceso
específico de producción, pero para su control se requiere el listado de las partes, el
pedido de las mismas y finalmente el proceso de unión de las piezas que finalmente
llegarán a la entrega de un producto tangible que puede ser comercializado.
En los servicios muchas veces el proceso no termina con la entrega de una operación
específica, sino que puede finalizar con la salida del cliente del local o inclusive
posteriormente con un seguimiento dependiendo del servicio, también en ciertas
ocasiones participa el cliente en su desarrollo, lo cual hace una separación entre los
métodos o modelos de control y productividad para empresas industriales y de
servicios, sin embargo es necesario entender que cuando se habla de producción o
más específicamente productividad, esto se refiere a toda la producción de bienes y
servicios, y de esta manera es posible y es muy importante orientar también el
estudio, la teoría y los modelos de productividad a las empresas de servicios, ya sea
de manera general, así como de manera específica a algunos tipos de empresas de
servicios.
1.1. Justificación
Uno de los problemas en las empresas de servicios y especialmente en la empresa
CYMA Consultores Cía. Ltda., es la inadecuada atención del cliente por retrasos en
3
la entrega a tiempo de los servicios, incluso muchas veces los clientes optan por
buscar otra empresa, el cumplimiento de los plazos es realmente difícil, sea por las
características de la empresa a la que se brinda la consultoría o, por una mala
selección del personal adicional que se requiere contratar para cubrir los pedidos
retrasados.
Los modelos del control de la producción son una herramienta útil e importante para
mejorar los procesos, cumplir los tiempos y organizar la producción y operaciones en
las industrias o empresas manufactureras, sin embargo este tipo de modelos no se los
aplica usualmente en las empresas de servicios y es por ello que aunque existen
métodos y las empresas se idean para mejorar su eficiencia, las empresas de servicios
no identifican claramente modelos generales de control de las operaciones que les
permita optimizar los tiempos y costos.
El mejoramiento de productividad en cualquier área representa un beneficio a las
empresas, usuarios y por tanto a la sociedad en general y de ello la importancia del
tema tratado, en este caso aplicado a empresas de servicios.
Por lo tanto y con todo lo anteriormente mencionado, es necesario revisar y
estructurar los procesos dentro de la empresa que aseguren la eliminación o al menos
el mejoramiento de la productividad en esta empresa.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Diseñar un modelo de control de producción de servicios para optimizar los procesos
buscando incrementar la productividad en la empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
1.2.2. Objetivos especifícos
Diagnosticar el sistema actual en el control de la producción en la empresa
CYMA Consultores Cía. Ltda.
Identificar los modelos de control en la producción de servicios.
4
Estandarizar los procesos de control en la producción de servicios.
Determinar el sistema acorde a las necesidades de la empresa para el control de
plazos de entrega de proyectos.
Proveer a la empresa la información completa de todo el proceso de control de la
producción.
Analizar los aspectos generales que permitan enmarcar el sistema a diseñarse
dentro de los parámetros requeridos por la empresa así como la estructura del
mismo en base al marco teórico planteado.
Desarrollar un marco teórico general que permita conocer los conceptos y teorías
de los distintos autores como respaldo del tema de investigación y propuesta
planteados.
Desarrollar los principales modelos que pueden ser aplicados a las empresas de
servicios para el mejoramiento de la productividad y el control de la producción.
1.3. Hipótesis o ideas a defender
Si se estandariza los procesos en el control de la producción de los servicios con un
enfoque estratégico, se incrementará la eficiencia en la productividad de los
procesos y facilitará el seguimiento de sus operaciones.
1.4. Metodología
La metodología es el proceso por medio del cual se define los pasos a seguir para
analizar la información teórica, enfocando a revisar la misma en la empresa
seleccionada, para luego aplicar y obtener resultados, es detectar los elementos los
cuales vamos a investigar. es el camino para llegar a un objetivo, para lograr estos
objetivos, se tiene algunos métodos entre los cuales se puede observar los siguientes:
1.4.1. Métodos de Investigación
Método científico.
Busca conocimiento especial dentro de la ciencia y la tecnología.
5
Pasos del método científico
Conocimiento por observación de fenómeno seleccionado
Relaciones posibles entre fenómenos observados
Relaciones posibles entre fenómenos observados
Creación de modelos específicos para la comprobación de
hipótesis
Experimentación de las hipótesis a través de los modelos
Establecimiento de hipótesis sustentable
Formulación de leyes generales
Metodo inductivo
Parte de datos particulares para llegar a conclusiones generales
Clases:
Inducción completa: Consiste en tomar casos específicos aglutinarlos en su
globalidad para ser estudiados.
Inducción incompleta: Es la más utilizada para inducir conocimientos generales,
conjunto de saberes ara que las personas han obtenido durante su vida.
Método deductivo
Es aquel que parte de datos generales que previamente fueron aceptados como
válidos para llegar a una conclusión particular. Considera que la conclusión está
implícita en las premisas, si el razonamiento deductivo es válido y las premisas son
verdaderas, la conclusión solo puede ser verdadera.
Método histórico
Hace referencia a los conocimientos obtenidos en sucesión cronológica para conocer
la evolución y el desarrollo.
Método hermenéutico
Tiene como fin comprender los hechos.
6
Método hipotético – deductivo
Investigaciones que se realizan y la hipótesis que se propone, como derivaciones del
conjunto de datos.
Método analítico
Hace referencia la extracción de partes de un todo, para estudiar cada una por
separado.
Método sintético
Se relacionan formulación de una teoría hechos aparentemente aislados, hasta llegar
a la conclusión general.
Método descriptivo
En este método se procede a la caracterización de personas, empresas, eventos
hechos de cualquier índole.
Método heurístico
Es el arte de crear, integrada al desarrollo de la ciencia, definiendo algo como un
todo.
Método experimental
Es aquel que se aplica ara conocer la realidad del fenómeno, parte del conocimiento
disponible.
1.4.2. Técnicas de la investigación
Son instrumentos que sirven al investigador para recolectar información, esta
información ayudará para plantear ideas, formular problemas, manejar variables.
Observación:Se observa atentamente el fenómeno tomar información y registrarla
para su posterior análisis.
Clases
Participante
7
No participante
Estructurada
No estructurada
De campo de laboratorio
Individual
De equipo
Científica
No científica
Cuestionario: Es la técnica de apoyo en las entrevistas y los test, las preguntas
deben ser contestadas de una manera concreta y concisa.
En el cuestionario debe estar incluida la información del proceso de investigación la
medición.
Entrevista: Es la técnica que recopila información de las personas, que ha sido
usada y sigue siendo usada ara varios propósitos.
En la entrevista intervienen el entrevistado y el entrevistado.
Clases
Según el objetivo investigado
Según el objeto
Según la forma
Por las técnicas particulares
o En profundidad
o Convergente
o Clínica
o Memoriales
o La historia de vida
o Sicoanálisis
o Entrevista repetida
o Demostrativa
8
La encuesta: Se obtienen datos de varias personas cuyas opiniones son importantes
para el investigador.
El test:Es la prueba destinada a comprobar la actividad mental o las
aptitudes de alguien, por medio de un cuestionario de preguntas que
deben ser contestadas en un límite de tiempo.
Tipos
De personalidad
De aptitud
1.5. Alcance
El alcance del presente trabajo es el de presentar un documento que disponga un
modelo de estructura organizacional para gestionar la producción en las empresas de
servicio, que permita optimizar sus procesos a través del diseño de un modelo
organizacional, logrando de esta manera desarrollar una metodología específica para
mejorar la producción/operaciones de la empresa basado en las 10 decisiones
empresariales, aplicadas a los servicios y adaptándose a los requerimientos y
características de la empresa.
CAPÍTULO II
9
CAPÍTULO II
2. SISTEMATIZACIÓN DE LA EMPRESA DE SERVICIOS COMO
FLUJOESENCIAL
Secuencia ordenada y lógica deactividades desarrolladas por una o más personasen
una organización, que caractericen la función principal que estas desarrollan,
generando ingresos provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se
encuentran relacionadas de forma directa con la prestación de un servicio, dirigidas a
la satisfacción de un cliente.
2.1. La empresa como un sistema abierto
Las organizaciones son consideradas como sistemas abiertos. Se entiende como
sistema a un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarrollan una
actividad para lograr objetivos o propósitos. Todo sistema opera sobre entradas
(inputs) que pueden ser materia energía o información obtenidas del ambiente. Esos
recursos son transformados por subsistemas para convertirse en salidas (outputs) que
serán devueltos al ambiente.
Además de los recursos las organizaciones necesitan de competencias las cuales
deben ser identificadas, reforzadas y difundidas en la organización como base de la
estrategia para lo cual la dirección debe actuar en función de ellas.
La competencia esencial debe tener como características dar satisfacción y beneficio
al cliente, dar acceso a una amplia variedad de mercados y ser difícil de imitar por
los competidores. A parte de estas 3 características es importante considerar que la
competencia se puede combinar con otras habilidades para crear ventaja sobre los
clientes.
2.2. Elementos de un sistema
a) Entradas o insumos: son los recursos necesarios que provienen del ambiente
externo para efectuar la operación
10
b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el cual las entradas son
transformadas. Está compuesta por subsistemas (aéreas o partes)
c) Salidas o resultado: constituyen el resultad del proceso u operación y
exportan al ambiente el producto
d) Retroalimentación: es la acción que efectúan las salidas sobre las entradas
para mantener el sistema en equilibrio. La retroalimentación constituye una
acción de retorno
Todo sistema opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que rodea al sistema y es
el que provee los insumos para luego de la transformación o proceso volver a
recibirlo como un producto con valor.
No siempre el ambiente provee de recursos solamente, sino también puede ser una
fuente de amenazas y contingencias para el sistema.
Figura No. 1: Esquema de los elementos de un sistema
Fuente: Chivenato - Administración de recursos humanos. 8va Edición, Mc Graw
Hill.
2.3. Eficacia organizacional
Cuando se habla de eficacia, en la mayoría de los casos se consideran indicadores
contables en términos de utilidad, ventas, facturación, gastos o términos
relacionados. También se habla de indicadores financieros como costos por unidad,
11
porcentaje de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor en almacén, utilización de
la fabrica y del equipo, relación entre capital y facturación, capital y utilidades, etc.
Estas unidades de medición reflejan datos del pasado, no se refieren al presente o al
futuro de la organización y se enfocan en los activos tangibles de la organización y
no en los intangibles.
Como sistemas abiertos las organizaciones solo subsisten si son capaces demantener
una entropía negativa.
Figura No. 2: Relaciones entre eficacia y eficiencia
Fuente: Chivenato - Administración de recursos humanos. 8va Edición, Mc Graw
Hill
12
En la realidad los procesos al formar un todo conforman el sistema el mismo que
pretenderá llegar a un fin apuntado por todos los procesos, pero adicionalmente cada
uno de ellos tiene un fin que cumplir, de esto se desprende una estructura, como
muestra la figura a continuación:
Figura No. 3: Estructura funcional de los procesos.
Fuente: Chivenato - Administración de recursos humanos. 8va Edición, Mc Graw
Hill.
13
Se dice que el enfoque en procesos se fundamenta en:
La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a
clientes.
El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos
en los estándares establecidos por su jefe.
Utilización de tecnologías para eliminar actividades que no añadan valor.
2.4. Ventajas de la aplicación de la estructura funcional de procesos:
Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de
los clientes.
Muestra como se crea valor en la organización.
Señala como están estructurados los flujos de información y materiales.
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones
proveedor-cliente entre funciones.
El Mapa de proceso general de la empresa deberá reflejar todos los procesos que
tienen lugar en las organizaciones, de forma tal que puedan ser clasificados en tres
categorías fundamentales:
2.5. Procesos estratégicos, procesos operativos u operacionales y procesos de
soporte.
Estratégicos: Políticas y estrategias, diseño de productos, etc.
Operativos: Producción, comercialización, servicio postventa, etc.
De apoyo: Compras, gestión de personal, etc.
14
Diagrama No. 1: Estructura General de la Gestión por Procesos
Fuente:http://medicablogs.diariomedico.com/micro/2008/10/09/%C2%BFgestion-
por-procesos-no-gracias/
2.6. Planificación y control de la producción
Para entender como se debe planificar y realizar un acertado control de la
producción, se deben considerar los factores más importantes que son El Proceso de
manufactura, la Capacidad, los mecanismos, procedimientos, y el método de control
más adecuado.
2.7. Diseño de las organizaciones y del proceso de manufactura
Siendo esta una de las actividades más importantes que se deben tomar en cuenta
para el funcionamiento de las empresas, sin importar su actividad, dicho así tanto las
empresas de servicios como las de manufactura deben realizar una visión estratégica
de cómo diseñar los procesos de producción, a continuación enfocaremos este tema.
15
2.7.1. Selección del proceso
Se refiere a la decisión estrategia que se hace al seleccionar la clase de procesos de
producción que deben existir en la planta
2.7.2. Tipos de procesos
Los procesos de conversión incluyen ejemplos como cambiar de lámina de
hierro a láminas de acero, o convertir en un dentífrico todos los ingredientes
que se enlistan en su empaque, esto a comparación con un servicio es recibir
el requerimiento y transformarlo en satisfacción.
Los procesos de fabricación incluyen ejemplos en los que las materias primas
se convierten en alguna forma específica, en los de servicios, las necesidades
específicas o generales son la materia prima y el producto es el servicio y su
calidad.
Los procesos de ensamble incluyen ejemplos como ensamblar una defensa en
un automóvil, en relación a las empresas de servicios es armar un plan de
servicios acorde a las necesidades del cliente.
Los procesos de prueba no son fundamentales pero se mencionan tanto como
actividad importante e independiente, para la empresa de servicios es más
bien un tema de investigación de mercado.
2.7.3. Estructura del flujo de proceso
Taller de trabajo.- es el caso de la producción de pequeños lotes de un gran
número de productos diferentes, la mayoría de los cuales requiere una serie
diferente.
16
Taller de lotes.- es un taller de trabajo estandarizado, se utiliza una de este
tipo cuando la fábrica tiene una línea de producción estable, cada uno de los
cuales se produce en lotes periódicos, ya sea sobre pedido o para el inventario
Línea de ensamble o Cadena de montaje.- es el caso de la producción de
partes separadas donde las piezas se mueven de un área a otra, algunos
ejemplos son los ensambles de juguetes y electrodomésticos.
Flujo continuo.- es lo mismo que una cadena de montaje con la diferencia de
que en este caso el flujo es continuo estas estructuras suelen ser altamente
automatizadas, y de hecho deben funcionar 24 horas del día para evitar paros
e inicios costosos.
Para la estructura operativa no podemos determinar una relación específica con cada
uno, más bien depende de la estructura organizacional y de los servicios que presta la
empresa, para determinar un modelo operativo de sus actividades.
2.7.4. Diseño del flujo del proceso de manufactura
Es un método para evaluar los procesos específicos seguidos por las materias primas,
las partes los sub ensambles a medida que se mueven a lo largo de la planta. Las
herramientas de administración de operaciones más comúnmente utilizadas en la
planeación y el diseño del flujo del proceso son los dibujos del ensamble, graficas del
ensamble, hojas de ruta y gráficos del flujo de proceso.
Dibujo de ensamble es solo una vista esquemática del producto que muestra
las partes que lo componen, para la empresa de servicios debe ser una idea
clara de las actividades a seguir para cada tipo de servicio.
Gráfica del ensamblador utiliza la información expuesta en el dibujo del
ensamble
17
Hoja de operaciones específica para una parte en particular la ruta de las
operaciones y del proceso.
Organigrama del proceso, describe lo que le sucede al producto a medida que
avanza a lo largo de las instalaciones de producción.
En los servicios se debería seguir una estructura procedimental muy parecida
pero sin descuidar las características de la empresa.
Diagrama No. 2: Estructura gráfica del ensamble del obturador.
Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano – Administración de la producción y operaciones.
10ma Edición. 2006
Como muestra la figura anterior, para entender un proceso u operación, se debe
determinar gráficamente el desarrollo del mismo, para la empresa de servicios se
debería realizar figuras que permitan lograr el mismo efecto que este.
18
Diagrama No. 3: Diagrama de operaciones de Proceso para el Obturador.
Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano – Administración de la producción y operaciones.
10ma Edición. 2006
Este diagrama representa mucha información a la hora de observar los materiales
utilizados, el número de operaciones realizadas y la secuencia, lo que permite
deducir que se deberían realizar una adaptación de este a la empresa de servicios, y
Así lograr mejores resultados.
19
Diagrama No. 4: Hoja de operación para el Obturador.
Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano – Administración de la producción y operaciones.
10ma Edición. 2006
El diagrama anterior sirve para controlar el desarrollo del avance de una tarea y el
procedimiento a seguir, este me permite observar como los recursos son optimizados.
2.8. Diseño y fabricación del producto global
La globalización se relaciona con la capacidad de una empresa para desarrollar y
producir productos destinados a regiones del mundo. El objetivo cuando una empresa
se globaliza es apalancar su volumen y sus conocimientos para producir ventas
adicionales en los nuevos mercados.
20
2.8.1. La empresa de riesgo compartido global
Es un arreglo por el que dos compañías forman una tercera de carácter independiente
para hacer negocios. Las dos empresas proporcionan activos, conocimiento y
experiencia a la tercera compañía y comparten sus utilidades.
Un ejemplo es Whirlpool que cuenta con una amplia gama de electrodoméstico de
gran aceptación en China, pro al tener que vender su producto en otras partes del
mundo Whirlpool no puede producir en EEUU y vender en otros países debido a los
altos costos, es por esto que adquiere un riesgo compartido con una empresa que
tenga el conocimiento, y la tecnología para poder producir las productos según las
necesidades del mercado.
2.8.2. Estrategia de diseño del producto global
Un producto moderadamente complejo suele estar estructurado en una serie de
módulos. Para estos módulos se establecen bases de datos CAD, tolerancias y otros
elementos estandarizados del diseño.
Para estos módulos estándar es posible desarrollar procedimientos de conversión
comunes que pueden copiarse fácilmente.
El producto se adapta a las necesidades locales mediante una segunda serie de
módulos. Las características únicas de cada país como el idioma, referencia en
cuanto a diseño y modelo.
2.9. Medición de desempeño del desarrollo del producto
Para tener éxito las empresas deben responder al cambio en las necesidades del
cliente y a las acciones de sus competidores. Las empresas deben llevar al mercado
productos más eficientemente. Debido a que el número de nuevos productos y
nuevas tecnologías se han incrementado.
Las medidas del éxito en el desarrollo del producto pueden clasificarse según se
relacionen con la rapidez y la frecuencia de presentar nuevos productos on line.
Tomados como un todo, el tiempo, la calidad y la productividad definen el
21
desempeño del desarrollo, y en combinación con otras actividades, como ventas,
fabricación, publicidad y servicio al cliente, determinan la rentabilidad del proyecto y
su efecto en el mercado.
2.10. Capacidad, diseño y planeación de la capacidad.
Capacidad diseñada: salida teórica máxima de un sistema en un periodo
determinado, cuyo indicador es:
Utilización: porcentaje de la capacidad diseñada que se logra en realidad.
Utilización = salida real / capacidad diseñada
Capacidad efectiva: capacidad que espera lograr una empresa dada su
mezcla de productos, métodos de programación, mantenimiento y estándares
de calidad, cuyo indicador es:
Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.
Eficiencia = salida real / capacidad efectiva.
2.10.1. Capacidad y estrategia
Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia
de la compañía. Las inversiones nodeben realizarse como gastos aislados, sino como
parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa.
El cambio de la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y el flujo de efectivo,
justo como afectan la calidad, la cadena de suministro, los recursos humanos y el
mantenimiento. Todos deben tomarse en cuenta.
2.10.2. Consideraciones sobre la capacidad.
Para una buena decisión de la capacidad, debe tomarse en cuenta 4 aspectos
especiales.
22
Pronosticar la demanda con precisión: un pronóstico preciso es escencial
para la decisión de la capacidad.
Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad: la
tecnología puede dictar el incremento de la capacidad.
Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): la tecnología y los
incrementos de la capacidad pueden dictar el tamaño óptimo de las
instalaciones.
Construir para el cambio: integrar la flexibilidad a las instalaciones y a los
equipos. Esto se debe al mundo tan cambiante en la actualidad.
2.10.3. Manejo de la demandaConsideraciones sobre la capacidad.
Existen casos reales sobre la demanda y la capacidad, para ello se deben tomar
decisiones estratégicas cuando:
La demanda excede la capacidad: se prodría dar un aumento del precio del
bien o servicio.
La capacidad excede la demanda: disminuir el precio del bien o servicio o
promocionar con grandes campañas de marketing.
Ajustes para la demanda estacional: en este caso la administración
encuentra rentable ofrecer productos A cuando la demanda del producto B
baja y viceversa. Ejemplo: motos acuaticas y motos de nive de una misma
empresa.
2.10.4. Tácticas para el equilibrio entre capacidad y demanda:
- Cambios en el personal (aumentar o disminuir el numero de empleados).
- Ajustes al equipo y los procesos, que incluyen compra de maquinaria
adicional, o vender o rentar el equipo existente.
- Mejoras en los métodos para incrementar la cantidad de servicios
- Rediseño de los servicios para facilitar su diseño e implementacion
23
2.10.5. Planeacion de la capacidad de servicios
La planeación de la capacidad de servicios tiene muchos puntos en común con la
capacidad de producción, pero también existen varias diferencias importantes. Las
principales se refieren al tiempo, a la ubicación y a la volubilidad de la demanda:
• El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden
almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el
momento en que se los requiera.
• La ubicación, porque la capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca
de los clientes, ya que no hay para los servicios algo equivalente a la
distribución a larga distancia de los productos.
• La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por
tres razones principales:
a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para
atender a la demanda.
b) Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción del
servicio y plantean requerimientos variados, lo que produce variaciones
notables en los tiempos de procesamiento.
c) La demanda de servicios esta directamente afectada por el
comportamiento de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde
el estado del tiempo, sucesos importantes, o relación con momentos del
mes, de la semana, del día.
La planeación de la capacidad de servicio tiene gran importancia porque se relaciona
directamente con la percepción d la calidad del mismo. Se estima, en general, que el
mejor “punto operacional” se encuentra alrededor del 70% de la capacidad máxima,
para mantener a los servidores ocupados y permitir a la vez una atención
personalizada, sin esperas excesivas.
De todos modos, esa “tasa de utilización optima” es muy variable. Es aconsejable
que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos son altos (urgencias medicas,
bomberos). Los servicios más predecibles (trenes, correos) pueden planear
utilizaciones cercanas al 100%, así como los estadios de fútbol, los espectáculos y los
24
bares, donde cierto grado de saturación forma parte de los incentivos para los
clientes.
Muchos servicios nacen como una “unidad de prestación” y crecen luego en su
capacidad adicionando unidades similares en diversos lugares. Este crecimiento
atraviesa cuatro etapas:
Etapa empresarial: Ofrece un único servicio en una única ubicación, y crece
por adición de equipo y de personal, buscando equilibrios entre costos y
calidad de servicio, y desarrollando la polivalencia del personal y la co –
producción del servicio con los clientes.
Etapa de racionalización de multi – locales: Una vez agotado el mercado
local para el servicio ofrecido, lo ofrece en otras ubicaciones, o añade
servicios a la ubicación actual, o hace ambas cosas.
Etapa de crecimiento rápido: El volumen de ventas se incrementa mucho y
lo mismo ocurre con su complejidad operativa, lo que plantea la necesidad de
incorporar ideas nuevas y de mejorar las instalaciones viejas.
Etapa de madurez: La empresa ya aprovecho la mayor parte de su mercado
potencial y perdió gran parte de su “diferenciación”. Se vuelve fundamental
la eficiencia operativa para bajar costos, porque la competencia se basa
fundamentalmente en los precios.
2.11. Modelos de control de la producción
Para controlar la producción de una empresa de manufactura o de servicios es
necesario realizar una pplanificación de la capacidad en base a la información con la
que la empresa cuenta, por lo tanto es necesario primero el análisi de la planificación
para relacionarlo con el control de la producción.
2.11.1. La planificación y control de la producción
Para realizar un eficiente control de la producción es necesario adecuar mecanismos
que permitan incrementar la eficiencia en la utilización de los recursos, a este
25
proceso se conoce como planificación de la producción, esto es la verificación del
cumplimiento de metas propuestas.
El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación
de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad
productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de
estos factores sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro.
Por tanto es posible definir el control de producción, como "la toma de decisiones y
acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que
se apegue al plan trazado".
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la
producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el
ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del
producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más
económico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a
realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
2.11.2. Funciones del control de producción
Un adecuado modelo de pronóstico permite determinar la demanda del
producto, indicando la cantidad en función del tiempo.
Un sistema de control permite verificar si los pedidos están acordes con la
demanda proyectada, compararla con la planteada y corregir los planes si
fuere necesario.
Establecer lotes económicos de producción que se han de comprar o fabricar.
26
Mediante un sistema adecuado de información se obtienen las necesidades de
producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la
dimensión del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han
previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.
Elaborar programas de producción y
Planear la distribución de productos.
La programación de la producción dentro de una empresa y los adecuados volúmenes
de inventario constituyen el medio central de la producción. El proceso de
fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en
el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado,
equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el
potencial de salida. Pero es necesario observar que en la empresa de servicios el
inventario se considerará a, los avances significativos que se pueden tener de
proyectos potenciales.
2.11.3. Ventajas del control de la producción
El control de la producción trae algunas ventajas como son:
Organización en la producción o el servicio en base a los recursos con los que
cuenta la empresa.
Se controla el consumo de materias primas, o se realizan planes de
reprogramación de actividades tanto para la empresa de servicios como para
las de manufactura.
Se controla en tiempo trabajado por operario en el caso de la empresa
industrial, en el caso de la empresa de servicios, se controlará el avance del
trabajo asignado al operario según el proyecto.
Se verifican las cantidades producidas en la industria manufacturera y, en la
empresa de servicios se controlará el avance del trabajo según el proyecto.
27
2.11.4. Pasos a seguir para controlar la producción
A continuación se presentan los pasos a seguir para controlar la producción:
Elaboración de reportes de trabajo
El reporte de trabajo es la información que el operario suministra al supervisor o
director del proyecto, el mismo permite medir el desempeño el cual por lo general en
las empresas de producción industriales, está enfocado a la cantidad de piezas
producidas, pero en la empresa de servicios de3be enfocarse a el avance realizado
por los miembros del equipo de trabajo, el cual se mide por equipo no por persona. A
continuación se presentan 2 modelos o formatos que permiten obtener esta
información:
Diagrama No. 5: Diagrama de Gantt utilizado en las empresas para medir el avance del proyecto.
Fuente: http://juanvargasm1t2pnfinf.blogspot.com/
28
Formato No. 1: Formato para control de avance de producción diario de plantas industriales
Fucnte: Empresa Envaplast S.A.
2.11.5. Control de producción
La información de los reportes de trabajo sirve para verificar si se logró o logrará
cumplir con el pedido del cliente o la orden de fabricación, tanto para la empresa
industrial como para la empresa de servicios suele tener las mismas características,
entre las más importantes tenemos:
- Nombre de la Empresa Cliente
- Contacto de la Empresa
- Artículo solicitado
- Cantidad
- Unidad de Medida
- Fecha de Solicitud
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- Fecha de entrega
- Forma de Pago
A continuación se presenta un ejemplo del formato utilizado en una empresa textil de
la orden de fabricación:
Formato No. 2: Formato de la Orden de Fabricación.
Fuente: http://economia-virtual.com/docum_cost_ord_prod.html.
Análisis del cuadro de control de producción
Al llenar el cuadro de control de producción se pueden presentar 3 situaciones:
Lo programado igual a lo realizado o sea se cumplió con la programación
establecida.
Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un
análisis de las causas por las cuales hay mayor producción de la requerida.
30
Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las
cuales no se pudo cumplir con la producción requerida e implementar los
correctivos necesarios en el futuro.
2.11.6. Control de materias primas
Es el registro de las materias primas que se entregan para la producción.
Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción en la que
se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que las
recibe.
Formato No. 3: Formato de Control de Materias Primas.
Fuente: Empresa de Servicios de ensamblaje y embalaje Envaplast.
31
2.12. La dirección de operaciones1
Las Operaciones tienen que ver con el conjunto de actividades y recursos que
permiten producir bienes/servicios a partir de una serie de insumos. Para la mayoría
de las organizaciones, la producción y distribución de bienes y servicios es su razón
de existencia, ya sean privadas o públicas, con fines de lucro o sin fines de lucro,
grandes o pequeños, de manufactura o de servicios.
Las operaciones pueden ser vistas como un proceso de transformación.
La dirección de operaciones (OM) es la serie de actividades que llevan a la
producción de los bienes y servicios al transformar los recursos en productos. En
todas las organizaciones hay actividades de producción de bienes y servicios. En las
empresas industriales, las actividades de producción de bienes son bastante obvias.
En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede
resultar menos obvia. Puede estar "escondida" para el público, e incluso para el
consumidor
Habitualmente, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible. En
este caso, el producto puede tomar formas tan variadas como una transferencia de
fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta corriente. Un trasplante de hígado, la
ocupación de un sitio vacío en una compañía aérea o la educación de un estudiante.
Con independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades
de producción que tienen lugar en una organización se denominan habitualmente
dirección de operaciones.
La Dirección de Operaciones se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño,
la gestión, y la mejora de las operaciones.
1 http://www2.um.edu.uy/aedelman/Operaciones.htm
32
2.12.1. Importancia de las direcciones de operaciones (OM)
En los últimos años, la dirección de operaciones viene ganando reconocimiento por
diversas razones entre las que cabe citar:
A) La aplicación de conceptos de OM en operaciones de servicios.
B) Una definición expandida de calidad.
C) La introducción de conceptos de OM en otras áreas funcionales tales como
marketing y los recursos humanos.
D) La verificación de que la función de OM puede añadir valor al producto final.
2.12.2. Productividad y sector servicios
El sector servicios supone un reto para la medición precisa de la productividad y su
mejora. La productividad del sector servicios resulta difícil de mejorar, porque el
trabajo en este sector es:
1. Típicamente intensivo en el aspecto laboral (ej. asesoramiento, enseñanza).
2. Con frecuencia procesado individualmente.
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (ej. un
diagnóstico médico).
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (ej. un corte de pelo).
5. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir un
aumento de productividad.
La baja productividad del sector servicios también se puede atribuir al aumento de
actividades de baja productividad en ese sector.
Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en el sector
servicios se puede llegar a realizar mejoras mediante el análisis de las estrategias o
las decisiones que la empresa puede tomar a nivel directivo.
33
Algunos autores expresan que "la principal razón por la que el ritmo de crecimiento
de la productividad se haya estancado en el sector servicios está en la gestión
(dirección)" y se quedan sorprendidos de lo que se puede llegar a hacer cuando la
dirección presta atención a cómo se realiza el trabajo realmente.
Se considera las cuestiones sobre objetivos estratégicos de DOS: clasificación de
servicios, aspectos estratégicos de la calidad, productividad de servicios, expansión
de servicios o nuevas tecnologías en servicios.
2.12.3. Operaciones en el sector de servicios2
El sector servicios, definiremos servicios como el conjunto de actividades relativas al
mantenimiento y reparación, a la administración del estado, a la hostelería, al
transporte, a los seguros, al comercio, a las finanzas, a la propiedad inmobiliaria, a la
abogacía, a la medicina, al ocio y a otras ocupaciones profesionales
Para entender mejor el concepto de servicios se examinará algunas diferencias
existentes entre los bienes y los servicios:
1. Los servicios son normalmente intangibles, en contraposición con un bien
que es tangible.
2. Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultáneamente; no
hay productos almacenados.
3. Los servicios son habitualmente únicos. Su combinación de cobertura
financiera puede ser distinta a la de cualquier otro.
4. Los servicios suponen una gran interacción con el cliente. Los servicios
son habitualmente difíciles de estandarizar y automatizar, y es difícil que sean
tan efectivos como quisiéramos, porque la interacción del cliente demanda
singularidad.
2 http://www.scribd.com/doc/21543512/introduccion-a-la-direccion-de-operaciones
34
De hecho, en muchas ocasiones el cliente está pagando por esta singularidad;
por eso, el director de operaciones se debe asegurar de que el producto está
pensado de modo que se pueda entregar en la forma singular requerida.
5. La definición del producto del servicio es inconsistente. La definición del
producto puede ser rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de
automóvil (pero a la vez inconstante, porque los asegurados cambian de
automóvil y se hacen mayores).
6. Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de
la educación, la medicina y los servicios jurídicos, y por tanto son difíciles de
automatizar.
7. Los servicios se dan generalmente de forma dispersa. La dispersión es
consecuencia de que los servicios se prestan normalmente al cliente a través
de una oficina local, un puesto de venta al por menor, o incluso, una llamada
doméstica.
Aunque los productos de un servicio se diferencian de los bienes, la función de
operaciones sigue transformando los recursos en productos. En realidad, muchas
veces la actividad de la función de operaciones en los bienes es muy parecida a la
desarrollada para los servicios: las 10 decisiones de OM se pueden aplicar en los dos
casos. Por ejemplo, deben establecerse estándares de calidad tanto para los bienes
como para los servicios, y ambos deben diseñarse y procesarse según un plan, en una
instalación en que se cuente con capital humano.
2.13. Diez decisiones estratégicas en la dirección de operaciones
Para tomar decisiones eficaces existen de 10 aéreas de la dirección de operaciones
que sirven para conseguir las misiones implementar las estrategias.
2.13.1. Diseño de bienes y servicios.
Este es el paso que determina el proceso de transformación. Porque las
condición de costos, calidad y recursos humanos dependen de las decisiones
de diseño. Este es el punto de bajo costo y alta calidad.
35
2.13.2. Calidad.
El objetivo es satisfacer las expectativas del cliente e identificar y alcanzar la
calidad.
2.13.3. Diseño del proceso y de la capacidad.
Para productos y servicios los procesos de producción son diferentes. Estos
compromisos de gasto y capital determinaran la estructura básica de costes de
la empresa.
2.13.4. Elección de la localización.
Un factor determinante del éxito de la empresa depende de la localización de
las instalaciones. Ineficiencias en esta área pueden afectar negativamente en
otras áreas.
2.13.5. Diseño del Layout.
Los flujos de materiales, necesidades de capacidad, niveles de personal,
decisiones de tecnología y necesidades de inventario influyen sobre la
decisión de la planta.
2.13.6. Recursos humanos y diseño de trabajo.
Se considera como uno de los activos más importantes que la empresa posee
el recurso humano, más aún en la empresa de servicios, es de este recurso que
se genera la imagen y la capacidad de la misma. Por lo mencionado
anteriormente debe seleccionarse adecuadamente.
2.13.7. Gestión de la cadena de suministros.
Nos dice que fabricar y que comprar. Sin dejar de atender la calidad y los
tiempos de entrega y un buen precio. Hay que tener confianza con los
proveedores y compradores.
2.13.8. Inventarios
Las decisiones sobre los inventarios se mejoran cuando se toman en cuenta a
36
las necesidades del cliente, los proveedores, los programas de producción y
planificación de recursos humanos.
2.13.9. Programación
Deben elaborarse programas de producción viables y eficientes: es necesario
determinar y controlar las demandas en recursos humanos y materiales.
2.13.10. Mantenimiento
Se toman decisión sobre los niveles deseados de fiabilidad y estabilidad, y
deben establecerse sistemas que mantengan esa fiabilidad y estabilidad.
La aplicación de estas decisiones está definida por la proporción que contiene de
bienes o servicios.
Estas 10 decisiones se las implementa para generar una ventaja competitiva.
2.14. Cuestiones éticas y culturales
Le ética del mercado mundial es muy clara. Los fabricantes irán allí donde sea más
barato o más conveniente para sus intereses.
A demás la uniformidad global está siendo aceptada por cada vez más países; y esta
movilidad va a proseguir, sino se toma en cuenta la globalización no se tendrá éxito
empresarial.
2.15. Desarrollo de misiones y estrategias
- Misión: la finalidad de ser de la organización. Lo que aportara a la sociedad.
- Estrategia: como espera una organización cumplir con sus misiones y
objetivos.
2.16. Como lograr ventaja competitiva mediante las operaciones
Una ventaja competitiva es tener una ventaja especial sobre sus competidores.
37
Competencia mediante diferenciación: diferenciar las ofertas de la organización de
modo que le cliente aprecie un valor añadido.
La diferenciación con la experiencia involucra al consumidor en el producto
mediante un uso imaginativo de los cinco sentidos de forma que el consumidor
“experimente” el producto.
Competencia mediante el coste: Es lograr el máximo valor desde el punto de vista
del consumidor, hay que saber utilizar las instalaciones y usar eficazmente los
recursos.
Competencia en respuesta: conjunto de ventajas relacionada con una ejecución
rápida. Mediante la flexibilidad, fiabilidad y rapidez.
2.17. Cuestiones relativas a la estrategia de operaciones
Investigación: se ha encontrado que lo que permite tener un alto retorno de la
inversión es:
1. Alta calidad del producto
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa
4. Baja intensidad de la inversión
5. Bajo costo directo por unidad
Requisitos previos: se debe entender que la empresa es un sistema abierto que
permite la influencia sobre la estrategia. Hay que comprender lo siguiente:
1. Comprender todo lo relacionado a los competidores
2. Cuestiones sobre medio ambiente, legislación, tecnología y economía.
3. Ciclo de vida del producto.
4. Recursos que tiene disponible la empresa
5. Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la de la empresa y
de otras aéreas funcionales.
Dinámica: para los japoneses la estrategia es tan dinámica que se puede definir
como de acomodación o adaptación continua. La estrategia varia por dos razones:
- Cambios en la organización
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- Cambios en el entorno.
2.18. Desarrollo e implementación de la estrategia
Ahora se debe definir las FODA de la empresa que son sus fortalezas y
oportunidades; y debilidades y amenazas. Para establecer los factores críticos de
éxito se tienen tres pasos:
- Análisis del entorno: FODA’s
- Definición de la misión corporativa
- Definición de una estrategia.
2.19. Identificación de los factores críticos de éxito
Son aquellas actividades o factores clave para la consecución de una ventaja
competitiva. Estos son los que definen la brecha entre el éxito y el fracaso. Las 10
decisiones son factores de éxito en la dirección de opera ciciones.
Los factores críticos de éxito en áreas funcionales son:
1. Marketing
2. Finanzas/contabilidad
3. Producción/operaciones
En el futuro los negocios manufactureros no estarán dirigidos por ejecutivos
financieros, comerciales o abogados inexpertos en fabricación, como ocurre en la
actualidad en muchas empresas.
Es más probable que la función de operaciones tenga éxito cuando la estrategia de
operaciones está coordinada con otras áreas funcionales de la empresa como
marketing, finanzas, sistemas de gestión de la información y RRHH.
CAPÍTULO III
39
CAPÍTULO III
3. LA EMPRESA CYMA CONSULTORES CÍA. LTDA.
CYMA Consultores Cía. Ltda.Esuna pequeña empresa ubicada en la ciudad de
Quito, su oficina principal se encuentra ubicada en el norte de la ciudad, en la Calle
Indanza y Av. de la Prensa, sector La Concepción. Creada en el año 2007 con la idea
de ofrecer servicios de Consultoría en áreas Administrativo – Financiera debido a la
necesidad existente de tener el servicio de asesoría y soporte principalmente
empresas medianas y pequeñas, puesto que la mayoría de empresas consultoras de la
ciudad son empresas muy grandes, con altos costos operativos y por tanto orientadas
a ofrecer consultoría empresarial, pero que en la mayor parte de casos es aplicada a
empresas muy grandes y con presupuestos muy altos para consultoría y auditoría,
con esta orientación y buscando satisfacer esta necesidad, se crea la empresa como
Compañía Limitada con 4 áreas funcionales que son:
- La Gerencia
- Operaciones
- Marketing
- Finanzas.
40
3.1. Organigrama funcional
Dado el tamaño de la empresa y su orientación, la empresa inicia con 10 personas
internas y aproximadamente 6 consultores y asesores externos. El siguiente
representa el organigrama estructural de la empresa en su inicio.
Diagrama No. 6: Organigrama Inicial Funcional de CYMA Consultores Cía. Ltda.
Fuente: Empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
A pesar que tiene definido su organigrama Funcional por lo complejo de su trabajo
según cuentan sus integrantes no han definido tareas para cada trabajador sino en
terminos generales, así:
Juanta de Socios.
Se reune cada seis meses, solo toman decisiones en base a los estados financieros de
la empresa y no tienem mayor participación.
41
Gerente general.
Es la persona encargada de analizar la información Global de la empresa y tomar las
decisiones revisando desde los estados financieros hasta el desarrollo de los
proyectos.
Asesor Legal
Se encarga de revisar contratos, legalizar y proponer salidas a los problemas legales
en los que la empresa suele incurrir.
Secretaria
Llevar agenda del Gerente General, y atención telefónica general, también cumple
las funciones de atención a los visitantes hasta la particpàción en las sesiones de
trabajo con el apoyo logístico tanto de comunicación como de operatividad de las
mismas.
Gerente de Operaciones.
Se encarga de planificar los proyectos y controlarlos
Gerente de marketing.
Encargado de la publicidad de la empresa y las ventas, relación directa con el Asesor
Legal para determinar la viabilidad de los contratos
Gerente de Finanzas.
Análisis y manejo de los recursos financieros, tambien se encarga de calificar
proveedores y llevar cartera.
Consultores.
Encargados de realizar la parte operativa se reparten funciones en cada proyecto
Jefe de Marketing y Vendedores.
Se encargan de la operatividad, planificando y programando su agenda para realizar
la contratación de proyectos, no relacionado con operaciones, no conocen la
capacidad de la empresa.
Contador
Todas las actividades relacionadas con la contabilidad tanto en el ámbito financiero
contable como legal fiscal.
En el año 2007 la empresa logra alcanzar ventas por un total de $125.000
aproximadamente, con lo cual logra cubrir sus costos y aún generar una utilidad
42
aceptable para sus accionistas, iniciándose un buen año inicial de operaciones para la
empresa.
En este primer año la empresa buscó disminuir costos tanto en personal como en
gastos operativos para poder alcanzar sus objetivos financieros previstos,
manejándose de manera muy eficaz y eficiente en sus operaciones.
En los años siguientes la empresa tiene un crecimiento bastante sostenido, mismo
que se puede apreciar en la siguiente tabla.
Tabla No. 1: Ventas y crecimiento 2007–2010 de la empresaCYMA Consultores Cía. Ltda.
Año Ventas Crecimiento
2007 125763
2008 179011 42,34%
2009 237971 32,94%
2010 296797* 24,72%
Total
Del año 2007
Al año 2010 42.37%
Fuente: Departamento de Marketing CYMA Consultores Cía. Ltda.
43
Como se observa el crecimiento de las ventas de la empresa ha sido bastante
sostenido, sin embargo se observa claramente una disminución acelerada en la tasa
de crecimiento de las ventas, lo cual por una parte puede considerarse normal, puesto
que el crecimiento inicial de la empresa fue bastante alto, mismo que debía
estabilizarse y disminuir en los años siguientes.
Sin embargo de acuerdo a las proyecciones de la empresa y su capacidad productiva,
si se ha podido sentir una disminución en el ritmo de crecimiento basado
principalmente en una disminución de la productividad.
Como se puede observar en el cuadro de ventas, la empresa ha podido incrementar
las mismas año a año y por tanto también se han incrementado costos y operaciones,
pues la empresa es intensiva en Recursos Humanos, donde se generan la mayor
cantidad de costos y así mismo los resultados dependen de este capital humano.
Aún con todos estos aspectos la empresa a lo largo del tiempo ha mostrado mucha
eficiencia en sus operaciones y calidad en su servicio lo cual le ha permitido el actual
crecimiento.
En la actualidad la empresa tiene el siguiente organigrama estructural, como se puede
observar, no ha variado en gran magnitud del organigrama original, pero se han
incrementado los cargos según las nuevas necesidades.
44
Diagrama No. 7 Organigrama Actual Funcional de CYMA Consultores Cía. Ltda.
Fuente: Empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
45
La empresa debido a su capacidad consultora empresarial siempre ha manejado los
principios administrativos y ha buscado valerse de sus asesores para mantenerse
competitiva e ir creciendo en el mercado, así también mantener la eficiencia en sus
operaciones.
Actualmente la empresa tiene previsto realizar una planificación estratégica que le
permita analizar su situación actual y sus perspectivas a futuro. Dentro de este primer
análisis, la empresa ya ha planteado la necesidad de estudiar y buscar alternativas
para la productividad de sus operaciones, misma que internamente se considera que
ha disminuido y de la cual el presente estudio será parte fundamental para ser tomada
en cuenta y mejorar la productividad a través del control de la producción.
Para satisfacer las nuevas necesidades la empresa, CYMA Consultores Cía. Ltda., ha
agregado las siguientes funciones:
- Asistentes de consultoría (2): proveen de apoyo logístico tanto interno como
externo debido al incremento de la capacidad de la empresa, de esta manera
se logra abastecer a los clientes en un tiempo óptimo.
- Conserje: es la persona encargada de la limpieza y a la vez provee asistencia
operativa y de proyectos
- Asistente de marketing: mantiene el contacto con los clientes para realizar
un seguimiento del servicio dado y de esta forma controlar los niveles de
satisfacción.
- Jefe financiero: es la persona que administra la cartera de clientes y lleva un
control de la misma para emitir la información necesaria en cualquier
momento.
3.2. Servicios de la empresa
La empresa en la actualidad cuenta con 3 productos principales que son:
Consultoría administrativa – Financiera
Diseño y evaluación de proyectos
46
Capacitación empresarial
Dentro de estos servicios se puede detallar de la siguiente manera:
3.2.1. Consultoría a nivel Administrativo – Gerencial
Desarrollo de manuales de procedimientos, funciones, calidad, seguridad.
Restructuración empresarial
Productividad (Potenciar el Recurso Humano)
Optimización de la producción y operaciones
Modelos de optimización
Auditoría de procesos
Planificación Estratégica
Programa de cumplimiento conjunto de objetivos
Administración efectiva
Mejoramiento de procesos
Administración por procesos
Estrategias comerciales
Disminución de costos
Incremento de ventas
Estudios de mercado
Estudios estadísticos
Implementación de una cultura de calidad total
Mejoramiento y determinación de sistemas de trabajo
Control de calidad
Costeo ABC
Mejoramiento continuo
Reingeniería
Diagnóstico y Análisis de situación general y puesta en marcha de estrategias
correctivas.
47
3.2.2. Consultoría Financiera
Análisis Financiero
Análisis y selección de alternativas de inversión
Estrategias financieras para la empresa
Cálculo de tasas, probabilidades y decisiones
3.2.3. Proyectos
Planes de negocios
Diseño y evaluación de proyectos
Desarrollo de proyectos para presentación a entidades internacionales.
3.2.4. Capacitación
Motivación
Liderazgo / Efectividad
Servicio al cliente
Ventas
Mejoramiento Continuo
Trabajo en equipo
Finanzas y Presupuestos
Planificación Estratégica
Estadística
Marketing
Proyectos
Productividad
Recursos Humanos
Estos son los principales productos en base a los cuales trabaja la empresa, sin
embargo muchos requerimientos de consultoría deben ser diseñados a medida de
acuerdo a las necesidades o problemática de cualquier empresa.
48
3.3. Análisis de la empresa
A través del presente análisis se desarrollará el FODA de la empresa, mismo que
permitirá ofrecer los resultados preliminares de la situación actual y observar cuales
son los requerimientos de mejoramiento para la producción de la empresa.
3.3.1. Análisis interno
De manera general al analizar el ambiente interno de la empresa o su situación
interna es posible dividir a la misma de acuerdo a las áreas funcionales que posee que
son la Gerencia, el departamento de marketing, el departamento financiero y el
departamento operativo
A nivel de gerencia se puede mencionar que la gerencia tiene un enfoque muy
moderno, la misma dirige todo el proceso de la empresa con mucho liderazgo y
busca el desarrollo de los planes de la empresa y controla permanentemente las áreas
funcionales de la misma. Algunas operaciones o consultorías los desarrolla aún el
gerente general, aunque la mayor carga operativa está desarrollada por el
departamento operativo.
Por otra parte la gerencia busca innovar permanentemente y que se observe
crecimiento en la empresa, aunque en el último período se ha estado analizando la
disminución del crecimiento de las ventas y de la disminución en la productividad de
la parte operativa de la empresa, puesto que no se alcanza a desarrollar algunas
consultorías por falta de capacidad operativa otras se las realiza sin tener el tiempo
necesario y debe por tanto realizarse algunos proyectos con el tiempo a presión lo
cual ha disminuido la calidad en algunos de ellos.
3.3.2. Análisis externo
Es importante a manera de análisis externo, entender la situación actual del país para
saber dentro de que entorno la empresa está operando, que se puede esperar y
también el desempeño en el mercado que se analizará posteriormente.
49
Laeconomía ecuatoriana
A partir del año 2000, año en el que se implantó la dolarización, en el país ha
existido una aparente estabilidad de los precios y la inflación, trayendo consigo
algunas ventajas y desventajas; entre la que sobresalen:
Reducción del nivel de precios a un solo dígito.
Tasas de interés internas que se acercaron a los niveles internacionales.
Aumento del ahorro y aumento de créditos en el sistema financiero debido a
que no hubo devaluación.
Como se puede observar a continuación, la inflación se ha mantenido estable en los
últimos 5 años, a excepción del año 2008 en el que dio un incremento sustancial
debido a las fuerzas de la naturaleza que afectaron seriamente al sector de la
agricultura, a la especulación y al redondeo.
Tabla No. 2: Inflación anual promedio 2005-2009
INFLACIÓN ANUAL PROMEDIO 2005 –
2009
AÑO %
2005 3,14
2006 2,87
2007 3,32
2008 8,83
2009 4.31
50
Grafico No. 1: Inflación anual promedio 2005 – 2009
Fuente: Banco Central del Ecuador.
El índice de precios al consumidor (IPC)
Según el INEC, el IPC es un indicador mensual, nacional y para ocho ciudades que
mide los cambios en el tiempo del nivel general de los precios, correspondientes al
consumo final de bienes y servicios de los hogares de estratos de ingreso: alto, medio
y bajo, residentes en el área urbana del país. La variable principal que se investiga es
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2005 2006 2007 2008 2009
Porcentaje inflación anual
Porcentaje inflación anual
51
el precio, para los 299 artículos de la canasta fija de investigación.
Tabla No. 3: Índice de precios al consumidor
ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
AÑO VALOR
2005 102,08
2006 105,45
2007 107,85
2008 116,91
2009 122,94
Gráfico No. 1: Índice de precios al consumidor.
Fuente: Banco Central del Ecuador
0
50
100
150
2005 2006 2007 2008 2009
Indice de Precios al Consumidor
Series1
52
En el año 2009, el mayor incremento de precios se dio en el sector de alimentos con
el 29,5%, seguido por las divisiones de bienes y servicios, con el 16,14%;
restaurantes y hoteles, 10,22%; y prendas de vestir y calzado con el 10,21%.Aunque
todavía lejos de otros productos como los focos incandescentes o la pasta dental,
cuyos precios subieron en 54,57% y 43,88%, respectivamente.
Canasta familiar
En cuanto al costo de la canasta básica familiar definida en noviembre de 1982, tiene
un costo de 520.76 USD a diciembre del 2009. Dichos costos, frente al Ingreso
Familiar del mes 406.93 USD percibidos con 1,60 miembros de una familia de
Remuneración básica unificada, plantean una restricción en el consumo de 113,83
USD, es decir el 21.86% faltante para poder acceder a la Canasta Familiar Básica.
Observamos, desde el año 2005, una tendencia de la restricción en el consumo a la
baja, lo que nos indica que se ha existido una mejora de la economía del país.
Tabla No. 4: Costo de la canasta básica familiar/ ingreso familiar mensual/ restricción en consumo.
Fuente: Banco Central del Ecuador
COSTO DE LA CANASTA BÁSICA FAMILIAR/ INGRESO FAMILIAR
MENSUAL/ RESTRICCIÓN EN CONSUMO AÑO COSTO CANASTA BÁSICA
FAMILIAR
INGRESO FAMILIAR
MENSUAL
RESTRICCIÓN EN
CONSUMO
2005 426,42 280 -146,42
2006 453,31 298,67 -154,64
2007 447,63 317,34 -130,29
2008 500,34 373,34 -127
2009 520,76 406,93 -113,83
53
Volumen de crédito
El volumen de crédito es un indicador que hace referencia al monto de dinero que el
sistema financiero ha prestado a los diferentes agentes económicos y que puede ser
analizado: según el tipo de instituciones que otorgan el crédito; el destino geográfico;
el tipo de crédito, es decir, comercial, consumo, microcrédito, vivienda; por tipo de
sujeto (natural o jurídico); por plazos, y; por actividad económica.
El spread del crédito, se ubicó en 4.3%. Este valor se mantiene aún alto, y refleja
algunos de los problemas del sistema bancario, como se verá a continuación. El que
las tasas de interés permanezcan altas hace costosa la inversión (le quita atractivo) y
al mismo tiempo pude deteriorar el ahorro nacional, a menos inversión, menos
ganancias, por lo tanto menos recursos para ahorrar.
El sistema bancario aparece como disfuncional, ineficiente, poco competitivo,
rentista y con una alta morosidad, resultado de sus escasos esfuerzos por conocer los
mercados de crédito y sus fallas. La disfuncionalidad del sistema bancario frente a la
economía se aprecia en el hecho de que su tamaño es insuficiente.
El 2006 fue un año sumamente exitoso para las exportaciones ecuatorianas. Se
registró un record de exportaciones, y eso se extendió a sectores específicos como el
camarón. Pero el Ecuador sigue siendo muy vulnerable pues continúa dependiendo
de bienes cuyas condiciones de producción son inestables con precios volátiles. El
continuo deterioro de la balanza comercial no petrolera hace evidente la escasa
competitividad de la economía ecuatoriana. En definitiva, solo el éxito de las
exportaciones de bienes primarios como el petróleo y el enorme flujo de remesas es
lo que le sostiene al país con un flujo neto de divisas positivo.
El Gobierno de Ecuador ha insistido en que 2009 fue un periodo complejo para su
economía, en el que incidió la crisis financiera internacional y la bajada de los
precios del petróleo, entre otros factores.
54
La economía del Ecuador tiene desafíos para el año 2010, entre estos puntos se
encuentra el logro de un equilibrio macroeconómico, mediante la aplicación de una
política de equilibrio de las cuentas fiscales, reducir la brecha de balanza comercial
mediante la racionalización de las importaciones y el estimulo de la producción
nacional y las exportaciones.
El crecimiento del Producto Interno Bruto para el año 2009, está previsto en un
4,25%, sin embargo, dadas las circunstancias económicas internacionales, se espera
un crecimiento menor al logrado en el 2008. La apertura de líneas de crédito al sector
productivo, tanto para inversión como para capital de trabajo provista por CFN y la
Banca Privada, serán elementos importantes para conseguir las metas de crecimiento
económico.
Es importante destacar la importancia del sector de la construcción dentro de la
economía del Ecuador por su contribución a la generación de empleo y efecto
multiplicador dentro de la economía, razones por las cuales el gobierno y el sector
financiero buscan permanentemente estimular y dar perspectivas para su crecimiento.
Entorno político
En el año 2009 se dieron las elecciones democráticas a los gobernantes para los
próximos cuatros años, por lo cual se espera un desenvolvimiento económico con
menor incertidumbre y un modelo de desarrollo económico orientado a alcanzar
objetivos en las áreas social como salud, educación, empleo e infraestructura pública
y bienestar ciudadano.
La administración de Rafael Correa inició el 15 de enero de 2007 con el
cumplimiento de sus dos primeros decretos anunciados en su campaña: la
convocatoria de una consulta popular para que la ciudadanía decidiera si quería una
Asamblea Nacional Constituyente, logrando que el 28 de Septiembre del 2008 se
apruebe la nueva Constitución; y la reducción a la mitad de los salarios de los altos
cargos del Estado, comenzando por la retribución del propio Presidente, que quedó
55
disminuido a 4.250 dólares mensuales.
Correa ya ha mencionado que una ley antimonopolios y otra de empresas públicas
son decisivas en su nuevo modelo de economía, que describe como social y solidaria,
está en contra de manera radical de las medidas que se han adoptado durante años en
el sistema neo liberal.
En el Gobierno de Correa, se han determinado los siguientes ejes fundamentales de
gobierno: Plan Nacional de Desarrollo, Protección Social, Revolución constitucional
y democrática, Revolución económica y productiva, Revolución educativa y de la
salud, Revolución ética, Revolución por la dignidad, la soberanía y la integración.
El mercado
Hasta hace varios años, el mercado de la consultoría empresarial estaba dominado
solamente por grandes empresas consultoras de gestión y financieras como:
Price Waterhouse
Deloitte
Hunter y Hunter
Entre otras principales, en la actualidad existe gran cantidad de empresas consultoras.
Algunas de las consultoras más conocidas actualmente en el mercado de la
consultoría de gestión:
Adecco
AENA
Bestpeople
Kairos
MCS
Moore Stephen Profile
O’Conor
56
Q3 Bureau
Snchez Bustamante
SIPMultipleservicios
Surveydata
Team Builders
Torres y Rivas
Aporte consultora
Caipe
Entre otras
Como se observa, en los últimos años se han incrementado una cantidad importante
de empresas que han ido ocupando pequeñas porciones del mercado orientado a
Pymes y aunque ninguna de las empresas aún despunta en el mercado, existe la
posibilidad de que algunas ya estén tomando una dirección estratégica para
posicionarse en los primeros lugares, abarcando mayor espacio y creando ciertas
barreras competitivas que puedan dificultar a las demás, es por ello la importancia de
realizar un fortalecimiento en áreas estratégicas de la empresa para mantenerse en el
mercado y contrarrestar los efectos de la competencia.
Sin embargo a pesar de la competencia está incrementándose de manera acelerada, el
mercado de clientes también se está incrementando de manera importante, lo cual da
oportunidad a las empresas para ingresar en el mismo de manera estratégica y seguir
captando clientes, pues no solamente se están incrementando las empresas en el
mercado, sino también la necesidad de utilizar servicios de consultoría empresarial
debido a los nuevos niveles de competitividad que las empresas deben incrementar
para sostenerse en el actual mercado global.
3.4. Sistema de producción
El sistema de producción de la empresa está dado bajo un esquema lineal, lo que
dificulta observar las relaciones existentes entre los diferentes departamentos, a
57
continuación se observa la estructura de línea de producción manejada por la
empresa:
Diagrama No. 8 Estructura de servicio en línea de la empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
Fuente: CYMA Consultores Cía. Ltda.
Como se observa en el esquema, el proceso productivo depende de las ventas que
realiza la empresa, mismas que se desarrollan a través del departamento de marketing
de manera sistemática y en base a una metodología que la empresa aplica,
posteriormente el cliente se acerca o toma contacto inicial con la empresa, momento
en donde la empresa nuevamente aplica un sistema de seguimiento con el fin de
lograr que el cliente se decida por contratar los servicios de la empresa.
En el caso de que el cliente decide iniciar o tomar el servicio de consultoría, el
requerimiento pasa del departamento administrativo o de atención al cliente, al
departamento operativo o productivo, tomando a cargo el proyecto el jefe operativo
quien recibe la información preliminar del cliente, toma sus objetivos,
requerimientos y puede asignar al consultor correspondiente quien inicia el proceso
58
productivo levantando información y diseñando el cronograma y requerimientos
operativos para desarrollar la consultoría.
Una vez desarrollado este paso pre operativo, el consultor conjuntamente con los
asistentes, consultores requeridos y herramientas necesarias inicia el proceso de
consultoría en el cual de acuerdo a su diseño va desarrollando la consultoría en base
a lo previsto.
Finalmente una vez recopilada la información, tomadas las decisiones y generado las
ideas de acuerdo al requerimiento el consultor desarrolla un informe final con los
aspectos requeridos en el contrato, proceso que es verificado y validado por el jefe
operativo y/o gerente de la empresa.
Una vez validado el informe, se entrega al cliente el producto final.
Por tanto este representa el esquema general de producción de la empresa, mismo
que será desarrollado con detenimiento a través del análisis de los procesos actuales
de la empresa.
3.4.1. Principales procesos
Sistema de control de la producción y productividad
Como se mencionó previamente, la empresa actualmente no dispone de un sistema
de control de la productividad, específicamente, sino que ese es específicamente el
aporte del presente estudio, pues aunque existe un control en ciertos procedimientos,
este control no está sistematizado y de ello se ha podido observar una disminución en
la productividad y por tanto un cierto estancamiento en el crecimiento de la empresa.
Dentro de los procesos de control que actualmente presenta la empresa en las
distintas áreas se encuentran los siguientes:
59
Marketing
Control por parte de la gerencia del área de marketing que se encuentre
productiva permanentemente y que se vayan cumpliendo los planes previstos
y los objetivos de mercado establecidos.
Control por parte de la jefatura de marketing que se cumplan los procesos
establecidos, los planes y las cuotas de ventas establecidas.
El proceso de control por parte de la jefatura de marketing se cumple mes a
mes, sin embargo en el caso de la gerencia, esto está establecido como parte
de sus principios, pero no existe un control determinado mes a mes.
Operaciones
En el área operativa – productiva que específicamente corresponde al estudio
analizar, existe un procedimiento establecido que permite mantener un cierto control
sobre las operaciones, mismo que lo maneja el jefe de operaciones, en cuyo caso se
asigna una consultoría específica al consultor idóneo en cada caso, pero también el
jefe de operaciones revisa periódicamente si el trabajo se está cumpliendo con
calidad, sin embargo este procedimiento no está definido por lo cual, cuando no hay
tiempo o se le pasa al jefe de operaciones, este control no se dé, o más aún cuando se
encuentran apretados con el tiempo se pasan estos controles e inclusive el propio
consultor no revisa lo suficiente su trabajo.
3.4.2. Principales procedimientos productivos de la empresa
Los principales procedimientos productivos que la empresa tiene definidos son los
siguientes:
Procedimiento de atención al cliente
Procedimiento de ventas
60
Procedimiento de Asignación de consultores
Procedimiento de las diferentes consultorías:
Levantamiento de procesos
Productividad (Potenciar el Recurso Humano)
Auditoría de procesos
Planificación Estratégica
Mejoramiento de procesos
Estrategias comerciales
Estudios de mercado
Implementación de una cultura de calidad total
Control de calidad
Mejoramiento continuo
Planes de negocios
Diseño y evaluación de proyectos
Desarrollo de proyectos para presentación a entidades internacionales
Tabla No. 5: Problemas identificados
Problema Causa
No estan definidos los procesos en la
empresa. Solo el proceso se define
mediante un proceso en línea.
No existe una definición por procesos,
está definido mediante organigrama
funcional y esto limita la capacidad de
observar las relaciones
El sistema de Control de la Producción
no está claramente definido.
El diseño del bien y servicio debe ser
analizado desde el punto de vista de
demanda y capacidad para cumplir.
El proceso debe ser analizado para que
su diseño sea entendido por toda la
organización, mediante un mapeo de
procesos y una análisis de puestos de
trabajo
El proceso debe ser analizado para que
su diseño sea entendido por toda la
organización, mediante un mapeo de
procesos, además las funciones de cada
funcionario debe ser informado de
manera escrita.
61
Problema Causa
No existe una clara definición de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para la empresa.
No se ha realizado un análisis FODA.
El recurso humano es de excelente
calidad pero la no definición de
actividades genera conflictos y
descoordinación en el trabajo.
Realizar un análisis del diseño de
puestos y de la relación con las
características del recurso humano de la
empresa.
La cadena de suministros debe ser
analizada debidoa que existe pérdidas de
tiempo de acuerdo a los expuesto por los
funcionarios, que se debe revisar
constantemente cuanto hay de insumos
requeridos mientras se desarrolla un
proyecto o, al generar uno nuevo.
Determinar un modelo de cadena de
suministro que asegure en todo momento
el conocimiento de los stocks de acuerdo
a las necesidades con relación a los
proyectos escogidos.
El sistema de inventarios es adecuado,
según el desarrollo de proyectos simepre
existe lo que se determino al inicio y al
final del mismo
No requiere sino apoyar al proceso de
cadena de susministro.
Con relación a la programación de
actividades, el sistema que se desarrollo
debe contempalr estas características,
debido a que el proceso debe ser
modificado
No existe un sistema que garantice el
adecuado manejo de la programación de
la producción.
Con relación al mantenimiento, no es
adecuado debido a que solo se realiza
mantenimiento correctivo de los equipos
a pesar que estos son la base del
desarrollo de los proyectos.
No existe un adecuado pla de
mantenimiento, es solo correctivo, se
debe crear un sistema para manejar y
asegurar la disponibilidad de los
equipos.
Fuente: CYMA Consultores Cía. Ltda
CAPÍTULO IV
62
CAPÍTULO IV
4. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD APLICADO A
LA EMPRESA CYMA CONSULTORES CÍA. LTDA.
Previo a la creación del sistema de control, se deben generar los mecanismos base
para partir de allí, entonces es necesario determinar como paso previo el análisis
FODA de la Empresa.
4.1. Diagnóstico
Para poder crear un modelo que permita controlar la producción y mejorar la
productividad de la empresa ha sido necesario analizar tanto los procedimientos
actualmente utilizados por la Administración de Operaciones de acuerdo a diversos
autores, así como analizar los actuales modelos de control de la producción que se
aplican para las empresas manufactureras que permita ofrecer esquemas que
permitan crear un modelo adecuado para la empresa, es por ello que a continuación
se presentan algunos modelos que pueden ser utilizados en este caso en los servicios.
El primer paso que se va ha desarrollar, es el de realizar el análisi FODA para poder
determinar las estrategias más adecuadas para la solución de los problemas
encontrados en la empresa CYMA Consultores Cía. Ltda..
4.2. Análisis FODA
Fortalezas
Clara orientación del Mercado
Niveles adecuados de salud financiera
Sistemas de trabajo definidos
Personal con alto grado de capacitación
Altos niveles de calidad de servicio
Alta capacidad de liderazgo
Estructura definida que le permite formada que le permite un trabajo eficaz
63
Capacidad de aplicación de programas estratégicos
Oportunidades
Incremento de Mercado empresarial
Globalización y posibilidad de ingreso a mercados internacionales
Creación de barreras competitivas a través de la participación estratégica
Debilidades
Poca participación en el Mercado
Disminución en el crecimiento de las ventas
Insuficientes niveles de productividad
Sobrecarga en la capacidad productiva
Falta de definición de funciones.
Amenazas
Ingreso de nuevas empresas al Mercado
Inestabilidad económica y política a nivel de país
Regulaciones a nivel de país cambiantes
A continuación se plantea a través de una matriz el análisis FODA con el fin de
observar los aspectos favorables y desfavorables de manera esquematizada y que sea
de aporte a la implementación estratégica que se pretende establecer.
4.3. Matriz FODA.
Luego de realizar una recopilación de la información de la empresa, se logró
determinar que la misma se puede distribuir en una tabla resumen del análisis FODA
la misma que se denominará Matriz FODA, como a continuación se presenta:
64
Tabla No. 6: Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
Clara orientación del Mercado
Salud financiera
Sistemas de trabajo definidos
Personal capacitado
Altos niveles de calidad de
servicio
Alta capacidad de liderazgo
Estructura definida
Capacidad de aplicación de
programas estratégicos
Incremento de Mercado
empresarial
Globalización y posibilidad de
ingreso a mercados
internacionales
Creación de barreras competitivas
a través de la participación
estratégica
Debilidades Amenazas
Falta de organización funcional,
planificación y control de la
producción.
Poca participación en el Mercado
Disminución en el crecimiento de
las ventas
Insuficientes niveles de
productividad
Sobrecarga en la capacidad
productiva.
Ingreso de nuevas empresas al
Mercado
Inestabilidad legal y política a
nivel de país
Regulaciones a nivel de país
cambiantes
Fuente: Empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
65
4.4. Características del modelo de control de producción para el caso de los
servicios. No existen stocks, aunque existen insumos que se pueden utilizar en
diferentes proyectos.
No existe cantidad de unidades previstas de producción.
No existe materia prima con la cual se trabaja.
No existe ensamblaje de unidades productivas.
Sí existe un tiempo de entrega del proyecto.
Existe un tiempo previsto de trabajo de acuerdo al proceso.
Existen fases de producción.
Existen recursos con los cuales se trabaja que son limitados (consultores).
Con este análisis previo y el que se realiza a continuación será posible determinar los
requerimientos de la empresa y donde puede empezar a producirse un mejoramiento
en la productividad y el control de la misma.
4.5. Análisis del proceso de producción
El proceso productivo tanto de la empresa Cyma, como de cualquier otra empresa no
solamente depende del proceso productivo como tal, sino de la interrelación existente
entre insumos – proceso – producto, misma que se analizará previamente al
planteamiento del mejoramiento de la producción y su control en la empresa CYMA
Consultores Cía. Ltda.
A continuación se presenta a manera de esquema el análisis de insumos – proceso –
producto y posteriormente se detalla, tal como se vio en el capítuloII:
66
Diagrama No. 9: Diagrama insumos – proceso – producto
Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano – Administración de la producción y operaciones.
10ma Edición. 2006
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos69/evaluacion-educativa-
planteamientos-teoricos-basicos/evaluacion-educativa-planteamientos-teoricos-
basicos2.shtml.
Como se puede observar en el esquema presentado, las producción operativa de la
empresa depende de los insumos, el proceso en si y finalmente la entrega del
producto final o servicio, que en la mayor parte de casos se entrega a manera de un
documento escrito con la consultoría o también a través de la entrega de una
capacitación.
4.5.1. Insumos
Los insumos de la producción del servicio de consultoría son primeramente el
personal de la empresa, pues como se mencionó previamente, este tipo de servicio es
intensivo en mano de obra, pues la entrega del mismo y producto final depende en el
mayor porcentaje de la gestión y operación del consultor y personal asociado al
trabajo por realizar. Como segundo insumo fundamental para el desarrollo del
producto son los datos de investigación que se requieran para la consultoría, mismos
que requieren principalmente de una investigación que realizará el consultor o uno de
INSUMOS
PERSONAL DATOS DE INVESTIGACIÓN SOPORTE DE EMPRESAS HERRAMIENTAS
PROCESO
PROCESO DEFINIDO DE ACUERDO AL PRODUCTO O CLIENTE
PRODUCTO
PRODUCTO DEFINIDO Y CON CALIDAD ENTREGA A TIEMPO VERIFICACIÓN - CONTROL
C O N T R O L
67
los asistentes de consultoría. El siguiente insumo es el soporte que deben
proporcionar las mismas empresas para el desarrollo del proyecto, ya sean estos
datos, o la reunión con personal específico, información que inicia con la reunión
para determinar claramente los objetivos de la empresa para poder determinar de que
manera asesorarle. Finalmente el último insumo considerado como crítico para la
producción son las herramientas requeridas para las consultorías, estas herramientas
pueden ser en ciertos un software o el mismo acceso a la información, material o
equipos de trabajo, transporte, etc. Es decir las herramientas que permiten de manera
eficiente realizar la consultoría respectiva.
4.5.2. Proceso
Dentro del proceso se ha considerado como aspectos fundamentales para que el
mismo se pueda entregar de la mejor manera es que, este proceso se encuentre
definido completamente con el fin de entregar un servicio estándar en cada caso y
habiendo sido optimizado el proceso de manera que los consultores puedan disponer
de un proceso eficiente y eficaz.
4.5.3. Producto
Finalmente el producto para poder entregarse acorde a los requerimientos del cliente
debe considerarse cuatro factores clave que son:
Entregar un producto definido, es decir en base a un estándar y con la calidad que la
empresa requiere.
Entrega a tiempo, es decir en base al cronograma especificado, sin demoras y con
todos los requerimientos completos.
Finalmente que el producto que se entrega pueda disponer de todos los
requerimientos establecidos y haya sido verificado su calidad y control del mismo.
68
4.6. Propuesta de mejoramiento en cada uno de los aspectos críticos de la
producción de CYMA Consultores Cía. Ltda.
La propuesta busca solucionar problemas encontrados desde el funcionamiento
integral de la empresa hasta su impacto hacia los cliente, así como su imagen dentro
del mercado y, para poder lograrlo se plante objetivos como:
Mejorar la producción, calidad y capacidad de producción
Implementar un modelo de control de la producción y productividad de la
empresa.
Para el cumplimiento de estos objetivos es necesario determinar un sistema que
permita gestionar a la empresa la cual mejore toda sus estructura para llegar a
obtener los mismos, por lo que se determina utilizar el enfoque que a continuación se
desarrollará.
4.6.1. Propuestade solución utilizando el análisis de las diez decisiones
estratégicas
De acuerdo al análisis realizado previamente se propone en cada uno de los
diferentes aspectos lo siguiente:
Como primer paso es importante conocer el ciclo de vida del producto, el cual pasa
por un proceso de introducción, crecimiento, madurez y declive. Independientemente
de la duración del producto en el mercado, el trabajo del director de operaciones es
diseñar un sistema que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito.
En la figura No. 4 se muestra las 4 fases de la vida y las relaciones entre las ventas
del producto, los costes y los beneficios a lo largo del ciclo de vida del producto.
Nótese que una empresa tiene un flujo de caja negativo mientras se desarrolla el
producto.
Cuando el producto tiene éxito, esas pérdidas pueden recuperarse. Cuando el
69
producto tiene éxito, esas pérdidas pueden recuperarse. Finalmente, el producto de
éxito puede reportar algún beneficio cuando empieza su declive, de cualquier forma
esto es fugaz.
Figura No. 4: Ciclo de vida de un producto, ventas, costes y beneficios
Fuente: Dirección de la producción, Jay Heizer, Barry Render. 6ta Edición. Pearson
Prentice Hall, página 144
Desarrollo del producto:
Una estrategia eficaz para el desarrollo de productos exitosos es tomar en cuenta los
siguientes factores:
Flujo de caja
Ciclo de vida del producto
Las aptitudes de la organización
En la figura No. 5 se muestra las fases del desarrollo del producto, donde el sistema
pasa por una serie de pasos que pueden ir desde la generación de ideas internas o
70
externas hasta el proceso de valoración de nuevos productos.
Figura No. 5: Etapas en el desarrollo del producto
Fuente: Dirección de la producción, Jay Heizer, Barry Render. 6ta Edición. Pearson
Prentice Hall, página 148
Despliegue de la función de calidad (QFD)
Es importante la aplicación de 6 pasos para optimizar el diseño de un producto,los
71
mismos que se describirán luego de observar una estructura gráfica con niveles de
desarrollo, como se puede observar en la siguiente figura:
Figura No. 6: Casa de calidad en el despliegue de la función de calidad
Fuente: Dirección de la producción, Jay Heizer, Barry Render. 6ta Edición. Pearson
Prentice Hall, página 149.
Descripción de los 6 pasos:
Determinar los deseos de los clientes
Determinar como el bien o servicio va a satisfacer las necesidades del cliente
Relacionar los deseos del cliente con los “como” del producto
72
Relacionar las relaciones entre los “como” de la empresa (relación entre los
insumos que tenemos y los que vamos a necesitar)
Realizar escalas de importancia (realizar ponderaciones sobre la importancia
que le da el cliente a las características del producto)
Evaluar los productos competidores.
Técnicas para el desarrollo del producto:
Solidez del diseño
Significa que el producto está diseñado de tal manera que las pequeñas variaciones
que se produzcan en el proceso de producción no afecta de manera negativa al
producto, requerimiento básico en este tipo de empresas por la variabilidad de los
clientes.
Diseño modular
Los diseños modulares ofrecen flexibilidad tanto a las operaciones de producción
como a las de marketing. Una adecuación de la estructura de la empresa permitirá
fácilmente obtener una estructura de gestión con tiempos de reacción más rápidos
ante los cambios de mercado.
Diseño asistido por computador
Consiste en el empleo de computadoras para el diseño y la documentación
interactivas del producto, una de las necesidades fundamentales de las empresa hoy
en día es el de poder acceder a las TIC´S, cada vez más importantes en este mundo
globalizado.
Análisis de valor
Busca mejoras que conduzcan a la obtención de un producto mejor o bien para
conseguir un producto más económico, de aquí la necesidad de que esta empresa
inicie un proceso mediante el cual incremente su eficiencia en el desarrollo de los
proyectos
Diseños ecológicos
Una de las actividades más ecológicas es fomentar la productividad debido a que los
recursos del planeta son finitos se debe sacar mayor partido de ellos con la menor
cantidad posible. En la empresa de servicios por supuesto esta en proponer proyectos
73
con este enfoque.
Calidad.
La mejora de la calidad ayuda a las empresas a aumentar sus ventas y a disminuir sus
costes, ambos factores permiten alcanzar una mayor rentabilidad. Los incrementos en
las ventas de las empresas suelen deberse a una aceleración en la capacidad de
respuesta de las compañías, a la reducción en sus precios de ventas como
consecuencias de economía de escala, y a la consolidación de su reputación como
proveedoras de productos de calidad.
Figura No. 7: Aspectos en los que la calidad potencia la rentabilidad
Fuente: Dirección de la producción, Jay Heizer, Barry Render. 6ta Edición. Pearson
Prentice Hall, página 181
Se recomienda utilizar un modelo de mejora continua dentro de la empresa, esto se
aplica a todas las áreas y a la cadena de valor, esto se puede fomentar en la empresa
cuando se relaciona los procesos de los mismos, la idea no es sacar los proyectos por
separado y poner a competir a los equipos de trabajo, sino de arrimar el hombro
todos hacia el bien común.
74
La mejora continua es parte de un sistema de gestión de la calidad donde se necesita
un proceso ininterrumpido de mejora que incluya persona, equipos proveedores,
materiales y procedimientos. Una de las necesidades básicas de esta empresa es la de
crear procedimientos que incluyan actividades de gestión en equipo, debido a la
variación del mercado se hace necesario y vital la participación del equipo en la
solución de problemas, recordemos que siendo una empresa de consultoría, la
primera consultoría debe ser casa adentro.
Figura No. 8: Ventajas de la mejora continua
Fuente: http://www.google.com/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com
Para el mejoramiento continuo de la calidad contamos con diferentes herramientas
para generar ideas.
En todo procesos que las empresas deben realizar existen dificultades, sea de carácter
técnico, material, de recurso humano o económico, por lo tanto, es necesario contar
con herramientas que permitan buscar soluciones prácticas a problemas que podrían,
si no se controlan generar graves pérdidas tanto de relación laboral entre los
miembros de la organización, como de los recursos económicos que para la empresa
son importantes en la gestión financiera.
A continuación se expone con un gráfico las herramientas más utilizadas para
despertar el interés de los miembros de la organización para la solución de
75
problemas.
Figura No. 9: Herramientas para generar ideas
Fuente: Dirección de la producción, Jay Heizer, Barry Render. 6ta Edición. Pearson
Prentice Hall, página 192.
76
Para el diseño del producto, se propone realizar las etapas que a continuación se
presentan con un despliegue basado en las funciones de la calidad y, esto permite
evidenciar que se abordarán los enfoques del diseño del producto y la calidad del
mismo dentro de las decisiones estratégicas en la dirección de operaciones, para
evidenciar lo anteriormente mencionado, se propone el siguiente formato:
Diagrama No. 10: Formato para el análisis de Proyectos
Código:Proyecto:Cliente:DesarrolladoresEjecutores:Fecha:Tiempo estimado para entrega de proyecto:
Problema o necesidades Producto
Relación Producto - Necesidades o Problema
Ponderaciones del Producto
Calidad del Producto dentro del mercado.
Herramientas a utilizar:
Propuesta para desarrollo
Responsable del Proyecto: Firma:
Formato para el análisis de Proyectos
Descripción del problema o las necesidades:
Determinación de las causas:
Detalles de la solución
Fuente: Desarrollo de herramientas Equipo de trabajo CYMA Consultores Cía. Ltda.
77
Los resultados obtenidos por la utilización de este formato se pudieron medir en la
satisfacción de los trabajadores, que por solicitud del jefe de proyectos no se
incluyeron las encuestas ni el formato lleno muestra de los obtenido al desarrollar el
formato mencionado. Pero el número de quejas antes del estudio fue que por cada
proyecto desarrollado existían alrededor de 25 quejas de consideración. Luego de
establecer los resultados de cada proceso se disminuyo a 12 quejas de consideración,
lo que significa una mejora de aproximadamente el 50% por determinar el
procedimiento adecuado para el manejo del funcionamiento de las actividades de
cada trabajador de la empresa.
Gestión de la cadena de suministros
Se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el
suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El
término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las
existencias a lo largo de toda la cadena de producción.
Figura No. 10: cadena de suministros
Fuente: http://es.kioskea.net/contents/entreprise/scm.php3
Principios para la gestión de la cadena de suministros
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la
78
cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la
cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.La implementación de estos principios permite balancear las necesidades
de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y
crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan
los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandan más
rápido, más barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de
ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro
de un segmento.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de
la cadena de suministros.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes
y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque
intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación
optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
79
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los
productos en el proceso de manufactura lo más cerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para
nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de
proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones
así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información
y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las
funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los
eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente
contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles
de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación,
unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que
en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con
as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y
ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
80
Inventarios
Compras justo a tiempo (just-in-time)
Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción al
consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad
demandada.
Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las últimas fases del proceso de
fabricación (producto terminado) “TIRAN” sobre las primeras.
Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y
su implementación exige modificaciones importantes al interior de la
organización.Se propone el uso de Software aplicados a inventarios debido a que en
las empresas de servicios lo que se maneja por inventarios son los insumos.
Una gran cantidad de empresas que usan el software de código de barras para llevar
un control de sus existencias. Además, el software de código de barras puede realizar
un seguimiento de todos los artículos que se utilizan o venden.
Las empresas a menudo usan el inventario de las aplicaciones de software con código
de barras debido a que estas aplicaciones también pueden reducir al mínimo el error
humano, ya que el precio del producto se añadirá a la solicitud, cuando un producto
corre a través del registro, este nunca colocara un precio incorrecto.
También, programas de reconocimiento de código de barras que permite a los
propietarios de negocios tener un fácil sistema de gestión de descuentos especiales y
las ventas de los productos que manejan.
Los códigos de barras se pueden leer con varitas o máquinas especiales y hacen el
proceso de inventario sencillo: los artículos que se venden pueden ser
automáticamente borrados de la cuenta existente.
81
Algunas aplicaciones de software automáticamente crean e imprimen un
reordenamiento en documento. Otros programas permiten un código de barras para la
presentación electrónica de pedidos.
En contraste, el titular de una empresa puede querer invertir en una aplicación de
software que permite seguir únicamente el documento operativo de la empresa, de
registro y de cálculo de los inventarios. Algunos programas también harán
proyecciones de la empresa a fin de que puedan conocer con exactitud la cantidad de
producto a la orden cuando se trata de tiempo para cargar el inventario.
A continuación se va a proponer un sistema que permita controlar la cadena de
suministros, desarrollado bajo las características del proceso de la empresa CYMA
Consultores Cía. Ltda..
Se deberán Crear los siguientes Controles:
Un archivo o base de datos para llevar la información de cada uno de los
insumos que la empresa posee.
Una base de datos con la información de ingresos.
Un archivo con la información de egresos.
Un proceso que permita la actualización de la información.
El principal problema dentro de la Cadena logística tanto de suministros como de
sistribución se debe en la empresa a la falta de un control de proveedores, es por esta
razón que en el análisis de las diez decisiones estratégicas se puede gestionar a estas
mediante la utilización de un seguimiento de proveedores que también es parte de los
Sitemas de Gestión ISO 9001:2008 y que como concepto de Ingeniería Industrial se
lo debe realizar para la calificación de proveedores, lo que permitirá lograr eficiencia
en las soluciones de estos factores de desarrollo empresarial.
82
A continuación se presenta los formatos desarrollados en base a las características de
la empresa tanto para el seguimiento a proveedores, como para la ficha de evaluación
y seguimiento a proveedores, en las cuales se pone como parametros importantes, la
calidad, confiabilidad, exactitud y la proactividad de los mismos.
Figura No. 11: Ficha de Evaluación y Seguimiento a Proveedores.
Fuente: Diseño en Dpto. Administrativo y Gerencia Empresa CYMA Consultores
Cía. Ltda.
83
Posterior a la realización de fichas los clientes han mejorado en su gestión, pero se
debe establecer la base de partida con una evaluación a cada proveedor.
Posteriormente se creará la base de datos que permita tener un listado de proveedores
calificados para prestsr servicios o proporcionar productoas a la empresa, esto
permitirá gestionar de manera acertada a los proveedores.
Previo al establecimiento de este formato se determinó según la información
histórica como se muestra en la tabla el número de inconvenientes sucitados por la
falta de gestión de los provceedores mensual, la misma fue:
Tabla No. 7: Número de Problemas al mes generados por falta de Gestión de Proveedores
Mes No. De Problemas por
Proveedores
Febrero 2010 22
Marzo 2010 20
Abril 2010 17
Mayo 2010 24
Junio 2010 25
Fuante: Administración de CYMA Consultores Cía. Ltda.
Poeterior al estudio realizado y a la comunicación que se emitió a los proveedores
del formato establecido para su seguimiento y calificación se disminuyeron los
problemas en un 45% para el mes de diciembre 2010, fue de 14.
En términos costos se calculó que esto equivalía a obtener el presupuesto para la
genración de un nuevo proyecto, no permitiendosé obtener un valor monetario por
parte de la empresa.
84
Tabla No. 8: Propuestas según los Diez enfoques estrtatégicos
INSUMOS PROPUESTA
Personal Capacitar al personal en cada uno de las especializaciones
que tengan de sus consultorías permanentemente de manera
que se asegure la calidad de la consultoría entregada
Para esta capacitación se puede utilizar al mismo personal
interno de la empresa o en el caso de ser requerido se
contratará a capacitadores externos.
Levantar los procesos para cada tipo de consultoría y
definirlos perfectamente para que se pueda entregar un
proceso estándar y de calidad.
Datos de investigación Disponer de datos de información, es decir todas las
estadísticas que se van recopilando organizarlas y disponer
en el sistema o en físico de manera organizada para que sea
de fácil acceso para los consultores.
Además es necesario tener acceso a fuentes de información
actuales como acceso a bibliotecas físicas y virtuales y
licencias para ello.
En caso de ser necesario, la empresa deberá desarrollar los
datos a través de investigaciones primarias, mismas que de
igual manera deberán ser organizadas y disponibles para
nuevos estudios.
El Jefe de Operaciones deberá estar al tanto y organizar
toda la información de manera que sea posible acceder a
esta información y pueda también apoyar en cualquier
investigación o decisiones de la consultoría.
Finalmente el Jefe de operaciones deberá tener un criterio
85
INSUMOS PROPUESTA
definido para poder asignar a los diferentes profesionales a
la consultoría requerida y en base a una herramienta de
control que pueda disponer.
Soporte de la empresa Fomentar desde un inicio la comunicación con la empresa
de manera que sea posible disponer de toda la información
necesaria tanto para lograr los objetivos de la capacitación,
así como para ir obteniendo la información necesaria de la
empresa. Para ello es necesario capacitar al personal en el
fomento de la comunicación.
Definir el proceso a seguir conjuntamente con el cliente
con el fin de que sea lo más efectivo posible
Dejar definido en el contrato todas las reuniones y
requerimientos que sean necesarios para poder desarrollar
la consultoría de manera efectiva.
Disponer de la herramientas Disponer de las herramientas necesarias para cada uno de
los productos,
Incluir o diseñar las herramientas necesarias de acuerdo a
cada caso.
Fuente: CYMA Consultores Cía. Ltda.
4.6.2. Propuesta de sistematización del sistema de servicios de la
empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
A continuación se presenta el diagrama con la representación propuesta para el
manejo por procesos.
86
Diagrama No. 11:Sistematización del sistema de servicios de la empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
1. VENTAS 8. Entrega del Producto F inal al
Cliente6. Desarrollo Aplicativo
5. Proceso Operativo Inicial
4. Paso al departamento
operativo
3. Decisión del Cliente de Empezar
2. ATENCIÓN AL CLIENTE 7. Desarrollo del
Producto Final
Fuente: CYMA Consultores Cía. Ltda.
El diagrama nos muestra la relación que existe entre las funciones de la empresa
CYMA Consultores Cía. Ltda. en el sistema de servicios y como se cumple el
proceso con las actividades de cada persona encargada de su area, asi como tambien
se muestra la distribucion de las funciones por areas estratégicas, operaciones y de
apoyo.
Las flechas que conectan y determinan la relación entre funcionarios tienen 3
diferentes colores que indican:
87
- Azul: envio y recepccion de información. Se produce en todas las actividades
- Rojo: ordenes a cumplir que se originan en las funciones estrategicas
- Verde: retroalimentación, por lo general lo realiza el cliente
El diagrama se encuentra dividido en grupos, tres horizontales y nueve grupos
verticales. El grupo horizontal está dividido en tres areas que determinan los tipos de
procesos y la distribucion de los cargos según sus funciones. Se indica de la siguiente
manera:
Tabla No. 9: Tabla de Procesos, funciones y cargos
FUNCIONES SEGÚN LOS
PROCESOS CARGOS
FUNCIONES ESTRATÉGICAS
- Junta de socios
- Gerente de Finanzas
- Gerente de Operaciones
- Gerente de Marketing
FUNCIONES DE OPERACIÓN
- Jefe de Marketing
- Consultores (5)
FUNCIONES DE APOYO
- Jefe Financiero
- Contador
- Asistente de Marketing
- Vendedores (3)
- Asistentes de consultoría
- Asesor legal
- Secretaria
- Conserje
El grupo horizontal muestra las actividades del sistema de servicio de la empresa
CYMA Consultores Cía. Ltda.Cada actividad es realizada por los funcionarios
88
mencionados anteriormente hasta llegar a la entrega del producto al cliente. Las
actividades que se realizan son: Comunicación, ventas, atención al cliente, decisión
del cliente de adquirir o no el servicio, paso al departamento operativo, proceso
operativo inicial, desarrollo aplicativo, desarrollo del producto final, entrega del
producto al cliente.
Cuando el cliente recibe el producto se realiza un seguimineto que sirve de
retroalimentación para la empresa, esta información es entregada al Gerente de
operaciones, Gerente de finanzas y a la secretaria que informa al Gerente general.
- Propuesta de funciones: la junta de socios debe aumentar una actividad
dentro de sus funciones en la empresa, es la de tomar decisiones sobre la
adquisición de nueva tecnologías en función de la mejora de la calidad y
aumento de productividad.
4.6.3. Control
El control es un procedimiento que se debe incluir dentro de todo el proceso, de esta
manera el control de la calidad no se verifica al final, cuando ya no sea posible
corregir, sino dentro del mismo proceso se va realizando un proceso de calidad y
estándar y también se debe incluir un proceso de control parcial en cada punto del
proceso, el cual estará definido a través de un proceso.
En el caso de la empresa se propone que:
El jefe de operaciones verificará si se está cumpliendo el esquema planteado, de
cualquier manera deberá existir comunicación con el consultor en el caso de no
haberse cumplido para encontrar el motivoyasí saber si hay alguna falencia
empresarial por parte del consultor o inclusive si es un mejoramiento del proceso de
acuerdo al caso.
Medición de la productividad
Los principales índices que permiten medir la productividad pueden estar resumidos
89
a través de la siguiente fórmula:
Productividad = Items producidos .
Cantidad de recursos aplicados
Específicamente para la empresa se plantean los siguiente índices para la medición
de la productividad:
Para la medición individual de los consultores:
Productividad (PCT) = Volumen de ventas generado
Consultor-tiempo Tiempo de consultor (horas)
Productividad (PC$) = Beneficios generado por la consultoría
Consultor ($) Costos generados por la consultoría
Un indicador que mayormente se lo puede determinar financieramente, pero que es
muy útil para la medición de la productividad mensual es el
Productividad (PM$) = Ingresos generado por operaciones de consultoría
Mensual ($) Costo mensual causado por la consultoría
Por tanto estos indicadores planteados permitirán a la empresa disponer de
herramientas para la medición de la productividad mes a mes, así como de manera
individual por consultor, sin embargo dado que las consultorías son variables en
precio y en tiempo los medidores mensuales podrán medir de manera más objetiva
los resultados de la empresa mes a mes.
Por su parte la problemática actual puede mejorarse a través la medición y el
mejoramiento de la aceptación del cliente, para lo cual se ha establecido una
herramienta de evaluación del servicio prestado, misma que se detalla a
continuación:
Niveles de aceptación del cliente
90
Formato No. 4: Medición del servicio.
MEDICIÓN DEL SERVICIO La presente es una pequeña encuesta que permite evaluar el nivel de calidad, atención y
satisfacción del servicio que ustede recibió, por favor le solicitamos que conteste con total
honestidad con el fin de poder siempre ofrecerle el mejor servicio
Muchas gracias
Por favor marque con una X en el casillero que corresponda, donde 5 representa satisfacción
total en el servicio y 0 insatisfacción total
0 1 2 3 4 5
SOBRE EL ASESOR
Capacidad para captar las necesidades
Apertura
Capacidad técnica para realizar la consultoría
Carisma y trato con el cliente
CALIDAD DEL SERVICIO
Puntualidad
Cumplimiento
Resultados obtenidos
Beneficio otorgado a la empresa
SERVICIO PRESTADO POR LA EMPRESA
Nivel de atención prestada en la empresa
Ser oportunos en la presentación del servicio
Comunicación accesible
La consultoría realizada satisfizo sus necesidades
Cómo calificaría de manera general el servicio otorgado por la
empresa
Alguna observación que requiera mencionar: ________________________
Fuente: Comité de desarrollo institucional CYMA Consultores Cía. Ltda.
91
A continuación se plantea el modelo que será utilizado por el jefe operaciones,
mismo que permitirá controlar la producción del servicio de la empresa con una
asignación eficiente de los recursos (consultores y herramientas) y permitirá el
mejoramiento de la productividad.
4.6.4. Modelo para el control de la producción en la empresa CYMA
Consultores Cía. Ltda.
Como se observa, la tabla presentada a continuación está basada en el modelo de
control maestro de la producción, pero aplicado a los servicios de acuerdo a todo el
análisis que ha sido realizado previamente.
En el mismo se observa una tabla donde puden colocarse las fechas de inicio,
finalización, tiempo de un proyecto o consultoría. De igual manera se detallan las
fases del proyecto o consultoría y el tiempo en el cual se va a desarrollar la misma de
manera esquemática asignando los recursos de operaciones (consultores) en el
tiempo, permitiendo tener gráficamente los tiempos en los cuales está previsto el uso
de los consiltores y maximizar su nivel de operaciones en el tiempo.
Se debe crear un sistema que este acorde con las características de los procesos de
consultoría de la empresa, uno de los más utilizados y que permite evidenciar tanto
avance como seguimiento al personal es el Diagrama de Gantt, fácil de utilizar y a
continuación se presenta un modelo adecuado para esta empresa.
92
Diagrama No. 12: Diagrama de Gantt de las actividades de los Consultores
Tema: ______________________________ Tema: ______________________________
CONSULTORES SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4TOTAL HORAS x
CONSULTOR
TIEMPO FALTANTE x CONSULTOR
CONSULTORES SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4TOTAL HORAS x CONSULTOR
TIEMPO FALTANTE x CONSULTOR
Consultor 1 40 40 40 40 160 COMPLETO Consultor 1 40 40 40 40 160 COMPLETO
Consultor 2 40 40 40 40 160 COMPLETO Consultor 2 40 35 40 40 155 5
Consultor 3 40 40 40 40 160 COMPLETO Consultor 3 40 40 40 40 160 COMPLETO
Consultor 4 40 40 40 40 160 COMPLETO Consultor 4 40 25 40 40 145 15
Consultor 5 40 40 40 40 160 COMPLETO Consultor 5 40 40 40 40 160 COMPLETO
TOTAL DE HORAS x SEMANAS
200 200 200 200TOTAL DE HORAS
x SEMANAS200 180 200 200
TIEMPO FALTANTE x SEMANAS
COMPLETO COMPLETO COMPLETO COMPLETOTIEMPO FALTANTE
x SEMANASCOMPLETO 20 COMPLETO COMPLETO
OBSERVACIONES: OBSERVACIONES:
PROYECTO 1
Ninguna
PROYECTO 2
En la semana 2, el consultor 2 y el consultor 4, no realizaron su trabajo de forma completa (en horas)
0 10 20 30 40 50
Consultor 1
Consultor 2
Consultor 3
Consultor 4
Consultor 5
SEMANA 4
SEMANA 3
SEMANA 2
SEMANA 1
0 10 20 30 40 50
Consultor 1
Consultor 2
Consultor 3
Consultor 4
Consultor 5
SEMANA 4
SEMANA 3
SEMANA 2
SEMANA 1
Fuente: Comité de desarrollo institucional CYMA Consultores Cía. Ltda.
En este diagrama se muestran las horas trabajadas de los consultores por proyecto.
En el proyecto 1 todos los consultores trabajan las semanas completas. En el
proyecto 2 los consultores 2 y 4 disminuyen su producción y el cuadro nos indica la
cantidad de horas no trabajadas, de esta forma se puede controlar a cadaconsultor yel
progreso del proyecto.
El diagrama tanmbien nos muetra un grafico de barras donde nos indica las horas
trabajadas de cada consultor y las semanas.
4.7. Sistemas de calidad y principios aplicados a CYMA Cía. Ltda.
Los principios de gestión de la calidad, de acuerdo a lo indicado en la norma ISO
9001 son y aplicados a la empresa serán los siguientes:
93
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto
deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
En la empresa como actualmente se lo hace, deberá al cliente solicitársele claramente
los que requiere, plantearlo en objetivos escrito y hacer revise los mismos para saber
si son claros y entendibles para ambas partes.
2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.
3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
En la empresa debe el producto final estar establecido como proceso, definido con su
nivel de calidad y controles para el mismo.
5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organización en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización,
debe de ser un objetivo permanente de esta.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y en la información previa.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor.
No es aplicable al nivel requerido, los proveedores para este nivel de servicio son los
consultores para lo cual se aplican todos los principios previos.
4.8. Procedimientos por implantar como soporte al sistema de productividad
Como se mencionó previamente para lograr el nivel de servicio esperado la empresa
deberá mantener controles permanetes no solamente al final, cuando el producto o
94
servicio se encuentre terminado, sino cuando está en proceso, por ello la empresa
deberá implementar controles en todos sus procesos de manera esqumática como a
continuación se presenta a manera de ejemplo para el proceso de una consultoría en
levantamiento de procesos:
4.9. Levantamiento del proceso de consultoría.
Una de las características más importantes en los procesos de consultoría, que por lo
general las empresas de este tipo realizan es la de determinar que el proceso,
solamente consiste en sentarse con el cliente tomar los datos que el cliente
inicialmente le informa, llamar a los técnicos de las ramas en las que se desea sea
desarrollado el proyecto y, ejecutarlo.
Realizar el proceso de la manera que se detalló anteriormente, generaun número
grande de dificultades debidoa:
No es suficiente con una sola recopilación de información
No existen métodos de control para revisar más de dos o tres veces las
premisas iniciales del proyecto.
El responsable no se apodera del proyecto, se diluye entre los miembros del
proyecto.
Como no existe un procedimiento establecido, se lo puede realizar de
diferentes formas.
El cliente no esta en contacto permanente con los desarrolladores del
proyecto.
Se requiere controles para mejorar la calidad del proceso.
95
Tabla No. 10: Levantamiento del Proceso de Consultoría
Fuente: Empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
96
Para poder determinar los problemas en la empresa se debe revisar el esquema
planteado para el proceso de desarrollo de productos de esta empresa, de aquí se
obtiene la siguiente tabla:
Tabla No. 11: Tablade resumen, problemas de la empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
No.
PROBLEMA
CAUSA
ÁREA DE
DECISIÓN
1.
La empresa CYMA
Consultores Cía.
Ltda.Cia. Ltda. se
maneja por
departamentos
Cada quien hace sus
actividades de forma
aislada sin seguir una
secuencia procesal
Diseño de la
organización
2.
No se realizan algunas
auditorias
Falta de programación
en el tiempo necesario
para cada auditoría
Planificación a
corto plazo y
planificacion del
proyecto
3.
Pérdida de calidad en el
servicio
Poco tiempo para el
desarrollo por falta de
planificación
Gestión de la
calidad
4.
Falta de capacidad de
producción
No se realiza un plan de
producción en función
de la capacidad
Diseño de
procesos y
planificación de
capacidad
97
No.
PROBLEMA
CAUSA
ÁREA DE
DECISIÓN
5.
Pérdida de eficacia en
los procesos productivos
No existe un modelo de
operación estandar
Recursos humanos
y diseño del
trabajo
6.
Demoras entre procesos
productivos
No existe disponibilidad
completa de insumos
para todos los operarios
Diseño de la
organización
7.
No se han determinado
las estrategias de la
empresa CYMA
Consultores Cía. Ltda.
No está definido el
análisis FODA
Diseño de la
organización
Fuente: Comité de desarrollo institucional CYMA Consultores Cía. Ltda.
De todo lo anteriormente descrito se hace necesario mejorar el diagrama de procesos
planteado para la empresa CYMA Consultores Cía Ltda., habiendo identificado un
proceso estructurado como fases, (de la misma forma como se desarrolla un
proyecto), se deberá establecer un método de control para el seguimiento de los
pasos que se desarrollarán a través del proyecto, considerando como base principal
de este seguimiento al cliente.
A esto se denomina solución de problemas, y basados en los diagramas que se
revisaron anteriormente en la tesis, se plantea como solución crear una herramienta
de gestión para la solución de problemas.
4.10. Metodología para solucionar los problemas encontrados.
Para solucionar los problemas encontrados, la empresa deberá contar con los
siguientes requisitos:
98
- Levantamiento de los procesos que realiza la empresa
- Procedimiento de todas las actividades
- Documentos actualizados, en orden y accesibles para cualquier funcionario
que los necesite
Metodología:
a) Identificar el problema (proceso, actividad, área, responsable y causa)
b) Analizar los datos encontrados
c) Determinar las medidas correctivas al problema en función de los
procedimientos de la actividad afectada
d) Escoger la solución adecuada
e) Evaluar si la solución q se va a tomar generará los resultados deseados. En
caso de no satisfacer los requerimientos se deberá busca una nueva solución
f) Aplicar la solución propuesta
g) Realizar un seguimiento de los resultados
h) Tomar medidas de prevención.
Finalmente se debe señalar que de todo lo propuesto como mejora se han habilitado
que se inicie con el levantamiento de la información de actividades y la calificación a
proveedores, luego que la Gerencia ha observado de acuerdo a lo obtenido de las
pruebas realizadas en estos procesos, tal como se mencionó en el diseño mismo de
estas soluciones. Además para la solución de problemas se propuso un formato
definido que contemple todas las características antes citadas y que han permitido
obtener resultados para la adecuación de nuevos sistemas. A continuación se detalla
el formato desarrollado para la solución del problema de falta de insumos.
Para desarrollar este formato se plantea que las dificultades de proyecto a proyecto es
la falta de insumos en pleno desarrollo, esto se debe a que otros proyectos
desarrollados han tomado insumos o que otro proyecto trabajado paralelamente esta
tomado estos insumos, de esto se deriva pérdidas de tiempo.
99
Formato No. 5: Ficha de Análisis y Evaluación de Problemas.
Fuente: Comité de desarrollo de Proyectos CYMA
Área de Identificación del Problema Código FAP001
Rev 1/1
Elaborado por: Paúl CasanovaAprobado por:
Fecha: 2011-02-17
Resultado
Herramientas a utilizar:
De acuerdo a los diagramas utilizados, se identificaron las siguientes causas de mayor importancia:1. No existe un documento común de manejo2. Los inventarios no están centralizados para la consulta3. No existe un manejo tecnológico-informático4.
FICHA DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Descripción del Problema: Cuando se requiere utilizar insumos para un proyecto no es posible, debido a la falta de los mismos porque ya han sido utilizados en otro proyecto que está en ejecución o inclusive que ya terminó su ejecución.
Inventarios
Descripción del problema o las necesidades:
Inventarios o existencias no atualizadas
Los datos se manejan con informes emitidso por un departamento
Relación Producto - Necesidades o Problema
Propuesta para desarrollo
Diseñar mediante hojas electrónicas, iniciando con una base de datos que incluya la información básica necesaria.
Responsable del Proyecto: Comité de Desarrollo de Proyectos Firma: PC
Problema o necesidades
No existe sitema centralizado para la actualización de datos
Diagrama de espina de pescado, Diagrama de Pareto
Determinación de las causas:
Detalles de la solución
La solución es diseñar un sistema que permita controlar las existencias de los insumos utilizados, incluyendo un mecanismo para que se descargue automáticamente al ingresar el proyecto o la solicitud de materiales, se plantea que el diseño se lo realice en Excel
100
A continuación se observa el diagrama de espina de pescado que se desarrolló para
determinar la solución.
Diagrama No. 13: Diagrama de espina de pescado o de causa efecto
Fuente: Microsoft Visio aplicación de problema Inventarios CYMA.
Con el problema identificado y la solución planteada de acuerdo al formato utilizado,
se procederá a desarrollar el Diseño del sistema de control de inventarios de insumos
de la empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
A continuación se presenta los parámetros que debe tener el sistema de inventarios,
para lo cual se proponen las siguientes soluciones:
Crear una base de datos la misma que debe contener los siguientes campos:
o Código del insumo: Codificación creada por el Comité de Proyecto de
desarrollo de la empresa Alfanumérico.
o Nombre del insumo: De acuerdo al que se maneja con el proveedor
para estandarizar.
o Color: Si fuere necesario para su reconocimiento.
o Unidad: Es la base de medición del producto.
o Especificación técnica: Si tiene algún tipo de codificación o
característica adicional.
o Cantidad: El número de unidades con las que se cuenta en ese
momento.
101
o Stock Mínimo: Cantidad mínima que se debe tener en el campo
anterior.
o Stock Máximo: Cantidad mínima que se debe tener en el campo
Cantidad de acuerdo a los parámetros que la empresa maneja como
son, precio, volumen y tiempo de traslado del producto hasta llegar a
planta.
o Lote Mínimo de Compra: La cantidad que han determinado los
proveedores que puedo comprar.
o Proveedor 1: El nombre del primer proveedor o al que más se le
compra.
o Proveedor 2: El nombre del segundo proveedor al que más se le
compra.
o Proveedor 3: El nombre del tercer proveedor alternativo para
comprar.
o Cantidad Comprometida: El número de unidades que se han destinado
para otros proyectos.
o Cantidad Disponible para utilizar: El número de unidades que luego
de restar la cantidad comprometida, me queda para el proyecto para el
que se está consultando.
El diseño del formato obtenido en el análisis de problemas consta en el anexo No. ,
que se encuentra al final de la tesis.
Como resultado de este se obtuvo importante información que será de utilidad para la
empresa y que por criterios técnicos, a pesar que el diseño se lo realizó con un
ingeniero informático en el que la empresa cuenta solo se permite publicar en la
presente tesis los campos que contendrá esta base de datos y que al realizar los
primeros pilotos se redujo a la más del 85% las quejas y reclamos tanto internos
como externos por falta de información.
CAPÍTULO V
102
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1. CONCLUSIONES.
Con el estudio anteriormente realizado, se ha logrado analizar la situación de la
empresa CYMA Consultores Cía. Ltda. En la cual se detectaron problemas que
afectan la productividad y la eficiencia de la misma. Asi tambien se identificaron
modelos para el control de la producción y los procesos que con el desarrollo del
estudio se lograron mejorar y proponer soluciones para la mejora. Con la
sistematización del servicio se pudo estandarizar el proceso general donde
intervienen todas las personas que cumplen funciones especificas con objetivos y
metas en común, d esta forma se logrará trabajar como un sistema que se encuentra
en total relación.
Al momento de aplicar los principios y conocimientos sobre las diez decisiones
estratégicas, se pudo identificar de forma específica los problemas existentes para
luego gestionar las soluciones y desarrollar modelos para la planificación y control
de la producción en la empresa de servicios, los cuales fueron sostenidos en la
información adquirida con el estudio y la experiencia obtenida anteriormente.
Se recomienda que la empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.Cía Ltda. Realice
periodicamente un control sobre los sistemas, procesos y soluciones luego de ser
implantados, de esta forma las acciones que se tomaran de manera preventiva
representaran menores costos y perdidas de tiempo en el desarrollo de las
actividades.
El control periódico tambien ayudará a innovar el servicio y aumentar la satisfacción
de los clientes, esto permitirá que se cumplan las metas y los objetivos de la empresa
con un alto grado de eficiencia para poder lograr competitividad en el mercado.
Desarrollar paso a paso la implementación de las herramientas diseñadas, con la
finalidad de no crear nuevos inconvenientes que afectarían al diseño planteado de las
103
mismas.
Implementar la sugerencia de pasos que se ha desarrollado para poder realizar una
implementación clara y con una metodología especificada de acuerdo a los
parametros y requerimientos de la empresa.
El análisis de propblemas ayuda al trabajo en equipo y la propuesta de soluciones
viables que se pueden realizar con personal interno de la empresa.
Finalmente realizar un análisis de costos de la utilización de cada herramienta para
determinar las mejoras realizadas.
5.2. RECOMENDACIONES.
Para que la empresa pueda tener resultados, deberá implementar paso a paso cada
una de las soluciones propuestas en el presente trabajo.
Posterior a la dterminación de funciones y actividades desarrolladas por cada equipo
de trabajo y los miembros del mismo, se debería proponer un estudio de tiempos para
definir plazos de entrega de proyectos.
Para el diseño de los proyectos se deben utilizar las herramientas y la metodología
propuesta en este trabajo para asegurar la entrega oportuna de los proyectos a los
clientes.
Se debe implementar un sistema informático que utilice la metodología propuesta e
interrelacione cada uno de los subsistemas diseñados para un adecuado control y
seguimiento de los proyectos así como la adecuación de recursos, posterior a la
implementación completa de la propuesta.
Implementar un sistema de costeo que asegure el adecuado funcionamiento de las
soluciones a los problemas de la Empresa CYMA Consultores Cía. Ltda.
104
6. BIBLIOGRAFÍA
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105
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Munier Norberto (2003), Planeamiento y control de la producción –
Técnicas modernas – Editorial Astrea, España.
ANEXOS
106
Formato para control de avance de producción diario de plantas industriales
107
Formato de la Orden de Fabricación.
108
Formato de Control de Materias Primas.
109
MEDICIÓN DEL SERVICIO
0 1 2 3 4 5
SOBRE EL ASESOR
Capacidad para captar las necesidades
Apertura
Capacidad técnica para realizar la consultoría
Carisma y trato con el cliente
CALIDAD DEL SERVICIO
Puntualidad
Cumplimiento
Resultados obtenidos
Beneficio otorgado a la empresa
SERVICIO PRESTADO POR LA EMPRESA
Nivel de atención prestada en la empresa
Ser oportunos en la presentación del servicio
Comunicación accesible
La consultoría realizada satisfizo sus necesidades
Cómo calificaría de manera general el servicio otorgado por la
empresa
Alguna observación que requiera mencionar: ________________________
110
Ficha de Análisis y Evaluación de Problemas
Área de Identificación del Problema Código FAP001
Rev 1/1
Elaborado por: Paúl CasanovaAprobado por:
Fecha: 2011-02-17
Resultado
Herramientas a utilizar:
De acuerdo a los diagramas utilizados, se identificaron las siguientes causas de mayor importancia:1. No existe un documento común de manejo2. Los inventarios no están centralizados para la consulta3. No existe un manejo tecnológico-informático4.
FICHA DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Descripción del Problema: Cuando se requiere utilizar insumos para un proyecto no es posible, debido a la falta de los mismos porque ya han sido utilizados en otro proyecto que está en ejecución o inclusive que ya terminó su ejecución.
Inventarios
Descripción del problema o las necesidades:
Inventarios o existencias no atualizadas
Los datos se manejan con informes emitidso por un departamento
Relación Producto - Necesidades o Problema
Propuesta para desarrollo
Diseñar mediante hojas electrónicas, iniciando con una base de datos que incluya la información básica necesaria.
Responsable del Proyecto: Comité de Desarrollo de Proyectos Firma: PC
Problema o necesidades
No existe sitema centralizado para la actualización de datos
Diagrama de espina de pescado, Diagrama de Pareto
Determinación de las causas:
Detalles de la solución
La solución es diseñar un sistema que permita controlar las existencias de los insumos utilizados, incluyendo un mecanismo para que se descargue automáticamente al ingresar el proyecto o la solicitud de materiales, se plantea que el diseño se lo realice en Excel
