Tesis Gelatinas
description
Transcript of Tesis Gelatinas
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
LÍNEA DE GELATINAS EN POLVO EN LA DIRECCIÓN DE CONSUMO MASIVO DE ALIMENTOS POLAR
CHARLES BREWER
GABRIEL MACHADO
Caracas, Mayo 2007
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
LÍNEA DE GELATINAS EN POLVO EN LA DIRECCIÓN DE CONSUMO MASIVO DE ALIMENTOS POLAR
Informe final del proyecto de Trabajo Especial de Grado, presentado a la Universidad Simón Bolívar
Por CHARLES BREWER GABRIEL MACHADO
como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Mercadeo,
realizado con la tutoría del profesor NICOLA BAGLIVI
Caracas, Mayo 2007
iii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado
Especialización en Gerencia de Mercadeo
LÍNEA DE GELATINAS EN POLVO EN LA DIRECCIÓN DE CONSUMO MASIVO DE ALIMENTOS POLAR
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
iv
DEDICATORIA
A nuestras esposas y nuestros hijos quienes tuvieron la paciencia y supieron entender el
esfuerzo y el tiempo que dedicamos a esta especialización.
Charles Brewer
Gabriel Machado
v
AGRADECIMIENTOS
A Empresas Polar, por permitirnos la realización de la especialización in company, lo cual
nos facilitó el manejo del tiempo y la culminación exitosa de este postgrado.
A Erick García, por su ayuda incondicional y su profesionalismo para la obtención de
información relevante que nos permitió elaborar este Trabajo Especial de Grado.
Charles Brewer
Gabriel Machado
vi
RESUMEN
El propósito del siguiente trabajo fue elaborar una propuesta de valor con un estudio económico y con estrategias e indicadores que permitan el lanzamiento de una línea de Gelatinas en Polvo en la Dirección de Consumo Masivo de Alimentos Polar.
Para la elaboración de la propuesta se realizó un estudio de factibilidad. En una primera etapa se recopiló información histórica y data relevante de los hábitos de consumo y compra de gelatinas y postres en general. Se estudió la penetración del concepto de gelatina como un postre, los beneficios percibidos, adicionalmente se estudió el valor actual de la categoría y las condiciones de mercado actuales y futuras. Luego se procedió a un análisis de la industria donde se evaluó el entorno competitivo. Para ello y para poder discernir los diferentes jugadores se utilizó el análisis de las fuerzas de Porter (1980): las barreras de entrada, barreras de salida, el gobierno, riesgo de productos substitutos, el poder de negociación de proveedores y consumidores así como la rivalidad entre los actuales participantes. Con esta información se procedió a identificar las oportunidades y se utilizó la matriz FODA para visualizar las fortalezas y debilidades de la empresa así como las oportunidades y amenazas de la industria. Por último se estableció una propuesta de valor con un estudio económico y con estrategias e indicadores que permiten controlar la manera de alcanzar los objetivos.
El resultado de este trabajo es una recomendación a la dirección de consumo masivo de Alimentos Polar para invertir en el mercado de gelatinas en polvo. Una recomendación, que contribuirá a las necesidades de reconversión del portafolio y a mejorar la rentabilidad de la compañía.
Palabras clave: Estudio de factibilidad, rentabilidad, reconversión de portafolio, Fuerzas de Porter, FODA, Indicadores, gelatinas en polvo.
vii
ÍNDICE GENERAL
Hoja de Aprobación iii Dedicatoria iv Agradecimientos v Resumen vi Índice General vii Índice de Tablas / Gráficos / Figuras ix
INTRODUCCIÓN 10
FASE DE PLANIFICACIÓN 11
CAPÍTULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 12 1.1 Justificación 12 1.2 Objetivos del Estudio 13 1.3 Metodología 14 1.4 Cronograma de Ejecución 16
FASE DE EJECUCIÓN 17
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL 18 2.1 Fuerzas de Porter 18 2.2 Matriz FODA 22 2.3 Valor Presente Neto (VPN) 23 2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) 24
CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL 26 3.1 Empresas Polar 26 3.2 Unidad de Negocios de Alimentos Polar 29 CAPÍTULO IV: EXAMEN DE LA SITUACIÓN 32 4.1 Objetivos del Proceso 32 4.2 Planificación del Proceso 41 4.3 Desarrollo del Proceso 45 4.4 Resultados del Proceso 46 CAPÍTULO V: ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA 47 5.1 Justificación 47 5.2 Objetivos 49 5.3 Indicadores de Medición (KPIs) 55
viii
CAPÍTULO VI: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA 56
FASE DE EVALUACIÓN 58
CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 59 7.1 Resultados relevantes 59 7.2 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado 60 7.3 Revisión sobre el cronograma 60 7.4 Logro de los objetivos planteados en la propuesta del estudio 61 CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 62 8.1 Conclusiones 62 8.2 Recomendaciones 63
REFERENCIAS 64
ix
ÍNDICE DE TABLAS / GRÁFICOS / FIGURAS
TABLAS Tabla No.1: Penetración de Gelatinas en Venezuela 33 Tabla No.2: Análisis FODA 45 Tabla No.3: Cruce de la Matriz FODA 50 Tabla No.4: Distribución Extensiva 51 Tabla No.5: Indicadores de Medición 55 Tabla No.6: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado 56 Tabla No.7: Flujo de Caja Incremental 57 GRÁFICOS Gráfico No.1: Evolución de las Ventas de Gelatinas 37 Gráfico No.2: Evolución del Precio Promedio de Gelatinas 37 Gráfico No.3: Evolución de las Ventas en Valor de Gelatinas 38 Gráfico No.4: Consumo Per Capita 39 Gráfico No.5: Evolución de la Participación de Mercado de Gelatinas 39 Gráfico No.6: Inversión Publicitaria 40 Gráfico No.7: Importancia del Canal 40 FIGURAS Figura No.1: Las Cinco Fuerzas que Guían la Competencia Industrial 20 Figura No.2: Análisis de la Industria 41
INTRODUCCIÓN
El presente Trabajo Especial de Grado se encuentra dividido en tres partes:
En la primera parte, denominada fase de planificación, se da a conocer el Proyecto de
Trabajo Especial de Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinación de Postgrados
en Gerencia.
En la segunda parte, denominada fase de ejecución, se expone el desarrollo de lo preescrito
en el apartado referido a la Metodología en el proyecto presentado. Se presenta el Marco
Conceptual Referencial, el Marco Organizacional, el Examen de la Situación, La Propuesta
y la Evaluación de la Propuesta.
En la tercera parte, denominada fase de evaluación, se expone la evaluación del proceso de
realización del Trabajo Especial de Grado, así como las conclusiones y recomendaciones.
FASE DE PLANIFICACIÓN
Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado
CAPITULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En las próximas páginas se expone el proyecto de Trabajo Especial de Grado el cual fue
presentado en su momento a las autoridades correspondientes. Por medio de este trabajo se
ejecutó la fase de planificación para posteriormente poder llevar a cabo el informe final de
Trabajo Especial de Grado. En este capítulo se presentan: la justificación, los objetivos
generales y específicos, la metodología propuesta y finalmente el cronograma de ejecución.
1.1 JUSTIFICACIÓN
El mercado de gelatinas en polvo según estudios internos del mercado de alimentos,
pareciera ser uno de bajo volumen y alta rentabilidad.
Con la finalidad de mantenerse competitiva y para mejorar su rentabilidad y su condición
comercial, Alimentos Polar esta buscando alternativas de inversión dentro del mercado de
alimentos de consumo masivo que aporten valor.
Pareciera que las gelatinas en polvo es una categoría de interés para la compañía porque
representa varias áreas de oportunidad. Por un lado, contribuiría a incrementar la
importancia y la competitividad de Alimentos Polar en los segmentos bajos de clientes, ya
que según estudio de Santamaría (2004) los consumidores en los segmentos D y E
históricamente no consumen postres dadas las restricciones presupuestarias.
Adicionalmente representaría la posibilidad de incrementar la rentabilidad de la compañía
con un producto de valor agregado.
13
Dadas las condiciones actuales de mercado de alimentos y dado que el ingreso personal
disponible real está en franco crecimiento (AC Nielsen, 2006), Alimentos Polar ha tomado
la iniciativa de revisar y reestructurar su portafolio de productos. Para determinar las
categorías que pueden ser incorporadas al portafolio es necesario elaborar un estudio de
factibilidad que avale el atractivo real que la categoría, en este caso de gelatinas en polvo,
representa para la compañía.
Este proyecto será de gran utilidad para definir, sin tomar el riesgo de inversiones muy
grandes, si el mercado de gelatinas en polvo es interesante y está en línea con la estrategia
de Alimentos Polar.
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
En ese orden de ideas, como objetivos del estudio se propusieron los siguientes:
1.2.1. Objetivo General:
Elaborar una propuesta de valor con un estudio económico y con estrategias e indicadores
que permitan el lanzamiento de una línea de Gelatinas en Polvo en la Dirección de
Consumo Masivo de Alimentos Polar.
1.2.2. Objetivos Específicos:
• Recopilar información histórica y data relevante de los hábitos de consumo y compra de
gelatinas, estudiar la penetración del concepto de gelatina como un postre y determinar el
valor actual de la categoría y las condiciones de mercado para finalmente realizar un
análisis de la industria y poder así entender el entorno competitivo.
14
• Elaborar una propuesta de valor con un estudio económico y con estrategias e indicadores
que permitan el lanzamiento de una línea de Gelatinas en Polvo.
• Validar la propuesta con la Dirección de Consumo Masivo de Alimentos Polar
1.3 METODOLOGÍA
Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:
1.3.1. Elaboración de un marco referencial conceptual.
Como marco que serviría de referencia conceptual del trabajo, se planteó revisar los
diferentes conceptos utilizando elementos de análisis del entorno competitivo así como de
evaluación económica de autores tales como Porter (1980) y Stermole (2000). Bajo este
esquema se revisaron los conceptos de mercado de “Las Fuerzas de Porter” (1980), las
implicaciones conceptuales de la matriz “FODA” concluyendo con un análisis económico
fundamentado en las herramientas de valoración como “VPN” y “TIR”.
1.3.2. Presentar el marco organizacional.
Utilizando la información pública y disponible en la Dirección de Comunicaciones de
Empresas Polar, se determinó realizar una reseña histórica de Empresas Polar: estructura
organizacional, misión, visión, valores y filosofía, concluyendo con la presentación del plan
estratégico al 2010 en el contexto de este trabajo.
1.3.3. Elaboración del examen de la situación:
Para ello se realizaron las siguientes fases:
1.3.3.1. Antecedentes y situación actual: Se estudio la penetración de concepto de gelatina
como merienda o postre, los beneficios percibidos, se estudiaron el valor actual de la
categoría y las condiciones de mercado.
15
1.3.3.2. Análisis de la industria: Se analizo el entorno competitivo considerando: las
barreras de entrada, barreras de salida, el gobierno, riesgo de productos substitutos, el poder
de negociación de proveedores y consumidores así como la rivalidad entre los actuales
participantes (Análisis de Porter).
1.3.3.3. Análisis de FODA: Se procedió a la realización de un análisis de fortalezas y
debilidades de la empresa así como las oportunidades y amenazas de la industria.
1.3.3.4. Determinación de Oportunidades: Se determinaron las oportunidades para
Alimentos Polar que resultaron del análisis de la industria, del análisis FODA y del
entendimiento de las necesidades de los consumidores.
1.3.4. Elaboración de la propuesta para participación en el mercado de Gelatinas en
Polvo:
Para esta paso se cumplieron las siguientes fases:
1.3.4.1. Elaboración de Propuesta de valor: Habiendo entendido los consumidores, la
industria, las fortalezas de la empresa y las oportunidades existentes, se desarrollo la
propuesta de valor para Alimentos Polar.
1.3.4.2. Establecer Estrategias: Se establecieron a continuación las estrategias que
permitirían planificar y dirigir acciones para alcanzar la propuesta presentada.
1.3.4.3. Especificar Indicadores (KPI´s): Se establecieron indicadores de medición que
permiten hacerle seguimiento a las estrategias y los planes de acción.
1.3.5. Evaluación Financiera:
Se utilizaron métodos reconocidos y aprobados para determinar la viabilidad económica del
proyecto de factibilidad (VPN, TIR, Contribución Comercial, Tiempo de recuperación de la
inversión.)
Recomendación: Se elaboro la recomendación resultante de la evaluación del proyecto
16
1.3.6. Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de
Trabajo Especial de Grado, se analizo la correspondencia entre lo planificado y lo
ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y el grado de logro de los
objetivos.
1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se esperaba cumplir el
siguiente cronograma:
Hasta aquí la descripción del Proyecto del Trabajo Especial de Grado presentado a la
Coordinación de Programas de Gerencia. En las siguientes páginas se expone el proceso
realizado para la ejecución de lo aquí planteado.
Actividades Tiempo estimado Fecha probable Elaboración del Marco Referencial Conceptual 2 días Marzo - 07 Elaboración del Marco Organizacional 2 días Marzo - 07 Análisis de la situación Actual 10 días Marzo - 07 Elaboración de la propuesta 10 días Marzo - 07 Evaluación de la propuesta elaborada 2 días Abril - 07 Evaluación del proceso general cumplido 2 días Abril - 07 Elaboración de conclusiones y recomendaciones 1 día Abril - 07 Entrega del informe final 1 día Abril - 07
17
FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco Referencial Conceptual Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Elaboración de la propuesta para
participar en el mercado de Gelatinas en Polvo Capítulo VI: Validación de la propuesta
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
En el Proyecto de Trabajo Especial de Grado se planteó que se realizaría una revisión de los
diferentes conceptos utilizando elementos de análisis del entorno competitivo así como de
evaluación económica de autores tales como Porter (1980) y Stermole (2000). Bajo este
esquema se revisaron los conceptos de mercado de “Las Fuerzas de Porter” (1980), las
implicaciones conceptuales de la matriz “FODA” concluyendo con un análisis económico
fundamentado en las herramientas de valoración como “VPN” y “TIR”.
2.1 FUERZAS DE PORTER
Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en
1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento
depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
- Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
19
- Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se
complica aún más si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de
los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
En determinadas circunstancias y condiciones, es usual incorporar al análisis de Porter, una
sexta fuerza competitiva que consideramos aplica en este caso debido a la ingerencia que
tiene precisamente el gobierno en el país en el que estamos haciendo este trabajo especial
de grado.
- Gobierno: El papel del gobierno en el modelo de Porter es actuar como un catalizador y
desafiador; es animar o empujar a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se
muevan a niveles más altos del desempeño competitivo. Debe animar a las compañías para
que estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creación de
factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperación directa y
haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.
20
Figura 1 : Porter (http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm)
Para éste modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor
de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja
competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara
una ventaja competitiva:
- Economías de escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el
que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
- Diferenciación del producto: Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente
su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de
una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
- Inversiones de capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá
una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en
21
activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde
operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado
leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que
los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos.
- Desventaja en costos independientemente de la escala: Sería el caso cuando
compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y
sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su
curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su
ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del
producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.
- Acceso a los canales de distribución: En la medida que los canales de distribución
para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de
la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución
existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte
del mercado.
- Política gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta
impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o
22
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.
Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico
donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
2.2 MATRIZ FODA
Este análisis consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el
ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etc.) y
Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Micro ambiente:
proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macro
ambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto de su competencia y en que
aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva. Es imprescindible efectuar el análisis
con objetividad y sentido crítico. Será la forma más concreta de poder establecer con el
mayor grado de exactitud, la verdadera situación de la compañía.
Algunos de los aspectos que se deben analizar en la matriz F.O.D.A. son:
23
Fortalezas (de la empresa)
- Economías de escala.
- Recursos Humanos bien capacitados.
- Calidad total.
- Innovación en Tecnología.
- Misión y Objetivos bien definidos.
Debilidades (de la empresa)
- Altos costos de producción.
- Retraso en la entrega de la mercadería.
- Recursos Humanos sin capacitación.
- Falta de Misión y Objetivos.
- Tecnología obsoleta.
Oportunidades (que tiene la empresa)
- Nuevos Mercados.
- Posibilidad de Exportar.
- Mercado en crecimiento.
Amenazas (que corre la empresa)
- Ingreso de nuevos competidores al
sector.
- Productos sustitutos.
- Ingreso de productos importados.
2.3 VALOR PRESENTE NETO (VPN)
Para determinar una decisión de inversión, una empresa utiliza el valor presente neto (VPN)
del ingreso futuro proveniente de la inversión. Para calcularlo, la empresa utiliza el valor
presente descontado (VPD) del flujo de rendimientos netos (futuros ingresos del proyecto)
tomando en cuenta una tasa de interés, y lo compara contra la inversión realizada. Si el
valor presente descontado es mayor que la inversión, el valor presente neto será positivo y
la empresa aceptará el proyecto; si el valor presente descontado fuera menor que la
inversión la empresa lo rechazaría
La fórmula que nos permite calcular el Valor Presente Neto es:
VPN
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto
24
In representa los ingresos y En representa los egresos. En se toma como valor negativo ya
que representa los desembolsos de dinero. N es el número de períodos considerado (el
primer período lleva el número 0, no el 1..). El valor In - En indica los flujos de caja
estimados de cada período. El tipo de interés es i. Cuando se iguala el VPN a 0, i pasa a
llamarse TIR
2.4 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está
definida como la tasa de interés con la cual el valor presente neto (VPN) es igual a cero. El
VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al
presente.
La Tasa Interna de Retorno es el tipo de descuento que hace igual a cero el VPN:
Donde Qi es el Flujo de Caja en el periodo i.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno
VPN
25
La TIR es una herramienta de toma de decisiones de inversión utilizada para comparar la
factibilidad de diferentes opciones de inversión. Generalmente, la opción de inversión con
la TIR más alta es la preferida.
A continuación daremos otras definiciones de la Tasa interna de Retorno que favorezcan a
su mejor entendimiento:
- Es la tasa de interés por la cual la sumatoria de los valores presentes de los costos es igual
a la sumatoria de los valores presentes de los beneficios:
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno
- Es la tasa de interés para la cual los beneficios totales actualizados es igual a los costos
totales actualizados: BTAc = CTAc
- Es la tasa de interés para el cual la relación Beneficio/Costo es igual a 1:
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno
- Es la tasa de interés por la cual se recupera la inversión.
- Es la tasa de interés máxima que se puede endeudar para no perder.
- Es la tasa de interés para la cual el Beneficio actualizado neto (BAN) es igual a cero:
BAN = Beneficio − Costo = 0
26
CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
En el Proyecto de Trabajo Especial de Grado se señaló que utilizando la información
pública y disponible en la Dirección de Comunicaciones de Empresas Polar, se realizaría
una reseña histórica de Empresas Polar: estructura organizacional, misión, visión, valores y
filosofía, concluyendo con la presentación del plan estratégico al 2010 en el contexto de
este trabajo. Aspectos estos que se presentan a continuación.
3.1 EMPRESAS POLAR
3.1.1 RESEÑA HISTÓRICA
Empresas Polar es una corporación líder en los mercados de bebidas y alimentos, cuya
orientación fundamental es brindar bienestar a consumidores, clientes, distribuidores,
suplidores, trabajadores, accionistas y a la sociedad en general. Desde hace 65 años su
historia empresarial ha avanzado de la mano con su arraigado compromiso social, lo que la
ha convertido en paradigma de la organización socialmente responsable en Venezuela. Esta
labor la ha cumplido mediante las diversas acciones emprendidas por las compañías
asentadas en cada región del país y el valioso aporte de su Fundación Empresas Polar.
Bajo un moderno enfoque de concentración en negocios donde posee habilidades básicas,
Empresas Polar agrupa a más de 40 compañías hermanas. La significación de esta
corporación en la economía nacional se sustenta en indicadores contundentes: genera 19
mil empleos directos y más de 150 mil indirectos, lo cual equivale al 1,4% de la fuerza
laboral nacional; aporta al país 2,82% del Producto Interno Bruto no petrolero; contribuye
27
con el 2,9% de los ingresos sociales no petroleros, por los impuestos aplicables a la
corporación y a los productos que manufactura.
La infraestructura de producción, comercialización y servicios, altamente tecnificada y apta
para desarrollar funciones de fabricación óptimas, avanza de acuerdo con las dimensiones
de las operaciones: más de 30 plantas de producción ubicadas en sitios estratégicos de la
geografía nacional y la red de comercialización más importante de Venezuela, garantizando
la presencia de sus productos en más de 150 mil puntos de venta.
Empresas Polar realiza operaciones comerciales en los negocios de cerveza y malta
(Cervecería Polar); alimentos (Alimentos Polar); y refrescos y bebidas no carbonatadas
(Pepsi-Cola Venezuela).
3.1.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
MISIÓN EMPRESAS POLAR
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores,
concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros
productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de
calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y
crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad y el desarrollo del país. (U.C. Comunicaciones y Medios, 1999)
VISIÓN EMPRESAS POLAR
Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los
mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas
estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos
orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un complejo
portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.
Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnología
y gerencial. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los
28
perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y
le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo. (U.C. Comunicaciones y Medios,
1999)
VALORES EMPRESAS POLAR
Orientación al mercado: Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes de
manera consistente.
Orientación a resultados y eficiencia: Somos consistentes en el cumplimiento de nuestros
objetivos, al menor costo posible Agilidad y flexibilidad: Actuamos oportunamente ante los
cambios del entorno, siempre guiados por nuestra visión, misión y valores.
Innovación: Tenemos una actitud proactiva ante la generación de nuevas tecnologías y
nuevos productos. Poseemos la disposición a aprender, gerenciar y difundir el
conocimiento.
Trabajo en equipo: Fomentamos la integración de equipos con el propósito de alcanzar
metas comunes.
Reconocimiento continuo al logro y la excelencia: Fomentamos y reconocemos
constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la orientación al logro.
Oportunidades de empleo sin distinción: Proveemos oportunidades de empleo en igualdad
de condiciones.
Integridad y Civismo: Exhibimos una actitud consistente ética, honesta, responsable,
equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la sociedad en la cual nos
desenvolvemos.
Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas: Buscamos el beneficio común en
nuestras relaciones con las partes interesadas del negocio.
(U.C. Comunicaciones y Medios, 1999)
29
3.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS POLAR
Fuente: http://www.empresas-polar.com/organigrama.php
3.2 UNIDAD DE NEGOCIOS DE ALIMENTOS POLAR
3.2.1 RESEÑA DE ALIMENTOS POLAR
En el área de alimentos, Empresas Polar desarrolla una importante estrategia comercial con
el firme objetivo de cumplir con el compromiso adquirido en 1954 de alimentar a
Venezuela con productos de primera calidad.
Este negocio es operado por la empresa Alimentos Polar, con la cual la corporación ofrece
un abanico de productos que alcanzan una participación de liderazgo en el mercado
venezolano en los rubros de aceite y harina precocida de maíz, arroz, pasta, margarinas,
30
mayonesas y helados. Además, el nutrido y amplio portafolio de productos incluye marcas
líderes en segmentos como salsas y untables, productos del mar enlatados, alimentos
congelados, modificadores lácteos y otros. Con un enfoque esencial hacia el mercado, los
lineamientos generales de Alimentos Polar se centran en la potenciación de la sinergia entre
las áreas comercial, administrativa y de producción. Algunas de las marcas de Alimentos
Polar son harina de maíz precocida Harina P.A.N., aceite de maíz Mazeite, arroz y pasta
Primor, productos Quaker, salsas y untables Mavesa, salsa de tomate Pampero, salsas y
untables La Torre del Oro, untables Rikesa, productos del mar Margarita, alimentos
congelados Galera, helados Efe y otros.
3.2.2 VISIÓN DE ALIMENTOS POLAR
Consolidaremos nuestra posición en Venezuela y extenderemos nuestras actividades en la
Comunidad Andina de Naciones. Seremos líderes en los mercados donde participemos,
logrando que el 40% de nuestras ventas totales provengan de productos de alto valor
agregado.
Contaremos con una organización orientada al mercado, que promueva la generación y
difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Desarrollaremos
un portafolio de marcas fuertes y de reconocida calidad, así como sistemas comerciales y
de información que nos permitan colocar nuestros productos en la totalidad de los puntos de
venta, donde tendremos una presencia predominante. Seleccionaremos y capacitaremos a
nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno
compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades
de desarrollo. (U.C. Comunicaciones y Medios, 1999)
31
3.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ALIMENTOS POLAR
Fuente: http://www.empresas-polar.com/organigrama.php
3.2.4 PLAN ESTRATÉGICO DE ALIMENTOS POLAR AL 2010
Definición de Negocio: Alimentos procesados de marcas líderes.
Estrategia: Desarrollar y gestionar un portafolio de marcas líderes que compitan por
diferenciación, a través de una distribución directa extensiva, con el menor costo posible en
los procesos que no generen diferenciación con foco en la búsqueda continua de
productividad para obtener rentabilidad creciente.
Definición de Éxito: Líder en participación del gasto en alimentos del consumidor con
rentabilidad creciente.
Dirección General Negocio de Alimentos
Dirección de Dirección de Gerencia Consumo Masivo
Consumo Fuera General Del Hogar Colombia
Dirección Dirección de Técnica Administración y
Servicios
Dirección de Manufactura
Dirección de Logística y
Abastecimiento
Dirección de Ventas y
Distribución
32
CAPITULO IV
EXAMEN DE LA SITUACIÓN
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la
metodología, sobre el examen de la situación se estableció como objetivo analizar la
penetración del concepto de gelatinas como base para determinar la viabilidad del proyecto.
En este capitulo se desarrollan los temas sobre antecedentes y situación actual del mercado
de gelatinas, el análisis de la industria, el análisis FODA y se determinan las oportunidades
para Alimentos Polar.
4.1 OBJETIVOS DEL PROCESO:
4.1.1 PENETRACIÓN DE LA CATEGORÍA GELATINAS
Empresas Polar lleva registros y tiene acceso periódicamente a un panel de consumidores;
el panel de hogares es representativo de la población de Venezuela en lo que se refiere a su
porcentaje poblacional por nivel socioeconómico, poder adquisitivo y hábitos de consumo.
Este estudio es llevado a cabo por un proveedor independiente de la compañía y el mismo
no es específico de una categoría o producto sino que toma en consideración un número
importante y variado de productos y marcas disponibles en el mercado y analiza la
penetración, los hábitos de compra y consumo y la participación de mercado de las marcas
o productos participantes.
Cuando nos enfocamos en los resultados de estos estudios para el producto al que hacemos
referencia en este trabajo especial de grado: Gelatinas, los resultados arrojan información
relevante que da directrices hacia la importancia de este mercado y las posibilidades de
negocio existentes en el mismo.
33
Como podemos ver en la tabla No.1, la penetración de gelatinas en el mercado venezolano
es del 33%. Esto significa que el 33% de los hogares venezolanos consume gelatina.
Tabla No.1. Penetración de gelatinas en Venezuela
5.703.303AB 4,2% 238.795C 21,4% 1.219.889
Gerencia de Análisis e Investigación de Mercados D 36,3% 2.071.404Fuente: Panel de Hogares AP E 38,1% 2.173.216
Por Compra 4 mesesPeríodo Categoría NSE Hogares Penetración Captura NSE Intensidad Frecuencia
Sep-Dic 2006
Gelatinas y Postres en Polvo AB 28,3%
Sep-Dic 2006
Gelatinas y Postres en Polvo C 20,0%
Sep-Dic 2006
Gelatinas y Postres en Polvo D 34,4%
Sep-Dic 2006
Gelatinas y Postres en Polvo E 39,4%
TOTAL PENETRACIÓN 33,0%
4.1.2 BENEFICIOS PERCIBIDOS DE LA CATEGORÍA:
Para obtener información de los beneficios percibidos por el consumidor de un producto
como la gelatina, Alimentos Polar contrató un estudio cualitativo comprensivo de mercado
con la licenciada Diana Santamaría. Santa María, D. (2007).
Las motivaciones que orientan o dirigen la escogencia de gelatina para consumo regular en
el hogar estarían dirigidas a la satisfacción de diversos tipos de necesidades prevaleciendo
siempre en su perfil la gratificación sensorial que el producto brinda, su cualidad de sana y
nutritiva/alimenticia unido a la funcionalidad del producto definida mayormente en
términos de practicidad y economía. Es así como, de acuerdo a sus compradoras, la
gelatina estaría satisfaciendo necesidades netamente sensoriales y emotivas al consumir un
producto muy gratificante sensorialmente, reforzadas por necesidades orgánicas con un
producto que se percibe nutritivo y saludable completando con las fisiológicas ya que
sería ideal para calmar el apetito tanto en la merienda como en cualquier otra ocasión.
34
Fuente: (Santa María, 2007).
La multiplicidad de motivaciones que inciden en el consumo de la gelatina parecieran
contribuir importantemente en el excelente balance actitudinal hacia la categoría,
apoyándose su principal carga positiva en las connotaciones de producto saludable que
proyecta aunado a la conveniencia que les reporta el tener un postre sabroso, económico,
rendidor, fácil de preparar, refrescante y que gusta a toda la familia, especialmente a los
niños. La imagen de producto sano / saludable de la gelatina pareciera estar estrechamente
arraigada a la categoría, mencionándose repetidamente en todas las sesiones, inclusive entre
las no compradoras menos jóvenes. Se comenta inclusive que cuando los niños no quieren
comer, o están enfermos, una de las pocas cosas que se les da sin problemas es la gelatina,
incidiendo ello también en la favorable actitud hacia el tipo de producto. El siguiente
Necesidades emotivas
Gratificación sensorial
Es divertida…deliciosa…alegra la vista… es rica… divina…a todos les gusta…provoca solo de nombrarla y verla en la nevera…es tradición, uno creció comiendo gelatina…los colores son lindos…es indispensable en una fiesta…una piñata…una fiesta sin gelatina no es fiesta…el acompañante ideal de la torta…a los niños les fascina…
Necesidades
Orgánicas / salud Alimentarias
Es una merienda muy sana…nunca cae mal en el estomago…es pura proteína…a los enfermos siempre le dan gelatina…a los recién operados les dan…es nutritiva…tiene vitaminas…sirve para las articulaciones… la uñas y el cabello…no engorda
Necesidades funcionales
Fisiológicas
El cuerpo entre las 3 y las 5 les pide algo porque tienen hambre y lo mejor es la gelatina…es preferible darle de merienda una gelatina que un chocolate…les calma el apetito…cuando vienen del colegio tienen hambre y les apetece algo fresco…es lo mejor porque les calma el apetito y es sana
35
cuadro resume, a través de comentarios textuales, las menciones favorables y desfavorables
que se asociaron con la gelatina en la discusión actitudinal:
Fuente: (Santa María, 2007).
Ventajas
Desventajas
Beneficios a la salud
Nutritiva / alimenticia Sana /siempre cae bien
Saludable / tiene vitaminas Liviana / fácil de digerir
Tiene colorantes / químicosSon artificiales
No saben a fruta
Practicidad /Conveniencia
Fácil de preparar
Es un postre rápido Saca de apuros Es
versátil Se puede preparar en diferentes tamaños de
moldes Es económica / rendidora
Si la dejas fuera de la nevera se pone aguada Hay que esperar a que
cuaje
Producto
Es rica/sabrosa/buen sabor
Es refrescante Tiene lindos colores Textura agradable al
paladar
Algunos sabores son insípidos y/o simples
A veces hay que agregarle azúcar
Sociales / familiares
Ideal para decorar las mesas en las piñatas
Gusta a los niños y a toda la familia
Es decorativa para cualquier fiesta Es
tradición…a una se la daban desde chiquita
36
• Obsérvese como las únicas negativas que pudieran considerarse relevantes son las que
describen a la gelatina con muchos colorantes y/o químicos, desventajas que han sido las
que han mencionado las no compradoras más jóvenes de la categoría como causales de
haberse retirado de su consumo o compra. Estas aducen además que no tienen sabor
verdadero a frutas comparándolas en algunos casos con Kool-Aid.
• Es importante mencionar que las señoras jóvenes, no compradoras de la categoría, en la
mayoría de los casos mencionan que sus hijos son alérgicos a los colorantes o que el
médico les prohibió productos con colorantes, lo que permitiría suponer, a manera de
hipótesis, que existiría un segmento de niños con este tipo de problemas alérgicos que les
impide entrar como consumidores regulares de la categoría.
• Conviene destacar, de todas formas, que la imagen saludable de la gelatina es para
algunas panelistas más acentuada en la gelatina de láminas, imagen que por estar tan
enraizada pareciera haber producido un carry-over muy positivo sobre la gelatina en polvo
o de cajas.
4.1.3 VALOR ACTUAL DE LA CATEGORÍA:
Para estimar la viabilidad del proyecto en estudio y para obtener un estimado del valor
actual de la categoría en el país, Alimentos Polar contrató los servicios de AC Nielsen
como proveedor de información de mercado. Cuando abordamos el estudio “Informe de
mercado gelatinas” (AC Nielsen, 2006) conseguimos gran cantidad de información
relevante para entender el tamaño del mercado y el valor actual de la categoría:
El mercado de gelatinas es de 4.600 toneladas y de US$ 29,4 MM al año.
37
La evolución de las ventas de gelatinas observada en la gráfica No. 1 refleja una clara
tendencia hacia el incremento del consumo de la categoría en el país.
Grafica No.1 Evolución de las ventas de gelatinas (000) Kgs
VENTAS (000) KGS
2.998,41 2.803,36 2.786,89
3.339,22
4.607,27
2.669,02
0,00500,00
1.000,001.500,002.000,002.500,003.000,003.500,004.000,004.500,005.000,00
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: (AC Nielsen, 2006)
El precio de la gelatina ha aumentado en los últimos años de una manera moderada pero
constante.
Grafica No.2 Evolución del precio promedio de gelatinas (US $/ Kg)
Fuente: (AC Nielsen, 2006)
US$ / Kg.
5,94
4,455,05 5,10
5,66
6,40
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
2001 2002 2003 2004 2005 2006
38
El valor en dólares americanos de la categoría Gelatinas en Venezuela ha aumentado
significativamente en los últimos años principalmente como producto del incremento en el
consumo en el país.
Grafica No.3 Evolución de las ventas en valor (US $) de gelatinas
VEN VAL (000) US$
17.812,42
13.479,55 14.202,93
18.886,76
29.474,84
12.481,80
0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
35.000,00
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: (AC Nielsen, 2006)
4.1.4 CONDICIONES DEL MERCADO:
• El Mercado tuvo un crecimiento del 38% en volumen entre el año 2005 y el 2006 (AC
Nielsen, 2006)
• En el 2006 el valor alcanzó 6,4 US$/Kg. Lo que representa un incremento del 13%
vs. el 2005 (AC Nielsen, 2006)
• El consumo per cápita en el 2006 es de 170g/año, lo que equivale a 8,5 porciones por
persona en comparación con 6,3 porciones del 2005. (AC Nielsen, 2006)
39
Grafica No.4. Consumo per cápita. Año 2005
5,0 6,3 7,69,6
14,4
19,0 20,6
26,3
0,0
6,0
12,0
18,0
24,0
30,0
CentroAmérica
Venezuela Colombia USA México Argentina Ecuador Peru
Fuente: (Investigación propia, 2006)
• Los productos actualmente ofertados son: gelatinas de varios sabores en cajas de
85g. y 150g.
• Dos participantes se reparten el 92% de la participación del mercado: Royal
(Kraft Foods) 56% y Sonrissas (Alimentos Heinz) 36% (AC Nielsen, 2006)
Grafica No.5 Evolución de la participación de mercado de gelatinas
Fuente: (AC Nielsen, 2006)
Evolución de la PM
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
2001 2002 2003 2004 2005
ROYALSONRISSAADDA'SLEADER PRICECLIGHTYEAHH!
40
• Baja inversión publicitaria dentro de la categoría postres (FCB, 2006)
Grafica No.6 Inversión publicitaria
2001 2002 2003 2004 2005Gelatinas 2.819 3.615 266 886 1.815
% 28,3% -92,6% 232,6% 104,8%
Inversión TV (Trp's)
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: (FCB, 2006)
• El canal más importante es hipermercados con 50% del volumen (AC Nielsen, 2006)
Grafica No.7 Importancia del canal
IMPORTANCIA DEL CANAL2005
SUP. INDEPENDIENTES
40%
HIPER/CASH & CARRY/SUP CADENAS
50%
ABASTOS 10%
Fuente: (AC Nielsen, 2006)
41
4.2 PLANIFICACIÒN DEL PROCESO:
Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Figura 2: Análisis de la Industria (Porter, 1980)
Análisis de la Industria
Barreras de Entrada (Bajo)
• Tecnología sencilla para productos tradicionales
• Inversión baja en activos de manufactura
• Rentabilidad alta: Contribución comercial estimada 20% (benchmark actual)
• Líder tiene economías de escala, alta recordación, I&D en varios países, capacidad
de negociación con clientes
• Incremento de relevancia de la categoría en consumidores
• Categoría no forma parte de la cesta básica
Proveedores
Barreras de entrada
Competidores sector
industrial
Gobierno BAJO
MEDIO
Intensidad rivalidad
Sustitutos
Materia Prima BAJO Empaque BAJO
MEDIO
MEDIO
Compradores
MEDIO- BAJO
42
• Requiere de transporte seco sin mayor especialización
• Producción de azúcar a nivel nacional es deficitaria en 40%
Rivalidad entre Competidores (Medio-Bajo)
• Baja inversión en publicidad y promociones
• Poca actividad promocional en los canales (rebajas de precio)
• Pocos lanzamientos e innovación (nuevos productos/nuevos empaques)
• No es el negocio medular del líder
• Alta importancia de marca
• Espacio en anaquel está disminuyendo por cambio a empaque económico
• No se prevén nuevos entrantes
• Muy poca diferenciación de los productos actuales (todos los competidores ofrecen
los mismos productos y empaques)
• Los competidores líderes participan en la categoría a nivel mundial (Heinz y Kraft)
Poder de negociación de los Proveedores
MATERIA PRIMA (Bajo)
• El principal componente es el azúcar
• Anualmente se producen 300M Ton y se importan 180M Ton (Investigación propia,
2007)
• No todos los proveedores tienen los estándares requeridos (Investigación propia,
2007)
• Alta disponibilidad de otras material primas en el mercado internacional
EMPAQUE (Bajo)
• Existe disponibilidad de proveedores de empaques tradicionales (estuche y bolsa) y
de nuevos empaque de polietileno.
43
Poder de negociación de los Compradores
CLIENTES (Medio)
• Margen alto (20%-25%), ciclo de vida del producto medio
• La gelatina no es un producto “gancho”
• Poca importancia de la categoría para cliente, porque se manejan bajos volúmenes
CONSUMIDORES (Medio)
• Bajo consumo per cápita 170g./año, equivalente a 8,5 porciones (AC Nielsen ,
2006)
• Ocasión de consumo principalmente como merienda a media tarde (Santamaría ,
2007)
• Penetración del 33% en los hogares venezolanos (Investigación propia, 2006)
• La marca Royal es considerada el estándar de calidad (Santamaría , 2007)
• Frecuencia de compra 170g cada 70 días (10 porciones cada 2 meses)
(Investigación propia, 2006)
• Consumidor percibe la categoría como un producto que le gusta a toda la familia, es
saludable, nutritivo, económico y rendidor (Santamaría , 2007)
Amenaza de ingreso de productos Sustitutos (Medio)
• Principales ocasiones de consumo: merienda de la tarde y las fiestas infantiles
(Santamaría , 2007)
• Los sustitutos pueden ser: galletas dulces, helado, yogurt, cereal RTE, chucherías,
otros postres hechos en casa. (Santamaría , 2007)
• Sustitutos se perciben como más caros (Santamaría , 2007)
44
Gobierno (Medio)
• Otorga licencias de importación de azúcar en forma discrecional. Favorece el azúcar
comercial en lugar de industrial
• Inseguridad Jurídica
• Incertidumbre política y económica del país
La industria de gelatina puede calificarse como poco atractiva, debido al bajo volumen, la
alta importancia de marca y al alto requerimiento de una distribución extensiva. Sin
embargo es una categoría creciente, de alto margen, facilidad de elaboración y no requiere
distribución especializada.
45
4.3 DESARROLLO DEL PROCESO:
El análisis FODA consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas
con el ambiente interno y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo de
la empresa. La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar
de forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto de su competencia y
en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
Tabla No.2 Análisis FODA
DebilidadesFortalezas• Alimentos Polar es el proveedor más importante de los
comercios: representa el 15 % del Share of Store• Tecnología para el desarrollo de nuevos productos con
beneficios especiales o específicos para el consumidor• Empresas Polar tiene alta cobertura en canales bajos, donde
compra el NSE con mayor penetración de la categoría• Economías de escala en compra de algunas materias primas
agregadas y material de empaque (Ejm: Azúcar Empresas Polar consume el 25% de la producción nacional)
• Alimentos Polar no tiene experticia en el desarrollo de postres secos vs. los competidores
• Alimentos Polar no cuenta con una marca conocida para este producto
Oportunidades• No existe diferenciación entre los productos actuales del
mercado• Baja presencia de materiales de exhibición en el punto de venta /
Baja actividad publicitaria en medios• Baja penetración en el segmentos Tradicional• El líder alcanza solo un 24% de Distribución Numérica vs. 40%
de la categoría• Bajo consumo per cápita• Bajo conocimiento de la categoría en Venezuela• Sigue creciendo el ingreso real disponible
• Restricciones en la entrega de licencias para la compra o importación de azúcar
• Creciente poder negociador de hipermercados y cadenas de supermercados en esta categoría (1er canal más importante)
• Categoría percibida como prescindible• Disminución de espacio en anaquel e importancia de la
categoría para los canales altos• Tema Regulaciones (Permisologías, reglamento para alimentos
infantiles, etc.)
Amenazas
46
4.4 RESULTADOS DEL PROCESO:
Haciendo un análisis de la industria mediante el estudio de la matriz FODA y entendiendo
las necesidades de los consumidores, se determinaron unas oportunidades para Alimentos
Polar:
1) Innovación de productos:
• Gelatinas que no requieran de agua caliente para su preparación
• Gelatinas que no se “derritan” a temperatura ambiente, que se pueda llevar a la
playa
• Mayor énfasis de mercadeo en el enfoque infantil del producto
2) Distribución en el canal tradicional:
• Incrementar la distribución en el canal tradicional para colocar la gelatina al alcance
de los NSE D y E
3) Incrementar la rentabilidad de la categoría:
• Cambiar la tradicional caja a empaque tipo almohadilla
• Cambiar la formulación aumentando la proporción de edulcorante
• Cambiar la forma de anaqueleo para hacer la categoría más visible
47
CAPITULO V
ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA PARA PARTICIPAR EN EL
MERCADO DE GELATINAS EN POLVO
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la
Metodología, sobre la elaboración de la propuesta para participar en el mercado de
gelatinas en polvo, se estableció que la misma debería estar alineada con lo que planteó el
corporativo que será la visión de Alimentos Polar para el año 2010. Básicamente esta
visión se sustenta en lograr desarrollar la empresa en tres áreas fundamentales que
contribuirán a incrementar el EBITDA de la compañía. Las áreas de importancia para la
compañía sobre las cuales a su vez se extendió este Proyecto de Trabajo Especial de Grado
son:
1. El Portafolio: El portafolio de Alimentos Polar debe guardar relación con lo que es el
mercado actual de alimentos en el país. Esto significa lograr una mezcla apropiada entre
productos básicos de alto volumen y productos de valor agregado de alta diferenciación.
2. Marcas: Desarrolladas dentro del portafolio de Alimentos Polar deberán lograr una
participación de mercado relevante en el mediano plazo para poder perdurar y ser
consideradas marcas permanentes del mismo.
3. Distribución: Los productos desarrollados en el portafolio deben contribuir como
elementos de rentabilidad en los segmentos de clientes donde la compañía tiene un sistema
de distribución directo y extensivo.
5.1 JUSTIFICACIÓN:
Habiendo entendido los consumidores, la industria, las fortalezas de la empresa y las
oportunidades existentes, se desarrollará la propuesta de valor para Alimentos Polar.
48
Expansión de Portafolio
La introducción de Gelatinas al portafolio de Alimentos Polar, contribuye en diferentes
maneras a alcanzar la visión que se ha planteado la compañía para el año 2010.
Por una parte la contribución comercial de esta categoría es superior a la contribución
promedio de un portafolio de alimentos básicos. Se estima que la contribución comercial
de Gelatinas, con el debido Know-How adquirido, una vez superada la curva de aprendizaje
y habiendo lanzado una nueva marca al mercado; debe alcanzar un valor cercano al 40%
de las ventas netas.
El precio de venta al consumidor en Bs/Kg de una categoría como gelatinas esta muy por
encima del precio promedio de venta de otros productos del portafolio de alimentos que
maneja la empresa.
La entrada al mercado de gelatinas llevará a Alimentos Polar a diversificar su portafolio
toda vez que incursionaría en una categoría, como lo es la de postres secos (sin
refrigeración), en la que no participa actualmente.
Volumen, Valor y Participación de Mercado
La propuesta de valor se encuentra sustentada en buena parte en la capacidad de
distribución de Alimentos Polar. Se plantea que para el tercer año se alcanzará un volumen
de ventas de 4.052 toneladas al año, equivalente a US$ 20,7 Millones.
Con las estrategias de distribución que se implementarán con la introducción de esta
categoría la compañía apunta a duplicar el mercado actual de gelatinas en Venezuela,
alcanzando además una participación del 40% de mercado en el tercer año.
Clientes
Al incorporar la categoría de gelatinas en polvo en el portafolio de Alimentos Polar y al
hacer crecer el mercado actual, mejorara la rentabilidad de los clientes gracias al precio en
Bs/Kg de la categoría y al margen comercial que se les otorga en este tipo de productos.
49
El portafolio de los clientes tradicionales será mas robusto al incorporar la categoría de
gelatinas gracias a la rentabilidad de la misma para los clientes y la variedad de productos
ofrecidos por un solo proveedor, lo que le garantiza a los comerciantes mejor atención y
condiciones de negociación en el punto de venta así como la buena aceptación de un
portafolio de marcas líderes por parte de los consumidores finales.
5.2 OBJETIVOS:
Como objetivo se planteó establecer las estrategias que permitirían planificar y dirigir
acciones para alcanzar la propuesta presentada mediante el cruce de los cuatro factores que
comprenden la matriz FODA presentada en el capitulo IV.
Al cruzar las Oportunidades y las Amenazas con las Fortalezas y las Debilidades surgen las
estrategias que se deben implementar para alcanzar los objetivos planteados y para sortear
los contratiempos o impedimentos que puedan presentarse durante la fase de ejecución del
proyecto.
La tabla No. 3 muestra la manera como se hace el cruce de la matriz FODA, de donde
surgen las estrategias a implementar.
Las estrategias visualizadas en la tabla se resumen en tres propuestas principales que son
las que abordaremos a continuación:
Distribución Extensiva: Básicamente esta estrategia se enfoca en explotar la fuerza de
distribución para llegar a la mayor cantidad de clientes y por ende, de consumidores
posible.
• Alimento Polar tiene alta cobertura en canales bajos, donde compran los niveles
socio -económicos “D y E” que es donde esta la mayor penetración de la categoría.
• Alimentos Polar es el proveedor más importante de los comercios (15% del total de
la venta)
• La categoría tiene actualmente una baja penetración en el segmento Tradicional de
consumidores, el líder de mercado (Royal) alcanza solo un 24% de distribución
numérica vs. 35% de la categoría.
50
Tabla No.3 Cruce de la matriz FODA
Alimentos Polar es el proveedor más importante de los comercios (15% del total de la venta)
Tecnología para desarrollo de nuevos productos con beneficios tangibles para el consumidor
AP tiene alta cobertura en canales bajos, donde compra NSE con mayor penetración
Alimentos Polar no tiene experticia en el manejo de postres secos vs. los competidores
Alimentos Polar no cuenta con una marca conocida para este producto
No existe diferenciación entre los productos actuales del mercado
INNOVACIÓN DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA
Baja presencia de materiales de exhibición en punto de venta / Baja actividad publicitaria
REFUERZO DEL POSICIONAMIENTO
INFANTIL
REFUERZO DEL POSICIONAMIENTO
INFANTIL
Baja penetración en el segmentos Tradicional
DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA INNOVACIÓN
El líder alcanza solo un 24% de Distribución Numérica vs. 35% de la categoría
DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA
Bajo consumo per cápita DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA INNOVACIÓN DISTRIBUCIÓN
EXTENSIVABajo conocimiento de la categoría en Venezuela INNOVACIÓN DISTRIBUCIÓN
EXTENSIVA
Sigue creciendo el ingreso real disponible
REFUERZO DEL POSICIONAMIENTO
INFANTILCreciente poder negociador de hipermercados y cadenas de supermercados (canal más
DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA
DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA
Categoría percibida como prescindible INNOVACIÓN
REFUERZO DEL POSICIONAMIENTO
INFANTIL
REFUERZO DEL POSICIONAMIENTO
INFANTIL
Disminución de espacio en anaquel e importancia de la categoía para los canales altos
DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA
DISTRIBUCIÓN EXTENSIVA
Tema Regulaciones (Permisologías, reglamento para alimentos infantiles, INNOVACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPO
RTU
NID
ADE
SA
MEN
AZA
S
etc.)
• Solo el 10% del volumen de venta de gelatinas se ejecuta a través de los canales
bajos (abastos y bodegas) donde solo se consiguen muy pocas marcas y limitado
numero de presentaciones.
• Una distribución extensiva dará mas visibilidad al producto y esto contribuirá a
estimular el conocimiento de la categoría y el consumo per cápita que hoy en día es
considerado como bajo (8.5 porciones por persona al año Vs. 20 porciones o más
por persona en otros países)
El efecto de la estrategia de foco en distribución extensiva se puede apreciar en la tabla
No.4, donde la penetración en canales bajos y el estímulo al consumo durante los primeros
tres años resultan en un crecimiento interesante del mercado. (AC Nielsen , 2006)
51
Tabla No. 4 Distribución extensiva
Polar Año 1SODrop Size
Tipo de clienteProgresistas y Seguidores 243,3Negociadores compra planificada 43,1Tradicionales 1,2Intermediación 21,6Total 16.071 109.029 4.956 1.308.347 7.729.164 17%
Venta AP Venta Total MdoPolar Año 2 US$ 8.373.418 49.466.652
SODrop SizeTipo de clienteProgresistas y Seguidores 269,9Negociadores compra planificada 47,9Tradicionales 1,5
Tradicionales 1er año 1,5Tradicionales 2do año 1,5
Intermediación 21,6Total 23.423 229.606 10.437 2.755.275 9.091.475 30%
Venta AP Venta Total MdoPolar Año 3 US$ 17.633.758 58.185.437
SODrop SizeTipo de clienteProgresistas y Seguidores 299,4Negociadores compra planificada 53,1Tradicionales 2,0
Tradicionales 1er año 2,0Tradicionales 2do año 2,0
Intermediación 21,6Total 23.423 340.886 15.495 4.090.635 10.205.911 40%
Venta AP Venta Total Mdo
SOMSODrop Size
US$ 26.180.062 65.317.832
/ Día KgSODrop Size
/ Año KgImportancia del
segmento Total MercadoDrop Size /
visita KgSODrop Size
Polar KgSODrop Size
/ Mes KgClientes visitados
SODrop Size / Año Kg
Importancia del segmento Total Mercado SOM
SOM
Clientes visitados
Drop Size / visita Kg
SODrop Size Polar Kg
SODrop Size / Mes Kg
SODrop Size / Día Kg
SODrop Size / Día Kg
SODrop Size / Año Kg
Importancia del segmento Total Mercado
Drop Size / visita Kg
SODrop Size Polar Kg
SODrop Size / Mes Kg
Clientes visitados
Innovación: La estrategia de innovación esta apuntalada en las fortalezas con que cuenta
Alimentos Polar, primero en el área de tecnología para desarrollar nuevos productos con
beneficios tangibles para el consumidor y adicionalmente en la flexibilidad para incorporar
y adaptarse a las tendencias de consumo del mercado global.
Con estas fortalezas o ventajas competitivas es posible:
• Diferenciar el producto de entre los productos actuales del mercado. Esto se puede
lograr trabajando en mejorar la temperatura a la que se derrite la gelatina (punto de
fusión), haciéndola mas estable a las variaciones de la misma e incrementando la
ocasión de consumo para incluir loncheras y meriendas no refrigeradas. Esta es una
de las principales necesidades reflejadas por las madres en el estudio cualitativo de
Diana Santamaría (2006).
• Otra innovación que tendría gran aceptación, según las necesidades planteadas en el
mismo estudio de Diana Santamaría (2006), es la modificación en el empaque hacia
alternativas novedosas, atractivas y divertidas.
• Aumentar el conocimiento de la categoría de gelatinas y en consecuencia el
consumo per capita del producto. Mediante mensajes novedosos y atractivos
52
dirigidos a los consumidores hacia los cuales se quiere posicionar el producto y a
través de una comunicación adecuada que resalte las bondades del producto.
• Dar a conocer los beneficios del producto o introducir beneficios adicionales que
hagan de gelatinas una categoría más atractiva. Fortalecer el producto con
complementos vitamínicos, minerales u otro aditivo que represente beneficios
adicionales para los consumidores. Productos Naturales estables en el anaquel son
una línea que continúa creciendo a nivel mundial a medida que los consumidores
están cada día mas conscientes de los componentes que se encuentran en sus
alimentos y de los efectos de los mismos.
• Introducir variedad en sabores refrescantes y de menor contenido calórico (Splenda)
puede ampliar la categoría para captar consumidores adultos y para competir mejor
con otros postres.
Algunos ejemplos de innovación en gelatinas a nivel mundial se pueden visualizar en la
página Web de Mintel: www.mintel.com ; el principal proveedor mundial de estudios de
consumidores y de mercado.
Ejemplo innovación en beneficios: Grape Jelly producto enriquecido con Vitamina “C” Record ID: 590031 Company: Embassy International Brand: Disney Magic Selections Category: Desserts & Ice Cream Sub-Category: Shelf-stable Desserts Country: USA Date Published: 19 Sep 2006 Launch Type: New Product Price in local currency: $0.50 Price in Euros: €0.40
53
Ejemplo de Innovación en empaque: Strawberry DessertRecord ID: 408441 Company: Gellwe Brand: Gellwe Male Co Nieco! Category: Desserts & Ice Cream Sub-Category: Shelf-stable Desserts Country: Poland Date Published: 27 Oct 2005 Launch Type: New Product Price in local currency: 0.59PLN Price in US Dollars: $0.18 Price in Euros: €0.15
Ejemplo de Innovación en Sabores: Looney Tunes Orange Flavour Sugar Free JellyRecord ID: 375926 Company: Kerry Foods Brand: Green's Category: Desserts & Ice Cream Sub-Category: Shelf-stable Desserts Country: UK Date Published: 12 Jul 2005 Launch Type: New Product Price in local currency: £0.59 Price in US Dollars: $1.11 Price in Euros: €0.87
Posicionamiento: De acuerdo a los estudios de Mintel existen cinco áreas de oportunidad
donde se están posicionando las gelatinas en polvo:
• Nutrición: Gelatinas que sean fortificadas o suplementadas con vitaminas y
minerales, como puede ser el caso de la vitamina C. Estos productos se pueden
posicionar para ofrecer algún tipo de beneficio funcional para el crecimiento sano
de los niños.
54
• Ahorro en Tiempo: La tecnología permitirá elaborar gelatinas que se preparen en
poco tiempo y sin la necesidad de refrigeración. Esto es un gran atractivo para las
madres ya que no les ocuparía gran parte de su tiempo.
• Bajas calorías y contenido de azúcar: Los consumidores en general, están
preocupados con la cantidad de azúcar y calorías consumidas diariamente. La
obesidad y enfermedades como la diabetes son males que están tomando relevancia
y creando consciencia entre madres y consumidores de todas las edades.
• Foco en los niños: Elaborar productos que sean atractivos a los niños utilizando
sabores variados y divertidos así como figuras de acción y personajes de moda de la
televisión en los empaque y en las campañas publicitarias.
• Empaques: La innovación en empaque, especialmente en productos tan
tradicionales como la gelatina puede darle una mejor percepción a los consumidores
a la vez que pone en vigencia, de alguna manera, este producto.
Posicionamiento seleccionado:
Entendiendo la situación actual del mercado y dado el aprendizaje en otras categorías, se ha
considerado posicionar el producto como la nueva gelatina divertida con sabores, colores,
empaques y promociones dirigidas al segmento infantil. De esta forma se busca diferenciar
a la marca de Alimentos Polar de las marcas de la competencia ofreciendo beneficios
concretos y únicos para el principal consumidor de la categoría. Para lograr esto, se
prepararán campañas publicitarias con apoyo en medios y en el punto de venta que resalten
los beneficios diferenciadores de los productos propuestos en la estrategia de innovación.
Si bien la estrategia comunicacional principal busca un posicionamiento con foco infantil,
no se perderá de vista la oportunidad de innovar en practicidad y beneficios nutricionales,
cautivando racionalmente al ama de casa, comprador de la categoría.
La estrategia de posicionamiento tendrá 3 pilares principales:
- Comunicación: Se diseñarán campañas publicitarias que comuniquen principalmente dos
grandes beneficios diferenciadores: la diversión y la practicidad de la nueva gelatina de
55
Alimentos Polar. En cada caso se considerará la combinación de medios adecuada para un
mayor y mejor alcance al target (niños y sus madres).
- Punto de venta: Apoyo al punto de venta haciendo más visible la categoría al consumidor y
resaltando la marca de Alimentos Polar con todas sus novedades. Entrenando y dándole las
herramientas necesarias para que la fuerza de ventas sea el mejor comunicador de las
ventajas diferenciadoras que esta nueva gelatina tiene en productos y promociones.
- Promociones: Se diseñarán promociones dirigidas al segmento infantil con atractivos y
novedosos conceptos. Estas combinarán empaque, regalos, juegos y personajes que atraigan
a los niños que consumen la categoría.
5.3 INDICADORES DE MEDICIÓN (KPIs):
En la tabla No. 5 se pueden observar los indicadores de medición asociados a los planes de
acción de las estrategias definidas en el capitulo V.2
Tabla No.5 Indicadores de medición
Estrategia Plan de acción Descripción Indicador UnidadesAño 1 Año 2 Año 3
Penetración en el segmento tradicional
Apalancarnos en la Fuerza de ventas como principal impulsor
del productoDistribución numérica % clientes
atendidos/total clientes 40% 59% 59%
Volumen de ventas Toneladas/año 1.308 2.755 4.090
SOM % AP / Total categoría 17% 30% 40%
Desarrollo Continuo
Compromiso de mantener propuestas todos los años que nos asegure mantener el rol de
innovador en geltatinas
Nuevas propuestas I+D Número conceptos infantiles 4 4 4
Renovación del Split% volumen lanzamientos / Volumen Total de AP
10% 10%
Numero de lanzamientos Número lanzamientos exitosos 2 2
SOM % AP / Total categoría 17% 30% 40%
Recordación de marca Primera ó segunda mención 10% 25% 35%
Consumo per cápita Porciones / habitantes 13,0 16,0 17,0
Penetración marca AP Hogares que la compran 13% 27% 40%
Promociones al target Número de ejecuciones al año 2 2 2
Espacio en Anaquel % anaquel / total categor 20% 35% 50%
Distribución extensiva
Posicionamiento
Innovación
Objetivo
Comunicación al target Infantil
+Apoyo al punto de venta
+Promoción dirigida al target
Campaña publicitaria dirigida a los niños que considere los
lineamientos de AP+
Desarrollo de nuevas formas para destacar los beneficios de
la categoría+
Promociones con foco en niños
Ajuste de portafolio adecuado a cada segmento
y unidad geográfica de ventas
Ajustar tamaños, sabores y presentaciones a cada
segmento de clientes y unidad geográfica
Adueñarse de la Imagen de innovador de la categoría
Promover una modificación en el split de ventas como
consecuencia de los nuevos lanzamientos del año
56
CAPITULO VI
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
Como se señalo en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la
metodología, para realizar la validación de la propuesta se realizó una evaluación financiera
que se detalla a continuación:
En la tabla No. 6 se puede apreciar el estado de ganancias y pérdidas del proyecto de
gelatinas de los primeros tres años. Como se puede observar, el nivel de contribución
comercial alcanza niveles del 41,7% de las ventas netas para el tercer año, lo que da
indicios de una rentabilidad muy buena del proyecto que contribuirá de manera importante
a la rentabilidad de Alimentos Polar.
Tabla No.6 Estado de ganancias y perdidas proyectado
GyP Proyectado(En miles de US$) % VN % VN % VN
TONELADAS 1.308 2.721 4.052VENTAS BRUTASDESCUENTOSDEVOLUCIONESVENTA NETA 6.349 100,0 13.598 100,0 20.251 100,0COSTO PRIMOMO DIRECTAGASTO FABRICACOSTO DE VENTAS 2.606 41,0 5.070 37,3 6.655 32,9
UTILIDAD BRUTA 3.743 59,0 8.528 62,7 13.596 67,1FLETE PRIMARIOGASTOS ADMONGASTO DE VENTASGASTO DE MERCADEOCONTRIBUCION COMERCIAL 1.707 26,9 5.072 37,3 8.448 41,7
AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03
En la tabla No.7 se contempla el cálculo de los flujos de caja incrementales que sirven para
determinar el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el tiempo de
recuperación de la inversión; todo calculado en un período de tres años. Los resultados que
arroja esta evaluación donde se contempla una inversión inicial de US$ 500 mil y una
inversión adicional de US$ 500 mil en el tercer año son muy alentadores. El VPN a 3 años
57
se estima en US$ 5,275 millones, con una tasa interna de retorno del 302% y un tiempo de
recuperación efectivo de 7 meses.
Tabla No.7. Flujo de caja incremental
FLUJO DE CAJA INCREMENTALPeríodo 0 Año 1 Año 2 Año 3
Utilidad Neta Incremental (M US$) 1.127 3.347 5.576(+) Depreciación & Amortización (M US$) 46 39 38FLUJO DE CAJA BRUTO (M US$) 0,0 1.172,6 3.386,1 5.613,3CAPITAL DE TRABAJO (M US$)
Cuentas por Cobrar (M US$) 261 559 832Inventario (M US$) 107 208 273Cuentas por Pagar (M US$) 126 274 377
Total Capital de Trabajo (M US$) 242 493 729(+/-) Variación del Capital de Trabajo (M US$) 242 252 236FLUJO DE CAJA OPERATIVO (M US$) 0,0 931,0 3.134,6 5.377,5DESEMBOLSOS INICIALES CAPITALIZABLES (M US$)Inversiones Ajustada (M US$) 500 0 0 500Gastos Amortizables Ajustados (M US$)Total Desembolsos Iniciales Capitalizables (M US$) 500 0 0 500FLUJO DE CAJA LIBRE (M US$) -500,0 931,0 3.135 4.877,5
0,54 0,00 0,00Tasa de Descuento (%) 20% 20% 20% 20%
Factor de Descuento 1,00 0,83 0,69 0,58Valor Presente del Flujo de Caja (M US$) -500 776 2.177 2.823
VPN @ 3 años (M US$) 5.275TIR @ 3 años (%) 302%
Período de Recuperación (meses) 7
Recomendación:
En base a los resultados obtenidos del Estado de Ganancias y Pérdidas y de la evaluación
financiera, se recomienda comprometer la inversión inicial para llevar adelante el
lanzamiento de la línea de gelatinas en polvo dentro del portafolio de categorías de
Alimentos Polar.
58
FASE DE EVALUACIÒN
Capítulo VII: Evaluación del Proceso de Trabajo Especial de Grado
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
59
CAPITULO VII
EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
Como se señaló en el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la
Metodología, el siguiente proceso a desarrollar es la evaluación del proyecto. En las
páginas siguientes se expone la evaluación realizada.
En este capitulo se presenta una revisión del proceso realizado y se compara con el
planificado. Así mismo se revisa en este capitulo el grado de cumplimiento del cronograma
de ejecución propuesto y el nivel del logro de los objetivos trazados.
7.1 RESULTADOS RELEVANTES:
El resultado obtenido de la evaluación financiera presentada en el capitulo VI, respalda de
manera clara la viabilidad y rentabilidad del proyecto de gelatinas en polvo. Los resultados
muestran que una categoría como gelatinas en polvo, formando parte del portafolio de
Alimentos Polar e incluida en la plataforma de distribución extensiva que posee la
compañía puede alcanzar con creces los objetivos planteados en este Trabajo Especial de
Grado.
Por una parte, la inclusión de una categoría como gelatinas en polvo ayuda, en su
dimensión, a alcanzar los objetivos trazados en el Plan Estratégico de Alimentos Polar al
2010, toda vez que los beneficios alcanzados con este proyecto estarían alineados con el
mismo.
Por otra parte, si se lograra desarrollar el mercado de gelatinas en polvo como se plantea en
este Proyecto de Trabajo Especial de Grado, se estaría contribuyendo al beneficio de los
consumidores y al mejoramiento de la rentabilidad de los diferentes segmentos de clientes
que atiende la compañía.
60
7.2 COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO:
La metodología establecida para el logro de los objetivos del proyecto especial de grado
planteaba la elaboración de un marco referencial conceptual donde se analizarían conceptos
empleados durante el desarrollo del trabajo. Este paso fue cubierto en su totalidad
sirviendo como base teórica para la ejecución de las actividades planteadas.
Así mismo, se estableció el desarrollo de un marco organizacional donde se presentó una
reseña histórica de la compañía, se presentó la estructura organizacional de Empresas Polar
y la estructura organizacional de Alimentos Polar. Se revisó la visión y misión, así como
los valores de la empresa para finalmente entender el plan estratégico de Alimentos Polar al
año 2010 donde se establece cual es la definición del negocio, la estrategia y la definición
de éxito de la compañía. Este punto se desarrolló a cabalidad según lo planificado.
En el análisis de la situación, se realizó una exploración del concepto de gelatinas en polvo
para entender el nivel de penetración de la categoría en los diferentes niveles socio-
económicos. Mediante un estudio cualitativo comprensivo se obtuvo información relevante
de los beneficios percibidos por el consumidor. Otros estudios de mercado permitieron
cuantificar el valor actual de la categoría, entender las condiciones de mercado y analizar a
fondo la industria. Con toda la información relevante captada se desarrolló un análisis
FODA y se determinaron las oportunidades existentes en el mercado para Alimentos Polar.
Estos puntos fueron cubiertos y desarrollados ampliamente durante la ejecución del
Proyecto de Trabajo Especial de Grado.
7.3 REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA:
En cuanto a los tiempos y a las actividades planificadas en el cronograma de ejecución del
trabajo de grado establecidas en el capítulo I del proyecto, fueron cumplidos a cabalidad.
61
7.4 LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL
ESTUDIO:
Los objetivos planteados para este trabajo especial de grado fueron cubiertos. El objetivo
general de elaborar una propuesta de valor acompañada de un estudio económico y con las
estrategias e indicadores asociados al lanzamiento de una línea de gelatinas en polvo en
Alimentos Polar se cumplió a cabalidad. En lo que se refiere a los objetivos específicos, se
logró recopilar la información histórica y data relevante de los hábitos de consumo y
compra de gelatinas, se estudió la penetración del concepto de gelatinas como un postre y
se determinó el valor actual de la categoría y las condiciones de mercado para, de esta
manera, realizar un análisis exhaustivo de la industria y entender el entorno competitivo.
Se elaboró la propuesta de valor con un estudio económico y con las estrategias e
indicadores asociados para el lanzamiento de la línea de gelatinas en polvo. El desarrollo
de las actividades dentro de Alimentos Polar y el período de evaluación de nuevos
proyectos no coinciden con la presentación de este trabajo especial de grado y si bien existe
un interés por parte de la compañía de evaluar esta y otras oportunidades de negocio, el
objetivo específico que se refiere a la validación de la propuesta con la Dirección de
Consumo Masivo de Alimentos Polar se completará en el período de elaboración del plan
de negocios durante los meses de Julio a Septiembre de 2007.
62
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes se exponen
las conclusiones y recomendaciones.
8.1. CONCLUSIONES:
La introducción de una línea de gelatinas en polvo llevará a Alimentos Polar a diversificar
su portafolio toda vez que incursionaría en una categoría, como lo es la de postres secos
(sin refrigeración), en la que no participa actualmente.
Mediante la inclusión de la línea de gelatinas en polvo la empresa podrá incrementar su
rentabilidad ya que los márgenes de contribución comercial de las gelatinas son superiores
a los que actualmente tienen los productos del portafolio de la compañía.
Mediante la introducción de la categoría de gelatinas, la compañía podrá dar un paso en
dirección de cambiar el balance de productos básicos vs. de valor agregado y lograr así
acercarse a la mezcla apropiada que Alimentos Polar busca para su portafolio.
La introducción de Gelatinas al portafolio de Alimentos Polar, contribuye en diferentes
maneras a alcanzar la visión que se ha planteado la compañía para el año 2010.
Los conocimientos adquiridos durante esta especialización son fundamentales para la
elaboración de un trabajo de esta naturaleza, ya que proporcionan las herramientas
necesarias para planificar, ejecutar y evaluar este tipo de proyectos.
63
8.2 RECOMENDACIONES:
• Se debe considerar al momento de la incorporación de la categoría de gelatinas en polvo
las inversiones tecnológicas necesarias que permitan lograr la diferenciación en el
producto final y así capitalizar en las estrategias de innovación y posicionamiento
planteadas.
• Recomendamos a Alimentos Polar incursionar en la tendencia mundial de postres
Ready-to-eat (listos para comer), ya que es un área de oportunidad con un creciente
mercado.
• Se recomienda al negocio de Alimentos Polar incursionar en otras categorías de
productos de valor agregado y alta diferenciación, de manera de poder alcanzar los
objetivos trazados en la visión al 2010.
64
REFERENCIAS
• AC Nielsen. (2006). Informe de mercado Categoría Gelatinas. Caracas: AC Nielsen.
Estudio Cuantitativo.
• Foote, Cone & Belding (2006). Cifras AGV. Caracas: FCB. Estudio Cuantitativo.
• http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_FODA (consultado el 02/03/07).
• http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto (consultado el 02/03/07).
• http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno (consultado el 02/03/07).
• http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm (consultado el 02/03/07).
• http://www.empresas-polar.com/organigrama.php (consultado el 06/03/07).
• http://www.gnpd.com (consultado el 28/03/07).
• Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York: The Free Press.
• Santa María, D. (2004). Hábitos de alimentación de la clase D y E con énfasis en
postres / dulces / pasapalos. Caracas: Diana Santa María. Estudio Cualitativo.
• Santa María, D. (2007). Motivaciones y Necesidades que inciden en el consumo de
Gelatina. Caracas: Diana Santa María. Estudio Cualitativo.
• Stermole, F. y Stermole, J. (2000). Economic Evaluation and Investment Decision
Methods. Estados Unidos: Investment Evaluations Corporation.
• U.C. Comunicaciones y Medios (1999). Nuestra Filosofía Empresarial. Caracas. U.C.
Comunicaciones y Medios Empresas Polar.