Tesis Final-04-07-2011

Ing. Carlos Gozzer Puescas 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA:

Las empresas financieras hoy en día necesitan mantener o mejorar su posición en el

mercado de las micro finanzas en donde se desenvuelven, una de las maneras de

lograrlo es implementar un adecuado Plan Estratégico que les permita alcanzar dichos

objetivos en un mediano o largo plazo.

Actualmente la Caja Trujillo S.A. se encuentra como líder dentro de las empresas

financieras no bancarias de la región con una participación de aproximadamente el 55%

del mercado a nivel regional; por información de estudios de investigación realizados se

ha determinado que existe la posibilidad de la llegada de nuevas instituciones

financieras a nuestra región, lo que obligará a los funcionarios de la institución a adoptar

medidas mediante políticas y estrategias para contrarrestar los efectos que pudieran

generarse.


Tenemos conocimiento de la aperturas de más de 15 agencias de la caja nuestra gente,

con una estrategia de expansión y con convenios de pago de sueldo con las empresas

agrícolas y mineras

Así mismo se tiene conocimiento que la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de de Piura

a iniciado sus operaciones en la ciudad de Chepén y en la ciudad de Jaén, ciudades en

donde se encuentran ubicadas oficinas de la Caja Trujillo S.A., lo que trae como

consecuencia que estas instituciones apliquen adecuadas estrategias para competir y

posesionarse de una gran parte del mercado de las micro finanzas de dichas ciudades.

De igual manera la Caja Trujillo S.A. en su afán de seguir creciendo está viendo la

posibilidad de ampliar sus fronteras hacia diversas ciudades del país, especialmente a la

ciudad de Lima, donde se encuentra concentrada la mayor parte de las pequeñas y

microempresas del país, teniendo que competir de igual manera con una gran cantidad

de empresas que brindan los mismos servicios que la Caja Trujillo S.A.; tales como las

Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de Piura y Arequipa quienes ya vienen operando

en la ciudad de Lima y ya nos tomaron la delantera; al igual que la Caja Municipal de

Crédito Popular de Lima y las Edpymes.

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de

realizar una gestión más eficiente dentro de la institución, liberando recursos humanos y

materiales que trae consigo una mejora en la eficiencia productiva, mejora el desempeño

de la institución, permitiendo tomar decisiones para enfrentar los principales problemas

que se presente.


1.2.ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿De qué manera el planeamiento estratégico para el período 2,011-2,016 contribuirá en la

toma de decisiones gerenciales para lograr una mayor participación en el mercado de la

Caja Trujillo S.A.?

1.3.HIPÓTESIS

Mediante el planeamiento estratégico se tomaran mejores decisiones para incrementar la

participación en el mercado de la micro finanzas de la Caja Trujillo S.A.

1.4.JUSTIFICACIÓN

Conscientemente la importancia que hoy reviste el tema del planeamiento estratégico en

la necesidad de comprender en que medida las decisiones actuales comprometen la vida

de la Caja Trujillo S.A. en el futuro; el presente estudio tiene repercusión práctica sobre

la actividad que desarrolla, aportando información necesaria que servirá de material de

reflexión y acción para los directivos de la empresa, para generar acciones para

mantenerse como líder en el mercado regional de las micro finanzas, al igual que en la

necesidad de ganar participación en nuevos mercados en lugares altamente competitivos

y principalmente en apoyar e impulsar el desarrollo de la pequeña y microempresa.

1.5.OBJETIVOS

1.5.1 GENERALES

Elaborar un Plan Estratégico que permita a la Caja Trujillo S.A. a seguir

consolidándose como líder en el mercado de las micro finanzas a nivel regional.


1.5.2 ESPECÍFICOS

Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la Caja Trujillo en la región.

Elaborar un documento que sirva como herramienta para la toma de decisiones

por parte de los funcionarios de la Caja Trujillo S.A.

Determinar todos aquellos factores del sector y del entorno que puedan

presentarse ante la empresa como oportunidades o amenazas.

Realizar un análisis interno de la situación actual de la empresa que permitirá

identificar sus fortalezas y debilidades.

Formular y elaborar estrategias específicas

Elaborar un tablero de mando de Balance Scorecard que ayude a la Caja

Trujillo S.A. tomar mejores decisiones para seguir mejorando su nivel de

atención al cliente, que es el factor fundamental para el crecimiento de toda

entidad.

1.6.LIMITACIONES

En la realización del presente estudio, las principales limitaciones fueron las siguientes:

- La información proporcionada por la empresa es solamente hasta el mes de octubre

del año 2,010.

Los indicadores macro económicos han sido tomados hasta el mes de marzo del

2,011, los mismos que se han obtenido del Internet y de revistas especializadas;


mientras que los indicadores financieros se han analizado hasta el mes de octubre

del 2,010


CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES

Para la realización del presente estudio he tenido como trabajos de apoyo los siguientes

estudios anteriores:

Planeamiento estratégico para una empresa de banca personal; elaborado por el

Bach. Oswaldo Moisés Segura Amaya, en el cual nos muestra que esta empresa

goza una aceptable participación en el mercado de los depósitos y colocaciones,

además que sus indicadores financieros como son los de liquidez y de gestión son

susceptibles a ser mejorados mientras que los de solvencia y en especial de

rentabilidad están sujetos a la eficacia del plan estratégico mencionado

contribuyendo a obtener una mejor calificación de riesgo dentro del sector.

Arango Ataucusi, Antonio. ; Posadas Villar, Jorge. ; Ojeda Novoa, Sheila. ;

Bohytron Pérez, Eddy en “ESTRUCTURACIÓN FINANCIERA DE UN BONO

COMO ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO A

MEDIANO PLAZO DE LA CAJA MUNICIPAL DE TRUJILLO” tesis para optar el

grado académico en Magister en Dirección de empresas de la Universidad de ESAN.

Lima, Perú 2006, cuyo objetivo principal es proponer una alternativa de

financiamiento a mediano plazo para la Caja Municipal de Ahorros y Créditos de

Trujillo (CMACT), para afrontar el desarrollo futuro de esta institución y los

posibles descalces en plazos que puedan presentarse.

La presente tesis empieza con el análisis de la situación actual de la Caja Municipal

de Trujillo a través de diagnóstico interno, externo y financiero pudiendo concluir

que se encuentra en óptimas condiciones para el posicionamiento en la Pequeña y

Microempresa.


M.E. Anabel Echavarría Sánchez, M.A. Juan Ramón Morales Cano, M.A. Leticia

Varela Salas en “Alternativas de financiamiento para las pequeñas y medianas

empresas (pymes) mexicanas” concluyó: Deben emprenderse acciones encaminadas

a mejorar la condición y circunstancia de estas empresas, ofreciendo en forma viable,

alternativas de financiamiento, capacitación técnica y asesoría administrativa, tal y

como lo hacen en otros países más desarrollados. Las instituciones oferentes deberán

cambiar sus condiciones y requisitos de acuerdo a la realidad del mercado de las

PyMES, depurar y disminuir los requisitos del buró de crédito y proporcionar

también en forma masiva, sus programas de crédito a proyectos productivos

enfocados a este sector, tal y como proporcionan sus créditos al consumo. Son

necesarios más trabajos de investigación relacionados con el tema, con enfoques

específicos por sector, región y actividad, así como darlos a conocer a las cámaras de

las empresas y a las asociaciones de profesionistas para que difundan los contenidos

entre los empresarios de las PyMES. ( México 2007)

Planeamiento estratégico y su influencia en la gestión de la Caja Municipal de

Trujillo S.A.; elaborado por el Ing. Walter Santiago Leyva Ramírez, en el cual se

evalúa al planeamiento estratégico como una herramienta de gestión para la toma de

decisiones en el cumplimiento de objetivos trazados por la empresa. Resultado de

dicho estudio confirma que la aplicación de un plan estratégico determina el éxito y

desarrollo de una institución, siempre y cuando exista una plena identificación por

parte de la alta dirección y la gerencia de la misma.

Planeamiento estratégico en la Caja Municipal de Trujillo impacto de las

estrategias implementadas y rediseño de estrategias, elaborado por los Bach.

Marita Rubio Pérez y Lucia del Rosario Saldaña Aguilar, el cual se encarga

principalmente en la evaluación de los resultados obtenidos de la aplicación del plan

estratégico para el período 2,000-2,004 implementado por la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo.

2.2 TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO


La realización del presente trabajo busca la aplicación del planeamiento estratégico a la

entidad financiera “Caja Trujillo S.A.”. Entre las definiciones de planeamiento

estratégico tenemos:

La Oficina de Instituciones y Organismos del Estado (OIOE) en su libro "Planificación

Estratégica en los Servicios Públicos"

“El Planeamiento Estratégico es un proceso que desarrolla y agudiza la capacidad de las

organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades

que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su

realidad interna”.

PORTER, MICHAEL.

“Cuando una empresa busca surgir ante la competencia estando en un punto de partida de

incertidumbre organizacional. El planeamiento estratégico consiste en desarrollar una

estrategia competitiva; es decir, una amplia formula de como la organización va a

competir, cuales deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar

tales objetivos”.

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de

realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que

redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los

miembros de la organización.

Podemos decir que en líneas generales el Planeamiento Estratégico:

1. El Planeamiento Estratégico mejora el desempeño de la institución; muchos estudios

han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión,


planificar y determinar objetivos y plantear estrategias, influye positivamente en el

desempeño de una institución. La historia y los grandes líderes nos han enseñado

que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las

personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las

organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o

pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho.

El planeamiento estratégico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades

y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el

rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y

liderazgo.

2. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; las instituciones

enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado.

Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que

implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar

formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, y otros.

El planeamiento estratégico es una manera intencional y coordinada de enfrentar la

mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y

proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando

nuevas demandas.

3. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones; una buena planificación

exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre

los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre

otras.

En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en el Perú,

muchos servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo

que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado,

emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las

condiciones cambiantes.


Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos.

El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las

competencias funcionarias, la colaboración y el respeto así como las normas que se

desea promover en la organización.

El planeamiento estratégico genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario,

las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones

sobre los servicios públicos, lo que provoca en muchos casos, que éstos actúen

automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planificación estratégica ayuda

a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente

a reglas y estímulos externos.

Para el desarrollo del plan estratégico; se considera el esquema propuesto por FRED

DAVID, en su libro: “Conceptos de Administración Estratégica”, el cual consta de tres

etapas, las cuales se describen a continuación:

1. Formular estrategias; el cual consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización. Definir sus

fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la

formulación de estrategias consiste en decidir en que nuevos negocios se

participarán, como asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o

diversificarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una

adquisición hostil.

2. Implementar estrategias; implica desarrollar una cultura que sostenga la

estrategia, crear una estructura organizacional competente, modificar las actividades

de la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y

usarlos; así como, vincular la remuneración de los empleados con los resultados de

la organización. Implementar significa hacer que los empleados y gerentes pongan

en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación se suele

considerar la más difícil de la administración estratégica y requiere de disciplina,


dedicación y sacrificios personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica

en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es un arte más que

una ciencia.

3. Evaluación de la estrategia; es el medio fundamental para obtener esta

información. Los gerentes definitivamente deben saber cuando no están funcionando

bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque

los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades

fundamentales para evaluar las estrategias son: la revisión de los factores internos y

externos que son la base de las estrategias presentes, la medición del desempeño y la

aplicación de acciones correctivas.

Otras de las herramientas a utilizar durante el desarrollo y control de un planeamiento

estratégico es el Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard es una herramienta que permite implementar la estrategia y la

misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Pone énfasis en

la consecución de objetivos financieros e incluye los inductores de actuación futura para

el logro de sus objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en

acción. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas

(a través de la consecuencia si/entonces). Permitiendo anticipar a futuro como el

negocio creará valor para los clientes.

Existen 10 pasos para construir el tablero de comando, las mismas que se encuentran

divididas en cuatro fases:

1. Fase A: La Empresa – Negocio

a. Paso I : Modelación del Negocio

En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el modelo del negocio.

Para ello la dirección debe preguntarse como se obtienen las utilidades y revisar

si existen supuestos falsos sobre este tema. Es necesario además, identificar las

relaciones de causa-efecto que permiten obtener tales utilidades. En pocas

palabras, se trata de entender la esencia del negocio, además de reunir


información sobre las características de la empresa, que será utilizada en la etapa

posterior.

b. Paso II : Determinación de la Fórmula del Éxito

Determinar la fórmula del éxito no es otra cosa que definir la visión, la misión,

objetivos y estrategias, a partir de la identificación de las competencias claves de

la compañía y sus puntos débiles desde la perspectiva competitiva, para definir

cuales serán los factores claves del éxito que permitan crear y sostener una o

más ventajas competitivas. Para ello, será necesario que la empresa realice su

análisis FODA y preste especial atención a las variables críticas y relevantes del

entorno, es decir, aquellas que tienen una incidencia fundamental sobre el

modelo del negocio, y que además la compañía no puede controlar. Esto es

fundamental para aumentar al máximo posible el nivel de predicción sobre el

futuro que es tan impredecible.

c. Paso III : Los Gerentes y el Management

En esta etapa una vez que tenemos definida la visión, misión, objetivo y

estrategias, hemos de considerar los caminos a transitar que nos permitirán

alcanzar tales objetivos. Esto implica que los gerentes deben tomar decisiones

acertadas basadas en información objetiva y confiable. Está información se

obtendrá a partir de indicadores que deberán ser definidos basándose en los

criterios determinados en las etapas anteriores, más específicamente en la cadena

de causa-efecto identificada en la modelación del negocio. Así, los nuevos

criterios en la selección de indicadores, los nuevos conceptos del management y

los estilos de conducción de los gerentes juegan un papel preponderante para la

correcta toma de decisiones.

El conjunto de indicadores no debe superar la docena y se deben clasificar en

categorías, según la perspectiva (financiera, cliente, procesos o innovación).

Además, debe existir un equilibrio entre estas perspectivas, a fin de que no se

tienda a realizar mediciones en función de una sola de ellas (usualmente la

financiera), ya que ésta es el efecto de una serie de causas. Una vez hecho esto,

es necesario que el gerente identifique cuales son estratégicos y que decisiones

toma con cada uno de ellos. Esto permite identificar si realmente la compañía

está actuando en función del modelo del negocio, y además si el gerente posee el


poder necesario para tomar las decisiones estratégicas. Finalmente, debe

identificarse los indicadores que interesan a los socios, dentro de la perspectiva

financiera.

d. Paso IV : El Tablero de Comando para la Alta Dirección

En este tablero de comando los indicadores serán los que midan la actuación de

la estrategia general de la compañía, teniendo en cuenta la cadena de causa-

efecto mencionada, a partir de las cuatro perspectivas propuestas. Sin embargo,

no se deben de perder de vista las variables críticas del entorno, es decir la

información del contexto, que nos deje anticiparnos.

GRÁFICO N° 2.1

Esquema de Perspectivas Fundamentales

2. Fase B: Arquitectura de Indicadores

e. Paso V: Análisis de Procesos Claves (Cadena de Valor)

En esta etapa, una vez construido el tablero de comando para la alta dirección, en

donde se hallan establecido los indicadores para la formula del éxito, el siguiente

paso es construir la estructura de indicadores que midan la actuación de los

procesos claves, es decir, los procesos en los que la compañía debe ser excelente

para satisfacer las necesidades del cliente.

FINANZAS

¿Cómo

no

s

de

be

rí

an

ve

r

lo

s

ac

ci

on

ist

as

,

pa

ra

te

ne

r

éx

it

o

fi

na

nc

ie

ro

?

V

i

s

i

ó

n

y

E

s

t

r

a

t

e

g

i

a

+

I

n

f

o

r

m

a

c

i

ó

n

d

e

l

e

n

t

o

r

n

o

FORMACION Y

CRECIMIENTO

¿Cómo

m

an

te

nd

re

m

os

y

su

st

en

ta

re

m

os

nu

es

tr

a

ca

pa

ci

da

d

de

ca

m

bi

ar

y

m

ej

or

ar

pa

ra

co

ns

eg

ui

r

al

ca

nz

ar

nu

es

tr

a

vi

si

ón

?

CLIENTES

¿Cómo

de

be

rí

a

m

os

ap

ar

ec

er

an

te

nu

es

tr

os

cli

en

te

s

pa

ra

al

ca

nz

ar

nu

es

tr

a

vi

si

ón

?

PROCESOS

INTERNOS

¿En

q

u

e

p

r

o

c

e

s

o

d

e

b

e

r

í

a

m

o

s

s

e

r

e

x

c

e

l

e

n

t

e

s

p

a

r

a

s

a

t

i

s

f

a

c

e

r

a

n

u

e

s

t

r

o

s

c

l

i

e

n

t

e

s

?


En este punto. El primer paso es identificar la cadena de valor, y así discriminar

los procesos que son clave desde el punto de vista estratégico de los secundarios

o de apoyo. Así, los esfuerzos se concentran en aquellos que realmente agregan

valor.

El segundo paso es esquematizar el proceso mediante diagramas de flujo,

indicando:

Donde empieza y donde termina.

El cliente (interno o externo).

Objetivos del proceso.

Producto o servicio generado para el cliente.

Recursos utilizados.

a. Paso VI: Encadenamiento Vertical (objetivos, metas,

indicadores y responsable por nivel)

El siguiente paso consiste en encadenar el tablero de comando con las distintas

áreas y niveles a fin de alinear la organización a la estrategia del negocio. Para

ello, vamos a determinar los indicadores de resultados del proceso, que señalen

lo que se quiere conseguir en función de los siguientes criterios:

a.Cantidad.

b. Tiempo.

c.Eficacia.

d. Costo (productividad).

e.Satisfacción del cliente.

Para poder monitorear que se están cumpliendo o no estos objetivos, el siguiente

paso implica la determinación de los indicadores internos del proceso, que

ayudan a analizar como pueden mejorarse los indicadores de resultados

determinados en el paso anterior mediante el benchmarking.

Por otro lado, sabemos que los procesos atraviesan a lo largo de la organización,

involucrando la participación de varios departamentos. Esto hace que sea

necesario introducir métodos de trabajo en equipo para disminuir los conflictos

de responsabilidades que surjan. Por esta razón, uno de los puntos más


importantes de esta etapa, es la asignación de responsabilidades por indicador.

Esto permite que cada área tenga una responsabilidad específica sobre un

conjunto de indicadores y así quede bien claro quien es el responsable sobre el

desempeño de esta etapa del proceso. Más de un conflicto tiene su origen en no

haber clarificado como debería contribuir cada persona al logro de los resultados

de la empresa.

f. Paso VII: Relación con Sistemas de Remuneración Variable y

Transformación Empresarial

Con el encadenamiento realizado y las responsabilidades bien clarificadas, el

siguiente paso para cerrar el circuito de la alineación estratégica es la

determinación del sistema de incentivos sobre remuneración variable.

En este punto es importante tener en cuenta que vamos a otorgar incentivos en

función de lo que se quiere mejorar y su medición. Así tenemos incentivos

monetarios y no monetarios, que a su vez se pueden clasificar en incentivos

grupales, individuales y en todos los niveles.

b. Paso VIII: Cálculo, Medición, Benchmarking y Representación Gráfica

Una vez definido los indicadores y el encadenamiento vertical, el siguiente paso es

precisar su formula de cálculo. Es necesario determinar como se calculan las

ventas, el ausentismo, el valor agregado económico, el valor de la empresa, etc.

Una vez establecida la formula de cálculo, el siguiente paso es el de la medición y

comparación.

La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o texto.

A. Fase C: Informática

c. Paso IX: Selección de Software, Datos e Implementación

Con el acuerdo general sobre el diseño del tablero de comando, la empresa debe

realizar un diagnóstico sobre las necesidades de recursos tecnológicos y de

información para así seleccionar la alternativa que mejor se adapte a sus

necesidades.


Si la empresa utiliza un sistema de administración por objetivos (objetivos, informes

de control de gestión, etc.), puede que sea recomendable que invierta en software

y herramientas informáticas disponibles en el mercado.

Ahora, si la empresa no utiliza los objetivos ni la información de control, puede que

sea necesario que comience con una simple carpeta en donde alguien de

administración lleve los datos de los indicadores y los cargue en Excel, siendo

esta la herramienta más complicada que utilizaría. Así, podría llevar un tablero

de comando de manera simple, rápida y barata para comenzar.

Fase D: Utilización

Paso X: Comunicación y Aprendizaje

Una vez construido el tablero de comando e integrado al sistema de gestión de la

compañía, el siguiente paso es el de comunicar y capacitar a todos los niveles

sobre los beneficios del nuevo modelo de gestión. Además, es necesario

capacitar a los gerentes y responsables de área sobre la utilización del tablero de

comando, especialmente en temas tales como:

La integración al proceso de planeamiento y presupuestación: planes,

programas y presupuestos para alcanzar metas.

La utilización en la conducción del personal y en su evaluación. Integración

con la evaluación de desempeño (APO).

El uso en la mejora de la toma de decisiones y resolución de problemas

(acciones correctivas).

CAPÍTULO III

MATERIALES Y MÉTODOS

5.1. MATERIAL


5.1.1. MUESTRA

Empresa Financiera “Caja Trujillo S.A.”

5.1.2. RECURSOS

a.- Personal

1 Ingeniero Industrial

1 Asesor

b.- Materiales y Equipos

5.2. MÉTODOS

Para la realización de nuestro estudio se tomará en cuenta la estrategia y el diseño

empleado en la contrastación de la hipótesis, el cual se adecua a la siguiente manera:


El método longitudinal descriptivo es un diseño de investigación no experimental,

el cual nos va a permitir a recolectar datos en períodos de tiempo especificados

para realizar inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuentes.

5.3. TÉCNICAS

5.4. PROCEDIMIENTO

a. Se realizó visitas y entrevistas con el personal de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A con la finalidad de obtener información relacionada con

la empresa.

b. Se realizó visitas a instituciones financieras, a la biblioteca del Banco Central de

Reserva, se realizó investigaciones en páginas web, revistas, anuarios y diarios


especializados para la obtención de la información relacionada con el entorno de

la empresa.

c. Aplicación de una encuesta para medir el grado de identificación del personal

para con la empresa y una para medir el grado de aceptación del público con la

misma.

d. Determinación de la situación actual de la empresa utilizando las herramientas

del planeamiento estratégico.

e. Con los datos obtenidos se va a proceder a replantear la misión, visión y

objetivos del plan estratégico.

f. Determinación de las políticas y procedimientos para la implementación de las

estrategias propuestas en el plan estratégico.

g. Elaboración de conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO IV

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

4.1. DEFINICIÓN


Es una institución de derecho público, de propiedad municipal, que se rige al amparo de

la Ley 23039 y del D.S. 157-90,y la ley 26702 está regulada por Banco Central de

Reserva (BCR), Superintendencia de Banca y Seguro (SBS), Contraloría General de la

República y por la Federación de Cajas Municipales (FEPCMAC).

4.2. RESEÑA HISTÓRICA

La Caja Trujillo S.A., fue la segunda caja municipal creada en el Perú, después de la de

Piura, tuvo su inicio con la resolución Municipal N° 82-82-CPT del 19 de octubre de

1,982 y posteriormente obtiene autorización de la SBS, oficializando su creación al

amparo del D.S. N° 23039 y el D.S. N° 451-83-EFC del 12 de octubre de 1,983 que

autoriza su funcionamiento, iniciando sus operaciones el 12 de noviembre de 1,984.

El 25 de enero de 1,985 obtiene autorización para la captación de ahorro corriente mediante

resolución N° 030-85-SBS emitida por la Superintendencia de Banca y Seguros; el 15

de abril de 1,987 recibe la autorización para la captación de depósitos a plazo mediante

resolución N° 262-87-SBS; posteriormente le dan la autorización para realizar el primer

plan progresivo de depósitos mediante resolución N° 1759-88-SBS emitida el 9 de

mayo de 1,988. Posteriormente el 1° de marzo de 1,990 obtiene la autorización de

puesta en marcha del módulo de crédito a la pequeña empresa por medio del oficio SBS

N° 677.

Con fecha 02 de julio de 1,993 la Superintendencia de Banca y Seguros autoriza a la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. a realizar operaciones en moneda

extranjera.

Con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y la Ley Orgánica

de la Superintendencia de Banca y Seguros, establece que deberá ser transformada a

sociedad anónima, teniendo como plazo el 10 de octubre del año 1,997.


En la actualidad cuenta con catorce agencias distribuidas en lugares estratégicos de la

región y en diversos departamentos de nuestro país tales como se muestra en el cuadro

adjunto:

CUADRO N° 4.1

Fuente: Datos

obtenidos de la CMAC- Trujillo

Elaboración: Propia

Para el presente año se tiene previsto inaugurar una agencia en la ciudad de Jaén, en el

departamento de Cajamarca la cual ya cuenta con la respectiva autorización de la

Superintendencia de Banca y Seguros; de igual manera se está a la espera de la

resolución de autorización para la apertura de una agencia en la ciudad de Lima.

4.3. ÓRGANOS DE GOBIERNO

Los órganos de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. se conforman de la

siguiente manera:

El Directorio.- Es nombrado por el Concejo Provincial de Trujillo, quien elige como

miembros a seis personalidades representativas de la región, en la actualidad esta

conformado por:


Sr. Luis Muñoz Díaz (Presidente).

Sr. Rosa Salcedo Dávalos (Vice-Presidente)

Sr. Alejandro Ramírez Lozano (Director)

Sr. Gilberto Dominguez López (Director)

Sr. RP. Ricardo Angulo Bazauri (Director)

Sr. Lucas Rodríguez Tineo (Director)

El Comité Directivo no tiene facultades ejecutivas y ejerce la representación

institucional de las Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.; están

encargados de formular y aprobar los lineamientos de política general de la

institución, así como supervisar su ejecución y aprobar su Balance General y Estado

de Ganancias y Pérdidas Anuales.

La Gerencia.- Es una gerencia mancomunada integrada actualmente por tres personas,

quienes tienen la representación legal y son responsables por la gestión económica,

administrativa y financiera de la institución:

- Gerencia de Administración : Ing. Martín González Rodríguez.

- Gerencia de Créditos : Econ. Enrique Orézzoli Moreno.

- Gerencia de Ahorros y Finanzas : Lic. Roberto Guanilo Pulido.

4.4. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES


La Caja Trujillo cuenta con un organigrama bien establecido, dentro de los cuales

describiremos algunas funciones de las áreas más representativas de la institución, tales

como: la Gerencia Mancomunada, los departamentos de Investigación y Desarrollo,

Recursos Humanos, Tecnología de la Información, Logística, Finanzas, Marketing y

Relaciones Públicas y Contabilidad.

La Gerencia Mancomunada

Función Básica

Es la máxima autoridad ejecutiva de la Caja Trujillo S.A. que está conformada

por los Gerentes de Área y actúa de manera conjunta, depende del

Directorio y ejerce su representación legal. Su principal función es conducir

a la institución al logro de sus objetivos, de acuerdo a las políticas emanadas

del Directorio y acatando las normas legales vigentes y las disposiciones de

los organismos de control.

Funciones Específicas

Ejercer la representación legal de la Caja Trujillo S.A.

Planear, dirigir, coordinar y controlar la gestión crediticia, operativa,

financiera, administrativa y laboral de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. e informar al Directorio los resultados de su

gestión.

Cumplir y hacer cumplir las normas legales, así como las disposiciones y

resoluciones de los organismos del sistema nacional de control que atañan

a la Caja Trujillo S.A.

Dirigir la elaboración del planeamiento estratégico de la Caja Trujillo S.A. y

controlar su ejecución, pudiendo contratar para ello asesoría especializada

en apoyo a las diferentes áreas.

Dirigir y supervisar la ejecución de los planes y actividades de la Caja Trujillo

S.A., esbozados dentro del plan estratégico, orientados a la consecución de

sus metas y objetivos.


Contratar servicios especializados para la formulación y desarrollo de

proyectos especiales para el área de Marketing e Imagen Institucional.

Convocar a sesiones de Directorio, si no lo hicieran oportunamente el

Presidente u otro Director.

Asistir a las sesiones del Directorio, a menos que este se declare en sesión

reservada.

Proponer al Directorio las políticas y planes de desarrollo que requieran su

aprobación y mantenerlo informado de su ejecución.

Presentar al Directorio el proyecto de plan estratégico y presupuesto anual de

la Caja Trujillo S.A., propuesto por la oficina de Investigación y

Desarrollo, para su aprobación e informarle periódicamente de su

ejecución.

Someter al Directorio los estados financieros de la Caja Trujillo S.A. y

firmarlos junto con dos Directores y el Contador.

Proponer al Directorio la política tarifaria, e informarlo de las tarifas

preferenciales que haya aprobado a pedido del área de créditos.

Presentar al Directorio los proyectos de reglamento de organización y

funciones, de créditos, de representación y de personal, para su

aprobación.

Aprobar el manual de organización y funciones, propuesto por la oficina de

Investigación y Desarrollo, y elevarlo al Directorio para su aprobación.

Delegar la representación legal, o administrativa, comercial y judicial de la

Caja Trujillo S.A. conforme a las normas legales y administrativas internas

o a la autorización que para ello le conceda el Directorio.

Cumplir y hacer cumplir las políticas y demás acuerdos del Directorio.

Emitir resoluciones de Gerencia para autorizar y poner en vigencia asuntos

relativos a la administración general; así como otras normas

administrativas internas.

Aprobar la contratación, promoción o cese de personal, con excepción de los

gerentes de área y el jefe de Auditoria Interna.


Fijar los sueldos del personal recogiendo las sugerencias de los titulares de las

áreas, y en aplicación de la política de sueldos y escala de remuneraciones

aprobadas por el Directorio.

Revisar las sanciones impuestas al personal, cuando hubiera reclamo de parte,

o cuando lo juzgue conveniente.

Aprobar la convocatoria a licitaciones y concursos públicos y resolver los

reclamos que en ellas pudieran presentarse.

Aprobar los planes y programas de trabajo elaborados por los órganos de la

Caja Trujillo S.A. y controlar el cumplimiento de los mismos.

Supervisar la labor de planeamiento de la oficina de Investigación y

Desarrollo para el desarrollo administrativo, operativo y tecnológico de la

Caja Trujillo S.A., así como su ejecución.

Asegurar que los requisitos de los clientes se determinen y se cumplan con el

propósito de aumentar la satisfacción de los mismos.

Asegurar que la planificación del sistema de gestión de calidad de la

institución se realiza con el fin de cumplir los requisitos y objetivos de

calidad, así como la revisión periódica de dicho sistema para garantizar su

conveniencia, adecuación y eficacia continuas.

Asegurar que se determinan y proporcionan los recursos necesarios para

implementar y mantener el sistema de gestión de calidad, y mejorar

continuamente su eficacia para aumentar la satisfacción del cliente.

Refrendar el reglamento de seguridad informática.

Aprobar los castigos propuestos por el área de créditos en aplicación del

reglamento de castigos e informarlo al Directorio.

Representar a la Caja Trujillo S.A. ante organismos públicos y privados así

como en determinados certámenes y eventos internacionales.

Firmar contratos y convenios de toda índole, órdenes de pago, cheques y otros

documentos de transacciones financieras, individualmente o acompañado

de otro funcionario, conforme al Reglamento de Representación.

Otras funciones que le asigne el Directorio.


Departamento de Investigación y Desarrollo

Función Básica

Conducir el sistema de planificación estratégica y presupuestal de la Caja

Trujillo S.A.

Formular estudios para el desarrollo de nuevos mercados y productos

financieros, y la incorporación de nuevas tecnologías; así como de la

competencia y el mercado.

Diseñar e implantar los sistemas y procesos de la entidad, mejorándolos de

manera continua.

Desarrollar y mantener actualizados los manuales y reglamentos de la

institución.

Elaborar las estadísticas de la Caja Trujillo S.A., preparar los indicadores e

índices de gestión de la entidad, así como establecer estándares de

rendimiento para las áreas administrativas y operativas.


Formular y mantener actualizado, en coordinación con las gerencias de área, el

plan estratégico de la Caja Trujillo S.A. y presentarlo a la Gerencia

Mancomunada y el Directorio para su aprobación.

Elaborar el plan operativo institucional, recopilando los planes operativos

individuales de cada área y agencia, y someterlo posteriormente a la

aprobación de la Gerencia Mancomunada y el Directorio.

Informar periódicamente al Directorio y a la Gerencia Mancomunada los

resultados alcanzados en la ejecución del plan estratégico de la institución.

Formular el proyecto de presupuesto anual y sus modificaciones y someterlo a

la Gerencia Mancomunada y el Directorio para su aprobación; según

corresponda.

Controlar permanentemente la ejecución del presupuesto aprobado y reportar

periódicamente a la Gerencia Mancomunada sus resultados.


Formular, proponer, dirigir y controlar a través del área de Desarrollo:

El plan de expansión geográfico de la Institución.

El plan de desarrollo de nuevos productos o servicios.

Los proyectos de rediseño y mejora de los procesos.

La incorporación y desarrollo de nueva tecnología.

El sistema de capacitación y desarrollo de los recursos humanos de la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

El Desarrollo de estándares o indicadores de gestión y de rendimiento para

las áreas administrativas y operativas.

El diseño de los reportes del sistema informático SICMACT y de las

especificaciones de los módulos computarizados que deben apoyar los

procesos y procedimientos, y su validación antes de su puesta en

servicio.

Formular, proponer, dirigir y controlar a través del área de Organización y

Métodos:

El análisis y diseño de los procesos de negocios.

Los manuales de organización, funciones y procedimientos, y reglamentos

internos.

La implantación o implementación de procedimientos manuales y

computarizados.

Formular, proponer, dirigir y controlar a través del área de Estudio de

Mercado y Estadística:

La investigación del mercado sobre las tasas de interés, productos

financieros y la competencia.

Los proyectos de estudio de factibilidad de nuevas agencias, así como el

traslado de las existentes.

La elaboración de estadísticas de ahorros y créditos y otros datos (gastos)

de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

La preparación de los indicadores e índices de gestión de la entidad.


La elaboración de ranking de captaciones y colocaciones por agencia.

Tramitar ante la Gerencia Mancomunada y Directorio la aprobación del plan

de expansión de la entidad, así como los nuevos productos financieros

propuestos en el plan de desarrollo.

Revisar y aprobar los proyectos de reglamentos, normas y procedimientos con

las gerencias de área y sustentarlos ante la Gerencia Mancomunada para su

aprobación

Solicitar la contratación de técnicos y especialistas externos para el desarrollo

de estudios especializados de planeamiento estratégico, mercado,

productos y servicios financieros, nueva tecnología, económico-

financieros, y preparación de reglamentos, normas y procedimientos, u

otros cuando el caso lo requiera.

Supervisar la prestación de los servicios de los técnicos contratados a fuentes

externas.

Realizar estudios económicos y financieros para la Caja Trujillo S.A., y a

solicitud de los Gerentes de Negocios, la Gerencia Mancomunada o el

Directorio.

Supervisar y visar la elaboración de informes y estadísticas generados por el

área.

Elaborar la información especial requerida por los entes supervisores y de

financiamiento u otros.

Elaborar mensualmente la síntesis gerencial para el Directorio, la Gerencia

Mancomunada, áreas y agencias.

Atender los requerimientos de información del Directorio, Gerencia y demás

áreas, analizando previamente su importancia y factibilidad.

Aprobar las órdenes de compras y servicios generadas por las diferentes áreas,

de acuerdo al presupuesto aprobado.

Autorizar los gastos administrativos del área.


Búsqueda de las mejores prácticas en microfinanzas a nivel mundial; por

medio de pasantías; con el objetivo de incorporarlos y adaptarlos a la Caja

Trujillo S.A.

Llevar un sistema de información de la participación de mercado de la Caja

Trujillo S.A. por departamento o región.

Llevar el análisis o estudio de la rentabilidad de los productos y agencias.

Otras actividades que sean encargadas por la Gerencia Mancomunada y el

Directorio.

Departamento de Recursos Humanos

o Función Básica

Se encarga del reclutamiento, selección, contratación y capacitación del personal

y de la administración de remuneraciones. Desarrollar los planes de

integración de la empresa con su personal y entre dicho personal. Efectuar

los pagos de tributos y mantener relaciones armónicas con el Ministerio de

Trabajo.

o Funciones Específicas

Mantenerse actualizado con la normatividad de legislación laboral en

general.

Analizar e interpretar las disposiciones legales de índole laboral para su

correcta aplicación en la Institución.

Representar a la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. ante

las autoridades gubernamentales de trabajo.

Mantener actualizado el reglamento interno de trabajo y velar por su

cumplimiento, así como por la disciplina y asistencia del personal.

Llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección del personal, y

elaborar los contratos de trabajo temporales.

Evaluar el desempeño de personal en coordinación con los jefes de área.


Desarrollar y proponer a la Gerencia los planes anuales de capacitación del

personal, así como los programas de incentivos, premios y sanciones para

el personal.

Desarrollar y ejecutar los planes de integración del personal, fomentando

las buenas relaciones entre la empresa y el trabajador.

Desarrollar actividades programadas para fechas especiales durante el año.

Elaborar el rol de vacaciones de los trabajadores en coordinación con los

diferentes órganos de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo

S.A. y remitirlo al Ministerio de Trabajo oportunamente.

Mantener actualizada la escala de remuneración del personal y el programa

de evaluación y categorización de puestos.

Administrar las planillas de remuneraciones, incluyendo la retención de

impuestos, aportaciones y otros conceptos establecidos por la ley y los

acuerdos colectivos e individuales.

Abonar las remuneraciones y liquidar los beneficios sociales del personal.

Administrar la contribución de los trabajadores a los sistemas de pensiones

y los fondos de compensación por tiempos de servicios.

Administrar el seguro de vida y de accidentes personales de los

trabajadores.

Administrar el seguro médico familiar del personal.

Administrar la prestación de los servicios de salud estatales.

Supervisar la labor de la asistencia social a los trabajadores de la Caja


Administrar el crédito administrativo para el personal.

Elaborar el presupuesto anual del departamento de RR.HH.

Informar al Gerente de Administración sobre las actividades desarrolladas

en el departamento.

Otras funciones propias de recursos humanos que le asigne el Gerente de

Administración.


Departamento de Tecnología de la Información

Función Básica

Conducir el desarrollo de la tecnología de la información, su mantenimiento y la

seguridad de sus componentes.


Elaborar y controlar el plan de desarrollo tecnológico.

Establecer las normas, políticas y estándares para el departamento y de uso

general.

Planificar, dirigir y controlar el desarrollo de los proyectos en tecnología de la

información.

Administrar el plan de contingencias y las políticas de seguridad del ambiente

informático.

Elaborar el plan anual de adquisiciones y servicios y solicitar los recursos de

tecnología de información.

Asesorar a las Gerencia y Sub Gerencias en el campo de tecnología de la

información, a fin de apoyar la gestión.

Coordinar con la oficina de Investigación y Desarrollo el desarrollo e

implantación de los módulos computarizados que deben apoyar los nuevos

productos y procesos, así como cualquier otro requerimiento indispensable

para el desarrollo administrativo y operativo de la Institución.

Evaluar las nuevas tecnologías de la información emergentes en el mercado y

la factibilidad de su utilización para la generación de nuevos productos y

servicios, y presentar a la Gerencia Mancomunada el plan de desarrollo

tecnológico para su aprobación.

Implementar procedimientos para la verificación y validación de la

información y pruebas de laboratorio para el desarrollo de nuevos

componentes.


Dar solución a los requerimientos de servicios del negocio solicitados por los

usuarios.

Coordinar permanentemente con los usuarios sobre el tema de Tecnología de

la Información y darles capacitación en el uso de los componentes

tecnológicos.

Efectuar visitas a las agencias para verificar el desarrollo tecnológico y atender

los requerimientos de mantenimiento de software y equipos.

Participar en la selección del personal a su cargo, evaluar su desempeño, y

proponer los programas de capacitación para su área.

Otras funciones propias a su cargo que le sean asignadas por la Gerencia

Mancomunada.

Departamento de Logística

i. Función Básica

Desarrollar el proceso integral de abastecimiento de bienes, obras y servicios.

Comprende la ejecución eficiente de los procesos de adquisiciones

cumpliendo con la normatividad vigente, así como la administración de los

almacenes y el control del patrimonio general de la Entidad.

ii. Funciones Específicas

1. Mantenerse informado de las normas que rigen y afectan la obtención de

los bienes y servicios que requiere la Caja Municipal de Ahorro y Crédito

de Trujillo S.A. y transmitir a la Gerencia Administrativa los cambios que

se producen en las mismas.

2. Mantenerse informado de los proveedores de los bienes y servicios que

requiere la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. para su

funcionamiento.

3. Conducir el proceso de planeamiento y ejecución para la adquisición de los

bienes y contratar los servicios válidamente solicitados, cumpliendo las

normas legales e internas y el presupuesto vigente.


4. Preparar las bases administrativas y técnicas de las licitaciones y concursos

que deba realizar la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.,

haciéndose responsable de su conformidad con las normas que la rigen.

5. Ejecutar las acciones previstas en los calendarios de las licitaciones y

concursos aprobados. Esto es: convocar al procedimiento, recibir los

sobres, presidir los actos de apertura y calificación de propuestas y

otorgamiento de la buena pro.

6. Solicitar a la Gerencia Administrativa la contratación de los consultores

que necesita para la correcta formulación de las bases de las licitaciones y

concursos y para realización del mismo.

7. Supervisar la adquisición de bienes y servicios por adjudicación directa.

8. Solicitar a la oficina jurídica la elaboración de los contratos para la

obtención de los bienes o servicios que requieren estos instrumentos,

proporcionándoles la información relativa al requerimiento y a la

propuesta elegida. Dar conformidad a los contratos elaborados.

9. Supervisar el mantenimiento de los locales de la Caja Municipal de Ahorro

y Crédito de Trujillo S.A. y sus instalaciones.

10. Supervisar los bienes adquiridos, darles conformidad.

11. Canalizar los pagos correspondientes a la adquisición de bienes o la

prestación de servicios no personales.

12. Controlar los proyectos de construcción civil, ampliación y remodelación

de locales.

13. Supervisar el control físico de los almacenes de útiles de oficina, impresos,

equipos, repuestos y otros, incluyendo los bienes embargados y

adjudicados.

14. Supervisar la operatividad de los almacenes y aprobar los requerimientos

para reposición de stocks.

15. Supervisar el mantenimiento y operatividad de los vehículos de la Caja



16. Administrar el transporte del personal, documentos no valorados y carga

sea con vehículos propios o valiéndose de transportistas.

17. Proponer a la Gerencia Administrativa las pólizas de seguros que requiere

la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. para protección de

sus bienes y de los que tenga en custodia a través del Asesor.

18. Tramitar la adquisición de las pólizas de seguros aprobadas por la

Gerencia, aplicando el procedimiento que corresponda a su monto.

19. Administrar las pólizas de seguro adquiridas por la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

20. Supervisar y controlar los activos fijos.

21. Autorizar los gastos menores de su departamento, coordinar los procesos

periódicos de remate de bienes, muebles y servicios.

22. Otras funciones de su competencia que le asigne el Gerente

Administrativo.

Departamento de Finanzas

Función Básica

Diseñar el marco económico-financiero a corto, mediano y largo plazo, del

estado futuro de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.,

siguiendo los lineamientos definidos por la alta dirección, y administrar la

actividad financiera de la Entidad.


Gestionar los recursos para financiar el presupuesto.

Informar sobre la disponibilidad de recursos a quienes presenten iniciativa de

gasto.

Determinar el tipo de cambio del día.

Informar diariamente al Gerente de Ahorro y Finanzas de las variaciones en el

encaje.


Supervisar el registro de los libros de caja y bancos y auxiliares para

mantenerse informado sobre los saldos de caja.

Supervisar el cierre de libros de fin de mes.

Llevar el control de las obligaciones con otras instituciones financieras.

Supervisar la administración de las cuentas bancarias que la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. mantenga en las diferentes entidades

financieras.

Proponer al Gerente de Ahorro y Finanzas la apertura o cierre de cuentas de

depósito o corrientes con propósitos financieros u operativos, sustentando

su propuesta.

Supervisar el registro, control, custodia y manipuleo del dinero en efectivo en

bóveda, tanto en moneda nacional como extranjera.

Mantenerse informado, analizar y evaluar la posición de bancos.

Supervisar el control de la concentración de fondos de acuerdo a los límites

establecidos.

Identificar las necesidades de fondos y gestionar la negociación para la

obtención de recursos.

Supervisar el cobro de comisiones por servicios bancarios y proponer la

política de tarifas para dichos servicios.

Realizar arqueos sorpresivos al cajero general.

Supervisar el control diario de la disponibilidad de efectivo consolidada de la

institución, y determinar el destino de los excedentes.

Mantenerse informado sobre los niveles diarios de efectivo en las agencias y

bóveda, supervisando se encuentren dentro de los límites internos

establecidos.

Supervisar la atención oportuna de remesas de efectivo a las Agencias así

como el recojo de sus excedentes.

Supervisar el traslado de fondos de caja general, agencias y entidades

financieras, evaluar el mejor medio, teniendo en cuenta el importe, costo


de transporte, riesgo y servicio que brinden las Empresas de transportes

especializados.

Supervisar el control de pago de proveedores, giro de cheques, órdenes de

pago y cartas órdenes por todo pago restante.

Supervisar el control de los cheques u órdenes de pago no cobrados.

Supervisar la administración de los cheques recibidos.

Supervisar el registro, control y custodia de otros valores de la Caja Municipal

de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

Evaluar el desempeño del personal de su área y coordinar con el departamento

de Recursos Humanos la elaboración del plan anual de capacitación de su

personal.

Planificar los requerimientos del personal del área de Caja General, solicitando

a la Sub-Gerencia de Ahorro y Finanzas el sustituto.

Otras funciones de su competencia y las que le asigne la Gerencia de Ahorro y

Finanzas.

Departamento de Marketing y Relaciones Públicas

Función Básica

Elaborar y desarrollar los planes y las estrategias de marketing para los

diferentes productos y servicios de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito

de Trujillo S.A.

Proponer a la oficina de Investigación y Desarrollo la formulación de estudios

de mercado para la apertura de nuevas agencias, así como el desarrollo de

nuevos productos y servicios.

Elaborar y dirigir las campañas publicitarias y de promoción; proponer a las

áreas de Negocio el desarrollo de programas orientados a lograr mejoras en

la calidad de atención al cliente.

Dirigir las relaciones públicas de la Caja Trujillo S.A.


Promover y preservar la Imagen Institucional y las relaciones con la

comunidad.


Establecer los objetivos del área y desarrollar el plan anual de marketing, en

coordinación con las áreas de negocio y con el apoyo de asesoría

especializada cuando se requiera.

Ejecutar y efectuar el seguimiento, la coordinación y el control del plan anual

de marketing para el logro de las metas establecidas.

Establecer y desarrollar las estrategias de marketing para los diferentes

productos y servicios de la Institución, en coordinación con las áreas de

Negocio.

Dirigir y supervisar los servicios especializados contratados para la

formulación y desarrollo de proyectos especiales para el área de Marketing

e Imagen Institucional.

Proponer y coordinar con la oficina de Investigación y Desarrollo la

formulación de estudios de mercado para la apertura de nuevas agencias y

el desarrollo de nuevos productos y servicios; así como los proyectos para

obtener mejoras en los procesos de promoción y de atención al cliente.

Supervisar y controlar el presupuesto de publicidad y promoción de la Caja


Elaborar las campañas publicitarias y de promoción, en coordinación con las

áreas de negocio, y someterlas a la aprobación de la Gerencia

Mancomunada.

Dirigir y coordinar con las áreas de Negocio la ejecución y el seguimiento de

las campañas publicitarias y de promoción.

Difundir los productos de la Institución y recoger las necesidades financieras

de las personas o entidades durante el desarrollo de las campañas de

promoción.


Evaluar las propuestas de los diferentes medios publicitarios y tramitarlas ante

la Gerencia de Administración, haciéndole llegar su opinión sobre las

mismas.

Evaluar las solicitudes de auspicio de instituciones u otras entidades, y

someterlas a la Gerencia de Administración para su aprobación.

Llevar la presencia de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

a los diferentes eventos auspiciados por ella.

Planificar y desarrollar las actividades propias del área en la inauguración y

aniversarios de las Agencias.

Recibir y atender a los representantes de los diferentes medios de

comunicación.

Revisar las notas de prensa y los avisos de la competencia que conciernen a la

institución, reportados por el Asistente de Relaciones Publicas, y

presentarlos a la Gerencia Mancomunada.

Desarrollar las especificaciones de los diferentes materiales publicitarios y de

promoción y tramitar su adquisición, haciendo llegar sus requerimientos y

órdenes de servicio al área de Logística y demás áreas que le competan.

Efectuar el control y el seguimiento de las rutas efectuadas por los

Promotores.

Recoger información y evaluar el grado de satisfacción de los clientes, en

cuanto a los productos y servicios de la institución y la calidad de atención,

proponiendo iniciativas para su mejora a las áreas de negocio, a la oficina

de Investigación y Desarrollo y demás áreas involucradas.

Preparar e informar trimestralmente las estadísticas de reclamos de los clientes

a la Superintendencia de Banca y Seguros, en coordinación con el área

Legal.

Participar en la selección del personal a su cargo, evaluar su desempeño, y

proponer al departamento de Recursos Humanos los programas de

capacitación para su área.


Otras funciones propias de la labor de marketing y relaciones públicas y las

que le asigne la Gerencia Mancomunada.

Departamento de Contabilidad

Función Básica

Registrar el movimiento contable de la Caja Trujillo S.A. posibilitando el

cumplimiento de las obligaciones tributarias y normativas de los

organismos supervisores y de control.

Elaborar los estados financieros de la institución y reportar a Gerencia la

información requerida para la toma de decisiones.

A. Funciones Específicas

Preparar la información contable financiera para la Gerencia

Mancomunada y el Directorio que se considere importante para la toma

de decisiones.

Establecer e implantar los métodos y procedimientos contables y

tributarios de acuerdo a la normatividad vigente de la Caja Trujillo S.A.

Analizar e interpretar las disposiciones legales tributarias y contables

para el cumplimiento oportuno por la Caja Trujillo S.A. de aquellas que

le competan.

Llevar y controlar la contabilidad general de las operaciones de la Caja

Trujillo S.A.

Revisar los asientos contables de ajustes que le competen al

departamento de contabilidad.

Preparar las liquidaciones para el pago de impuestos a la renta, IGV,

retenciones de 4ª categoría y del impuesto extraordinario de solidaridad.

Prestar asesoramiento y absolver consultas de las diversas áreas de la

institución sobre asuntos contables.


Preparar la información financiera que se envía a las instituciones

supervisoras y reguladoras.

Realizar otras funciones que le encargue el Sub Gerente de

Administración que sean materia de su competencia.

4.5. ORGANIGRAMA

La Caja Trujillo S.A. cuenta con un organigrama bien estructurado en el cual se podrán ver

claramente en el gráfico N° 4.1, como se encuentran conformadas cada una de las

Gerencias Mancomunadas y a su vez la distribución de cada uno de los departamentos

que las conforman.

4.6. VISION

“Ser el año 2,015 la primera empresa de sistema financiero dedicada principalmente al

desarrollo de la pequeña y microempresa”.

4.7. MISION

“Contribuir al desarrollo socioeconómico, principalmente de la pequeña empresa a través de

servicios rentables y de calidad, incorporando permanentemente conocimientos e

innovaciones y fomentando una cultura de ahorro e inversión; retribuyendo

eficientemente a sus accionistas y trabajadores”.

4.8. PRINCIPIOS BÁSICOS DE GESTIÓN

AUTONOMÍA

Las Cajas Municipales gozan de plena autonomía económica, financiera y

administrativa. La gestión empresarial, se caracteriza por ser eminentemente técnica,

está a cargo de una gerencia colegiada. De ésta manera las Cajas Municipales

consiguen continuidad, eficiencia y prestigio a través del tiempo.


COBERTURA DE COSTOS

Observando este principio las cajas deben cubrir sus costos administrativos y

financieros y por lo menos obtener una utilidad que les permita cubrir la

desvalorización de su patrimonio por efectos de la inflación.

IDENTIFICACIÓN

El trabajador debe identificarse plenamente con los principios y objetivos de las cajas,

asumiendo en su trabajo un rol de pionero, sobre todo en las Cajas nuevas.

INTEGRACIÓN

Las Cajas Municipales Provinciales se han integrado a nivel nacional y han conformado

la Federación de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, la que les ofrece los

servicios de capacitación, auditoria externa y asesoría en las áreas de técnica

bancaria, cómputo y legal.

4.9. PRODUCTOS QUE BRINDA

Entre Los principales productos financieros que brinda la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. son los siguientes:

Ahorro Corriente en moneda nacional y extranjera.- Es el sistema de ahorro

libre donde el cliente deposita y retira su dinero cuando crea conveniente, este tipo

de ahorro está dirigido a captar recursos de pequeños ahorristas, fomentando de esta

manera el ahorro popular.

Ahorro a Plazo Fijo en moneda nacional y extranjera.- Es un contrato que se

efectúa entre el cliente y la institución, en el que su dinero queda inmovilizado de

acuerdo al plazo que el Cliente elija, ganando la correspondiente tasa de interés


Ahorro Corriente con Ordenes de Pago.- Constituyen un nuevo sistema de

servicio colateral a las cuentas de ahorro, caracterizándose por que los depositantes

pueden efectuar retiros de sus cuentas de ahorros utilizando ordenes de pago

emitidas por la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

Crédito Prendario.- Es un crédito casi instantáneo pues su trámite demora sólo 10

minutos y consiste en la aceptación por parte de la Caja Municipal de una prenda de

oro, la cual queda depositada como garantía en la Institución.

Créditos a la Pequeña Empresa.- Es un crédito cuya finalidad es atender las

necesidades de financiamiento de los pequeños y medianos empresarios de la

provincia de Trujillo, tanto en el sector formal como informal, incentivando la

inversión en las actividades económicas del comercio, producción y servicios,

fomentando el trabajo productivo y el desarrollo regional.

Créditos Personales.- Son créditos dirigidos a empleados y/o trabajadores de

empresas públicas y privadas ahorristas y otros prestatarios que no tienen fácil

acceso al crédito de otras instituciones bancarias, destinados a consumo, viajes,

mejoras de vivienda, capital de trabajo y otros. Entre los tipos de créditos personales

tenemos los siguientes:

- Préstamos personales con garantía de Depósito CTS.

- Préstamos personales con garantía de Depósitos a Plazo Fijo.

- Préstamos personales con garantía de Fiador o Hipoteca.

- Préstamos personales con Descuento por planilla.


CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA DE LA

EMPRESA

5.2. EVOLUCIÓN DE LAS CAPTACIONES

En el presente capítulo veremos como ha sido la evolución de las captaciones de la Caja

S.A. a nivel global y por agencias. En el primero de los casos analizaremos los períodos

comprendidos entre los años 2006 a octubre del 2,010, mientras que a nivel de agencias

analizaremos el comportamiento desde fines del 2,005 al mes de octubre del 2,010.

EVOLUCIÓN DE LAS CAPTACIONES GLOBALES

Gracias a una adecuada dirección en la gestión ha permitido que hasta el período del

mes de octubre del 2,011 la evolución de las captaciones se presente

notoriamente en forma ascendente. De está manera el crecimiento de las

captaciones es en un 36.23%, lo que nos otorgó un tercer lugar de participación

en el ranking de instituciones financieras de la región. (Ver anexo N° 1 - cuadro

N° 1).

Dado a lo ventajoso que resultan las tasas pasivas de la Caja Trujillo S.A., la

confianza de sus clientes ha logrado que las captaciones a plazo fijo ocupen el

mayor porcentaje del total de captaciones, presentando un crecimiento del

37.95% frente al período de diciembre del 2,002.


EVOLUCIÓN DE LAS CAPTACIONES POR AGENCIAS

Al finalizar el período de diciembre del 2,001 la Caja Trujillo S.A. solamente

contaba con un número de doce agencias, dos de las cuales solamente se

encargaban de captar ahorros del público (agencias especiales), mientras que las

restantes realizaban también las operaciones de colocación de créditos. A finales

del año 2,001 se logró captar un monto de 31,922.59 miles de Nuevos Soles en

ahorro corriente, al igual que un monto de 61,370.61 miles de Nuevos Soles en

ahorros a plazo fijo, logrando de esta manera un total de 93,293.20 miles de

Nuevos Soles. (Ver anexo N° 1 - cuadro N° 2).

Del anexo N° 1 - gráfico N° 2, podemos observar que la mayor parte de las

captaciones se encuentran concentradas en las agencias de Pizarro y Av. España

con una participación del 47% y 25% respectivamente del total de las mismas.

En cuanto al resto de agencias vemos que el porcentaje de participación es bajo en

comparación con la agencia de Chiclayo que tiene un mes de creada y ya cuenta

con un porcentaje de participación del 2% debido a la gran acogida que se tiene

por las mejoras en las tasas de interés pasivas con que se ingresó a dicho

mercado en comparación con las entidades financieras del medio.

En cuanto al período del 2,002 se inauguraron las agencias de Cajamarca y Huaraz

que igualmente han contribuido enormemente en el incremento de las

captaciones de la institución al alcanzar un 46.22% con respecto al mismo

período del año anterior. (Ver anexo N° 1 - cuadros N° 2 y 3).

En cuanto a la participación por agencias, la agencia de Pizarro continua

concentrando la mayor cantidad de captaciones de la Caja Trujillo S.A., no

obstante se observa una disminución del 5% con respecto al año anterior,

participación ganada por las agencias de la Av. España y de Cajamarca que

habiéndose creado en el transcurso del año ya cuenta con una participación del

2% del total de las captaciones de la institución. (Ver anexo N° 1 - gráfico N° 3).


A manera de realizar un análisis más real del incremento de las captaciones, hemos

creído conveniente comparar los incrementos de las mismas en función al mes

de octubre del presente año, gracias a la facilidad en la obtención de la

información que nos ha otorgado la empresa y por ser el dato más cercano a

finalizar el ejercicio del 2,003.

Durante el año 2,003 se han inaugurado tres agencias, dos en el departamento de

Lambayeque (agencia de Moshoqueque y agencia de Balta) y una en el

departamento de Cajamarca (agencia de Jaén).

De igual manera en el transcurso del año 2,003 se cerraron las oficinas especiales de

la UNT y de Santo Dominguito por tener una baja participación en la captación

de ahorros.

5.3. EVOLUCIÓN DE LAS COLOCACIONES

En está sección veremos como han ido evolucionando las colocaciones en forma global, por

agencias y por productos; en el primer caso analizaremos su evolución durante los

períodos de 1,998 al mes de octubre del 2,003, en los casos siguientes solamente

tomaremos los períodos del 2,001 al mes de octubre del 2,003. Igualmente veremos que

a partir del año 2,002 se han creado nuevos productos como son las cartas fianza,

créditos hipotecarios y créditos mi vivienda que han contribuido enormemente en el

crecimiento de las colocaciones de la Caja Trujillo S.A.

5.3.1. EVOLUCIÓN DE LAS COLOCACIONES GLOBALES

Del anexo N° 1 - cuadro N° 5 , podemos concluir que las colocaciones globales por

producto han disminuido en algunos de los casos en comparación con el

incremento obtenido respecto al período del 2,002, como es el caso de los

créditos pignoraticios que al cierre del ejercicio del año pasado estos habían

incrementado su participación en un 6.56%, mientras que hasta el mes de

octubre del presente año se nota una disminución del 0.24%, esperándose que

para fines del ejercicio del presente año se revierta esta situación.


Con respecto a los créditos agrícolas estos estaban en su auge durante la década de

los 80, hasta que se presento el fenómeno del Niño y trajo abajo un sin número

de cosechas en nuestra región, trayendo como consecuencia que se dejara de

colocar este tipo de créditos y solamente se ocuparan de su recuperación.

En cuanto a los créditos personales y pequeña empresa observamos que estos siguen

incrementándose en forma gradual gracias a la gran gestión realizada por el

personal de créditos y a sus funcionarios que lograron la suscripción de varios

convenios con instituciones de nuestra región, para el otorgamiento de préstamos

bajo la modalidad de descuento por planilla.

De igual manera del anexo N° 1 - gráfico N° 6, de participación de colocaciones por

producto podemos concluir que la mayor participación se la llevan los créditos

dirigidos a la pequeña y mediana empresa con un 56% del total de las

colocaciones, seguido de los créditos personales con un 36.3%, los créditos

pignoraticios y Mivivienda con un 2.97% y 3.01% respectivamente, los créditos

hipotecarios con un 1.4% y finalmente los créditos agrícolas con un 0.23%.

5.3.2. EVOLUCIÓN DE LAS COLOCACIONES POR AGENCIA

Del anexo N°1 - cuadro N° 6, podemos concluir que la variación de las colocaciones

por agencia de la Caja Trujillo para el período diciembre del 2,002 a octubre del

2,003 se ha incrementado en 45.08% con respecto al final del ejercicio del

2,002; sin embargo la variación es menor si la comparamos con la obtenida

durante el período 2,001/2,002 donde se alcanza un crecimiento del 78.49%.

Cabe indicar a su vez que durante el ejercicio del 2,001 solamente se contaban con

10 agencias, incrementándose durante el año 2,002 las agencias de Cajamarca y

Huaraz; y durante el año 2,003 se suman a ellas las agencias de Moshoqueque,

Modelo y Jaén. De igual manera ya se cuenta con la autorización de

funcionamiento de la agencia de Lima, la misma que se espera inaugurar a fines

del presente año.


Si bien observamos que la agencia de Chiclayo tiene un crecimiento del 587.82%

durante el período 2,001/2,002, experimenta también solamente un crecimiento

de 13.98% durante el presente ejercicio, debido a que a partir de la creación de

dicha agencia en el mes de diciembre del 2,001, se centró las estrategias en

ocupar la mayor parte del mercado de la micro y pequeña empresa, compitiendo

para esto con la Caja de Piura con menores tasa de interés, hecho que trajo como

consecuencia que se tenga copado la mayor parte del mercado de la micro y

pequeña empresa chiclayana, que estas se encuentren en el proceso de pago de

las obligaciones contraídas y se experimente a su vez en una disminución en el

incremento de las colocaciones.

De igual manera podemos observar que durante el presente ejercicio la agencia de la

Av. España tiene concentrado el 26.87% del total de las colocaciones, seguido

de las agencias de Chiclayo, Pizarro y Cajamarca con 12.47%, 10.43% y 9.07%

respectivamente; tal como se muestra en el anexo N° 1 - gráfico N° 7.

5.4. CARTERA ATRASADA

Se define como cartera atrasada o índice de morosidad al total de colocaciones que se

encuentran en condición de créditos vencidos más créditos en cobranza judicial entre el

total de las colocaciones.

Pese a la fuerte recesión interna que afecta nuestro país, la aplicación de una adecuada

política de recuperaciones y la acertada gestión gerencial de la Caja de Trujillo S.A.

mantienen decreciente el índice de morosidad desde el año 1,998 hasta al cierre del

ejercicio del 2,002, esperándose que para el cierre del ejercicio del año 2,003 se alcance

un valor del 2.3% respectivamente, de acuerdo a las cifras proyectadas por el área de

Investigación y Desarrollo de la empresa.

Igualmente podemos observar que el índice de morosidad de los créditos agrícolas ha tenido

un comportamiento irregular, debido a que mucho de estos créditos vigentes aún están

pasando a la condición de créditos vencidos y créditos en cobranza judicial, debido a

que las condiciones para este sector no han sido muy favorables. Respecto a los demás


productos el índice de mora se mantienen con respecto a períodos anteriores. (Ver anexo

N° 1 - cuadro N° 7).

5.5. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINACIEROS

En esta parte explicaremos como han ido evolucionando las principales cuentas del activo y

del pasivo del balance general de la Caja Trujillo S.A., utilizando para ello un análisis

horizontal y vertical.

5.4.1. BALANCE GENERAL.

A. Activo Total

El activo total de la Caja Trujillo S.A. ha mostrado una tendencia ascendente con

respecto al cierre del ejercicio de años anteriores, tal como nos muestra el

anexo N° 1 - gráfico N° 9, alcanzando un crecimiento de 84,789.52 miles de

Nuevos Soles durante el período del 2,002, que equivale a una variación en

el orden del 63.50% respecto a similar período del 2,001. En lo que va del

año 2,003 ha mostrado una tendencia creciente, alcanzando un aumento de

85,118.36 miles de Nuevos Soles al mes de octubre, lo que equivale a una

variación del 38.99%.

En lo referente al análisis vertical podemos observar en el anexo N° 1 - gráfico

N° 10, que las colocaciones contribuyen con un 78.12% al total de los

activos de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A., seguido

de los fondos disponibles con un 15.88%, los inmuebles, mobiliarios y

equipos con un 3.26% y por las cuentas de los otros activos, Inversiones

permanentes, bienes adjudicados y cuentas por cobrar con una participación

del 2.25%, 0.19%, 0.16% y 0.15% respectivamente.

Seguidamente vamos a ver el comportamiento mostrado por las principales

cuentas del activo:


a. Fondos Disponibles

Al mes de diciembre del 2,002, los fondos disponibles han experimentado un

incremento en un monto de 7,294.92 miles de Nuevos Soles en relación a

similar período del 2,001, que equivale a un incremento porcentual de

21.17%, este incremento se debe principalmente al incremento logrado

en las sub cuentas de caja y fondos en el Banco Central de Reserva del

Perú que han mostrado un comportamiento positivo, alcanzando un

incremento en un orden del 83.94% y 25.22% respectivamente. (Ver

cuadro N° 5.1).

De igual manera al mes de octubre del presente año el comportamiento sigue

la tendencia del año pasado, alcanzando este un monto de 6,436.09 miles

de Nuevos Soles con respecto al mes de diciembre del 2,002, debido

especialmente al incremento en las sub cuentas de otros disponibilidades

en 2,587.58% y en los fondos en el Banco Central de Reserva del Perú.

(Ver cuadro N° 5.4).

b. Colocaciones Netas

En lo referente a las colocaciones netas se ha logrado alcanzar un incremento

de 72,975.14 miles de Nuevos soles durante el período 2,002, que

equivale a un aumento del 80.08% respecto al año 2,001. en lo que va del

año 2,003, se ha obtenido un incremento en el orden de 72,929.76 miles

de Nuevos Soles, que equivalen a un 44.44%. Este incremento se debe

principalmente a la buena labor que vienen realizando el personal de

créditos de la institución, conjuntamente con la Gerencia de Créditos y

gracias a la aplicación de buenas políticas y estrategias implementadas,

tales como: asignación de bonos por cumplimiento de metas, premios a

la agencia que cumpla sus metas, promoción de los empleados de

créditos; y a la buena gestión de sus funcionarios de créditos que han

logrado obtener convenios con instituciones del estado y particulares.

(Ver anexo N° 1 - gráfico N° 12).


Igualmente podemos decir que el incremento de las colocaciones netas ha

traído como consecuencia un aumento en las provisiones por

colocaciones en un orden del 45.12% durante el año 2,002 y en un

53.49% en lo que va del año.

c. Bienes Realizables Recibidos en Pago Adjudicados

Gracias a la buena gestión de recuperaciones y a la responsabilidad de los

clientes de asumir sus obligaciones, podemos observar que esta cuenta ha

ido mostrando un comportamiento favorable para la empresa, debido a

que ya no se está recibiendo bienes, muebles o inmuebles, por el pago de

los créditos, así tenemos que durante el año 2,002 se obtuvo un

decremento de 233.69 miles de Nuevos Soles que equivalen a una

disminución del 31.51%, mientras que en lo que va del año 2,003

observamos una disminución de 28.6 miles de Nuevos Soles, que

equivale a una disminución en el orden del 5.63%.

d. Inmuebles, Mobiliario y Equipos

En lo referente a los inmuebles, mobiliario y equipos vemos que durante el

año 2,002, estos se han incrementado en un monto de 4,647.89 miles de

nuevos soles, que representa un crecimiento del 94.70% con respecto al

año 2,001, debido principalmente a la compra del edificio del Banco

Santander en el Jr. Pizarro, para el traslado de su agencia de Pizarro,

antes ubicada en las instalaciones de la Municipalidad Provincial de

Trujillo. Igualmente durante lo que va del año 2,003 esta partida se ha

incrementado en un monto de 339.57 miles de Nuevos Soles, equivalente

a un 3.55%, debido a la adquisición de equipos de computo para las

nuevas agencias implementadas (Moshoqueque, Balta, Jaén) y para la

agencia de Lima; así como para la instalación de una red de fibra óptica

para lograr la mejor interconexión con las agencias de la institución. (Ver

anexo N° 1 - gráfico N° 14).

B. Pasivo Total


El pasivo total de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. ha

venido mostrando un incremento con respecto a años anteriores,

alcanzándose un monto de 77,986.77 miles de Nuevos Soles, equivalente a

un 71.01% con respecto al año 2,001; mientras que en lo que va del año ha

mostrado un incremento de 71,447.26 miles de Nuevos Soles, equivalente a

un 38.04% con respecto al cierre del ejercicio del año anterior, tal como lo

podemos ver en el anexo N° 1 - gráfico N° 15.

Igualmente podemos observar que la estructura del pasivo queda conformada de

la siguiente manera, tal como lo muestra el gráfico N° 16 del anexo N° 1.

Así concluimos que las obligaciones con el público representan el 64.55% del

pasivo total de la empresa, seguido de los adeudados y de los depósitos en

empresas del sistema financiero que participan con un 23.16% y 10.55%

respectivamente; observándose igualmente la participación en menor

proporción de las cuentas por pagar, otros pasivos y provisiones con un

porcentaje del 0.65%, 0.62% y 0.47% respectivamente.

a. Obligaciones con el Público

Las obligaciones con el público han mostrado comportamientos positivos

durante los últimos años, esto es que durante el año 2,002 este rubro ha

mostrado un incremento en 32,138.58 miles de Nuevos Soles, que

equivale a un 35.55% de crecimiento con respecto al año 2,001. en lo que

va del año, a octubre del 2,003, este ha mostrado un aumento de

44,816.75 miles de Nuevos Soles con respecto al cierre del ejercicio

2,002, que equivale a un crecimiento del 36.58%. (Ver anexo N° 1 -

gráfico N° 17).

b. Depósitos de Empresas del Sistema Financiero

La variación de los depósitos en el sistema financiero han venido

incrementándose al pasar los años en terminos del 209.80% durante el

año 2,002, equivalente a 11,536.03 miles de Nuevos Soles con respecto

al cierre del ejercicio del 2,001 y en un 60.62% en lo que va del año


2,003 (mes de octubre), esto representa en un incremento de 10,325.97

miles de Nuevos Soles. (Ver anexo N° 1 - gráfico N° 18).

c. Adeudos y Obligaciones Financieras

En los adeudados y obligaciones financieras la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. cuenta con dos modalidades a corto plazo y

largo plazo, dependiendo de las líneas de crédito otorgadas por las

instituciones financieras, tales como COFIDE, BID, FONCODES y otros

bancos. En el primero de los casos, es decir a corto plazo, se observa un

incremento de 22,594.51 miles de Nuevos Soles, que equivale a un

crecimiento de 649.70% con respecto al cierre del ejercicio del 2,001;

mientras que en lo que va del año 2,003 ha mostrado un ligero

incremento en el orden de 2.58%, que equivale a un incremento de

672.42 miles de Nuevos Soles con respecto al cierre del ejercicio 2,002.

En cuanto al financiamiento a largo plazo el crecimiento ha sido mayor,

alcanzándose en el año 2,002 un aumento de 10,254.03 miles de Nuevos

Soles, que equivale a un 119.04% con respecto al año 2,001; mientras

que en lo que va del año (a octubre) el incremento ha sido de 14,420.59

miles de Nuevos Soles, que equivale a un 76.43%, dinero que ha sido

destinado para cubrir los créditos hipotecarios y mivivienda que otorga

dicha institución. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 19).

d. Cuentas por Pagar

Las cuentas por pagar son aquellas obligaciones que tiene la institución con

sus proveedores por la compra de bienes y/o servicios. Estas han

mostrado un ligero crecimiento debido a que el pago se realiza cada

quince días y el pago se provisiona para efectos de cierre de mes; esto es

que en el año 2,002 este rubro muestra un incremento de 487.05 miles de

Nuevos Soles, que equivale a un incremento de 52.82% con respecto al

cierre del ejercicio del 2,001; mientras que al mes de octubre del 2,003

muestra un incremento de 282.94 miles de Nuevos Soles, equivalente a


un 20.08% con respecto al cierre del ejercicio del 2,002. (Ver anexo N°1

- gráfico N° 20).

e. Provisiones

En este rubro mayormente se provisionan los créditos contingentes que

presentan algún tipo de riesgo de incobrabilidad, para la provisión se

toma en cuenta el tipo de ponderación de riesgo que puede ir desde el 0%

hasta el 100% del crédito. Para este caso se muestra un crecimiento de

506.06 miles de Nuevos Soles, equivalentes a un 834.76% con respecto

al año 2,001; mientras en lo que va del año (a octubre) muestra un

incremento de 640.28 miles de Nuevos Soles, que equivalen a un

112.99% con respecto al cierre del ejercicio del 2,002. (Ver anexo N°1 -

gráfico N° 21).

B. Patrimonio Neto

El patrimonio neto de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. al

mes de octubre del 2,003 asciende a 44,179.18 miles de Nuevos Soles, que

representa el 14.56% del total del pasivo y el patrimonio, cifra mayor en

13,671.10 miles de Nuevos Soles, a la obtenida en el año 2,002, que obtuvo

un monto de 30508.08 miles de Nuevos Soles, participando con un 13.97%

del total del pasivo y patrimonio.

El patrimonio de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. queda

conformado de la siguiente manera: el capital social que contribuye con un

56.04% al patrimonio total de la institución, este se ha incrementado en

3,118.73 miles de Nuevos Soles durante el año 2002, que equivale a un

crecimiento del 20.43% con respecto al año 2,001; mientras en lo que va del

año, al mes de octubre, este ha aumentado en 6,371.84 miles de Nuevos

Soles, que equivale a un crecimiento del 34.66%, obtenido de la

capitalización de utilidades de los años anteriores, en donde se lograron

obtener una buena ganancia gracias a la excelente gestión de los funcionarios

de la institución complementada con el esfuerzo de los empleados, para


alcanzar las metas y objetivos trazados para dichos años. Otros componentes

del patrimonio son el capital adicional que se ha mantenido constante

durante los últimos años y asciende a 0.02 miles de Nuevos Soles; las

reservas, que ha mostrado un ligero incremento en el orden del 24.27% al

mes de octubre del 2,003 con respecto al cierre del ejercicio del año pasado y

el resultado del ejercicio o utilidades, las mismas que ascienden a 14,837.50

miles de Nuevos Soles, cifra mayor en 6,403.75 miles de Nuevos Soles, a la

obtenida el año pasado en donde alcanzó un monto de 8,433.76 miles de

Nuevos Soles. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 22).

5.4.2. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

En el estado de ganancias y pérdidas de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de

Trujillo S.A. podemos observar que los rubros de ingresos financieros han ido

aumentando durante los últimos años, es decir, que durante el año 2,002 estos

ascendieron a 43,685.38 miles de Nuevos Soles, cifra mayor a la obtenida en el

año 2,001 en 12,320.01 miles de Nuevos Soles, que equivale a un incremento del

orden del 39.28%; mientras que al mes de octubre del 2,003 este asciende a

55,125.21 miles de Nuevos Soles, experimentando un incremento del 26.19%

con respecto al cierre del ejercicio del año pasado. Este incremento se debe

especialmente al incremento en las colocaciones, puesto que este rubro está

conformado en su mayoría por los intereses ganados por los créditos colocados.

De igual manera los gastos financieros han mostrado una baja durante el período

2,002 de 9,323.70 miles de Nuevos Soles obtenido en el 2,001 a 8,101.05 miles

de Nuevos Soles, debido a que se redujo significativamente la tasa de interés de

ahorros, mientras que al mes de octubre del 2,003, este rubro se ha incrementado

a 10,345.19 miles de Nuevos Soles, que equivale a un aumento del 27.70% con

respecto al cierre del ejercicio del año pasado, debido principalmente al aumento

en los intereses pagados por los depósitos del público y a los intereses pagados a

las instituciones financieras por los préstamos recibidos.

Del los cuadros y gráficos adjuntos en la parte inferior, podemos decir que el

margen financiero de la institución es la diferencia entre los ingresos financieros

y los gastos financieros, estos han aumentado en un 61.44% durante el año 2,002


en comparación con el año 2,001 y en un 25.84% a octubre del 2,003 con

respecto al cierre del ejercicio del año pasado. (Ver anexo N°1 - cuadro N° 8).

En el anexo N° 1 - cuadro N° 15, podemos observar el análisis horizontal realizado

al estado de ganancias y pérdidas de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de

Trujillo S.A.

Los gastos administrativos ascienden a 20,012.29 miles de Nuevos Soles, cifra

mayor en 7,753.18 miles de Nuevos Soles, a la obtenida el año 2,001, en donde

alcanzó un valor de 12,259.11 miles de Nuevos Soles; éste variación se debe

fundamentalmente al incremento en el número de personal por la

implementación de nuevas agencias. Sin embargo vemos que al mes de octubre

del año 2,003 se ha realizado un gasto similar que el año 2,002, estimándose que

para el cierre del año se incremente este rubro en un 35% en comparación con el

cierre del ejercicio del año pasado, debido a que falta pagar planillas de

empleados de un trimestre y a la contratación de servicios de terceros para la

implementación de las nuevas agencias.

Igualmente vemos un comportamiento favorable para la Caja Municipal de Ahorro y

crédito de Trujillo S.A. en lo referente al rubro de ingresos extraordinarios, que

al mes de octubre del 2,003 ha alcanzado un monto de 1,123.24 miles de Nuevos

Soles, que equivale a un crecimiento del 92.15% con respecto al cierre del

ejercicio del año pasado, debido principalmente a la venta de joyas adjudicadas y

en especial a la venta del sistema informático a la Caja Metropolitana de Lima y

a la Caja Municipal del Santa.

De igual manera la utilidad neta ha tenido un comportamiento favorable para la

institución, mostrando un crecimiento en el año 2,002 de 57.76% en

comparación con el cierre del ejercicio 2,001; mientras que para el mes de

octubre del 2,003 este rubro asciende a 14,837.50 miles de Nuevos Soles, cifra

mayor en 6,403.75 miles de Nuevos Soles, a la obtenida al cierre del ejercicio

2,002, en donde alcanzó un valor de 8,433.76 miles de Nuevos Soles, que

equivale a un incremento en el orden del 75.93%. Este incremento se explica

principalmente por un adecuado manejo del margen financiero, así como el


incremento de los ingresos por intereses de los créditos y la consolidación de

eficiencias en la gestión, a la par de haber sostenido el ritmo de provisiones

requeridas para la cobertura de los riesgos crediticios.

5.6. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

Para complementar el estudio de los estados financieros realizados en las páginas anteriores,

ahora vamos a realizar una pequeña descripción de cómo han ido evolucionando los

principales indicadores de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. a

través del tiempo, desde el año 1,998 hasta el mes de octubre del 2,003, hecho que nos

brindará un mayor alcance de cómo se han ido tomando las decisiones gerenciales a

partir de esa fecha, y así de esta manera ir planteando algunas estrategias para el

mejoramiento y cumplimiento de los mismos. De igual manera el estudio de estos

indicadores nos van a ayudar a identificar los principales puntos fuertes y débiles de la

institución, para tomarlos posteriormente en los análisis de la matriz FODA y otros.

5.5.1. Indicadores de Solvencia

i. Colocaciones Netas / Patrimonio

Como podemos observar en el anexo N° 1 - gráfico N° 26, este indicador ha ido

creciendo durante los seis últimos años, alcanzando a fines del mes de

octubre del 2,003 un índice del 5.54, obteniendo un incremento del orden del

113.07% desde el año 1,998, en donde alcanzó un índice de 2.60; éste

aumento se debió principalmente al incremento en mayor proporción de las

colocaciones netas que en el patrimonio neto. El crecimiento del patrimonio

está en función del incremento de las colocaciones, porque ellas ayudan a

incrementar el margen de utilidades, que es uno de los componentes del

mismo.

ii. Pasivo / Patrimonio

Este indicador al igual que el anterior ha ido mostrando un comportamiento

ascendente durante los últimos años, esto es que pasa de un índice de 2.46 en

el año 1,998 a un índice de 5.87 al mes de octubre del 2,003, lo que significa


un crecimiento de 138.62%; es decir que la participación de los terceros en el

financiamiento de la empresa ha venido aumentando con el transcurrir de los

años, debido principalmente al incremento de las captaciones o depósitos del

público. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 27).

iii. Patrimonio / Depósitos

Este indicador ha venido disminuyendo durante los últimos años debido

principalmente al incremento en los depósitos del público, es decir que

hemos disminuido de un índice de 0.52, obtenido en el año 1,998 a un índice

de 0.24 a fines del mes de octubre del 2,003, que equivale a una disminución

en el orden del 53.85% con respecto al año 1,998.

Esto nos indica que ante cualquier posible eventualidad la institución podría

cubrir con un 24% del total de los depósitos del público que tiene al mes de

octubre del 2,003, a diferencia que en el año 1,998 cubría con su patrimonio

un 52% de los depósitos del público, debido a que en ese período las

captaciones eran relativamente bajas, a diferencia que en la actualidad,

gracias a la confianza del público de nuestra región, estas han ido

aumentando significativamente. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 28).

5.5.2. Indicadores de Calidad de la Cartera

A. Índice de Morosidad

El índice de morosidad ha ido mostrando un comportamiento favorable para la

institución, observándose un comportamiento decreciente durante los últimos

seis años, debido principalmente a la buena gestión realizada por los

funcionarios de crédito de dicha institución y al incremento significativo de

las colocaciones durante ese período. Es decir que de un índice de 9.63% del

total de las colocaciones que se obtuvo al cierre del ejercicio de 1,998, se ha

bajado a un índice de 3.44% a fines del mes de octubre del 2,003,

esperándose que para el cierre del ejercicio del año 2,003 se alcance un

índice del 2.30% del total de las colocaciones. (Ver anexo N°1 - gráfico N°

29).

B. Cartera Atrasada / Patrimonio


Este indicador ha venido mostrando unos altibajos durante los últimos años,

pasando de 0.25 durante el año 1,998 a 0.12 durante los años 2,000 y 2,001 y

aumentando durante los siguientes años hasta llegar a un valor de 0.19 al

mes de octubre del 2,003.

Esto quiere decir que con el 19% del patrimonio de la empresa cubrimos el total

de la cartera atrasada al mes de octubre del año 2,003, mientras que en el año

1,998, el total de la cartera atrasada era cubierta con el 25% del patrimonio

de la institución. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 30).

C. Cobertura de las Provisiones

La cobertura de las provisiones de la institución ha venido mostrando un

comportamiento irregular durante los seis últimos años, tal como se muestra

en el anexo N° 1 - gráfico N° 31. Para el mes de octubre del 2,003 se ha

tenido un índice de 138.64%, cifra menor a la obtenida en al cierre del

ejercicio del año pasado, en donde el índice alcanzó un valor del 162.45%.

Es decir que las provisiones efectuadas al mes de octubre del año 2,003,

cubren en un 138.64% al total de los créditos vencidos y en cobranza judicial

de la institución.

5.5.3. Indicadores de Gestión

A. Gastos Operativos / Total de Ingresos

El índice de los gastos operativos sobre el total de ingresos muestra una

tendencia a disminuir, factor favorable para la institución debido a que los

ingresos aumentan en mayor proporción que los gastos operativos, que están

compuestos por los gastos financieros, los gastos de personal y Directorio y

los gastos recibidos por terceros. Es decir que al cierre del ejercicio del año

1,998 éste índice alcanzó un valor de 0.63, valor que ha venido

disminuyendo paulatinamente año a año; éste índice alcanza un valor de 0.50

cifra menor a la obtenida el año pasado en un 13.79%, en donde el índice

alcanzó un valor de 0.58.

El índice de 0.50 obtenido al mes de octubre del 2,003 nos indica que el total de

gastos operativos de la institución se pueden cubrir con el 50% del total de


ingresos que genera la institución durante dicho período. (Ver anexo N°1 -

gráfico N° 32).

B. Utilidad / Ingresos Financieros

Este ratio ha venido mostrando un comportamiento favorable para la institución,

aumentando de un 0.06 al cierre del ejercicio de 1,998 hasta llegar a un 0.27

a fines del mes de octubre del 2,003, cifra mayor a la obtenida al cierre del

ejercicio del año pasado en un 42.11%, en donde el índice fue de 0.19.

Este indicador al mes de octubre del 2,003 nos indica que el 27% del total de los

ingresos vienen a formar parte de la utilidad neta de la institución. (Ver

anexo N°1 - gráfico N° 33).

C. Margen Financiero

El margen financiero se define como la división de los gastos financieros entre

los ingresos financieros. Este indicador ha venido mostrando un

comportamiento variable durante los seis últimos años, tal como se muestra

en el anexo N° 1 - gráfico N° 34, en donde podemos observar que este

indicador a fines del año 1,998 era de 0.24, que nos indica que el 24% de los

ingresos eran para pagar los gastos generados por el pago de los intereses por

los depósitos del público; mientras que para el cierre del mes de octubre del

2,003 este indicador alcanzó un valor del 0.19, lo que nos indica que el 19%

de los ingresos sirven para cubrir dichos gastos.

5.5.4. Indicadores de Liquidez

A. Disponible / Depósitos

En el anexo N° 1 - gráfico N° 35, podemos observar que este indicador viene

mostrando altibajos durante los últimos seis años, debido principalmente al

incremento que se viene mostrando en las captaciones o depósitos del

público, observándose un valor de 0.43 al cierre del año 1,998,

disminuyendo para el siguiente año hasta alcanzar un valor de 0.33, mientras

que en los dos años siguientes este índice permanece constante, alcanzando

un valor del 0.37; posteriormente muestra una tendencia a disminuir,

alcanzando un valor de 0.26 a fines del mes de octubre del año 2,003.


Este indicador nos dice que la institución cuenta al mes de octubre del 2,003 con

una disponibilidad de dinero en caja y en bancos del 26% del total de los

depósitos para cubrirlos ante cualquier eventualidad.

5.5.5. Indicadores de Rentabilidad

A. Utilidad Neta / Patrimonio Neto

Este ratio ha venido mostrando un comportamiento ascendente durante los seis

últimos años, pasando de un 5.73% en el año 1,998, hasta llegar a 33.58% al

cierre del mes de octubre del 2,003, cifra mayor a la obtenida el año pasado,

donde el ratio fue de 27.64%.

Este indicador obtenido a fines del mes de octubre del 2,003 nos dice que la

utilidad neta contribuye con un 33.58% al total del patrimonio neto de la

institución, o dicho de otra manera la utilidad neta es el 33.58% del

patrimonio neto. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 36).

B. Gastos Administrativos / Ingresos

Los gastos administrativos están conformados por los gastos de personal y

Directorio, los gastos por servicios recibidos por terceros y los impuestos y

contribuciones.

Este indicador ha venido mostrando una tendencia variable durante los últimos

seis años, debido que a partir del año 2,002 se ha venido incrementando el

personal operativo por la implementación de nuevas agencias en los diversos

departamentos de nuestro país. Es así que a fines del mes de octubre del año

2,003 se alcanza un valor de 33.43% con respecto al cierre del ejercicio del

año pasado, faltando pagar durante el ejercicio del presente año dos meses de

planilla de empleados. Esto significa que un 33.43% de los ingresos esta

destinado al pago de gastos administrativos de la institución. (Ver anexo N°1

- gráfico N° 37).

C. Gastos de Personal / Ingresos

Este indicador ha venido mostrando un comportamiento variable durante los

últimos seis años, pasando de un valor de 19.91% en el año 1,998 a un valor

de 20.96 al cierre del ejercicio del año siguiente. A partir de esa fecha ha


disminuido considerablemente durante los dos años siguientes, esto es hasta

fines del 2,001 alcanzó un valor del 18.29%, debido a que se mantuvo la

misma cantidad de personal hasta esa fecha. En el año 2,002 tal como se

mencionó anteriormente, el personal de la institución aumentó debido a la

creación e implementación de las nuevas agencias, lo que trajo consigo el

aumento de dicho índice hasta alcanzar un valor de 22.23%. Actualmente, a

octubre del 2,003, este índice asciende a 17.16%, que significa que el mismo

porcentaje de los ingresos totales van a cubrir dichos gastos.

Aproximadamente el número de personal de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. pasó de 74 empleados al mes de diciembre del 1,998

a 315 empleados al mes de octubre del 2,003. (Ver anexo N°1 - gráfico N°

38).

5.5.6. Indicadores de Estructura

A. Disponibles / Activo

Este indicador nos muestra un comportamiento variable durante los seis últimos

años, así mismo nos indica que porcentaje de participación de los fondos

disponibles en el total del activo de la institución. Así de esta manera

podemos decir que el valor más alto se obtuvo en el año 2,001, donde se

alcanzó un valor de 25.81%, seguido del obtenido en el año 1,998 cuyo valor

fue 23.87%; mientras que al mes de octubre del año 2,003 este indicador ha

disminuido, alcanzado un valor del 15.88%. (Ver anexo N°1 - gráfico N°

39).

B. Colocaciones Netas / Activo

Este indicador se muestra muy favorable para la institución durante los últimos

cuatro años en donde estos aumentan significativamente; observándose una

disminución durante el período del 2,000 con respecto al año anterior. Así

pues se pasa de un valor de 65.69% en el año 1,998 a 69.72% al año 1,999,

disminuyendo su participación a 66.78% en el año 2,000; mostrando a partir

de esa fecha una tendencia creciente hasta el mes de octubre del 2,003 en

donde se alcanzó un valor de 78.12%, debido al incremento en las

colocaciones que se viene dando año a año. Es decir que las colocaciones al


mes de octubre del 2,003 vienen a formar parte del activo total de la

institución en un 78.12%. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 40).

C. Patrimonio / Activo

Este indicador nos muestra el porcentaje del activo total que se está financiando

con recursos propios. Así podemos observar en el anexo N° 1 - gráfico N°

41, que éste ha ido mostrando una tendencia decreciente durante los seis

últimos años, debido principalmente al incremento en el activo total por el

crecimiento significativo de las colocaciones. Es por esta razón la finalidad

de la captación de recursos mediante los depósitos del público y

endeudamiento con otras instituciones financieras para coberturar el monto

total de las colocaciones. Así podemos decir que en el año 1,998 este

indicador llegó a 28.89%, cifra que ha ido disminuyendo hasta alcanzar al

año 2,003 un valor de l 14.56%.

D. Depósitos / Colocaciones

Como se puede ver en el anexo N° 1 - gráfico N° 42, este indicador a tenido una

tendencia creciente hasta el año 2,001 pasando de 73.40% durante el año

1,998 a 98.78% a fines del año 2,001. A partir de esa fecha ha tenido una

tendencia decreciente, alcanzando un valor de 75.98% al mes de octubre del

2,003. Esto quiere decir que el 75.98% de las colocaciones están

coberturadas con los depósitos del público.

5.5.7. Indicadores de Endeudamiento

A. Pasivo Total / Activo total

Este indicador nos indica que porcentaje del activo esta financiado por recursos

de terceros. Este indicador ha venido mostrando un comportamiento

creciente durante los seis últimos años, pasando de un 71.11% en el año

1,998 hasta llegar a una cifra del 85.44% al mes de octubre del 2,003; lo que

nos quiere decir que por cada cien Nuevos Soles del activo, 85.44 Nuevos

Soles pertenecen a terceros y 14.56 Nuevos Soles pertenecen a los

propietarios de la institución. (Ver anexo N°1 - gráfico N° 43).


5.7. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Del análisis del diagnóstico interno de la empresa hemos podido observar que la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. esta posicionada como una de las

principales empresas financieras que apoya a los pequeños y micro empresarios de la

región, contando para esto con un personal altamente calificado y basado

principalmente en la calidad de su servicio de atención al cliente, que permite a los

mismos a fidelizarse con la institución.

De igual manera observamos que posee un nivel de confianza aceptable lo que esta

representado por los resultados mostrados por los diversos indicadores financieros

analizados, tales como por ejemplo los de rentabilidad, de gestión y los de solvencia.

Una gran diferencia marcada en el análisis interno lo podemos observar en el descalce

existente entre los saldos de colocaciones y los saldos de depósitos que trae consigo que

la institución tenga que recurrir a buscar financiamiento de otras instituciones

financieras para cubrir la brecha existente, lo que ocasiona un mayor gasto puesto que

los intereses que se paga por los depósitos del público son menores que los pagados por

los endeudamientos.

De igual manera la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. es la única de las

cajas municipales que cuenta con un sistema informático propio, elaborado por el

mismo personal de la institución teniendo en cuenta todos los factores necesarios para

relacionar entre sí a todas las áreas de la institución y facilitar la rapidez de la

información que requieren las mismas al igual que la velocidad en la atención al cliente.

Otro aspecto importante que merece señalarse es el referido a la exigente evaluación

realizada a la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. por parte de las

clasificadoras de riesgo Equilibrium y Class Asociados las cuales no han concedido la

categoría B en el rating del sistema financiero del país, reconociéndose los niveles de

confiabilidad así como su sólida posición.


Igualmente la parte directiva y administrativa de la institución viene realizando un papel

muy importante debido a la buena gestión en la administración de riesgos implementada

y que actualmente es un factor importantísimo en el crecimiento y desarrollo de las

instituciones financieras hoy en día; preocupándose del mismo modo en el desarrollo y

capacitación de su personal y de brindar un adecuado ambiente de trabajo tanto en lo

que significa la infraestructura y el clima laboral.

Por otro lado como podemos comentar que ante la llegada de nuevos competidores al

mercado de las microfinanzas y la inclusión del mismo sistema bancario que esta viendo

la posibilidad de ingresar a este mercado la institución ha creído conveniente

implementar una nueva área de Investigación y Desarrollo que esta iniciando sus

primeras labores en la realización de estudios, análisis de la competencia y en el diseño

de nuevos productos para poder resarcir la llegada de los nuevos competidores y seguir

consolidándose como líder en el mercado de las microfinanzas en la región.

El clima laboral dentro de la institución se muestra favorable, notándose de esta manera un

gran compromiso por parte del personal para con la institución lo que permite cumplir

favorablemente todos los objetivos trazados tanto en la parte operativa como en la

administrativa; al igual que mostrar los valores de puntualidad, responsabilidad, actitud

al cambio entre otros frente a la institución.

5.8. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

5.7.1. Identificación de Fortalezas

Atención personalizada y rápida al cliente.

Entidad líder en microfinanzas en América Latina.

Buena imagen y preferencia en el mercado regional.

Buena participación en el mercado de las pymes.

Altas tasas de interés de ahorros.

Interconexión de agencias.

Solidez patrimonial

Liquidez


Solvencia

Rentabilidad.

Gestión.

Morosidad.

Segmentación

Posicionamiento del mercado.

Tecnología crediticia apropiada.

Cambio e innovación de tecnología informática.

Interconexión de las operaciones.

Auditoria de sistemas.

Compromiso a invertir en el desarrollo informático.

Adecuados sistemas de información.

Gerencia mancomunada y participativa.

Adecuada plana gerencial.

Imagen institucional.

Cooperación y comunicación entre áreas.

Negociación con proveedores.

Realización de estudios de análisis de la competencia.

Realización de estudios del comportamiento del mercado.

Personal identificado con la institución.

Personal calificado y eficiente.

Planeamientos de líneas de carrera.

Procesos de evaluación de desempeño.

Capacitación del personal.

Adecuados procesos de selección de personal.

Definición de puestos y perfiles de trabajo.

Adecuada infraestructura.

Costos y flexibilidad.

5.7.2. Identificación de Debilidades

Poca diversidad de productos.

Falsa perfección de relación con el municipio.

Aplicación de sistemas de calidad ISO 9000.

Servicios financieros limitados.


Inadecuada distribución.

Cultura organizacional.

Control de indicadores de gestión.

Disponibilidad de manual de organización y métodos.

Sistema de control de activos fijos.

Aprovisionamiento de insumos.

Control de inventarios.

Ambientes para archivos de documentos inadecuados.

Falta de desarrollo de nuevos productos.

Inadecuadas instalaciones de investigación y desarrollo.

Poca experiencia en investigación y desarrollo.

Bajo presupuesto de investigación y desarrollo.

Elaboración de proyectos.

No se cuenta con procesos de evaluación de desempeño.

5.9. ANALISIS MEDIANTE LA MATRIZ DE PERFIL DE LA CAPACIDAD

INTERNA (PCI)

El perfil de la capacidad interna (PCI), es una herramienta muy importante, la cual nos

permite realizar una auditoria interna que permitirá evaluar y medir el grado del impacto

generados por las fortalezas y debilidades que se originan en la institución.


Artículo I.C

APÍTUL

O VI

Sección I.01 ANÁLISIS DEL

ENTORNO DE LA EMPRESA

El análisis del entorno, permitirá asegurar una visión mas clara del futuro y un

conocimiento mas acertado de lo que sucede al exterior de la empresa. El

análisis del entorno no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los

factores que podrían influir en la empresa. El propósito de un análisis, es el

identificar las variables claves que prometen respuestas procesales. Las

empresas deben tener la capacidad para responder en forma ofensiva o

defensiva a los factores, formulando estrategias que le permitan aprovechar

las oportunidades externas y reducir al máximo las consecuencias de las

amenazas potenciales.

6.1.ANÁLISIS DE LAS VARIABLES EXTERNAS


El análisis constante persigue evaluar el ambiente externo y que rodea a la empresa; es

decir, observa las oportunidades, así como las amenazas que pueden presentarse dentro

del factor externo, económico, político, social, jurídico-legal, tecnológico, etc.

6.1.1.Factor Externo

El año 2,002 fue nefasto para varios países latinoamericanos. La suspensión de

pagos por parte de Argentina, las crisis políticas, la pobreza generalizada y la

subida del precio de las materias primas han oscurecido el panorama.

La crisis de la economía Argentina contagió a sus vecinos Uruguay y Brasil. Las

elecciones presidenciales en este último país crearon incertidumbre. Ahora,

todas las expectativas están puestas en el nuevo mandatario.

Venezuela, conmocionada por una aguda crisis política, no pudo aprovechar los

beneficios obtenidos por la subida del precio del petróleo.

Los tres países en peores condiciones son Argentina, cuya situación económica

sigue siendo muy precaria, Brasil que enfrenta severos ajustes y Venezuela

donde no parecen tener solución inmediata los problemas planteados por las

constantes huelgas y otros factores políticos, económicos y sociales.

La subida del precio de las materias primas perjudicó a todo el continente y

sobretodo a Brasil y Honduras. Chile en cambio, permanece estable. Este año se

beneficiara, además de los acuerdos comerciales, que firmara con la Unión

Europea, Estados Unidos y Corea del Sur.

Respecto al Perú; este ha afianzado sus relaciones bilaterales con Estados Unidos, la

primera potencia económica mundial y principal socio comercial del Perú. La

trayectoria del Perú ha sido muy positiva en los números macroeconómicos

porque tiene una de las tasas de crecimiento económico mas alto de América

Latina, una inflación muy baja, un déficit fiscal relativamente pequeño, las

reservas internacionales a un nivel record y un tipo de cambio bastante estable;

pero aunque los números macroeconómicos digan que todo esta bien, la mitad de

la población del Perú vive en pobreza.


El objetivo realmente importante es crear un mercado regional porque aunque los

Estados Unidos sea el mercado más importante para el Perú no es el único. El

buscar la ampliación del comercio con los países vecinos es tan importante como

buscar una manera de ampliar el libre comercio con los Estados Unidos.

Finalmente la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

pronostica que el 2,003 no será un año tan malo y el Producto Bruto Interno

regional aumentará un 2,1%. (Ver anexo N° 2 - cuadro N° 1).

6.1.2.Factor Político

A. Proceso de Regionalización

El cuestionado proceso de regionalización se ha iniciado con pie izquierdo. Son

más los desacuerdos y reclamos entre el gobierno y los presidentes de

regiones que las coincidencias y acuerdos.

Hemos entrado en un proceso de regionalización, no con una visión

programática ni de país; si no por una presión social, hemos entrado a un

proceso de regionalización mas para cumplir una oferta de campaña que para

poder construir un país. Esta es una trágica constatación.

No hay una orientación clara hacia los objetivos del desarrollo y las normas que

se han dado para el proceso de regionalización no son una orientación para

tratar de conseguir que estos estados diferenciados de desarrollo cambien o

tengan un proceso inverso. La Descentralización es muy buena cuando se

trata de distribuir la parte pasiva, pero cuando se trata de distribuir la parte

activa, ahí las cosas cambian.

Se ha otorgado un presupuesto aproximado de 400 millones de soles para 25

regiones, no solo se cierran las puertas desde el punto de vista del

financiamiento a los gobiernos regionales; si no que por otro lado no se hace

ningún tipo de esfuerzo de parte del estado para permitir la otra herramienta,

la de dar posibilidades de negociación con el capital extranjero y nacional

privado. No se puede gerenciar ninguna institución si es que no se tiene los

instrumentos a través de los cuales se deba llegar a las bases del proceso

productivo. Esto quiere decir que se dan regiones sin presupuesto del estado,


sin posibilidades de entrar en un sistema de contratación o de convergencia

con el capital privado y como terceros, no permiten los instrumentos básicos

de gestión.

Al final la regionalización se juzgará por el resultado, se apreciará lo que se ha

vivido en estos años y veremos si es que este enorme esfuerzo por darle al

país lo que el país pedía, ha resultado fortaleciéndonos más, como deseamos,

o ha resultado debilitándonos al final en nuestras capacidades de orientar;

perseguir y conseguir objetivos comunes, que es el gran reto que se nos

presenta con la regionalización.

B. Acuerdo Nacional

El gobierno en turno consciente de la nueva etapa de desarrollo del país, ha

llamado a las diferentes organizaciones políticas, religiosas, representantes

de la sociedad civil, así como del gobierno; ha aprobar una serie de

lineamientos o políticas y dejando de lado toda diferencia para alcanzar

cuatro grandes objetivos:

Democracia y Estado de Derecho.

Equidad y Justicia Social.

Competitividad del País.

Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado.

6.1.3.Factor Económico

Mas allá de la ligerísima reactivación que parece estar experimentando nuestra

economía, la gran pregunta se refiere a la sostenibilidad de tal crecimiento.

Parece primar un optimismo moderado, somos conscientes de que las cifras

macroeconómicas oficiales en azul todavía no se traducen en un mayor bienestar

para el grueso de la población.

Las cifras de enero han reforzado la sensación de un crecimiento robusto y sostenido

de la economía; cifras tal vez sobre estimadas, pero que reflejan la tendencia de

la economía. Ante las preocupaciones de un incremento en las tasas de interés


mundiales, las tasas corporativas siguen descendiendo en los primeros meses del

2,003. Así mismo el tipo de cambio se mantuvo estable y al margen de la

inestabilidad de las principales monedas del mundo, el riesgo país ha disminuido

en 131 puntos básicos en lo que va del año (de 610 a 479), pero es claro que las

cifras positivas aun tienen poco tiempo de vigencia.

Mientras tanto, el principal problema de nuestra población continúa siendo el

desempleo. Ahora bien, si se tiene en cuenta la difícil situación por la que

atraviesa la región latinoamericana es fácil explicar el estancamiento de la gran

inversión extranjera, uno de los factores que impide el mayor crecimiento de la

actividad productiva del país.

Para el mes de febrero es preocupante la rapidez del crecimiento de la inflación que

hace apenas siete meses era negativa. El impulso principal han sido las alzas en

los precios de los combustibles. La volatilidad del precio internacional del

petróleo seguirá siendo un riesgo a la estabilidad de precios. En cambio,

esperamos que el tipo de cambio se mantenga dentro de un rango de estabilidad

razonable y las tasas de interés sigan bajando en el corto plazo

a.

B. Producto Bruto Interno

La economía se expandió 2.5% en abril desde un avance de 9.2% del mismo mes

del año pasado, estos resultados están asociados a una menor actividad

económica durante abril por efecto de la menor cantidad de días laborables

que trajo consigo la Semana Santa.

De enero a abril, el PBI acumulado llegó a 4.4%; sin embargo, esa tasa no es lo

suficientemente alta como para generar un chorreo económico que pueda

sentirse en el bolsillo de los trabajadores. (Ver anexo N° 2 - gráfico N° 2 y

3).

Después de haber mantenido doce meses de cifras en azul, el sector

manufacturero fue el único sector productivo con resultados negativos en

abril. Cayó 0.6% debido a una contracción de la industria fabril no primaria

(3.2%). En este último subsector disminuyó principalmente la producción de


calzado (-45%), jabones y detergentes (-22.2%), joyas y artículos (-64.3 %) y

cubiertas y cámaras de caucho (-25.8%).

También se fabricaron menos bienes intermedios, tal fue el caso de los productos

metálicos para uso estructural (-22.2%), así como el caso de los productos

plásticos (-7.8%) y de vidrio (-21.5%). El mismo efecto mostraron con hilos

y cables aislados (-35.4%), industrias básicas de hierro y acero (-10.3%) y

productos de molinería (-4.8%).

Sin embargo, atenuó este comportamiento el resultado favorable de la industria

fabril primaria en 9.2%, debido principalmente a la mayor producción de

harina y aceite de pescado, así como los productos de refinación de petróleo

y las refinerías de azúcar.

En tanto, la producción agropecuaria aumenta 4.7% por efecto principalmente de

las mejores condiciones climáticas en algunas zonas.

La pesca registró también un crecimiento de 8.1%, que se logró porque durante

mayo hubo menos restricciones para la pesca de anchoveta. El sector minero

y de hidrocarburos creció 8.2%, empujado principalmente por el subsector

minero metálico, especialmente por una mayor extracción de oro (18.3%) y

de zinc (2.6 %).

Por su parte, el sector de electricidad y agua incrementa su producción en 2.7%.

Hubo mayor producción por parte de las empresas de generación hidráulica

(5.8 %).

C. Producto Bruto Interno Regional

El PBI departamental creció en abril 8.0%, debido a la mayor actividad que

registraron la pesca (133.6%), la industria manufacturera (28.2%) y la

construcción (12.3%). Por su parte, el sector agropecuario creció muy

ligeramente (0.3%) mientras que la minería se contrajo 9.8%.

En lo que va del año, de enero a abril, la producción acumuló una variación

positiva de 3.7%, como resultado de la expansión de casi todos los sectores,

a excepción de la minería (-10.5%). La pesca creció 68.2%; la construcción

16.0%; la industria 5.8% y el agro 5.0%. (Ver anexo N° 2 - cuadro N° 2).


b.

D. Balanza Comercial

Para el año 2,003 se prevé un crecimiento para las exportaciones de 11%,

alcanzando un nivel de US$ 8,530 millones. Tal crecimiento estaría

impulsado por las mayores exportaciones de productos pesqueros y mineros

(12%) y de productos no tradicionales (15%), por la implementación del

ATPDEA. (Ver anexo N° 2 - cuadro N° 3).

Para el 2,003 las importaciones presentarían un crecimiento de 7.9%, lideradas

por las importaciones de insumos (4.1%) y los bienes de consumo y bienes

de capital (1.9%), en línea con la mejoría de la actividad económica. Las

importaciones de bienes de capital, en el contexto de un mejor ambiente de

negocios, crecerían 4%. Dentro de este rubro destacarían particularmente las

importaciones de bienes de capital para la industria (5%). (Ver anexo N° 2 -

cuadro N° 4).

E. Balanza Comercial Regional

Las operaciones comerciales con el exterior, realizadas totalizaron en abril un

valor de US$ 10,7 millones, 17.6% mas de lo registrado en análogo mes del

2,002.

Las exportaciones sumaron US$ 3.7 millones, de los cuales US$ 1.7 millones

corresponden a la exportación de plomo, US$ 1.3 millones a harina de

pescado y US$ 0.5 millones a concentrados de zinc.

Referente a las importaciones, totalizaron en el mes US$ 7.0 millones, 1.9% de

lo comprado en abril del año anterior, debido básicamente a que durante el

mes no se registraron ingresos de donaciones en bienes de consumo.


F. Inflación

Durante el mes de mayo, los precios cayeron 0.05% en todo el país, respecto al

mes anterior. Esto dio como resultado una inflación acumulada 1.73%

durante los últimos cinco meses y una inflación anualizada de 2.52%.

De esta manera, el Perú tiene la segunda inflación mas baja de la región después

de El Salvador.

Esta baja inflacionaria se debería principalmente a la reducción del precio de los

combustible (-0.52%), que impactó en los pasajes del sector transporte (-

0.93%). En mayo, 19 de las 25 ciudades del país donde se calcula el índice

de precios al consumidor mostraron disminución de precios. Entre los que

registraron aumentos destacaron las ciudades de Cajamarca (3.11%) y

Huancayo (2.27%). (Ver anexo N° 2 - cuadro N° 5 - gráficos N° 7, 8 y 9).

c.

G. Inflación Regional

En abril, el índice de precios al consumidor aumento 0.2%, acumulando en los

últimos doce meses una variación positiva de 0.6%. La inflación mensual fue

determinada básicamente por el alza de precios en los grupos de consumo:

transportes y comunicaciones (0.7%), alimentos y bebidas (0.3%), y

esparcimiento, diversión, servicios culturales y de enseñanza (0.3%).

Los productos de primera necesidad cuyos precios registraron una mayor alza

fueron: jurel, arveja verde, papa amarilla entre otros. Por el contrario los

productos que contrajeron sus precios en mayor medida fueron: zanahoria,

palta fuerte, carne de res entre otros. (Ver anexo N° 2 - cuadro N° 8).

6.1.4.Factor Jurídico Legal

La seguridad jurídica es uno de los principios básicos para que exista un estado de

derecho y esto se está reconstruyendo. El tema jurídico ha estado en el desván y

uno de los principales objetivos que tiene la democracia es el establecer el

derecho como un eje central de las relaciones coexistenciales.


El poder judicial hoy en día ha pedido que se le otorguen todas las facilidades para

que lleven un proceso de auto reforma, ahora si fracasara este proceso,

evidentemente ya entramos en un terreno inesperado.

Desde el punto de vista de los inversionistas; estos buscan un país en el que exista

seguridad jurídica, económica y política. Existe la necesidad de defender o

preservar las garantías que los inversionistas tengan en un país pobre como el

nuestro. Evidentemente el desarrollo esta ligada al proceso de inversiones y ese

proceso tiene que estar resguardado. La seguridad jurídica es un pilar para la

política de inversiones.

6.1.5.Factor Demográfico

La población del Perú proyectada para el 2,003 es de 27’496,217 personas,

mostrando un incremento de 484,627 con respecto a la proyección del año

anterior.

El 72.2% de habitantes del país vive en áreas urbanas y 27.8% en áreas rurales. La

población urbana está concentrada principalmente en la costa centro y norte,

mientras que la población rural está dispersa en la sierra sur, sierra norte y selva.

La población urbana reside principalmente en las ciudades de Lima, Arequipa,

Trujillo, Chiclayo, Iquitos, Piura, Chimbote, Huancayo y Cusco, en donde las

poblaciones superan los 300,000 habitantes.

Un análisis detallado de los resultados de un pre-censo efectuado ha estimado que en

la ciudad de Lima probablemente existen entre 300,000 y 400,000 personas más

de las calculadas oficialmente. El análisis parte de la información oficial (pre-

censo 2,000) que encontró 25% más viviendas que las existentes en el censo de

1,993. Para el mismo periodo, se esperaba un crecimiento poblacional del 15%.

Por tanto, se puede suponer que la población ha crecido más de lo previsto

debido a una mayor migración interna.

La población de la Gran Lima, que incluye los 43 distritos de la provincia de Lima y

los 6 distritos de la Provincia Constitucional del Callao, se estima en 8’260,390

y representa el 30% de la población del Perú.


Para el caso de Lima Metropolitana, que abarca los distritos del la Gran Lima, sin

incluir a los 12 distritos de periferia, asciende a 7’842,165.

6.1.6.Factor Socio – Cultural

El país lleva un lustro de subida continua después de 25 años de caída permanente.

Sin embargo, durante los últimos meses la economía se ha desacelerado y

evidencia palpable de ello no solo es la reducción de las importaciones, sino

también el reciente estancamiento del crecimiento de la población

económicamente activa (PEA) de Lima metropolitana.

El empleo disminuye 1.7% durante el periodo marzo - mayo, en comparación con el

trimestre febrero - abril. En mayo, el número de personas ocupadas llego a

3’551,200, lo que es 0.2% menor que en igual periodo del año anterior.

La población económicamente activa en el periodo marzo - mayo del 2,003

contempla a 3’975,600 personas. Pero en comparación con el trimestre febrero -

abril cayó en 1,8%. En mayo la PEA llega a 3’915,500 personas, esto es 0,6 %

menos respecto a similar mes del 2,002.

No obstante, durante el último año (junio 2,002 - mayo 2,003) el ingreso promedio

de los trabajadores de Lima metropolitana fue de 782.3 Nuevos Soles. Esta cifra

representaría un incremento de 1.2% comparada con el ingreso promedio

mensual registrado en el periodo anterior (junio 2,001 - mayo 2,002), que fue de

773.1 soles. En valores absolutos, el ingreso promedio mensual de los

trabajadores ha aumentado en 9.2 Nuevos Soles.

El ingreso promedio de las mujeres fue de 592.1 Nuevos Soles, disminuyo en 0.6%

respecto al año anterior que fue de 595.8 Nuevos Soles. En cambio, los varones

recibieron en promedio 925.7 Nuevos Soles, cifra superior en 333.5 Nuevos

Soles al ingreso de las mujeres.

En tanto, el desempleo en la ciudad de Lima abarca a 389,100 personas,

disminuyendo en 3.9% respecto a similar trimestre del año 2,002 y en 2.6%

comparado con febrero - abril del 2,003. La tasa promedio de desempleo abierto

de Lima Metropolitana en el trimestre marzo - mayo del 2,003 afecto al 9.8% de


la población económicamente activa, siendo inferior en 0.4 puntos porcentuales

a lo registrado en similar trimestre móvil del año anterior (10.2 %).

6.1.7.Factor Tecnológico

Una de las ventajas de la competencia es que ésta empuja a las empresas a la

búsqueda constante de nuevas tecnologías para atender de manera más eficiente

a sus clientes. En el sistema financiero peruano esta característica es

particularmente visible. Uno de las primeras innovaciones que se introdujo años

atrás fue la instalación de cajeros automáticos, luego vinieron los servicios de

banca telefónica, y actualmente se han lanzado a la conquista del espacio virtual.

Prácticamente todas las entidades financieras han ingresado a Internet, aunque el

desarrollo de los servicios varía según cada entidad. El crecimiento del sistema

financiero pasa por el desarrollo persistente de nuevas opciones y mejores

servicios, cuya finalidad es ofrecer más alternativas a sus clientes. En este

sentido, Internet se ha convertido en una opción adicional importante; esta es la

razón. Las iniciativas de los bancos en Internet se han convertido en un elemento

diferenciador que los clientes poco a poco están percibiendo. En el futuro, éste

va a ser un elemento decisivo de elección.

Evidentemente, aún falta mucho por desarrollar. La evolución dependerá de varios

factores que están relacionados de manera indirecta con la banca virtual: la

penetración de computadoras en los hogares peruanos, el acceso a Internet, el

crecimiento de la confianza en las normas de seguridad, y el menor temor a la

tecnología, entre otros. Pero la oferta de servicios que se observa en el mercado

va más allá. Al transformar la forma en que se traslada el dinero, la banca virtual

hace posible que la gente realice compras sin utilizar billetes o monedas. Por

eso, Internet tiene un gran potencial que las entidades financieras están

aprovechando para desarrollar elementos facilitadores de intercambio monetario

más eficientes, rápidos y sencillos.

Por otro lado viéndolo desde la óptica tecnológica del cliente el sector que más

recibió quejas fue el sector financiero el que se llevó el primer puesto, con 392

reclamos. Las razones de estas no se encuentran especificadas en las estadísticas,

pero es fácil suponer que los problemas con los créditos deben ser la causa de


que el sistema financiero se lleve este nada honroso primer puesto. (Ver anexo

N° 2 - gráfico N° 10).

6.2.ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR FINANCIERO

La claridad en la política económica ha mejorado sustancialmente el contexto como

podemos ver de acuerdo a los diferentes sectores y sobretodo al sector económico; hay

indicios de una leve reactivación económica; además ya no se observa un mayor

deterioro de la situación de las empresas en tanto que algunos indicadores bancarios han

estabilizado su tendencia negativa.

Sobre estos síntomas están sustentadas las mejores expectativas de las instituciones

financieras para este año.

Entre los más recientes rasgos del sistema bancario peruano podemos señalar: el incremento

en el nivel de sus utilidades (a pesar del poco dinamismo de las colocaciones); la

trayectoria decreciente de las tasas de interés en los últimos meses, los índices de

morosidad todavía elevados pero más estables y con cierta tendencia a mejorar, una

mayor participación de los créditos refinanciados y reestructurados; y el optimismo

respecto a ciertos programas, como dinamizador de las colocaciones.

6.2.1.Mayores Utilidades

A pesar de que aun se observa una actitud cautelosa a las colocaciones, se registra

un incremento importante en el nivel de utilidades del sistema bancario. Así, las

estadísticas de la SBS lo demuestran.

Esta mejora en las utilidades del sistema se explica por el importante esfuerzo en la

reducción de gastos que realizaron las empresas bancarias y, además, por la

sustancial merma en las provisiones por malas deudas; esto último debido a que

muchas empresas que enfrentaban problemas de morosidad fueron

reestructuradas y pasaron a necesitar menos requerimientos de provisiones.

6.2.2.Colocaciones


Un hecho singular es que las utilidades hayan aumentado en un periodo en que las

colocaciones mas bien se redujeran.

Los depósitos presentan una figura diferente, pues desde comienzos del año pasado

han venido escalando.

Las menores colocaciones, estarían reflejando los escasos sujetos de crédito que

existen actualmente en la economía. Conforme las empresas se vayan

capitalizando y mejoren sus niveles de ventas y endeudamiento, se espera que

los créditos fluyan nuevamente hacia estas.

Sin embargo, la mayor liquidez que ha generado el aumento de los depósitos y la

disminución simultánea de las colocaciones, ha motivado que los bancos tomen

algunas medidas para optimizar sus recursos.

6.2.3.Índices de Morosidad

El impacto de la crisis internacional sobre nuestra economía se agrava con la ruptura

de la cadena de pagos a finales de 1,998. La capacidad de devaluación de los

préstamos se redujo drásticamente y los bancos frenaron sus colocaciones.

Ambos factores dieron cuenta de la creciente tasa de morosidad.

Por otra parte en el año 2,001 el índice de morosidad ha mostrado una trayectoria

ligeramente decreciente alcanzando su punto mas bajo en diciembre

(8.95%).Ciertamente, estos porcentajes todavía generan preocupación, mientras

este ratio no se reduzca a los niveles internacionales, es decir, alrededor de 2.5%.

Hoy, afortunadamente, con las primeras señales de estabilización de la economía la

situación de las empresas ha dejado de empeorar y si esta tibia recuperación

económica es el preludio del inicio de un ciclo expansivo, debemos esperar que

la cartera pesada del sistema se reduzca sustancialmente en los próximos meses.

En estas circunstancias, los bancos estarán en mejores condiciones de asumir

mayores riesgos crediticios, lo que se traducirá en mayores colocaciones.

6.2.4.Destrabando el Crédito


Ante los indicios de una mejora en el desempeño de la economía, ha surgido una

particular preocupación por parte del gobierno para dinamizar las colocaciones

del sistema financiero. En este punto, el tema de las garantías se ha erigido como

crucial para destrabar las colocaciones.

En nuestro país, la ejecución de una hipoteca tarda en promedio 24 meses, tiempo

que es mucho menor en otras naciones. Los banqueros señalan que algunos

proyectos de Ley del Congreso de la República apuntan a complicar aun más

esta situación, impidiendo ciertos métodos de cobranza o modificando el

tratamiento a las garantías bancarias.

El resultado es un esquema de garantías que no cumple cabalmente con su función

de facilitar el acceso al crédito, sino que lo encarece por el mayor riesgo

existente y además disminuye la capacidad de endeudamiento de los potenciales

clientes de los bancos, al tener que valorizarse las garantías por debajo de su

precio de mercado.

6.2.5.Reestructuración Empresarial

Por último se ha identificado el proceso de reestructuración empresarial como otro

escollo importante, y sugiere que se tome las medidas para mejorarlo, pues

actualmente es deficiente y engorroso.

Se tarda demasiado para llegar a un acuerdo concreto. Muchas veces los banqueros

no consiguen ejecutar las garantías que tiene por los préstamos, ni los

empresarios están dispuestos a colocar capital o simplemente no lo tienen. Lo

único que se logra es congelar el problema.

Otro tema de fondo es que el gobierno debe continuar trabajando en el tema de las

privatizaciones y concesiones, a fin de atraer inversiones, poner a andar la

economía y así estimular las colocaciones.

Para este año, las esperanzas de reactivación de las colocaciones están girando

también alrededor de un tema que parecía haberse aletargado: el programa mi

vivienda. Las últimas modificaciones introducidas lo han hecho más viable, ya

que asumirá las 2/3 partes del riesgo en algunos créditos, medida que se califica

de buena porque va a facilitar las colocaciones de los bancos.


6.3.DEFINICIÓN DEL SECTOR FINANCIERO

De acuerdo a la estructura del Sector Financiero Nacional; este se divide en primer lugar en

Intermediación Directa dado por el Mercado de Valores (Mercado Primario y Mercado

Secundario) y en segundo lugar en Intermediación Indirecta dado por el Sistema

Bancario (Banco de la Nación y La Banca Comercial) y el Sistema No Bancario(ONGs,

Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs), Cajas Rurales de Ahorro y Crédito

(CRACs), Entidades de Desarrollo para la Pequeña y Microempresa (EDPYMEs),

Financieras, entre otras).

Dentro de este contexto vamos a definir al Sector Financiero desde el punto de vista de la

Intermediación Indirecta.

Puesto que las Instituciones Micro Financieras no Bancarias (IMFs) han crecido en sus

operaciones en el Perú (incluso en los años de crisis), el nicho que hoy constituye su

público objetivo se torna atractivo para las entidades financieras, y al no tener barreras

de entrada y de salida y tampoco hay impedimento legal para que cualquier ente

financiero pueda entrar a competir, la perspectiva inmediata es que la competencia se

intensificará.

6.3.1.Características del Sector Financiero

Una visión en conjunto nos muestra lo siguiente:

Como resultado del proceso de formalización de las ONGs se han establecido

entidades como MI BANCO y las EDPYMES, intermediarios especializados en

el microcrédito. Estas entidades enfrentan limitaciones relacionadas con su

estructura de propiedad difusa, existe dependencia de financiamiento del sector

público y una insuficiente escala de operación.

Por otro lado tenemos a las CMACs y las CRACs. Las primeras destacan por su

logro en términos de cobertura y sostenibilidad, pero enfrentan problemas

institucionales de su estructura de propiedad que dificulta la ampliación de su

base patrimonial, de la rigidez de su gestión como empresas públicas y de sus

problemas de gobernabilidad, que generan peligros de politización y

clientelismo.


Las CRACs no han logrado consolidar su viabilidad financiera y requieren reformar

su estructura patrimonial, mejorar su tecnología crediticia, incrementar sus

captaciones de depósitos y un amplio programa de capacitación y asistencia

técnica.

Los bancos comerciales muestran actualmente un interés limitado en el

microcrédito, privilegiando la atención a los clientes de mayor dimensión en

dicho segmento.

A pesar de todo esto en el Perú aun se registra una amplia demanda insatisfecha y

son altos los costos del financiamiento ofertado.

6.4.ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS UTILIZANDO EL MODELO

DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

6.4.1.La Amenaza de Nuevos Ingresos al Sector

A. Competidores Potenciales

a. Barreras para el Ingreso

Entre las principales barreras podemos citar:

Política Gubernamental

El marco legal establecido por la reforma financiera ha sido favorable

para el desarrollo del microcrédito. En especial, cabe señalar que

existe plena libertad para fijar las tasas de interés; que se han

desactivado los programas de crédito subsidiado, que tuvieron una

importancia considerable.

Es importante mencionar que la normativa vigente ha facilitado la

constitución de una serie de instituciones financieras no bancarias,

como las CMACs, las CRACs y las EDPYMES, estableciendo

reducidas barreras de entrada, con capitales mínimos poco exigentes.

Así mismo, para limitar los riesgos asociados con estas entidades ha

creado un esquema modular de desarrollo de operaciones, que les

permite ampliar y diversificar los servicios financieros que ofrecen de


acuerdo a su grado de consolidación en términos institucionales,

financieros y patrimoniales.

Economías de Escala

La exigencia de capitales mínimos insuficientes: para establecer una

CMAC, CRAC o EDPYME requiere de un capital mínimo de

678,000 Nuevos Soles que resulta demasiado reducido especialmente

para las Cajas Municipales y Rurales, que captan ahorros. Se genera

así un conjunto de entidades con una base patrimonial insuficiente,

que no pueden alcanzar las economías de escala necesarias para

asegurar su viabilidad financiera y que no cuentan con una adecuada

protección frente a los riesgos experimentados por las IMF. Así

mismo, de esta manera, se alienta a una proliferación de pequeñas

entidades poco capitalizadas, que dificulta su supervisión.

Como alternativa debería plantearse una elevación del capital mínimo a

US$ 1 millón, que genere una presión para una consolidación dentro

de las IMF.


6.4.2.La Amenaza de Productos Sustitutos Provenientes de Otros Competidores

Toda empresa dentro de un sector compite con otras empresas que brindan

productos sustitutos. Lo más importante en este caso es determinar que

productos sustitutos son esos que limitan los rendimientos potenciales.


Estos productos sustitutos se han identificado en:

A. Mercado de Valores

Conjunto de personas, entidades públicas o privadas, relacionadas con la

emisión, contratación y control de valores negociables.

Cuando se invierte aquí lo hace con la expectativa de lograr un mayor

rendimiento comparado con lo que obtendría en el sistema bancario pero eso

si asumiendo un mayor riesgo.

Bonos

Artículo II. So

n obligaciones emitidas a plazos mayores de un año. Normalmente, el

comprador del bono obtiene pagos periódicos de intereses y cobra el valor

nominal del mismo en la fecha de vencimiento, mientras que el emisor recibe

recursos financieros líquidos al momento de la colocación. Son instrumentos

de deuda.

Acciones

Son activos financieros que representan un monto equivalente a una porción del

capital social de una empresa. Confieren a sus poseedores los derechos de

recibir dividendos de acuerdo con el porcentaje de capital social

representado por la acción, forman parte de la asamblea de accionistas, y el

repago del monto representado por el titulo en caso de quiebra de la empresa.

Fondos Mutuos de Inversión de Valores

Un fondo mutuo de Inversión de Valores, es un patrimonio entregado por

aportes de personas naturales y jurídicas con el objeto de invertir los

recursos, en valores de oferta pública, bajo la gestión de una sociedad que

tiene la finalidad especifica de administrar dichos fondos.

Tanto los fondos como las administradoras son autorizados por la CONASEV.


B. Banca Informal

Este mercado informal es el resultado de toda aquella demanda insatisfecha no

atendida por el sistema financiero con las características de alto riesgo, baja

rentabilidad o alto costo de transacción. Entre estas tenemos:

Compra y venta de moneda extranjera.- Constituye una alternativa

bastante común en el mundo del lavado de dinero en nuestro país, producto

de la transformación de dinero ilícito proveniente de actividades de

narcotráfico, en dinero licito a través de la utilización de entidades

financieras o de cambistas informales.

En este mercado ambulatorio, el riesgo es bastante bajo debido a que la

disminución del precio de la moneda extranjera se ha dado con muy poca

periodicidad y además estos han sido cortos.

Especulación.- Esta actividad toma dos firmas en época de inflación con

control de precios por un lado la venta en el mercado negro a precios por

encima de los oficiales y la compra venta de artículos de consumo de fácil

colocación a cuyo margen de intermediación se añade la variación de precio

ocurrido en el período.

El costo de transacción de esta actividad es más alto debido a la intervención de

intermediarios que también buscan su utilidad en el negocio; mientras que el

riesgo está dado por la probabilidad de no colocar la mercadería en el tiempo

esperado.

Préstamos Informales.- normalmente otorgados por personas naturales, que

brindan el servicio de prestamos a terceros, dejando a cambio algún bien en

garantía por el dinero recibido. Los intereses que cobran por este servicio son

muy altos, por eso es que se les conoce también como usureros.


C. Banca de Consumo

Estas instituciones están dirigidas a otorgar créditos principalmente a los niveles

socio económicos C1 y C2.

Estos intermediarios tuvieron un muy rápido crecimiento entre 1,995 y 1,997, al

ampliar agresivamente sus colocaciones transfiriendo muchas veces las

experiencias realizadas en Chile. Sin embargo, en 1,998 se generó una

paralización de este dinamismo, por efecto de:

La elevación de la morosidad resultante de la exagerada expansión

crediticia de 1,995 - 1,997 y la insuficiente evaluación de los prestatarios

determinada por las presiones competitivas, así como por los vacíos de las

centrales de riesgo, que hasta 1,998 no cubrían a las operaciones menores a

US$ 5,000.

El excesivo endeudamiento de muchos sectores asalariados de ingresos

medios y bajos.

La recesión y disminución de ingresos de numerosos prestatarios en 1,998,

que deterioraron su capacidad de pago, contradiciendo así las expectativas

optimistas de muchos intermediarios.

Pero al encontrar limitaciones en el crecimiento de sus prestamos a los

asalariados, las entidades especializadas no atadas a créditos de consumo de

ciertas cadenas comerciales han comenzado a atender también al sector de

“los independientes”, que son fundamentalmente microempresarios.

Sin embargo, estos intermediarios abordan todavía este financiamiento con una

metodología muy inspirada en el crédito de consumo, con criterios de

evaluación muy estandarizados y basados en documentos formales, así como

una precalificación de los prestatarios realizada por una fuerza de ventas

poco capacitada en la evaluación crediticia. De ahí que la banca de consumo

deba aun desarrollar su tecnología financiera para penetrar en forma masiva

en el micro crédito


6.4.3.La Amenaza de la Competencia Actual

A. Intensidad de la Rivalidad en el Sector

Es evidente que la recesión de los últimos años ha implicado que el número de

agentes económicos con capacidad de asumir un crédito se reduzca,

obligando a la oferta a competir fuertemente por esos escasos sujetos de

crédito. Desde hace mucho tiempo se ha segmentado el mercado crediticio,

lo que ha llevado a que solamente un grupo pequeño de empresas, que tienen

una posición financiera mas o menos sólida, sean las que accedan al crédito;

entonces los riesgos que están enfrentando los bancos actualmente no son

comparables a los que enfrentaban hace un par de años. Ahora están

prestando a mejores clientes y, por lo tanto, sin embargo, en los últimos

meses se esta percibiendo una mayor competencia también en el segmento

que atiende a las medianas empresas y se espera que próximamente la

competencia vaya a desplegarse hacia el segmento de la pequeña empresa. Si

se cumplen las perspectivas de crecimiento para este año, que están entre

3.5% y 4% entonces probablemente por primera vez en varios años se vera

una expansión del crédito hacia los segmentos medianos y pequeños.

Igualmente la fuerte competencia existente en la captación de dinero, es decir,

incrementar el número de clientes y ahorros del público para poder financiar

sus carteras de colocaciones sin acudir a endeudamiento por terceros.

Así mismo, vamos a ver como ha sido el comportamiento de los depósitos,

colocaciones y la cartera atrasada a nivel del sistema financiero regional y a

nivel del sistema de cajas municipales.

a. En el Sistema Financiero Regional

Para este análisis solamente se han tomado datos obtenidos de las mismas

empresas financieras de la región La Libertad, los cuales son enviados al

Banco Central de Reserva del Perú para su consolidación.


Captaciones

Al mes de octubre del año 2,003, las captaciones totales en el sistema

financiero de la región La Libertad ascienden a 949, 481 miles de

Nuevos Soles, de los cuales se dividen de la siguiente manera:

292,997 miles de Nuevos Soles en moneda nacional y 656,484 miles

de Nuevos Soles en moneda extranjera; siendo el Banco de Crédito

del Perú la institución financiera con el mayor porcentaje de

participación con un 29.66%, seguidos del Banco Continental, la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. y el Banco

Wiese Sudameris con una participación de 18.91%, 15.98% y

15.26% respectivamente.

Igualmente podemos observar del anexo N° 2 - cuadro N° 10, que la

participación de algunas instituciones financieras ha ido

disminuyendo, tal es el caso del Banco de Crédito del Perú con un -

7.25%, el Banco Continental con un -2.54%, Banco Wiese Sudameris

con un -3.11% y el Banco Santander con un -100%, debido a que es

absorbido a partir del mes de marzo del año 2,003 por el Banco de

Crédito del Perú. Contrarrestando la caída en la participación de estas

instituciones, podemos observar igualmente que la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. ha incrementado su participación

en un 25.60%, dejando el cuarto lugar obtenido al mes de octubre del

año pasado a un tercer lugar al mes de octubre del 2,003.

Similar aumento en la participación han mostrado el Banco

Interamericano de Finanzas con un 126.24%, la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Piura con un 100%, la misma que inició sus

operaciones en la ciudad de Chepén en el mes de junio del 2,003; el

Interbank con un 45.5%, la Caja Nor Perú con 24.51% y en menor

proporción el Banco del Trabajo con un 0.95%

Colocaciones

Al mes de octubre del 2,003 en el sistema financiero regional de La

Libertad, las colocaciones totales ascienden a 890,657 miles de


Nuevos Soles, cifra mayor en un 17.10% a la obtenida en similar mes

del año pasado, en donde estas ascendieron a 760,612 miles de

Nuevos Soles. Estas colocaciones se encuentran distribuidas en la

suma de 321,070 miles de Nuevos Soles en moneda nacional y

569,587 miles de Nuevos Soles en moneda extranjera, siendo el

Banco Continental el que tiene la mayor participación del mercado

con un 24.55%, seguido de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de

Trujillo S.A. con un 19.71%, del Banco de Crédito del Perú con un

15.56% y el Banco Wiese Sudameris con un 9.91%.

Del cuadro adjunto podemos observar claramente que la Caja Municipal

de Trujillo S.A. ha pasado de un tercer lugar obtenido al mes de

octubre del 2,002 a un segundo lugar al mismo mes del 2,003.

Igualmente vemos que han disminuido su participación en el mercado

regional de La Libertad las siguientes instituciones: el Banco Wiese

Sudameris con un -26.86%, el Banco de Crédito del Perú con un -

23.69%; contrarrestaron esta caída con un aumento en su

participación Edpyme Pro Negocios con un 294.12%, la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Piura con un 100%, el Banco

Interamericano de Finanzas con un 71.57% y Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. con 22.50%. (Ver anexo N° 2 -

cuadros N° 11 y 12).

Así también se ha realizado un análisis de cómo ha sido el apoyo

brindado por las empresas a la pequeña y microempresa de la región

La Libertad, quedando conformada de esta manera, tal como lo

muestra el anexo 2 cuadro N° 13, en donde podemos observar que la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. participa con un

76.16% del total del mercado de las pequeño y micro empresas de la

región La Libertad, seguido por la Caja Nor Perú con un 11.77%, de

la Edpyme Edificar con un 3.98%, Edpyme Pro Negocios con un

3.26% y Edpyme Crear con un 2.95%. Estos resultados han

consolidado a la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.


como la primera institución financiera en La libertad que brinda

apoyo a las pequeñas y medianas empresas de La Libertad, quedando

como compromiso mantener ese liderazgo en la región y hacerlo

extensivo a los demás departamentos donde viene operando.

Cartera Pesada

La cartera pesada conocida también como índice de morosidad en la

región La Libertad esta conformada de la siguiente manera, tal como

lo muestra el anexo N° 2 - cuadro N° 14.

En donde podemos observar que el Banco Santander obtiene el más bajo

índice de morosidad debido a que al ser absorbido por el Banco de

Crédito del Perú en el mes de marzo del 2,003, este asume toda la

cartera de colocaciones: cartera vigente, vencida y en cobranza

judicial; trayendo como consecuencia de igual forma que el índice de

morosidad del Banco de Crédito del Perú disminuya de 20.30% al

mes de octubre del 2,002 a 10.40% al mes de octubre del 2,003 por el

incremento en su cartera de colocaciones.

Igualmente podemos observar que la mayoría de las instituciones

financieras de la región han disminuido su cartera pesada en forma

considerable, como ejemplo de ello podemos mencionar la buena

gestión de recuperaciones mostrada por el Banco de Trabajo que

redujo su morosidad en un 90.48% al mes de octubre del 2,003 en

comparación con similar mes del año pasado; Edpyme Edyficar, el

Banco Continental y la Caja Nor Perú quienes redujeron su

morosidad en el sistema financiero regional en un 61.27%, 60.26% y

52.71% respectivamente; efectos contrarios mostró el Banco

Interbank y Edpyme Crear quienes aumentaron su morosidad en un

25.68% y 121.21% respectivamente.

El índice de morosidad promedio del sistema financiero regional

asciende a 6.90%, cifra menor a la obtenida en el mes de octubre del

año 2,002 en un 39.47%, en donde indicador fue de 11.40%; así


mismo a octubre del 2,002 habían solamente seis instituciones

financiera cuyo índice de morosidad se encontraban por debajo del

sistema, actualmente este número de empresas a aumentado a ocho,

debido a la gestión de recuperaciones que vienen realizando dichas

instituciones y al cumplimiento de los clientes en asumir sus

compromisos obtenidos.

b. En el Sistema de Cajas Municipales

Las cajas municipales hoy en día han cumplido un rol predominante para el

desarrollo de las pequeñas y microempresas, es así que hoy en día están

buscando la manera de ampliar su mercado hacia otras ciudades del país,

siendo una de ellas la ciudad de Lima, es por esta razón que se han

convertido en competidores directos por brindar los mismos productos y

servicios; es por esta razón que se va a realizar un análisis comparativo

similar al descrito en el sistema financiero regional.

Captaciones

Las captaciones totales en el sistema de Cajas Municipales al mes de

octubre del 2,003 ascienden a 1’439,445 miles de Nuevos Soles;

siendo la CMAC-Arequipa la que obtiene la mayor participación con

un monto de 309,315 miles de Nuevos Soles que equivalen a un

21.49%, seguida de la CMAC-Piura con un 19.43%, la CMAC-

Trujillo con un 12.91% y la CMAC-Cusco con un 9.85%.

Así mismo del anexo N° 2 - cuadro N° 15, podemos observar que

aproximadamente las cinco primeras caja municipales concentran

aproximadamente el 71.85% del total de las colocaciones del sistema;

estando la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo en el

tercer lugar del ranking del sistema de cajas municipales al mes de

octubre del 2,003.


Colocaciones

Las colocaciones totales a nivel del sistema de cajas municipales de

ahorro y crédito al mes de octubre del 2,003 ascendieron a 1’593,981

miles de Nuevos Soles, de los cuales la CMAC-Arequipa cuenta con

un monto de 304,948 miles de Nuevos Soles que equivalen a una

participación del 19.13% del total de las colocaciones, seguida de la

CMAC- Piura con una participación de 18.72%, la CMAC-Trujillo

con un 15.34% y la CMAC-Cusco con un 8.55%.

Así mismo del anexo N° 2 - cuadro N° 16, podemos observar que

aproximadamente las cinco primeras caja municipales concentran

aproximadamente el 69.60% del total de las colocaciones del sistema;

estando la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo en el

tercer lugar del ranking del sistema de cajas municipales al mes de

octubre del 2,003.

Cartera Pesada

El total de la cartera pesada (cartera vencida más cartera en cobranza

judicial) en el sistema de cajas municipales al mes de octubre

asciende a 75,418 miles de Nuevos Soles que generan un índice de

morosidad de 4.73%. De acuerdo al cuadro N° 17 del anexo N° 2,

tenemos cinco cajas municipales que han obtenido una morosidad por

debajo del promedio del sistema, estas son: la CMACP-Lima con un

índice de morosidad de 1.62%, CMAC-Tacna con 2.76%, CMAC-

Trujillo con 3.44%, CMAC-Cusco con 3.60% y la CMAC-Arequipa

con 4.58%. Igualmente podemos observar que la CMAC-Arequipa

cuenta con la mayor participación tanto en depósitos como en

colocaciones, pero muestra un índice de morosidad un poco alto,

debido al otorgamiento de créditos en sectores con mayor riesgo de

incobrabilidad.


B. La Matriz de Perfil Competitivo

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como los factores competitivos inherentes al sector sobre los

cuales se establece la rivalidad.

Para la elaboración de esta matriz se ha seguido el siguiente procedimiento:

d. Se procede a identificar los factores competitivos inherentes al sector.

e. Se asigna un peso que fluctúa entre 0 y 1 para cada factor. El peso indica

la importancia relativa del factor en la competitividad de la empresa.

f. Asignar un puntaje de 1 a 4 para cada factor para indicar si la variable

representa una fortaleza o una debilidad, así tenemos:

Fortaleza alta 4

Fortaleza baja 3

Debilidad baja 2

Debilidad alta 1

g. Se determina el puntaje ponderado multiplicando el peso por el puntaje

para cada factor.

h. Finalmente se suman los puntajes ponderados de cada factor para

determinar el puntaje ponderado total el cual debe variar desde un

puntaje ponderado mínimo igual a 1 hasta un puntaje ponderado máximo

igual a 4, siendo el puntaje ponderado promedio 2.5.

Los puntajes ponderados totales que se encuentran por encima del promedio son

altamente competitivos, mientras que las que se encuentran por debajo son

empresas que se encuentran en desventaja frente a las primeras.

Para la asignación de los puntaje de los factores competitivos se han tomado en

función de conversaciones realizadas con algunos funcionarios de la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A., quienes nos indicaron la

importancia de cada uno de ellos para el desarrollo de la institución.

De los resultados de los puntajes ponderados obtenidos del cuadro N° 6.1,

observamos que el Banco de Crédito del Perú se encuentra fuertemente

posicionado con un puntaje ponderado de 3.67, seguido por Banco Interbank

con 3.31, Banco Continental y Banco Wiese Sudameris con 3.29 y la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. con 3.28; mientras que


existen tres instituciones financieras que se encuentran por debajo del

promedio, tales como las Edpymes Edyficar y Pro Negocios con 2.08 y

Crear Trujillo con 2.01. Así mismo observamos que la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Piura aunque tiene poco tiempo operando en la región,

tiene un puntaje ponderado de 2.72 monto mayor la del promedio.


C. Eficiencia Bancaria

a. Análisis de los Estados Financieros

Los Estados Financieros proporcionan gran parte de la información que se

necesita para tomar decisiones económicas acerca de las empresas. En

esta sección veremos en parte los estados financieros correspondientes al

mes de octubre del año 2,003 de las empresas que se presentan como los

principales competidores de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de

Trujillo S.A., tomando como base el análisis del perfil competitivo

realizado anteriormente, no considerándose las Edpymes por tener una

calificación por debajo del puntaje promedio. Estas instituciones

Financieras son las siguientes: Banco de Crédito del Perú, Banco

Continental, Banco de Trabajo, Banco Interamericano de Finanzas,

Banco Wiese Sudameris, Banco Interbank, Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Piura y Caja Nor Perú.

De los cuadros N° 19, 20 y 21 del anexo N° 2, podemos observar que el

Banco de Crédito del Perú posee el activo total mas alto con un monto de

19’612,108 miles de Nuevos Soles sin contar con los fondos de


sucursales del exterior, seguida por el Banco Continental que posee un

activo de 12’363,030 miles de Nuevos Soles y del Banco Wiese

Sudameris con 11’043,608 miles de Nuevos Soles; mientras que la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. cuenta con un activo

total de 303,441 miles de Nuevos Soles.

Igualmente observamos que el Banco de Crédito del Perú posee el pasivo

total más alto en un monto de 17’450,375 miles de Nuevos Soles, que

nos quiere decir que aproximadamente un 88.98% del total de sus activos

se encuentran financiados por terceras personas; seguido del Banco

Continental con 11’227,654 miles de Nuevos Soles y el Banco Wiese

Sudameris con 9’723,082 miles de Nuevos Soles; mientras que la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. cuenta con un pasivo

total de 259,262 miles de Nuevos Soles.

En lo concerniente al patrimonio total, vemos que el Banco de Crédito del

Perú cuenta con un patrimonio total de 2’161,733 miles de Nuevos Soles,

seguido del Banco Wiese Sudameris con 1’320,526 miles de nuevos

Soles y del Banco Continental con 1’135,376 miles de Nuevos Soles;

mientras que la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

posee un patrimonio total de 44,179 miles de Nuevos Soles.

Si nos podemos dar cuenta, no siempre las utilidades de las empresas

bancarias son mayores a las obtenidas por las empresas financieras no

bancarias, tal es el caso del Banco Interamericano de Finanzas y del

Banco Wiese Sudameris que cuentan con utilidades de 8,300 miles de

Nuevos Soles y 7,069 miles de Nuevos Soles respectivamente, cifras

menores a las obtenidas por las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito

de Piura y Trujillo cuyas utilidades ascendieron a 17,482 miles de

Nuevos Soles y 14,838 miles de Nuevos Soles respectivamente. Caso

diferente el mostrado por el Banco de Crédito del Perú y del Banco

Continental que muestran utilidades de 250,891 miles de Nuevos Soles y


141,452 miles de Nuevos Soles respectivamente cifras muy mayores a

las presentadas por las instituciones financieras no bancarias.


b. Análisis de los Principales Indicadores Financieros

A través de los presentes indicadores podremos tener una idea clara y precisa

de como se encuentra la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo

S.A. en referencia a sus principales competidores.

Indicadores de Solvencia

Del análisis de las de colocaciones / patrimonio podemos decir que el

Banco de Crédito del Perú, el Banco Wiese Sudameris y la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Piura obtienen indicadores por


debajo del promedio, tal como lo podemos ver en el anexo N° 2 -

gráfico N° 13, mientras que las demás indicadores muestran valores

por encima del promedio. Este indicador nos dice que la mayoría de

las instituciones financieras realiza sus colocaciones con recursos

provenientes de terceras personas (depósitos del público y

adeudados) más que con su patrimonio.


En lo referente al pasivo / patrimonio podemos observar que el Banco

Continental, el Banco interamericano de Finanzas y el Banco

Interbank muestran valores por encima del promedio, lo que nos

quiere decir que sus activos totales están financiados en mayor

proporción por recursos de terceros que por recursos propios.

Observándose lo mismo pero en menor proporción en resto de

entidades financieras. (Ver anexo N° 2 - gráfico N° 14).

Igualmente podemos observar del anexo N° 2 - gráfico N° 15, patrimonio

/ depósitos, que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de

Trujillo y Piura pueden cubrir los depósitos del público con su

patrimonio ante cualquier eventualidad en una mayor proporción que

las demás instituciones, seguido del Banco Wiese Sudameris, la Caja

Nor Perú y el Banco del Trabajo, que tienen indicadores por encima

del promedio. Igualmente observamos que el Banco de Crédito del

Perú obtiene un indicador similar al del promedio, quedando por

debajo del mismo los bancos Continental, Interamericano de

Finanzas y el Interbank.

Indicadores de la Calidad de la Cartera

Tal como se pude apreciar en el anexo N° 2 - gráfico N° 16, la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. obtiene el índice de

morosidad más bajo al mes de octubre del 2,003 con un 3.44%,

seguido del Banco interamericano de Finanzas con un 3.46% y del

Banco Continental con un 3.93%, los cuales obtienen valores por

debajo del promedio que es de 8.45%; al igual que las demás

instituciones financieras excepto el Banco Wiese Sudameris que

posee un índice de morosidad de 14.34% cifra mayor a la del

promedio en un 5.89%.


Cabe recalcar nuevamente que el Banco de Crédito del Perú baja su

índice de morosidad debido a que en el mes de marzo del año 2,003

absorbe al Banco Santander, que posee una interesante cartera de

colocaciones.

El indicador de la cartera atrasada / patrimonio al mes de octubre del

2,003 nos muestra que de las nueve instituciones financieras

utilizadas, seis de ellas obtienen valores por debajo del promedio

general, situación favorable para ellas; mientras que las restantes se

encuentran por encima del promedio, tal como mostramos en el

gráfico N° 17 del anexo N° 2.

Así mismo podemos observar del gráfico N° 18 del anexo N° 2, que la

Caja Nor Perú tiene coberturada su cartera atrasada en un 221.41%,

seguida del banco Interamericano de Finanzas con un 199.24%, el

Banco Continental con un 188.54% y la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. con un 171.31% cifras mayores al promedio

general; mientras que el Banco del Trabajo, el Banco Wiese

Sudameris y la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Piura obtienen

valores por debajo del promedio.

Indicadores de Gestión

Al mes de octubre del 2,003 el indicador de gestión de gastos

operativos / total de ingresos se muestran favorables para las

siguientes instituciones financieras: Banco Continental, Banco de

Crédito del Perú, Banco del Trabajo, Banco Interbank y para las

Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de Trujillo y de Piura,

quienes obtuvieron valores por debajo e incluso iguales al promedio;

lo cual es favorable para ellas porque la diferencia de los ingresos va

a ir a formar parte de la utilidad de la institución y mientras mayores

sean los ingresos y menores los gastos operativos entonces mayor

será la utilidad. Por el otro lado tenemos que el Banco Interamericano

de Finanzas, el Banco Wiese Sudameris y la Caja Nor Perú obtienen


valores por encima del promedio, lo que nos quiere decir que gran

parte de sus ingresos lo utilizan para pagar sus obligaciones con el

público, con su personal y con terceros.

El indicador de gestión, utilidad / ingresos financieros, esta relacionado

directamente con el indicador analizado en la parte superior (gastos

operativos / total de ingresos), debido a que existe una relación

inversa, por que mientras mas alta sea el segundo indicador, el de

utilidad / ingresos financieros será más favorable para ellas, tal como

lo podemos observar de los gráficos N° 19 y 20 del anexo N° 2, en

donde vemos indicadores muy favorables para el Banco Continental,

el Banco de Crédito del Perú, la Caja Municipal de Ahorro y Crédito

de Piura y muy especialmente para la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. quienes obtienen valores por encima del

promedio; observándose también la baja rentabilidad obtenida por el

Banco Wiese Sudameris que muestra un indicador muy por debajo

del promedio, debido a los problemas que tuvo y que han creado una

gran desconfianza en el público.

Otro indicador de gestión es el margen financiero o conocido también

con el nombre de spread financiero que se obtiene de dividir los

gastos financieros entre los ingresos financieros, que nos indica en

que proporción los ingresos obtenidos por los intereses de las

colocaciones nos van a cubrir los gastos de pagar los intereses

generados por los depósitos del público y de otras instituciones

financieras que tienen depósitos en nuestra institución. Del anexo N°

2 - gráfico N° 21, podemos observar que el Banco del Trabajo, la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. y el Banco de

crédito poseen indicadores por debajo del promedio, mientras que los

bancos Interamericano de Finanzas y Wiese Sudameris poseen estos

indicadores por encima del promedio, debido a que en ambas


instituciones los depósitos con el público son mucho mayores a las

colocaciones.

Indicadores de Liquidez

Este indicador nos va a mostrar en que proporción las instituciones

financieras podrán cubrir los depósitos del público ante cualquier

eventualidad que se presente o ante un retiro de dinero en un monto

considerable utilizando sus recursos propios que tienen a

disponibilidad inmediata. En el anexo N° 2 - gráfico N° 22, podemos

observar que la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Piura muestra

un indicador favorable muy por encima del promedio seguido del

Banco Interbank y del Banco de Crédito del Perú que también poseen

indicadores por encima del promedio, al igual que la Caja Nor Perú

que obtiene un indicador igual al promedio; mientras que las demás

instituciones poseen indicadores por debajo del promedio, situación

que se debería revertir con el paso del tiempo.

Indicadores de Rentabilidad

Dentro de los indicadores de rentabilidad tenemos a la utilidad /

patrimonio, que nos indica que parte del patrimonio ocupa la utilidad

de la institución. Se considera una situación favorable a aquellas

instituciones que obtienen valores por encima del promedio. En el

anexo N° 2 - gráfico N° 23, podemos observar que los bancos

Interamericano de Finanzas y Wiese Sudameris obtiene valores por

debajo del promedio, lo que nos indica que poseen niveles de utilidad

relativamente bajos; a diferencia que el resto de instituciones

financieras que poseen indicadores por encima del promedio, es decir

que sus niveles de utilidades son favorables para la institución.


Otro indicador de rentabilidad es el presentado por los gastos

administrativos / los ingresos, indicador que es manejable por la

mayoría de las instituciones financieras, es decir que estas pueden

controlar los gastos en los que incurran para lograr ganar posición

dentro del mercado o incrementar su imagen corporativa dentro de la

sociedad. Se considera una situación favorable a las instituciones

financieras que posean ratios por debajo del promedio, tal es el caso

del Banco Continental, el Banco de Crédito del Perú, el Banco

Interamericano de Finanzas y las Cajas Municipales de Ahorro y

Crédito de Trujillo y Piura, tal como lo muestra el gráfico N° 24 del

anexo N° 2. Situación adversa se presenta en las demás instituciones

financieras, en donde los indicadores obtenido se encuentran

localizados por encima del promedio, observándose de igual manera

que el Banco Wiese Sudameris está realizando gastos administrativos

muy altos, debido quizás a que quiere recuperar la confianza del

público en un período de tiempo muy corto de tiempo.

El último de los indicadores de rentabilidad es el de gastos de personal /

ingresos, indicador que también es manejable por las entidades

financieras cuando quieren incrementar su nivel de ingresos por

colocaciones, incrementan personal operativo de la institución para

obtener más cartera de colocaciones y ganar participación en el

mercado. Del Anexo N° 2 - gráfico N° 25, podemos observar que

tanto el Banco de crédito del Perú, el Banco Continental, el Banco

Wiese Sudameris y las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de

Trujillo y Piura poseen indicadores por debajo del promedio,

situación favorable para ellas porque con una pequeña parte de sus

ingresos totales cubren el gasto de personal; mientras que el resto de

ellas muestran valores por encima del promedio, lo que trae como

consecuencia que una parte de sus ingresos totales deje de aportar a

la utilidad de la institución.


Indicadores de Estructura

El indicador de disponible / activo nos muestra que porcentaje del activo

total viene a formar parte los recursos disponibles, se dice que el 20%

es un valor deseable por toda institución financiera, el mismo que se

aproxima al promedio obtenido el cual es del 23.24%. Del anexo N°

2 -gráfico N° 26, podemos observar que cinco instituciones

financieras se encuentran con indicadores por debajo del promedio,

estas son: el Banco del Trabajo, el Banco Interamericano de

Finanzas, el Banco Wiese Sudameris, la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. y la Caja Nor Perú; mientras que las otras

restante presentan indicadores por encima del promedio. Estos fondos

disponibles se utilizan mayormente para cubrir retiros de fuertes

sumas de dinero, para realizar pagos a proveedores, para situaciones

imprevistas y para cubrir los fondos de encaje exigidos por el Banco

Central de Reserva del Perú.

Otro indicador de estructura importante es el de las colocaciones netas /

activo total, cuyo valor debe ser de aproximadamente por encima del

70% del activo total ya que estas generan los ingresos en toda

institución financiera para poder cubrir sus compromisos adquiridos

con terceras personas, ya sea por depósitos del público, pago a

proveedores o por líneas de financiamiento contraídas. El promedio

obtenido es muy inferior al deseable en aproximadamente un 19.44%.

Del anexo N° 2 - gráfico N° 27, podemos observar que solamente el

Banco Continental y el Banco Wiese Sudameris obtuvieron

indicadores menores que el promedio, mientras que las entidades

financieras restantes mostraron comportamientos favorables en sus

indicadores al situarse estos por encima del promedio, pero

solamente el Banco del Trabajo y la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. obtuvieron los indicadores por encima del

valor óptimo.


Otro indicador de estructura es el patrimonio/ activo el cual nos indica en

que porcentaje el activo total de nuestra institución esta financiado

por recursos propios. Del anexo N° 2 - gráfico N° 28, podemos

observar que el Banco Continental, el Banco Interamericano de

Finanzas y el Banco Interbank muestran valores por debajo del

promedio, mientras que los restantes están por encima del promedio.

En el caso de las Cajas Municipales se observan indicadores más

altos debido a que estas capitalizan sus utilidades frecuentemente lo

que trae como consecuencia un incremento en el patrimonio de la

institución, a diferencia que en las instituciones financieras bancarias

el incremento del patrimonio se observa por la inyección de dinero de

los accionistas de la institución. La mayor parte de los activos de las

empresas esta financiado por recursos de terceros, ya sea el caso por

depósitos del público o por líneas refinanciamiento otorgadas por

otras instituciones financieras de segundo piso.

El indicador de los depósitos / colocaciones nos muestra la brecha

existente entre los depósitos y las colocaciones, mayormente las

instituciones financieras por realizar las operaciones de

intermediación financiera les sale más a cuenta destinar los fondos de

los depósitos del público para ser colocados debido a que los

intereses que se pagan por ello son menores a los que se pagan por

las líneas de financiamiento otorgadas por las instituciones

financieras. Del anexo N° 2 - gráfico N° 29, podemos concluir que

solo dos instituciones financieras poseen indicadores por encima del

promedio, estas son el Banco continental y el Banco de Crédito del

Perú, mientras que las restantes las mantienen por debajo del

promedio. Notándose de igual manera que la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. se encuentra con el indicador más

bajo, situación que la ha llevado ha solicitar líneas de financiamiento

a COFIDE y al Banco Interamericano de Desarrollo, para poder

cubrir la brecha existente.

Indicadores de Endeudamiento


El indicador del pasivo / activo nos indica principalmente que porcentaje

del activo esta siendo financiado por recursos de terceros, ya sea el

caso principalmente por depósitos del público o por líneas de

financiamiento de instituciones de segundo piso. Del anexo N° 2 -

gráfico N° 30, podemos observar que cinco de las diez instituciones

financieras están por debajo del promedio, estas son: el Banco de

Crédito del Perú, el Banco del Trabajo, el Banco Wiese Sudameris,

las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de Trujillo y Piura y la

Caja Nor Perú; mientras que las restantes obtienen índices por

encima del promedio. De igual manera podemos observar que la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. posee el índice de

endeudamiento más bajo, en un orden del 85.44%, que nos quiere

decir que de cada cien Nuevos Soles de su activo 85.44 Nuevos Soles

son ajenos y 14.56 Nuevos Soles pertenecen a los propietarios de la

institución, y además se encuentra menos endeudada.

D. Clasificación del Riesgo

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. al igual que todas las

entidades financieras realizan su clasificación del riesgo a través de empresas

especializadas, a las cuales le envían información financiera y contable por

lo menos dos veces al año para que se realice la respectiva clasificación,

mayormente se realiza al finalizar el primer y segundo semestre de cada año.

Para el caso de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. la

empresa encargada la clasificación del riesgo es la empresa Class &

Asociados y Equilibrium Clasificadora de Riesgos.

Los riesgos que normalmente son evaluados por estas clasificadoras de riesgos

son los riesgos operativos, riesgos crediticios, riesgos de mercado, riesgos de

tipo de cambio, riesgos legales, riesgos de imagen y otros relacionados con

la actividad de la empresa. (Ver anexo N° 2 - cuadros N° 18 y 19).

6.4.4.Poder de Negociación de los Proveedores


El poder de negociación de los proveedores ejerce en el sector financiero influencia

en el sentido de variar las tasas de interés así como plantear condiciones para el

otorgamiento de líneas de crédito.

Todas las líneas y programas de crédito son canalizados hacia los beneficiarios a

través de una IMF. La IMF tiene la responsabilidad de la recepción, calificación,

aprobación, desembolso y recuperación de los créditos que aprueben con cargo a

los recursos que le son administrados, por lo que los interesados en obtener

financiamiento, deben acudir a solicitarlo a la institución financiera de su

preferencia. Esto significa que cada IMF establece las condiciones definitivas de

una operación, como resultado de la correspondiente evaluación crediticia.

Así tenemos como proveedores a:

COFIDE: Corporación Financiera de Desarrollo

Es un banco de segundo piso que canaliza recursos financieros al mercado a

través de otras IMFs, complementando de esta forma la oferta de recursos

que se pone a disposición del sector empresarial.

COFIDE capta recursos financieros de los organismos multilaterales y agencias

de gobiernos, bancos comerciales y del mercado de capitales local, en

condiciones de costo y plazo muy ventajosas, los cuales son trasladados a las

IMFs.

Así también COFIDE, con el propósito de brindar herramientas que contribuyan

al mejor desarrollo de la importante función crediticia, viene desarrollando

talleres con la participación de funcionarios de bancos, cajas rurales, cajas

municipales y edpymes.

Los créditos que proporciona a las entidades financieras los da mayormente a

largo plazo, con períodos de gracia y con tasa de interés bajas. Al momento

de pagar los prestamos a COFIDE se tienen que ver tres aspectos

importantísimos: la amortización de capital de la deuda, la comisión que se

gana por los créditos prestados por la utilización de esta línea de crédito y la

comisión que esta destinada a la capacitación de los pequeños y

microempresarios.


FONCODES: Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo

Social

Es un organismo público descentralizado, con autonomía administrativa,

económica y financiera, responsable de proveer los recursos al programa de

apoyo a la micro y pequeña empresa así como de su control y seguimiento.

Este programa de crédito, asistencia y capacitación orientado al desarrollo y

reactivación de la micro y pequeña empresa.

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

El Banco Interamericano de Desarrollo es otra de las instituciones financiera

que brinda prestamos a las instituciones financieras de nuestro país, para

invertirlo en el apoyo a la pequeña y mediana empresa. De igual manera

realiza premiaciones anuales a la mejor empresa micro financiera de

América Latina, galardón que fue otorgado a la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. en el presente año.

6.4.5.Poder de Negociación de los Clientes

La apertura comercial entre otros factores explica los cambios en el consumidor

peruano durante la última década. Aunque en la mayoría de países el consumidor

determina que empresa sobrevivirá desgraciadamente en el Perú el poder de los

consumidores todavía no es tan grande, pues existen sectores como el financiero

que todavía maltratan a sus clientes; esto debido a que no están concentrados o

están muy dispersos. No obstante, el poder del cliente crece, primero debido a

que se han generado algunas instituciones que se encargan precisamente de

vigilar y exigir concesiones de negociación.

En segundo lugar debido al avance de la tecnología de las telecomunicaciones le

permitiría exigir servicios de información personalizada, segura y confiable.

En tercer lugar el consumidor peruano consciente de que tiene un poder de

negociación potenciado por la apertura del mercado, pero limitado al mismo


tiempo por su falta de liquidez; obligan al sector a mejorar sus tasas de interés

por los depósitos, mientras que por otro lado obligan a disminuir sus tasas de

interés por las colocaciones aprovechando el consumidor la rivalidad entre los

competidores actuales.

6.5.CONCLUSIONES DEL ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Del análisis de la situación externa de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo

S.A. podemos concluir que esta institución está subiendo de posiciones en lo que se

refiere a la participación del mercado de las colocaciones y los depósitos compitiendo

para esto con la misma banca tradicional, es decir la banca formal.

De igual manera podemos observar que posee el índice de morosidad por debajo del

promedio del sistema, lo que hace ver la excelente gestión de recuperación de créditos y

el seguimiento que se da desde la concepción del crédito hasta el pago del mismo.

Por otro lado por la última clasificación obtenida por las clasificadoras de riesgos, va a

permitir a la empresa, incrementar nuevos productos y servicios que van a hacerla más

competitiva, fortaleciendo de esta manera la confianza obtenida por sus clientes.

Por otro lado podemos decir que con el crecimiento rápido que ha mostrado la institución se

tiene que realizar estudios de factibilidad de ver la mejor manera de satisfacer la calidad

del servicio de atención a los clientes utilizando para ello medios tecnológicos más

eficientes que estén a disponibilidad del cliente todos los días de la semana las 24 horas

del mismo, reduciendo para ello el tiempo de espera que deviene de la realización de

una transacción financiera.

Actualmente otro factor que se viene como una amenaza son las políticas de captación de

recursos que está implementando el gobierno para poder cubrir los gastos en los que


incurren, que tienen una tendencia a hacer que los clientes comiencen a retirar los

depósitos que posees en las instituciones financiera.

6.6.IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

6.6.1 Identificación de Oportunidades

Apertura económica.

PBI.

Participación de las pymes en el PBI.

Restricción crediticia.

Inversión privada.

Balanza comercial.

Pacificación.

Estabilidad política.

Ley de promoción de las micro y pequeña empresa.

Regionalización.

Credibilidad jurídica.

Credibilidad de instituciones públicas.

Acceso a nuevas tecnologías.

Integración en red cliente-banco.

Acceso a internet.

Desarrollo de la tecnología bancaria.

Costo de los cajeros automáticos.

Costo de la tecnología.

Índice de crecimiento de la población.

Políticas de protección del medio ambiente.


Distancia a los mercados de consumo final.

6.6.2 Identificación de Amenazas

Inflación.

Recesión económica.

Tasas de interés en soles y dólares.

Control estatal.

Índice de desempleo.

Índice de informalidad.

Nivel de capacitación promedio.

Delincuencia.

Flujos migratorios a las ciudades.

Ingresos de nuevos competidores.

Riesgo país.

6.7.MATRIZ DEL PERFIL DE CAPACIDADES EXTERNAS

El perfil de la capacidad externas (PCE), es una herramienta muy importante, la cual nos

permite evaluar y medir el grado del impacto generados por las oportunidades y

amenazas potenciales a las que esta sometida la institución.


Artículo III.

CAPÍTU

LO VII

Sección III.01 TRATAMIENTO

DE LA INFORMACIÓN

1.1.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

Es un instrumento para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas y debilidades

más importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa y además identifica y

evalúa las relaciones entre sus áreas.

Para elaborar esta matriz se seguirán cinco pasos:

a.Elaborar una lista de los factores de éxito, identificados mediante el análisis de

diagnóstico interno en el perfil de capacidades internas.

b.Asignar un peso relativo de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno

de los factores, aquellos que se consideren que repercutirán más en el desempeño de

la empresa deben llevar los pesos más altos y el total de estos deben sumar 1.

c. Asignamos una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efectos de indicar

si el factor representa una debilidad mayor (calificación igual a 1), una debilidad

menor (calificación igual a dos), una fortaleza menor (calificación igual a tres) o una


fortaleza mayor (calificación igual a cuatro). Las calificaciones se refieren a la

empresa y los pesos están referidos al sector.

d.Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar

una calificación ponderada para cada variable.

e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable, para determinar el total

ponderado de la empresa.


Después de haber realizado la matriz de evaluación de factores internos, podemos decir que

la posición estratégica interna general de la Caja Municipal de Ahorro y crédito de

Trujillo S.A. se encuentra por encima de la media, lo cual nos indica que es una empresa

con posición interna fuerte.

En el factor competitivo podemos decir que a lo largo de los años la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. ha ido fortaleciendo la buena imagen logrando llegar

a ser una entidad líder en microfinanzas en América Latina y esto debido a la

preferencia en el mercado regional. Lo importante es hacérselo sentir al cliente y esto se

logra con una atención personalizada y rápida con el apoyo de la tecnología informática

mediante la interconexión de agencias lo cual provee de información rápida y confiable,

entre otros factores. Este fortalecimiento ha sido logrado también a través de estudios y

análisis de las necesidades de los clientes ajustándolos y realizando cambios para lograr

su propia satisfacción a través de los servicios y productos que se brindan.

Otro aspecto importantísimo en el aspecto competitivo es la falsa percepción de propiedad,

relacionándola con la Municipalidad de Trujillo, para esto el Comité de Gerencia vio la

necesidad de cambiar el nombre comercial para evitar esta falsa percepción y aplicó

estrategias de relanzamiento en las diversas ciudades del país.

En cuanto al factor tecnológico, es imprescindible partir de que la ausencia de información

adecuada para predecir la probabilidad de falta de pago, es posible que los préstamos


simplemente no sean otorgados, ya que la incertidumbre acerca de la recuperación de

los fondos sería demasiado elevada. Considerando los continuos cambios tecnológicos

(tecnología bancaria, informática, etc.), es imprescindible establecer un compromiso a

invertir en desarrollo tecnológico; estableciendo políticas de actualización e innovación,

gestionando recursos y planes de financiación; una de las ventajas o fortalezas que

posee la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. es la rapidez de las

operaciones reflejada principalmente en la interconexión de las operaciones que

aumentan la gran confianza en los clientes, facilitando para esto que puedan realizar sus

operaciones en cualquier lugar en donde se encuentre.

Por otro lado en el factor de los recursos humanos; la capacitación del personal, debe ser

siempre parte primordial de la gestión por lo que se ha establecido un riguroso programa

de capacitación en áreas especificas. Esto va a conllevar a tener un personal calificado y

eficiente pero sin descuidar los procesos de evaluación de desempeño con el objeto de

mejorar la calificación y puntaje; así como estableciendo incentivos y ascensos; además

tener información de perfiles que ayuden a la búsqueda de personal calificado. En lo

referente a las líneas de carrera es un factor que se muestra un poco débil para la

institución debido a que actualmente no se encuentra muy bien definido para todas las

áreas de la institución, siendo una necesidad primordial definirlo en un período de

tiempo muy corto y ponerlas a conocimiento de todo el personal para motivarlos a

seguir creciendo profesionalmente.

En el caso del factor de investigación y desarrollo; es necesario que conozcamos los

productos y servicios dados así como los planes de acción de nuestros competidores. En

otras palabras manejar adecuadamente la información a fin de que nuestras respuestas

puedan ser eficaces y eficientes. Es por esto que se deben proporcionar los recursos

adecuados a fin de lograr información necesaria para la toma de decisiones.

En cuanto al factor de dirección se muestra muy favorable para la institución, debido a que

la gerencia es mancomunada y se toman las decisiones en conjunto, respaldadas por una

plana gerencial muy competitiva y a la altura de las necesidades que requiere la

institución.

En la parte logística existen algunas debilidades tales como el poco desarrollo existente para

llevar un adecuado control de los inventarios de los activos fijos y de los stocks de

productos; mientras que por otro lado se cuenta con gran infraestructura que brinda al


cliente una percepción de solidez. Así mismo se nota un inadecuado control de los

archivos de documentos de la institución debido a que no cuenta con los ambientes

necesarios para guardar toda la información de las operaciones que se realizan.

La parte financiera es un factor muy importante debido a que del buen manejo y control de

sus indicadores económicos depende la subsistencia de la institución; que conlleva a

generar una mayor confianza en los clientes y la ayuda a seguir creciendo día a día.

1.2.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Es un instrumento que permitirá a la gestión estratégica a resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,

tecnológica y competitiva.

Para su elaboración se seguirán los siguientes pasos:

a.Elaborar una lista de todos los factores críticos para el éxito, identificados en el

diagnóstico externo.

b.Asignar un peso relativo a cada factor, de 0 (no es importante) a 1 (muy importante),

el peso nos indicara la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito

de la empresa en su sector. La suma de todos los pesos asignados a los factores

deberán sumar 1.

c. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada factor determinante para el éxito con el

objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con

eficacia al factor, donde 4 (respuesta superior), 3 (respuesta superior a la media), 2

(respuesta media) y 1 (respuesta mala).

d.Multiplicaremos el peso de cada factor por su calificación para la obtención de una

calificación ponderada.

e. Sumar las calificaciones ponderadas obtenidas de cada una de las

variables para determinar el total ponderado de la empresa.


En conclusión podemos decir que el total ponderado de 2.95 indica que la Caja Municipal

de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. se encuentra por encima de la media en su esfuerzo

por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

En el factor económico podemos ver de manera general que hay una tendencia a un

crecimiento lento en medio de cierta estabilidad. Dada la tendencia a una mayor

apertura económica y a una estabilidad en el crecimiento de la inversión privada como

principales oportunidades que en este caso puede ser aprovechado por la Caja Municipal

de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. para lograr un mayor número de colocaciones.

En el factor jurídico legal vemos dos grandes amenazas con tendencia a fortalecer la no

credibilidad. Las instituciones encargadas de crear leyes y hacerlas cumplir llámese el

Poder Judicial y el Congreso respectivamente son las que menos confianza generan

entre la población. Esto tiene un efecto adverso en las oportunidades de prosperar y en

la competitividad del país; esto además tiene relación con la tendencia estable de la

inversión privada ya que las instituciones que norman su actividad no les merecen

ninguna confianza.


El riesgo que estas instituciones le impone al inversionista privado es muy significativo

repercutiendo por en las IMF, debido a que muchas Pymes prefieren seguir en la

informalidad, desaprovechándose el potencial del sector.

Por otro lado en el factor político gubernamental, esta es una situación de incertidumbre

política; en otras palabras la gobernabilidad del país sigue siendo un tema de

preocupación. Los gobiernos regionales y la actividad de movimientos sociales podrían

ser elementos adicionales de incertidumbre política.

Mientras tanto en el factor socio-cultural vemos que son muy adversas también las

amenazas y esto se refleja en esos movimientos sociales que no permiten un

ordenamiento, además que hay un elevado índice de desempleo por lo que hay cierto

nerviosismo en las IMF ya que se vuelven mucho mas cautelosas en sus colocaciones y

demás servicios.

Finalmente en el factor tecnológico vemos que son muchas las oportunidades que tienen

como tendencia al crecimiento, el mejor aprovechamiento de la tecnología bancaria

haría que las IMF lograran capacidades competitivas mayores ocasionando una mayor

competencia en los servicios prestados. En esta parte vemos la necesidad de colocar

cajeros automáticos debido al continuo crecimiento mostrado, sin embargo debido al

alto costo que tienen y a la falta de costumbre de los clientes en la utilización de los

mismos estos están siendo objeto de estudio para su implementación.

1.3.MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

En esencia la matriz de BCG es una herramienta analítica que presenta a la empresa

enmarcada en una matriz de cuatro cuadrantes, considerando como ejes de esta a la

posición competitiva (factores internos) y la atracción del sector (factores externos)

La matriz BCG define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:

a. Estrellas

Alta participación relativa en el mercado.

Mercado de alto crecimiento.


Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento.

Utilidades significativas.

b. Signos de Interrogación ( llamado también de gato salvaje)

Baja participación en el mercado.

Mercados creciendo rápidamente.

Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento.

Generadores débiles de efectivo.

La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio.

c. Vacas Lecheras

Alta participación en el mercado.

Mercados de crecimiento lento.

Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado.

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.

Márgenes de utilidad altos.

d. Perros

Baja participación en el mercado.

Mercados de crecimiento lento.

Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas.

GRÁFICO N° 7.1

Atracción

del Sector

Pos

ició

n

Com

peti

ti

va

M

atriz Boston Consulting Group (BCG)


En la evaluación de la matriz BCG, someteremos a cada uno de los factores internos y

externos de la empresa a dos variables, las cuales son:

Peso.- Es la importancia dada a cada una de las premisas en relación con los factores

internos y externos, la suma de todos sus pesos debe ser igual al 100% o su unidad.

Calificación.- Es la categorización que se le da a la premisa de estos, en los cuales se

determinara el impacto con que actúa cada una de ellas.

Una vez evaluado cada factor, se procederá a multiplicar el peso por la calificación dada a

cada uno y luego se obtendrá la suma ponderada de estos dos factores.

El resultado de dichas sumas ponderadas será dividido entre la suma total de pesos de cada

factor. Finalmente este resultado hallado serán llevados a la matriz de BCG para su

posterior ubicación.

GRAFICO N° 7.2

Matriz de BCG de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.


Como resultado del análisis mediante la aplicación de la matriz de Boston Consulting

Group (BCG), se llegó a determinar que la empresa se encuentra ubicada en el

cuadrante Estrella, pues su posición competitiva y la atracción del sector tiene una

tendencia alta.

Esto nos lleva a decir que la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. necesita

captar más efectivo para mantener o reforzar su posición en el mercado. Debiéndose

tomar en cuenta las siguientes clases de estrategias: integración hacia delante,

integración hacia atrás, integración horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del

producto y desarrollo de nuevos productos.

1.4.MATRIZ INTERNA-EXTERNA

La matriz interna-externa esta basada en dos dimensiones, el eje X que representa los totales

ponderados de la matriz de evaluación de factores internos y el eje Y que representa los

totales ponderados de la matriz de evaluación de factores internos.

Atracción del

Sector

Pos

ició

n C

ompe

titi

va

02

.

5

5

.

0

2

.

5

5

.

0(

3

.

5

1

,

4

.

1

3

)


En el eje X de la matriz IE, un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una

posición interna débil, una calificación entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y

una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.

De igual manera en el aje Y, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 se considera bajo, una

calificación entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación entre 3.0 y 4.0 es alta.

La matriz IE se divide en tres grandes espacios que tienen diferentes implicancias

estratégicas. Es recomendable para las empresas que caen dentro de las celdas I, II o IV,

sería “crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado,

desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o de integración (integración hacia

adelante, hacia atrás e integración horizontal), serían las más adecuadas para aquellas

empresas que se ubiquen en esta posición.

Las empresas que caen en las celdas III, V o VII se pueden gerenciar mejor con estrategias

para “retener y mantener”, la penetración en el mercado y el desarrollo del producto

serían las estrategias más recomendables para estas empresas.

Las empresa que caen en las celdas VI, VIII o IX se recomienda “cosechar o desinvertir”.


Como resultado de la evaluación aplicando la matriz interna - externa, se ha llegado a

determinar que la empresa se encuentra ubicado en el V cuadrante, con los valores EFI

= 2.91 y EFE = 2.95, lo que representa que tenemos que aplicar estrategias para retener

y mantener, las más indicadas son las de penetración en el mercado y la de desarrollo

del producto.

1.5.MATRIZ FODA


El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y

políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras

de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas

cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por

lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las

amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.


Artículo IV.

CAPÍTU

LO VIII

Sección IV.01 REFORMULACI

ÓN DE MISION, VISION Y

FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

8.1.REFORMULACION DE LA MISION

“Contribuir al desarrollo socio económico de la región y del país, fomentando una cultura

de ahorro e inversión con énfasis en la pequeña empresa, generando el bienestar para

sus trabajadores y retribuyendo eficientemente a sus accionista”.

8.2.REFORMULACION DE LA VISION

“Ser al año 2,008 la primera empresa del sistema financiero del país orientada

principalmente al desarrollo de la pequeña y micro empresa”

8.3.FUNDAMENTOS PARA LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Del análisis del tratamiento de la información realizado en el capítulo anterior podemos

decir que las estrategias a utilizar van a ser las estrategias intensivas (penetración en el


mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de nuevos productos), las integrativas

(vertical hacia delante, vertical hacia atrás y horizontal), estas provienen del análisis de

la matriz BCG; mientras que del análisis de la matriz interna-externa nos indica que

debemos utilizar estrategias para retener y mantener (penetración en el mercado y

desarrollo del producto).

Igualmente podemos enumerar algunas estrategias genéricas de la matriz FODA, las cuales

se mencionarán a continuación y se ampliarán o se profundizarán en el siguiente

capítulo:

La incorporación de socios estratégicos

Las estrategias de penetración en el mercado.

Implementación de red de cajeros automáticos.

Implementación de líneas especializadas de atención al cliente.

Implementación de módulos de atención al cliente por Internet.

Absorción de clientes no atendidos por la banca tradicional.

Realización de cursos de capacitación para el nuevo personal.

Ampliación de operaciones a nivel nacional.

Realización de campañas publicitarias.

Creación de programas de capacitación para microempresarios.

Implementación de sistemas de control de activos fijos e inventarios.

Realización de proyectos de enlace de comunicaciones entre agencias.

Desarrollo de nuevos productos.

Implementación de políticas y control de inventarios.

Implementación de un nuevo manual de Organización y Métodos.

Otra de las herramienta utilizadas dentro de la etapa de decisión de las estrategias a emplear

es la llamada Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica, de la cual podemos

observar que las estrategias más adecuadas para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito


de Trujillo S.A. son las llamadas estrategias intensivas, seguidas de las estrategias

integrativas.


Artículo V.

CAPÍTU

LO IX


Sección V.01 IMPLEMENTACIÓN

DE ESTRATEGIAS

9.1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

Sustentados en las capacidades esenciales actuales y con la convicción de poder revertir las

debilidades actuales que obstaculizan alcanzar éxitos futuros, vamos a definir objetivos

corporativos para los principales departamentos de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A.

A. Departamento de Créditos, Ahorros y Finanzas

Objetivo Corporativo

“Lograr un crecimiento equilibrado de las operaciones reales de las operaciones de

colocaciones y captaciones, convirtiendo a la Caja Municipal de Ahorro y Crédito

de Trujillo S.A. en la primera institución financiera de desarrollo de las Pymes”.

Se fundamenta principalmente por el énfasis puesto en las operaciones de colocaciones,

porque constituyen el principal ingreso de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de

Trujillo S.A., y que obedece a una demanda. El resto de acciones se correlaciona a

este objetivo de colocaciones, como por ejemplo las captaciones de ahorros y los

adeudos, teniendo en cuenta la eficiencia y el equilibrio entre las captaciones y las

colocaciones.

B. Departamento de Recursos Humanos



“Lograr el desarrollo profesional del personal y de sus recursos para que brinden un

soporte con mística, tecnología e identificación con la empresa”.

Se fundamenta principalmente en la necesidad de la identificación de los trabajadores,

que viene a ser fruto de una gestión eficiente del personal; esto implica un buen

manejo de los aspectos de la formación, integración, incentivos, oportunidades de

crecimiento profesional, etc.

C. Departamento de Logística


“Implementar un adecuado procedimiento de contrataciones y adquisiciones de la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. conforme a la reglamentación

vigente dispuesta por el estado, que logre disponer de los recursos necesarios en un

tiempo oportuno, controlando mediante el sistema informático los ingresos y salidas

de los mismos ”.

Se fundamenta principalmente en la necesidad estandarizar los procedimientos de

requerimientos provenientes de las diversas agencias de la Caja Municipal de

Ahorro y Crédito de Trujillo S.A., con la finalidad de lograr que los recursos

solicitados se encuentren en el momento oportuno, en la cantidad necesaria y en el

lugar indicado, realizando para ello procesos transparentes con anticipación,

conforme a las estipulaciones del Reglamento de Contrataciones y Adquisiciones

del Estado; así mismo como llevar un adecuado control de inventario de los activos

fijos obtenidos por la empresa mediante un sistema informático, el cual va a facilitar

el control de los mismos durante la realización de subastas y remates que se realicen.

D. Departamento de Contabilidad



“Lograr perfeccionar el sistema informático contable de la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A., con la finalidad de obtener las herramientas necesarias

para la toma de decisiones por parte de los funcionarios de la empresa en períodos

cortos de tiempo ”.

Se fundamenta principalmente en la necesidad de obtener los balances históricos y

reportes financieros en el menor plazo de tiempo y de manera confiable, que sirvan

como base en la toma de decisiones para mejorar la gestión de la empresa por parte

de los funcionarios y directivos, al igual que por la obligación de enviar información

diaria solicitada por las entidades reguladoras del estado.

9.2. PREPARACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

En esta sección presentamos los planes de acción para algunas de las principales áreas de la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. a aplicarse en el transcurso de un

año, tales como las áreas de Logística, Recursos Humanos, Contabilidad, Créditos y

Ahorros. Tal como se muestran a continuación:


9.3. PLANTEAMIENTO DEL TABLERO DE MANDO DE LA CAJA MUNICIPAL

DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO S.A.

Con toda certeza el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos en los cuales

se asienta el BSC de toda institución.

El presente esquema que proponemos a continuación corresponde al mapa estratégico de la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. De igual manera debemos hacer

hincapié en que las relaciones que se han establecido en te esquema son entre objetivos


y no entre los indicadores, estos últimos nos van a servir para la medición de los

objetivos planteados.

Así mismo estamos presentado algunos indicadores que nos servirán como herramienta para

la medición de los objetivos presentados en el mapa estratégico de la Caja Municipal de

la Ahorro y Crédito de Trujillo S.A., para cada una de las perspectivas propuestas en el

esquema mencionado en la parte superior, que son las siguientes: perspectiva de

aprendizaje y crecimiento, perspectiva de procesos internos, perspectiva del cliente y la

perspectiva financiera.


A. Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento


CUADRO N° 9.6

Elaboración:

Propia

B. Perspectiva de Procesos Internos

CUADRO N° 9.7

Elaboración:

Propia

C. Perspectiva del Cliente


CUADRO N° 9.8

Elaboración: Propia

D. Perspectiva Financiera

CUADRO N° 9.9

Elaboración:

Propia


Artículo VI.

CAPÍTU

LO X

Sección VI.01 CONCLUSIONE

S Y RECOMENDACIONES

10.1. CONCLUSIONES

Podemos concluir que la implementación de un plan estratégico, servirá

para que la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. tenga un

crecimiento sostenido, para encarar a la competencia, consolidar su permanencia

en el mercado y obtener ventajas competitivas frente a otras empresas. Incremento

en las colocaciones anuales del 50% y en las captaciones en un 35% anual.

Actualmente a las empresas ya no solamente se evalúan en función de

indicadores financieros, sino también se evalúan en función de indicadores no

financieros, es por esta razón por la cual se ha presentado el modelo del Balance

Scorecard en el desarrollo del presente trabajo.

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. se encuentra

posicionada dentro de las principales empresas financieras de apoyo a las

pequeñas y micro empresas en la región, por lo que uno de los objetivos

principales es abrir nuevos mercados a nivel nacional con la finalidad de llegar a


ser la primera institución financiera de apoyo a las pequeñas y micro empresas a

nivel nacional.

Se puede concluir igualmente que existe la necesidad de implementar

nuevos productos y servicios ante la llegada de nuevos competidores, así como

lograr la fidelización de los clientes actuales.

Así mismo podemos decir que la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de

Trujillo S.A. ha sacado gran ventaja frente a sus competidores más cercanos al

poseer un sistema informático propio elaborado por el personal de la misma,

logrando de ésta manera mejorar su atención al cliente hasta llegar a su objetivo de

no tener ninguna queja.

Otro factor importante a mencionar es que la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. muestra el índice de morosidad más bajo dentro del

sistema financiero nacional con 3.90%; mientras que ocupa un tercer lugar dentro

del Sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito con un 3.44%, debido

principalmente a las adecuadas estrategias implementadas por la gerencia de

créditos para controlar la cartera pesada de la institución.

Mantener los indicadores de morosidad menores al 3% y una cartera de

alto riesgo (CAR) menor al 4%.

Teniendo como base los buenos resultado obtenidos en sus indicadores

financieros por las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de Arequipa, Piura y

Trujillo dentro del sistema de Cajas Municipales, se puede observar el gran interés

por lograr una mayor participación en el mercado limeño, debido a que

actualmente ésta ciudad concentra aproximadamente el 80% de las pequeño y

micro empresas del país.

De igual manera podemos concluir que la Caja Municipal de Ahorro y

Crédito de Trujillo S.A. al igual que las demás instituciones financieras tienen una

gran oportunidad de incrementar su participación en el mercado de colocaciones,

debido a que las instituciones bancarias dejan de lado a las micro y pequeña

empresas, razón por la cual las primeras tienen que aplicar una gran variedad de

estrategias para captar esa parte del mercado no cubierto.

Así mismo del análisis de las diversas matrices podemos concluir que la

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. se encuentra dentro de una


posición de crecimiento continúo, teniendo que aplicar estrategias de retención y

mantenimiento de sus clientes actuales, así como las estrategias de desarrollo e

implementación de nuevos productos que le lleven a ganar nuevos clientes y

obtener una mayor participación en el mercado a nivel nacional.

10.2. RECOMENDACIONES

Integrar positivamente a toda la empresa en la toma de decisiones, de

manera que involucrados en las decisiones tengan la posibilidad de estar bien

informados, motivados y sepan utilizar su habilidad y/o conocimiento técnico,

práctico para el logro de los objetivos de la empresa.

Se debe implementar en el área de Investigación y Desarrollo a un

profesional capacitado para la elaboración y actualización del manual de métodos

de trabajo, así como en la actualización del manual de organización y funciones de

la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

Se deben reformular las metas por agencias y por analista para lograr el

crecimiento continúo de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

hasta el año 2,008.

Crear políticas de incentivos para el personal operativo por el

cumplimiento de la metas trazadas, con la finalidad de motivarlos en el

cumplimiento de las mismas; como por ejemplo concursos internos.

Se recomienda incrementar el número del personal administrativo debido

al mayor número de necesidades mostradas por el incremento del personal del área

operativa (ahorro y créditos); puesto que el área administrativa tiene que cubrir las

necesidades con la misma cantidad de personal existente, existiendo el riesgo de

no lograrlas cubrir.

Implementar servicios de atención personalizadas que permitan brindar un

servicio de atención de calidad al cliente con la finalidad de fidelizarlos.

Invertir en la capacitación del personal de la institución para obtener un

personal altamente calificado que ayude a la empresa a lograr los objetivos


trazados, permitiendo además que ellos se sientan motivados en el cumplimiento

de sus funciones y se muestren identificados con la institución.

Mantener siempre informados al personal de las nuevas políticas y

reglamentos aprobados por el Comité de Gerencia y el Directorio, así como de

toda la normatividad vigente dentro del sistema financiero nacional.

Obtener líneas de financiamiento a nivel nacional e internacional con la

finalidad de lograr disminuir el descalce existente entre las colocaciones y las

captaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A.

Utilizar las herramientas del Balanced Scorecard para ser más competitivas

y prepararse mejor para el futuro.

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. debería empezar a

usar sus conocimientos disponibles, lo cual implica identificar, medir, divulgar y

gestionar el conocimiento.

Aplicar el Balanced Scorecard para monitorear el adecuado cumplimiento

de los objetivos planteados en el mapa estratégico de la Caja Municipal de Ahorro

y Crédito de Trujillo S.A., evaluando de manera adecuada los indicadores

financieros y no financieros en la medición de los objetivos propuestos.

Implementar en el sistema informático nuevas opciones y reportes que

permitan a los funcionarios obtener información oportuna y rápida para la toma de

decisiones.

Tesis Final-04-07-2011

Documents

Transcript of Tesis Final-04-07-2011