INTRODUCCIN

La finalidad primordial de la presente investigacin es demostrar que la llamada funcin de Recursos Humanos est viviendo cambios radicales en su concepto y aplicacin, convirtindose en factor esencial para el logro de las ventajas competitivas no solo para una empresa, sino tambin para el manejo de los gobiernos locales, donde tambin intervienen los recursos financieros, tecnolgicos, y de otro tipo. Asimismo, lo que se desea es demostrar que los procesos de gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. As, la presente investigacin abre la posibilidad buscar una nueva concepcin en la Gestin de personal y su evaluacin de desempeo, si buscamos contar con municipios realmente competitivos. Toda organizacin actual, que se inmiscuye en el desarrollo humano, o gestin de personal, considera que es ste el factor primordial de la productividad y la fuente de progreso econmico. Esto se explica adems porque el aumento del rendimiento en produccin (ouput) por unidad de insumo (input) a lo largo del tiempo, la humanidad acab dominando las fuerzas de la naturaleza y, en el proceso, se dio forma como cultura. Adems la economa en el mundo globalizado, surge de la produccin y competencia basada en la informacin se caracteriza por su independencia, su asimetra, su regionalizacin, la creciente diversificacin dentro de cada regin, su exclusividad selectiva, segmentacin exclusoria y como resultado de todos estos rasgos, una geometra extraordinariamente variable que tiene a disolver la geografa econmica histrica (Castells, M. 1996). Actualmente el manejo de grandes corporaciones, empresas, u otro similar como las municipalidades, han y estn cambiado su modelo de organizacin y de gestin. Este cambio puede ser definido como el paso de burcratas verticales a la gran organizacin horizontal o competitiva que parece caracterizarse por las siguientes tendencias: organizacin en torno al proceso, no a la tarea; jerarqua plana (holstica); gestin en equipo; medida de resultados por la satisfaccin del cliente o usuario; recompensas basadas en los resultados del equipo; maximizacin de los contactos con los proveedores y clientes; informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles. Para sobrevivir en la nueva economa global, con la aparicin de nuevos modelos cientfico-tecnolgicos con capacidad de recorte de costes, las organizaciones se hacen ms efectivas en lugar de econmicas, que es justamente lo que ocurre en las municipalices estudiadas. Los trabajos consultados para abrir paso a la presente investigacin fueron: a nivel internacional Los recursos humanos en el mbito municipal y el desarrollo local de Dora Bonardo Curza; Recursos humanos en el diseo de Sistemas Administrativos de Matties Lesur; Aplicacin de los procedimientos de Recursos Humanos, Seleccin del Personal y Evaluacin del desempeo en la empresa Geocuba de Laura Sempbrena; a nivel nacional TDC Talent Development Consulting / Consultora de Recursos Humanos de Miguel ngel Diestra Meja, y otros. Las teoras que estn directamente relacionadas con el la investigacin son: La funcin de recursos humanos de Idalberto Chiavenato que incluye la evaluacin de desempeo; y Los dominios de competencia y la innovacin del modelo de la funcin de recursos humanos de Dave Ulrich. Mientras que las empresas confrontan stos retos competitivos con cambios drsticos a sus estrategias, estructuras y procesos; los encargados de los recursos humanos se encuentran justo en el medio del proceso de cambio; hecho que tambin se manifest en las municipalidades distritales de la provincia de Tacna. En consecuencia la funcin de recursos humanos en los gobiernos locales debe orientase bajo los aspectos: las organizaciones de recursos humanos ms pequeos estn desarrollando sociedades con clientes internos; ha surgido una serie de responsabilidades que enfatiza el valor agregado de la funcin de recursos humanos en las instituciones y la conexin de relaciones empresariales a los resultados; por lo tanto, la evolucin de las competencias centrales de la funcin de recursos humanos requiere de una nueva mezcla de habilidades y de la contratacin de profesionales no tradicionales. Llegando a formularse el problema con la interrogante: De qu manera la innovacin de la Funcin de los Recursos Humanos y la Gestin de Evaluacin de desempeo, son eficaces para el desarrollo y gestin de las municipalidades distritales de Tacna en el ao 2012?, nuestro objetivo principal es: Describir la innovacin de la Funcin de Recursos Humanos y su Relacin con la Gestin de Evaluacin de Desempeo en las municipalidades distritales de Tacna en el ao 2012. Derivndose la siguiente hiptesis: La innovacin de los Recursos Humanos y el establecimiento de un sistema de gestin de evaluacin de su desempeo, incidira en el desarrollo de la organizacin en un entorno de alta competitividad de las municipalidades distritales de Tacna en el ao 2012.As los trminos novedosos manejados ms representativos de la investigacin son: funciones de staff, especialistas en personal, inventario de habilidades, planeacin de personal, desempleo estructural, satisfaccin del trabajo, evaluacin de rendimiento, entre otros.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

En estos ltimos aos, la globalizacin es una oportunidad de cambio. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin con los cambios en las empresas y en la formacin de recursos humanos para lograr la competitividad. Estos nuevos cambios afectan a las empresas y especialmente a la funcin de recursos humanos, ya que se manifiesta con: las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y efectividad, en trminos de calidad y satisfaccin, modifican las estructuras de la empresa, exigiendo amplios cambios econmicos por la estrecha competencia en los mercados locales, nacionales e internacionales; los cambios sociales y demogrficos por las relaciones de las personas que llegan a una vida laboral activa y el cambio de valores; la disponibilidad de recursos naturales tales como la contaminacin y los costos de energa; la poltica del momento, regulacin para la exportacin e importacin.

As la intensa competencia global, las ventajas competitivas son y seguirn siendo las personas. Mientras que las empresas confrontan stos retos competitivos con cambios drsticos a sus estrategias, estructuras y procesos, los encargados de los recursos humanos se encuentran justo en el medio del proceso de cambio; hecho que se presenta en las municipalidades distritales de la provincia de Tacna, las cuales son manejadas empresarialmente, acentundose an ms con las exigencias de gestin por resultados, obligando a las municipalidades pequeas como la de Pocollay y Alto de la Alianza a buscar una nueva forma de llevar el manejo no solo de recursos de inversin, sino tambin en los recursos humanos, buscando as la innovacin inmediata para poder competir ante nuevos desafos empresariales.

En consecuencia la funcin de recursos humanos en las Municipalidades Distritales de la Provincia de Tacna debe orientase bajo los siguientes aspectos: que, las organizaciones de recursos humanos ms pequeos estn desarrollando sociedades con clientes internos; que, ha surgido una serie de responsabilidades que enfatiza el valor agregado de la funcin de recursos humanos en las instituciones y la conexin de relaciones empresariales a los resultados; la evolucin de las competencias centrales de la funcin de recursos humanos requiere de una nueva mezcla de habilidades y de la contratacin de profesionales no tradicionales.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema principal

De qu manera la innovacin de la Funcin de los Recursos Humanos y la Gestin de Evaluacin de desempeo, son eficaces para el desarrollo y gestin de las municipalidades distritales de Tacna en el ao 2012?

1.2.2. Problemas especifico

a) Cmo alinear la funcin de RRHH y los programas de gestin de desempeo con los criterios claves organizativos de un municipio competitivo?

b) Cmo ser el rol del gerente de recursos en los planes estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de evaluacin del desempeo en un municipio competitivo?c) Cmo relacionar las estrategias de compensacin con el desarrollo de la organizacin, la funcin de los recursos humanos y la gestin del desempeo en un municipio competitivo?

d) Cul es el comportamiento del recurso humano frente al proceso de innovacin en la organizacin de Recursos Humanos y de la gestin de la evaluacin del desempeo?

e) Cul es el papel de la capacitacin y/o adiestramiento para el mejor desarrollo de la organizacin, la Funcin de RRHH y de planificacin del desempeo de su sistema de evaluacin?

f) Cules sern los elementos esenciales para posibilitar la innovacin de la funcin de los Recursos Humanos y la planificacin de desempeo y de su sistema de Gestin y Evaluacin?

1.3. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

La presente investigacin tiene como finalidad analizar la funcin de los recursos humanos y su proceso de transformacin en escenarios globalizados, as como el proceso de gestin de la evaluacin de desempeo de los recursos humanos en un municipio competitivo. Por consiguiente, el anlisis expone tanto las decisiones corporativas para cambiar la orientacin de la Funcin de Recursos Humanos, la evaluacin del sistema de desempeo, los enfoques, mtodos y prcticas que se utilizan para implementar el cambio, las barreras existentes hacia el cambio; las nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la funcin de recursos humanos en surgimiento; as como las mediciones claves de evaluacin desempeo en un municipio competitivo. La Funcin de RRHH no siempre ha mantenido el ritmo de su entorno empresarial rpidamente cambiante ni los retos que se le han presentado. Dado que a menudo no puede ofrecer soluciones viables y enfoques prcticos a los nuevos problemas humanos que enfrentan las compaas, la Funcin de RRHH, ha perdido la confianza y credibilidad necesaria para influir en las decisiones sobre cuestiones empresariales relacionadas con la gente. Al confrontarse con los cargos de ser muy costoso, al no proporcionar un valor agregado cuantificable y una descendente satisfaccin de parte del usuario, la Funcin RRHH, como ya se explic antes tiene dos elecciones bsicas: comprometerse en la transformacin fundamental o confrontar su extincin.Parte del reto que confronta la funcin de Recursos Humanos es el de resolver el dilema entre el movimiento a una postura ms estratgica al mismo tiempo que satisfacer las necesidades diarias del personal y las relaciones administrativas de la gente en el municipio. Esta lucha por la identidad no es nueva. En consecuencia, su importancia radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso de Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente, en tres dimensiones: Econmica, social y tecnolgica. Se debe precisar que las fuerzas que concurren competen a la transformacin de la gestin de los RRHH y de su proceso de evaluacin de desempeo de los recursos humanos, actan cuando una revolucin empresarial comparable en tamao e impacto a la Revolucin Industrial. Las fuerzas que competen a la funcin de RRHH, en relacin al cambio se pueden resumir como sigue: globalizacin de mercados que crea nuevas necesidades empresariales estratgicas; avances tecnolgicos que mejoran la diseminacin de la tecnologa de la informacin y las redes de computadoras; iniciativas de reduccin de costos que desmantelan la estructura organizacional jerrquica; orientacin haca el cliente lo que otorga una bonificacin sobre la calidad; y surgimiento de una nueva economa de la era de la informacin.

Todas estas fuerzas y el planteamiento de estrategias para su manejo en la innovacin de la funcin de los recursos humanos y el cambio de los sistemas de Gestin de evaluacin de desempeo en las municipalidades distritales de la provincia de Tacna, constituyen la finalidad e importancia de la presente investigacin.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo General

Describir la innovacin de la Funcin de Recursos Humanos y su Relacin con la Gestin de Evaluacin de Desempeo en las municipalidades distritales de Tacna en el ao 2012.

1.4.2. Objetivos Especficos

a) Establecer los criterios para alinear la Funcin de RRHH y los programas de gestin de desempeo con los criterios claves organizativos de un municipio competitivo

b) Examinar y precisar el rol del gerente de recursos Humanos en los planes estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de evaluacin del desempeo en un municipio competitivo.

c) Relacionar las estrategias de compensacin empresarial con el desarrollo de la organizacin, la Funcin de los RRHH y la gestin del desempeo en un municipio competitivo.

d) Orientar el comportamiento de los recursos humanos frente al proceso de la innovacin de la Funcin de RRHH y de la condicin de evaluador y evaluado.

e) Precisar el rol de la capacitacin y/o adiestramiento en el desarrollo de la organizacin, la Funcin de RRHH y de la Planificacin del desempeo y de su sistema de evaluacin.

f) Determinar los elementos esenciales que posibilita el desarrollo de innovacin de la Funcin de RRHH, planificacin de desempeo y de su sistema de gestin y evaluacin.

g) Proponer un modelo de Evaluacin de desempao de las RRHH en un municipio competitivo.

1.5. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Hiptesis General

La innovacin de los Recursos Humanos y el establecimiento de un sistema de gestin de evaluacin de su desempeo, incidira en el desarrollo de la organizacin en un entorno de alta competitividad de las municipalidades distritales de Tacna en el ao 2012.

1.5.2. Hiptesis Especficas

a) Si se establecen los criterios y estrategias para alinear la Funcin de RRHH y los programas de gestin de desempeo con los criterios claves organizativos de un municipio competitivo, entonces se lograrn programas eficaces de gestin de la evaluacin de desempeo de los recursos humanos.

b) Si se precisa el rol del Gerente de Recursos Humanos en los planes estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de evaluacin de desempeo, entonces incidir en el desarrollo de un municipio competitivo.

c) En la medida que se desarrolla una filosofa y estrategias de compensacin razonables, entonces el desarrollo de la organizacin, la funcin de RRHH y la gestin de la evaluacin de desempeo, sern eficaces.

d) En la medida que se oriente y motive positivamente el comportamiento de las Relaciones Humanas, en su condicin de evaluado y evaluador en el proceso de cambio de la nueva concepcin de la Funcin de RRHH y de la gestin de la evaluacin de desempeo, entonces ms talentos colectivos e individuales y las experiencias de los recursos humanos constituirn fuerza poderosas en beneficio de dicho proceso de evaluacin.

e) El factor principal estratgico para el eficaz desarrollo de la organizacin de la Funcin de RRHH y de la gestin de evaluacin de desempeo, est en relacin directa con la capacitacin, enfrenamiento y orientacin de los recursos humanos que se desarrollan en un municipio competitivo.

f) En la medida que se precisen los elementos esenciales que gravitan en la aplicacin de una nueva concepcin de los recursos humanos y la planificacin de desempeo, as como la de su sistema de evaluacin pertinente, el proceso de cambio ser eficaz.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2. 2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

2.1.1. A nivel internacional

Ttulo: Los recursos humanos en el mbito municipal y el desarrollo localAutor: BONARDO CURZA, DoraLugar: Universidad Nacional del Comahue ArgentinaPublicacin:11Ao: 2009

En cuya publicacin se lleg a las siguientes conclusiones:

El desarrollo local depende del encuentro de un sinnmero de variables que pueden convertir a un territorio en un escenario donde se instalen mejores condiciones de vida para sus habitantes. Sin embargo, pareciera que las variables de mayor peso para institucionalizarlo radican en la condicin humana: la participacin, el cooperativismo, la colaboracin, la interrelacin, el conocimiento, todos ellos valores o recursos que poseen las personas.

En sntesis, los servidores pblicos municipales pueden convertirse en actores estratgicos para la creacin de capital social con miras al desarrollo local.

La gestin de recursos humanos en el mbito municipal se encuentra a diario con debilidades polticas, administrativas y tcnicas. Sin embargo, posee algunas fortalezas que la diferencian de las administraciones provinciales y nacionales: son organizaciones ms pequeas, menos impersonales, ms democrticas ya que tienen contacto directo con los ciudadanos.

Seguramente que en contextos sociales y econmicos histricamente permeables al cambio y a la innovacin, el involucramiento de los servidores pblicos municipales en proyectos de desarrollo local ser ms fluido. En el caso de que no existieran tales condiciones, los responsables gubernamentales de las administraciones municipales debern, adems de fomentar las condiciones externas de desarrollo local, crear las condiciones internas para que sus empleados sean agentes facilitadores del mismo.

Mejorar la capacidad institucional de los municipios requiere de una lectura crtica y una visin estratgica de la sociedad civil, as como de polticas, entre las que se encuentran las de recursos humanos, que acompaen la misin "pblica" de una organizacin fundamental para el desarrollo local.

Ttulo: Recursos humanos en el diseo de Sistemas Administrativos. Autor: LESUR, Matties Editorial: Limusa. Lugar: MxicoN de Pg.: 145Ao: 1979

La empresa sea grande o pequea, pblica o privada que cuenta con el personal idneo en el lugar apropiado y el momento oportuno, ser una organizacin competitiva. Los ejecutivos de RRHH, estn cada vez ms involucrados en cuestiones de administracin estratgica y organizacional, as como en actividades de administracin de lnea.

Estos cambios han requerido que RRHH ample y repiense su misin. El ya no contentarse con la entrega positiva de programas y actividades tradicionales, la alta direccin ha retado esta funcin a agregar valor al negocio suministrando servicios que resuelvan cuestiones de negocios relacionadas con la gente. Las nuevas declaraciones de misin enfatizan:

La responsabilidad del desempeo y la productividad de los empleados. El pleno desarrollo del potencial de la gente. Mejora del negocio. El dar servicios a las necesidades del cliente. La creacin de ventaja competitiva. La creacin de fuerza de trabajo de calidad. El desarrollo de capital intelectual.

Es decir la concepcin del recurso humano ha cambiado; el recurso humano se est alejando de la funcin de soporte de contratacin y tareas tradicionales, aun tomar de decisiones empresariales de resultados.

Ttulo: Aplicacin de los procedimientos de Recursos Humanos, Seleccin del Personal y Evaluacin del desempeo en la empresa GeocubaAutor: SEMPBRENA, LauraLugar: CubaN de Pg.178Ao: 2005

En la que se lleg a las siguientes conclusiones:

A pesar de estar bien diseados los procedimientos de seleccin, reclutamiento e ingreso del personal as como la evaluacin del desempeo de los trabajadores, los mismos no se aplican de forma adecuada

No se aplican correctamente tcnicas de seleccin que permitan conocer realmente las caractersticas de los aspirantes a los puestos ofertados

Se necesita profundizar ms en conocimientos sobre el subsistema de Evaluacin de Desempeo.

La calidad del proceso de E.D est en dependencia del mtodo usado para llevarlo a cabo.

Se demuestra que el subsistema de Evaluacin de Desempeo es una nueva herramienta de trabajo que necesita ajustes para que sea efectivo en el centro.

2.1.2. A nivel nacional

Ttulo: TDC TALENT DEVELOPMENT CONSULTING / CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOSAutores: DIESTRA MEJA, Miguel ngel; ESPINOZA DELGADO, Lizeth Maryuri; LIAO LPEZ, Remo Alonso; y PORTOCARRERO GUERRA, Cinthya Lissette. Lugar: Lima, Per. N de Pg.203Ao: 2012

Tesis, en la que se lleg a las siguientes conclusiones:

A travs de dicha investigacin, sobre la Consultora en Recursos Humanos, es que llegamos a la conclusin de que existe una demanda insatisfecha en los servicios de desarrollo del talento humano ofrecidos por las consultoras del pas. Las empresas buscan servicios enfocados en desarrollar el liderazgo de su capitn humano y buscan metodologa innovadoras que permitan generar resultados tangibles en el negocio.

No obstante, para el modelo de negocio propuesto, se definieron Factores Crticos de xito, los cuales son necesarios para la viabilidad del negocio. Estos FCE se enfocan en tres puntos: la gestin del conocimiento, la relacin con los clientes y la relacin con los socios. Cada uno de stos factores posee un riesgo significativo para el negocio y debido a ello, se plantearon estrategias especficas, las cuales se basan en: inversin en capacitacin y actualizacin de nuestras metodologas de desarrollo de capital humano; intervencin en el mantenimiento de la red de contactos a travs de una atencin personalizada; y, por ltimo, inversin en las relaciones con los socios de la organizacin, a travs de reuniones de integracin, paseos y premios.

2.2. MARCO HISTRICO

2.2.1. Evolucin de los cambios y transformaciones mundiales

En toda la historia de la humanidad se suceden los desdoblamientos de la actividad laboral del ser humano: quin trabaja para quien, quien hice la guerra para quin, quin es el esclavo de quin, quin es el dominador, quin el jefe y cosas de gobierno, muestran que el trabajo viene siendo desempeado de mltiples formas y diferentes tipos y usos. Todava, es despus de la Revolucin Industrial que surge el concepto actual de trabajo y empleo. Y es en el transcurso del siglo XX que el trabajo recibi la configuracin que hoy est asumiendo.

El siglo XX proporcion grandes cambios y transformaciones que influenciaron poderosamente las organizaciones, su administracin y su comportamiento.

Es un siglo que puede ser definido como el siglo de las burocracias o el siglo de las plantas, mientras el cambio se aceler en las ltimas dcadas. Y, sin duda alguna, los cambios y transformaciones que en l ocurrieron marcaron profundamente la manera de administrar las personas. En este sentido, podemos visualizar a lo largo del siglo XIX tres eras organizacionales muy distintas: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin. La visin de las caractersticas de cada una de ellas nos permitir comprender mejor las filosofas y las prcticas de lidiar con las personas que participan de las organizaciones.

2.2.1.1. Era de la Industrializacin Clsica

Es el perodo despus de la revolucin Industrial y que se extendi hasta la dcada de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su mayor caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en amplitud mundial y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En todo ese perodo de crisis y de prosperidad, las empresas pasaron a adoptar la estructura organizacional burocrtica, caracterizada por centralizador, con nfasis en la departamentalizacin funcional, en la centralizacin de las decisiones en la alta gerencia, en el establecimiento de reglas y reglamentos internos para la administracin y el modelo burocrtico fueron la medida exacta para las organizaciones de esa poca. El mundo se caracterizaba por cambios vigorosos, progresivos y previsibles que ocurran de forma gradual, lenta e inexorable. El ambiente que involucraba las organizaciones era conservador y orientado para el mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafos debido a su relativo grado de certeza cuanto a los cambios externos, lo que permita que las organizaciones se preocupasen de sus problemas internos de eficiencia y produccin. La eficiencia era la preocupacin bsica y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y simplificacin, bien como especializacin de la mano de obra para permitir escalas de produccin mayores y a costos bajos. El modelo organizacional se basaba en un diseo mecanstico tpico de la lgica del sistema cerrado

El diseo, mecanismo tpico de la era industrial clsica

En tal contexto, la cultura organizacional predominante se volva mas para el pasado y para la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales, Las personas eran los recursos de produccin, juntamente con los pocos recursos organizacionales como mquinas, equipos de capital, o sea, los tres factores tradicionales de produccin: Naturaleza, capital y trabajo. Dentro de esa concepcin, la administracin de las personas reciba la denominacin de Relaciones Industriales. Los antiguos departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como rganos intermediarios y conciliadores entre la organizacin y las personas, el capital y el trabajo, en el sentido de eliminar los conflictos del trabajo, como si ambas partes frieran compartimentos separados y extraos. Los cargos eran diseados de manera fija y definitiva para obtener la mxima eficiencia del trabajo y los empleados deberan ajustarse a ellos. Todo para servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre era considerado un apndice de la mquina y tal como ella debera ser estandarizado en la medida posible, las evaluaciones de desempeo obedecan a esos criterios y parmetros.

2.2.1.2. Era de la industrializacin neoclsica

Es el periodo que se extiende entre las dcadas de 1950 hasta 1990. Tuvo su comienzo despus de la segunda guerra mundial, cuando el mundo empez a cambiar ms rpida e intensamente. La velocidad del cambio aument progresivamente. Las transacciones comerciales pasaron de la actitud local a regional y de regional a internacional, cada vez ms intensas y menos previsibles, acentuando la competencia entre las empresas. La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y la burocrtica fue redimensionada por la teora estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. En este perodo, surge la teora de sistemas y en su final, la teora de la contingencia. La visin sistemtica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo toman cuenta de la teora administrativa. El viejo modelo burocrtico, funcional, centralizador piramidal utilizado para formar las estructuras organizacionales qued rgido y lento para formar para acompaar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones tentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y el ajuste a las mutales condiciones externos. La estructura matricial, una especie de instrumento para configurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la respuesta de las organizaciones exitosas. El enfoque matricial procuraba conjurar la departamentalizacin funcional con un esquema matricial de estructura por productos/servicios para proporcionar caractersticas adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzar mayor competitividad. Algo como colocar un repuesto en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora en la arquitectura organizacional de las grandes organizaciones pero no la suficiente, pues no removi la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual se asentaba mientras sus ventajas fueran aprovechadas a travs de la posterior fragmentacin y descomposicin de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios para tomarlas mejor administrables, ms giles y ms prximas al mercado y al cliente.

El diseo matricial tpico de la era industrial neoclsica

En esta era, la cultura organizacional reinante en las empresas dej de privilegiar las tradiciones antiguas y pas a concentrarse en el presente, haciendo que el tradicionalismo y del mantenimiento del statu quo, se dieran para lograr la innovacin y cambios de hbitos y de maneras de pensar a y actuar. La vieja concepcin de Relaciones Industriales fue sustituida por una manera de administrar a las personas, la cual recibi el nombre de Administracin de Recursos Humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) miraban a las personas como recursos vivos e inteligentes y no ms como factores inertes de produccin. El recurso humano (RH) como el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La tecnologa pas por un increble e intenso desarrollo y empez a influenciar el comportamiento de las organizaciones y de las personas que en ella trabajaban. El mundo continuaba cambiando. Y los cambios eran cada vez ms veloces y rpidos, factores que incidieron en los procesos de evaluacin de desempeo

2.2.1.3. Era de la informacin

Es el perodo que comenz en el inicio de la dcada de 1990 hasta la actualidad. Es la poca en que estamos viviendo actualmente. Sus caractersticas principales son los cambios, que se tornaron rpidos, imprevisibles, turbulentos e inesperados. La tecnologa de la informacin integrando la televisin, el telfono y la computadora trayendo desdoblamientos imprevisibles, transformando el mundo en una verdadera aldea global. Un impacto comparable al de la Revolucin Industrial en su poca. La informacin pas a cruzar el planeta en milsimos de segundo. La tecnologa de la informacin favoreci las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se trastorn en una economa mundial y global. La competitividad se tom intensa y compleja ante las organizaciones. El voltil mercado de capitales pas a migrar de un continente a otro en segundos, en procura de nuevas oportunidades de inversiones, aunque transitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin, en tiempo real, son ms exitosas las organizaciones capaces de tomar la informacin y transformarla rpidamente en una oportunidad de nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan. El capital financiero dej de ser el recurso ms importante, cediendo su lugar para el conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento sobre cmo usarlo y aplicarlo rentablemente. En circunstancias como stas, los tradicionales factores de produccin, la tierra, mano de obra y capital producen retornos casi siempre menores. Es la oportunidad del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. Tomar el conocimiento til y productivo se tom en la mayor responsabilidad gerencial. En la era de la informacin, el empleo pas a migrar del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual sustituido por el trabajo mental, indicando el camino para una era de la post industrializacin basada en el conocimiento y en el sector terciario. La tecnologa quem empleos rudimentarios y los sustituy por empleos ms sofisticados y mentales.

En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales, los aspectos dinmicos, se toman ms importantes que los aspectos estticos que integran la organizacin. Los rganos, departamentos o divisiones, se tornan provisorios y no ms definitivos, los cargos y funciones pasan a ser definidos y redefinidos, en razn de los cambios en el ambiente y en la tecnologa; los productos y servicios pasan a ser continuamente ajustados a las demandas y necesidades de los clientes. En organizaciones ms abiertas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandon rganos fijos y estables para basarse en equipos multifuncionales de trabajo con actividades provisorias orientadas para misiones especficas y con objetivos definidos. Surge la organizacin virtual que pasa a funcionar sin lmites de tiempo, de espacio o de distancia, con un uso totalmente diferente del espacio fsico.

Las oficinas con salas cerradas dan lugar a ambientes colectivos de trabajo, en cuanto funciones de retaguardia con realizadas en casa de los funcionarios e una organizacin virtual interligada electrnicamente y sin papeles, trabajando mejor, ms inteligentemente y ms prxima al cliente.

El diseo tpico de la Era de la Informacin

Las personas y sus conocimientos y habilidades mentales pasan a ser la principal base de la nueva organizacin. La antigua Administracin de Recursos Humanos (ARH) deja su lugar para m nuevo enfoque: La Gestin de Personas (GP). En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares.

Son los nuevos socios de la organizacin. La cultura organizacional recibe fuerte impacto del mundo exterior y pasa a privilegiar el cambio y la innovacin con foco en el futuro y en el destino de la organizacin. Los cambios se tornan rpidos, veloces, sin continuidad con el pasado y trayendo un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

2.2.2. Los cambios y transformaciones en la funcin de Recursos Humanos

Las tres eras a lo largo del siglo XX, la industrializacin clsica y neoclsica y la era de la informacin, conducirn a diferentes abordajes sobre cmo lidiar con las personas dentro de las organizaciones. En esas tres diferentes eras, el rea de RH pas por tres etapas muy distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin de personas. Cada abordaje est ajustado a los patrones de su poca, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

2.2.2.1. Personal / Relaciones Industriales

En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de personal eran rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales el empleo: como admisin a travs del contrato individual, registro en la cartera de trabajo, clculo de las horas trabajadas para pago de los salarios, aplicacin de medidas disciplinarias por el no cumplimiento del contrato, clculo de vacaciones, etc. Ms adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel agregando otras taras como las relaciones de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicatorio. Los departamentos de relaciones industriales se limitaron a una actuacin operacional y burocrtica, recibiendo instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las personas son consideradas apndice de las mquinas y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular predominando el concepto de mano de obra.

2.2.2.2. Recursos Humanos

En la industrializacin neoclsica, surgen los departamentos de recursos humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Adems de las tareas operacionales y burocrticas, los llamados ARH desarrollan funciones operacionales y tcticas, como rganos prestadores dc servicios especializados. Cuidan del reclutamiento, seleccin, entrenamiento, evaluacin, remuneracin, higiene y seguridad del trabajo y de relaciones del trabajo y sindicales, con variadas dosis de centralizacin y monopolio de esas actividades.

2.2.2.3. Gestin de Personas

En la era de la informacin, surgen los equipos de gestin de personas, que sustituyen los departamentos de recursos humanos. Las tareas operacionales y burocrticas son transferidas para terceros a travs de la tercerizacin, en cuanto las actividades tcticas son delegadas a los gerentes de lnea en toda organizacin, los cuales pasan a ser los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultora interna, para que el rea pueda asumir actividades de orientacin global mirando el futuro y el destino de la organizacin y de sus miembros. Las personas de agentes pasivos que son administrados y controlados rgidamente, pasan a construir agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales. La vuelta es fenomenal. Las personas pasan a ser consideradas como socios de la organizacin y que toman decisiones respecto de sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente en el sentido de satisfacer sus necesidades y expectativas.

En la era de la informacin, encontrar a las personas indicadas dej de ser un problema y pas a ser la solucin para las organizaciones. Ms que eso, dejo de ser un desafo y pas a ser la ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Las tres etapas de la evolucin de los RRHH antes descritas nos indican que la funcin se est ajustando rpidamente a los nuevos tiempos. Cmo? De una manera amplia e irreversible. Ella est dejando de ser R.RHITI para transformarse en Gestin de Personas. De un rea cerrada, hermtica, monopolista y centralizadora que caracterizaba en el pasado, la moderna Funcin de RRHH se est tomando un rea abierta, amigable, participativa y descentralizadora y los criterios de evaluacin de desempeo, as como su proceso de gestin de evaluacin, han cambiado en su perspectiva y contenido

2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. Los dominios de competencia y la innovacin del Modelo de la Funcin de Recursos Humanos.

Se han identificado varios marcos de referencia para la Funcin de RRHH en surgimiento. El describir un modelo representativo para cada uno promover una mejor comprensin de hacia dnde se dirige los RRHH. Dave Ulrich[footnoteRef:1], un renombrado profesor de administracin y relaciones industriales de la Universidad de Michigan, describe una mezcla de posibilidades en un modelo que identifica cuatro dominios de competencia y se refiere a ellos en trminos de maestra. [1: ULRICH: Recursos Humanos. Editorial Granica 1997.]

Ulrich y sus colegas en el Modelo de Competencia de RRHH describen cuatro conjuntos de habilidades que debern dominar los profesionales de RRHH. La maestra en los negocios permite que los profesionales de especialidad sean parte de un equipo de administracin clave. Deben tener un conocimiento de trabajo de las actividades y procesos empresariales bsicos y una fuerte orientacin al cliente. La maestra de RRHH por otra parte, asegura que las prcticas bsicas de recursos humanos se linean unas con otras y se enlazan a los objetivos empresariales. Un enfoque sistemtico a la entrega de servicios de RRHH proporciona un esfuerzo coordinado para resolver las necesidades de los empleados.

Los ejecutivos de RRHH proyectan las competencias esenciales que requieren los practicantes de esa especialidad para entregar los tipos de servicios que estn dando las nuevas organizaciones de RRHH.

En jerarqua de importancia, son:

Comprensin y conocimiento del negocio. Estilo de liderazgo que enfatizan en la facilitacin y entrenamiento. Perspectiva estratgica y pensamiento conceptual. Amplio conocimiento de administracin de relaciones industriales. Consultora y asesora. Administracin de cambio. Creacin de equipo y trabajo de equipo, y Perspectiva global.

El dominio del cambio, significa saber cmo administrar el cambio. Para servir como agentes de cambio, los ejecutivos de RRHH efectivos se basarn en buenas habilidades de influencia interpersonal, habilidades de solucin de problemas e innovacin y creatividad. Sin embargo, ninguno de estos dominios servir si el profesional de RRHH no posee la credibilidad personal. Ms all de las habilidades tcnicas y empresariales, la credibilidad e la administracin, empleados y clientes proporciona a los ejecutivos el apalancamiento que necesita. La credibilidad se gana desarrollando relaciones personales con los clientes y viviendo los valores de la empresa. Las funciones RRHH en surgimiento muestran la necesidad de un nuevo marco de referencia orientado a la competencia y con perspectiva holista.

Esta dimensin de suministros refleja la tendencia no slo para contratar externamente las funciones rutinarias de menor valor agregado; sino que tambin, a travs de las sociedades internas y externas entre los profesionales de RRHH y los ejecutivos de lnea, permite resolver la crisis de confianza en los departamentos de relaciones industriales y darse cuenta que el potencial es muy desaprovechado por los relacionadores industriales de la organizacin. En particular, el marco de referencia piramidal sugiere el uso de alianzas estratgicas como vehculos tanto para proporcionar nuevas competencias de RRHH y ser catalizadores para hacer surgir el cambio y cultura organizacionales.

El enfoque estructural de la funcin de RRHH lo encuadra como sociedades entre elementos estratgicos, operativos y tcticos. El punto de interseccin de estas sociedades determina las prcticas generales de la gente de la compaa. La sociedad estratgica requiere de prcticas de administrativas de RRHH que afecten directamente las cuestiones empresariales relacionadas con la gente e influyan sobre las decisiones de negocios: tambin involucra normalmente el ser parte de un equipo de administracin de alto rango de compaa. Los modernos estudios indican que los ejecutivos de RRHH de alto rango de sus empresas forman parte del equipo de administracin ejecutivo.

En conclusin, lo antes expuesto nos invita a pensar en un nuevo enfoque de Recursos Humanos, que se visualiza para el siglo actual; y cuyos aspectos son los siguientes:

a) Metas de la funcin de RRHH

Alta calidad / productividad / satisfaccin del cliente Relacin de los recursos humanos con la estrategia de la organizacin. Captar gente calificada. Retener gente calificada. Conformar una fuerza de trabajo flexible. Estructurar una fuerte cultura organizacional. Alcanzar ndices de satisfaccin altos; y Procesos de gestin de evaluacin de desempeo en escenarios competitivos. Desarrollo y enfrenamiento gerencial. Tener un buen lugar de trabajo.

b) Objetivos de la funcin de Recursos Humanos

Productividad / Calidad / Servicio al cliente. Fuerte Cultura Organizacional. Enlace de los Recursos Humanos con la Empresa. Satisfaccin de los Empleados. Atraccin de Personal Capacitado. Retencin y Permanencia.

c) Esquema del Nuevo Modelo de la funcin de RRHH.

ELEMENTOSACTUALMENTEDEBE CAMBIAR A

Naturaleza de los programas y funciones de Recursos Humanos.ResponsableOperacionalInternoEstratgico Proactivo Social

Creacin de las estrategias y polticas de Recursos Humanos.El departamento de Recursos Humanos tiene la responsabilidad total.

El departamento de Recursos Humanos y los gerentes de lnea comparten la responsabilidad.

Organizacin de la funcin de Recursos Humanos. Defensor de los empleados.Estructura funcional.Reporta como staff.

Socio del negocio Estructura flexible Reporta a lnea.

Perfil de los Profesionales de Recursos Humanos. Hacen carrera en Recursos HumanosEspecialistas.

Experiencia financiera limitada.Rotacin. DiversasExperienciasGeneralistaExperto en finanzas

Enfoque. Enfocado a lo actualManejo de un idioma.Enfocado al futuro Varios idiomas

2.3.2. La Globalizacin de los Negocios y La Nueva Gerencia de los Recursos Humanos

La gestin de personas es una de las reas empresariales que ms ha tenido cambios y transformaciones en los recientes aos. La visin que se tiene hoy es totalmente diversa de su tradicional configuracin, cuando reciba el nombre de Relaciones Industriales o Administracin de Recursos Humanos (ARH). La gestin de personas ha sido la responsable por la excelencia de las organizaciones exitosas y por el aporte de capital intelectual que simboliza, ms que todo, la importancia del factor humano en plena era de la informacin.

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que en ellas trabajan. Son las personas que mantienen y conservan el statu quo y son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovacin y el futuro que vendr a ser.

Son las personas que producen, venden, sirven al cliente, toman las decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las empresas. Y tambin dirigen a las otras personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. En verdad, las organizaciones son conjuntos de personas. Hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan, que las vivifican y que les dan personalidad propia. El modo por el cual las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, tratan a los clientes y tocan los negocios de las empresas vara en enormes dimensiones. Y esa variacin depende, en gran parte, de las polticas y directrices de las organizaciones sobre cmo lidiar con las personas en sus actividades. En muchas organizaciones, se hablaba hasta poco tiempo de relaciones industriales como una visin burocrtica que viene desde los finales de la Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras organizaciones, se hablaba de administracin de recursos humanos, en una visin ms dinmica que predomin hasta 1990. En algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de administracin de personas, con un enfoque que tiene a personalizar y a visualizar las personas como seres humanos y datados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia que hoy se verifica es vlida para mucho ms all: se habla ahora en administracin con las personas. Las personas como personas y no ms como recursos empresariales. Las personas como socios y colaboradores y no ms como empleados. Administrar con las personas significa tocar la organizacin juntamente con los colaboradores internos que ms entienden de ella y de su futuro. Una nueva visin de las personas no ms como un recurso organizacional, ni objeto servil o un sujeto pasivo del proceso, ms fundamentalmente como un sujeto activo y provocador de la decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovacin dentro de las organizaciones. Ms que eso, un agente proactivo dotado de visin propia y, sobre todo de inteligencia, la mayor, la ms avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que se trata de abordar el tema: la nueva gerencia de personas. En esta transicin, se da el nombre de gestin de personas para bautizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la ARH.

La Moderna Gestin de Personas se basa en tres aspectos fundamentales:

1) Las personas como seres humanos: datados de personalidad propia, profundamente diferentes entre s, con una historia personal particular y diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables a la adecuada gestin de los recursos organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos de la organizacin.

2) Las personas como activadores inteligentes de recursos organizacionales: como elementos impulsadores de la organizacin y capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables a su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y retos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos.

3) Las personas como socios de la organizacin: capaces de conducir a la excelencia y al xito. Como socios, las personas hacen inversiones en la organizacin como esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. en la expectativa de obtener retornos de estas inversiones como salarios, incentivos financieros, desarrollo profesional, carrera, etc. Toda inversin solamente se justifica cuando trae un retomo razonable. Cuando el retorno es bueno y sustentable, la tendencia ciertamente ser el mantenimiento o aumento de la inversin. De ah, el carcter de reciprocidad en la interaccin entre personas y organizaciones. Es tambin el carcter de actividad y autonoma y no ms de pasividad e inercia de las personas. Personas como socios activos de la organizacin y no como meros sujetos pasivos de ella.

Administracin de Recursos Humanos (RRHH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para conducir los aspectos de la posicin gerencial relacionados con las personas recursos humanos, incluyendo reclutamiento, seleccin, entrenamiento, recompensas y evaluacin del desempeo. RRHH es la funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. Todos los gerentes son, en un cierto sentido, gerentes de personas, porque todos ellos estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamientos RRHH es el conjunto de decisiones integradas sobre las reacciones de empleo que influencian la eficacia de los funcionarios y de las organizaciones.

RRHH es la funcin en la organizacin que est relacionada con la provisin, entrenamiento, desarrollo, motivacin y mantenimiento de los empleados.

Hay un principio bsico que siempre se defiende en RRHH y que puede resumirse en una frase: gerenciar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Qu significa esto? Muy simple y sencillo. Quien debe gerenciar las personas es el propio gerente o supervisor al cual ellas estn subordinadas. Este tiene la responsabilidad de lnea y directa por la conduccin de sus subordinados. Por esta razn hay el principio de la unidad de comando o del mando nico: cada persona debe tener uno y solamente un gerente. La contrapartida de ese principio es que cada gerente es el nico y exclusivo jefe de sus subordinados. Par que el gerente pueda asumir con plena autonoma esa responsabilidad de gerenciar su personal necesita recibir asesora y consultora del rgano de RRJ-ll-1, que le proporciona los medios y los servicios de apoyo. As, gerenciar personas es una responsabilidad de cada gerente que debe recibir orientacin del staff con relacin a las polticas y procedimientos adoptados por la organizacin.

Gerenciar personas y competencias humanas representar en el siglo XXI una cuestin estratgica para las empresas. Una actividad muy importante para quedar limitada a solamente un rgano de it empresa, a especialistas que trabajan en la esfera tctica u operacional en la empresa. No es ahora posible que solamente un rea de la empresa pueda centralizar y envolver en sus manos la administracin de las competencias y talentos de todas las personas dentro de la organizacin. En pocas pasadas, donde haba estabilidad, certeza y permanencia, en que pocas cosas cambiaban y en que las personas trabajan rutinariamente, sin aadir nuevos conocimientos y habilidades; el rgano de RRHH funcionaba como el nico responsable por la administracin de todos los recursos humanos de la empresa, actuando como un feudo cenado y hermtico. Cuidaba del mantenimiento del statu quo y de la tradicin, haciendo la socializacin organizacional de los nuevos miembros teniendo en vista el pasado y las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era de la informacin, donde el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de la empresa moderna, este antiguo sistema centralizador, hermtico y cenado se est abriendo. Slo que su papel se est tornando diferente e innovador.

2.3.3. El Comportamiento de las Organizaciones y la tica y Gestin de Recursos Humanos

ltimamente est apareciendo un nuevo paradigma en el firmamento del management moderno. Es el referido al comportamiento responsable de las organizaciones, tanto empresariales, de produccin o de servicios, como lucrativas, privadas y pblicas. El comportamiento de las organizaciones es puesto en tela de juicio por la sociedad, la que reclama mayor responsabilidad social y tica fctica. Es decir, no slo declamativo, sino tambin en la accin y efecto sobre la comunidad.

Por qu aparece ahora con ms bros esta exigencia? Acaso no estuvo siempre presente la cuestin tica? En efecto, no es una exigencia nueva. En las dcadas del 70 y el 80 comenzaron a publicarse en gran cantidad en EE.UU libros de texto y artculos en revistas especializadas, sobre tica en los negocios y responsabilidad social de h empresa, algunos de los cuales constituyen hoy muy buenas fuentes de consulta y puntos de partida para el tratamiento y replanteo que pretendemos hacer de estos temas.

Habra dos grandes corrientes que enfocan la cuestin; por un lado el criterio clsico, si se puede llamar as sustentado a partir del pensamiento del economista Miltn Friedman, quien afirmaba que la principal responsabilidad social de una empresa es obtener ganancias, ya que si no fuera as, tampoco podra hacer concesiones en lo social. Qu significa eso de que los negocios tienen responsabilidades sociales? Se pregunta Friedman. Segn l, los administradores tienen que ser responsables principalmente ante sus empleadores, quienes son los dueos del negocio. Gastar las utilidades en objetivos sociales, es imponer un impuesto sobre el dinero que pertenece a los accionistas y a los empleados. Frente a este escepticismo, se alzan otras voces que defienden el pensamiento tico para las empresas y los individuos que trabajan en ellas. Hay compromisos morales para la accin individual como para la conjuncin colectiva, cuyos efectos se sintetizan en una imagen institucional frente a la sociedad.

Hoy aparece un nuevo paradigma dijimos al comienzo que se nutre de una ms moderna concepcin de la empresa y del propio capitalismo. Las necesidades sociales y la dificultosa tarea de satisfacerlas por parte de la accin estatal, sea sta referida a la pobreza, a la desocupacin, a la salud o a otras iniquidades del comportamiento humano que es preciso controlar y evitar: corrupcin, discriminacin, soborno, contaminacin, etc. Por ello, la gente ahora pretende que las empresas no slo cubran las necesidades de consumo (en el caso de las productivas) sino que lo hagan dentro de un marco tico, pero adems, que asuman un compromiso social, retribuyndole a la sociedad recurrencia de producir vender-comprar consumir, sino tambin en otras acciones socialmente responsables.

El concepto de subsidiaridad del Estado Liberal se basa en el hecho que no debera ocuparse de lo que la sociedad puede hacer por s misma, reservndose su compromiso en cuatro grandes campos: Salud, justicia y educacin. Una organizacin lucrativa por su poder econmico, no puede marginarse. Igualmente est involucrada en la satisfaccin de necesidades de la sociedad en la que se inserta, ya que an en los casos en que la iniciativa individual y colectiva pueda abordarlas, no tiene el poder econmico, poltico y fctico como el de una empresa para resolverlas.

Otro aspecto que refuerza al nuevo paradigma, es el de exigirle a la empresa una conciencia sobre sus actos. Si bien es cierto que la legislacin y las regulaciones gubernamentales se ocupan de orientar el comportamiento y adems de sancionarlo, hay una actitud previa; precisamente, la conciencia tica. Existe un antes y en despus en la conducta organizacional. El antes se relaciona con las actitudes y los sentimientos morales. En cuanto a lo legislado, indefectiblemente deber vigilarse y sancionarse, es la zona de la ilegal. Aqu nos estamos ocupando de la zona gris de las conductas. No donde es blanca o negra, ya que no siempre las conductas aparecen ntidamente como ticas o inticas, legales o ilegales. Nos encontramos as con los dilemas donde el juicio a los actos inticos no se muestran tan transparentes como desearamos. Es entonces, en esta zona que llamamos tica no sujeta a regulacin donde la empresa y sus miembros deben ser juzgados moralmente e instalados a un comportamiento responsable.

Algunas concepciones sobre las nuevas responsabilidades sociales, tienden a pensar que la conducta tica es rentable. Segn esta idea, si el pblico percibe claramente una preocupacin empresarial en este sentido; se mejorara la imagen y por ende se captaran ms clientes. Claro que es muy discutible este pensamiento, como estrategia es poco tica. Como accin natural y desinteresada, con consecuencias directas sobre la imagen empresarial, tal vez si, podra ser juzgada como moral.

Es imposible elaborar un inventario completo de conductas responsables pero s, es posible clasificar las transformaciones a fin de llegar por aproximaciones sucesivas a tipificar conductas ticas e inticas. Veamos unos pocos ejemplos basados en las expectativas que rigen los intercambios.

Cuando hablamos de tica debemos comprender que estamos hablando de un sentimiento y de una forma de vida que trasciende el comportamiento justo. La tica es el estudio de lo que debera mantenerse dentro del plano legal a ultranza y nadie podra juzgarla mal. Pero debemos considerar otro concepto; el de la sensibilidad social. Las leyes van a la zaga de las necesidades sociales y por lo tanto es un deber tico de la empresa permanecer sensible a las eventuales necesidades, las que muchas veces no se hacen evidentes o no son planteadas concretamente. Es la propia empresa la que debera evaluar a cada momento si su accin es responsable socialmente.

La Responsabilidad Social se asienta sobre dos conceptos: la sensibilidad social y la obligacin social, divisible a su vez en legal y moral. Examinemos la siguiente Matriz de la responsabilidad social:

ORGANIZACIN EMPRESARIAL

CLIENTESComprarComprar mucho

PROVEEDORESMantenerEntregas a

GOBIERNOACCIONISTASContribucinTransparenciaDividendosAportes

EMPLEADOSTrato justoBuen desempeo

COMUNIDADContribucin Simpata

MATRIZ DE LA RESPONSABILIDAD

CONDUCTA DE LA EMPRESA

CONCIENCIANO TIENE CONCIENCIA

REACCIN DELESPERADAOBLIGACINMORAL

OBLIGACIN LEGAL

IGNORADASENSIBILIDADSOCIALCOMPROMISO[ - ] Cinismo[ + ] HonestidadSENSIBILIDAD SOCIALCOMPROMISO

Una empresa podra encontrarse ante dos situaciones; tener conciencia del efecto de sus actos o no tenerla. De acuerdo con el diagrama vemos que la empresa adopta conductas ticas que son esperadas bajo la obligacin moral o bajo la obligacin legal (quedando afuera sta, de nuestras consideraciones ticas). Cuando la empresa no es consciente de su conducta y acta con natural predisposicin, sin una previsin de sus efectos sobre la gente, surgirn las regulaciones y a partir de stas debern juzgarse sus conductas como prcticas legales o no. Cuando se tiene conciencia de lo que el pblico espera, la empresa tiene obligacin moral de satisfacer esa expectativa.

No habr crticas, y probablemente tampoco felicitaciones. La primera vez que al accionar tico es percibido, es probable que los receptores lo destaquen, pero luego ser un derecho adquirido.

Si la empresa adopta conductas cuyos efectos son ignorados por la gente, no habr planteos, litigios o reclamos. En lo tico se demostrar una verdadera sensibilidad y un gran compromiso moral. Una conducta que especule con la ignorancia del pblico revelar cinismo e irresponsabilidad. En la combinacin entre la falta de conciencia de la empresa y la ignorancia o falta de percepcin del pblico respecto de las acciones empresariales (ticas o no) encontramos el debe, o como lo llamamos aqu el compromiso de estudiar, analizar o evaluar los efectos de las acciones y la reaccin de los pblicos. Esta preocupacin debera ser en s misma un compromiso tico.

La empresa es fuente de creacin e innovacin en la que se combinan capital y trabajo para responder lo mejor posibles a las exigencias de la sociedad, la que entiende que aquella no solo es generadora de riqueza, sino tambin un organismo capaz de ayudar a mejorar las relaciones sociales.

Ha comenzado por lo tanto, a extenderse en la sociedad, una toma de conciencia. La cultura y el nivel educativo son los que sensibilizan a la opinin pblica sobre sus derechos y la accin de las empresas al respecto. All donde el consumidor o un usuario no puedan ejercer su libre albedro, es cuando debe imperar la responsabilidad social.

MATRIZ DE EFECTOS

ORIGEN DE LAS ACCIONES

ENDGENOEXGENO

MBITO DE LOS EFECTOSINTERNOEMPLEADOS

PRODUCTO O SERVICIOS

EXTERNOSOCIEDADACCINSOCIAL

Pero la actuacin de las empresas no slo se manifiesta en la actividad comercial o en la presentacin de un servicio. Los efectos de sus acciones son juzgados en diversos planos, tanto en lo endgeno como en lo exgeno. Es decir, acciones originadas dentro de los efectos en el mbito interno como externo. Por ejemplo, la poltica de Recursos Humanos y los efectos de la polucin industrial sobre el medio ambiente, respectivamente, o acciones originadas afuera con efectos en el mbito interno; por ejemplo, servicios de transporte de empleados, para el primer caso y caridad o mecenazgo para el segundo.

2.3.4. La funcin de recursos humanos

2.3.4.1. Principales funciones

Las principales funciones que se realizan en el departamento de Recursos Humanos y que incorporan la Gestin del Talento Humano al igual que el manejo de personal dentro de la empresa son[footnoteRef:2]: [2: Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano, 2002. Captulo 5 pgina 139.]

La descripcin y el anlisis de cargo El proceso de reclutamiento Seleccin Capacitacin Compensacin salarial y Evaluacin de desempeo para todos los niveles organizacionales dentro de una compaa.

2.3.4.2. Nuevas tendencias en cuanto al trabajo

Antiguos ambientesNuevos ambientes

Organizaciones alargadas y con muchos nivelesOrganizaciones planas con pocos niveles

Toma de decisiones centralizadasToma de decisiones descentralizada empowerment

Papel Staff amplio y diversificadoPapel de Staff pequeo y concentrado

Diseo de cargos simplificado y estrechoDiseo de cargos multifuncional y amplio

Grupos como unidad administrativa formalGrupos como sistemas integrados y equipos

Salario segn clasificacin y desempeo individualSalario flexible por desempeo individual u grupal

Entrenamiento limitado al cargo y de fcil sustitucin.Entrenamiento amplio y conceptual donde el ocupante es valioso

2.3.4.3. Descripcin y anlisis de cargoUn cargo es una descripcin de las actividades, deberes y responsabilidades desempeadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la empresa. Es decir, contiene: La funcin de la persona Cul es su importancia Qu nivel jerrquico ocupa Define a su superior y a sus subordinados Muestra la perspectiva horizontal (cargos del mismo nivel) y vertical (departamento o rea) dentro de la empresaEl diseo del cargo es la organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico como: contenido del cargo, mtodos y procesos de trabajo, responsabilidad y autoridad.

La descripcin y el anlisis de cargo son resmenes escritos e informacin acerca de los conocimientos y habilidades requeridos para desempear adecuadamente un cargo. Muestran adems, las especificaciones del cargo.El anlisis de cargos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminacin, es importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo, despus se debe definir la informacin requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, prepara la descripcin de cada cargo, y finalmente, preparar y definir sus especificaciones.

Los principales objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos son: la ayuda al reclutamiento, a la seleccin de personal, a la definicin salarial, a la clasificacin de cargos, sirve adems, como criterio de evaluacin de desempeo, evaluacin de los factores de higiene y seguridad necesarios y como gua para el gerente.

2.3.5. La gestin de la evaluacin del desempeo

2.3.5.1. Evaluacin del desempeo

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.

Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.

El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.

2.3.5.2. Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

2.3.5.3. Responsabilidad por la evaluacin del desempeo

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin.

2.3.5.4. Amplitud temporal de la evaluacin del desempeo

La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del desempeo semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta direccin.

Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal.

2.3.5.5. Preparacin de las evaluaciones del desempeo

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables.

Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin.

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.2.3.6. Innovacin de la Funcin de RRHH

El enfoque estructural de la funcin de RRHH lo encuadra como sociedades entre elementos estratgicos operativos y tcitos. El punto de interseccin de estas sociedades determina las prcticas generales de la gente de la compaa.

La sociedad estratgica requiere de prcticas administrativas de RRHH que afecten directamente las cuestiones empresariales relacionadas con la gente e influyan sobre las decisiones de negocios: tambin involucra normalmente el ser parte de un equipo de administracin de alto rango de compaa, los modernos estudios indican que los ejecutivos de RRHH de alto rango de sus empresas forman parte del equipo de administracin ejecutivo.

Todo ello nos invita a pensar en un nuevo enfoque de recursos humanos, que se visualiza para el siglo XXI; y cuyos aspectos son los siguientes:

2.3.6.1. Metas de la funcin de RRHH

Alta calidad / productividad / satisfaccin del cliente. Relacin de los recursos humanos con la estrategia de la organizacin. Captar gente calificada. Retener gente calificada. Conformar una fuerza de trabajo flexible Estructurar una fuerte cultura organizacional Alcanzar ndices de satisfaccin altos Procesos de gestin de evaluacin de desempleo en escenarios competitivos. Desarrollo y entrenamiento gerencial Tener un buen lugar de labores.

2.3.6.2. Objetivos de la funcin de recursos humanos

Productividad / calidad / servicio al cliente. Fuerte cultura organizacional Enlace de los Recursos Humanos con la empresa Satisfaccin de los empleados. Atraccin de personal capacitado Retencin y permanencia

2.3.7. Proceso de evaluacin de desempeo

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin.

Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea.

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin.

2.3.7.1. Capacitacin de los evaluadores

Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor.

Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.

2.3.7.2. Entrevistas de evaluacin

Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).

Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin.

La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

2.3.8. La Funcin de Recursos Humanos y la Gestin de la Evaluacin de Desempeo

El concepto evaluacin del desempeo no es nuevo. Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo que este ltimo pas a ser evaluado. De igual modo tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica de la administracin denominada teora de la mquina por algunos autores lleg al extremo de pretender agotar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo dcl hombre y circulando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, las necesidades de lubricacin, el consumo de energa, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento.

El nfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, luego de que mostrara su motivacin exclusiva por intereses salariales y econmicos.

Con el paso de del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la mquina, sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir.

A partir e la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurri una reversin del enfoque, y la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos sealados antes con relacin a la mquina pasaron a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes:

Cmo reconocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y ms productivo? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Cules son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero? Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin.

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo, teora de la expectacin, la motivacin humana. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear, segn la figura adjunta.

Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo

CapacidadesdelIndividuoValorde lasrecompensas

ProbabilidadesDe que las RecompensasDesempeodelcargoEsfuerzo individual

Percepcin a cerca delpapel desempeado

Como puede observarse, la evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, una evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms que el requerido por el cargo, de motivacin, etc. Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin.

La responsabilidad por el procesamiento de verificacin, medicin y acompaamiento del desempeo humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos humanos. En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al rea de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisin de evaluacin del desempeo, en que la centralizacin es relativamente moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la organizacin. Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con algo de control por parte del superior directo.

No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempeo es funcin exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos.

La evaluacin del desempeo es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. Hasta ahora se ha hecho poco para lograr una verificacin real y cientfica de sus efectos. La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluacin del desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son:1) Adecuacin del individuo al cargo.2) Entrenamiento.3) Promociones.4) Incentivo salarial por buen desempeo.5) Mejoramiento de las relaciones humanas entre superior y subordinados.6) Auto-perfeccionamiento del empleado.7) Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos. 8) Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados9) Estmulo a la mayor productividad.10) Oportunidad a la mayor productividad.11) Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa12) Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado. 13) Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras:1) Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.2) Permitir el tratamiento de los recursos humanos como recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de administracin.3) Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta de una parte los objetivos empresariales y de otra los objetivos individuales.

Finalmente cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

1) Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:

Evaluar mejor desempeo y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluacin y sobre todo contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema de la manera como est desarrollndose su desempeo.

2) Beneficios para el subordinado. El subordinado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y de sus fortalezas y habilidades, segn la evaluacin del jefe. Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo (programa de enfrenamiento, capacitacin, etc.) Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.

3) Beneficios para la empresa. La organizacin:

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin transferencias. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

De all que la evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no solo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad.

Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en los recursos de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad.

No debemos olvidar que la evaluacin del desempeo puede ser utilizada de una manera importante, es una herramienta que todos reconocemos ya, pero en el supuesto que la podamos, nosotros, adecuar a nuestras necesidades puede ser utilizada especialmente para incorporar y fomentar los valores que la empresa desea promover corporativamente.

Si no nos evaluamos, la gente no tiene por qu cumplir; si no damos el ejemplo, ellos tampoco van a seguirlo; hay que descentralizar la evaluacin para que otros departamentos intervengan en la misma e introducir la evaluacin del cliente interno y el concepto cliente proveedor. Hemos tratado de reproducir una parte del formato de evaluacin y desempeo; dnde, de qu manera evaluar a los trabajadores, el trabajo en equipo, en el programa de sugerencias, en la asistencia que es un tema ms tradicional, todo lo referido a diferentes grados de cumplimiento que le den y con la mayor objetividad posible.

De esta manera las personas saben que no basta hacer un buen desempeo de trabajo para tener un calificativo A o sobresaliente, es necesario tambin hacer este trabajo dentro de los valores que la empresa est promoviendo.

Mtodos y Tcnicas de evaluacin del desempeoTECNICAS Y EJEMPLOSVENTAJASLIMITACIONES

Medidas objetivas Ausentismo Productividad

Simple, precisa, objetiva Simple, precisa, objetiva

No refleja diferentes tipos de ausencias (mdicas, injustificadas)No refleja diferencias individuales en la cantidad y calidad del trabajoTiene dificultad para medir al nivel gerencialEn el nivel no gerencial no considera las condiciones de trabajo, no compara mquinas usadas, etc.

Medidas subjetivasEscalas grficas.Listas de verificacin.Escalas de eleccin forzada.Escala de incidentes crticos.Mtodo de clasificacin.Mtodo de distribucin obligada.

Clara, fcil de discutir, multidimensional.Como las escalas grficas, puede cubrir mayor amplitud.Ms difcil de distorsionar, multidimensional.Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza diferencias, hace que los evaluadores piensen acerca de los comportamientos especficos por evaluar.Conceptualmente simple.Ayuda a eliminar enfrentamientos y vuelve al evaluador atento a influencias e inclinaciones.

Sujeta a distorsiones como tendencia central afecto de halo falsedadCorno las escalas grficas, consume mucho tiempo.Difcil de construir, antagoniza al evaluador, obligndolo a elegir entre alternativas inconvenientes y puede forzar diferencias donde ellas son insignificantes.El evaluado tiene cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para construir las escalasLas fuerzas pero no las indica entre las clases; alguien debe recibir la ltima clasificacin.Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situacin real; fuerza diferencias.

Simulaciones Ejercicios situacionales.

Considera el control durante los perodos de evaluacin.

La situacin es limitada y rara vez corresponde al mundo real; puede obtener desempeo mejor que el normal.

2.3.9. Evaluacin de la Funcin de Recursos Humanos y Evaluacin de Desempeo

Dos temas aparentemente separado, pero vinculados a la productividad y mejoramiento de una empresa competitiva lo constituyen la Evaluacin de la Funcin y la Evaluacin de Desempeo de los Recursos Humanos.

2.3.9.1. Medicin de desempeo de la funcin de RRHH

Las compaas tienen una distribucin bastante pareja en trminos de dnde estn. Cerca de la mitad de las empresas encuestadas en un estudio realizado entre las ms importantes empresas de los EEUU siguen comprometidos ya sea en la planeacin o diseo de una estrategia de cambio; la otra mitad est haciendo una prueba piloto y un levantamiento y anlisis y ajustes posteriores al cambio.

El medir el progreso y el impacto en los resultados empresariales, sin embargo, es difcil. Al nivel ms bsico, el progreso ocurre cuando se hacen las preguntas conectas y se exponen los aspectos esenciales dentro de la organizacin. El progreso se puede medir por el valor que se agrega al negocio por las mejoras de relaciones industriales y administracin del recurso humano. El valor agregado puede tomar la forma de satisfaccin del cliente, compromiso del empleado o resultados financieros.

2.3.9.2. Medidas internas y externas

Los ejecutivos de relaciones industriales escriben