TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN. · Outsourcing de las actividades del departamento ......
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TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
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TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
CLASIFICACIÓN
Outsourcing
Benchmarking
CRM
Empowement
EL OUTSOURCING
EL OUTSOURCING
Contrato que una
empresa hace a otra
para que realice deter-
minados servicios para
la misma.
TRADUCCIONES APROXIMADAS
SUBCONTRATACION
EXTERNALIZACION
TERCERIZACION
Modalidad de contratación ,
en que una organización
exterioriza determinadas
actividades de la empresa.
Contratar con terceros
servicios o procesos
que se convierten en
una extensión de los
negocios de la
organización.
INICIO DEL
OUTSOURCING
Desde los años veinte con el desarrollo que tuvo el
ferrocarril, fue tal la demanda por los productos en la
mayoría de las empresas que se vieron obligados a
buscar quien les realizara trabajos por fuera de ella,
pero fue en los ochenta cuando el mundo empezó a
ver como era mas conveniente entregar ciertos
productos a terceros que hacerlos la misma
empresa ,y el caso mas relevante se da cuando
KODAK cedió a IBM su sistema de
telecomunicaciones.
PIONEROS DEL OUTSOURCING
El inventor “bueno”, fue
MANPOWER, empresa
mundial cuyo giro es la
prestación de servicios
"temporales", inicialmente de
secretariado, y posteriormente
en todas las áreas
profesionales; Satisfacía, y
sigue satisfaciendo,
necesidades reales de las
empresas.
El inventor “malo”, fue
CODELCO, con un plan
llamado sarcásticamente de
"desvinculación" en el cual
disminuyeron violentamente la
cantidad del personal de
planta, y por ende los costos
fijos, con un gasto considerable
“por una sola vez” en
Indemnizaciones como
carnada para retirarse, y
supuestamente seguir
trabajando con el mismo
sueldo a través de empresas
Contratistas.
BUENO MALO
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
• Definir la estrategia.
• Definir el tipo de relación entre la compañía
que contrata y el suplidor.
• Reevaluar y cambiar las relaciones entre la
compañía que contrata y el suplidor.
• Medición del desempeño del suplidor.
• Compartir resultados.
PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN
OUTSOURCING EXITOSO
• REVISION DE LA ESTRUCTURA.
• DETERMIAR QUE ACTIVIDADES APLICAR
OUTSOURCING Y CUALES NO.
• SELECIONA EL PROVEEDOR.
REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
• Contar con una buena administración del proceso de
abastecimiento.
• Determinar habilidades principales e identificar cuellos
de botella.
• Cambiar la cultura organizacional.
• Contar con la tecnología de información adecuada.
ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING
Analizar la relación costo / beneficio.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Claridad de Objetivos.
Expectativas Realistas.
• Compromiso del Cliente.
• Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos.
• Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio.
• Flexibilidad Financiera.
• Compromiso del Proveedor.
• Conformidad Gerencial.
• Flexibilidad Tecnológica.
SELECCIONAR EL PROVEEDOR
Outsourcing de los sistemas financieros
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing de actividades secundarias.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento
de ventas y distribución.
• La Administración de la planeación estratégica.
• La tesorería
• El control de proveedores
• Administración de calidad
• Servicio al cliente
Reducción de costos.
Transformación de la estructura de costos.
Flexibilidad.
Rapidez.
Especialización.
Riesgo programático.
Riesgo contra actual.
Otros riesgos.
LAS REGLAS FUNDAMENTALES
• Buscar y seleccionar organizaciones que cumplan con elmodelo de la empresa.
• Trabajar solo con las organizaciones que esténfinancieramente sólidas.
• No buscar exclusividad con las organizacionessubcontratadas.
• Conseguir una atención especial de la organizaciónsubcontratada.
• Establecer una relación de igualdad y mutuo interéscon las organizaciones subcontratadas.
ASPECTOS TECNICOS
La planificación correcta del outsourcing debe completar
los siguientes puntos :
• Revisión de procesos actuales y reingeniería de
los mismos.
• Cambios en los sistemas de gestión.
• Cambios en los lugares de trabajo.
• Establecimiento del proceso de transferencia.
• Establecimiento de los sistemas de integración y
Planificación de tareas.
ASPECTOS HUMANOS DENTRO DEL
OUT SOURCING
Comunicación
Involucración
(ambas organizaciones)
1. Realización de un plande comunicación internoque explique el proceso.
2. Realización deentrevistas personalespara
3. Conocer el estado decada uno.
DE
INVOLUCRACION
1. Identificación de laspersonas a transferir a la
empresa seleccionada.
2.Identificación,entrenamiento de laspersonas a reubicar.
3.Identificación de laspersonas que no puedenser reubicada.
DE
COMUNICACION
RELACION - EMPRESAS
RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING
CONCLUSIONES
Las empresas que aplican outsourcing presentan
mejores niveles de servicio, dado el mejor desempeño
de los procesos subcontratados. Su cultura es más
propicia hacia la tercerización de sus procesos dado
especialmente a una mejor concepción empresarial y a
una visión más amplia del negocio.
Su infraestructura está más preparada para asumir los
retos que requieren los grandes cambios del negocio.
EL BENCHMARKING
Conceptos (1979)
Es un proceso continuo y sistemático de investigación paraevaluar productos, servicios, procesos de trabajo deempresas u organizaciones que son reconocidas comorepresentantes de las mejores prácticas, con el propósito deperfeccionamiento organizacional.
LO MEJOR DE LO MEJOR
OBJETIVO DEL BENCHMARKING
Desarrollar la habilidad de los administradores paravisualizar en ek mercado las mejores prácticasadministrativas de las empresas consideradasexcelentes (BENCHMARKS)
Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y
débiles.
Ubicar y conocer la competencia u organizaciones
líderes del mercado.
Incorporar lo mejor de lo mejor (adoptar los puntos
fuertes).
15 ETAPAS BENCHMARKING
PLANEAR
1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar
2. Identificar el mejor competidor
3. Identificar los benchmarks
4. Organizar el grupo de evaluación
5. Elegir la metodología de colecta de datos
6. Planear visitas
7. Utilizar la metodología de colecta de datos
ANALIZAR
8. Comparar la organización con sus competidores
9. Catalogar las informaciones y crear un “Centro de competencia”
10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.
DESARROLLAR 11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño
12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas
en la organización
MEJORAR 13. Implementar acciones especificas e integrarlas en los procesos de
la organización
REVISAR 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la
organización blanco.
Ventajas BENCHMARKING
OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING
Competitividad • Enfoque interno
• Cambios por medio de la
evolución
• Conocimiento de la
competencia
• Cambios inspirados en
los otros
Mejores Practicas
empresariales
• Pocas soluciones
• Manutención de las
prácticas actuales
• Muchas opciones de
prácticas
• Desempeño Superior
Definición de los
requisitos del Cliente
• Se basa en la historia o
intuición
• Percepción subjetiva
• De dentro hacia afuera
• Se basa en la realidad
del mercado
• Evaluación Objetiva
• De fuera hacia dentro
Fijación de Metas y
Objetivos
• Enfoque interno y
subjetivo
• Enfoque reactivo
• Enfoque externo y
objetivo
• Enfoque proactivo
Customer Relationship Management -“CRM”
(Gestión de Relaciones con el Cliente)
Concepto de CRM
“Gestión de Relaciones con Clientes”
Es la Combinación de Acciones Estratégicas orientadas a
fortalecer las relaciones con los Clientes
Todo soportado en la Tecnología de la Información
INTERNET
Concepto de CRM
“Gestión de Relaciones con Clientes”
Otro Concepto: CRM, es un proceso integrado de marketing,ventas y servicios dentro de una organización orientado a gestionarel Principal ACTIVO de la Empresa: “La Información de susClientes”; con el fin de Retenerlos y Rentabilizarlos
La Tecnología hace posible este Objetivo, colaborando en mejorarlos Procesos Comerciales de Ventas y Servicios al Cliente.
CRM no es sólo una herramienta de Software o el simple uso deInternet, el Call Center o el e-mail para comunicarse con losClientes. Estos son medios tecnológicos y Canales de Contactocon los clientes, que hacen posible las Relaciones Duraderas conlos Clientes de la Empresa.
¿Qué plantea una Estrategia CRM?
Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados conlos Clientes
Requiere decisiones en las políticas que afectan a la organización entera
Abre las puertas de la empresa al autoservicio y auto-venta del cliente
Obtener y Proporcionar Información completa de cada cliente
Busca Conocer todo sobre los clientes de manera personalizada (Deacuerdo a estrategias de Marketing “1 to 1”)
“APRENDER todo Sobre los Clientes”
“El Marketing Relacional, se basa en la Relación Directa con los Clientes - Se soporta en Estrategias CRM”
El Conocimiento de las Necesidades de los Clientes permite personalizar laOferta Comercial
Productos o Servicios Personalizados según Pedidos
Canales de Atención Preferidos por el Cliente
Precios reducidos al compartirse con el cliente los ahorros en publicidad masiva,ausencia de intermediarios, reducción de stocks, etc.
Facilita las Ventas Cruzadas (Otro producto al mismo Cliente)
La Evolución de la Tecnología Facilita la aplicación del Marketing 1 a 1”
El incremento exponencial del número de Clientes de una Empresa requiere elsoporte de los sistemas de Información para detectar necesidades e interactuar con losClientes.
El Internet, el Contact Center, los módulos de auto servicio (Canales de Atención) ylas Bases de Datos Analíticas, permiten reunir la información del Cliente en cadacontacto y en Tiempo Real
¿Por qué aplicar CRM
Las empresas pierden entre el 15% y 35% de sus Clientes al año
10 veces más es lo que cuesta adquirir un nuevo cliente que conservar uno actual.
Un Incremento del 5% en la Retención de Clientes, puede incrementar la rentabilidad del Negocio entre un 60% y 100%
La Probabilidad de Vender a un Cliente Nuevo es 15% mientras que la Probabilidad de Vender a un Cliente Propio es del 35%.
“Las Ventajas son Resaltantes”
Lealtad de los Clientes más Rentables
Mayores Ventas a un Mismo Cliente. (Mayor Rentabilidad)
Reducción del Precio a Clientes preferenciales al reducirse la cadena de Valor
Integración del Cliente en la Configuración de Nuevos Productos y Servicios a la medida de sus necesidades
“En el Marketing Masivo hay esfuerzos no enfocados y acciones que se dejan de hacer”
Las campañas de Mailing, pierden el 95% de la inversión en impresos que sedesechan sin que genere ventas
La publicidad en Medios es muy costosa y se pierde si el Cliente al que vadirigido, no la ve o escucha o no le presta atención
Un Cliente no satisfecho hablará mal de la empresa a 20 personas entreClientes y Clientes Potenciales
Un Cliente leal es un buen referente para otros nuevos clientes y el costo de suacción de referencia es muy bajo.
COMPONENTE EN EL CRM
Módulo de Marketing
Módulo de Ventas
Módulo de Servicios
Visión 360º
del Cliente
Información
de los
Clientes en
los Sistemas
de la Empresa
Interacción
con los
Clientes
Estructura de los Aplicativos CRM
“En cada Canal de Contacto con el Cliente
debe existir información que permita una
rápida interacción con el Cliente para
Brindar un servicio o aprovechar la
Oportunidad de Venta”
Componentes Clave de la Estructura CRM
“Todos los Canales de Atención deben ser un punto activo de ofertas comerciales y recepción de Información”
Canales de Contacto Personal
Fuerza de Ventas (Acción de Campo)
Ejecutivos y Ventanillas (Atención en Oficinas)
Contact Center
Canales de Auto Servicio
Internet
Mailing
Cajeros Automáticos, Kioskos de Información
Integración de la Solución CRM
“Los Aplicativos CRM, sólo son una parte de los
Sistemas de la Organización”
La Integración no sólo es con los Aplicativos ERP y SCM. Debe Integrarse
también a:
Aplicativos de funcionalidades propias de la Empresa (Calificación de
Productos, Creación de Productos, Digitalización de Imágenes, Datawarehouse,
etc.)
EMPOWERMENT
ANTES HOY
Dirigir Coordinar acciones
Controlar Dar libertad
Supervisar Tener fe en la gente
GERENTE
Dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar,
autorizar, dar poder de, potenciar, permitir,
empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de,
conferir poderes.
Potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
Concepto
“Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles
sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de
calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad”.
Es una nueva filosofía
Implica Cambio de actitud y de identificación
con lo que se hace.
Es un entendimiento interno entre usted y la
gente con la que trabaja.
Supone una serie de cambios de mentalidad
Empowerment
EMPOWERMENT SOLAMENTE CANALIZA LA ENERGÍA HACIA LAS METAS
DOS CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL
EMPOWERMENT
No significa dejar el poder
No es disminuir su margen de
responsabilidad.
Un enfoque de este tipo podría esquematizarse con un triángulo que tenga
en sus vértices la ESTRATEGIA, que ayude a todos los empleados a
comprender el concepto de valor para el cliente, y cómo lograrlo; la GENTE,
que debe mostrar espíritu de servicio, además del conocimiento y las
capacidades para brindarlo; y los SISTEMAS, que ayuden a los empleados
a crear y brindar valor.
ENFOQUE ESTRATÉGICO
VENTAJAS DEL EMPOWERMENT
Es la base de la Cultura Organizacional.
Incrementa la Competitividad
Incrementa la Rentabilidad al mejorar el valor de
contribución del personal de la organización
Las Tres Claves para Facultar a los empleados.
• 1ra. Clave.Compartir información
con todos: La información obliga a
las personas a ser responsables.
Los lideres que no están dispuestos a compartir información con sus
empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la empresa y no tendrán jamás una
organización facultada.
2da. Clave
• Crear autonomía por medio de fronteras: Se
conoce el propósito del negocio. Sus
metas, la imagen.
3ra. Clave
• Reemplazar la jerarquíacon equiposautodirigidos: Se agilizanlos procesos, lasdecisiones.
Antes la gente se contentaba solo con
tener un empleo. Ahora quieren mas que
un empleo; quieren un empleo en que se
puedan realizar, en que puedan sentir que
están haciendo una contribución real.
EL ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones necesitan de empleados
que puedan:
Desplegar su iniciativa y creatividad
Encontrar soluciones a problemas
Tomar decisiones
Compartir responsabilidades
Obtengan reconocimiento por resultados
alcanzados.
Sin empowerment Con empowerment
Esperar órdenes
Hacer las cosas correctamente
Castigar el error
Pensamiento reactivo
Contenido solamente
Cantidad
Jefe responsable
Buscar Culpable
Tomar iniciativas
Hacer lo que corresponde
Aprender del error
Pensamiento creativo
Proceso más contenido
Cantidad más calidad
Todos responsables
Resolver problemas
ACTITUD DE LOS EMPLEADOS
Puestos ideados para que el empleado tenga
sentido de posesión y de responsabilidad.
Equipos de trabajo (organizados).
Entrenamiento en habilidades interpersonales
para resolver problemas.
Desarrollar el liderazgo.
¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON
EMPOWERMENT?
Participación
Justicia
Moral
Comunicación
Reconocimiento
Trabajo en
equipo
Ambiente
sano
Empowerment
Claridad en el
propósito de
la empresa
CLIMA PARA EL EMPOWERMENT
ESTUDIO DE
CASOS
