TEMA: TEMA: Aplicación de CRM bajo la metodología

integradora de procesos empresariales para la

gestión del Área de Ventas y Marketing de la

empresa ABANOR S.R.L.

INTEGRANTES:INTEGRANTES:

Castro Chancafe, jaime MijailCastro Chancafe, jaime Mijail

Karen valladares Ramírez.Karen valladares Ramírez.

Rosmery Rosmery

DOCENTE:DOCENTE:Mg. Carlos Chávez Monzón

CURSO:CURSO:Sistema de Información Gerencial

SEMESTRE: 2010 – I

CICLO:VII

GENERALIDADES DEL PROYECTO

I. DATOS DEL ASESOR :

I.1. Nombre: CARLOS CHAVEZ

MONZON

I.2. Estudios Profesionales:

Estudios de Doctor en Administración de Empresas, Doctorado en

Educación, Maestría en Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo),

Maestría en Ingeniería Industrial mención Producción (UNT –

Trujillo), Maestría en Docencia Universitaria (UCV – Trujillo),

Segunda Especialización en Tecnología Educativa (UNT – Trujillo) y

Diplomado en Producción e Investigación Científica, Docente de UCV

– USS – UNT – UNS – USAT, Conferencista y Asesor de Business

Intelligence and Dynamic y Balanced Scorecard.

I.3. Correo Electronico:

carloschavezmonzon@yahoo.es

I.4. Paginas web:

http://www.negociosenredconpymes.ning.com/

II. ALUMNO:

Castro chancafe, Jaime.

II.1. Estudios Profesionales:

Administración De Empresas (VII Ciclo)

II.2. Correo Electrónico:

Jaime19_cast@hotmail.com

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

RAZÓN SOCIAL :

ABANOR   

NOMBRE COMERCIAL :

Abanor SRL 

TIPO DE EMPRESA :

Empresa de Responsabilidad Limitada

S.R.L.

DIRECCIÓN LEGAL :

Calle Maria Goicochea y San Antonio S/N – lote 11 TEL(74) 26-5472

DISTRITO / CIUDAD : José Leonardo Ortiz - Chiclayo

FECHA CONSTITUCIÓN: 15/01/04

ACTIVIDAD COMERCIAL:

Producción, comercialización, distribución y ventas de productos de

alimentos balanceados para la nutrición animal.

GERENTE GENERAL:

Céspedes Manayay, José Tomas

INDICE RESUMEN CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2. OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente 1.4.2. Variable Dependiente 1.5. ANTECEDENTES 1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN 1.7. HIPÓTESIS: 1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica 1.8.2 Justificación Organizacional 1.8.3 Justificación Económica 1.8.4 Justificación Tecnológica 1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población 1.9.2. Muestra 1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION1.11. INDICADORES POR NIVEL 1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Oportunidades 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas 3.1.1.1.7. FODA de la Organización 3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa 3.1.1.2.7. Recursos de software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico 3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratégico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

3.4.1. Evaluación de Software 3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICOCAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

RESUMEN

Nuestro proyecto emplea los criterios de investigación de manera

rigurosa, utilizando los términos administrativos aprendidos en clase y el

cual será nuestra base de desarrollo y ejecución de nuestro trabajo, referido

a una empresa de producción, comercialización, distribución y ventas de

productos de alimentos balanceados para la nutrición animal de la empresa

“ABANOR S.R.L”

La cual la hemos dividido en cuatro capítulos interesantes que nos hablan

sobre como proceder a resolver problemas de la empresa de una manera

sofisticada, Analizamos: el producto, el mercado, la empresa, los factores

de éxito, y conclusiones generales de todo lo que concierne a la estructura

de la empresa y el mercado, mostrando una descripción de nuestro

informe; para ello hemos utilizado varias herramientas empresariales y

tecnológicas como CMR y MYPE para plantear soluciones viables

sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L. Y

Balanced Scorecard que es la más importante e imprescindible aplicación

informática que nos ayuda a la gestión empresarial.

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

La empresa ABANOR S.R.L. dedicada a la venta de alimentos

balanceados para animales distribuye su producto a

nivel nacional. Produciéndola, comercializándola y

distribuyéndola. Pero a la época en la que estamos la

empresa requiere de la evolución tecnología, los

avances científicos, es que hoy en día son más las

personas que se ajustan a estos cambios, y ante un

mundo competitivo es que surgen un abanico de

oportunidades para escoger, es por ello que las empresas

hoy se centran en la manera de captar un gran número

de clientes, cumpliendo un rol esencial el marketing; el

cual se encarga de estudiar las actividades comerciales

tendientes a planear, fijar precios, promover y distribuir

productos o servicios satisfactorios. Pero al mismo

tiempo tiene el propósito de conocer y entender al

cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste

perfectamente a él y se venda solo.

o Nivel Operacional:a. No existe un sistema operacional de informaciónb. No existe un marketing adecuado para atraer más clientes. c. No Cuenta con una cartera o lista de clientes d. No hay Control de la prestación de servicios diariose. No existe capacitación constante del personal del área de

ventas y marketing.f. Existe demora en la satisfacción de los servicios

o Nivel Táctico:

a. No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

b. No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.

d. No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

e. No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

f. No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

g. No cuenta con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas.

o Nivel Estratégico:

a. No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes b. Falta Entablar comunicación con los clientes.c. Falta de un plan estratégico para implementar servicios

complementarios d. No existe Planificación de campañas de marketing y

promoción.e. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

1.2. OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General

Aplicar el CRM bajo la metodología integradora de procesos

empresariales para mejorar la gestión del Área de Ventas y

Marketing.

1.2.2 Objetivos Específicos

Identificar los principales procesos en el área de información y comunicacion:

A Nivel Operacional:

1) En los procesos de Sistema operacional de información.

Implantar en el área un sistema de información.

2) En el proceso del Servicio al cliente

Contar con una cartera o lista de clientes actualizada. Obtener información de los clientes o usuarios vía diferentes

medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, servicios técnicos, reclamos, etc.

3) En el proceso del área de ventas y marketing.

Controlar la prestación de servicios diariamente en al área de ventas y marketing.

Capacitación constante del personal del área de ventas y marketing.

Nivel Táctico:

1) En los procesos de Sistema operacional de información.

Contar con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones.

2) En el proceso del Servicio al cliente

Contar con una base de datos de los clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y hacerles un seguimiento.

Contar con una base de datos donde se registren e informen de los servicios prestados a los clientes.

3) En el proceso del área de ventas y marketing. Contar con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de

ventas para la toma de decisiones.

Contar con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas.

Nivel Estratégico:

1) En los procesos de Sistema operacional de información.

Implementar estrategias de comunicación para los clientes.

2) En el proceso del Servicio al cliente

Contar con un plan estratégico para captar más clientes Entablar comunicación con los clientes.

3) En el proceso del área de ventas y marketing.

Planificar campañas de marketing y promoción. Gestionar rápidamente y efectivamente peticiones de servicios

y pedidos.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De que manera podemos mejorar la imagen de nuestros productos en el mercado?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con CRM.

1.4.2. Variable Dependiente

Gestión de ventas y marketing de la empresa ABANOR S.R.L.

1.5. ANTECEDENTES

Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el nivel de clientes en confecciones y estampados DENCI– Chiclayo utilizando la tecnología emergente y CRM

Autor: mirko merino nuñes.

Lugar: universidad señor de sipán.

Objetivo General:

Contribuir con el crecimiento de nuestro personal capacitándolos y dotar a

nuestro colaborador de una visión integral acorde a las nuevas

tendencias del mercado.

Objetivos específicos

Generar un modelo en la administración del capital humano

acorde a las necesidades y características, misión y visión de

nuestra empresa.

orientar a los colaboradores hacia las nuevas tendencias del

mercado nacional permitiendo con ello una verdadera

evolución de la empresa.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Bajo la gestión del conocimiento incrementando el nivel de clientes en la empresa textil “DENCI”– Chiclayo

Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando de la CALIDAD DE SERVICIO Y GRADO DE SATISFACCIÓN EN LA POBLACIÓN DE LOS USUARIOS DEL CENTRO PRODUCTIVO CIS DE LA UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN

Autor: LAZARO VILLEGAS AGRAMONTE

Lugar: universidad señor de sipán.

Objetivo General:

Determinar el grado de satisfacción de la población

estudiantil respecto al centro productivo CIS de la

universidad señor de Sipán.

Objetivos específicos

1. Describir el CIS

2. Analizar posibles deficiencias que presenta el CIS

3. Medir el grado de satisfacción que presenta la pobla-

ción estudiantil.

4. Realizar en estudio de campo respecto a los alumnos

de la USS para ver el flujo de asistencia en esta área.

5. Aplicación de encuestas para medir el grado de satis-

facción de los estudiantes.

6. Analizar los datos mediante cuadros y gráficos.

Comentarios: En lo referido al CIS hemos podido observar que

dicho centro productivo cuenta con una óptima tecnología para

brindar sus servicios con ventajas competitivas.

En lo referido a las posibles deficiencias que presenta el Centro

de Informática y Sistemas.

Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el nivel de clientes en DE LOS RESTAURANTES a nivel nacional 2009” aplicando la tecnología emergente y CRM.

Autor: DR EDMUNDO CARPIO VALENCIA

Lugar: UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

Objetivo General:

Conocer las deficiencias en la gestión y proponer técnicas para mejorar la

calidad de servicios y atención en los restaurantes a nivel nacional.

Objetivos específicos

- Identificar las deficiencias teóricas en los restaurantes.

- Identificar las deficiencias prácticas en los restaurantes. - Caracterizar la influencia en la calidad de los servicios- Plantear una propuesta de mejora para la calidad de servicios en los restaurantes.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Luego de determinar las técnicas e instrumentos que se utilizarán en el trabajo de investigación se determinarán las estrategias que nos permitan llegar con eficacia a las unidades de estudio para la recolección de datos necesaria para Confeccionar las fichas de observación de campo y los cuestionarios, que nos permita recolectar con precisión la mayor cantidad de datos útiles para la investigación con un 95% de confiabilidad.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Aplicada y Descriptiva.

a. Investigación Aplicada

Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema

específico de las actividades comerciales, la misma que requiere del

desarrollo e implementación de un sistema de gestión del área de

ventas y marketing que permita mejorar la eficiencia, eficacia y

calidad de los resultados y operatividad del sistema.

b. Investigación Descriptiva:

A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el

comportamiento y actitudes predominantes en la operatividad de la

Sub Gerencia de Comercialización y calidad del producto que

involucra la situación real de su infraestructura, equipamiento y

capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente

entre estas variables por lo que se hace uso de la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales con CRM, basada en el

conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional.

1.7. HIPÓTESIS:

HIPÓTESIS NULA:

Aplicando el CRM con la metodología integradora de procesos empresariales no se mejora la gestión del área de Ventas y Marketing en la empresa ABANOR.

HIPÓTESIS ALTERNATIVA:

Aplicando el CRM con la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión del área de Ventas y Marketing en la empresa ABANOR.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica

Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con CRM, para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático, Aplicando lo recolectado de las investigaciones científicas de proyectos.

1.8.2 Justificación Organizacional

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE)con CRM describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de ventas de alimentos balanceados para la nutrición animal se va a mejorar el sistema de información, los procesos, gestiones empresariales con el cliente así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, así como los conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del

área de aplicación del sistema de información a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el Sistema de información, quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el Sistema de información. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del Sistema de información. y así poder solucionarlo con mayor facilidad a fin de crear unión correlativa para el logro de resultados.

1.8.3 Justificación Económica

Se justifica económicamente con las tomas de decisiones a nivel

táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo

mayor eficiencia y eficacia para que así habrá un aumento de la

rentabilidad debido al aumento de las ventas.

1.8.4 Justificación Tecnológica

Se justifica tecnológicamente porque a nivel operacional, táctico y estratégico se a planteado como objetivos de las cuales la empresa se basan en una importante área de ventas que aplicaremos el nuevo sistema emergente para mejorar el proceso de ventas y reduciendo el tiempo de obtención del producto o servicio. 1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1.- POBLACIÓN Y MUESTRA

A nivel de empresa

Población: La Empresa abanor s.r.l (central Chiclayo es de 45 personas)

Muestra: 15 personas.

A nivel de clientes

Población: 876 clientes en la ciudad de Chiclayo. Muestra: 265 clientes.

Fórmula:

N: Población Z: Normal = 1.96P: Probabilidad de éxito = 0.5Q: Probabilidad de no éxito = 0.5E: Error = 0.05Aplicación de la formulaN = 876 x (1.96)2 x (0.5) (0.5) (876 - 1) x (0.05)2 + (1.96)2 x (0.5) (0.5)

N = 841.3104 2.1875 + 0.9604

N = 832.7475 3.1479

N = 264.54

1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION

Sucesión En Línea o Cuasi Experimental Post- Facto

Se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de

medición al sistema de información que no aplica la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del

Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale

el Pre Test (Y) y Post Test (Y’).

N = N x Z2 x P x Q (N-1) x E2 + Z2 x P x Q

1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en

el área de ventas: Del total de 45 trabajadores se encuesto a 15 para

elaboración de la encuesta

1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?

Presente: 8 trabajadores trabajan hace más de 2 años, 5 trabajadores

trabajan desde hace 1año en la institución y 2 hace 6 meses.

Futuro: De acuerdo al incentivo que hayan recibido los 2 trabajadores que

no estaban satisfechos puede que sigan en la empresa, como puede que no.

2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de Datos de la

gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?

Presente: No existe un sistema para la Almacenación de Datos de la

gestión con los clientes

Futuro: Implantación del sistema CRM el cual deberá ser utilizado por los

ejecutivos de ventas para el desarrollo de sus labores.

3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su labor? si o

no, ¿por que?

Presente: 7 respondieron que si, porque el ambiente es agradable. 8

respondieron que no, porque no se acostumbran al constante movimiento

para conseguir clientes.

Futuro: el ambiente en el que laboran los trabajadores es muy reducido,

por lo que se debe ampliar o distribuir mejor las divisiones o estantes para

un mejor clima organizacional

4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?

Presente: 9 contestaron que sí y 6 contestaron que no debido a que no

cuenta con tiempo para todos.

Futuro: seria adecuado para cada vendedor contar con un cronograma de

atención por su jefe y contar con un rpm.

5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?

Presente: 8 contestaron que 1 semana. 7 contestaron que 1 semana y media

Futuro: Lo ideal seria que el tiempo lo indicara el cliente (para cuando lo

quiere y cuando lo cancela)

2.9. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología esta orientada a la investigación, aplicando el CRM con la MIPE, para la mejora del área de ventas de la empresa ABANOR S.R.L.

Esta metodología de investigación consta de 5 fases de la Metodología

Integradora De Procesos Empresariales, la Primera Fase consta de la

gestión del conocimiento la cual tiene 6 modelos:

1. modelo de organización

1. modelos de tareas

2. modelos de agentes

3. modelo de comunicación

4. modelos de conocimiento

5. modelo de diseño

La segunda fase trata del nivel estratégico hacia que direccionamiento

estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con tecnologías emergentes

(CRM).

La tercera fase del nivel táctico en la cual se utilizará el CRM el cual nos

ayudara a mejorar la toma de decisiones y gestión de ventas con los

clientes. Con la nueva tecnología emergente.

La cuarta fase es de nivel operacional es donde se aplica CRM con e-

marketing

La quinta fase aplica indicadores de medición de gestión con Balanced

Scorecard.

1.11. INDICADORES POR NIVEL Nivel de salida del servicio.

Número de clientes.

Nivel del trato de los clientes.

1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

Entrevista: método cara a cara de obtener datos en base a una encuesta.

Encuesta: método de recopilar datos primarios por medio de entrevistas personales, por teléfono y por correo.

Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en el área de ventas: Del total de 45 trabajadores se encuesto a 15 para elaboración de la encuesta1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su labor? si o no, ¿por que?4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO.

La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la

Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, t á c t i c o s y operacionales con un enfoque holístico orientado a la c r e a c i ó n d e l valor en los procesos empresariales, aplicando m e d i c i ó n d e desempeño enmarcado en la g e s t i ó n d e l conocimiento del a e m p r e s a .MIPE trata de r e a l z a r l o s inductores de c r e a c i ó n d e valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos,

l o s r e c u r s o s humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.

Esta metodología de sistemas tiene 5 fases:

Fase 1Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseñoFase 2 Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, EBRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. Fase 3 Aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales.Fase 4 Aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc.Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando.

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

TECNOLOGIAS EMERGENTES

CMR

LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO

DE LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

ACTUALMENTE.

El crecimiento rápido en tecnología también ha aumentado la expectativa

de clientes en términos de calidad y el servicio de productos. En el pasado,

el únicos punto-de-entran en contacto con para las compañías con sus

clientes eran personal de ventas. Hoy, sin embargo, hay una variedad de

canales disponibles. Éstos incluyen las ventas gente, personal de servicio,

departamentos

de la

comercialización, centros de la llamada, E-mail, los teléfonos de la célula,

el fax, y el Internet. Mientras que cada uno de estas unidades puede

funcionar independientemente, el desafío hecho frente por la mayoría de las

compañías es hoy cómo integrar estos varios modos de la comunicación de

modo que la información esté disponible a través de los diversos canales en

una compañía. Por ejemplo, un cliente que hace uso el Internet para poner

una orden en línea también esperaría que el personal del centro de la

llamada supiera sus detalles de la orden en caso de que él llame el centro de

la llamada para la verificación de la orden.

Aquí es adonde camina un sistema de CRM (gerencia de la relación del

cliente) pulg. Ayuda a las compañías en setting-up un sistema de

información del frontline para compartir la información sobre los clientes a

través de todas las unidades del interfaz. el eCRM no es nada sino la parte

contraria electrónica de CRM. No substituye los canales tradicionales de la

comunicación, tales como teléfono o fax, sino es justo otra extensión para

que los clientes obren recíprocamente con las compañías sobre una base

una por. Es una forma personalizada y más interactiva de comunicación y

sincroniza comunicaciones a través de ambos electrónicos así como los

canales tradicionales. Tal sistema tiene ventajas del entrenamiento también.

Un nuevo vendedor, por ejemplo, puede utilizar el paquete de CRM para

aprender rápidamente sobre sus clientes o su última historia.

Un uso típico de CRM integra y coordina funciones múltiples del negocio

tales como ventas, comercialización, ayuda/servicio, y los canales múltiples

de la comunicación con el cliente, por ejemplo, el centro cara a cara, de la

llamada, y el Web. Así los requisitos dominantes para una solución de

CRM incluyen: Capacidades analíticas, canal unificado de la interacción

del cliente, funcionalidad Tela-basada, base de datos centralizada de los

datos del cliente, workflow integrado, e integración con usos de ERP. Los

varios usos que forman una solución del eCRM son SFA (automatización

de la fuerza de ventas), usos de la comercialización, y usos de servicio de

cliente y de ayuda.

SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las

ventas. Incluye usos como calendario y la administración el programar, del

contacto y de cuentas, pronóstico de ventas, gerencia de la oportunidad,

generación y gerencia de la oferta, tasación, gerencia del territorio, y

divulgación del costo. Los usos de la comercialización complementan los

usos de SFA e incluyen las características que son únicas a la

comercialización. Incluye el planeamiento de la campaña, análisis y

ejecución, generación de la lista y gerencia, presupuestando y

pronosticando, y siguiendo del plomo. Los usos de servicio y de ayuda de

cliente ayudan a mejorar el servicio de cliente de una compañía y los

procesos y las punterías de la ayuda dan servicio oportuno a sus clientes.

Incluye seguir del cuidado, del servicio, del defecto y del pedido del

cliente.

El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos

vendedores. Sin embargo, hay típicamente cuatro categorías de las

soluciones disponibles. Éstos se pueden clasificar como: La habitación de

uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cría la solución, y el mejor de

racimo. Una habitación de uso integrada es un sistema de los usos que

emplean una arquitectura común y hace uso una base de datos lógica

común. Un paquete integrado del uso es un sistema de usos interconectados

de un solo vendedor que contiene más de una arquitectura técnica o más de

una base de datos lógica. Interconectado mejor-de-cría la solución es un

sistema de usos de los vendedores múltiples, a que una empresa selecciona

dependiendo de sus necesidades y se interconecta para trabajar junta.

Sin embargo, la desventaja con tal habitación de uso es que los usos

individuales no se pudieron interconectar ocasionalmente correctamente

juntos. el Mejor-de-racimo es similar mejor-de-cría salvo que el mejores se

eligen del racimo y se interconectan juntos.

Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo

clarifican, PeopleSoft, Vantive, Oracle, y SAP. Versiones más magras de

los paquetes del eCRM, tales como juego del eCRM de corporaciones de

Talisma' están también disponibles que son rápidos y fáciles desplegar.

CRM requiere generalmente la puesta en práctica modificada para

requisitos particulares. Así pues, CRM empaqueta coste algunas rupias del

hundred-thousand dependiendo del número de licencias, y el arreglo para

requisitos particulares requerido. Por ejemplo, el paquete del eCRM de

Talisma 4 costaría a usuario Rs del SME 2 millones con cerca de 10

usuarios activos. Algunas organizaciones que usan ya tal sistema en la

India son Citibank, HDFC, Kotak Mahindra, Rediff, y capital de GE.

CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE

Buscando establecer mejores relaciones con los clientes las compañías

deben desarrollar

estrategias de

negocio de

vanguardia para su

atención

personalizada, y

construir a partir de

tal conocimiento

relaciones altamente

rentables y

duraderas.

En este caso, tanto el

CRM "software de Gestión de las Relaciones con Clientes" (Costumer

Relationship Management) en su version clasica, como el eCRM (e

Customer Relationship management) en su version moderna de aplicación

a la nueva economía, parecen ser la clave de una mas exitosa relación con

los cliente.

La empresa obtiene información de sus clientes o usuarios via diferentes

medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers,

servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las

estratégias empresariales desde este conocimiento. No sería posible

desarrollar comercialmente técnicas de marketing directo eficientes sin

acceder al uso de bases de datos, y la eficiencia de tales bases de datos

dependerá de la cantidad así como de la confiabilidad de los datos

incluidos.

A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los

clientes, con alto grado de diferenciación e individualización entre ellos,

que derivará en la detección de nuevas oportunidades de marketing y venta

sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y servicios a sus

necesidades puntuales. Estas soluciones permiten a las empresas rastrear

automaticamente lo que compran sus clientes, y muchas de ellas, permiten

además cruzar la información comercial con otro tipo de información para

crear perfiles de clientela, o segmentos. Ideal para aquellas empresas que

ven al servicio al cliente y su satisfacción como ventajas competitivas

primarias

Su objetivo:

La solucion CRM tiene como finalidad el

incremento de los beneficios de la empresa a

través de una mejor relación con el cliente,

logrando que éstos se encuentren más satisfechos

con los productos y servicios de la empresa a la cual compran y en la cual

confían, teniendo también en cuenta a posibles clientes potenciales.

Ventajas y desventajas de su implementación:

Una de los grandes beneficios de su aplicación esta asociado a la reducción

de costos en campañas de marketing, ya que se realizan campañas

específicas a cada segmento de cliente susceptibles de responder en forma

afirmativa, obviando de este modo las campañas masivas. En toda campaña

donde se aumenta la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se

incrementa el retorno, y se baja por lo tanto el costo por contacto.

Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso

permanente a información actualizada de la empresa, sus productos y

servicios.

El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada

interacción con cada cliente se apoye en una base de datos única, que

incluya toda la información generada de los productos y las transacciones

anteriores, compartiendo la información de todos los sectores de la

empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en tiempo y forma,

generando mejores performances de ventas. Como contrapartida de todo lo

positivo de esta herramienta, se encuentra el alto costo que tiene este tipo

de software, además del costo en capacitación del personal que deberá

saber aplicarla correctamente.

El hecho de compartir la información de todos los sectores podría

convertirse en una desventaja ante la negativa de ciertas áreas de las

empresas a compartir información con las otras.

El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado al

mal uso de la información que se recolecta, y por el otro, a la mala

utilización que le dan las empresas a la bases de datos.

Su aplicación a Internet :

Las estrategias de atención al cliente en el mundo real se están integrando

velozmente con el mundo online. La version CRM para la nueva

tecnología, o eCRM combina las acciones tradicionales de CRM con

aplicaciones e-business.

Sumar a internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y

compartir información sobre el cliente es fundamental. Esta tecnología

interactiva se convertirá en una herramienta esencial de los negocios ya que

se espera que para el 2001 más del 25% de los contactos con los clientes se

realicen a través de internet, y el eCRM puede dar soporte a la

implantación y expansión a las transacciones B2B o B2C, porque brinda la

posibilidad de definir modelos de comportamiento basados en el análisis de

navegacion del usuario, que podrán ayudarnos a reorientar oportunamente

nuestra estratégia.

¿Qué pasa con la seguridad de los datos?

Todas las empresas fabricantes de CRM coinciden en que la

responsabilidad de cómo se utilizan los datos tomados de los clientes es de

las empresas que usan las soluciones.

Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos para que

sus empleados cumplan con las adecuadas medidas de seguridad y

confidencialidad, y denuncien cualquier violación de la misma. El respeto

en el uso y la no vulnerabilidad de la info de los clientes es la piedra

funamental para una relacion exitosa con ellos.

Datos como el nombre, el domicilio, la dirección de mail, el número de

teléfono, no necesariamente son datos secretos ni confidenciales. Pero si

esos mismos datos son tomados en conjunto o procesados para inferir

características, tendencias o perfiles de sus titulares, bien podrían constituir

información confidencial y sensible. Por lo tanto, todo dato no considerado

personalísimo y/o sensible como lo son religión, actividad política,

enfermedades, hábitos sexuales, etc., es plausible de ser utilizado

comercialmente dentro de un marco ético.

¿QUE ES REALMENTE CRM?

CRM es un acercamiento del negocio que integra la gente, procesos y

tecnología para maximizar las relaciones de una organización con todos

los tipos de clientes.

El valor verdadero de CRM es transformar estrategia, procesos

operacionales y funciones del negocio para conservar a clientes y

aumentar lealtad y lo beneficioso del cliente. Aris Pantazopoulos -

fundador, CRM hoy Liz

Shahnam, analista de CRM con

el grupo del META, dice que

CRM es “un buzzword que no

es realmente tan nuevo. Cuál

es nuevo es la tecnología está

permitiendo que hiciéramos lo

que podríamos hacer al final

del siglo con el especiero de la

vecindad. Él tenía pocos

bastantes clientes y bastante

capacidad intelectual para no perder de vista cada uno las preferencias.

La tecnología ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este modelo.

“Entendido correctamente, CRM es “una filosofía que pone a cliente en el

punto del diseño, él está consiguiendo íntimo con el cliente,” en las

palabras de Shahnam.

CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integración

inconsútil de cada área del negocio que toca a cliente - a saber

comercialización, ventas, servicio de cliente y campo apoyar-por la

integración de la gente, proceso y tecnología, aprovechándose del impacto

revolucionario del Internet.

La gerencia de la relación del cliente (CRM) es una estrategia de negocio

que apunta entender, anticipar y manejar las necesidades de los clientes

actuales y potenciales de una organización. Es un viaje del cambio

estratégico, de proceso, de organización y técnico por el que una compañía

intente manejar mejor su propia empresa alrededor de comportamientos del

cliente. Exige el adquirir y el conocimiento que despliega sobre sus clientes

y usar esta información a través del vario tacto señala al rédito del balance

y se beneficia con la satisfacción de cliente máxima.

Fila Definición Implicaciones

1 “Necesidades

de cliente”

Identificando y resolviendo

necesidades de cliente se ve

como la meta fundamental de la

comercialización de la relación.

A pesar de esta alta graduación,

el seguir de las necesidades de

cliente tiene el nivel más bajo

del uso entre las herramientas de

la medida.

2 “Sociedad” El trabajo en sociedad con los

surtidores y los clientes es el

foco dominante, en consumidor

y mercados del negocio-a-

negocio.

3 El “aumento

se beneficia”

La maximización de la retención

y del valor del cliente, y tan el

conducir encima de lo

beneficioso, es la meta. Esto se

parece reflejar el renombre de

los resultados propuestos por

Frederick Reichheld que

aumentó beneficios

substancialmente crecientes de

los iguales de la retención.

4 “Lealtad” La lealtad del edificio con los

clientes, definidos generalmente

como ventas de la repetición que

mantienen, es el papel central de

la comercialización de la

relación.

5 “Valor” Manejando y realzar el valor al

cliente y a la compañía dentro

de la relación.

6 “Satisfacción” El foco en la satisfacción recibió

un nivel relativamente bajo de

menciones, con todo ésta es la

medida más popular del cliente.

(Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia

de negocio)

Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar

relaciones del cliente.

La definición siguiente de CRM se piensa para ser práctica, en el sentido de

proceso-ser basado, y actionable, en el reflejo de qué entra encendido en el

del mundo real. También se centra en la significación del negocio de la

actividad.

“La gerencia de la relación del cliente es un proceso interactivo para

alcanzar el equilibrio óptimo entre las inversiones corporativas y la

satisfacción del cliente necesita generar el beneficio máximo. CRM

implica:

- Midiendo ambas entradas a través de

todas las funciones incluyendo la

comercialización, ventas y costes del

servicio y salidas en términos de rédito

del cliente, beneficio y valor.

- Adquiriendo y continuamente poniendo

al día conocimiento sobre necesidades de cliente, motivación y

comportamiento sobre el curso de la vida de la relación.

- Aplicación de conocimiento del cliente para mejorar continuamente

funcionamiento con un proceso de aprender de éxitos y de faltas.

- Integrar las actividades de la comercialización, de ventas y del

servicio a alcanzar una meta común.

- La puesta en práctica de los sistemas apropiados para apoyar

conocimiento del cliente adquisición, el compartir y la medida de la

eficacia de CRM.

- Constantemente doblar el equilibrio entre la comercialización, las

ventas y las entradas del servicio contra cambiar el cliente necesita

maximizar beneficios. “

¿POR QUÉ SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA

CRM EN UNA EMPRESA?

Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la

película, el cliente.  Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las

relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir

los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad

de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y

más rentabilidad para el negocio.  Además, también se obtienen beneficios

relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos

o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.

Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM  

Compartir información con

los proveedores: de esta

manera no estamos

asegurando de que el

producto, desde su materia

prima, cuente con las

características deseadas por

el cliente.

Determinación de las campañas de mercadeo: se debe identificar

cuáles son las formas de mercadeo que realmente llegan a nuestros

clientes y cuáles son las que permiten atraer nuevos.  Hay que

determinar si se pueden realizar campañas de correo directo, de

email marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc.

Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a

través de la operacionalización de call centers o la automatización de

la fuerza de ventas aprovechando la Internet.

Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a

la administración de todas las interacciones que pueden tener un

negocio y sus clientes.  Se enfoca en la optimización del ciclo de

vida del cliente en su totalidad.  Además, CRM es un término de la

industria de la información que reúne, metodologías, software y las

capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente

y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.

BSC ( BALANCED SCORECARD )

QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)

ROBERT KAPLAN

QPR Balanced Scorecard es la más importante e imprescindible aplicación informática de ayuda a la gestión empresarial. Con más de 2.000 clientes presentes en más de 52 países, ¡y 12 años de desarrollo a su alcance con un precio increible!

Adaptabilidad

Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de Organizaciones (Pymes y Corporaciones) ya han implantado técnicas de gestión Balanced Scorecard.

Aprovechar el poder de la información gracias a las nuevas tecnologías es un factor fundamental que dan o quitan competitividad a las empresas.

Cuadros de Mando

Balanced Scorecard le permite selecionar, filtrar, representar, monitorizar, y actuar sobre aquella información almacenada en sus sistemas informáticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente importante para la consecución de sus objetivos estratégicos y de gestión fundamentales para el exito de su organización.

Represente de forma gráfica, con colores y formas, los valores actuales y tendencias bajo las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y recursos.

Mapas estratégicos

Tranforme y alinee su estrategia a largo plazo en indicadores a corto plazo, de forma gráfica, intuitiva y con una sorprendentes funcionalidades.

Número ilimitado de indicadores, número ilimitado de cuadros de mando anidados.

Características:

Información consolidada: Nevegue, analice o consulte la

información de forma rápida e instantanea (sistema drill-down) en

cualquier momento y desde cualquier lugar.

Conectividad Web:

Sistema de

comunicación,

publicación y trabajo via

Intranet e Internet.

Sistema de alertas:

Reciba instantaneamente

en su correo electrónico

los avisos de resultados obtenidos fuera de lo esperado.

Planificación operativa: Establezca para cada indicador y

responsable los objetivos y actividades orientados a la mejora

continua, y realice su monitorización.

Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores.

Alineación con los procesos: Enlace los resultados de los

indicadores con los procesos directamente implicados en ellos.

Planifique, actue, mida y mejore.

Compatibilidad total: Integre toda su información, sea cual sea su

origen (Oracle, BD2, SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en su

pantalla de ordenador.

SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS

La selección de una u otra herramienta estará en función de múltiples

aspectos a onsiderar:

- Qué información se necesita. Es importante no complicarse, sobre todo

al principio, con indicadores y modelos complejos: indicadores selectivos,

sencillos, admitidos por todos los usuarios, etc. son una buena fórmula en

las primeras etapas del BI.

- Para qué se quiere la información. Bajo el concepto general “soporte a

la toma de decisiones” se esconden múltiples necesidades particulares:

contrastar que todo va bien, analizar diferentes aspectos de la evolución de

la empresa, presentar información de forma más intuitiva, comparar

información en diferentes periodos de tiempo, comparar resultados con

previsiones, identificar comportamientos y evoluciones excepcionales,

confirmar o descubrir tendencias e interrelaciones, necesidad de realizar

análisis predictivos... son todas ellas necesidades parciales dentro del

concepto general.

- A quién va dirigida (organización en general, gestión, dirección,

dirección estratégica...).

- Aspectos meramente técnicos (tiempos de respuesta, integración,

seguridad...) y funcionales (navegación, entorno gráfico...).

BUSSINESS INTELLIGENCE

¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?

Business Intelligence suele definirse como la transformación de los datos

de la compañía en

conocimiento para

obtener una

ventaja

competitiva

(Gartner Group).

Desde un punto de

vista más

pragmático, y

asociándolo

directamente a las

tecnologías de la

información,

podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías,

aplicaciones y tecnologías que

permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas

transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la

compañía) en información estructurada, para su explotación directa

(reporting, análisis OLAP...) o para su análisis y conversión en

conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

COMPONENTES DE UNA SOLUCIÓN BI:

Una solución integral BI se compone de los siguientes elementos:DISEÑO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseño de un modelo BI, se deben contestar a tres preguntas básicas: cuál es la información requerida para gestionar y tomar decisiones; cuál debe ser el formato y composición de los datos a utilizar; y de dónde proceden esos datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida. En otras palabras, el diseño conceptual tiene diferentes momentos en el desarrollo de una plataforma BI: En la fase de construcción del datawarehouse y datamarts, primarán los aspectos de estructuración de la información según potenciales criterios de explotación. En la fase de implantación de erramientas de soporte a la alta dirección, se desarrolla el análisis de criterios directivos: misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave de gestión o KPIs, modelos de gestión... en definitiva, información para el qué, cómo, cuándo, dónde y para qué de sus necesidades de información. Estos momentos no son, necesariamente, correlativos, sino que cada una de las etapas del diseño condiciona y es condicionada por el resto.

CONSTRUCCIÓN Y ALIMENTACIÓN DEL DATAWAREHOUSE Y/O DE LOS DATAMARTS . Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente estructurados para actividades de query y reporting. Un datamart (o mercado de datos) es una base de datos especializada, departamental, orientada a satisfacer las necesidades específicas de un grupo particular de usuarios (en otras palabras, un datawarehouse departamental, normalmente subconjunto del corporativo con transformaciones específicas para el área a la que va dirigido).La vocación del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de las necesidades de información para la gestión, de forma que cambios en aquéllos no afecten a éstas, y viceversa (únicamente cambiarán los mecanismos de alimentación, no la estructura, contenidos, etc.).No diseñar y estructurar convenientemente y desde un punto de vista corporativo el datawarehouse y los datamarts generará problemas que pueden condenar al fracaso cualquier esfuerzo posterior: información para la gestión obtenida directamente a los sistemas operacionales, florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes departamentos, etc.En definitiva, según la estructuración y organización de cada compañía, pueden originarse situaciones no deseadas y caracterizadas generalmente por la ineficiencia y la falta de calidad en la información resultante.HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN : es el área donde más avances se han producido en los últimos años. Sin embargo, la proliferación de soluciones mágicas y su aplicación coyuntural para solucionar aspectos puntuales ha llevado, en ocasiones, a una situación de desánimo en la organización respecto a los beneficios de una solución BI. Sin entrar a detallar las múltiples soluciones que ofrece el mercado, a continuación se identifican los modelos de funcionalidad o herramientas básicas (cada producto de mercado integra, combina, potencia, adapta y personaliza dichas funciones):- Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir de la

información de los datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida y/o herramientas para una explotación libre.- Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales):elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave para la gestión (KPI), que permitan a los gestores de la empresa analizar los resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la práctica es una herramienta de query orientada a la obtención y resentación de indicadores para la dirección (frente a la obtención de informes y listados).- Cuadro de mando integral o estratégico(Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la empresa es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno.Con él los diferentes niveles de dirección y gestión de la organización disponen de una visión de la estrategia de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de evolución.Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación o desarrollo. El cuadro de mando integral es una herramienta que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolución.

- OLAP (on-line analytical processing): herramientas que manejan interrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas. Permiten a los usuarios trocear sus datos planteando queries sobre diferentes atributos o ejes. Utilizan un servidor intermedio para almacenar los datos multidimensionales precalculados de forma que la explotación sea rápida.- Datamining (minería de datos): Son auténticas herramientas de extracción de conocimiento útil, a partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas del negocio. El datamining incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles

de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales... y visualización de datos.

DATA WAREHOUSE

¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE?

Tras las dificultades de los

sistemas tradicionales en

satisfacer las necesidades

informacionales, surge el

concepto de Data Warehouse,

como solución a las

necesidades informacionales

globales de la empresa. Este

término acuñado por Bill Inmon, se traduce literalmente como Almacén de

Datos. No obstante si el Data Warehouse fuese exclusivamente un almacén

de datos, los problemas seguirían siendo los mismos que en los Centros de

Información.

La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto

fundamental, la estructura de la información. Este concepto significa el

almacenamiento de información homogénea y fiable, en una estructura

basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en un

entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Según definió Bill

Inmon, el Data Warehouse se caracteriza por ser:

Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben integrarse

en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre

los diversos sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información

suele estructurarse también en distintos niveles de detalle para adecuarse a

las distintas necesidades de los usuarios.

Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del

conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los

datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por

parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre clientes

pueden ser consolidados en una única tabla del Data Warehouse. De esta

forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de

responder dado que toda la información reside en el mismo lugar.

Histórico: el tiempo es parte

implícita de la información

contenida en un Data Warehouse.

En los sistemas operacionales, los

datos siempre reflejan el estado de

la actividad del negocio en el

momento presente. Por el

contrario, la información

almacenada en el Data Warehouse sirve, entre otras cosas, para realizar

análisis de tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se carga con los

distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir

comparaciones.

No volátil: el almacén de información de un Data Warehouse existe para

ser leído, y no modificado. La información es por tanto permanente,

significando la actualización del Data Warehouse la incorporación de los

últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas en él sin

ningún tipo de acción sobre lo que ya existía.

E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha

venido insistiendo desde principio de los noventa, que disponer de un

sistema de bases de datos relacionales, no significa disponer de un soporte

directo para la toma de decisiones. Muchas de estas decisiones se basan en

un análisis de naturaleza multidimensional, que se intentan resolver con la

tecnología no orientada para esta naturaleza. Este análisis

multidimensional, parte de una visión de la información como dimensiones

de negocio.

Estas dimensiones de negocio se

comprenden mejor fijando un

ejemplo, para lo que vamos a

mostrar, para un sistema de

gestión de expedientes, las

jerarquías que se podrían manejar para el número de los mismo para las

dimensiones: zona geográfica, tipo de expediente y tiempo de resolución.

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MARCO TEORICO:

Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de

investigación. Se aplica al modelo organizacional en el cual se identifica

los principales problemas a nivel operacional, táctico y estratégico en el

área de investigación, además se aplica el FODA del área de estudio, se

identifica la actual cultura organizacional así como los principales

requerimientos de toma decisiones es decir los requerimientos funcionales

de toma

decisiones

del

sistema

que se esta

desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica los

factores externos e internos así como los principales procesos del área de

estudio, se identifica el personal involucrado en el área de aplicación, se

analiza los recursos de hardware y software y se propone las mejoras

respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área respectiva, así

como los criterios de valoración es decir los indicadores que van ha medir

la eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar.

Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el área

de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación, el medio

de conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas principales a

nivel operacional, táctico y estratégico, de igual manera para cada tarea se

identifica si se esta procesando en la forma apropiada, en el lugar

apropiado, en el tiempo correcto y calidad apropiada. Finalmente en el

modelo organizacional se estima la viabilidad del proyecto en el cual se

plantea la viabilidad comercial, técnica, operacional y viabilidad

económica.

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con

las Nuevas Tecnologías CRM para plantear soluciones viables

sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L.

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

4.1 .1 Modelo organizacional OM1

Problemas y

Oportunidades

Problema:

Falta de promoción en las ventas de alimentos balanceados

para la nutrición animal a nivel externo, esto genera:

1 Ventas por debajo del promedio asignado.

2 Disminución considerable de clientes potenciales.

Oportunidad: La propuesta del director ejecutivo de implementar

al proceso de ventas mecanismos apropiados, utilizando nuevas

tecnologías emergentes.

Contexto de la

Organización.

Misión y Visión FODA

Requerimientos de Toma de Decisiones.

Factores Externos

Factores Internos

Soluciones Soluciones viables sistémicamente

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

PO1: No existe un sistema operacional de información

PO2: No existe un marketing adecuado para atraer más clientes

PO3: No Cuenta con una cartera o lista de clientes

1) En los procesos de Sistema operacional de información.

a. No cuenta con una sistema de información que permita conocer los resultados o avances de nuestros servicios.

b. Actualmente no se cuenta con una pagina web.

1) En el proceso del Servicio al cliente

a. No se cuenta con una cartera o lista diaria de clientes. b. Existe demora en la satisfacción de los serviciosc. No existe una comunicación directa o personal con los

clientes.

En el área de ventas y marketing.

PO4: No hay Control de las ventas diarias.

PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing.

PO6: Existe demora en la entrega de los productos. satisfacción de los servicios.

d. No existe un MKT adecuado, el cual pueda atraer más clientes.

e. En algunos momentos no se capacita al personal del área de ventas y marketing.

Sus Oportunidades Operacionales:

OO1: Tener un sistema operacional de información

OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer másclientes

OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes

OO1: Tener un sistema operacional de información

OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más clientes

OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes

OO4: Controlar las ventas diarias.

OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing.

OO4: Controlar las ventas diarias.

OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing.

OO6: Entregar los productos a tiempo.

OO6: Entregar los productos a tiempo.

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en

el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se

prestan a los diferentes clientes.

PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel

de ventas.

PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de

clientes para tomar decisiones.

PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de

decisiones en la gestión de los servicios prestados.

PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias,

quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.

PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

1) En los procesos de Sistema operacional de información.

No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el

momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

2) En el proceso del Servicio al cliente No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

3) En el proceso del área de ventas y marketing.a. En momentos no realiza capacitaciones al personal del área

para ver su efecto en el nivel de ventas.b. No existe estadísticas de datos históricos sobre las

preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar

decisiones.

c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.

Sus Oportunidades Tácticas:

OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.

OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas.

OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el

momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a

los diferentes clientes.

OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de

ventas.

OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de

clientes para tomar decisiones.

OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones

en la gestión de los servicios prestados.

OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y

sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes

PE2: Falta Entablar comunicación con los clientes.

PE3: Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.

PE4: No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.

PE5: No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

1) En los procesos de Sistema operacional de información.

No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes

2) En el proceso del Servicio al cliente

f. Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.

g. : Falta Entablar comunicación con los clientes.

3) En el proceso del área de ventas y marketing.

h. No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.

i. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

Sus Oportunidades Estratégicas:

PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes

PE2: Entablar más comunicación con los clientes.

PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.

PE4: Planificar campañas de marketing y promoción.

PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes

PE2: Entablar más comunicación con los clientes.

PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios

complementarios en el área.

PE4: Planificar campañas de marketing y promoción.

PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

3.1.1.1.4. Oportunidades

Se cuenta con un considerable número de clientes. Gracias a nuestros productos de calidad tenemos el mercado local,

regional y el norte del Perú hemos logrado la satisfacción de nuestros clientes.

Se cuenta con profesionales capacitados que nos asesora en el mejoramiento de nuestros productos.

Se cuenta con un equipo humano integrado y capacitado en el manejo de nuevas técnicas tecnológicas.

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

Misión:

Abanor S.R.L busca la satisfacción plena que el mercado demanda por parte de nuestros clientes y mejorar constantemente la Calidad de Nuestros Productos.

Visión:

Expandirse a nivel nacional en un corto plazo en la comercialización y venta de productos de alimentos balanceados en nutrición animal.

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

MISIÓN:

Generar una buena relación con los clientes y así incrementar nuestra demanda.

VISIÓN:

Ampliar el territorio de los pueblos de la región que aun no conocen a la empresa.

1.

SIG

Valores de la Organización:

M

or

al

alt

a

Éti

ca

pr

of

esi

Establecer marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de ventas aún más

Fidelizar a los clientes para que se mantenga el incremento del nivel de ventas.

on

al.

Pr

o

act

ivi

da

d

Tr

an

sp

ar

en

cia

.

Co

he

re

nc

ia.

Re

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on

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id

ad.

Le

alt

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Co

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bo

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pr

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tiv

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ad

Re

sp

et

o.

Li

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o.

Or

ie

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aci

ón

al

Cl

ie

nt

e.

Ini

cia

tiv

a.

Co

nfi

an

za

éx

ito

3.1.1.1.7. FODA de la Organización

FORTALEZAS1- Se cuenta con un considerable número de clientes.2 - Gracias a nuestros productos de calidad tenemos el mercado local, regional y el norte del Perú hemos logrado la satisfacción de nuestros clientes.3 - Se cuenta con profesionales capacitados que nos asesora en el mejoramiento de nuestros productos.4 - Se cuenta con un equipo humano integrado y capacitado en el manejo de nuevas técnicas tecnológicas.

DEBILIDADES1 - Falta de motivación del personal para el mejor desempeño de sus labores.2 - Supervisión y capacitación constante en nuevas técnicas como: charlas, conferencias, seminarios.3 - Incentivos laborales como pago de horas extras, premio al mejor trabajador para crear un clima organizacional en el trato jefe – empleado.

OPORTUNIDADES1 - Asesoramientos.2 - Contratar a un profesional como un psicólogo para que nos asesore en las debilidades laborales que tiene la empresa.3 - Reducción de impuestos.4 - Servicios complementarios

AMENAZAS1 - Reducción de la demanda.2 - Cambios políticos y económicos (aumento de impuestos).3 - Inestabilidad económica.4 - Aumento de la competencia.

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

o Fortalezas :

Contamos con clientes fieles y satisfechos.

Hemos establecido a la Empresa en una posición expectante, gracias a las altas ventas.

Capacitación constante en nuestra área.

Nuestra cartera de clientes ha aumento en los últimos meses.

o Debilidades :

Falta de ganas de superación algunos personales.

Ausencia de una mayor supervisión `por parte del área superior.

No se cuenta con una política de salario motivacional y psicológica.

Comunicación entre áreas algo débil

o Amenazas:

Posibilidad de surgimiento de competencia.

Futuro económico impredecible.

Alza de precios en insumos.

Mas ventas al crédito que al contado.

Decreciente demanda de productos.

o Oportunidades :

Mercados aún no explorados ni explotados.

Estabilidad económica por el momento.

Posibles clientes potenciales.

Perspectivas a crecer como unidad primordial de la empresa.

Nuevos sistemas de marketing.

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico

REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL Contar con una página Web. Se requiere Atender adecuadamente y sin

demora la satisfacción de los servicios Se requiere Implementar un MKT adecuado, el

cual pueda atraer más clientes. Se requiere Mejorar la comunicación con los

clientes. Se requiere Implementar un sistema de

información. Se requiere Mejorar el control en la prestación

de servicios diariamente.

Se requiere Contar con una cartera o lista diaria de clientes.

Se requiere información para nuestros productos

se requiere analizar la demanda de los productos

se requiere mejorar en la entrega de los productos

se requiere inversión en medios de publicidad

REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO Se requiere Implementar una información

histórica de los problemas q ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones.

Se requiere Implementar Tomas de Decisiones sobre campañas de marketing y promoción.

Se requiere Implementar una información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes para tomar decisiones

Se requiere Hacer un DatawareHouse (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.

Se requiere Realizar una información consolidada del último mes para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.

Se requiere Elaborar estadísticas de datos históricos sobre las preferencias de los clientes para tomar decisiones.

se requiere implementar con herramientas modernas.

se requiere contar con un profesional para las promociones de los productos.

Se requiere hacer un estudio de mercado Se requiere recopilar los datos para analizarlo

y tener en cuenta para el producto Se requiere obtener una base de datos para ver

la demanda de los productos Se requiere contar con información mas

rápida para mejorar nuestros productos

REQUERIMIENTO: NIVEL ESTRATEGICO

Realizar alianzas estratégicas con los clientes. Elaborar políticas de fidelización con nuestros

clientes. Adquisición de maquinarias de ultima

tecnología (computadoras), para maximizar las ventas vía Internet.

Se requiere Implementar un Bench Marking en la gestión de nuestros servicios.

Se requiere Establecer estrategias de E-CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT (E-CRM).

Realizar un plan estratégico para captar más clientes.

3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

FACTORES EXTERNOS Hay demasiada competencia en nuestros

alrededores por lo que es una zona muy comercial. (F.E. Negativo)

Aplicación de nuevas tecnologías (F.E. Positivos)

Nuestra competencia cuenta con mayor tecnología. (F.E. Negativo)

Formar alianzas con pequeñas empresas de nuestro mismo rubro. (F.E. Positivo)

Expandirnos a mercados aún no explorados ni explotados. (F.E. Positivo)

Establecer buena relación con nuestros proveedores para minimizar costos. (F.E. Positivo)

FACTORES INTERNOS Ausencia de una mayor supervisión por parte

de areas superiores. (F.I. Negativo) Baja comunicación entre áreas. (F.I. Negativo) Falta de una política de salario motivacional y

psicológico. (F.I. Negativo) Aumento de cartera de clientes en los últimos

meses (F.I. Positivo) Capacitación constante en nuestra área.(F.I.

Positivo)

FACTORES ENDOGENOS FACTORES EXOGENOS

- Falta de un sistema de

información del

- No hay alianzas estratégicas con

los clientes.

nivel de ventas

- No hay un presupuesto para MKT.

- No hay presupuesto para la

capacitación constante del personal

de dicha área.

- Competencia Alta

+ Tecnologías a precio más bajo

que antes.

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,táctico y estratégico

Aplicar la Metodología Investigadora de Procesos

Empresariales con CMR para mejorar la gestión del

área de ventas.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

MODELO

ORGANIZACIONAL

Descripción del ärea de la Organización. Hoja

OM-2

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos

de sus departamentos, grupos, unidades,

secciones etc.

PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la

ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante

de la cadena de valor que está siendo considerada.

Un proceso se descompone en tareas que está

siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están

involucrados, como actores o como receptores,

incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,

beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa

persona no necesitan ser gentes como tal, sino

que pueden ser papeles funcionales jugados por

las personas en la organización (por ejemplo

director, consultor etc).

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el

proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes

tipos:

1. Sistemas de información y otros recursos de

computación

2. Equipamiento y materiales

3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial

explotado en el proceso del negocio. Dada su

importancia en el contexto es considerado de

forma

separada.

La descripción de este componente de la

organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en

fondos del conocimiento

CULTURA Y

PODER

Prestar especial atención a la regla no escritas,

incluyendo estilos de trabajo y comunicación,

destrezas sociales e interpersonales, relaciones

formales e informales y redes.

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

CONTADOR

se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar e

interpretar todas las operaciones de las entidades,

empresa, organizaciones y a la vez permite tomar

decisiones en materia fiscal , presupuestaria,

administrativa, económica y financiera.

ASESOR COMERCIAL

está subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable de

la captación de nuevos clientes así como del

mantenimiento de los ya existentes. Negocia con los

clientes, procurando detectar todas sus necesidades y

satisfaciéndolas con sus productos.

JEFE DE MARKETING

Tiene la responsabilidad del diseño y ejecución del

plan de marketing estratégico y operativo, para

profundizar el posicionamiento de ABANOR S.R.L.

como empresa de productos alimenticios para

animales focalizada en proyectos de CRM y gestión

de clientes

VENDEDORES

La correcta realización de sus funciones permite al

vendedor vender con beneficio, portando un buen

servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y

la suya propia, obtener la información adecuada del

mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de

ventas que su empresa realiza.

CLIENTES

Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de

ella y el que compra los productos o adquiere los

servicios que la Empresa genera.

b) ACTORES EXTERNOS:

PROVEEDORES

Es la parte importante del sistema total de entrega de

valor a los clientes de la empresa. Influye

directamente en el costo , calidad, disponibilidad y

entrega oportuna.

3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa COMPUTADORASActual

02 Pentium IV (En Área de Marketing)Propuesto

02 Pentium IV (Para Área de Ventas)01 Servidor IBM Pentium IV (Gerente General)

IMPRESORASActual

1 Epson FX-1170 Propuesto

01 Epson FX-2190TELECOMUNICACIONESActual

01 Router Propuesto

LAN ETHERNET01 Switch 5p. 10/100 01 Router con salidas a varios puertos de

Internet

3.1.1.2.7. Recursos de software

SISTEMAS OPERATIVOS:

Windows XP

SISTEMAS OPERATIVOS PROPUESTOS

Windows Vista

SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE

Procesos realizados manualmente.

SISTEMAS PROPUESTOS

Sistema de Información (Cartera de clientes,

Registros de Ventas, Control de Prestación de

Servicios), Ventas por Internet por medio de pagina

Web.

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

ABANOR S.R.L

1 .-Recibir atención por parte del asesor comercial el cual brindará toda información requerida.2.- Después de recibir la información requerida, acudirá a caja de ventas y realizará sus pagos.3.- Recibirá la constancia de su compra (Factura y/o Boleta) y se registran las ventas realizadas.5.- Con dicha atención se difunde la imagen de la empresa y se obtiene la información necesaria del mercado para así apoyar la publicidad y promociones

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

CAPACITACIONES APLICADAS AL

PERSONAL ENCARGADO DE ATENCION

AL CLIENTE: Para satisfacer de una manera

óptima las expectativas de los clientes.

REALIZAR UN TRABAJO DE UNA

MANERA EFECTIVA PARA NO

GENERAR INCOMODIDAD AL CLIENTE;

que el cliente se sienta satisfecho con el trabajo

realizado.

NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES

POR LA MALA ATENCION: Cantidad de

quejas por la baja calidad de atención.

CANTIDAD DE REDUCCION O

AUMENTO DE CARTERA DE

CLIENTES: Numero de clientes que

abandonaron o ingresaron a nuestra cartera de

clientes.

REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS

CON PROVEEDORES EXISTENTES: Para

tener buena relación empresa – proveedor y

poder minimizar costos.

ESTABLECER BUENA RELACION

VENDEDOR – CLIENTE: Para mantener la

lealtad del cliente en la empresa.

BUSCAR CANALES DE INFORMACION,

COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DE

LA EMPRESA: Para facilitar el acceso del

cliente a la empresa.

IMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE

MARKETING Y PROMOCION: Para

difundir la imagen de la empresa.

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

N

°

Tarea Realizado por Dónde Destino Frecue

ncia

por

Importa

nciaActual Propue

sto

Actual Propuest

o

Tiemp

o

1

Asesora

_ miento

al

cliente

en

nuestro

puesto

de

trabajo

Brindar

una

opción

al

cliente

para

realizar

compras

vía web

Jefe de

ventas

Jefe de

Ventas

Área de

Ventas

Área de

Ventas

Todo el

añoAlta

2

Llenar

datos del

cliente

Llenar

datos

del

cliente y

registrar

los en el

sistema

de

informa

ción.

Personal

administr

ativo

Personal

administr

ativo

Oficina

de

administr

ación

Área

Administ

rativa

Todo el

añoAlta

3

Procesos

de ficha

de datos

y

registro

de

ventas

realizad

os

manual

mente

Procesar

Ficha de

Datos,

registro

de

ventas

vía Web

Personal

administr

ativo

Personal

administr

ativo

Oficina

de

administr

ación

Área

Administ

rativa

Todo el

añoAlta

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Jefe de Asesora_ miento al cliente en nuestro

Ventas puesto de trabajo

Personal Llenar datos del cliente y registrarlos

Administrativo en el sistema de información.

Procesos de ficha de datos y registro

de ventas realizados manualmente

ADMINISTRADOR

3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

NºTarea Realizado por

Dónde DestinoFrecuencia

por TiempoImportancia

Actual Propuesto Actual Propuesto

1

Reporte

sistemático

de ventas en

verificación

---Asistente

administrativoAdministrador

Área de

Venta

Área de

Ventas

Semanalmente

y cuando se

requiera

Alta

2

Reporte de

ventas en

calificación

---Asistente

administrativoAdministrador

Área de

Ventas

Área de

Ventas

Semanalmente

y cuando se

requiera

Alta

3

Reporte de

ventas

emitidas

----Asistente

administrativoAdministrador

Área de

Ventas

Área de

Ventas

Semanalmente

y cuando se

requiera

Alta

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

Administrador

Reporte sistemático de tarjetas en verificación para

determinar si los documentos son aptos.

Reporte de tarjetas en calificación, para decidir

cuanta línea de credito se brinda.

Administrador

Reporte sistemático de ventas en verificación para

determinar si los documentos son aptos.

Reporte de ventas en calificación, para decidir

cuanta línea de credito se brinda.

Reporte de ventas emitidas, para conocer el número de

tarjetas vendidas.

3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

Nº Tarea Realizado por Dónde Medio de conocimiento Importancia

1

Implementar nuevos sistemas

para la disponibilidad a las

ventas.

Administrador Área de Venta

Procedimientos para

diseñar estrategias para

mejorar la atención al

cliente

Alta

2

Implementar estrategias para

monitorear a los clientes

potenciales de los no

potenciales.

Administrador Área de VentasObtener una base de datos

adecuadaAlta

3 Implementar Benchmarking Administrador Área de Ventas

Adaptación de sistemas

que permitan mejorar el

servicio.

Alta

3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

Administrador

Implementar nuevos sistemas para la disponibilidad a la venta, mediante programas establecidos.

Implementar estrategias para monitorear a los clientes potenciales de los no potenciales, y así contactarlos con más facilidad.

Implementar Benchmarking, adaptando nuevos Sistemas que sirvan de apoyo a la empresa.

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico OM-4: NIVEL OPERACIONAL

Tare

aMedio de conocimiento

En

posiciónUsado en

Forma adecuada Lugar apropiado

Rspt

aPorque Rspta Porque

1

Visitar al cliente en su

puesto de trabajoEjecutiva

de ventas

Verificación de

datos del cliente Si

Existe una

persona que

realiza bien la

tarea

SiAcude a su centro de

trabajo

2Verificación de datos

del cliente

Asistente

administrati

vo

Llenado de

solicitud para su

afiliación

No

Se debe

agilizar esta

labor

SiSe realiza en el área

establecida

3 Llenado de solicitud Ejecutiva Procesamiento No Se debe Si Se realiza en el área

para afiliación del

clientede ventas

de datos del

cliente vía Web

realizar

virtualmenteestablecida

4Procesamiento de datos

del cliente vía Web

Asistente

administrati

vo

Documentación

final y entrega

de tarjeta

NoSistema no

implementado

OM-4: NIVEL TACTICO

TareaMedio de

conocimientoEn posición Usado en

Forma adecuada Lugar apropiado

Rspt

aPorque Rspta Porque

1Reporte sistemático de

venta en verificación

Asistente

administrativo

Reporte de

tarjetas en

calificación

Si

Existe una

persona que

realiza bien la

tarea

SiSe realiza en el área

establecida

2 Reporte de venta en Asistente Reporte de

tarjetas Si

Existe una

persona que Si

Se realiza en el área

establecida

calificación administrativo emitidasrealiza bien la

tarea

3Reporte de venta

emitidas

Asistente

administrativo

Nuevo reporte

sistemáticoSi

Existe una

persona que

realiza bien la

tarea

SiSe realiza en el área

establecida

OM-4: NIVEL ESTRATEGICO

Tare

a

Medio de

conocimientoEn posición Usado en

Forma adecuada Lugar apropiado

Rspt

aPorque Rspta Porque

1

Implementar nuevos

sistemas para la

disponibilidad de la

tarjeta

Administrado

r

monitoreo de

clientes

potenciales y no

potenciales

Si

Existe una

persona que

realiza bien la

tarea

SiSe realiza en el área

establecida

2Monitoreo de

clientes potenciales

Administrado

r

Implementar

BenchmarkingSi

Existe una

persona que Si

Se realiza en el área

establecida

y no potencialesrealiza bien la

tarea

3Implementar

Benchmarking

Administrado

r

Monitoreo y

control de los

sistemas

Si

Existe una

persona que

realiza bien la

tarea

SiSe realiza en el área

establecida

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad del

Negocio

Implementar una tecnología e-PRM no es muy costosa si

comparamos la no aplicación de esta

Viabilidad

Técnica

Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente

porque nos permite desarrollar la página Web en software libre y

esta disponible al público en general.

Viabilidad

Proyectada

Las habilidades necesarias :Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente.

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores.Conocimiento estadístico.

Conocimientos básicos de PRM.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores.

Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del cliente para el trámite de su venta.

La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la página Web que permitirá el registro de los datos de los clientes vía web.

Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyectoViabilidad

Económica

Teniendo conocimiento de la economía de la empresa.

Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.

Acciones

Sugeridas

Capacitación del personal en los nuevos procesos como PRM y en todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda este sistema.

Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho proyecto.

3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

Tarea Proceso de recepción de solicitud de venta

OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se

realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental para dar inicio todo la venta.

Metas y Valores

- Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente.

- Parte principal del inicio de todo el proceso de venta.- Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al

proceso de venta.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del cliente, datos de solicitud de cliente.

Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente en el proceso de recepción, solicitud de venta.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de solicitud.Objeto de Salida: otorgamiento del producto.

Midiendo y Controlando

Colocar indicador que mida esta tarea.Se lograra si la organización pone énfasis y compromiso, por

otra parte se debe capacitar al personal para mejorar el proceso de recepción al cliente y el proceso de inicio a la

operación de venta.Agente Sistema del Conocimiento

Conocimiento Del cliente y servicio.Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y Desempeño

No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. Por otro lado el conocimiento sobre darle la atención sobre el

conocimiento del producto , se conoce en gran forma, aunque pudiera ser mejor. El desempeño se medirá con los

indicadores del Balanced ScoreCard.

TM – 1.2: Nivel operacional

Tarea Proceso de pedidos del producto.

Organización

Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues ante la falta de atención para brindar el crédito, es que se da el inicio a la emisión de promociones.

Metas y Valores

- Métodos para llevar el control de las ventas que no existen en la base de datos y que hubiese sido necesarios para iniciar el proceso de ventas.

Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de venta.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Solicitud de requerimientos del producto.Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes atendidas.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: datos de clientes. Objeto de Salida: producto.

Midiendo y Controlando

Colocar indicador que mida esta tarea.Contar con sistemas de información que me permita llevar un mejor control de mi lista de productos.Se debe capacitar al personal para mejorar los procesos en el área de ventas.

Agente Sistema del Conocimiento.Conocimiento Del cliente, servicio.

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y Desempeño

Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre las ventas que se brindan, en cuanto a las solicitudes de créditos, se conoce en gran forma, aunque pudiera mejorarse en gran medida, para beneficio de la empresa.

TM – 1.3: Nivel operacional

Tarea Proceso de solicitud del producto .

OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues se entabla la primera relación con los clientes.

Metas y Valores

Preveer las necesidades de la empresa.Planificar con tiempo.Entablar la relación con el cliente mediante la asistencia de los requerimientos de solicitudes.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de clientes.Tarea de Salida: Lista atendida de clientes.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: datos de clientes. Objeto de Salida: productos.

Midiendo y Controlando

Colocar indicador que mida esta tarea.Contar con sistemas de información que me permita llevar un mejor control de mi lista de clientes.

Agente Sistema del ConocimientoConocimiento Del cliente, servicio.

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y Desempeño

Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre los clientes existentes en el mercado es de gran importancia. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

TM – 1.4: Nivel operacional

Tarea Transportación de la documentación de las ventas.

OrganizaciónProceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se realiza en el área de ventas. Se realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales.

Metas y Valores

Entrega de productos.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Lista de tarjetas de los clientes.Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: datos de los productos. Objeto de Salida: Conformidad de entrega de la tarjeta.

Midiendo y Controlando

Colocar indicador que mida esta tarea.Establecer políticas de entrega de créditos, mediante rutas o establecer la tercerización de los mismos. Por otro lado la entrega de las materias primas de parte de los clientes.

Agente Sistema del ConocimientoConocimiento Del cliente, servicio.

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.Calidad y

DesempeñoExisten tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

Tarea Evaluar el grado de atención empresa cliente.

Organización

Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de crédito. Esta organizada de la siguiente manera:Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los clientes.

Metas y Valores

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con Clientes.Capacidad de relación con los clientes.Capacidad de establecer estrategias de compras con los clientes.Capacidad de relaciones comerciales con los clientes.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Relaciones con los clientes.Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: datos de los clientes.Objeto de Salida: el producto.

Midiendo y Controlando

Colocar indicador que mida esta tarea.- Los clientes.- Las actividades de relaciones con los clientes

Agente Sistema del ConocimientoConocimiento Lista de clientes.

Recursos Capacitación del personal mediante charlas.

Calidad y Desempeño

Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre los clientes no son muy claras, lo que falta es la mejor relación o estrategias con ellos, y de otro lado conocer otros que no existen en el mercado y que ofrecen créditos que se desconoce. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

TareaImplementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de LOS CLIENTES.

Organización Proceso estratégico de gran importancia. Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales de negocio previos al sistema e-Business y personalizarlas reconociendo al usuario o cliente

segmentado en función de las acciones previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la tecnología de Internet.

Metas y Valores

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con clientes.- Mejor marketing - Mejor servicio- Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la

empresa, mejor administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Todo lo implicado en el proceso del otorgamiento del crédito.Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de Clientes. Objeto de Salida: Producto.

Midiendo y Controlando

Colocar indicador que mida esta tarea.- Planificar, implementar y controlar el flujo de productos.- Los costos adecuados para satisfacer las necesidades de los

clientes.Agente Sistema del Conocimiento

Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y Desempeño

Existen desconocimiento total de esta metodología, pero de manera indirecta la empresa estaba aplicando de cierto modo esta metodología, lo único que debería mejorarse es la metodología como tal, para obtener un producto de calidad y con un desempeño optimo de la empresa. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

TM – 3.2: Nivel estratégico

TareaPlanificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el desarrollo de la tecnología apropiada, para sostener una estrategia de canal vía Web.

Organización Proceso estratégico de gran importancia. Aplicación importante de las tecnologías de la información y nuevos conceptos de gestión.Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones de la cadena de ventas.Integración de los sistemas de información, sobre todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos),

EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad.

Metas y Valores

Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas.

- Integración de la empresa y clientes.- Fiabilidad de operaciones.- Automatización de pedidos de productos.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de ventas.Tarea de Salida: La comunicación vía Web.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Clientes. Objeto de Salida: Pagina Web.

Midiendo y Controlando

Colocar indicador que mida esta tarea.- Aumento de la rotación de capital.- Disminuir los costos de errores en créditos.- Incremento de ventas por Web.- Se estrecha la relación entre los clientes.- Mejorar el grado de servicio en general.

Agente Sistema del ConocimientoConocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.

Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.

Calidad y Desempeño

Existe desconocimiento total de esta metodología, pero es algo que va aumentar en cierta medida la calidad y desempeño de esta actividad. El sistema electrónico de intercambio de datos (EDI) permitirá la transferencia por medios electrónicos de información comercial y de negocios en general entre empresas, a través de un formato Standard de comunicación, eliminando las necesidades de crear documentos tales como pedidos, despachos, formatos de transportista, etc. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

OTA-1: Modelo de Agente.OTA-1: Modelo de Agente.

RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS

Impactos y Cambios en la Organización

El nuevo sistema informático, permitirá en la organización, mejorar las estrategias para la relación con los clientes.

Actitud y Compromiso

El compromiso de la gerencia y el apoyo de todas las áreas de las empresa es importante para que le nuevo sistemas funcione, sobre todo el área de ventas.

Acciones Propuestas

Proponer un proyecto de PRM Capacitar y especializar al personal. Implementar y acondicionara los equipos necesarios

para el funcionamiento. Implementa un área propia de logística que dependa

de administración. Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del

PRM. Implementar y acondicionar los equipos de cómputo

para su respectivo funcionamiento.

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. CM-1: Modelo de Comunicación.CM-1: Modelo de Comunicación.

1. Nivel operativo.

Tarea Proceso de recepción de solicitud de pedidos:Objeto de

informaciónSegmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados

Clientes + Ejecutiva de ventas

Plan de comunicación

Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un producto y el ejecutivo de ventas atiende

dicho pedido.

ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece

algún tipo de seguridad para la relación ejecutivo y cliente.

Especificación Se utilizará un sistema transaccional de atención para el

de intercambio de información.

cliente.

3. Nivel estratégico.

Tarea Implementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de los pedidos y otorgamientos de productos.

Objeto de información

Segmentos de clientes, área de ventas.

Agentes involucrados

Ejecutivo de ventas + Administrador + Cliente

Plan de comunicación

Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un producto y el ejecutivo de ventas atiende dicho pedido.

Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de las ventas.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

NIVEL OPERACIONAL

TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de crédtios.

ROLES: INPUT: case_description: 1. Evalúa el tiempo de recepción.2. Evalúa las anotaciones del detalle de las solicitudes de pedidos

case_specific_requeriment:Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes de los clientes.

OUTPUT: decisión:

Para decisión 1: - Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días

Para decisión 2: - Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones.- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos detalles, que causa volver a contactar con el cliente.

3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

TASK: Proceso pedido de tarjetas de créditos; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de una solicitud del cliente, se realiza el proceso de documentación y datos del cliente que se necesitan para cumplir con dicha solicitud de la tarjeta de crédito.

ROLES: INPUT: case_description:

1. Evalúa el tiempo de la solicitud. 2. Evalúa el grado de gestión en el trámite de la tarjeta de crédito.

case_specific_requeriment:Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las solicitudes.Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite de la tarjeta, el ejecutivo de ventas solicita documentación para atender dicho pedido.

OUTPUT: decisión: Para decisión 1: - Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7 días- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 díasPara decisión 2:

- Verde: Se obtiene información anticipada del cliente, que permitirá realizar el trámite de una forma rápida y eficiente.

- Amarillo: Se conoce poco los procesos, retrasando el trámite de la documentación: No se realiza a tiempo la solicitud de la tarjeta, se pide en forma incompleta de la solicitud.

- Rojo: Existe deficiencia en la solicitud de datos e información para el trámite de la tarjeta de créditos, retrasando la atención para la tarjeta de crédito y por consiguiente el descontento del cliente.

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratégico

METODOLOGIA PRM

PRM "Software de Gestión de las Relaciones con los proveedores y Distribuidores" (Partner Relationship Management).

Trata de un modelo estratégico y táctico a propósito del cual los expertos discuten si es una disciplina independiente del CRM o bien si es simplemente una parte, importante, del mismo.

Lo importante es entender que en cualquier sistema de gestión de nuestras relaciones con nuestros clientes debe estar contemplado cómo nos relacionamos con nuestros distribuidores y cómo se relacionan a su vez ellos con sus clientes que, al fin y al cabo, son los nuestros.

Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en que nos relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo verdaderamente importante para nosotros.

Perspectiva Financiera

Perspectiva del padre de Familia

Perspectiva de

Aprendizaje y

crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Diseñar PRM e Implementar

Contratar un

especialista en E-CRM

Capacitar en PRM, DWH, DM

y BSC

Diseñar e Implementar

DatawareHouse y Datamining

Disminución de quejas

Aumento del efecto Multiplicador de parte del área de créditos

Aumento de Grado de Fidelización

ROE Incrementar

retorno sobre la Inversión

Autentificar a los clientes los tipos de

créditos que se otorgan

Procesar Créditos Vía web Realizar Pre

- Solicitud

Procesar Registro de pedido de

credito

Procesar Registro Créditos

Procesar Cambios de

créditos

ROAIncrementar

retorno sobre el Patrimonio

Incremento de

Rentabilidad

Entrega del crédito

Disminución de indices

de morosidad

Contratar un especialista en Balance Score Care

ORGANIGRAMA

3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluación de Software 3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD

GERENCIA GENERAL

GERENCIA

SECRETARIA

DEPARTAMENTOS DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICOCAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

RESUMEN