CURSO Planificacion Estrategica Control Gestion Introduccion
Tema 8 Introduccion a La Gestion de Proyectos Técnicos(f)
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INTRODUCCION A LA GESTION DE PROYECTOS
TCNICOS: ELEMENTOS DE PLANIFICACIN Y
CONTROL
Manuel Joaqun Surez Navas
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Gestin de proyectos tcnicos
INDICE
1. Introduccin .......................................................................................................................... 5
1.1. Objetivos de la Gestin de Proyectos ........................................................................... 6
1.2. Fundamentos de la Gestin de Proyectos .................................................................... 7
2. La planificacin ...................................................................................................................... 9
2.1. Clasificacin de Procesos ............................................................................................ 10
3. Etapas de un proyecto......................................................................................................... 11
4. La oferta y descripcin ........................................................................................................ 14
4.1. Finalidad comercial ..................................................................................................... 14
4.2. Origen tecnico ............................................................................................................. 15
4.3. Los proyectos internos ................................................................................................ 15
5. Los objetivos del proyecto .................................................................................................. 16
5.1. Objetivo triple: resultado, coste, plazo. ...................................................................... 16
5.2. El cuarto objetivo ........................................................................................................ 17
5.3. Contexto y estrategia .................................................................................................. 17
6. El ciclo de vida ..................................................................................................................... 17
6.1. Elementos del ciclo de vida ......................................................................................... 18
6.2. Tipos de modelo de ciclo de vida ................................................................................ 20
6.2.1. Ciclo de vida lineal ............................................................................................... 20
6.2.2. Ciclo de vida con prototipado ............................................................................. 21
6.2.3. Ciclo de vida en espiral ........................................................................................ 22
6.3. OBJETIVOS DE CADA FASE ........................................................................................... 22
6.4. LOS PROYECTOS DE I+D ............................................................................................... 23
7. Programacion de proyectos ................................................................................................ 25
7.1. Identificacin de actividades ....................................................................................... 25
7.2. Relaciones ................................................................................................................... 26
7.3. Los recursos ................................................................................................................. 27
7.4. Los plazos y los costes ................................................................................................. 27
7.5. Tcnicas de programacin .......................................................................................... 28
7.5.1. Diagrama de Gantt .............................................................................................. 28
7.5.1.1. Principales Caractersticas ........................................................................... 30
7.5.1.2. Planteamiento y Desarrollo ......................................................................... 30
7.5.2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) ............................................ 31
7.5.2.1. Planteamiento y Desarrollo ......................................................................... 32
Manuel Surez 2 GMMIE
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Gestin de proyectos tcnicos
7.5.2.2. Clculos........................................................................................................ 33
7.5.3. ADM (Arrow Diagramming Method) ................................................................... 33
7.5.4. Mtodo del camino crtico cpm .......................................................................... 34
7.5.5. Holguras .............................................................................................................. 35
7.5.6. Actividades crticas .............................................................................................. 35
Manuel Surez 3 GMMIE
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Gestin de proyectos tcnicos
ORGANIGRAMA
El proyecto tcnico
Oferta y descripcin
Programacin de proyectos
Finalidad comercial,
origen tcnico y
proyectos internos
Objetivos
Identificar actividades
Relaciones
Plazos y costes
Recursos
Tcnicas de programacin
Introduccin
Fundamentos
Etapas del proyecto
Planificacin
Objetos del proyecto
Ciclos de vida
Manuel Surez 4 GMMIE
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Gestin de proyectos tcnicos
1. INTRODUCCIN La gestin de proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos,
histricamente relacionada con proyectos de ingeniera de construccin de
obras civiles. Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de
estas tcnicas desde el punto de vista profesional han transformado la
administracin de proyectos en una disciplina de investigacin.
Se puede definir el proyecto como un conjunto de actividades
interdependientes orientadas a un fin especfico, con una duracin
predeterminada. Completar con xito el proyecto significa cumplir con los
objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de
terminacin. A un conjunto de proyectos orientados a un objetivo superior se le
denomina programa y un conjunto de programas constituye un plan, como es el
caso de los planes nacionales.
La gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven,
aunque de importancia creciente en distintos entornos, e incluso
trascendental en algunos mbitos. As, se est convirtiendo en pieza
esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de
actividades singulares de carcter temporal, que maximiza la
probabilidad de consecucin de resultados a tiempo, dentro del
presupuesto y con la calidad esperada.
La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera de
administracin y direccin que se encarga de la planificacin y el
control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas aquellas
tareas orientadas a planear la ejecucin de un proyecto antes de su
inicio, mientras que las actividades de control se encargan de la
monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto.
Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes que es necesario
armonizar para la consecucin del resultado pretendido:
Dimensin tcnica: es necesario aplicar los conocimientos tcnicos de cada rea de trabajo, cumpliendo con una forma de
trabajar y unos requisitos(el know how) que cada profesin
impone. Se ha de disponer de los conocimientos adecuados para
resolver el problema en cuestin o realizar la obra. La
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Gestin de proyectos tcnicos
importancia de esta faceta tcnica no debe eclipsar el resto de
aspectos que intervienen en la consecucin de un proyecto, y que
otorgan a esta actividad de una transcendencia y complejidad
mayores.
Dimensin humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita a un gran nmero de
intereses que en ocasiones son contrapuestos. Hay que tener en
cuenta las inevitables diferencias que surgen por la organizacin
y reparto de recursos, ya que en ocasiones sern varios los
proyectos que se lleven en paralelo
Variable gestin: Este trmino, adoptado por Octave Gelinier, hace referencia a algo que a veces se menosprecia porque no es
tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el
catalizador que permite que el resto de los elementos se
comporten adecuadamente.
De gestionar bien o mal depende en gran medida el xito o no de la
operacin.
Se trataran a continuacin una serie de elementos fundamentales de la
gestin de proyectos:
Etapas de un proyecto
La oferta
Los objetivos
Ciclo de vida
Identificacin y descripcin de actividades
Los recursos
Plazos y costes
Tecnicas de programacin de actividades
1.1. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS
Los objetivos principales de la gestin de proyectos son los
siguientes:
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1. Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos.
2. Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto.
3. Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos.
4. Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecucin del proyecto.
5. Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento.
6. Prever los posibles riesgos que puedan surgir.
7. Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del Proyecto.
8. Coordinar y supervisar las distintas tareas y actividades de las que consta el Proyecto.
1.2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS
Se identifican los 9 pilares o reas de conocimiento de la
gestin de proyectos, consideradas fundamentales para alcanzar el
xito en la labor de gestores, y del propio proyecto. Estas reas han
sido definidas por el Project Management Institute, dentro de su
libro A guide to the Project Management Body of Knowledge, y se
enumeran a continuacin:
Gestin de Procesos de Integracin: Contiene los procesos necesarios para que los distintos elementos del proyecto
estn correctamente coordinados, tales como procesos de
definicin de planes de desarrollo, planes de ejecucin, y la
gestin del control de cambios.
Gestin del Alcance y Objetivos: Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto desarrolla todas, y
solo aquellas, tareas necesarias para cumplir los objetivos
inicialmente planteados dentro de la misin del proyecto,
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Gestin de proyectos tcnicos
tales como procesos de iniciacin, planificacin de los
objetivos y supervisin de los resultados de las diferentes
tareas.
Gestin de Tiempos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar los plazos temporales del proyecto,
tales como procesos de definicin de actividades,
secuenciacin de tareas, estimacin temporal, desarrollo de
calendarios, y control de ejecuciones.
Gestin de Costes: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se completa dentro
de los presupuestos aprobados, tales como procesos de
gestin de recursos, estimacin de costes, elaboracin de
presupuestos y control de costes.
Gestin de la Calidad: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface todas las
necesidades para las cuales se estableci, y lo hace tal y como
se esperaba inicialmente, tales como procesos de
planificacin de la calidad, de seguimiento de los
procedimientos, y de control de calidad.
Gestin de Recursos Humanos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el uso ms eficiente y
eficaz de los equipos y personas involucrados en el proyecto,
tales como procesos de planificacin de la organizacin,
seleccin de personal, y desarrollo de equipos.
Gestin de la Informacin y Comunicacin: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar la correcta y
sincronizada generacin, recoleccin, diseminacin,
almacenamiento y ordenacin de toda la informacin que se
maneja dentro del proyecto, tales como procesos de
planificacin de las comunicaciones, distribucin de la
informacin, preparacin de informes de evaluacin, y
cierres administrativos.
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Gestin de proyectos tcnicos
Gestin de Riesgos: Contiene todos aquellos procesos relacionados con la identificacin, anlisis, y planes de
contingencia ante los posibles riesgos que ataen al proyecto,
tales como procesos de planificacin de la gestin de riesgos,
identificacin y anlisis de riesgos, planes de contingencia, y
supervisin y control de riesgos.
Gestin de Compras y Subcontratas: Contiene todos aquellos procesos necesarios para la compra de bienes y servicios
externos a nuestra propia organizacin, tales como
planificacin de compras, gestin de ofertas y compras,
seleccin de productos, evaluacin de servicios, gestiones
administrativas, y firma de contratos.
Se aprecia as, que a pesar de tratarse de aspectos diferentes de
la gestin todos estn interrelacionados, y es imposible entenderlos
por separados como entes independientes.
2. LA PLANIFICACIN La planificacin de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada
para que al final de ste se pueda hablar de xito. No se trata de una etapa
independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es
decir, no se puede hablar de un antes y un despus del proceso de planificacin
puesto que segn el proyecto ser necesario procesos como modificar tareas o
reasignar recursos, etc. Se debe tener claro que si bien si podemos hablar de una
etapa de planificacin, llamada asi porque aglutina la mayor parte de los
esfuerzos para planificar todas las variables que se darn cita, cada vez que se
intenta prever un comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se
est planificando.
Encontraremos dos grandes fases en las que la planificacin cobra el
mximo protagonismo.
La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un
proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. Hay que realizar los
correspondientes estudios tcnicos, de mercado, financieros, de
rentabilidadas como una estimacin de los recursos necesarios y los costes.
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Gestin de proyectos tcnicos
Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente para
decidir sobre la realizacin o no del proyecto.
La segunda fase importante de planificacin tiene lugar una vez que se ha
decidido ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificacin
detallada punto por punto. Uno de los errores mas importantes y graves en la
gestin de proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra sin relizar
la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organizacin y
planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestin y
el xito posterior.
Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre si:
los objetivos y los recursos.
En referencia a lo sealado al principio la planificacin de los proyectos
debe estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo: no es
razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificacin es ya definitiva e
inmutable.
En casi todos los casos, es necesario ir haciendo ajustes peridicos. La
planificacin es una herramienta para la gestin y la toma de decisiones.
Existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, pero la
adecuada planificacin se basa principalmente en una actitud de anticipacin,
manifestando el sentido comn.
2.1. CLASIFICACIN DE PROCESOS Los procesos de gestin de proyectos se pueden agrupar
inicialmente en 5 categoras diferentes:
1. 1Procesos de Iniciacin: Autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus fases
2. Procesos de Planificacin: Definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando las mejores de todas las
alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de
cumplir con los objetivos definidos en el proyecto.
3. Procesos de Ejecucin: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los planes.
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Gestin de proyectos tcnicos
4. Procesos de Control: Supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de asegurar que los desarrollos cumplen
con las especificaciones y objetivos planificados, y, en caso
necesario, proponiendo acciones correctoras.
5. 5. Procesos de Finalizacin: Formalizando la aceptacin final de todo el proyecto,o de una de sus fases.
3. ETAPAS DE UN PROYECTO Se puede considerar que todo proyecto tiene tres grandes etapas:
Planificacin: Se establece cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin
temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al
proyecto.
Ejecucin: Es el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto. Responde a las
caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y
supone gestionar los recursos en la forma adecuada para
desarrollar la obra en cuestin.
Entrega o puesta en marcha: En esta etapa se comprueba que el sistema funciona adecuadamente y responde a las
especificaciones en su momento aprobadas.
Es conveniente aadir a stas otras dos etapas, las cuales es conveniente
nombrarlas de forma independiente:
Fase de iniciacin: Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Esta fase tiene gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto.
Fase de control: Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones
correctivas que sean necesarias. Influye el liderazgo,
proporcionando directrices a los recursos humanos,
subordinados, etc.
Estas etapas presentan caractersticas diferentes segn se trate de
proyectos internos o externos. Las diferencias aparecen en la etapa de
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planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se
relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la
adjudicacin del contrato. Si finalmente el contrato no se consigue, el proyecto
queda abortado. Es por esto que la exigencia comercial tiene un carcter
prioritario para las empresas.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas, podemos ver la
diferencia entre ambos tipos de proyectos.
Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del
resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas
con la ayuda de medios materiales y humanos. La concepcin de las fases que
jan de ejecutarse, precisan de un conocimiento de las tecnologas que concurren
en el proyecto y de experiencia que permita prever y superar las dificultades.
A continuacin de presentan las distintas etapas en el desarrollo de una
aplicacin informtica:
Etapa 1. Nacimiento de la idea del proyecto.
El cliente o promotor expone sus necesidades y el deseo de
resolver el problema por medios informticos. Se crea un
primer documento que recoge el anteproyecto y es aprobado
por la direccin o el comit correspondiente.
Etapa 2. Estudio de oportunidad
El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a
aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los
medios a emplear.
Etapa 3. Estudio detallado
El jefe define el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las
cargas previstas y metodologa a desarrollar.
Etapa 4. Cuaderno de cargas para informtica
A partir del anlisis funcional se determinan los volmenes,
cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al
contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, conocido
como pliego de especificaciones.
Etapa 5. Anlisis orgnico
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Gestin de proyectos tcnicos
Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones
para programacin.
Etapa 6. Programacin y pruebas
Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para
programacin.
Etapa 7. Recepcin provisional
Da lugar a los manuales de usuario y de explotacin.
Etapa 8. Puesta en marcha
Requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto
funcionamiento. Despus se realiza un balance de los resultados
del proyecto.
Etapa 9. Balance de funcionamiento
Se realiza despus de varios meses de funcionamiento de la
aplicacin, un balance que presente los resultados realmente
producidos.
Etapa 10. Auditora
Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditora
que nos compruebe si es adecuada o hay que modificarla.
Pueden identificarse varias fases en la gestin de proyectos:
Decisin de acometer el proyecto.
Nombramiento del jefe de proyecto.
Negociacin de objetivos.
Preparacin.
Ejecucin.
Informacin.
Control.
Dentro de la preparacin, se integraran actividades como la descripcin
de actividades, identificacin de recursos, valoracin de los mismos,
planificacin y eventual reconsideracin de los objetivos.
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4. LA OFERTA Y DESCRIPCIN El primer objetivo es presentar una oferta con el fin de conseguir el
contrato, convencer al cliente de que nuestra propuesta es mejor, tanto en lo
tcnico, en el coste o plazo, imagen de la empresa, las referencias anteriores, la
confianza en las personas, etc.
Las empresas frecuentemente separan en rganos o personas diferentes
la tarea de realizar y negociar la oferta de la labor de dirigir y ejecutar el
proyecto. Esto es debido a las pocas habilidades de negociacin de los tcnicos.
Los comerciales suelen ofrecer condiciones y seguridades que el tcnico
considera imposible de respetar.
Se produce un antagonismo entre lo tcnico y lo comercial, igual de
perjudicial es realizar una oferta excepcional en lo tcnico y no conseguir el
contrato, como ofrecer algo que despus no es respetado.
4.1. FINALIDAD COMERCIAL Se deben respetar los siguientes principios:
Captar el inters y la necesidad del cliente.
Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita o lo que sera conveniente ofrecerle.
Hacer una oferta clara, atractiva, bien concebida y presentada, completa.
Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta.
Sintonizar con el inters, la terminologa y la mentalidad del cliente.
Destacar las ventajas de nuestras propuestas y los aspectos positivos que puedan interesar al cliente.
Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente: fotografas, esquemas, referencias,
ejemplos, muestras, etc.
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Gestin de proyectos tcnicos
4.2. ORIGEN TECNICO Toda oferta supone imaginar el resultado final de la obra, los recursos a
emplear y la solucin tcnica que se va a desarrollar. El plazo de realizacin,
presupuesto, calidades sern consecuencia de esa solucin tcnica.
Desde el punto de vista tcnico hay que seguir una serie de normas o
principios:
Incluir una solucin tcnica correcta, viable y coherente con las necesidades del cliente.
Concretar las especificaciones tcnicas que habrn de respetar la obra y permitan comprobar su calidad.
Aadir los planos o documentos necesarios para identificar las caractersticas de la obra.
Contemplar todos los datos importantes que los clientes precisa para poder tomar una decisin.
Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente.
A menudo se afirma que una oferta muy clara puede ser perjudicial para
faceta tcnica. Pero los clientes agradecen una oferta tcnicamente bien hecha.
Una oferta lleva tiempo y dinero pero es una inversin muy rentable.
Ahorrando en conflictos y prdidas.
4.3. LOS PROYECTOS INTERNOS En estos proyectos no se presenta en la misma forma la necesidad de
realizar una oferta previa y redactar un contrato formal. Si es conveniente
analizarlo, con sus grados de necesidad, opciones tcnicas, recursos financieros
y humanos.
Tambin resulta aconsejable en estos casos que la formulacin del
proyecto, una vez adoptado las decisiones previas, se refleje en un documento
que , pudiendo ser simple breve, recoja con claridad los objetivos del mismo.
Ahora la faceta comercial queda relegada a un segundo plano, y se busca un
pseudocontrato que sirva como marco de referencia a la relacin entre la
organizacin y el jefe de proyecto dentro de este nuevo escenario.
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Gestin de proyectos tcnicos
5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Un principio bsico en la gestin de proyectos, as como en toda
actividad de gestin, es que los objetivos estn definidos a priori y con un grado
de suficiente de claridad y precisin. Hay proyectos donde la definicin de
objeticos se hace realmente difcil, pero esa dificultad no significa que no deba
hacerse, puesto que cuanto ms inmaterial es oms arriesgado sea un proyecto
ms necesario ser conrar con un marco de referencia, aunque sus contornos
sean menos ntidos que en otras ocasiones.
5.1. OBJETIVO TRIPLE: RESULTADO, COSTE, PLAZO.
El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o
dos objetivos, ni hay que dar ms importancia a uno o a otro.
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que
se quiere realizar y que supone el origen y justificacin del proyecto, por lo que
puede considerarse el objetivo ms importante y significativo. Pero la
consecucin del objetivo tcnico no es suficiente. Eso s: ha de considerarse ms
bien como una condicin ineludible. En el caso de abordar la electrificacin de
una aldea, la aldea se debe electrificar, pero a cualquier precio ni en cualquier
plazo.
En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido
y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el proveedor
deber respetarlo o tendr dificultades para revisar al alza el presupuesto.En
proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure en forma
explcita , algo que se debe intentar reducir.
El plazo es el objetivo que ms fcilmente se deteriora, convirtindose as
en el que mejor mide el grado de calidad de gestin del proyecto no debe
valorarse proyectos en los que este objetivo se convierte en el ms importante.
Qu pasara si las obras del estadio olmpico no estuvieran terminadas para la
inauguracin de los juegos olmpicos?.
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de
coherencia y proporcin entre los mismos. Los tres son inseparables y forman
un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes afecta a las
Manuel Surez 16 GMMIE
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Gestin de proyectos tcnicos
restantes . Dado que la maximizacin individual de los tres criterios bsicos no
es posible, es necesario maximizar una cierta combinacin entre ellos.
La combinacin no es nica y, de hecho, puede pensarse en una zona de
validez de la aproximacin seguida. La figura representa esa zona en la que el
proyecto puede moverse dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con
ello, se quiere indicar tambin que no existe una nica forma posible de
gestionar un proyecto satisfaciendo los requisitos bsicos . Un ahorro en costes
permitira abordar otras actividades que mejjoren como la satisfaccin del
cliente. Las tcnicas de gestin de proyectos deben considerar adems las
actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo durante el
desarrollo del proyecto.
5.2. EL CUARTO OBJETIVO Algunos autores introducen un cuarto elemento de inters: la satisfaccin
del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto
satisfaga las expectativas de ste. Un proyecto que cumpla las especificaciones,
se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al
cliente no cumple su objetivo.
5.3. CONTEXTO Y ESTRATEGIA Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades
que lleva a cabo la organizacin. Todas las actividades contribuyen a conseguir
unos fines generales expresados en las estrategias de la organizacin.
Como se ha dicho, la gestin del proyecto deber buscar el ptimo entre
los objetivos. Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor
respecto a cmo se responde a la estrategia de la organizacin ejecutora del
proyecto. Distintos enfoques estratgicos, como poner productos lo antes
posible en el mercado, o poner productos de calidad contrastada aunque sean
muy innovadores.
6. EL CICLO DE VIDA Todo proyecto de ingeniera tiene unos fines ligados a la obtencin de un
producto, proceso o servicio que es necesario generar a travs de diversas
actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque
globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para
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Gestin de proyectos tcnicos
continuar hacia el producto final y facilitar la gestin del proyecto. Al conjunto
de las fases empleadas se le denomina ciclo de vida.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada
fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy
diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las
tecnologas empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece
exponencialmente con el tamao, con lo que rpidamente se hara inabordable
si no fuera por el reparto de tareas que se realiza. De esta forma la divisin de
los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reduccin de su
complejidad, tratndose de agrupar las partes de manera que sus relaciones
entre s sean lo ms simples posible.
La definicin de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en
que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros,
etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratacin de partes a otras
organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en
que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad
tambin se ve facilitado si la separacin entre fases se hace corresponder con
puntos en los que sta deba verificarse (por medio de comprobaciones sobre los
productos parciales obtenidos).
La prctica acumulada en el diseo de modelos de ciclo de vida para
situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia
adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros requerimientos.
6.1. ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas
compuestas por tareas panificables. Segn el modelo de ciclo de vida, la
sucesin de fases puede ampliarse con bucles de realimentacin, de manera que
lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar ms de
una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecucin
aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo
(realimentacin).
Manuel Surez 18 GMMIE
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Gestin de proyectos tcnicos
Para un adecuado control de la progresin de las fases de un proyecto se
hace necesario especificar con suficiente precisin los resultados evaluables, o
sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada
fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.
A continuacin presentamos los distintos elementos que integran un ciclo
de vida:
Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando
tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo
determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupacin
temporal de tareas impone requisitos temporales
correspondientes a la asignacin de recursos (humanos,
financieros o materiales).
Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar en la definicin de las fases para que el contenido de
cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un
proyecto puede considerarse un micro-proyecto en s mismo,
compuesto por un conjunto de micro-fases.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables
externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de
entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para
la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a
utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados
efectuados) y la estructura interna de la fase.
Entregables. Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser componentes, equipos, documentos, software,
Manuel Surez 19 GMMIE
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Gestin de proyectos tcnicos
etc. Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto
mediante comprobaciones de su adecuacin o no a los requisitos
funcionales y de condiciones de realizacin previamente
establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir,
adems, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del
proyecto.
6.2. TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA Las principales caractersticas de los distintos modelos de ciclo de vida
estn en:
Las caractersticas (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el
proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para
proyectar un avin que un puente), o de la organizacin (inters
de reflejar en la divisin en fases aspectos de la divisin interna o
externa del trabajo).
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un
simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su
desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la
historia del producto con su desarrollo, fabricacin, y
modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
La estructura de la sucesin de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. Los tipos de ciclos son:
6.2.1. Ciclo de vida lineal Es el ms utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el ms
simple. Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se
suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se
realiza tras la anterior y antes que la siguiente (fig 2.11). Con un ciclo lineal es
fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando
los de cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera
que una fase no necesite resultados de las siguientes (realimentacin), aunque
pueden admitirse ciertos supuestos de realimentacin correctiva. Desde el
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Gestin de proyectos tcnicos
punto de vista de la gestin (para decisiones de planificacin), requiere tambin
que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de
empezarla.
6.2.2. Ciclo de vida con prototipado A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones
importantes, o cuando se prev la utilizacin de tecnologas nuevas o poco
probadas, que las incertidumbres sobre los resultados realmente alcanzables, o
las ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologas, impiden iniciar un
proyecto lineal con especificaciones cerradas.
Si no se conoce exactamente cmo desarrollar un determinado producto
o cules son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir
especificaciones iniciales para hacer un prototipo, un producto parcial (no hace
falta que contenga funciones que se consideren triviales o suficientemente
probadas) y provisional (no se va a fabricar realmente para clientes, por lo que
tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este tipo de procedimiento
es muy utilizado en desarrollo avanzado (ver fig. 2.12.)
La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluacin deben
permitir la definicin de las especificaciones ms completas y
seguras para el producto definitivo.
A diferencia del modelo lineal, puede
decirse que el ciclo de vida con prototipado
repite las fases de definicin, diseo y
construccin dos veces: para el prototipo y
para el producto real.
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6.2.3. Ciclo de vida en espiral El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalizacin
del anterior para los casos en que no sea suficiente con una sola evaluacin de
un prototipo para asegurar la desaparicin de incertidumbres. El propio
producto a lo largo de su desarrollo puede as considerarse como una sucesin
de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada
ciclo las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque
sepa en trminos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus
aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluacin de los
resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser
necesaria repetidas veces.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un
bucle en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de
especificacin, diseo, realizacin y evaluacin (o conceptos y trminos
anlogos).
En cada vuelta el producto gana en madurez (aproximacin al final
deseado) hasta que en una vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda
abandonarse.
6.3. OBJETIVOS DE CADA FASE Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden
establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan.
Fase de definicin (qu hacer?)
Estudio de viabilidad. o Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de contexto).
Asegurar que los requisitos son alcanzables.
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Formalizar el acuerdo con los usuarios. o Realizar una planificacin detallada.
Fase de diseo (cmo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)
Identificar soluciones tecnolgicas para cada una de las funciones del sistema.
Asignar recursos materiales para cada una de las funciones. o Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas. o Establecer
mtodos de validacin del diseo. o Ajustar las especificaciones
del producto.
Fase de construccin
Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.
Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente. o Validar que el producto obtenido satisface los
requisitos de diseo previamente definidos y realizar, si es
necesario, los ajustes necesarios en dicho diseo para corregir
posibles lagunas, errores o inconsistencias.
Fase de mantenimiento y operacin
Operacin: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.
Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar averas o desgastes
habituales -este es el caso del mantenimiento en productos
software, ya que en un programa no cabe hablar de averas o de
desgaste).
6.4. LOS PROYECTOS DE I+D En el caso de la investigacin bsica el resultado esperado son
conocimientos cientficos. No existe ninguna fase de construccin y s fases que
recojan las tareas de experimentacin.
En la investigacin aplicada el resultado esperado suele ser alguna
tecnologa aplicable para procesos o para productos. Dependiendo del grado de
cercana a la aplicacin que llegue a alcanzarse el modelo puede ser bsicamente
como el anterior o incluir una fase de aplicacin piloto.
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En el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente
modificados s aparece ya una fase de construccin, aunque normalmente se
tratar de la realizacin de un prototipo. Normalmente el cliente no ser el
usuario final, sino los departamentos de ingeniera de produccin de la propia
empresa o de otra que contrata el desarrollo.
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7. PROGRAMACION DE PROYECTOS 7.1. IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES
Una de las primeras y ms importantes misiones del jefe de proyecto es la
identificacin y descripcin de las actividades que es necesario acometer y
desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la andadura hay
que elegir el camino ms conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo a
imprimir a cada etapa. Esta tarea implica elegir entre mltiples opciones y
resolver un sinfn de incgnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a priori",
desconociendo lo que ocurrir en la realidad y asumiendo los niveles de
complejidad e inhabitualidad que son propios de los proyectos.
Se trata pues de un trabajo de naturaleza tcnica que slo podr ser
realizado por un profesional en la materia, que rena la formacin tcnica
necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Por ello es necesario que el Jefe
de Proyecto posea una elevada competencia profesional en la tecnologa
dominante del proyecto, aparte de otras cualidades gerenciales y personales. No
obstante, si la dificultad del proyecto lo requiere, el Jefe de Proyecto podr ser
en este punto asesorado y aconsejado por otros expertos.
En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un
segundo escaln de jefatura dentro del proyecto, nombrando responsables de
subproyectos o de paquetes de actividades o de actividades y tareas. La
metodologa siempre es la misma: subdividir el proyecto en partes con entidad
propia pero ms dominables que el proyecto global. Si el caso lo justifica, la
descripcin de actividades podr hacerse de forma piramidal en varios niveles:
subproyectos, paquetes, actividades, tareas.
Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes
datos:
La Estructura de Desagregacin de Proyecto.
Especificaciones y objetivos del proyecto.
Informacin histrica.
Limitaciones.
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Hiptesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las actividades requeridas para realizar
el proyecto.
En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los
elementos del proyecto en componentes lo suficientemente pequeos para
facilitar las tareas de programacin, ejecucin y control. Para ello, ser
necesario:
Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.
Identificar los componentes de dichos elementos
Dnde acaba la descomposicin? Cuando se disponga de: entradas y salidas definidas y obtencin de estimaciones
adecuadas de duracin y costo
Comprobar la correccin de la descomposicin son los componentes inferiores necesarios y suficientes?se puede
programar y presupuestar cada componente?
Pero la enumeracin de actividades no es suficiente, y ha de ir
acompaada de una descripcin concreta que permita comprender su razn de
ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de
ejecucin. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que
sistematice dichas descripciones y sirva de qua a cuantos deban efectuarlas.
7.2. RELACIONES Es lgico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de
forma sucesiva ni de forma simultnea. Se trata de enlazarlas en el orden ms
conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos tcnicos del
proyecto y para lograr la combinacin ptima de costos y plazos, obteniendo
una lista de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las
actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.
Las precedencias pueden ser de tres tipos:
Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura).
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Procedimentales: determinadas por la poltica y procedimientos de la organizacin (p.ej. el plan de calidad antes que el diseo
detallado)
Impuestas:
En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus
relaciones suele contarse con el apoyo de tcnicas de planificacin especficas
que son comentadas en el captulo de programacin.
7.3. LOS RECURSOS La asignacin de los recursos suele ser, en la prctica, uno de los aspectos
que ms complicaciones produce. La definicin y asignacin de recursos implica
de hecho prever tres elementos:
qu tipo de recursos se van a usar;
en qu cantidad;
durante cuanto tiempo.
Y los tres elementos estn estrechamente ligados, puesto que el coste de
su aplicacin es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por
lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variacin de una de las
variables implica modificar alguna de las otras dos.
La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y
experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar
ese tipo de proyectos.
7.4. LOS PLAZOS Y LOS COSTES Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas de
forma lgica y que se ha determinado qu recursos van a emplearse en cada una
de ellas, aparecen con relativa facilidad los costes y los plazos previsibles para el
conjunto del proyecto.
Los costes derivan inmediatamente de los recursos a emplear y en
funcin de su cantidad y tiempo de dedicacin. El coste de la unidad de recurso,
es en general fcil de conocer.
El coste total de una actividad resultar de multiplicar la cantidad de
horas consumidas por el coste unitario de cada recurso. El coste total del
proyecto ser la suma del coste de todas las actividades.
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Algo similar ocurre con los plazos: si habamos calculado el plazo de
realizacin de cada actividad en funcin de los recursos empleados y establecido
el encadenamiento lgico de las actividades, el plazo total del proyecto resultar
del camino ms largo que definan las actividades y las prelaciones establecidas
(el camino crtico en la tcnica de PERT)
7.5. TCNICAS DE PROGRAMACIN Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar
dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las
mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las
actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas
entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe
realizarse cada una. La programacin debe ser coherente con los objetivos
perseguidos y respetar las restricciones existentes.
La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los
instantes de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden
tener holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo).
PASOS:
Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo).
RESULTADOS:
Disponer de un diagrama de tiempos.
Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos.
7.5.1. Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado durante la I
Guerra Mundial. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las
actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no
aparecen dependencias.
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El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica
sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en
el horizontal se representa el tiempo.
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron
concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de
los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor.
Gantt procuro resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada
actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el
curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o
atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de
coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al
trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin
efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.
El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin
de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en
las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin
y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea
dibujada en el lugar correspondiente.
La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los
recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como
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ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el
mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que
no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y
que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo.
7.5.1.1. Principales Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular
cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado, y la
posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio
y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques
correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a
rellenarse en otro color.
7.5.1.2. Planteamiento y Desarrollo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los
siguientes pasos
1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.
2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera
que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).
4. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas
en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado
todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta
las consideraciones siguientes:
5. 5. Las dependencias fin-inicio (FI) se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el
inicio del bloque de la tarea dependiente.
6. Las dependencias final-final (FF) se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y
dependiente.
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7. Las dependencias inicio-inicio (II) se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas
predecesora y dependiente.
8. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos
positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos
negativos.
7.5.2. PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a
finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construccin de los
misiles balsticos Polaris. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha
utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de
las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin
comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las
duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y
utilizacin de diagramas de red.
Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca
consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la
duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6.
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos
abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas
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tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin
ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM.
Aplicacin de las tcnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o
finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.
Ejemplo de grafico PERT
7.5.2.1. Planteamiento y Desarrollo A la hora de desarrollar y presentar un diagrama PERT se han
de tener en cuenta las siguientes normas bsicas:
1. Los nodos representan instantes del proyecto en los que tienen lugar inicios o finales de tareas. Cada nodo se
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representa mediante un crculo que contiene el nmero de
nodo (arbitrario), el inicio mnimo (Im) de las tareas que
se inician en ese instante y el final mximo (FM) de las
tareas que finalizan en ese instante.
2. Las flechas representan tareas. Las flechas parten del nodo que representa el instante de inicio de la tarea y llegan al
nodo correspondiente al final de la tarea.
3. Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha,
nada ms salgan (nodo inicial) y slo puede haber un nodo
al que nada ms lleguen flechas, sin que salga ninguna
(nodo final).
4. Los recorridos posibles (siguiendo las flechas) sobre el grfico nos indican los caminos del proyecto, o sea, las
secuencias de tareas.
5. No est permitido nunca tener dos nodos unidos entre si por ms de una flecha.
6. Se pueden introducir tareas ficticias, de duracin 0, para evitar construcciones ilegales o representar dependencias
entre tareas.
7.5.2.2. Clculos Como habamos visto anteriormente, el camino crtico es la
sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo
acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en
hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios, para
lo cual es necesario conocer la duracin de las actividades.
En el diagrama de PERT, para el clculo de los caminos, se
utiliza el mtodo del tiempo esperado, que consiste en la
determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te).
7.5.3. ADM (Arrow Diagramming Method) Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la
construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy
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controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con
nodos para mostrar las dependencias.
Diagrama de tiempos con interdependencias
Diagrama de tiempos con interdependencias
Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre
actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta
forma tener una idea ms real del proyecto que la que obtenamos con el
diagrama de Gantt que mostrbamos anteriormente.
7.5.4. MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan
lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que
podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos
necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos mtodos:
Mtodo del tiempo estimado (CPM) La duracin de una actividad es la ms probable de duracin. Tiempo que se empleara en
condiciones normales (m). Situacin determinista.
Mtodo del tiempo esperado (PERT) Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los
siguientes tiempos:
Duracin ms corta (a)
Duracin ms larga (b)
Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM)
Duracin esperada: Te = (a + 4m + b) / 6.
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7.5.5. Holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que
tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tiene
holgura.
7.5.6. Actividades crticas Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de
comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La
concatenacin de actividades crticas es el camino crtico.
En una actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de
comienzo, y la fecha ms temprana de finalizacin coincide con la fecha lastde
la actividad. La holgura total es 0.
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Gestin de proyectos tcnicos
Criticas, valoraciones y comentarios.
En el tema se desarrolla una materia que en un primer acercamiento
puede parecer que excede el mbito de nuestra formacin y nuestro futuro
desarrollo laboral.
En referencia a la primera parte del tema, la gestin de proyectos es a
menudo una de las asignaturas pendientes en los planes de estudio. Su
presencia es casi testimonial, siendo a menudo solo unos pocos temas de alguna
asignatura.
En el desarrollo del tema he ampliado en referencia a la gestin sus
objetivos, fundamentos y diferentes reas de la gestin de proyectos.
En la actualidad se le est dando la importancia que a mi forma de ver
merece, no basta solo con realizar un proyecto se debe buscar la optimizacin de
recursos y del tiempo. Este hecho se pone an ms de manifiesto ante proyectos
de gran envergadura o la realizacin en paralelo de varios proyectos.
Aunque se debe ser ms abierto de mente y ver que los conceptos
tratados en la gestin y programacin de proyectos es un mbito del
conocimiento que se puede aplicar en todas las facetas de la vida, y sobre todo
en nuestro mbito laboral, a la hora de realizar trabajos que posean cierta
envergadura.
Se pone de relevancia la importancia de cumplir el triple objetivo de un
proyecto: resultado, coste y plazo; dejando evidencia el hecho de que si se
pretende mejorar uno de estos tres aspectos influir sobre los otros.
En referencia a la programacin de proyectos, no se ha podido tratar con
demasiada profundidad por lo que he ampliado un poco los diagramas Gantt y
PERT.
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Bibliografa:
Temario de la asignatura de Oficina Tcnica de la Ingeniera Tcnica Industrial de la Universidad de Crdoba.
Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua.
Apuntes de la asignatura de Proyectos de la Universidad de Cantabria.
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1. Introduccin1.1. Objetivos de la Gestin de Proyectos1.2. Fundamentos de la Gestin de Proyectos
2. LA PLANIFICACIN2.1. Clasificacin de Procesos
3. etapas de un proyecto4. LA OFERTA Y DESCRIPCIN4.1. FINALIDAD COMERCIAL4.2. ORIGEN TECNICO4.3. LOS PROYECTOS INTERNOS
5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO5.1. OBJETIVO TRIPLE: Resultado, coste, plazo.5.2. EL CUARTO OBJETIVO5.3. CONTEXTO Y ESTRATEGIA
6. EL CICLO DE VIDA6.1. ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA6.2. TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA6.2.1. Ciclo de vida lineal6.2.2. Ciclo de vida con prototipado6.2.3. Ciclo de vida en espiral
6.3. OBJETIVOS DE CADA FASE6.4. LOS PROYECTOS DE I+D
7. Programacion de proyectos7.1. IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES7.2. RELACIONES7.3. LOS RECURSOS7.4. LOS PLAZOS Y LOS COSTES7.5. TCNICAS DE PROGRAMACIN7.5.1. Diagrama de Gantt7.5.1.1. Principales Caractersticas7.5.1.2. Planteamiento y Desarrollo
7.5.2. PERT (Program Evaluation and Review Technique)7.5.2.1. Planteamiento y Desarrollo7.5.2.2. Clculos
7.5.3. ADM (Arrow Diagramming Method)7.5.4. MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM7.5.5. Holguras7.5.6. Actividades crticas