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RECURSOS HUMANOS

TEMA 3. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

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MODULO 1. ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

TEMA 3.

LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

MODULO I. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INDICE

I. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA II. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y POLÍTICA

FORMATIVA

III. EL PLAN DE FORMACIÓN

IV. DISEÑO DE LA ACCION FORMATIVA

V. METODOLOGÍA, TIPOS Y TÉCNICAS DE FORMACIÓN

VI. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN

VII. LA AUDITORIA FORMATIVA

VIII. RESUMEN

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I. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA.

La buena consecución de una política de RR.HH. sólo se consigue con un

adecuado planteamiento y diseño de la Formación y el Desarrollo de dichos

recursos.

Para ello hay que adecuar siempre los objetivos estratégicos de la empresa con los

objetivos generales de los integrantes de la plantilla de la misma. Aquellos

objetivos representan para el área de Desarrollo el conseguir que la organización

disponga, en todo momento, del nivel competencial necesario, con la flexibilidad

que demande el mercado, con los conocimientos y habilidades necesarios en todo

momento y lugar.

En consecuencia, en este capítulo analizaremos los métodos por los cuales la

empresa puede conseguir desarrollar adecuadamente las competencias de sus

trabajadores. La Formación va a permitir adquirir las competencias necesarias

para aquellos que no las tienen, va a desarrollar aquellas que tiene algunos a un

nivel bajo pero que, para la correcta realización de la tarea, conviene superar

dicha nivel, va a tener una efecto activador en la plantilla al motivarlos, y,

finalmente, va a desactivar o inhibir aquellas otras competencias ya poco útiles y

que pueden dificultar alcanzar niveles correctos de eficacia y eficiencia.

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II. ESTRATEGIA DE EMPRESA Y POLÍTICA FORMATIVA.

El éxito de toda la Política Formativa de la empresa viene determinado de una

buena vinculación entre “recursos destinados a la Formación” y su Estrategia

Empresarial.

Dicha estrategia vendrá definida por el objetivo fundamental del beneficio. La

cuestión que debe resolver Desarrollo de RR.HH. es cómo participa y

desarrolla mediante la formación en la consecución de dicho beneficio. En

definitiva, cómo es en sí misma un valor estratégico.

Pero, ¿cómo se ve plasmado en la Organización la aportación de una buena

estrategia formativa (su valor estratégico)?

- Mejora su productividad - Mejora la imagen de empresa

- Mejora la calidad - Disminuye la conflictividad laboral

- Mejora la salud laboral - Incremento de motivación

Además, ¿cuál es la traducción que hacen los trabajadores en cuanto al

cumplimiento de sus propios objetivos (valor estratégico para ellos)?

- Mejora el nivel competencial, ya sea respecto a ser expertos, poder

desarrollar diferentes tareas en su profesión (multivalencia) o bien

otras tareas alejadas, en principio, de su profesión (polivalencia)

- Alto nivel de empleabilidad, tanto en el mantenimiento del puesto de

trabajo, como en la posibilidad de encontrara otro en un corto plazo.

- Mejora de la autoestima, reforzada por la buena valoración de la

empresa que se preocupa de su óptima formación

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- Disminuye el riesgo laboral al conocer los existentes en nuestro trabajo

cotidiano, pues la formación nos indica los comportamiento más

adecuados y seguros.

Conocido su valor, se hace necesario una Política de Formación. Nos

encontramos, entonces, conque la empresa se plantea unos nuevos retos que

implican la consecución de objetivos que a su vez hace necesarias nuevas

estrategias en RR.HH. y, en concreto, en Formación: establezcamos la política

necesaria en nuestra área para ayudar a conseguir dichos objetivos.

Pero para que la Formación sea la idónea, debemos conocer en profundidad

cómo perciben todos los partícipes del hecho formativo la nueva situación, en

otras palabras, qué opinión en cuanto a expectativas tienen los empleados de la

empresa (los estudios de clima favorecen dicho conocimiento o las evaluaciones

de desempeño o potencial), qué hace realmente la empresa como organización,

si está preparada para el cambio (análisis organizacional), qué demandan

técnicos y directivos (estructura) para conseguir el éxito empresarial

(establecimiento de grupos de discusión, entrevistas clave, etc.).

Una vez conocido y analizado todo ello es el momento de establecer la política

formativa adecuada.

Pero, ¿qué se entiende por Formación en la Empresa? Para darle un significado

resumido diríamos que es

“El incremento del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento

profesional y humano de su personal”.

Este mismo concepto, desde el ámbito de las competencias, sería “un proceso

sistemático y continuo para la adquisición, desarrollo o modificación de

competencias y comportamientos de los trabajadores a través de actuaciones

formativas”.

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- “Sistemático”: la Formación no se entiende como un conjunto de acciones

aisladas, sino como un proceso complejo dividido en fases.

- “Proceso continuo”: Si queremos que sea realmente inversión y no gasto,

para que tenga ese valor estratégico que deseamos, la Formación debe

entenderse como un procedimiento integrado, constante, planificado,

implantado y evaluado.

- “Competencias y comportamientos”: Se trata de que los empleados de la

empresa adquieran, desarrollen, reactualicen o dejen de utilizar

determinados comportamientos o competencias, en función de los objetivos

estratégicos que tenga señalados la organización.

Y es que la buena consecución de una política de RR.HH. sólo se consigue con

un adecuado planteamiento y diseño de la Formación y el Desarrollo de dichos

recursos.

Por otro lado, el éxito de toda la Política Formativa de la empresa viene

determinado por una buena vinculación entre los recursos destinados a la

Formación y su Estrategia Empresarial.

Además, como ya hemos dicho, la consecución de objetivos empresariales y el

desarrollo profesional de las personas que componen la organización deben

integrarse en un deseo de conseguir metas comunes. El aprender y formarse

(personas) y el crecer y mejorar (organización) debe entenderse como un todo

integrado.

Es por ello que los procesos de formación y desarrollo deben ser tan flexibles

como la propia Organización.

La consecuencia es que se debe realizar un correcto ANÁLISIS DE LAS

NECESIDADES DE FORMACIÓN Y DESARROLLO.

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Con los objetivos claramente definidos, con las prioridades previamente definidas

y dejando de lado novedades o modas llegadas a la Formación, es el momento de

determinar qué Política Formativa vamos a aplicar. Esto significa que debemos

conocer claramente:

- Necesidades actuales o futuras (corto, medio, largo plazo)

- Conocimiento profundo de la Cultura corporativa o de la empresa

- Qué política marca la estrategia empresarial: ampliación de negocio y

desarrollo de directivos, o reducción organizacional y mayor

productividad

- Objetivos enfocados hacia el cliente o hacia la reducción de costes

- Análisis de los puntos débiles en el aspecto formativo. Necesidad de

mejora

- Análisis de la comunicación y relaciones interdepartamentales

- Demandas de mejor servicio por parte del cliente

- Necesidad de adecuar y mejorar estilos de dirección

- Buenos sistemas de evaluación, desarrollo y promoción en la empresa

Podría establecerse una diferenciación entre "formación" y "desarrollo" en los

siguientes aspectos:

1. Acciones cortas (formación) frente a medio y largo plazo (desarrollo).

- Especialización del individuo (formación) frente a desarrollo

profesional más general (desarrollo).

2. Se orienta a una actividad específica (formación), frente a comprensión

organizativa y gerencial (desarrollo).

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- Se define y diseña con carácter descentralizado (formación), frente a un

carácter centralizado y corporativo (desarrollo).

- Sus destinatarios suelen ser a niveles operativos (formación), frente a la

garantía de resultados empresariales, de negocio (desarrollo).

A la hora de establecer una política de Formación hay que tener en cuenta los

siguientes principios:

- DETERMINACIÓN SOBRE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS DE LA

FORMACIÓN.

- RELACIÓN ENTRE LA POLÍTICA DE FORMACIÓN Y LOS

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

- DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS CONCRETOS DE CADA

PROGRAMA FORMATIVO.

- BÚSQUEDA DE COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN DE LOS

DIRECTIVOS Y MANDOS.

- CLARIFICACIÓN DE LOS COLECTIVOS SUSCEPTIBLES DE

ACTUACIÓN FORMATIVA.

- INDUCIR MOTIVACIÓN HACIA LA FORMACIÓN.

- APOYAR A NIVEL DIRECTIVO SU APLICACIÓN.

- BÚSQUEDA DE RESULTADOS ALTAMENTE CALIFICADOS

(FUERTE NIVEL DE EXIGENCIA).

- AUDITORÍA CONSTANTE DE LOS RESULTADOS QUE SE

OBTIENEN.

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En otras palabras, habrá que realizar las siguientes consideraciones previas:

- Lo que quiere la empresa (¿Cuál es su política estratégica de

RR.HH.?)

- Lo que pide la Estructura (Directivos y Técnicos). Informaciones

recibidas mediante entrevistas, reuniones, dinámicas, etc.

- Lo que hace la empresa. Su conocimiento saldrá de diversos

estudios y análisis situacionales.

- Lo que desean los empleados. La información se recibe mediante

estudios de clima laboral, encuestas de satisfacción , etc.

Muchas empresas se plantean el interrogante de la realización de formación

interna o externa. En cada momento o situación se requerirán una u otra. Así,

por ejemplo, si con la formación se quiere mejorar las comunicaciones, la

coordinación interdepartamental, homogeneizar y compartir criterios, valores, etc.

se recurrirá a la formación interna.

Ahora bien, sí se cree que los destinatarios de la formación necesitan la

contrastación de opiniones, métodos, experiencias, etc. con otros profesionales

del sector, lo idóneo será acudir a la formación externa.

También, surge la duda, si utilizar monitores propios o consultores externos. Ello

dependerá de los contenidos a desarrollar, la duplicidad de funciones (formador y

trabajador en su p.t. a la vez), nivel de confianza y credibilidad, su aptitud

pedagógica, aunque el monitor propio permite menor coste en las acciones

formativas.

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III. EL PLAN DE FORMACIÓN.

Definidas las políticas de formación que implican el perfeccionamiento

profesional y humano del personal (incremento del potencial de la empresa),

desarrollaremos los procesos necesarios de un Plan de Formación de Empresa.

La toma de decisiones en Política Formativa y, en concreto, en la implantación de

un Plan Formativo, no surgen espontáneamente desde los responsables del área.

Existen toda una serie de antecedentes en la empresa que lo definen. Si

entendemos a la empresa como una organización sistémica, el área de Formación

será un subsistema dentro de otro más amplio, que es la Dirección de RR.HH.

(subsistema a su vez del sistema general que es la propia empresa). Pues bien, el

sistema “empresa” tiene unos objetivos estratégicos que el subsistema “rr.hh.”

tendrá parte que le correspondan como objetivos estratégicos propios, que a su

vez al subsistema “formación” le corresponderán parte.

Desde esta perspectiva, los objetivos de Formación se definirán como las

competencias que será preciso adquirir, desarrollar, activar, inhibir a través de

acciones formativas para que el sistema “empresa” alcance los objetivos en los

plazos fijados.

Desde un enfoque de cliente, la Formación los tiene de tres tipos. Uno de ellos

son los Prescriptores. Son los clientes más cercanos en cuanto a necesidades

generalmente a corto plazo y a la inmediata puesta en práctica de las

competencias adquiridas o desarrolladas. En algunas ocasiones deciden el envío

de personal a su cargo para su formación. Son los que en realidad deberían

elaborar los pliegos de condiciones de las acciones formativas o bien participar

activamente..

Se les considera como los clientes finales y principales usuarios de las

competencias producidas. “Prescriptores” en la empresa serían los responsables

operativos, jefe de taller, jefes de departamento, etc.

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Otro grupo de actores en la Formación son los Alumnos. Son realmente los

clientes inmediatos, con derecho a una formación de calidad, con responsabilidad

en su propia gestión de aprendizaje (no son receptores pasivos).

Algunos se implicarán en trayectorias profesionales y todos en las actuaciones

formativas a las que acudan.

Siempre que se diseñen programas o actuaciones formativas se debe tener en

cuenta las leyes de aprendizaje de adultos, esto es, desde el conocimiento del

adulto de la utilidad o no de lo que aprende y la posibilidad de resolver

situaciones presentes y futuras. Influyen los mecanismos de percepción,

comunicación, ritmos de aprendizaje, asimilación y olvido. Importante es el

considerar su nivel de motivación ante el proceso formativo.

Es importante averiguar el nivel de partida de los asistentes a un curso con el fin

de evitar repetir lo que ya conocen, o establecer objetivos del curso muy

superiores al bagaje formativo de los asistentes, así como formar grupos

homogéneos o heterogéneos, según convenga.

Dentro de la categoría de “cliente” de la Formación también está los llamados

Policy-makers. Bajo este término agruparíamos a personal con poder de decisión

o de influencia en las políticas de Formación. Lo integrarían la Dirección Gral., la

de RR.HH., Dirección de Formación, Comité de Empresa, etc. Su responsabilidad

es la de la Planificación y Gestión estratégica, la Planificación de la Formación y

su puesta en práctica, la del consenso del hecho formativo, etc.

Formando parte de los “policy-makers” están nuestros siguientes protagonistas en

Formación: los Formadores. Nos referimos a esos profesionales (internos o

externos a la organización) cuya responsabilidad es la transmisión de

conocimientos y/o experiencias que permitan un adecuado aprendizaje de los

alumnos. De ellos, y de su formación, hablaremos más detenidamente en otro

apartado.

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Como hemos dicho, formar significa incremento del potencial humano mediante

el perfeccionamiento profesional y humano de su personal. En definitiva, generar

valor, conseguir posibles ventajas cualitativas con respecto a la competencia.

Y debemos dejar claras las siguientes consideraciones básicas:

Todo el mundo puede aprender

Todo se puede aprender

Todo el tiempo se está aprendiendo

2.1. Fases del Proceso Formativo.

Establecidos con anterioridad los Objetivos estratégicos de la empresa,

establecidos los objetivos que corresponden al área de Formación, hay que

conocer en profundidad la situación de partida de la plantilla, en cuanto a

conocimientos, competencias y comportamientos: Esto conlleva detectar sus

necesidades de formación.

1. DETECCIÓN DE NECESIDADES Y OBJETIVOS

Todo Plan se realizará siguiendo unos criterios de matiz economicista que

justificará su validez y eficacia. ORDIONE utiliza estos criterios de este modo:

a) Los objetivos de beneficios económicos como punto de partida.- El fin

primordial de los procesos formativos es la mejora de la productividad

empresarial.

b) El adiestramiento como una adición al capital humano circulante.- Los

resultados de la formación no son inmediatos, sus beneficios, en forma de

recuperación de los costes, se producen alrededor de los tres años

siguientes.

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c) El adiestramiento como presupuesto de capital.- Aquellos procesos

formativos cuya reposición de costes, vía mejora de la productividad, suele

necesitar más tiempo.

El realizar planteamientos formativos globales para toda la plantilla sin

considerar la peculiaridad en competencias y necesidades específicas de cada

puesto de trabajo conduce a graves errores. Formación “a granel” sin aplicación

en la tarea y sin incidencia en la mejora retributiva o en la posibilidad de

promoción o carrera genera desmotivación, frustaciones, baja productividad, etc.

Por el contrario, el empleo de la llamada Formación de Demanda favorece la

consecución de los objetivos empresariales previstos, pues en este caso se

consideran las necesidades específicas de cada p.t., junto con la planificación

estratégica de la organización que genera determinados objetivos a conseguir por

la dirección, como son:

a) Aplicación de la estrategia de empresa en Formación

b) Capacitación de la plantilla donde se requiera

c) Fomento del desarrollo personal y profesional

d) Detección de necesidades por puesto, Dpto. División etc.

e) Estímulo, como valor añadido, de la participación y comunicación, así

como canal que fomente la cultura y, si es necesario, el cambio

Como estudio de necesidades se analizaría:

a) La adecuación persona/puesto desde las exigencias de los p.t. y las

competencias de la plantilla

b) Evolución de la plantilla en el tiempo

c) Evaluaciones del potencial, desempeño y rendimiento

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d) Peticiones de directivos y mandos o de trabajadores (según convenio)

e) Resultados de estudios de Clima o de Satisfacción

Como herramientas para dicho diagnóstico debe emplearse cuestionarios,

entrevistas, grupos de discusión, evaluaciones, centros de evaluación, etc.

Hay expertos que consideran que en la elaboración de Programas de Formación,

sobre todo para directivos y técnicos, hay que tener mucho cuidado y no adecuar

simplemente personas a puestos específicos. En la actualidad, y ante un mundo

tan cambiante (mercado incierto), lo correcto es una orientación que, como indica

SCHEIN, "proporcione oportunidades al individuo para promocionarse a sí

mismo, para AUTORREALIZARSE y para ello hay que determinar cuáles son

sus potencialidades y cómo hay que colocar a las personas en función de las

mismas".

Es lo que viene a decir MCGREGOR: “deben cultivarse los talentos, no

precisamente manufacturarlos o producirlos”. La idea fundamental es que el

individuo irá creciendo hasta convertirse en aquello que es capaz, siempre que

podamos crear las condiciones propicias para este crecimiento".

2. ELABORACIÓN DEL PLAN

Detectadas necesidades y objetivos, se diseña el Plan de Formación, entendido

como un documento elaborado por el Dpto. en forma de catálogo o programación

y con los siguientes contenidos:

a) Aspectos Generales del Plan. En este apartado se realiza una

introducción (por qué), se establecen principios y objetivos (hasta

dónde), se estructura (por áreas, niveles, etc.), se habla de

condiciones de acceso a la formación (quiénes) y de los

instrumentos evaluatorios (herramientas que validen o no el Plan).

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b) Áreas de Formación. Donde se establecen tipologías de cursos.

c) Desarrollo de las Acciones Formativas. Hablamos de la

convocatoria a dichas acciones (cuándo), su impartición (cómo),

coordinación (control y seguimiento del proceso), para finalmente

evaluar cómo se han desarrollado las acciones formativas y detectar

fallos y nuevas necesidades.

d) Calendario. En este apartado se refleja fechas (cuándo) y el lugar

(dónde), B)ya sea en aulas, centros, p.t., etc.

e) Presupuesto. Debe contemplar varios conceptos, detallándose las

diferentes partidas que lo componen (cuánto).

f) Medios. Nos referimos a medios humanos (por quién), formadores

(internos/externos), técnicos y administrativos de rr.hh., etc.; así

como a medios materiales (con qué), herramientas formativas

específicas para cada acción formativa.

Los Planes de Formación pueden ser anuales, trienales y hasta quinquenales

(controlando las previsiones establecidas a corto, medio o largo plazo). Factores

como el mercado, la competencia, el clima laboral, etc. nos dirán si es necesario

medidas correctoras del Plan.

Como todo proyecto, debe presentarse para su aprobación al comité

correspondiente, no sin antes haberlo cotejado y validado con los clientes del

Plan (prescriptores, alumnos, formadores). Una vez aprobado, se comunica a

directivos y representación legal de los trabajadores (conveniente).

El componente Costes de Formación lo integran aquellas partidas necesarias para

la consecución de la actividad formativa. Estas partidas tendrán la consideración

de gasto si el proceso formativo desarrollado no consigue la mejora o el cambio

deseado. En cambio, se las considerará inversión si al finalizar el proceso se

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consigue mejorar la productividad, reducir tiempos de trabajo, etc.

Dichas partidas se agrupan en tres apartados:

a) Costes Materiales y Servicios Externos:

- Tfno./correo/papelería - Soportes formativos propios (imputación)

- Software/películas - Alquiler aulas (ajenas)/ propias (imputación

- Tests/ cuestionarios - Pruebas (profesionales, dinámicas)

- Profesorado externo - Consultoras/ Assessment Centres

b) Costes de Personal:

- Salarios formadores/ técnicos dpto. Formación

- Desplazamientos y dietas grupos anteriores

C) Costes de Aprendizaje:

- Imputación horas no trabajadas alumnos y expertos colaboradores

- Desplazamientos y dietas grupos anteriores

3. CATÁLOGO O PROGRAMAS CONTENIDOS EN EL PLAN

Aceptado el Plan por el Comité correspondiente, es el momento de publicitar a la

organización el catálogo de programas, unos serán más globales que otros, unos

para áreas específicas, otros para puestos de distintos departamentos, etc. Lo

importante es que el contenido de los programas, estructurados en acciones

formativas y cursos, no se aparte de los objetivos organizacionales de partida.

En consecuencia, los programas son las diferentes áreas de necesidades

formativas que necesitan cobertura, compuestos a su vez por determinado número

de acciones formativas. El tener en el documento del Plan el catálogo o

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programas da una visión de extensión de la formación a todos los ámbitos y de

una penetración multidimensional en los procesos y estructuras de la

organización.

Así, podríamos encontrar programas de “Formación Gerencial”, “Formación en

Idiomas”, “Formación en Ventas”, etc., válidos para una serie de áreas; o bien

catálogos propios de cada área.

La selección de los contenidos se debe realizar bajo dos criterios: A) los referidos

a la propia materia y B) y los referidos a las características del alumno.

Respecto a la materia:

- Representatividad de los temas

- Elección de aspectos y conceptos más significativos que permitan al

alumno avanzar y adquirir conocimientos y competencias

- La posibilidad de transferir todo ello al puesto de trabajo

Respecto a los alumnos:

- Adecuación al nivel de los alumnos

- Proximidad a los problemas y situaciones de la realidad del trabajo

- Funcionalidad (poder utilizar esas competencias en el trabajo con éxito)

Pues bien, teniendo en cuenta lo anterior, el Plan podrá ponerse en marcha

considerando:

- Nivel y nº. de alumnos

- Acciones Formativas a desarrollar

- Objetivos de cada a. f.

- Métodos de formación

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- Formación interna / externa

- Programación de cada a. f.

- Sistemas de control, evaluación y seguimiento del proceso

3. DISEÑO DE LA ACCIÓN FORMATIVA.

El “alma” o la parte más vital de todo el plan formativo es la llamada Acción

Formativa. Es donde comprobaremos, mediante su desarrollo, si los objetivos

estratégicos se podrán cumplir en el apartado de necesidades formativas a cubrir.

La Acción Formativa es el hecho por el cual el alumno aprende, el formador

forma y el prescriptor comprueba y valida dicho acto.

Forma parte de un programa, junto con otras acciones, todas ellas referidas al

título o área organizacional donde se hace necesario un todo formativo.

El contenido de toda Acción Formativa será el siguiente:

1.- Título

Debe reflejar y resumir claramente el contenido y objetivo final de la acción

formativa. (ejm.: “Habilidades Directivas”; “Técnicas de Ventas”, etc.)

2.- Introducción

Reflejará las causas por las que se promueve la acción, desde el punto de vista

de necesidades detectadas y análisis del entorno.

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3.- Objetivos

Debe dejar claro lo que se intenta conseguir, ya sean objetivos cualitativos o

cuantitativos. En general, se trata de adquirir conocimientos y competencias

para su posterior aplicación. Se trata de satisfacer tanto a la empresa como a

sus profesionales.

4.- Destinatarios

Aquellos empleados que tienen carencias competenciales en este hecho

formativo. Pueden ser de una misma categoría laboral, o bien distinta, pero

del mismo dpto., por niveles de experiencia, etc.

5.- Metodología

Es el procedimiento mediante el cual se intenta realizar con éxito la acción

formativa. Nos va a permitir valorar la eficiencia formativa.

La orientación puede ser a lo eminentemente práctico, flexible (teórico-

práctico), sesiones según disponibilidad de los alumnos, feed-back necesario,

tipología de los formadores, etc.

6.- Contenidos

Detalle global de los aspectos o áreas formativas que se van a tratar en la

acción formativa., tratándose de forma resumida. Serían los apartados

generales a desarrollar de la acción.

7.- Documentación

Es todo aquel soporte formativo escrito en forma de textos de apoyo,

resúmenes de ponencias, etc. que complementan las exposiciones teórico-

prácticas de cada sesión, junto con ejercicios a resolver, si es necesario.

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8.- Medios

Aquí se pueden incluir tanto los medios humanos como los materiales. Dentro

de los humanos, hablaríamos del personal de apoyo del área formativa, así

como también de colaboradores en sesiones, expertos, profesores propios,

ajenos, etc.; aunque el profesorado se puede reflejar en apartado diferente.

Como medios materiales serían el material didáctico, local formativo, soporte

pedagógico ( rotafolios, proyector, monitores ,etc.)

9.- Coordinación

El responsable de coordinar la acción formativa pertenece al dpto. de

Formación. Su tarea es controlar y hacer seguimiento de fechas, horarios,

alumnos, profesores, evaluaciones, etc., con el fin de que exista un correcto

funcionamiento de la misma. Es el transmisor y portavoz tanto del dpto. como

de los alumnos, facilitando todo tipo de comunicación en todas las

direcciones.

10.- Desarrollo por sesiones de la A.F.

En el documento informativo de la acción se desglosa en días, jornada

(mañana, tarde) y horario por ponencias o apartados, junto con los descansos

(coffe break o almuerzos) oportunos. La realidad debe ser copia fiel del

documento publicitario, siendo responsabilidad del coordinador que sea así.

Cada acción formativa se podrá repetir tantas veces como se haya considerado en

la elaboración del Plan, o como vaya surgiendo el nivel de necesidades detectadas

a posteriori. Cada repetición es un curso, con lo que una a.f. repetida n veces,

serán n cursos.

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IV. METODOLOGÍA, TIPOS Y TÉCNICAS DE FORMACIÓN.

Siguiendo el criterio de que la Formación en la empresa sirve para llenar la

distancia que exista entre las competencias necesarias para el desarrollo de la

tarea y las competencias reales con que se está realizando, sólo queda establecer

el criterio metodológico conveniente para cada caso. Podríamos hablar de tres

métodos:

- Metodología centrada en la transmisión de la información

- Metodología centrada en los procesos de aplicación

- Metodología centrada en la actividad del alumno

La práctica habitual es que se utilice más de un método y se complementen.

Por otro lado, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información ha

permitido la implantación en las empresas de sistemas de Gestión del

Conocimiento como método de transmisión de conocimientos, experiencias,

actitudes que permite ayudar a la adquisición de competencias. Se trata de

información de expertos a la organización mediante sistemas de consulta a bases

de datos, sugerencias, comunicaciones, etc.

A tenor de la decisión metodológica que se tome y considerando siempre los

objetivos a alcanzar se tomará la decisión de emplear una técnica formativa u

otra.

Dichas técnicas estarán basadas generalmente en el conocimiento de los buenos

resultados que se obtienen con ellas por experiencia demostrable, pudiéndose

aprender en el propio centro de trabajo o en institutos formativos externos.

La elección entre formación externa o interna dependerá de factores tales como el

propio conocimiento de la empresa de la materia a formar, o el espacio físico que

se tiene, herramientas formativas, si debe ser en el propio puesto de trabajo o se

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puede acudir fuera de él, o por ejemplo, que no se tuviera en la empresa un área

de Formación.

Estas técnicas formativas son múltiples, pudiendo unas realizarse en el propio

puesto de trabajo y otras no, o que su óptimo aprendizaje requiera recibir la

instrucción en el centro de Formación de la empresa o fuera de él.

Como técnicas usuales de aprendizaje en el p.t. destacaríamos:

A) Transmisión de experiencias de un trabajador (jefe o no) a otro.

Formación en el p.t. planeada sistemáticamente en base a un plan de

formación individualizado en el que se determinan los objetivos de la

formación y el nivel que se ha de conseguir durante el tiempo en que se

estará bajo la tutela de un mando determinado. Se trata de un aprendizaje

con el experto, que transmite sus competencias demostradas.

B) Instrucción para el trabajo realizada por el supervisor.

Preparación, introducción, adaptación y familiarización del empleado con

su nueva situación laboral (ej.: el T.W.I.-Training Within Industry).

C) Rotación de puestos para ampliar conocimientos.

Transmisión del saber y acopio de experiencias por un sistemático cambio

de p.t. que permitirá, en un tiempo determinado, adquirir una visión de las

diferentes y múltiples tareas de la empresa a través del paso por las

diversas tareas.

D) Preparación como adjunto para el p.t. superior.

Preparación e introducción de un operario en los problemas de tareas de un

nivel superior y cualitativamente diferentes al mismo tiempo que se asume

una parte de la responsabilidad.

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E) Formación en grupos de proyectos.

Asignación de trabajadores a grupos de proyectos con fines formativos,

pues tales grupos se forman para resolver especiales tareas de mayor

amplitud que las ordinarias y en un plazo determinado.

Las técnicas usuales fuera del p.t. son muy diversas:

- Cursos

- Seminarios o conferencias

- El método de "casos"

- El método de "Incidentes"

- El "Rol-Playing"

- El "Business Game"

- El "In Baskett Game"

- Instrucción individual programada

- Paneles, Simposios, "mesas redondas"

- Brainstorming (tormenta de ideas)

- etc.

Muchas de las técnicas que se emplean están basadas en procesos grupales o

dinámicas de grupo (muchas veces son grupos de discusión). Los criterios de

elección de unas u otras lo definen los objetivos, el grupo, el espacio, experiencia

del formador, etc.

La localización de la impartición de la formación puede ser:

1. AULA: Puede estar en las áreas de Formación de la propia empresa o no.

2. CENTRO de TRABAJO: Con aprendizaje en p.t. o en el área de Formación.

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3. AUTOESTUDIO: Aprendizaje por cuenta del trabajador que, generalmente,

son programas formativos a distancia.

La elección entre formación externa o interna dependerá de factores tales como

el propio conocimiento de la empresa de la materia a formar, o el espacio físico

que se tiene, herramientas formativas, si debe ser en el propio puesto de trabajo o

se puede acudir fuera de él, o por ejemplo, que no se tuviera en la empresa un

área de Formación.

De todos ellos, destacaremos los más utilizados en Formación.

Las investigaciones realizadas en el campo de la Dinámica de Grupos, nos

permite establecer un cuerpo de normas prácticas o conocimientos aplicados,

útiles para facilitar y perfeccionar la acción de los grupos.

Algunos llaman a esta técnica DINÁMICA DE GRUPOS APLICADA. La

elección de la técnica adecuada para cada caso, corresponde generalmente al

FORMADOR o al Responsable del acto formativo y depende de diversos

factores:

1.- Según los objetivos que se persigan

Existen técnicas especialmente elaboradas para promover el intercambio de ideas

y opiniones (G. Discusión), para facilitar la comprensión vivencial de situaciones

(Role-Playing), para lograr la participación total (Phillips 66), para desarrollar el

pensamiento creador (Brainstorming), para desarrollar la capacidad de análisis

(Método del Caso), etc.

Depende, por tanto, del objetivo del acto educativo el que se elija una u otra

técnica, o la combinación de varias de ellas.

2.- Según la madurez y entrenamiento del Grupo

Las técnicas varían en su grado de complejidad y en su propia naturaleza.

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Algunas son fácilmente aceptadas por el grupo y otras pueden provocar

resistencias por su novedad, por ser ajenas a los hábitos adquiridos, por promover

actitudes pocos desarrolladas, etc.

3.- Según el tamaño del Grupo

El factor tamaño influye decisivamente en la elección de las técnicas adecuadas,

ya que muchas de ellas sólo pueden realizarse en grupos reducidos.

4.- Según el ambiente físico

Cuando se elige una técnica, debe tenerse en cuenta las posibilidades reales del

local y de tiempo. Ciertas técnicas requieren un local amplio que permita la

actuación de un grupo numeroso, o la labor simultánea de varios pequeños sub-

grupos.

Unas técnicas llevan más tiempo que otras, incidiendo el tamaño del grupo sobre

las necesidades temporales. Es importante tener en cuenta que la tarea de un

grupo se resiente cuando se actúa bajo la presión del “tenemos que terminar”.

Por otra parte, algunas técnicas requieren el uso de elementos auxiliares

(pizarrón, láminas, reflector, mesas, etc.). La disponibilidad de dichos elementos

afectará también a la selección de las técnicas.

5.- Según las características del medio externo

Existen ciertas circunstancias externas al grupo que pueden influir en el éxito o

fracaso de una técnica. Se trata del ambiente o clima psicológico del medio

(institución) donde ha de desarrollarse la tarea del grupo. Cualquier innovación o

actividad que rompa con los hábitos y costumbres establecidos necesita contar

con la aprobación de la institución (medio).

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6.- Según las características de los miembros del Grupo

Los grupos varían de acuerdo con las características de sus miembros: edad, nivel

de instrucción, intereses, expectativas, predisposición, experiencias.

7.- Según la capacidad del Formador

El uso de las técnicas de grupo requiere el estudio analítico de las mismas y el

entrenamiento o experiencia en su aplicación. Algunas de ellas son bastante

complejas (psicodrama) y requieren un entrenamiento profundo para que su

aplicación sea productiva.

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V. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN.

Esta es la etapa de la Gestión de la Formación, es el momento donde los

responsables de esta área deben intentar que tanto la puesta en marcha del Plan

como su desarrollo funcionen como está previsto, a fin de alcanzar los objetivos

propuestos. Deben velar por el buen desarrollo de los programas, una perfecta

coordinación de todo el proceso y un eficaz control y seguimiento.

Hay un primer momento donde hay que comunicar a los empleados elegidos su

inclusión en la acción formativa correspondiente. La confirmación del número de

participantes en cada uno de los cursos a desarrollar viene dada, o bien, por la

propia composición de cada curso (práctico, introductorio, reciclaje, tipo

seminario, etc.), o por la capacidad física de los espacios formativos (aulas), o

bien por las propias necesidades de funcionamiento del servicio o departamento

donde desempeñan sus tareas.

Es importante resaltar la importancia de la toma de conciencia del participante en

cuanto a motivación y expectativas de desarrollo. Aquí es donde juega un papel

destacado el interés de los responsables jerárquicos directos de los empleados a

formar.

Lo normal es que tengan una entrevista con el empleado y le haga comprender

una serie de puntos:

- Por qué se le ha elegido.

- Por qué se le envía al curso en cuestión.

- Qué se espera de él.

- Qué resultados son los que se prevén.

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Pero es que, además, cuando el participante en la formación regrese del curso, el

jefe debe nuevamente entrevistarse con él, con el fin de que le comunique sus

impresiones sobre el mismo, le confirme si ha obtenido los resultados

apetecidos que coincidan en la manera de aplicar los conocimientos adquiridos y

que planteen hacia el futuro nuevas estrategias de producción y hasta de

aprendizaje.

Para los expertos, estas reuniones jefe-empleado son importantes para obtener

todo el fruto del tiempo y dinero invertidos en el programa de formación.

Y es que el jefe debe participar de manera importante en la programación del

proceso de desarrollo profesional/formativo de cada subordinado. El Responsable

de Desarrollo de RR.HH. o el Jefe de Formación deben cumplir más la función de

motor impulsor y de apoyo de las acciones entre jefe y subordinado.

Para J.W. RIEGEL, el jefe con perfiles de formador es aquel que:

- Se interesa por el personal.

- Busca capacidades potenciales latentes.

- Conoce los intereses, aspiraciones y aptitudes de sus subordinados.

- Centra su interés en la persona más que en el trabajo.

- Confía en sus subordinados y espera que éstos correspondan a esa

confianza.

El Coordinador/Gestor debe supervisar programas, materiales, documentaciones,

etc., para que existan correlación entre las acciones formativas y los objetivos; así

como también tener la seguridad de que los medios necesarios estén en buena

disposición y uso. Por último, es deber del gestor del Plan el funcionamiento

correcto de la intendencia que rodea a las acciones formativas: desplazamientos,

dietas, alojamiento, etc.

RECURSOS HUMANOS


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En definitiva, el Gestor debe coordinar:

- Cada tipo de curso a impartir

- Si se cubren las plazas por cada curso

- Tener en condiciones los lugares donde se celebren los cursos

- Que comiencen en sus fechas y horarios previstos

- Que su finalización sea la fijada en tiempo y forma

- Nivel de participación de los alumnos

- Adecuación de los profesores

- Control de la asistencia

- Coordinación en general

- Ajuste presupuestario

Debe existir una buena información (publicidad a toda la organización) y tener

una programación por acciones formativas (Catálogo).

Para poder mejorar la calidad de la formación, se establecen algunos parámetros

como por ejemplo: horas/profesor, horas/alumno, coste hora/profesor, coste

hora/alumno, etc.

VI. LA AUDITORÍA FORMATIVA.

Como dijimos al comienzo de esta exposición, el Plan de Formación se diseña,

planifica y se pone en marcha con el fin de alcanzar unos objetivos determinados

(optimizar el beneficio, ser más competitivos, mayor cuota de mercado, desarrollo

profesional, etc.).

in embargo, ¿Cómo sabemos realmente que dicho desarrollo coincide con las

necesidades a satisfacer que detectamos?. Ello se consigue por medio de

SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y CONTROL de los resultados del Plan.

RECURSOS HUMANOS


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Esta evaluación del proceso se realiza según se va desarrollando el programa

formativo, ya sea por medio de cuestionarios, ya sea por medio de entrevista, ya

sea utilizando otros medios. Ya entonces se va adecuando dichas actuaciones

como medio de mejorar la calidad de las acciones formativas. Puede hasta llegar

la anulación de determinadas a.f. por motivos justificados (error en los

contenidos, herramientas formativas auxiliares incorrectas) sobre todo si se trata

de formación externa.

El análisis de Plan debe ser previo, durante su desarrollo y en la finalización,

considerando diferentes puntos de vista:

- ¿Sobre qué fase está construido el plan de formación? ¿Se trata simplemente

de la recogida de los deseos individuales expresados en referencia a un

catalogo de formación?. ¿Cuáles son los criterios para determinar las acciones

a realizar?

- ¿Qué relaciones existen entre el plan de formación y los problemas del

funcionamiento de la empresa?. ¿Y entre el plan de formación y el proyecto

estratégico de la empresa?. ¿Y entre el plan de formación y los problemas

previsibles del futuro?.

- ¿Prepara el plan de formación al personal en cuanto a afrontar nuevos

mercados o a prestar nuevos servicios que la empresa desearía llevar a efecto

a corto o a medio plazo?.

- ¿Está concebido el plan de formación según las "situaciones profesionales" de

las diferentes categorías de personal?.

- El plan de formación. ¿Comprende no solamente los cursos de formación

(internos o externos), sino también las acciones diversas de carácter educativo

(información, asociaciones, itinerario profesional, observación de prácticas de

empresa, gestión de rotación en el trabajo...)?.

RECURSOS HUMANOS


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- Las actividades previstas en el plan de formación ¿son compatibles con las

exigencias de funcionamiento de la empresa?.

- El plan de formación ¿permite identificar y tomar en cuenta las necesidades

de formación de las diferentes categorías de personal?.

- El plan de formación ¿es compatible con el presupuesto establecido para la

formación?

- ¿Es conforme el plan de formación con las obligaciones legales con respecto

a su financiación y elaboración?.

- ¿De que información dispone el personal sobre el contenido, la tramitación y

las modalidades de aplicación del plan de formación?.

- ¿Quién está encargado de la realización del plan de formación?. ¿Está

identificada esta responsabilidad?. ¿Es la más adecuada?.

- ¿Existe un procedimiento de actualización del plan de formación?. ¿Se

inscribe en un "esquema director" susceptible de ser elaborado

progresivamente?. ¿Se trata de un programa que difícilmente se puede

realizar?.

- ¿Cómo se realiza la evaluación de los resultados y de los efectos del plan de

formación?. ¿Cuáles son las dificultades que se encuentran a este respecto?.

- ¿Se clasifican y reúnen los medios de aplicación del plan de formación?.

En definitiva, lo que se trata es de verificar la eficacia del proceso, extraer

conclusiones de las acciones formativas y adecuar mejor el seguimiento del

proceso.

Este análisis implica que establezcamos varios criterios. En una primera

aproximación podemos identificar dos momentos secuenciales: una evaluación

RECURSOS HUMANOS


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inmediata, al finalizar el curso (si la acción formativa se compone de un solo

curso, entonces se evalúa aquélla) y unas evaluaciones a posteriori (corto/medio

plazo).

Y es que existen tres preguntas que marcan criterios: ¿qué evaluamos? ¿cómo lo

hacemos? ¿cuándo?. Un nuevo criterio sería establecer evaluación de la eficacia

y de la eficiencia.

En el criterio eficacia se evalúa si están bien detectadas exigencias de p.t. y del

personal, así como si los objetivos se relacionan con las exigencias; a su vez, el

nivel de satisfacción, aprendizaje y rentabilidad en el p.t. de las competencias

adquiridas; y, por último, el nivel de satisfacción de los “clientes” del proceso

(prescriptores, alumnos, agentes sociales, mercado).

En el caso de la eficiencia se considera si se ha realizado correctamente la

planificación formativa (selección de asistentes, formadores, programas, medios,

metodología, etc.), cómo se ha impartido la formación y si son buenos los

sistemas de control de ésta.

Otro criterio es el establecer tres tipos de evaluación:

a) Evaluación del alumnado

El profesorado realiza, en primer lugar una diagnosis o información del

nivel de cualificación del alumnado, para, posteriormente, realizar una

evaluación formativa a lo largo del curso que le permite readaptarlo, con el

fin de conseguir los objetivos esperados y, por último, una evaluación final,

donde tratará de conocer el nivel alcanzado, rendimiento obtenido y

consecución de dichos objetivos.

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b) Evaluación del programa

Se trata de evaluar el propio diseño, comprobando el alcance de objetivos,

contenidos, duración del programa y metodología, junto con la validez de

los recursos formativos empleados. También consiste en comprobar la

idoneidad del profesorado desde un punto de vista de experto y pedagógico,

así como de la gestión del curso y su relación directa entre momento de

impartición y las necesidades detectadas que trata de satisfacer.

Como criterios o items de evaluación se utilizan:

* Para el profesorado:

Clara presentación de los objetivos

Conocimiento, dominio y organización de los contenidos

Buena preparación de las clases

Receptivo y participativo con los alumnos

Búsqueda de la motivación e interés del alumnado

* En relación al diseño:

Relación entre “duración” y “contenidos” del curso

Relación entre “contenidos” y “objetivos”

Relación entre el nivel del curso y del de los alumnos

Metodología y funcionamiento práctico

Calidad del material y soportes didácticos

* Respecto a la gestión:

Óptimo apoyo al profesorado desde la Dirección

Adecuación del aula al n.º de alumnos

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Disponer de los necesarios recursos materiales y didácticos

Buen equipamiento

Evaluación de la eficacia y rentabilidad del programa

La prueba más palpable de ello se constata en la aplicación en el p.t. de lo

aprendido en el curso, Se suele realizar en distintos periodos de tiempo (a los tres

y seis meses después de finalizado el curso). Dicha información se obtiene de los

antiguos alumnos y de sus jefes inmediatos.

Desde el “cómo” hacerlo siempre surge, al menos al acabar, el cuestionario que

contestan los alumnos, además de entrevistas individuales, o grupales;

observaciones directas en el p.t. o pruebas situacionales, aunque también

contaremos con las evaluaciones de rendimiento y de potencial, sin olvidarnos de

entrevistar a jefes y supervisores, con el complemento de las opiniones de los

clientes y proveedores de la empresa.

Todas estas técnicas tienen diferente uso en el tiempo, con lo que queda por

dilucidar el “cuándo”. Actualmente, está profesionalmente aceptado la existencia

de cinco niveles o secuencias de medición:

1) Evaluación previa. Se trata de un análisis de programas y procedimientos

antes del comienzo de las acciones formativas.

2) Evaluación de reacción (satisfacción). Se efectúa en el momento de

finalización de la a.f. y se aconseja repetirlo a los tres y seis meses.

3) Evaluación de aprendizaje. Se desea saber el nivel de conocimientos

alcanzado. Para ello se testea antes y después de finalizar la a.f.

4) Evaluación de aplicación. Transcurrido un tiempo (algún mes). Se mide

el nivel de aplicación en el p.t. de lo aprendido (grado de adquisición de

competencias).

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5) Evaluación de impacto. A medio plazo, se trata de valorar la rentabilidad

de la a.f. (efectos sobre negocio, beneficio, facturación, etc.). Mide el

retorno de la inversión realizada en formación. Esta evaluación está muy

implantada en EE.UU., aunque todavía poco en España, ante su

complejidad en la medición eficaz.

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VII. RESUMEN

La Formación es la pieza básica de la Política de Desarrollo de RR.HH. en la

Empresa. Para que se pueda cumplir los objetivos establecidos para un periodo de

tiempo debemos contar con la capacitación socioprofesional de los trabajadores.

esto sólo se consigue con un buen diseño de Políticas de Formación.

Toda Política Formativa debe tener muy clara la misión y los objetivos a

conseguir, así como los objetivos de cada programa o actuación formativa. Pero

todo ello no dará los resultados deseados si no se cuenta con todos los integrantes

del proceso, fundamentalmente, los colectivos de trabajadores a formar y sus

superiores jerárquicos. Esto se consigue desde la comunicación, participación,

que facilitará el compromiso de todos.

Para las organizaciones, el concepto formación significa el incremento del

potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de

su personal.

El Plan de Formación necesita, en primer lugar, establecer las necesidades

formativas de los trabajadores, mediante el análisis de los sistemas de control y

seguimiento de rr.hh. y de acuerdo con los objetivos marcados por la empresa. A

continuación se selecciona el personal a formar. Se definen contenidos y

metodología para pasar a gestionar el proceso una vez puesto en marcha. Se

realiza un seguimiento del proceso para finalizar auditando el Plan por parte de

todos los protagonistas (alumnos, profesores, gestores, etc.)

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