TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO · 2018. 10. 6. · Joseph M. Juran: trilogía de la calidad,...
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA
MATERIA: GESTIÓN DE SISTEMAS DE
CALIDAD
DOCENTE: M.C. ZINATH JAVIER
GERONIMO
ALUMNA: MORALES MONTILLA
SANDY
HORARIO: 9:00 – 10:00 AM
TEMA 1 ANTECEDENTES Y
FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD
VILLAHERMOSA TABASCO A 6 DE OCTUBRE DE 2018
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 2 MORALES MONTILLA SANDY
ÍNDICE
PÁGINA
INTRODUCCIÓN 3
MAPA CONCEPTUAL
ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD
4
1.1 EVOLUCIÓN O ETAS DE LA CALIDAD 5-9
1.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN 10-11
1.3 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA 11-12
1.4 PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD 13-18
1.5 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD 18-19
RESUMEN DEL CAPÍTULO 2
CULTURA DE CALIDAD Y LOS GRANDES MAESTROS
21-30
CUADRO COMPARATIVO DE LAS ETAPAS DE LA CALIDAD 31
CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD 32-33
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pág. 3 MORALES MONTILLA SANDY
INTRODUCCIÓN
En la actualidad los directivos de toda organización, están preocupados por
implementar procedimientos para mejorar la calidad en cada uno en sus procesos.
Esto les permitirá enfrentar la alta competencia, tanto a nivel nacional como
internacional.
La calidad se ha convertido desde algunos años en una estrategia más importante
para todas las empresas, a fin de seguir siendo competitivas en el mercado. La
buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un
mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad cumpliendo con normas y
reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. Todas las
instituciones, independientes del tipo de que se trate, buscan mejorar su
competitividad y se interesan en que los servicio brindados cumplan con las
exigencias del público. Sin embargo, debido a situaciones inadecuadas en la
prestación del servicio, muchas de ellas no saben cómo establecer métodos para
poder controlar la calidad cumpliendo con las normas y reglas necesarias para
satisfacer las necesidades del consumidor.
Estos métodos de mejora son de suma importancia en la actualidad para las
empresas, todas las compañías desean poder evaluar y mejorar la capacidad de
sus procesos. Todo con el fin de alcanzar una calidad, que les permitan situarse a
un nivel de competencia mundial.
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pág. 4 MORALES MONTILLA SANDY
1.- ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD.
Evolución o
etapas de la
calidad.
Inspección de la
calidad
El control de la
calidad
El aseguramiento
de la calidad
Administración de
la calidad
Antecedentes de
los sistemas de
gestión
Esta evolución está basada
en la forma de conseguir la
mejor calidad de los
productos y servicios y, en
ella, pueden ser identificados
cuatro estadios, cada uno de
los cuales integra al anterior
de una forma armónica.
Dichos estadios son los
siguientes: 1. Consecución
de la calidad mediante la
Inspección de la Calidad. 2.
Consecución de la calidad
mediante el Control de la
Calidad. 3. Consecución de
la calidad mediante el
Aseguramiento de la Calidad.
4. Consecución de la calidad
mediante la Gestión de la
Calidad Total
La calidad como
estrategia
competitiva
En toda empresa, las
distintas áreas
funcionales, a través
del proceso de la
planificación
estratégica, son
responsables de
identificar las formas
de desarrollar las
capacidades
necesarias para
implementar
estrategias que le
permitan alcanzar las
metas generales de la
organización. Una de
las áreas claves es
operaciones, que debe
diseñar sus
estrategias de
operaciones y de
diseño en sintonía con
la estrategia global de
la organización.
Precursores y
filosofías de la
calidad
La innovación
como factor de la
competitividad
w. Edwards Deming:
ciclo de la calidad,
filosofía de la
satisfacción del
cliente, mejora
continua de productos
y servicios.
Joseph M. Juran:
trilogía de la calidad,
control de la calidad
planificación de la
calidad.
Kaouro Ishikawa:
control total de la
calidad
Philip B. Crosby:
cero defectos.
Armand V.
Feigenbaum: Planta
oculta.
En las empresas la
innovación empresarial
puede ser en la organización
interna. Las estrategias, el
diseño y la calidad,
la manera de
comercialización y de igual
forma la aplicación de los
conocimientos científicos y
técnicos en la solución de los
problemas que se plantean
en los diversos sectores
productores y que se
originan cambios en los
productos, en los servicios,
mejoras significativas en
especificaciones técnicas,
componentes y materiales,
software incorporado y
equipos
de trabajo para tener mayor
utilidad para la empresa.
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1.1 EVOLUCIÓN O ETAPAS DE LA CALIDAD
CALIDAD EN LA ÉPOCA ARTESANAL
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como era prácticamente
labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte. El artesano ponía
todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso
que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado
que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal. El juicio acerca de
la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se
establecía entre el artesano y el usuario. Como alguien necesitaba de un
producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje,
exponían sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los
requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos “hechos a la
medida”, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al
cliente, o no.
CALIDAD A PARTIR DE LA ÉPOCA INDUSTRIAL
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambio. El taller cedió su
lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien
de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción y que,
por consiguiente, eran remplazables.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de
la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración
de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos
procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimos tiempos;
lo cual ha sido a su vez ocasión para que pusieran de relieve determinados matices
involucrados en el concepto de calidad. En este proceso de evolución se distinguen
cuatro diferentes etapas:
1950-1960 la etapa en la que se cuidaba la calidad de los productos mediante un
trabajo de inspección.
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1950-1970 la etapa en la que se cae en cuenta de que la atención de la calidad
exige observación del proceso a fin de mejorarlo.
1960-1970 la etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se percibe
la necesidad de asegurar en procedimiento introducido;
1980- 1990 y, finalmente, la etapa en la que la administración misma redefine su
papel con el propósito de que la calidad del producto sea la estrategia a emplear
para tener éxito frente a los competidores.
ETAPA ARTESANAL 1700: Hacer las cosas bien independientes del costo y del
esfuerzo necesario para ello. Satisfacer al cliente. Reconocer al artesano por el
trabajo bien hecho. Crear un producto único.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL1800: Hacer muchas cosas no importando que sean
de calidad. Satisfacer la gran demanda de bienes. Obtener beneficios.
POSTGUERRA1950: Japón; Hacer las cosas bien a la primera. El resto del mundo:
Producir cuanto más mejor. Minimizar costos mediante la calidad. Satisfacer al
cliente. Ser competitivo. Satisfacer la gran demanda de bienes, causada por la
guerra.
CONTROL DE CALIDAD 1960: Técnicas de inspección en producción, para evitar
las salidas de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades del producto.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD AÑOS 1970: Sistemas y procedimientos de la
organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Satisfacer al cliente.
Prevenir errores. Reducir costos
CALIDAD TOTAL 1980 Gestión de la administración empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Satisfacción del cliente. Ser
altamente competitivo. Ser competitivos. Mejora continua.
ETAPA DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento
científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality
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pág. 7 MORALES MONTILLA SANDY
of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y
el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar.
Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos
puede usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la
variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confi anza de
que el producto cumple con las especificaciones. En la misma época otros dos
compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la
aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el
muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la
Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del
control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a
elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones
del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria
y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron
representantes al curso sobre control estadístico de calidad, impartido por la Office
of Production Research and Development. Las personas que prepararon este curso
fueron el doctor W. Edwards Deming (discípulo de Shewhart) y los profesores
Eugene L. Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989).
ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha
y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en
áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el
aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y
aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento. Por ejemplo, a principios de la década de 1950, dos de los maestros
de la calidad: Armand Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el
concepto de costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento
económico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad
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cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. En 1956,
Feigenbaum publicó su libro sobre control total de calidad, donde señala que el
control inicia con el diseño y termina solamente cuando el producto se ha entregado
en las manos del cliente, quien debe mostrarse satisfecho. Además, afirma que la
calidad es trabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum y Juran enfatizan la
responsabilidad de la administración por la calidad. En 1954, el doctor Joseph Juran
visitó por primera vez Japón y sus enseñanzas contribuyeron a que los directivos
de ese país tuvieran una nueva visión sobre la responsabilidad de los directivos
para mejorar la calidad y la productividad. En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa
formalizó los círculos de calidad, iniciados desde 1950, y desde entonces las
actividades de éstos se difundieron rápidamente.
ETAPA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la
calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a
publicitar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del
mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una
acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia
y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y
estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que
hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera
modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de
Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido
en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han
certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas. Durante las
décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qué era la
calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos, y cómo lograr mejores estilos y
hábitos de liderazgo de los directivos. Además de E. Deming, algunos de los autores
que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro Ishikawa, Philips
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Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Genichi
Taguchi, Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porter,
etcétera. En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ)
con el propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros
millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados
de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada
por un gran número de compañías, de las que destacan Allied Signal en 1994 y
General Electric (GE) en 1995. Esta última tuvo éxitos espectaculares con la
aplicación de 6σ, no sólo en sus procesos de manufactura, sino también en sus
divisiones financiera y de entretenimiento. En la actualidad, 6σ sigue siendo una de
las estrategias de mejora de mayor impacto.
ETAPA DE REESTRUCTURAR LAS ORGANIZACIONES Y DE MEJORA
SISTÉMICA DE PROCESOS EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi
20 años. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las
principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una ventaja
competitiva y una oportunidad de negocio. Además, se acumularon experiencias de
éxitos y también muchos intentos fallidos de hacer que las prácticas directivas
estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. )
que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y flexible; además,
debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios,
comunidad, etc.). Todos los sistemas están constituidos por procesos clave para la
creación de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de
calidad sin precedentes (3.4 defectos por millón de oportunidades, por ejemplo).
Así, todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando, es responsable de
mejorar el desempeño de sus procesos. La alta dirección encabeza el esfuerzo para
generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la compañía, eliminar
barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional y facultar y
potenciar el trabajo y la creatividad del talento humano de la organización.
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pág. 10 MORALES MONTILLA SANDY
1.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Por lo tanto, la norma ISO 9001, que acaba de ser actualizada, no es otra cosa que
el reflejo de todas aquellas circunstancias. ¿Cuándo empezó tal evolución? ¿Cuáles
son las etapas más importantes? ¿Qué enfoques se han destacado?
Gestión de Calidad: períodos de evolución. En términos generales, la historia y
evolución del término de calidad puede dividirse en cinco etapas básicas.
Repasemos cada una de ellas:
1) Industrialización: Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al
siglo XIX, en los años de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es
reemplazado por el trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas
de producción adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del
inspector, que era la persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones
que los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.
2) Control estadístico: La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías
ya no sólo dejan ver su interés por la inspección, sino también por los controles
estadísticos. Estos procesos se vieron favorecidos por los avances tecnológicos de
la época. Se pasó de la inspección a un control más global.
3) Primeros sistemas: Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control
estadístico no es suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un
período de observación, detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años
surgen los primeros sistemas de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la
cantidad productos obtenidos; ahora el énfasis está en la calidad.
4) Estrategias: A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se
asume como un proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más
significativos que ha tenido el concepto, pues a partir de este momento se
introducen los procesos de mejora continua. La calidad, que ahora ya no es
impulsada por inspectores sino por la dirección, se contempla como una ventaja
competitiva. Además, toma como centro de acción las necesidades del cliente. Los
Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.
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pág. 11 MORALES MONTILLA SANDY
5) Calidad total: A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto
y servicio desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo
preceden; toda forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad
Total, es decir, el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente
adquiere mayor protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo,
que ahora llega incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador
de calidad. Los sistemas se perfeccionan y se adaptan.
1.3 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un
producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo
general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más
las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un
gobierno local o partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes por
los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la
integración e interrelación de sus diversas actividades. Un punto de partida básico
es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y con ello
para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los
atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de
entrega de productos o servicios). Se es más competitivo cuando se ofrece mejor
calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad está dada por las
características, los atributos y la tecnología del producto mismo; en tanto, el precio
es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina
la forma en que el cliente es atendido por la empresa. Un asunto cada vez más
crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las
cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el
cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las
cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las diferentes
tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto. A
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pág. 12 MORALES MONTILLA SANDY
continuación, se describen los factores críticos que determinan la competitividad de
una empresa u organización
Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la
calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción
del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más organizaciones en las que se
sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en
los tres factores. Es decir, cada vez, hay más compañías que actúan sabiendo que
el producto de mejora calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el
productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se
tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y
fallas de todo tipo, por ejemplo:
Reprocesos y retrabajos
Pagar por elaborar productos malos
Fallas en el proceso (programación, facturación y producción).
Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no
salgan al mercado
Re inspección y eliminación de rechazo.
Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones o
reclamos
Problemas con proveedores
Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas
Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organización
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1.4 PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD
Edwards Deming
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y
matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale.
Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000
personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en
Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.
Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico
de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió
conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico
de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses.
Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se
otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el
tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en
calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Actualmente sigue entregándose a empresas de diferentes partes del mundo. Para
1980, es decir, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor
Deming empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un
programa de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se
exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de
Deming.
Shingeo Shingo
Fue un ingeniero mecánico japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en
prácticas de manufactura en el Sistema de control Producción de Toyota. Se le
acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho
la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
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Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la
Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a
introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el
objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras
que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de
Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de
ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control
Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que
bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base
del Cero Control de Calidad.
Joseph M. Juran
Nace en Rumania. En 1912 se trasladó a Estados Unidos donde doce años después
se graduó en Ingeniero eléctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribió
su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “métodos
estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el
principio de Pareto.
En 1984 fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y
en la Sociedad Americana de Administración (AAA), trabajó como consultor de
negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la
literatura de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones. Jurán enfatizó la
responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce
como trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se
conoce de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar. Propuso una
estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:
Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora
Establecer metas de mejoramiento
Organizarse para alcanzar las metas
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Impartir capacitación
Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas
La trilogía de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue
trabajando para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.
Philip B. Crosby
Escribió varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La calidad
no cuesta y Calidad sin lágrimas; en total escribió 13 libros, varios de ellos muy
vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben
desempeñar las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus
aportaciones fueron la creación de 14 pasos en los que se explica la manera en que
una organización puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad.
Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:
1. Compromiso de la dirección: Los directivos deben manifestar de forma clara
una política de calidad, teniendo reuniones periódicas para su cumplimiento.
2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso
de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta dirección.
3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la
eficacia de las medidas correctivas.
4. Análisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran
el costo de calidad.
5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con
un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los
trabajadores por los problemas de calidad.
6. Implantación de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento
sistemático para la identificación y resolución de problemas, partiendo de un
análisis de las causas que lo generan.
7. . Planificación del día cero defectos: Se debe de elaborar un plan de
actividades previo a la inauguración del programa “cero defectos” con las
opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora.
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
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8. Educación de los trabajadores: Determinar un programa de formación para
cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Día de cero defectos: Determinar un día de comienzo formal del plan.
10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer
objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de
trabajo.
11. . Eliminación de las causas del error: Establecer un sistema de comunicación
entre trabajadores y dirección para poder transmitir los problemas que se
enfrentan y les impida lograr sus objetivos.
12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no
solamente de forma económica.
13. Consejos de calidad: Hacer reuniones periódicas de los distintos
responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.
14. . Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
Kaouro Ishikawa
Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón, que
son un grupo de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar
mejoras. El diagrama causa efecto también se denomina diagrama Ishikawa debido
a que él fue quien lo empezó a usar en forma sistemática. También señala que el
Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe
convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben
fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones,
empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de
administración, menciona que la alta administración debe liderar esfuerzos de
mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las
gerencias medias. Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete
herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar
en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con el CTC,
aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de
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trabajo. En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición
competitiva en el mercado.
Genichi Taguchi
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados
Unidos. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la
estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no entendieron
una sola palabra de lo que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema era
el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos científicos japoneses
sobre Taguchi descubrieron que también ellos tenían dificultad para entenderlo. A
pesar de ello, se le volvió a pedir que trabajara en 1980 para el mismo laboratorio
sobre un problema de diseño y experimentación de un proceso de manufactura para
un nuevo producto. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudó a Bell a reducir a
la mitad la razón de defectos en los circuitos del producto. La perspectiva de Taguchi
se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a cero las desviaciones
en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de éste. El punto es
evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi también utiliza una
serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave. También ha contribuido
a la causa de la calidad con su concepto de diseño robusto. El control de calidad
primitivo aún practicado por la mayoría de las industrias de los Estados Unidos
depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las
especificaciones, típicamente un 30% de la producción.
Yoshio kondo
Fue biólogo y malacólogo. Pasó prácticamente toda su vida en Hawai, con la
excepción de varias expediciones de recolección, principalmente a islas en el
Océano Pacífico (incluida la Expedición Mangarevan en 1934), y pasó su tiempo en
la Universidad de Harvard, donde recibió un doctorado. . bajo la dirección de William
J. Clench en 1955. Era conocido por la mayoría de la gente como "Yoshi".
Kondo pasó toda su carrera, más de 40 años, en el Museo Bernice P. Bishop en
Honolulu . Durante la mayor parte de ese período, su posición oficial fue "Curador
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
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de Moluscos". Sus principales intereses de investigación fueron los caracoles
terrestres en las familias Achatinellidae y Partulidae , grupos de los que era una
autoridad importante, aunque también trabajó con otros moluscos. [1] [2] [3]
Le sucedieron su hijo, Charles Kondo, PHD. Y sus nietos: Douglas Kondo, Erica
Kondo y Nick Kondo.
1.5 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
La innovación es un tema de mucha inquietud en la actualidad para muchas
empresas, profesionistas y el mundo en general, es considerado uno de los factores
básicos en el desarrollo de los países. La innovación no solo consiste en la
incorporación de una nueva tecnología en las organizaciones, sino buscar de
nuevas cosas, realizar cosas de la cuales jamás se habían hecho buscar una
necesidad en la sociedad ofrecer productos, procesos y servicios de calidad. Y para
lograr una mayor productividad a través de la innovación se ha empleado un cambio
en los modelos económicos y de gestión de las empresas, en cuando anteriormente
se laboraba con la mano de obra y el capital.
Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad y la
competitividad en el mercado.
En la actualidad la innovación es un proceso de transformación. Hoy en día, es un
reto que consiste en crear procesos organizados y sistemáticos en las
organizaciones para que continuamente produzcan resultados innovadores y
exitosos en la exigente prueba del mercado.
Nos encontramos viviendo en la era de la innovación, por esto la palabra innovación
tiene muchos sinónimos, como progreso, desarrollo tecnológico, de creación de
empleo y una mejora de condiciones de vida
Según aparece en el Libro Verde de la Innovación de la Comisión Europea, la
Innovación se considera como sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito
una novedad, en las esferas económicas y sociales, de forma que aporte soluciones
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 19 MORALES MONTILLA SANDY
inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas
y de la sociedad.
Se ve, por tanto, cómo el proceso de innovación incluye un conjunto amplio de
actividades empresariales encaminadas a introducir un nuevo producto o proceso
en el mercado.
La innovación conduce a que todas las empresas innoven, pero no todas de la
misma forma pueden innovar en el servicio, producto, o en la adquisición de nueva
tecnología para su empresa. La innovación no depéndete de la empresa sino de lo
que el mercado, en él se encuentra las necesidades y de esta forma se busca
innovar y satisfacer sus necesidades.
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pág. 20 MORALES MONTILLA SANDY
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pág. 21 MORALES MONTILLA SANDY
CAPITULO 2. CULTURA DE CALIDAD Y LOS GRANDES
MAESTROS
La calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que
satisfacen al cliente”. Por su parte, la American Society for Quality (ASQ) señala:
“Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia
definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados:
1) son las características de un producto o de un servicio que influyen en su
capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas;
2) Es un producto o un servicio libre de deficiencias”. Por su parte, la norma ISO-
9000:2005 define calidad como “el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”, entendiendo requisito como una necesidad o
expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
En términos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que
éste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o
rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba
encontrar y más. Así, la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la cual está
ligada a las expectativas que éste tiene sobre el producto o servicio. Tales
expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el
precio, la publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay
satisfacción si el cliente percibió en el producto o servicio al menos lo que esperaba.
La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y
humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr
la calidad y por no tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se clasifican
en costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas. En la
tabla 1.4 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro.
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pág. 22 MORALES MONTILLA SANDY
W. Edwards Deming (1900-1993)
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y
matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale.
Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000
personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en
Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.
Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico
de calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió
conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico
de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses.
Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se
otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el
tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en
calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union
of Japanese Scientists and Engineers, JUSE). Actualmente sigue entregándose a
empresas de diferentes partes del mundo (vea www.juse.or.jp/e/deming/). Para
1980, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor Deming
empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un programa
de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se exaltaba la
calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de Deming. Sus
desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para
la gestión de las organizaciones.
Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los
trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el
conocimiento de la variación natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron
cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua
Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light (Gabor, 1990). En 1986,
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pág. 23 MORALES MONTILLA SANDY
Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que
se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para
transformar la gestión en la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como
una teoría, una filosofía, que permite entender cómo funcionan las cosas y qué es
lo que proporciona la calidad en una organización. La obra del doctor Deming ha
sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos expertos
se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos del libro.
Joseph M. Juran (1904-2008)
El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En
1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota.
Doce años después se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad de
Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago.
En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento
llamado “Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937
conceptualizó el principio de Pareto (vea el capítulo 10) y 17 años más tarde visitó
Japón y ayudó a gerentes de esta nacionalidad a entender la calidad. Fue en 1984
que por su trabajo recibió la orden del tesoro sagrado de manos del emperador
japonés Hiro Hito. Juran fungió como maestro y conferencista en la Universidad de
Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (American Accounting
Association, AAA). Asimismo, trabajó como consultor de negocios y organizaciones
en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: más de
20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de
video programas de entrenamiento. Juran enfatizó la responsabilidad de la
administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una
de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, un
esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos
administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar. La fi gura 2.1
presenta la trilogía de la calidad de Juran, en la cual se aprecia que, a medida que
en cada ciclo de mejora (proyecto) se genera aprendizaje, al aplicarlo se van
produciendo ahorros por la reducción de los costos de no calidad.
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pág. 24 MORALES MONTILLA SANDY
Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeño actual del proceso.
Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar).
Actuar sobre la diferencia.
Mejoramiento de la calidad
Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad
sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas:
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual
de la calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).
Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos
clave de mejora).
Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad
clara para desarrollar un proyecto exitoso.
Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.
Diagnosticar las causas.
Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
Para mejorar la calidad que se menciona en la trilogía, Juran sugiere, entre otras
cosas, lo siguiente:
Los altos directivos son responsables de hacer planes de calidad (establecer
metas) como parte de la planeación del negocio.
Las metas de calidad o los proyectos de mejora de la calidad deben ser
desplegados hacia abajo y en forma jerárquica, dividiendo a éstas en
subtemas (proyectos más específicos) en los niveles más bajos.
En caso de procesos muy grandes que no tengan propietario o que no se
puedan partir en pedazos o desplegarse, los altos directivos deben formar
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 25 MORALES MONTILLA SANDY
consejos de calidad que establezcan e impulsen equipos de proyectos para
mejorar tales macro procesos.
Pasos para la mejora de la calidad Juran propuso una estrategia de 10 pasos para
implantar la mejora.
Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
Organizarse para alcanzar esas metas.
Impartir capacitación.
Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
Informar acerca de los progresos.
Dar el debido reconocimiento individual.
Comunicar los resultados.
Llevar un recuento del proceso.
Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral
de los sistemas y procesos habituales de la organización
Al analizar lo que se ha dicho sobre algunos de los aportes de Juran a la calidad,
cabe destacar los siguientes aspectos que, no obstante el paso de los años, siguen
siendo vigentes. Juran establece que la mejora parte de identifi car a los clientes y
sus necesidades. Es decir, no sólo se debe imaginar quién es el cliente y lo que
requiere, sino que es necesario identifi carlos e investigar sus necesidades. De esta
forma, la mejora no se hará en cualquier dirección, sino en aquella que satisfaga
mejor los requerimientos de los clientes. Además, señala que la responsabilidad de
la calidad y la mejora de procesos debe ser parte de la responsabilidad de la alta
dirección y que los esfuerzos de mejora se deben desplegar hacia abajo. Esto quiere
decir que la alta dirección funge como líder, estableciendo primero la visión y
después proporcionando los medios mediante los cuales sea posible alcanzarla. En
otras palabras, la labor de los altos directivos no se limita a sólo establecer las metas
de calidad. Por otro lado, se propone que la mejora se genere a través de proyectos
clave enfocados a las áreas críticas donde los resultados de calidad no sean los
planeados. Estos proyectos deberán ser ejecutados por equipos de calidad que
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 26 MORALES MONTILLA SANDY
recibirán el entrenamiento y el poder para lograr un proyecto exitoso. Esto, que se
ha comentado de Juran, es parte de la estrategia Seis Sigma, como se verá en el
capítulo correspondiente. No obstante, Seis Sigma va más allá al proponer medidas
adicionales para fortalecer la estrategia de mejora.
Kaouro Ishikawa
Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio.
Obtuvo el doctorado también en Ingeniería en la misma institución y fue promovido
a profesor en 1960. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ).
Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a
sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad.
Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón
(grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar
mejoras). El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa,
debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática. En su libro ¿Qué
es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la
calidad. Por ejemplo, señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva
filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos
de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la
calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC
una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe
liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel
fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el
CTC sólo es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el
personal se responsabiliza del autocontrol. También planteó que las gerencias no
deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino insistir para que
éstas siempre vayan “un paso adelante”. También destaca que el CTC es una
responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo
que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los síntomas.
Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del producto.
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pág. 27 MORALES MONTILLA SANDY
Philip B. Crosby
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabajó para
Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó
su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad. En
Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como
cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a
motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (“promover un constante y
consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”, Halpin, 1966). James
F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “La razón detrás de la
falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperada. Al mismo tiempo que
la administración demanda perfección, ésta ocurre”. Philip B. Crosby continuó y
perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta, publicado
en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos
gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban
mucha importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades
con enfoques como el de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico
en el que la alta dirección tenía la mayor parte de la responsabilidad. Estas
rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones
excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera
significativa al movimiento por la calidad. Los 13 libros de Philip Crosby, varios de
ellos muy vendidos, ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben
desempeñar para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones
más relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una
organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14
pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los
empleados para que participaran. Crosby señala que la clave de la calidad es
hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien,
es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto
o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir
un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero
defectos.
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pág. 28 MORALES MONTILLA SANDY
Armand V. Feigenbaum
Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En
1951 recibió un doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of
Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para
trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director de operaciones
de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente de la
American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en
introducir la frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están
contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con
numerosas traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta obra se publicó
por primera vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles, Practice, and
Administration.
Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización; mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que
abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades
orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad, el
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los
diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción
y un servicio en los niveles más económicos y se satisfaga por completo al cliente.
En concordancia con lo anterior, se enfatiza que para que el control de calidad sea
efectivo se debe iniciar con el diseño del producto y se termina sólo cuando se
encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, según
Feigenbaum, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Otro
de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad (vea el capítulo
1); es él quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como una
forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un
programa de calidad. Es también el primero en proponer caracterizar los costos de
calidad en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por fallas
internas y por fallas externas (vea la tabla 1.3 del capítulo 1). Además, introduce el
concepto de planta “oculta” (“hidden” plant), con la idea de enfatizar que hay mucho
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pág. 29 MORALES MONTILLA SANDY
retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo
que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.
Peter M. Senge (organizaciones que aprenden) Finalizamos esta panorámica de las
ideas de los maestros de la calidad hablando un poco de la obra de Peter M. Senge,
profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of
Technology, MIT), quien no es parte de la generación de los precursores de la
calidad que hemos visto antes. Más bien, se puede ubicar como parte de la
generación posterior a los maestros de la calidad. Sin embargo, hemos decido
incluirlo en este repaso debido a su aporte a la perspectiva sistémica de las
organizaciones y su propuesta para que éstas logren ser inteligentes y aprendan de
sus experiencias. La idea de que las empresas aprenden, al igual que las personas,
es un tema que desde la década de 1990 ha recibido gran atención por parte de la
gente que busca alternativas para mejorar el desempeño de las organizaciones.
Una compañía aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el
máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. De esta manera podrá
detectar y corregir los errores y trampas más graves y será capaz de sobreponerse
a las difi cultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Detrás
de la idea de estudiar el aprendizaje organizacional, está la intención de comprender
la forma en que las organizaciones funcionan, evolucionan y corrigen sus errores y
su rumbo. Una empresa abierta al aprendizaje busca que las personas estén
aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es:
la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento y de crear sinergias a través
del trabajo en equipo. Por el contrario, las compañías que no aprenden, las dominan
las inercias, los estilos de liderazgo tradicional y el control excesivo. Cabe señalar
que existe un buen número de expertos que han estudiado el tema del aprendizaje
organizacional; por ejemplo, Chris Argyris, profesor de la Universidad de Harvard,
tiene una vasta obra sobre el tema. Su libro Sobre el aprendizaje organizacional,
2001, cuya edición original en inglés se publicó en 1999, hace una amplia revisión
sobre el campo. Aquí damos un repaso a las ideas de Senge sobre aprendizaje
organizacional. Su obra cumbre es La quinta disciplina, cuya edición original en
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 30 MORALES MONTILLA SANDY
inglés apareció en 1990. En ella expone, de forma sencilla, una serie de pautas para
que las organizaciones se abran al aprendizaje.
Dominio personal
La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar continuamente la visión
(sueños, metas) de las personas, concentrar las energías en ésta, desarrollar
paciencia y aprender a ver la realidad objetivamente. De esta manera, para que una
empresa aprenda es necesario que sus trabajadores saquen lo mejor de sí, lo mejor
de las aspiraciones de los seres humanos, y que, al aclarar las cosas que en
realidad les interesan, pongan sus vidas al servicio de sus mayores aspiraciones.
En otras palabras, la esencia del dominio personal consiste en aprender y generar
la tensión creativa, que precisamente nace de tener una imagen clara de a dónde
queremos llegar y decir la verdad sobre dónde estamos, la realidad actual.
La brecha entre lo que se quiere (visión) y lo que se tiene (realidad actual) genera
una tensión creativa natural. Esta tensión creativa se asemeja a la fuerza ejercida
por una liga alrededor de las dos manos.
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pág. 31 MORALES MONTILLA SANDY
CUADRO COMPARATIVO DE LAS ETAPAS DE LA CALIDAD
ETAPAS
Aportaciones
INSPECCIÓN
Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto.
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes. El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al precisar un gran número de componentes, potenciaron la introducción de la estandarización.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran. En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicio postventa
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organización. Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes: Enfoque sobre los clientes. Participación y trabajo en equipo.
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pág. 32 MORALES MONTILLA SANDY
CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA
CALIDAD
PRECURSORES
APORTACIONES
William Eduards Deming(1900-1993)
Desarrolló este Control Estadístico de la Calidad orientándolo, en los años 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de la administración de la empresa, demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial. Fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que ayudara a preparar los Censos de Agricultura, Nutrición y Vivienda., desarrollo los principios Deming. Ciclo de la calidad, filosofía de la satisfacción del cliente, mejora continua de la calidad de productos y servicios.
Kaoru Ishikawa(1915-1989)
Se había vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU. Trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y en los niveles intermedios, y también vio la necesidad de involucrar a los operarios y, en 1962, desarrolló los “círculos de calidad”., control total de la calidad.
Joseph M. Juran (1904-2008)
Visitó por primera vez Japón en 1954, y convirtió el Control Estadístico de la Calidad en un instrumento de la alta dirección; dictó varios seminarios a gestores intermedios y altos de distintas empresas japonesas, produciéndose, desde ese momento, un cambio sustancial en las actividades del control de calidad en Japón. “para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos impidiendo
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pág. 33 MORALES MONTILLA SANDY
que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran defectos”. Trilogía de la calidad
Armand V. Feigenbaum (1922-)
Fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC), al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Planta oculta.
Philip B. Crosby (1926-2001)
Desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que cuesta dinero es la “no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera vez. Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligación de los dirigentes de la organización; y para lograr el compromiso de la alta dirección, desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones se deben desarrollar. Cero Defectos
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 34 MORALES MONTILLA SANDY
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA
TEMA 2 INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS
NACIONALES E INTERNACIONALES DE
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MATERIA: GESTIÓN DE SISTEMAS DE
CALIDAD
DOCENTE: M.C. ZINATH JAVIER
GERONIMO
ALUMNA: MORALES MONTILLA
SANDY
HORARIO: 9:00 – 10:00 AM
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 36 MORALES MONTILLA SANDY
ÍNDICE
PAGINA
INTRODUCCIÓN 37
MAPA CONCEPTUAL
INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE CALIDAD
38
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES (NOM/ NMX) E INTERNACIONALES (ISO)
34-40
2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES (NOM/ NMX) E INTERNACIONALES (ISO)
41-43
2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN 44-45
CUADRO COMPARATIVO DE LAS NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES
46
BIBLIOGRAFÍA 47
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ITVH GEST. SIST. CALIDAD
pág. 37 MORALES MONTILLA SANDY
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el constante crecimiento en los mercados globalizados, la competencia de
los productos y servicios ha hecho que la gestión de la calidad se convierta en un proceso
destacado de cambio, por lo que ahora es incluido en los planes estratégicos de las
organizaciones, es decir, hoy en día nadie puede omitir la calidad y la seguridad de un producto
o servicio al consumidor. La Institución Internacional de Normalización (ISO) es una federación
mundial de organismos miembros de ISO para la normalización, está integrada por comités de
representantes de diferentes países y México participa a través de la DGN (Dirección General
de Normas). Los comités de los países miembros de ISO que han certificado la conformidad
de la traducción de la Norma son: Bolivia, Brasil, Chile, España, México, Perú, República
Dominicana, Venezuela, Argentina, Colombia, Costa Rica, Ecuador , Estados Unidos de
América , Uruguay Cuba
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en los
últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido aplicadas
en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido evolucionado en
la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor
satisfacción del cliente. La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente
y el futuro con el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados,
esta normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada a los
requerimientos particulares de cada organización. La aplicación de normas busca la mejora del
funcionamiento y la eficiencia en la utilización de los recursos, lo que bien llevado puede
conducir a la reducción de costos. Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial
y permiten a las organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su
funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las
empresas en un mundo globalizado. El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente
importante en la etapa de Post venta e interviene directamente en los temas de satisfacción del
cliente, seguimiento y medición, incluyendo servicios adicionales y de recuperación de clientes.
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CARACTERÍSTI
CAS DE LAS
NORMAS
NOM/MNX/ISO
APLICACIÓN
DE LAS
NORMAS
NOM/MNX/ISO
SISTEMAS
INTREGRADOS
DE GESTIÓN
NOM: son las regulaciones técnicas de
observancia obligatoria que establecen las
reglas, especificaciones, atributos, directrices,
características o prescripciones aplicables a un
producto, proceso, instalación, etc.
NMX: prevé para uso común y repetido reglas,
especificaciones, atributos métodos de prueba,
directrices, características o prescripciones
aplicables a un producto, proceso, instalación,
sistema, actividad, servicio o método de
producción u operación, así como aquellas
relativas a terminología, simbología, embalaje,
marcado o etiquetado.
ISO: contribuir a la gestión de procesos
generales o específicos de una organización y
tienen como finalidad establecer y alcanzar
unos objetivos definidos.
NOM: El reflejo directo de estas Normas
Oficiales, es que muchos productos
comercializados en México, desde el agua
embotellada hasta las llantas de un automóvil,
llevan en su etiquetado las siglas NOM
acompañadas de un código numérico.
NMX: elevar la calidad en procedimientos para
reducir costos y así mejorar la eficiencia, a la
vez que se facilita el trabajo a las empresas y se
mejora el servicio otorgado al consumidor final.
ISO: objetivo incrementar la satisfacción del
cliente, incluyendo procesos para la mejora
continua y la garantía de la conformidad de los
productos.
Conjunto de elementos de una
organización interrelacionados
o que interactúan para
establecer políticas, objetivos
y procesos para lograr estos
objetivos (ISO 9001:2015, 24).
Los elementos del sistema de
gestión establecen la
estructura de la organización,
los roles y las
responsabilidades, la
planificación, la operación, las
políticas, las practicas, las
reglas, las creencias, los
objetivos y los procesos para
lograr esos objetivos (ISO
9001:2015, 24).
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2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES
(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).
La normalización es una actividad necesaria de elevada importancia y en aumento
en la actualidad. Es “toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones
repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, la
tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un
determinado contexto”. De acuerdo a esta definición y tal como lo indica el
Diccionario de la Lengua Castellana, la razón de ser de la normalización es la
“regulación o puesta en buen orden de aquello que no lo estaba”.
Al igual que una persona se prepara adecuadamente antes de una travesía difícil,
todas las actividades humanas, sean empresariales, públicas o privadas, pueden
beneficiarse de la aplicación de métodos y ordenaciones. Por otra parte, la
existencia de normas conlleva dos conceptos asociados: la homologación y la
certificación.
Al homologar algo lo estamos sometiendo, por obligación, al dictamen de un
organismo calificado, para aprobar su consistencia o no con leyes o
reglamentaciones normativas de obligado cumplimiento, en razón de los altos
intereses de la comunidad. En resumen: si nos conceden la homologación,
actuaremos dentro de los alcances de las leyes; si no fuese así, se incurriría en un
delito. En cambio, cuando buscamos un dictamen semejante por razones de
prestigio, de pactos o cláusulas contractuales con nuestros clientes o consumidores,
pero sin la presión de la obligación administrativa, estamos ejercitando un acto de
confianza en nuestra capacidad y en la calidad de nuestra actividad que implica
madurez y responsabilidad por encima de la mera sujeción a las leyes: buscamos
la certificación o constatación de nuestros méritos para ser más competitivos.
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pág. 40 MORALES MONTILLA SANDY
Los estándares son acuerdos que estructuran cualquier actividad o industria. Son
reglas o guías que todos aplican. Asimismo, constituyen una forma de medir,
describir o clasificar productos o servicios.
Una de las formas más sencillas de entender la utilidad de los estándares es pensar
en lo que ocurre cuando ellos no existen o no se aplican normas.
Podemos definir a la norma como un documento ordenador de cierta actividad,
elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, que
conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de
la tecnología (para hacer posible su utilización), es de conocimiento público y que,
en razón de su conveniencia o necesidad de aplicación extensiva, puede estar
aprobada por un organismo acreditado al efecto. Estas mismas características de
consenso voluntario y difusión pública la diferencian de un reglamento técnico.
Resumiendo, entonces, la normalización entendida como proceso sistemático
apuntado a la obtención de un fin, requiere la existencia de normas o reglas que se
deben seguir o a las que se deben ajustar sus operaciones, y más concretamente,
para su utilización práctica y generalizada son especificaciones técnicas aprobadas
por una institución reconocida en actividades de normalización (elaboradora de
normas), para su aplicación repetida o continua, y cuya observancia no es
obligatoria. Por su objeto práctico, las normas se pueden agrupar en tres grupos
principales:
Normas sobre especificaciones técnicas de productos, procesos o servicios.
Normas sobre metodología de comprobación de dichas especificaciones.
Normas de terminología y definiciones.
Obviamente, al utilizarse como soporte y apoyatura para la demostración de la
calidad en cualquier actividad, las normas fundamentales son las de
especificaciones técnicas, aunque requerirán del complemento obligado de las de
los otros dos grupos.
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pág. 41 MORALES MONTILLA SANDY
2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES (NOM/MNX) E
INTERN